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ANALISIS, DESCRIPCION Y CLASIFICACIN DE PUESTOS

FUNDAMENTACIN
El anlisis, descripcin, clasificacin y valoracin de puestos, es una actividad relevante en el proceso
de la Gestin Humana, debido a que contribuye a establecer polticas salariales, a travs del anlisis
del puesto, clasificacin del mismo y por ltimo el valor del puesto en el mercado laboral.
Por otra parte involucra a los siguientes subsistemas de la Gestin Humana:
Captacin, Seleccin e Induccin, porque depende del perfil del puesto, su ubicacin salarial en el
mercado laboral y permite conocer ampliamente las competencias requeridas para el ptimo
desempeo del mismo.
Capacitacin y Desarrollo, porque permite detectar las necesidades de adiestramiento que requiere el
candidato para optar al puesto. Por otra parte, para las empresas es un requisito indispensable a
efecto de elaboracin y presentar el Plan Anual de Adiestramiento al INCE.
Evaluacin del Desempeo: Porque permite medir si el trabajador ejecuta sus funciones con los
estndares de desempeo establecidos en las descripciones de puestos.
Registro y Control: el anlisis, clasificacin y valorizacin de puestos, le permite a est rea ejecutar
los movimientos de personal (ascensos, promociones, transferencias, cambios de remuneraciones,
reclasificaciones entre otras) en virtud que da a conocer la clasificacin del puesto, remuneracin base
y las familias de los puestos (cargos).
Plan de Carrera: permite planificar en el tiempo los diferentes puestos que desempear el trabajador
durante su trayectoria en la organizacin, hasta el momento de la separacin del mismo con la
empresa.
Seguridad e Higiene Industrial: Porque la descripcin del puesto es un requisito al momento de
declarar un accidente laboral, ante las autoridades competentes. Tambin en las descripciones de
puestos se determinan las condiciones ambientales y de riesgos bajo las cuales se ejecutar el puesto.
ANLISIS DE PUESTOS
El anlisis de puesto es un procedimiento para determinar los deberes y la naturaleza de los puestos
como de las competencias que deben poseer las personas que van a ocuparlos.
El anlisis de puestos es el proceso sistemtico de reunir y analizar informacin sobre:
El contenido de un puesto (tareas a realizar);
Los requerimientos especficos;
El contexto en que las tareas son realizadas;
Qu tipo de persona deben contratarse para esa posicin.
Informacin necesaria para el anlisis de puestos
El anlisis de puesto se hace a partir de la informacin recolectada y se utiliza para darle consistencia
a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de bsquedas. La descripcin final
se obtiene despus de la realizacin del anlisis del puesto. La cual consiste en:
Actividades del puesto y comportamiento asociado.
Estndares de rendimiento.
Mquinas u otros elementos necesarios.
Condiciones laborales o contexto de la posicin.
Requerimientos de personalidad.
Las descripciones de puestos no hacen referencia a las personas que los ocupan. Como su nombre lo
indica, brindan informacin sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones
con otros puestos y todo lo relacionado con la posicin en s.
El anlisis de puestos permite que nos hagamos las siguientes preguntas:
Cules son los puestos en la organizacin?
Cmo se relacionan entre s?
De qu forma cada forma se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional?
Cul es el grado de adecuacin de una persona al puesto que ocupa?
Hasta qu punto empleados con competencias con un desarrollo superior son compensados por
hacer tareas de menor exigencia?
Cmo pueden ser reestructuradas las tareas para redisear o eliminar puestos?
Propsitos
Conocer la estructura real y actualizada de la organizacin.
Actividades y responsabilidades de los diferentes puestos.
Niveles de exigencias requeridos
Procedimientos de Anlisis de Puestos

1. Procedimientos Convencionales.
2. Procedimientos Estructurados; que, a su vez, se dividen en:
2.1. Orientados al Trabajador.
2.2. Orientados a la Actividad.
3. Anlisis de Tareas.
1.- Procedimientos Convencionales
Tambin denominados Procedimientos Cualitativos, ya que son los que tienen como finalidad elaborar
una Descripcin Cualitativa de los Puestos de Trabajo, permiten obtener informaciones sobre:

Los Objetivos del puesto de trabajo.


Las Funciones y Tareas que se llevan a cabo en el puesto.
Los Medios materiales y herramientas utilizadas.
Los Conocimientos exigidos por el puesto.
La Experiencia exigida por el puesto.
El nivel de Autonoma del ocupante del puesto.
El tipo de Normas que se reciben.
Las Decisiones que se toman en el puesto.
La Responsabilidad que conlleva el puesto.
Las consecuencias de los Errores cometidos.
Las Relaciones Humanas que obliga a mantener el puesto.
El Ambiente de trabajo.
Los Riesgos de accidente o enfermedad profesional.

En cada caso, ser preciso seleccionar cuidadosamente las informaciones que se van a necesitar y la
forma que se va a dar a las mismas.
Estos Procedimientos son tiles cuando el objetivo del Anlisis es preparar el Manual de Funciones de
la organizacin; elaborar los Perfiles de Competencias de los puestos; definir Exigencias o Necesidades
de Formacin; preparar Programas de Evaluacin del Rendimiento y del Potencial; intervenir en
aspectos relacionados con la Salud Laboral. En suma, son Procedimientos especialmente tiles para el
trabajo de los profesionales del rea de Recursos Humanos.
2.- Procedimientos Estructurados
Son procedimientos que, utilizando habitualmente cuestionarios de preguntas cerradas, tratan de
llegar a obtener una serie de datos cuantitativos sobre los puestos y, como consecuencia, facilitan la
elaboracin de Descripciones Cuantitativas de los mismos. Por ello, se les denomina, tambin,
Procedimientos Cuantitativos.
2.1.- Orientados Al Trabajador. Son los Procedimientos Estructurados que se centran en las conductas
que el trabajador debe llevar a cabo para realizar las actividades laborales incluidas en el puesto, as
como las exigencias que el mismo plantea a sus ocupantes.
Incluyen, por tanto, aspectos perceptivos, sensoriales, mentales, fsicos, motores, de relaciones
interpersonales, etc.
Estos cuestionarios, por ello, son muy genricos, de forma que pueden ser utilizados en puestos muy
diversos, ya que no hacen referencia a tareas especficas, pues su objetivo es facilitar las
comparaciones cuantitativas entre puestos, por muy diferentes que sean.
2.2.- Orientados A La Actividad. Son cuestionarios formados por tems cerrados que suelen ser
descripciones de las tareas o actividades que se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos o
resultados finales que se esperan obtener con el puesto.
Se suelen desarrollar para un rea profesional o profesin particular.
Un ejemplo de este tipo de Procedimientos es el Anlisis Funcional del Trabajo, que surge como un
intento de analizar y comprender el trabajo desde un punto de vista global, tratando de formalizar al
mximo el vocabulario, el procedimiento y la codificacin de los datos.
Se apoya en que el ocupante del puesto, para conseguir los objetivos del mismo deber llevar a cabo
una serie de funciones que le obligarn a relacionarse con otras personas, con herramientas u objetos
que deber manipular y con datos con los que deber trabajar.
3.- Los Anlisis De Tareas
Los Anlisis de Tareas son una serie de procedimientos analticos que tienen como objetivo describir el
trabajo que realizan las personas en trminos de las tareas que se llevan a cabo en el mismo.
Por tanto, el objetivo de un anlisis de tareas ser identificar y describir las mismas, que permitan
tomar decisiones sobre la necesidad de modificar algunas de las caractersticas del sistema.

