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Unidad 1.

Conceptos fundamentales de organizaciones y


cultura organizacional
Introduccin
En una economa globalizada caracterizada por la liberacin del comercio la presin
de la competencia hace que las organizaciones, para cumplir con sus objetivos
corporativos, deban preocuparse por utilizar sus recursos en la forma ms eficiente,
creando y entregando al mercado, una oferta de valor que satisfaga sus
necesidades y requerimientos de manera rentable y mejor que la competencia.
El uso eficiente de los recursos organizacionales, sin importar su tipo, depende en
todos los casos, del recurso humano y en particular de su calidad y motivacin; por
esta razn este documento desarrolla sus temticas, sobre sobre la base de que la
creacin y consolidacin de ventajas corporativas competitivas dependen
directamente de una adecuada administracin de este recurso.
Este curso se compone de dos unidades de tres subtemas cada una. En la unidad
1 se abordan los conceptos generales relacionados con las organizaciones, sus
grupos de inters, retos, cultura organizacional, innovacin y ciclo de vida. En la
unidad 2 se trata la transformacin y aprendizaje organizacional, el comportamiento
organizacional, y los procesos que apoyan su desarrollo.
Contenido temtico de la unidad
1. Conceptos generales relacionados con las organizaciones
1.1. Qu es una organizacin
1.2. Tipos de organizaciones
1.3. Definicin de teora organizacional
1.4. La efectividad organizacional
1.5. Factores que afectan a las organizaciones
1.6. El campo de la teora organizacional
2. La organizacin, sus grupos de inters y retos
2.1. Grupos de inters relacionados con las organizaciones (stakeholders)
2.2. Definicin de efectividad organizacional y su medicin
2.3. Principales retos en el diseo de una organizacin o rea funcional
2.4. Variables para entender el diseo y la estructura organizacional
2.5. Concepto moderno sobre las organizaciones: en red, virtuales, sin fronteras,
etc.

Autor: Rafael Martn Fisco Beltrn versin 1.0


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3 Cultura organizacional, su innovacin y ciclo de vida


3.1. Definicin de Cultura Organizacional y sus factores determinantes
3.2. Cmo se construye la cultura organizacional
3.3. Relacin entre cultura organizacional y efectividad organizacional
3.4. Creatividad e innovacin en las organizaciones
3.5. Gerencia del proceso de creatividad e innovacin
3.6. Ciclo de vida de las organizaciones
Problematizacin
La sociedad que es en s misma una organizacin de la que se forma parte, junto
con otro tipo de organizaciones: econmicas, polticas, legales, sociales, culturales,
tecnolgicas, ecolgicas, etc., que influyen el mundo, son el campo de accin de las
actividades y decisiones gerenciales, y objeto de estudio de la administracin como
un todo, o en sus reas funcionales o departamentos.
Por esto, entender su funcionamiento y contribuir a que stas se acondicionen a
ambientes inestables, necesidades variables de los mercados, la sociedad y las
empresas, requiere de especialistas con capacidad de anticipar y comprender, las
incidencias, ajustarse y producir los cambios internos adecuados que respondan a
las nuevas necesidades del entorno.
As, desarrollar competencias relacionadas con el comportamiento y la teora
organizacional, es una necesidad para los funcionarios de una organizacin, en
especial para sus directivos, que para responder al entorno, deben estar en
capacidad de liderar los cambios requeridos en el manejo del recurso humano, a
nivel individual, grupal y organizacional, buscando su mayor eficiencia y eficacia.

Tema 1. Conceptos generales relacionados con las


organizaciones
Cules son los conceptos, factores y aspectos relacionados con las
organizaciones?
1.1. Qu es una organizacin?
En principio, el trmino organizacin se utiliza bsicamente para hacer referencia a
una estructura de accin o a un sistema social. Para el desarrollo de la presente
unidad de estudios cada vez que se hable de organizacin y en caso de no hacer
la debida salvedad, se estar hablando de un sistema social, que definir
continuacin.

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En general, se entiende por organizacin todo sistema desarrollado para el logro de


determinados objetivos, integrado por distintos subsistemas a cargo del desarrollo
de funciones especficas que conllevan al logro de los objetivos definidos. Casi
siempre se componen de personas, actividades o tareas y de gerencia o
administracin.
Para que una organizacin se desarrolle y sobreviva en el tiempo es necesario que
las personas que la conforman se comuniquen y acten en forma coordinada en
procura de las metas establecidas. Lo anterior implica la necesidad de una
administracin que establezca reglas de juego claras generalmente en forma de
normas a cumplir por parte de todos y cada uno de sus integrantes.
En general las organizaciones se caracterizan bsicamente por:
Tener objetivos o metas claramente definidos (servicio social, rentabilidad, etc.).
Estar compuestas por grupos de personas (operarios, administrativos, directivos,

etc.) y otros recursos (dinero, materias primas, productos, muebles, edificios,


vehculos, terrenos, maquinaria, equipos, tecnologa, experiencia, etc.).
Contar con una estructura (orden jerrquico), cultura corporativa, normas

explcitas y niveles de formalizacin.