Sin embargo, tambin se pueden emplear con buenos resultados en el rea de Recursos Humanos, al
permitir disear las lneas maestras de los programas de Seleccin y Formacin, estimar la plantilla
que se va a necesitar en un momento dado; etc.
Fases del Anlisis De Puestos
Aunque puedan surgir variaciones de un caso concreto a otro, existe un proceso general que,
habitualmente, es el que se sigue al hacer un Anlisis de Puestos. Dicho proceso generalmente,
dividido en fases, es el que sigue:
1. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DEL ANLISIS. En realidad, en estafase, lo que se tiene que definir
de forma operativa son las aplicaciones que se va a dar a la informacin recogida con el Anlisis de
Puestos, que siempre tendr un mismo objetivo: obtener toda la informacin relevante a los puestos
de trabajo existentes en la organizacin.
Esta fase, muchas veces olvidada porque todos los Anlisis de Puestos son iguales, es fundamental,
sin embargo, para el xito final del proyecto. As, las aplicaciones que se vayan a dar a las
informaciones recogidas determinarn:
a. El tipo y forma de las informaciones que se necesitan. As, es distinto llevar a cabo un Anlisis para
elaborar el Manual de Funciones de la organizacin que, por ejemplo, para redisear los puestos de
trabajo.
b. El mtodo ms adecuado para recoger las informaciones que se necesitan.
2. PREPARACIN DE LOS MATERIALES NECESARIOS. En funcin de los objetivos del Anlisis, se debern
determinar:
a. El formato que tendr el Anlisis (contenido de la entrevista o del cuestionario, por ejemplo).
b. Las instrucciones que se debern impartir a los analistas y/o a los sujetos.
c. El formato que se dar a los resultados y que deber ser coherente con el que se haya dado al
Anlisis.
d. Las informaciones que se necesitarn.
3. SELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS ANALISTAS. En general, la Formacin que se dar a los
analistas se incluir en dos grandes apartados:
a. Formacin sobre la organizacin en la que se va a trabajar. Es preciso que los analistas conozcan la
organizacin en que van a realizar su trabajo, las caractersticas de la misma, su cultura, el sector en
el que se incluye, etc.
b. Formacin tcnica que, por su parte, ser de dos tipos:
Formacin en Anlisis de Puestos. Se introduce a los futuros analistas en el tema del Anlisis de
Puestos y en los objetivos concretos del que se va a llevar a cabo.
Formacin en el mtodo que se va a utilizar. Una vez que los analistas conocen
la organizacin y el Anlisis de Puestos, es preciso formarlos en el mtodo concreto que se va a utilizar
en el que se est preparando.
4. INFORMAR SOBRE EL PROGRAMA. Antes de iniciar la recogida de datos es necesario informar, de la
realizacin del Anlisis de Puestos y de sus objetivos, a toda la organizacin:
a. Los directivos y mandos intermedios que facilitarn el acceso a los trabajadores que dependen de
ellos y que debern participar en el anlisis como sujetos.
b. Al Comit de Empresa, que no slo debe ser informado, sino que es conveniente que participe en el
Proyecto, con el fin de conseguir la plena colaboracin de todos los trabajadores.
c. A todos los empleados, ya que el Anlisis de Puestos no tiene nada que ocultar.
En suma, la informacin debe ser tal que nadie se debera sorprender cuando los responsables del
Anlisis contacten con l para solicitar su colaboracin en el mismo.
5. RECOGIDA DE DATOS. En este apartado, es preciso atender a varios aspectos:
a. Muestra. Como hemos dicho anteriormente, con el Anlisis de Puestos se recogen las informaciones
referidas a los distintos empleos, utilizando diferentes tcnicas (entrevistas, cuestionarios, dinmica de
grupo, etc.) y trabajando, bien con todos los trabajadores existentes en la organizacin, bien con una
muestra de los mismos representativa de los puestos que existen en la empresa. En este ltimo caso,
se debe estratificar la poblacin y elegir una muestra proporcional a la composicin de cada estrato.
Para las explicaciones posteriores, vamos a suponer
que, en la empresa en la que llevamos a cabo el Anlisis, no se ha realizado previamente ningn otro.

6. ANLISIS DE DATOS. Por lo general, no es preciso llevar a cabo anlisis estadsticos, siendo lo ms
habitual los de tipo cualitativo que dan como resultado las Descripciones de los Puestos Tipo.
7. ELABORACIN DEL INFORME FINAL. El informe final de un Anlisis de Puestos suele constar de los
siguientes apartados:
a. Introduccin, donde se explican las razones que han motivado el Anlisis y
los objetivos del mismo.
b. Procedimiento de Trabajo, se explica la metodologa que se ha utilizado, tanto la muestra elegida y
la forma en que se ha seleccionado, como el mtodo de recogida de datos que se ha utilizado y, en
general, todo el proceso que se ha seguido en el Anlisis.
c. Resultados, si se ha llevado algn anlisis de tipo cuantitativo, los resultados se presentarn en
grficos y tablas; si no ha existido anlisis cuantitativo, en este apartado se incluyen el Manual de
Funciones y/o el Catlogo de Puestos, que se explican a continuacin.
d. Conclusiones, las que se deriven de los anlisis estadsticos (cuando los haya). En el caso de anlisis
cualitativos este apartado no suele ser necesario, ya que los resultados suelen coincidir con las
conclusiones, salvo que se est trabajando en temas tales como rediseo de puestos o de la estructura
organizacional de la empresa, casos en los que se incluirn los problemas detectados y las soluciones
que se deberan introducir para solucionarlos.
e. Anexos. Se incluyen los modelos de entrevistas, cuestionarios y cualquier otro material que se haya
utilizado. Cuando se han llevado a cabo anlisis cuantitativos de los datos, se incluyen, en los anexos,
aquellas tablas y grficas que aportan informaciones complementarias a los resultados presentados.
Se consideran cuatro factores dentro del Anlisis de Puestos:
1.
2.
3.
4.

Descripcin de los Puestos.


Especificacin del Puesto.
Clasificacin de los Puestos.
Valuacin de Puestos

1.- DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS:


Se analiza el contenido del puesto de manera impersonal y se relaciona con el ttulo del puesto, el
objetivo del mismo y se identifican las actividades que comprende el puesto; por lo que se procede de
la siguiente manera:
Se analiza cual es el puesto de trabajo a actualizar, considerndose que este consiste en un conjunto
de funciones y tareas con posicin definida dentro de una estructura organizacional, desempeadas
por una persona, por lo que percibe una remuneracin.
Se analiza cual es el objetivo del puesto, es decir, cul es el propsito del mismo.
Se identifican las actividades que corresponden realizar a cada puesto de trabajo. Dichas actividades
se deben considerar en base a su periodicidad por que existen tareas diarias (que se realizan todos los
das), tareas peridicas (tienen un tiempo establecido para realizarlas), tareas ocasionales (tareas
eventuales que se presentan de vez en cuando.)

Diseo de Puestos
Es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos
para satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos
personales del ocupante. En el fondo, el diseo de los cargos representa el modo como los
administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones. El diseo de cargos define el grao de responsabilidad o de libertad del ocupante.
Esquema de la Descripcin de Puesto
Se parte del levantamiento o recoleccin de la informacin que luego ser analizada, luego se
confirma el relevamiento y finalmente se realiza la descripcin del puesto.
El anlisis del puesto previo a la descripcin, implica un procedimiento sistemtico para reunir
informacin sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos especficos,
y que tipo de personas se requieren para desempearlo.
Para una correcta descripcin de puestos es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos

a relevar, es decir aquellos sobres los cuales se deber recolectar informacin para su posterior
descripcin:
Segn el nivel jerrquico: alta direccin, gerencias de reas, jefaturas intermedias y dems puestos
iniciales
Por la formacin requerida: alta informacin o muy especializada o puestos operativos para los que es
necesaria.
Por los resultadosde la gestin a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la organizacin.
Por los recursos humanos que maneja.
Igualmente es importante definir, antes de la recoleccin de informacin - y luego confirmarla durante
el proceso de recoleccin- la relacin entre puestos: puestos paralelos y puestos subordinados.
Cmo darse cuenta que una organizacin necesita mejorar la descripcin de puesto?
Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistentes.
Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos.
Conflictos frecuentes por no saber exactamente quin hace cada tarea.
Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus trabajos.
Inadecuado o podre entrenamiento con la consecuencia de la poca produccin y baja calidad.
Demora en la prestacin de servicios o entregas de productos.
Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos.
Posibilita comparar puestos y clasificarlos.
Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo con la ayuda de la descripcin de
puesto.
Define rendimiento estndar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
Es vital en los planes de sucesin.
Muchas organizaciones definen sus puestos de trabajo por primera vez a raz de un proceso de
certificacin en normas de calidad (por ejemplo, las ISO). Al mismo tiempo, la fuerte preocupacin por
obtener la certificacin y pasar la auditoria ha desvirtuado el uso y la importancia de la descripcin
del puesto en s y su relacin estrecha y profunda en los otros subsistemas de recursos humanos.
Cmo redactar las descripciones de puestos?
Identificacin del puesto: incluye el nombre, cdigo de identificacin interna, rea, departamento o
gerencia a la cual pertenece, ciudad o regin cuando se pertinente.
Resumen del puesto: como su nombre lo indica debe ser breve; slo se detallan las actividades
principales.
Relaciones: muestra las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organizacin.
Responsabilidades y deberes: se debe presentar una lista detallada de los aspectos de la funcin. A
pesar de que se recomienda ser preciso y breve, no debe omitirse ninguna responsabilidad del puesto,
aunque se trate de una tarea que deba realizarse una vez ao.
Autoridad: se debe definir los lmites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones en la toma
de decisiones, la supervisin directa de otras personas y el manejo de dinero o lmites de aprobacin
de gastos.
Criterios de desempeo: significa, en general qu se espera del empleado. Que cumpla con todo lo
especificado en la descripcin del puesto y cada una de sus responsabilidades y deberes.
Condiciones de trabajo y ambiente: se refiere a situaciones donde la posicin se vea expuesta a
ruidos o cualquier situacin no favorable para el trabajador.
Mtodos de descripcin y anlisis de puestos.
Observacin directa: en los casos ms simples, el entrevistador observa las tareas y completa el
formulario a partir de lo ve, sin la participacin directa del empleado.
La entrevista: al ocupante del puesto, es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos
segn el caso:
- Entrevistas individuales con cada empleado.
- Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan el mismo puesto.
- Entrevistas con uno o ms supervisores segn corresponda.
Cuestionario: a travs de ellos los empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su
empleo.

Mixta: administracin conjunta de por lo menos dos de estas variantes.


2.- ESPESCIFICACIN DE LOS PUESTOS
Se estudia y determina las competencias que deben poseer los ocupantes para cada puesto de
trabajo, adems se deben especificar las responsabilidades que tiene cada uno de los puestos de
trabajo y la Supervisin de cada uno de los puestos por lo que se debe analizar todos estos aspectos
de la siguiente manera:
Responsabilidades
Obligacin que tiene un funcionario de responder por algo, en su puesto de trabajo.
Competencias
Educacin:
Esta competencia est relacionada con el nivel de educacin que debe tener el puesto de trabajo en
una institucin formal ya sea esta Escuela, Colegio, o Universidad, y se considerar de la siguiente
manera:
o Preferido
o Requerido
Preferido significa que el nivel de educacin no sea tan necesario en el desempeo de las funciones
del puesto, mientras que el trmino Requerido exige para el desempeo del cargo que se posea ese
nivel de educacin, por ejemplo en el caso de un Ingeniero Civil es requerido el Ttulo Universitario en
la misma especialidad, pero es preferido una Maestra en Diseos Estructurales.
Formacin
Esta competencia tiene que ver con el entrenamiento tcnico o cursos adicionales en los que se
adquieren conocimientos especficos para el desempeo del trabajo, se diferencia de la educacin en
que se la realizan en institutos, academias, empresas; y la constancia son los certificados de asistencia
a esos cursos. Se considera lo siguiente:
Preferido
Requerido
Los trminos Preferido y Requerido tienen el mismo sentido de interpretacin
que en la competencia de Educacin.
Destrezas y Habilidades
Esta Competencia es evaluada a travs de dos consideraciones tales como:
Con la maquinaria, equipo y herramienta que se utiliza en cada puesto de trabajo.
Para realizar el trabajo correspondiente en cada puesto de trabajo.
Con la Maquinaria, Equipo y Herramienta. Equipo con procedimientos bsicos de operacin (Ejm.
computador mquina de escribir, telfono, terminal, etc.) .Se debe identificar qu tipo de Equipo se
utiliza en cada puesto de trabajo determinar si la habilidad y destreza requerida es a un nivel bsico o
avanzado.
Realizar el trabajo correspondiente en cada puesto de trabajo.
Se analiza si es que el puesto requiere de alguna de estas habilidades y destrezas:
Contestar el telfono cortsmente
Operar maquinaria
Liderazgo
Trabajo a presin
Administracin de proyectos
Programar Computadoras
Disear o crear proyectos
Bsqueda de informacin
Conducir investigaciones o estudios
Facilidad de comunicacin social
Trabajo en equipo
Solucin de problemas
Capacidad de cumplir disposiciones
Corts y amable
Experiencia:
Esta competencia quiere decir que se debe analizar los aos de experiencia que posee una persona
desempendose en similar cargo anteriormente y se consideran los siguientes niveles:

No se requiere experiencia previa.


Menos de 1 ao de experiencia
Al menos 1 ao de experiencia
Al menos 3 aos de experiencia
Al menos 5 aos de experiencia
Al menos 7 aos de experiencia
3.- CLASIFICACIN DEPUESTOS
Es el conjunto de procesos articulados y concatenados que la gerencia de recursos humanos,
desarrolla con el propsito de ordenar los puestos en atencin a su importancia organizativa, posicin
que ocupan, funciones y responsabilidades que le corresponden.
Clasificar es integrar puestos de valoracin similar (independiente de su denominacin) en grupos
ocupacionales, para darles un tratamiento igual para el ingreso y desarrollo de la carrera.
Formas de Clasificacin de Puestos
Por Jerarqua
Nivel: clasificacin o posicin que se le asigna a un puesto en funcin de su importancia relativa en la
organizacin.
Servicio: es el tramo de contenido organizativo homogneo que agrupa puestos por la importancia de
la funcin que desarrollan. Por tipo de servicios los puestos se clasifican en:
Directivo: sus funciones principales son dirigir, planificar y organizar el trabajo, mediante la definicin
o participacin en el diseo de las polticas generales de la organizacin ,
Ejecutivo: sus funciones son administrativas, especializadas, complejas y/o de supervisin directa que
contribuyen a la consecucin de objetivos y metas de la organizacin .
Operativos: sus funciones son tcnicas especializadas, complejas y/o de supervisin directa que
contribuyen a la consecucin de objetivos y metas de la organizacin .
Por su Naturaleza:
Clase:
Propios: son aquellos puestos que desarrollan funciones de naturaleza fundamentalmente tcnica o
especializada cuyo mbito de accin generalmente esta referido en funcin de la misin institucional.
Comunes: son aquellos puestos que desarrollan funciones de apoyo orientados a prestar asistencia,
medios y servicios a las reas sustantivas de las instituciones, y que por su contenido organizativo
genrico, son iguales en todas las instituciones.
Familia Funcional:
Es la agrupacin de puestos con contenidos organizativos homogneos y niveles de responsabilidad
diferentes, en atencin a la especialidad y al tipo de servicio que prestan dentro de la institucin.
Puestos Tipo:
Es la agrupacin depuestos especficos u ocupaciones profesionales con funciones de naturaleza
similares y elementos de contenido organizativo homogneo, que permiten identificar distintas
responsabilidades dentro de un mismo contenido.
Importancia de la Clasificacin de Puestos
La importancia de la clasificacin es que se trata de una herramienta. Esta herramienta debe aplicarse
de acuerdo a las necesidades de cada organizacin.
Sin la clasificacin no se puede avanzar ni siquiera arrancar.
La clasificacin permitir dar el enfoque de la capacitacin por la va de la gestin gerencial que es
general y la de especialidad.
Otra funcin de la clasificacin es organizar y va en paralelo entre lo que es detectar la funcin y
organizar el servicio. Esto es en el marco de hacer un diagnstico y un pronstico.
4.- VALUACIN DE PUESTOS:
Mtodos para la Valuacin de Puestos
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada
puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de
puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponda a cada uno. Los sistemas ms
comunes para evaluar los puestos son la jerarquizacin, la graduacin, la comparacin de factores y el

sistema de puntuacin.
Jerarquizacin de puestos:
Es el mtodo ms sencillo y menos preciso para realizar una evaluacin de puestos. En l, los
especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. A continuacin, cada puesto
se integra en una escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los
otros. stas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren
el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada
funcin. Cuando se emplea esta tcnica resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos
pocos relevantes, al tiempo que se ignoran aspectos vitales. Lo que es an ms grave, estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos.
Las escalas de compensacin que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los
puestos ms importantes sean mejor pagados, pero por su falta de precisin, los niveles de pago
resultantes pueden ser sumamente distorsionados.
Graduacin de puestos:
Consiste en asignar a cada puesto un grado, que va desde el trabajo sencillo y muy repetitivo al
trabajo complejo y variado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin del puesto determina
la graduacin o clasificacin. Como en el mtodo anterior, ste garantiza que los empleados
importantes reciban una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a
distorsiones significativas en los niveles de compensacin.
Comparacin de factores:
Requiere que el comit de evaluacin del puesto compare y evale los componentes esenciales de
cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin;
por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, fsico, etc. Cada uno de estos
factores se compara uno a uno respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que
el comit determine la importancia relativa de cada puesto. El mtodo de comparacin por factores se
basa en los siguientes pasos:
1. Determinacin de los factores esenciales.
2. Determinacin de los puestos importantes.
3. Asignacin de salarios a puestos esenciales.
4. Ubicacin de puestos esenciales en una grfica de comparacin de factores.
5. Evaluacin de otros puestos.
Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento especfico en
una empresa y a continuacin se procede a determinar los niveles de percepcin de todos los puestos
anlogos a niveles semejantes en toda la organizacin.
Sistema de puntuacin:
Es el mtodo ms empleado. En vez de utilizar niveles salariales, como el mtodo de comparacin de
factores, usan puntuaciones especializadas. Aunque resulta ms difcil disear este sistema, sus
resultados son ms precisos que los del mtodo de comparacin de factores porque permiten manejar
con mayor detalle los factores esenciales. Este sistema consta de seis pasos:
1. Determinacin de factores esenciales.
2. Determinacin del nivel de los factores esenciales.
3. Adjudicacin de puntos a los subfactores.
4. Adjudicacin de puntuaciones a los niveles.
5. Realizacin del manual de puntuacin.
6. Aplicacin del sistema de puntuacin.Con toda la informacin anterior, se elabora el Manual de Clasificacin de Puestos. El Manual de
Clasificacin de Puestos acompaar un organigrama en el que se podr ubicar claramente a cada
puesto, dentro de su respectivo proceso, de tal manera que en el mismo se pueda observar la
incidencia de cada puesto.
CONCEPTOS VARIOS
Concepto de Cargo
Las personas trabajan en las organizaciones desempeando determinado cargo. En general, cuando se
pretende saber que funcin cumple una persona en la organizacin, se pregunta cual es el cargo que
desempea; as, se sabe que hace en la organizacin y cual es su importancia y el nivel jerrquico que

ocupa. Para la organizacin, el cargo es la base de la aplicacin de las personas en las tareas
organizacionales; para la persona, el cargo constituye una de las mayores fuentes de expectativas y
de motivacin en la organizacin. Cuando las personas ingresan en la organizacin, y durante su
trayectoria profesional, siempre ocupan algn cargo.
El cargo es descripcin de todas las actividades desempeadas por una persona (el ocupante),
englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin formal en el organigrama de la
empresa.
Desde otra perspectiva, el cargo es una unidad de la organizacin y consta de un conjunto de deberes
y responsabilidades que lo separany distinguen de los dems cargos. A travs de los cargos, la
empresa asigna y utiliza los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales, ayudada por
determinadas estrategias. As mismo, los cargos permiten a las personas ejecutar tareas en la
organizacin para conseguir determinados objetivos individuales.
Concepto de Puesto
Es la agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o
significativas, y lo bastante parecidos para justificar la inclusin en un nico anlisis.
Es el conjunto de funciones, responsabilidades y actividades primarias que constituyen el elemento
bsico de La divisin del trabajo
Podramos definir este como el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que
forman una unidad de trabajo especifica y personal.
Conjunto de operaciones.
"Todo trabajador hace algo" concreto y definido, sea en forma continua sea peridica o eventualmente.
Estas operaciones constituyen por su materialidad el elemento ms visible y apreciable del puesto.
Cualidades, responsabilidades y condiciones.
Para que estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes fsicas as
como habilidades y conocimientos.
Unidad especifica de trabajo.
Como las operaciones y requisitos de un puesto estn ligados con vista en la eficiencia de la produccin y
las posibilidades de la actuacin humana normal, cada uno de ellos forma una unidad especifica.
Concepto de tarea es un conjunto de actividades manuales y/o intelectuales, relacionadas entre s y
dirigidas hacia una meta, que tienen un comienzo y un final claramente identificables y que incluyen
las interacciones de las personas con los equipos utilizados, con otras personas y/o con medios de
todo tipo.
Diferencia entre tarea y puesto.
Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.
Puesto: posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una posicin formal dentro
del organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y
competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que en
definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la
eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripcin
y anlisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas
propias de este sector de la organizacin.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin de puesto y
anlisis de puestos. La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de
trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del
puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y
que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la enumeracin detallada de
las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo
hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los
objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que
se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas
actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un
lugar formal en el organigrama".

Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir desviaciones
individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y cuando el supervisor se percata
de problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones que
corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada
cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus
visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al
informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles
medidas correctivas en la lnea de productos.
La descripcin de puestos se divide en:

Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades
que debe realizar el trabajador.
La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

Claridad: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de evitar confusiones.

Sencillez: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo
que se hace en se puesto.

Concisin: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.

Precisin: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones

Viveza: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est leyendo.


En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia
los aspectos intrnsecos de los cargos.
Anlisis de Cargos
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el
cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la
base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.
Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce, analiza y
desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y
caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de
salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en
industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de
los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos
ocupacionales; desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar
de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza
datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de
los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y
tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los
trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada.
El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los
factores de valuacin.
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos: intelectuales,
fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro reas est
dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de
requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten
analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin,
construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de
los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones
considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones segn se
trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis
que se podran incluir son:

Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes


tpicas que recibir.

Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".

Normas sobre desempeo y carga de trabajo.

Relaciones; interfaces del cargo.

Supervisin; relaciones de dependencia.

Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.

Condiciones de trabajo; peligros.


Promocin y oportunidades de carrera.
Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La observacin directa del
trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista
directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos
brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta
manera ms confiable el estudio.
Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.

Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del anlisis


(ni anteriores, ni futuras).

Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminacin
con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan.

Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles evitando que
el empleado infle o menosprecie sus responsabilidades.
En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una
entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en
estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite seguir un orden y que
evite que olvidemos algn punto importante, por lo tanto, se sugiere:

Explicar el propsito de la entrevista. No de ni ms ni menos informacin de la que se necesita


dar para que se entienda el objeto de la misma.

Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.

Iniciar con preguntas directas y concretas.

Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra, uso del eco,
uso de la interpretacin).

Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al entrevistado.

Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclararlas con
preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos.

Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronsticos sobre el


eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar cules sern los siguientes pasos.
No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del anlisis que al momento de
terminar la entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos das despus pueden
significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en documentos
indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del puesto (si el anlisis
incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propsito o
responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades y cul es la
finalidad de las mismas.
En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o actividades
en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace, cmo se hace y para qu se hace.
Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen, indicando de la manera
ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin, siguiendo el
orden en que se valuar el puesto. Cabe mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los
resultados, en una organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en
su mantenimiento.
En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen
necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente.
En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del Sistema de
Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:

Sueldos bajos en comparacin con el mercado.

Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.

Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.

Cambios en algunas actividades del puesto.

Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.


En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna ayuda pues slo es
til para determinar la importancia relativa de los puestos.