Desarrollar actividades de produccin y/o comercializacin de bienes y servicios.
Desarrollar y reflejar una determinada cultura corporativa.
Reflejar un determinado posicionamiento a travs de productos, servicios,

marcas, etc.
Generar

y distribuir riqueza (salarios, impuestos, intereses, utilidades,


donaciones, etc.).

Tener una vida til definida o indefinida (un momento de inicio y uno de

terminacin).
Generar, mantener, compartir y absorber conocimiento y tecnologa.
Ser indicadores del desarrollo de la sociedad (pases desarrollados y en vas de

desarrollo).
Afectar con sus actividades tanto a sus mercados objetivo como al pblico y al

medio ambiente.

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Ser de diversos tipos, segn su finalidad, tamao, estructura, radio de accin

(localizacin), actividad, tipo de propiedad, toma de decisiones, grado de


integracin, actitud frente al cambio, entre otros.
1.2. Tipos de organizaciones
A continuacin se detallan y explican brevemente la clasificacin de los diferentes
tipos de organizaciones que se encuentran en la actualidad.
Segn su finalidad:
Con nimo de lucro: son empresas que persiguen ganar dinero en el desarrollo

de sus actividades; es decir, generar rentabilidad, utilidades monetarias.


Sin nimo de lucro: son instituciones que no buscan un beneficio econmico

sino que tienen una finalidad social y/o comunitaria y/o altruista y/o humanitaria,
y se financian principalmente con donaciones privadas o y/o pblicas, las ONG
son un buen ejemplo.
Con nimo administrativo, representativo, de resolucin o servicio: generalmente

se trata de los organismos gubernamentales.


Estructura:
Formal. Estas organizaciones reflejan en su estructura una divisin racional del

trabajo, basada en criterios definidos por los directivos encargados de la toma de


decisiones. Tal estructura es aprobada, detallada en un organigrama, oficializada
y dada a conocer a travs de manuales que describen los procesos y
procedimientos, etc.
Informal. Es la forma de organizacin entre las personas de una organizacin

formal, que surge en forma natural y espontnea como fruto de las relaciones de
diverso tipo (laborales, de amistad, individuales, de grupo, etc.) que se presentan
entre los individuos que desempean los cargos en la institucin.
Se trata de las relaciones sociales e interacciones laborales que se presentan
entre las personas responsables de los cargos definidos en la organizacin forma
y que se presentan debido a las relaciones e interacciones que sta impone para
el desempeo de sus actividades. Se compone de todos aquellos aspectos no
planeados por la organizacin formal.
Tamao:

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La distincin entre organizaciones grandes, medianas y pequeas, ha sido un tema


de vital importancia tanto para medir sus efectos en la sociedad y la economa, como
para desarrollar polticas gubernamentales de apoyo para la creacin y el desarrollo
de las pequeas y medianas empresas, a nivel nacional, regional e internacional.
Para manejar un lenguaje comn y evitar que en cada pas se interprete en forma
distinta lo que es una empresa, grande, mediana o pequeas se han desarrollado
las siguientes definiciones:
En la Comunidad Econmica Europea (CEE)1 dentro de la categora de micro,
pequeas y medianas empresas se considera, todas aquellas que ocupan menos
de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de
o cuyo balance general anual no supera los 43 millones de .
No obstante lo anterior definen una empresa como pequea si tiene menos de 50
empleados y su facturacin anual no excede los 10 millones de ; y como
microempresas aquellas que tienen menos de diez empleados o un balance general
anual que no supere los 2 millones de . Las empresas independientes sin
empleados se consideran en la categora de autoempleo.
Las empresas que superan los 50 millones de en ventas, o los 43 millones de
en su balance general anual, o cuentan con 250 a 499 empleados se clasifican como
grandes y las que superan estos topes como muy grandes.
En Colombia segn el artculo 43 de la Ley 1450 de 2011 esta clasificacin es como
sigue.

Microempresa: no ms de diez (10) empleados, o activos totales excluida la


vivienda, por valor inferior a quinientos (500) salarios mnimos mensuales
legales vigentes.

Pequea empresa: entre once (11) y cincuenta (50) empleados, o activos


totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios
mnimos mensuales legales vigentes.

Mediana empresa: entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) empleados,


o activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000)
salarios mnimos mensuales legales vigentes.

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_es.pdf

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Gran empresa: Con ms de doscientos empleados (200), o activos totales por


valor superior a los treinta mil (30.000) salarios mnimos mensuales legales
vigentes.

Localizacin:
Dependiendo del rea geogrfica que cubran sus actividades, las organizaciones
se clasifican as:
Empresas locales: atienden una localidad especfica o parte de ella (Bogot,

Suba, etc.).
Regionales: atienden varias localidades que componen una regin, por ejemplo

las principales ciudades o municipios del norte del pas: Montera, Cartagena,
Barranquilla y Santa Marta.
Nacionales: atienden varias localidades que componen todas a varias de las

regiones de un pas, por ejemplo las principales ciudades o municipios de los


diferentes departamentos y comisaras del pas.
Multinacionales o transnacionales: estn constituidas en su pas de origen

pero tambin en otros, para atender los mercados de estos pases y los de otros
que por diferentes razones resulta ms eficiente hacerlo desde las bases
establecidas.
Actividad o giro:
En funcin de la actividad que desarrollan las organizaciones generalmente se
clasifican como: de industria, comercio o servicios:
Industriales. Dedicadas a la produccin de bienes a travs de procesos de

transformacin de materias primas, o la extractivas de recursos naturales.