As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar cuando cambie
su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan uno o ms
factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema de
anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a
todo el personal de una empresa puede ser un error gravsimo.
Los pasos para realizar el anlisis del puesto son:

Aprobacin de la Gerencia. Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y


esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.

Objetivos. Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto.

Informacin a los trabajadores. Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren


mejor con sta. Los trabajadores deben de conocer en qu consiste este anlisis.
Actividades para realizar correctamente el anlisis de cargos
Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se indican:
Tener encabezado: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se pone el nmero o
clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea pertenece y donde
se encuentra ese puesto dentro de la organizacin. Debe de tener jerarqua, jefe y subordinado del
puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del
anlisis.
Descripcin del puesto: Preferentemente debe realizarse a travs de una entrevista y es
importante saber llevarla para obtener los mejores resultados. La redaccin del anlisis de puestos
debe tratar de dejar la descripcin en un sentido lgico, que todo mundo entienda lo que es cada
puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de
cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes:
Para la empresa:
o Lagunas o problemas que puede tener la organizacin.
o Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
o Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las obligaciones y responsabilidades
de cada uno de los puestos.
Para los supervisores:
o Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.
o Evita interferencia en el mando.
o La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.
Para el trabajador:
o Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.
o Impide que invada las actividades de otro trabajador.
o Seala las fallas o aciertos del trabajador.
Para el departamento de talento humano.
o Facilita la conduccin de entrevistas.
o Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe
de realizar y lo que ste realiza.
o Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Informacin Bsica del Anlisis y Descripcin de Cargos para la Administracin de Salarios
Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor relativo de ste es uno
de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en
trminos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, as como en las condiciones y riesgos que se
realiza el trabajo.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el
nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems puestos, para ello es prerrequisito conocerlo
en profundidad lo cual implica hacer un anlisis y descripcin de puestos. Por lo tanto para una
efectiva administracin de las remuneraciones se debe utilizar el instrumento ms importante como lo
es El Anlisis y Descripcin de Cargos.
En una organizacin debe reinar la equidad y, el anlisis de descripcin de puestos de trabajo ha
constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de Administracin de Recursos
Humanos; adems que permite dar salario justo al trabajo ejecutado, o sea, a trabajo igual, salario
igual. Dicha descripcin se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir
reclamaciones salariales de los trabajadores.
Dicho sistema brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los
empleados

El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la herramienta para
poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que
realiza un puesto.
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr
una organizacin.
La planeacin estratgica antecede a la planeacin de recursos humanos, y es el proceso por el cual la
alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La
planeacin de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales desafos para
implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera ms precisa
con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de las estrategias
corporativas. La planeacin de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente
con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un perodo especfico de tiempo. Esta permite
al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento
adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.
Al determinar el nmero y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal
puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. (Werther, William B.
Jr., 2000). Determina las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar
a cabo los planes integrales de la organizacin. "La planeacin de recursos humanos se describe mejor
como un procedimiento sistemtico que forma una secuencia planeada de eventos o una serie de
pasos cronolgicos".
Como anteriormente se expuso, la planeacin de recursos humanos es una tcnica para determinar en
forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de
personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las
organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo
se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del
personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha
difundido entre las empresas grandes.
La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin de
recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Si a este ltimo no le agrada
la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse fcilmente.
La planeacin de recursos humanos tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin
en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes.
La planeacin de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados
para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un
proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo
debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.
La planeacin de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que
una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores
resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin de
recursos humanos y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no
hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es".
Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el nmero de personas
que se necesitarn y/o tendrn en la empresa dentro de uno, dos o tres aos, etc., y tomar las
medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias
incontroladas e imprevistas.
Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se
manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas cualidades en las personas que los han

de ocupar y, por otra parte, se toma tambin en consideracin la capacidad de las personas porque,
cuanto ms se acierte en encontrar la persona que ms se adapte a las exigencias del puesto de
trabajo, ms satisfaccin encontrar en el trabajo y mejor se realizar en su actividad.
OBJETIVOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Los objetivos que persigue la planeacin de recursos humanos son los siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.

Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de
recuperar al mximo la inversin en recursos humanos.

Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa


subrayando el futuro en vez del presente.

Prever la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el


futuro.

Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades


requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.

Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos.

Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea organizada
y conducida con base en una realidad entendida.

Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones
en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.


PROPSITOS:

Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, l fin de alcanzar las metas de la organizacin.

Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.


*Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los
discapacitados.

Organizar los programas de capacitacin de empleados.


VENTAJAS:

Mejorar la utilizacin de recursos humanos

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales
de la organizacin

Economizar en las contrataciones

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de


productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado.

Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en
efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus
operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos.
Formas de solicitud de empleo
Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran

inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva.


Datos personales
El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El reclutador debe mantener
la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto.
Preparacin acadmica
La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un
reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el
puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de
ciertas funciones.
Antecedentes Laborales
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una
ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos
sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
Referencias
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una
leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada
har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo
mximo es el perodo de prueba.
RECLUTAMIENTO SELECCIN Y EMPLEO
RECLUTAMIENTO: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. Se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene
as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de
seleccin se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica
sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. El reclutamiento
tambin debe suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de
la organizacin. Consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin intervencin en las
fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas para conseguir los
objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas
que la organizacin requiere, lo que el mercado de RRHH puede ofrecerle y tcnicas de reclutamiento
por aplicar.
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO:
Es un proceso que vara segn la organizacin. Dado que el reclutamiento es una funcin de staff, sus
actos dependen de una decisin de la lnea, que se oficializa mediante una especie de orden de
servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO:
El mercado de RRHH esta conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados
(trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o
disponibles pueden ser reales (los que estn buscando empleado o pretenden cambiar el que tienen) o
potenciales (los que no estn interesados en buscar empleos).

Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.


Reclutamiento Interno.

Se produce cuando se presenta una determinada vacante en la empresa, la cual intenta llenarla
mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o
transferidos como ascenso.
El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal

Ascensos de personal

Transferencias con ascensos de personal

Programas de desarrollo de personal

Planes de profesionalizacin de personal (carrera).


Ventajas del Reclutamiento Interno:
Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios, de prensa u honorarios de


empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de
integracin del nuevo empleado, etc.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.

Presenta mayor ndices de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le


evala durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita perodo
experimental, integracin ni induccin en la organizacin.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues estos vislumbran la
posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas para quienes
presentan las condiciones para un futuro ascenso.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlo.
Desventajas de Reclutamiento Interno.
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender y motivacin
suficiente para llegar ah. Si la organizacin no ofrece oportunidades de crecimiento en los
momentos adecuados corre el riesgo de frustrar a sus empleados.

Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la


organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no muestran
condiciones o no logran esas oportunidades.

Para premiar el desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado muestra


alguna competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo
en que el empleado, por ser incompetente, se estancar.

Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse


cuando los candidatos internos igualan en condiciones a los candidatos externos.
Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin, e incide sobre
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar
una o ms tcnicas de reclutamiento. Las principales son:

Consulta de los archivos de candidato: candidatos que se presentan de manera


espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores, han de tener un currculo
o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. Lo
fundamental es que la empresa siempre tengan puertas abiertas para recibir candidatos,
aunque no tenga vacantes. Adems, la organizacin debe estipular la llegada espontnea de
los candidatos, recibirlos y si es posible mantener contactos eventuales con ellos, para no
perder el inters. Este es el sistema de reclutamiento de menor costo, y que cuando funciona,
no requiere de demasiado tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo, alto


rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a
presentar candidatos esta utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de menor cobertura.
Esta presentacin de candidatos refuerza la organizacin informal y crea condiciones de
colaboracin con la organizacin formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: Es de bajo costo, aunque su rendimiento


y rapidez de resultados depende de otros factores. A menudo es utilizado para cargos de
niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y organizaciones gremiales: Sirve mas como estrategia de


apoyo que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros


de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa:
Este sistema sirve como publicidad institucional para intensificar la presentacin de
candidatos.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas: Destinadas a promover la empresa


y crear una actitud describiendo la organizacin y las oportunidades de trabajo que ofrece.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado en trminos de


cooperacin mutua.

Viajes de reclutamiento a otras localidades: Cuando el mercado local de RRHH est


bastante explorado.

Anuncios en radios y revistas: Es una de las tcnicas mas eficaces para atraer candidatos.

Agencias de reclutamiento.

La mayor parte de las veces estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto,


considerando los factores de costo y tiempo.
Ventajas del Reclutamiento externo:
Las principales que pueden derivarse de este reclutamiento son:

Trae nuevas experiencias a la organizacin, actualizando a la organizacin como sistema con


respecto al ambiente externo.

Renueva y enriquece los RRHH de la organizacin, sobre todo cuando la poltica de recibir
personal que tenga idoneidad igual o mayor a la gente existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras


empresas o por los propios candidatos.

Desventajas de Reclutamiento Externo:


El reclutamiento interno representa externo presenta algunas desventajas:

Tarda ms que el reclutamiento interno. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, mayor es
ese perodo.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en gastos de prensa, honorarios de
agencias, gastos operacionales, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y la empresa no esta en condiciones de verificar con exactitud sus origines y
trayectorias profesionales.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa puede
frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su rgimen interno de
salarios.

SELECCIN DEL PERSONAL


El Objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para
satisfacer las necesidades de la empresa. Se define como la escogencia del individuo adecuado para el
cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
1. Adecuacin del hombre al cargo
2. Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la
seleccin no sera necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas
como psicolgicas, que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera
diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de
ella, una vez aprendida.
Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da
inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una
sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin.
La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con
frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta
adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una
seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial
o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir
el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la
organizacin.
Seleccin interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa
determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y
es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser
desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas
al objetivo de llenar una vacante.
Razn de seleccin:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de
baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de
seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y

el nmero total desolicitantes.


Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir
que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.
El aspecto tico:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el
intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino
tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a
una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de
personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.
Desafos de la organizacin:
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus
objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso.
Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la
circunstancia especfica en que se desempea.
Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que
contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Los cimientos de la gestin total de calidad se construyen con una administracin de personal
avanzada, que promueva la creacin de condiciones laborales que apunten hacia el mejoramiento
continuo de motivacin y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la calidad humana de la
empresa.
La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma empresa,
mediante la modernizacin de la gestin humana. La reconversin de las organizaciones no puede
darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado en administracin y produccin, sino
adquiriendo tambin nuevas formas de considerar al ser humano.
La administracin debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para conseguir los
objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos bsicos:

Logro de objetivos

Por medio de personas

Utilizando tecnologa

En una organizacin
La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coordinar los recursos
organizacionales unas veces cooperativos, otras veces conflictivos, tales como personas, materiales,
dinero, tiempo, espacio, etc.
Qu debemos considerar dentro del Sistema de Administracin de Recursos Humanos?
Por la naturaleza compleja y amplia de la administracin de Recursos Humanos, que tiene como
propsito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participacin del personal en el xito empresarial,
se requiere considerar por los menos los siguientes elementos:
1. Reclutamiento de personal
2. Seleccin de personal
3. Descripcin y anlisis de puestos
4. Evaluacin del desempeo de personal
5. Sistemas de compensacin
6. Plan de Beneficio Social
7. Higiene y Seguridad en el Trabajo
8. Capacitacin y Desarrollo de personal
EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL
El Potencial Individual es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar
satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los
conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de
trabajo est determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de

trabajo.
El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un individuo en un
puesto dado.
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas, es un
hecho dado para toda persona en el momento presente.
Un individuo cuyo potencial actual est por debajo de la complejidad de su puesto no podr ejercerlo
satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A
la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tender a buscar otras oportunidades en
las que pueda aplicar su capacidad a pleno.
EL PLANEAMIENTO DE LA DOTACION ACTUAL Y FUTURA
Dotacin de Personal:
El proceso de dotacin de personal ha cambiado mucho en los ltimos diez a quince aos. En lugar de
limitarse a la bsqueda de candidatos para llenar una vacante o posicin, los departamentos de
Recursos Humanos estn ahora en la tarea de usar buenas prcticas para la dotacin de personal para
mantener la empresa competitiva y en funcionamiento arriba. Las cifras de personal, tambin hacen
referencia a las cifras en materia de recursos humanos como la medicin de recursos humanos,
cualitativos y cuantitativos son medidas que ayudan a los departamentos de recursos humanos para
determinar la eficacia global y el progreso de su departamento de la entidad en su conjunto.
Cuando la funcin Recursos Humanos tiene un sentido proactivo en la organizacin, una de sus
principales funciones es prever la adecuada cobertura de todos los puestos de la estructura, tanto en
el presente como en el futuro. Este es un aspecto estratgico crucial de la funcin.
Esta planificacin requiere dos insumos de informacin:
1. La estructura de puestos presente y prevista para el futuro. Refleja las expansiones,
reducciones, cambios de mercados o de polticas comerciales, cambios de productos, etc.
2.

La reserva de talento existente en la organizacin. Comprende el potencial de los miembros de


la dotacin actual, su proyeccin futura y los perfiles de formacin profesional.
Esta accin est fuertemente imbricada con la planificacin de carreras. Cubrir un puesto en el futuro
significa tomar acciones de desarrollo hoy para que los candidatos estn en condiciones de ocupar los
puestos adecuados en el futuro.
El anlisis de la dotacin actual a la luz de las necesidades previstas, adems de dar bases a la
planificacin de carreras, permite anticipar las necesidades de reclutamiento y de seleccin externos.
El sistema de planificacin de la dotacin futura debe ser capaz de producir en todo momento
informacin completa y actualizada para la toma de decisiones estratgicas de recursos humanos los
responsables ejecutivos de la organizacin.
EL PLANEAMIENTO DE CARRERAS
La planificacin de carreras responde tanto a necesidades de la organizacin como de las personas
que la integran.
Desde el punto de vista de la organizacin, tiene la funcin de asegurar la adecuada cobertura de
puestos a partir del tercer nivel orgnico desde la base en el futuro previsible. Es frecuente trabajar
con previsiones de 10 o hasta 15 aos.
Desde el punto de vista de las personas, ofrece a los candidatos con potencial de desarrollo un plan de
la continuacin de su carrera dentro de la organizacin. Esto los ayuda a centrar sus esfuerzos en el
aprendizaje y la experiencia que deben adquirir. Adems, al pronosticar un futuro deseado dentro de la
organizacin, constituye un elemento de integracin a la misma.
La planificacin de carreras exige una accin coordinada de la unidad de Recursos Humanos y de la
lnea gerencial. La primera debe manejar un plan centralizado, y la lnea debe acordar los planes y

ejecutarlos.
La evaluacin del potencial actual y futuro tiene una funcin primaria en la planificacin de carreras.
Conociendo el potencial actual y la edad del candidato, es posible hacer un pronstico firme de su
nivel de trabajo futuro. Esto permite hacer planes slidos sobre informacin vlida.
Planificacin de Recursos Humanos
Una buena planificacin debe tener en cuenta la proyeccin temporal o el entorno futuro en el que van
a desarrollarse las decisiones y las acciones correspondientes.
A. La Planificacin de Recursos Humanos
Hasta hace pocos aos, la persona era considerada exclusivamente desde la ptica de produccin. Los
procesos productivos eran simples, y en consecuencia, no se necesitaban trabajadores de alta
cualificacin, lo que permita acudir a un mercado de trabajo donde era fcil encontrar este tipo de
trabajadores, ya que abundaban.
Los costes originados por esta mano de obra no eran muy importantes en comparacin con otros
elementos del proceso productivo, tales como las materias primas, las amortizaciones de las
maquinarias o la distribucin de los productos acabados. Sin embargo, a partir de los aos setenta se
produce el fenmeno de reduccin de plantillas, en parte originado porque la mayora de las grandes
empresas estaban sobredimensionadas, y los costes de personal haban aumentado de forma
alarmante.
Por otro lado, la divisin del trabajo, las nuevas tendencias hacia una mayor humanizacin de los
mtodos operativos de la empresa y los nuevos sistemas de motivacin del trabajador, originan una
mayor especializacin de la mano de obra y una escasez de operarios para realizar determinadas
actividades complejas, lo que tuvo como consecuencia el establecimiento de nuevos sistemas de
reclutamiento, formacin y sistemas de remuneracin.
El recurso humano se transforma en uno de los factores fundamentales de la poltica empresarial, con
repercusin dentro de la propia empresa y repercusin social.
Como puede verse en el siguiente cuadro, el recurso humano empieza a cobrar una especial
importancia a partir de la dcada de los 90.
Los directores de recursos humanos se han convertido en gestores, dejando de ser administradores
como haban sido hasta entonces, ya que el desempleo, la legislacin laboral para flexibilizar plantillas
y el sobredimensionamiento de los efectivos de personal de las empresas existente en las ltimas
dcadas, han hecho que sea necesaria la planificacin de plantillas en las empresas.
Dcada de los 70
Entorno
econmic
o