Existen varios tipos de industrias, por ejemplo: manufactureras, compuesta por
empresas que generan productos terminados y semiterminados para los distintos
mercados, y extractivas constituidas por compaas enfocadas en la explotacin
de recursos naturales renovables o no, como las petroleras, madereras, mineras,
etc.
Comerciales. Actan como intermediarios entre el productor y el consumidor,

usualmente comprando productos terminados a los primeros y revendindolos a


los segundos. En el mercado podemos identificarlos como mayoristas y
minoristas.

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Servicios. En esta categora caben todas aquellas empresas que prestan

servicios a la comunidad como, salud, educacin, transporte, turismo, banca y


finanzas, agua, energa, telfono, asesoras, publicidad, etc.
Propiedad2:
Dependiendo de quin sea el propietario del capital de la organizacin, estas se
clasifican as:
Privadas: aquellas en que la propiedad del capital corresponde a personales

naturales o jurdicas privadas, por ejemplo: Carvajal S. A., Nacional de


Chocolates S. A., Grupo xito, Sofasa S. A., Avianca S.A, Empresa de Telfonos
de Bogot, etc.
Pblicas: en las que el propietario de las mismas es el Estado, lo cual sucede a

diferentes niveles: nacional, departamental o municipal, por ejemplo: Indumil.


Banco de la Repblica, Telecom, Carbocol, etc.
Mixtas: en las que la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado

y los particulares, como por ejemplo: Ecopetrol y Empresas Pblicas de Medelln.


Grado de integracin:
En una economa global la interdependencia entre personas naturales y jurdicas es
cada vez mayor, si se hace referencia a las organizaciones (personas jurdicas)
dependen en mayor o menor grado de otras en la medida en que requieren para el
desarrollo de sus objetos sociales, de maquinaria, personas, materias primas,
partes y piezas, financiamiento, transporte, seguros, etc.
Por lo anterior, una organizacin ser:
Totalmente integrada. cuando la organizacin por s misma se basta para

generar todos los recursos requeridos para procesar el producto terminado que
llevar al mercado; es decir, que no requiere el apoyo de otras empresas para
estos propsitos. Este tipo de organizaciones es prcticamente inexistente en el
mercado.
Parcialmente integrada. Si la organizacin se encarga de productos o servicios

en los que se incorporan materias primas, insumos, servicios, etc.- producidos

Del libro: Introduccin a la Administracin de Organizaciones, Segunda Edicin, de Zuani


Rafael Elio, Editorial Maktub, 2003, Pgs. 82 al 86.

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por otras; o de proveer partes o componentes para que otra empresa los utilice
para obtener un producto terminado.
Actitud frente a los cambios:
El nivel de agilidad de la estructura de una organizacin, facilita o dificulta el
cumplimiento de sus objetivos, incorpora o no sistemas y procedimientos para
advertir y reaccionar ante los cambios que presente el entorno empresarial, cada
vez ms dinmico y variable. Las organizaciones consiguen mayor o menor agilidad
en la medida en que su estructura es ms o menos flexible.
Flexibles. Los constantes y profundos cambios del entorno empresarial hacen

necesario que las organizaciones sean suficientemente flexibles para enfrentar


esta realidad y cumplir mejor con el logro de sus objetivos. La idea es anticipar y
reaccionar ante estos cambios, que pueden ser tanto externos como internos a
la organizacin.
Rgidas. Son organizaciones que se caracterizan por su resistencia al cambio,

estructuras y procedimientos complejos y estrictos, y por lo mismo incapaces de


encarar los retos que los cambios en el entorno les plantean (demogrficos,
culturales, econmicos, legales, tecnolgicos, medio ambientales, etc.)
Toma de decisiones:
En un mundo globalizado en el que las organizaciones deben atender un sin nmero
distinto de actividades, es improbable que una organizacin pueda lograr sus
objetivos y metas, sin que haya delegacin de autoridad para tomar decisiones que
conduzcan al desarrollo de dichas actividades, debido a que ni propietarios, ni
directivos estn en capacidad de llevarlas a cabo por s mismos.
Por lo anterior, para calificar una organizacin como centralizada o no, se toma en
cuenta bsicamente la cantidad y calidad de autoridad delegada para la toma de
decisiones, y aunque vara de una empresa a otra, cuando las decisiones ms
importantes son reservadas para la gerencia y niveles superiores y se delega un
mnimo de otras decisiones, se considera que la organizacin es centralizada.
As las cosas, una organizacin es
Centralizada. Cuando prcticamente no existe delegacin de autoridad para

tomar decisiones.
Descentralizada. Cuando la delegacin de decisiones es amplia. Para lo cual, es

importante definir tanto el tipo y cantidad de decisiones, como los cargos o


personas en que sern delegadas.