Apertura hacia el
exterior, sobre todo
hacia Europa.
Entrada de
multinacionales.
Crisis econmica
que termina con el
desarrollismo de los
60

Dcada de los 80

Entorno
social

Participacin activa
en la vida poltica y
sindical
Gran poder de los
sindicatos a travs
de movilizaciones.

Entorno

Sindicatos libres.

Dcada de los 90

Integracin de la
economa europea
Auge de las
inversiones
extranjeras
Superacin de la
crisis, que termina
con una etapa de
optimismo exagerado
Nuevas tecnologas

Empresas de menor
tamao y mayor
especializacin.
Participacin madura
en la vida
democrtica.
Incorporacin de la
mujer a los niveles
tcnicos y de
management.

Flexibilizacin de la

Integracin en la estructura
econmica europea
Nuevas tecnologas
Incremento de las
inversiones extranjeras
paralela al avance de las
empresas transnacionales
Planificacin basada en las
relaciones con los otros
pases
Civilizacin del ocio.
Avance del peso de la mujer
en el mundo del trabajo y de
la poltica.
Incorporacin cada vez ms
tarda de los jvenes al
trabajo.
Internacionalizacin de
modas, tendencias, de
estilos.
Mayor flexibilizacin legal.

laboral

Gran conflictividad.
Aparicin de la
multinacionales con
tcnicas y modelos
nuevos, tanto de
organizacin, como
de gestin.

reglamentacin
laboral.
Demanda de mano de
obra cualificada.
Prdida de poder de
los sindicatos con
menos conflictividad.

La funcin
de
recursos
humanos

Se hace
independiente
reportando a
Direccin General.
Gran peso de la
negociacin
colectiva en las
grandes empresas y
en las empresas
nacionales.
Las Empresas
multinacionales
usan como sistema
de remuneracin el
incremento de
mritos

Consolidacin de la
funcin de personal
como funcin
estratgica
responsable de la
administracin y
manejo de los
recursos humanos.
La negociacin
colectiva sigue siendo
importante, porque
tiene ms flexibilidad
en la aplicacin de los
incrementos.
Se generaliza el
mtodo de pago en
funcin de los
resultados.

Estancamiento / disminucin
del poder sindical.
Libre circulacin de mano de
obra en Europa / Contrato
nico de trabajo.
Mayor demanda de mano de
obra especializada.
Mayor movilidad de tcnicos
y de mandos.
Nuevas modalidades de
trabajo.
Inclusin de sistemas para
premiar la productividad en
la negociacin colectiva.
Aparicin de sistemas
individualizados de
remuneracin.
Sistema de incremento
variable segn la evaluacin
del resultado que garantice
el incremento de la eficacia
a travs del desarrollo y la
organizacin de los recursos
humanos

El proceso planificador ha de ser entendido como un anlisis metdico y una eleccin racional de los
objetivos y metas a alcanzar, as como una seleccin de los distintos programas o lneas alternativas
de actuacin. Considerando adems, que los planes se hacen con vistas al futuro. Una buena
planificacin debe tener en cuenta la proyeccin temporal o el entorno futuro en el que van a
desarrollarse las decisiones y las acciones correspondientes.
Como indica Garca Echevarra, la planificacin constituye uno de los instrumentos clave en la
direccin cientfica de la empresa. La planificacin determina cules son las exigencias y
caractersticas que deben regir para organizar la institucin empresarial.
La planificacin, en consecuencia, consiste en definir unos objetivos concretos y disear los sistemas a
seguir para conseguirlos, as como cuantificar los medios necesarios estableciendo unos plazos de
tiempo determinados.
Segn W.Weber la planificacin de recursos humanos comprende aquel sistema de decisiones
empresariales complejas con las que se previene sistemticamente el futuro en el rea de personal y
se establecen sus lneas fundamentales.
E.W. Vetter define la planificacin como el proceso por el que una empresa se asegura el nmero
suficiente de personal con la calificacin necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno
para hacer las cosas ms tiles econmicamente.
Ben H. White define la planificacin del personal como la anticipacin de la futura organizacin de la
empresa, teniendo en cuenta los factores influyentes en el entorno para poder orientar las decisiones
sobre el personal segn esa evolucin.
En cualquier caso, con la planificacin, lo que se pretende es prevenir el futuro en trminos cualitativos
y cuantitativos, de forma tal que podamos establecer la plantilla ideal indicndonos las categoras
excedentes, los puestos deficitarios, as como los criterios orientadores necesarios para la accin.
Lo mismo hay que prever la mano de obra necesaria para los momentos de expansin, como evitar la
improvisacin en circunstancias en que, por disminuir el volumen de actividad de la empresa, quede
desocupado un contingente importante de personas que no conviene o no se puede despedir. En
definitiva, la planificacin permite la adecuada adaptacin de la empresa a las necesidades de cada
momento.

El concepto de la planificacin recoge, adems de la planificacin de plantillas, la planificacin de las


necesidades de personal, es decir, las caractersticas de la plantilla futura, que implicara un anlisis
previo y la correspondiente valoracin de los puestos de trabajo, as como un estudio de la estructura
organizativa de la empresa actual y futura. Consecuencia de esto ser:

La planificacin de los procesos de reclutamiento y seleccin

El plan de formacin

El plan de promocin.
Todo ello contemplado dentro del marco organizativo, ya que una buena organizacin es aquella que
se caracteriza porque permite establecer la estructura ms eficaz que la empresa tendr en el futuro.
La organizacin, en definitiva, indicar por dnde iniciar la planificacin, cules son los niveles ms
escasos o los ms importantes cualitativamente.
Cuando planteamos el diseo de una organizacin, incluyendo cuntas personas necesitamos y en qu
puestos, de forma casi automtica, tendemos a agrupar a los componentes de la plantilla por
departamentos o funciones similares, aunque sta ha sido una forma de operar muy frecuente en el
pasado tiene sus serios inconvenientes, especialmente en perodos de cambio rpido, sea por
demanda del mercado de nuevos productos o servicios o sea por un simple proceso de crecimiento
organizativo vinculado a la actividad actual.
De esta forma suele tratarse el asunto de la composicin cualitativa de la plantilla; queda por resolver
otro problema: Cuntos? A esta pregunta tambin se le suelen dar respuestas simples en uno de los
siguientes sentidos:

Los que permita el nivel de beneficios de la empresa

Cuando veo que todos mis trabajadores estn muy ocupados, contratar ms.
Dicho de otra forma, podra parecer que ste es el modelo de planificacin de plantillas de un
aficionado, en realidad, empresas de gran tamao suelen elegir tambin estos criterios aunque, en
lugar de mostrarlo de forma coloquial, se oculten en informes aparentemente muy estudiados.
Las preguntas a las que tenemos que responder para planificar plantillas son muy distintas y no tienen
relacin con los resultados de la empresa ni con el nivel de sudoracin de los trabajadores actuales
sino con los viejos conceptos de eficacia y eficiencia, a menudo confundidos a pesar de significar cosas
muy distintas; a modo de recordatorio, la eficacia est referida a la utilidad de lo que se hace mientras
que la eficiencia se refiere a la economa de recursos en actuacin.
La organizacin va a seguir estructurada durante el perodo para el que se planifica bsicamente del
mismo modo que est ahora.
Planificar plantillas partiendo del principio de eficiencia, es decir de carga de trabajo y de mejora de
procesos, es absolutamente estril si previamente no se ha garantizado que la eficacia est
debidamente atendida y que el proceso, perfecto o imperfecto aporta algo a la organizacin; es
necesario, por tanto, responder a las siguientes preguntas al planificar plantillas:

A qu dedican su tiempo los trabajadores en mi empresa?