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1.3. Definicin de teora organizacional


En general, una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, comprender
sus causas para procurar mejorar la realidad. Para el presente curso se entender
por teora organizacional la serie de conceptos y principios que describen y explican
el fenmeno de las organizaciones y aplican a todo caso y oportunidad.
Estos conceptos y principios se desarrollan por medio de la observacin de los
fenmenos, reflexionando al respecto y construyendo un marco contextual; es decir,
a travs de la experiencia, o la investigacin, mediante el anlisis y planteamiento
de hiptesis, que se miden, contrastan, ajustan y mejoran con el tiempo.
As las cosas, es claro que la teora organizacional se encarga del estudio y diseo
de las estructuras organizacionales, para lo cual estudia, compara y utiliza las
diferentes corrientes de pensamiento existentes relacionadas con la administracin
que se enfocan en la descripcin y explicacin de la naturaleza, tipologa, estructura,
procesos y funciones de las organizaciones.
El libro Teora y diseo organizacional define y desarrolla conceptos bsicos de
las organizaciones. Lea en la parte uno: Organizaciones y teora organizacional,
especficamente los conceptos sobre organizacin, efectividad y la evolucin de
la teora organizacional. Estos conceptos son tiles para desarrollar la primera
actividad de aprendizaje colaborativo del curso.
1.4. La efectividad organizacional
La efectividad organizacional no es definida con facilidad dado que frecuentemente
es confundida con trminos como habilidad, eficiencia, mejoramiento, productividad
y xito entre otros. Se considera como efectivo todo aquello que genere los efectos
esperados; en consecuencia, debe entenderse por efectividad el grado en que se
consigan tales efectos.
De otro lado, las organizaciones tienen diferentes niveles de capacidad de logro,
as, unas son ms efectivas que otras, las ms efectivas son las que logren los
resultados esperados y las menos, aquellas que no los produzcan.
1.5. Factores que afectan a las organizaciones
Como es evidente las organizaciones no actan en el vaco, sino que desarrollan
sus actividades dentro de entornos o ambientes determinados. Este ambiente est
compuesto por diversos factores que influyen en mayor o menor grado sobre el

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desempeo de la empresa y, en general, estn por fuera de su control, aunque


pueda ejercer algn nivel de influencia sobre algunos de ellos.
El entorno organizacional se compone del macro y microentorno y estos estn
conformados por los factores o fuerzas que afectan las organizaciones. En el
macroentorno se encuentran las fuerzas externas a la empresa que son
completamente incontrolables por sta y en el microentorno, aquellas sobre las
cuales tiene alguna influencia, pero tampoco puede controlar.
Los cambios en el macroentorno afectan a las organizaciones, mientras los que se
presentan en el microentorno, solo a una empresa en particular. A continuacin se
describen cada uno de los factores o fuerzas que afectan a las organizaciones. El
anlisis del entorno usualmente se enfoca en aspectos econmicos y tambin la
industria y el anlisis de competidores, consumidores, productos y aspectos de la
propia empresa.
Macroentorno. Se compone de fuerza de la economa, la poltica, la legislacin, el
medio ambiente, la demografa, la cultura y el medioambiente. El anlisis de estas
variables del entorno conduce a la deteccin de potenciales amenazas y
oportunidades para la organizacin.
Los aspectos a considerar por cada una de estas fuerzas son:

Economa: desempleo, tasas de inters, impuestos, inflacin, devaluacin,


balanza de comercial, balanza de pagos, ingreso per cpita, poder de compra,
etc.

Poltica: estabilidad, clima poltico, actividad gubernamental, riesgo poltico,


deuda pblica, dficit o supervit fiscal, polticas tributaria, comercial, de
inversin y flujos financieros internacionales.

Legislacin: leyes de inversin extranjera, propiedad industrial e intelectual,


seguridad laboral, salario mnimo, sindicales, anti-monopolio, etc.

Tecnologa: eficiencia de infraestructuras de comunicaciones, aeropuertos,


puertos, carreteras, hospitales, educacin, salud, etc., productividad industrial
de las cadenas de suministro y, en general, cualquier tecnologa que influya en
el desempeo de la organizacin.

Medio ambiente: aspectos ecolgicos que afecten los procesos de produccin


de la empresa, los hbitos de compra o de consumo de los consumidores,
fenmenos medio ambientales inesperados como terremotos, incendios,
inundaciones, etc.

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Demografa: nmero de habitantes, niveles


econmicos, orgenes tnicos, religiosidad, etc.

Cultura: estilos de vida y actitudes relacionadas con las formas de gobierno


capitalismo, socialismo etc., libertad de empresa, papel de la familia, del
gobierno, de la iglesia, de los gremios, consumismo, ambientalismo, etc.

de

educacin,

estratos

Microentorno. En el microentorno organizacional se evalan los distintos factores


que generan influencias sobre la empresa y que se encuentran en su entorno
inmediato (cercano), algunos se hallan por fuera de la empresa (externos) y otros
dentro (internos). Este anlisis conduce a determinar las fortalezas y debilidades de
la organizacin.
Estos factores son:
Proveedores: de materias primas, insumos, equipos, tecnologa, servicios de
intermediacin comercial, financiamiento, mano de obra, etc.
Competencia: todas las empresas que con sus ofertas compiten directa e
indirectamente con la organizacin y que se pelean con ella el mercado.
Clientes: constituyen el mercado para los productos o servicios de la organizacin
y con su preferencia garantizan la permanencia de la actividad de la misma.
La organizacin misma: la cantidad y calidad de los recursos con que cuenta la
propia empresa son un factor muy importante a considerar, en la medida en que
determinan su nivel de competitividad en el mercado y sin los cuales le resultara
imposible cumplir con sus objetivos.
Estos factores son: sus empleados, equipos, instalaciones, know-how, estructura
organizacional, investigacin y desarrollo, procedimientos, clima y cultura
organizacional, conocimientos del mercado, capacidades directivas, de marketing,
produccin y finanzas.
1.6. El campo de la teora organizacional
Como se vio en la definicin, la teora organizacional sirve para conocer y entender
cmo funciona la organizacin, pronosticar su comportamiento y controlar sus
procesos. Por lo tanto, su campo de accin es el estudio del desarrollo y
comportamiento de las organizaciones.
El estudio del comportamiento organizacional (CO) se encarga de la investigacin
del impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta al interior de

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las organizaciones, con el propsito de generar conocimientos que puedan


aplicarse a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.
Es un campo de estudio porque es una especialidad especfica que se enfoca en el
estudio de los tres determinantes claves del CO: individuos, grupos y estructura, y
los efectos de sta en la conducta de la organizacin, para generar conocimientos
que permitan mejorar el funcionamiento de las organizaciones.
En otras palabras, el CO se considera como el estudio del desempeo y las
actitudes de los individuos al interior de las organizaciones, analizando cmo su
trabajo contribuye o no a la efectividad, eficiencia y eficacia empresarial (generacin
de ventajas competitivas), desde tres perspectivas, la persona, el grupo y la
organizacin en su conjunto.
El estudio del CO, permite aplicar en forma inmediata los conocimientos alcanzados,
al facilitar la comprensin de la situacin de la empresa para la cual se trabaja, el
desarrollo de una visin ampliada de esta disciplina y de los potenciales ajustes
requeridos en la forma de gestin aplicada para mejorar el comportamiento
institucional.

Tema 2. La organizacin, sus grupos de inters y retos


Cules son los grupos de inters, los retos y los diseos de estructura
relacionados con las organizaciones?
2.1. Grupos de inters relacionados con las organizaciones (stakeholders)
Stakeholders son todos aquellos individuos u organizaciones que influyen y
participan de manera directa o indirecta en el comportamiento y las decisiones
organizacionales. Existen dos grupos de stakeholders: 1) internos o primarios,
involucrados con las transacciones econmicas de la firma, y 2) externos o
secundarios, son aquellos que se relacionan de manera distinta a la econmica.
Se entienden como stakeholders a: empleados, clientes, accionistas
(shareholders), acreedores, inversionistas, proveedores, el gobierno, la sociedad,
sindicatos, entre otros. Debido a la cantidad de stakeholders que participan en una

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organizacin, es necesario identificar sus intereses particulares o grupales,


derechos (legales o morales) y la influencia o poder sobre la organizacin.
Identificados los stakeholders por sus interrelaciones e interdependencias con la
organizacin, debe definirse cules de ellos generan valor agregado (desarrollo
econmico, responsabilidad social corporativa, impacto social, etc.) para poder
discriminar el grado de influencia sobre la operacin y toma de decisiones
organizacionales.
Las responsabilidades a cargo de los stakeholders definen el grado de
participacin que les corresponde dentro de la organizacin y usualmente se
presenta en orden jerrquico, que a su vez depender de la manera cmo est
constituida la organizacin y cules sean sus objetivos.
Tal orden jerrquico, o cadena de mando, representa un nivel de autoridad o de
poder dentro de la organizacin. Es de suma importancia que los intereses de los
distintos stakeholders estn encaminados hacia un mismo objetivo para que la
organizacin sea productiva y efectiva.
En el artculo La teora de los stakeholders y el bien comn fjese en la definicin
de los stakeholders, identifique los integrantes que conforman este grupo, sus
deberes, derechos y su relacin con el bien comn; esta lecturaes de utilidad para
entender el conjunto de los stakeholders y desarrollar la actividad de aprendizaje
individual del curso.

2.2. Definicin de efectividad organizacional y su medicin


Como se ha citado en otros apartes del presente documento, la efectividad
organizacional es el correcto desarrollo y cumplimiento de metas impuestas por la
organizacin, que se logran mediante el cumplimento de los objetivos necesarios
para el desarrollo de un proyecto. Estas metas pueden ser resultados financieros,
objetivos sociales, culturales, ambientales, tecnolgicos, etc.
Los objetivos deben ser enfocados desde distintas perspectivas de la organizacin,
tales como: aprendizaje y conocimiento, procesos, mercado (clientes) y finanzas
(Kaplan & Norton, 2008). Las relaciones causales entre objetivos de estas distintas
perspectivas conforman los temas estratgicos que generan valor para los
accionistas.
Los temas estratgicos se desarrollan con el fin de satisfacer la propuesta de valor
de la organizacin hacia sus clientes y pueden ser representados grficamente con
mapas estratgicos y evaluados o medidos con herramientas tales como, cuadro de