Todas las cosas que hacen son tiles o hay algunas que se hacen por rutina o incorrecta
estructuracin de funciones y no sirven de nada?

La carga de trabajo es razonable ni muy alta ni muy baja-? Suele considerarse como
admisible el intervalos situado entre el 70 y el 90% de tiempo efectivo sobre la jornada laboral
normal.

Si mecanizo alguna tarea puedo conseguir ahorros en tiempo significativos?

Podra organizar mi empresa de otro modo totalmente distinto que necesitase menos recursos
o permitiese un uso ms flexible de los recursos actuales?
Se observar que en ningn caso se ha mencionado la situacin econmica de la empresa y ello no
obedece a olvido: Si necesitamos, por ejemplo, diez trabajadores para que funcione la empresa, no
podemos hacerlo salvo de modo transitorio y ello con independencia de la situacin financiera;
paralelamente, contratar ms de los necesarios por atender a compromisos o cualquier otra cosa no
mejora la calidad de la ejecucin y encarece el funcionamiento de la organizacin; es cierto, no
obstante que la situacin financiera tiende a influir en la composicin de la plantilla, cuando es
negativa en forma de recortes ms all de lo razonable con el fin de lograr un respiro en la tesorera;
cuando la situacin es positiva es fcil que se produzca una cierta indisciplina y la contratacin de
personal, ms que una necesidad, sea una especie de manifestacin de poder del dueo o del
directivo; si los vientos son favorables, una empresa puede funcionar durante mucho tiempo
incumpliendo esta regla bsica pero, claramente, estar mucho ms sensibilizada a cualquier
problema.
Posiblemente, los libros dedicados a la administracin de empresas han tendido a difundir una idea
falsa: Una empresa bien gestionada sobrevive y una empresa mal gestionada se hunde: lo cierto es
que una empresa mal gestionada puede permanecer durante mucho tiempo si el entorno le es

favorable y, viceversa, la mejor de las gestiones no es capaz hacer milagros; lo anterior no excluye el
hecho de que, dado que todos los sectores son cada vez ms competitivos, confiar en la bonanza del
mercado para actuar discrecionalmente en el rea de gestin de plantillas es una poltica de alto
riesgo.
Los mtodos de anlisis parten siempre de las bases apuntadas; por otra parte, la planificacin de
recursos humanos sin entrar en el diseo organizativo es un ejercicio acadmico sin utilidad prctica,
donde la organizacin informal basta por s sola para resolver problemas que, en una gran empresa,
podran requerir procedimientos muy elaborados.
Por ltimo, es habitual que en la planificacin de plantillas se utilicen modelos estadsticos; la
estadstica no puede ser jams ms vlida que los datos de partida; en este sentido, en la mayora de
los modelos suelen partir de los siguientes presupuestos:
La organizacin va a seguir estructurada durante el perodo para el que se planifica bsicamente del
mismo modo que est ahora
No va a haber grandes cambios tecnolgicos que impliquen cambios de operativa radical y que
sustituyan la inversin en mano de obra por inversin en tecnologa
El mercado no va a tener grandes sobresaltos
Incluso los autores dedicados a la planificacin estratgica estn empezando a renunciar a los modelos
matemticos dada la ebullicin que se produce en la mayora de los mercados y la incertidumbre que
esto genera, en el rea de Recursos Humanos, con mayor razn, la planificacin ms acertada puede
consistir a menudo en mantenerse gil y flexible por si acaso y no confiar en elaborados modelos
matemticos ajenos a la realidad cambiante.
De acuerdo con lo expuesto hasta el momento, podemos decir que la planificacin responde a los
siguientes interrogantes:

Cuntos trabajadores tendr la empresa, con qu cualificacin, cundo, en qu departamento


y realizando qu trabajo?

A esto responde la planificacin de asignacin de recursos humanos.

Cuntos trabajadores y con qu cualificacin necesitar la empresa, en qu departamentos y


realizando qu actividades?

A esto responde la planificacin de necesidades de personal y la planificacin de reclutamiento


y seleccin.

Cuntos trabajadores debern ser formados y con qu objetivos?

A esto responde la planificacin de la formacin y la promocin.

Qu gastos se espera que ocasione la realizacin de tales medidas?

A continuacin se recogen las caractersticas bsicas de la planificacin de recursos humanos:

Estos elementos caracterizan a la planificacin de Recursos Humanos.


El carcter referencial de la planificacin estratgica se refiere precisamente a que permite determinar
los requerimientos finales de personal en relacin con la planificacin general de la empresa, de ah su
carcter referencial.
El carcter tcnico viene reflejado en el anlisis interno y evaluacin de la organizacin del trabajo que
hace dentro de la organizacin, el establecimiento de un plan de RH supone estudiar la organizacin,

sus objetivos, sus funciones, sus tareas, sus puestos de trabajo, las categoras profesionales de sus
miembros as como sus capacitaciones profesionales.
Pero adems evala la organizacin del trabajo precisamente para conocer la eficacia y la libertad en
el trabajo, la estabilidad y la proyeccin y la calidad de las funciones desempeadas. Estas acciones
fomentan el desarrollo de estrategias de RH adecuadas a las caractersticas peculiares de la empresa.
Permite afrontar el entorno precisamente por ese carcter flexible que tiene ya que incorpora una fase
de previsin con la que se pretenden detectar las necesidades futuras, haciendo especial referencia al
mercado, tecnologa, clientes, cambio y gestin. Podramos decir que hace sitio para el cambio.
Estas caractersticas imprimen en la planificacin estratgica un carcter dinmico. Al ser un proceso
continuo y flexible fomenta el pensamiento crtico y el desarrollo de nuevas iniciativas, sntomas
ambos de esta dinamicidad.
Finalmente la proyeccin temporal de la planificacin estratgica va de 3 aos en adelante.
Intervienen elementos de muy difcil previsin. Se trata de planes generales, indicativos, que detectan
modificaciones en el entorno y permiten introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los
procesos.
Reglas bsicas de la planificacin de recursos humanos

Optimizar el factor humano en la empresa

Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente

Desarrollar, formar y promocionar el personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras
de la empresa

Motivar al factor humano de la empresa

Mejorar el clima laboral

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa


Contribuir a optimizar los recursos de la empresa, consiguiendo el mximo beneficio y sirviendo de
mecanismo de regulacin de importantes partidas de costo.
Conseguir una plantilla de dimensiones adecuadas, hacemos referencia aqu al nmero de empleados
(N). Una buena planificacin supone que se ha previsto el nmero adecuado de empleados para
cumplir los objetivos propuestos de gestin y produccin. Tener excedentes de personal supone un
gasto aadido innecesario y la falta de personal supone un freno al desarrollo de la organizacin.
Promover la cualificacin adecuada de la plantilla (C) previendo las actividades de formacin continua
imprescindibles para llevar a cabo tareas distintas acordes con las dinmicas gerencial, del entorno y
tecnologa que el propio plan ha debido tener en cuenta.
Motivar al personal creando expectativas de desarrollo y mejora personal y profesional que se
materialicen en planes de carrera personalizados y se hagan realidad al tiempo que se cumplen los
objetivos de la planificacin.
Mejorar el clima laboral cuyo peor enemigo es la incertidumbre que supone la falta de previsin. La
comunicacin efectiva supone que el personal conoce la planificacin y por tanto hacia donde va la
empresa y esto supone un gran estimulo para los empleados estimulando la iniciativa y el espritu de
pertenencia a un equipo.