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mando integral (CMI) o Balanced Scoredcard. El nivel de logro de cada objetivo


permite medir la efectividad de la organizacin.
El cuadro de mando integral evala los distintos objetivos definidos en cada
perspectiva, propone un indicador cuantitativo o cualitativo, una meta e iniciativas
pertinentes para el cumplimiento de dicho objetivo, y desde este punto de vista es
una herramienta gerencial muy til y funcional.
2.3. Principales retos en el diseo de una organizacin o rea funcional
Un reto importante en el diseo de una organizacin es definir un sector o nicho
de mercado objetivo, que permita determinar el tamao de mercado, cantidades a
producir, suministros a programar, competencia directa o indirecta, cadenas de
distribucin, tamao de la nmina, infraestructura requerida, estimados financieros,
niveles de endeudamiento, escenarios probables, etc.
El anlisis del entorno, macro y micro, permite tener una imagen ms clara del
contexto dentro del que se mueve la organizacin, as: del primero se definen las
variables que afectan al mercado en general y determinan las amenazas u
oportunidades, mientras del segundo, las derivadas del estudio de la empresa
misma, sus clientes, proveedores y competidores.
Para estos efectos se utilizan herramientas tales como: el anlisis PESTAL (poltico,
econmico, social, tecnolgico, ambiental y legal), de las 5 fuerzas de Porter y
DOFA, que permiten realizar los diagnsticos requeridos para determinar los
objetivos corporativos y las correspondientes estrategias a seguir la empresa para
cumplir con las metas propuestas.
Otra herramienta es el anlisis de ocanos azules o rojos, aplicada a todos los
aspectos de la organizacin y por supuesto a la seleccin de un mercado objetivo.
El anlisis de estos dos ocanos puede realizarse sin importar si la organizacin
est en sus primeros pasos o si ya est posicionada en el mercado.
Una vez establecido el mercado objetivo y dems metas de la organizacin, dos
retos importantes en el diseo de la organizacin, se deben formular las estrategias
organizacionales (tercer reto importante). Las estrategias deben contener la misin,
visin y valores corporativos, con el objetivo de configurar la razn de ser, la
propuesta de valor y un horizonte de tiempo de la organizacin.
La misin debe contener la declaracin del propsito principal o razn de ser de la
organizacin, la visin por su parte debe identificar los objetivos de mediano (3 a 5
aos) y largo plazo (10 o ms aos) de la misma, generalmente propone un objetivo
retador y un nicho de mercado ubicados en un horizonte de tiempo determinado.

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De igual modo, otro reto importante, consiste en definir los valores centrales que
enmarquen el carcter, la forma de actuar y la actitud de la organizacin. Algunos
ejemplos de valores son: confianza, liderazgo, compromiso, actitud de servicio,
respeto, lealtad, honestidad, pertenencia, entre otros.
Retomando el tema de la definicin de estrategias, dentro del diseo de la
organizacin, es importante considerar que no todas las organizaciones estn
ubicadas en los mismos sectores de mercado, no tienen los mismos objetivos, ni la
misma edad (nuevas o establecidas). Por ello es que la formulacin estratgica
debe tomar en consideracin procesos, recursos tecnolgicos y capital humano.
Analizar el capital humano permite determinar las caractersticas que los miembros
de la organizacin deben ostentar para cumplir con la estrategia, otro reto
importante. Ejemplos de los tipos de capacidades requeridas de los colaboradores,
son palpables al comparar una empresa de innovacin y desarrollo en un entorno
variable con una de produccin estandarizada en un entorno estable.
En el primer caso, los colaboradores deben poder tomar decisiones en periodos
cortos de tiempo, ser flexibles y abiertos al cambio, poseer mltiples capacidades y
actitud de colaboracin mutua, etc., en el segundo, en contraste, las decisiones son
centralizadas y sus miembros deben tener capacidades especficas para
operaciones especficas.
Otro reto importante es el anlisis de los procesos de la organizacin, para
determinar cules son claves y cules no, as es posible la adecuada creacin de
reas y distribucin de funciones. Las organizaciones nuevas y pequeas
usualmente son ms informales, con pocos procesos y funciones, mientras que las
grandes poseen estructuras ms complejas.
Ahora bien, otro reto importante es dotar al capital humano de los recursos
requeridos para su adecuado desempeo en el desarrollo de procesos y funciones
para la organizacin, pueden ser tecnolgicos y de cualquier otra ndole, de forma
que se garantice el flujo normal del trabajo y que la organizacin sea siempre
competitiva.
Otro reto fundamental, es la creacin y mantenimiento de una cultura organizacional
que promueva y facilite que los miembros de la organizacin trabajen en pro de un
mismo objetivo general, y que se adapte de acuerdo con la estrategia, al diseo y
estructura de la empresa, pues si esta es muy burocratizada se opone a una cultura
de trabajo colaborativo, creatividad y comunicacin abierta.
2.4. Variables para entender el diseo y la estructura organizacional

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Para entender el diseo organizacional deben de comprenderse las dimensiones


estructurales y contextuales Daft, (2007). Las dimensiones estructurales describen
las caractersticas internas de la organizacin y las contextuales las caractersticas
de la organizacin global.
Entre las dimensiones estructurales estn la formalizacin, la especializacin,
jerarqua de autoridad, la centralizacin, profesionalismo y razones de personal. Las
dimensiones contextuales tienen en cuenta el tamao de la organizacin, la
tecnologa, metas y estrategia, entorno y cultura.
Dimensiones estructurales
La formalizacin se refiere a aquellos documentos que constituyen la organizacin,
incluye la descripcin de cargos, personas naturales y jurdicas, regulaciones,
polticas internas, entre otras. Generalmente describen las actividades y la forma de
actuar de la organizacin.

La especializacin. Proporciona el grado de subdivisin de tareas dentro de la


organizacin, entre ms alta sea la especializacin menor ser la cantidad de
trabajo a realizar por persona; entre menor sea la especializacin, sern ms
las actividades posibles a realizar.

La jerarqua de autoridad. Define la cadena de mando dentro de la


organizacin, quin debe reportarse a quin y cmo controlan dichos mandos
de poder. Cuando los tramos de control son limitados, la jerarqua tiende a ser
alta y cuando son amplios, sta tiende a ser ms corta.

La centralizacin. Se refiere a cmo se toman las decisiones en


organizaciones con altos niveles de jerarqua y en las cuales la informacin y
comunicacin tienden a ser vertical o burocratizada. Cuando las decisiones se
confan a los niveles ms bajos de la jerarqua, se descentralizan. Las
decisiones centralizadas tienen alto impacto en las organizaciones.

El profesionalismo. Evala el capital humano de la empresa, con base en el


nivel de educacin y capacitacin alcanzado por los colaboradores. El
profesionalismo se mide por el promedio de aos de educacin de los
empleados y se considera alto cuando estos deben poseer un largo periodo de
capacitacin como requisito para ingresar a la organizacin.

Las proporciones de personal. Se refiere a la distribucin del personal entre


las diferentes funciones y departamentos de la organizacin. Incluyen el
porcentaje de administradores, oficinistas, profesionales y operarios, mano de
obra directa e indirecta. Se mide dividiendo el nmero de empleados de una
categora entre el total de empleados de la organizacin.

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Dimensiones contextuales:
El tamao de la organizacin. Representa el nmero de personas dentro de
ella y se mide por la cantidad total de empleados por departamentos. Otra forma,
no humana, de medir el tamao de la organizacin, se lleva a cabo por los activos
totales o la cantidad de ventas.
La tecnologa organizacional. Se refiere a los recursos tecnolgicos, tcnicas,
acciones o procedimientos que transforman las entradas en salidas. Dentro de la
tecnologa pueden encontrarse cosas como el know-how de un producto o
servicio especfico, patentes, sistemas de informacin sofisticada, desarrollo de
tecnologa propia, etc.
El entorno. Son todos los elementos o fuerzas externas que afectan a la
organizacin, su anlisis abarca las perspectivas macro y micro. No afecta a
todas las organizaciones por igual, dada su diversidad, pero puede afectar de
manera similar a aquellas que estn relacionadas en un mismo nicho de
mercado, tipo de cliente, tipo de producto, etc.
Las metas y la estrategia. Definen el propsito y la propuesta de valor que
diferencia a la organizacin de otras. Las metas son los propsitos y objetivos
que busca alcanzar la organizacin en un periodo de tiempo definido, la
estrategia es la va para alcanzarlas en forma eficiente.
La cultura organizacional. Se compone del conjunto de valores centrales,
creencias, normativas y dems, compartida por todas las personas de la
organizacin. La cultura influye desde el punto de vista tico, el compromiso de
las personas con la organizacin, sentido de pertenencia, colectividad y
fortalecimiento de lazos entre las personas.
Por otro lado, la estructura organizacional puede entenderse bajo tres elementos
importantes:
Presentan distintas formas de jerarquizacin, que establecen relaciones formales
de subordinacin, como la cantidad de niveles de jerarqua de autoridad,
adjudicacin de personal a cargo, control de directivos, etc.
Muestra el conjunto de personas distribuidas por reas o departamentos y por
reas en la organizacin total.
Comprende el diseo de sistemas para certificar la comunicacin efectiva, la
coordinacin e integracin de esfuerzos entre departamentos y reas
organizacionales.

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En la estructura organizacional se pueden identificar una serie de vnculos de


informacin, que pueden ser verticales u horizontales. Los verticales son utilizados
para el desarrollo de actividades controladas entre la parte superior e inferior. Este
tipo de organizaciones son burocrticas, el nivel de especializacin de los
empleados es alto y la comunicacin es lenta.
Los vnculos horizontales son aquellos lazos de comunicacin y coordinacin
orientados en forma horizontal que vinculan las diferentes reas de la organizacin.
Estos vnculos permiten que la comunicacin sea rpida debido a que se superan
los lmites entre reas y no requieren reportarse a niveles superiores de jerarqua.
Los distintos propsitos u objetivos organizacionales, determinan el diseo de
diversos tipos de estructuras organizacionales con diferentes combinaciones de
vnculos entre una o ms reas de la organizacin. Segn la configuracin de los
vnculos definidos y establecidos, se pueden generar lo siguientes tipos de
estructuras organizacionales:
Funcional, funcional con vnculos horizontales, divisional, geogrfica, matricial,
horizontal, hbrida y de red virtual o modular.

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Funcional
Funcional
con vnculos
horizontales

Divisional

Tipos de
estructuras
organizacionales

Red virtual o
modular

Hbrida

Geogrfica

Matricial

Horizontal

Figura 1. Tipos de estructuras organizacionales

2.5. Concepto moderno sobre las organizaciones: en red, virtuales, sin


fronteras, etc.
El mundo globalizado actual se caracteriza, entre otras cosas, por los avances en
las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) que han facilitado las
comunicaciones y el desarrollo de negocios a lo largo y ancho del planeta, todo esto
acompaado de un proceso cada vez mayor de liberalizacin del comercio mundial
por parte de la mayor parte de las naciones.
Lo anterior ha desembocado en una alta dinmica de transformacin
organizacional, en la que se ha pasado de la presencia fsica en los mercados a
organizacin virtual sin fronteras, con modelos de negocios que funcionan en
ambientes colaborativos y que permiten la interaccin mediada por las TIC, entre
colaboradores de la empresa y entre estos y sus clientes y proveedores.
La mediacin de las TIC, promueve la generacin de espacios de la organizacin
en los que se realiza el trabajo colaborativo entre los grupos de inters de la
organizacin citados atrs, para lo cual se definen, reglas de juego y protocolos
especficos y que en general buscan la generacin de valor para el mercado.

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Hoy en da las organizaciones vinculan a sus colaboradores locales, nacionales o


internacionales a travs de las nuevas tecnologas y las nuevas formas de trabajo
virtual que han surgido, como el teletrabajo, hotdesk, hotelling, virtucommuting,
groupware, entre otros, que permiten a la organizacin y sus trabajadores cumplir
con sus tareas y objetivos en forma virtual.
Las empresas u organizaciones virtuales, segn Aguer Hortal, (2005) pueden ser
de cuatro tipos:
Teletrabajo (telecommuting). Los trabajadores que desarrollan sus actividades
laborales a travs de las telecomunicaciones, de conformidad con un acuerdo
laboral entre la firma y sus colaboradores, que pueden trabajar desde sus
hogares con el apoyo de las TIC.
Hot-Desk. Hace referencia a la eliminacin del escritorio para cada empleado y
en cambio se mantienen estaciones de trabajo sin dueo y que se asignan al
empleado que debe asistir un da determinado a la organizacin. Desde all
accede a su correo electrnico, archivos en la red y al telfono que le
corresponda.
Hotelling. Se refiera a la posibilidad que tienen los colaboradores de la
organizacin para trabajar desde las instalaciones de los clientes, manteniendo
el contacto con su empresa y colegas a travs de internet y/o el sistema telefnico
instalado en su ordenador.
Trabajo colaborativo virtual (hotelling, virtucommuting). Se trata de equipos
de trabajo conformados por colaboradores ubicados en diferentes lugares, en
forma sincrnica y asincrnica, aprovechando las posibilidades que a este
respecto ofrecen las TIC.
Groupware. Trabajo colaborativo mediado por las TIC que utiliza el software
groupware y depende del momento y lugar en que se emplee, as:
Mismo momento y lugar: se trata de la tpica reunin de trabajo convencional
en la que los integrantes del grupo de trabajo se encuentran en el mismo
recinto fsico en forma sincrnica aprovechando las ventajas que proporcionan
las TIC.
Mismo momento, distinto lugar: los colaboradores pueden comunicarse reunirse- sincrnicamente (mismo momento) mediante el uso de la tecnologa
tipo Skype, Elluminate, Google Groups, Hotconference, entre otros.

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Mismo lugar, diferente momento: son sistemas que funcionan las 24 horas
y permiten entradas mltiples, Los colaboradores pueden conectarse al lugar
cuando as lo decidan o en los tiempos previamente acordados.
Diferentes momento y lugar: son tecnologas que integran programas
software- de mensajera, planificacin y organizacin, generalmente de fcil
acceso y uso, tipo Lotus Notes, Google Apps, Microsoft Exchange, entre otros.
La presencia de las TIC ha introducido una nueva forma de organizacin en la que
las actividades de los colaboradores puede desarrollarse en forma distinta a la
tradicional, apoyada en el uso de las TIC, al igual que otras tales como el mercadeo,
la publicidad y las ventas, al punto que es posible encontrar empresas que solo
venden a travs de Internet, por ejemplo.
Finalmente y aunque es evidente que las oportunidades de negocios siempre estn
presentes en cualquier organizacin, aun contando con el apoyo de las TIC en forma
holgada y suficiente es recomendable no descuidar el recurso humano, en la medida
que quien al final hace posible el logro de los resultados es la gente.

Tema 3. Cultura organizacional, su innovacin y ciclo de


vida
Qu es cultura organizacional y cmo influye en el desempeo de las
organizaciones?
3.1. Definicin de cultura organizacional y sus factores determinantes
Usualmente el concepto de cultura se usa en relacin con la sociedad en general, y
en referencia a conceptos como su idioma, folklore, gastronoma, etc., pero cuando
se aplica a las organizaciones tiene que ver con el conjunto que conforman sus
valores, creencias, hbitos, costumbres, experiencia, etc., que caracterizan el grupo
humano que la integra.
A continuacin, algunas definiciones de cultura organizacional:
(Hill y Jones, 2001), conjunto de valores y normas compartidos por las personas y
grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con
otros y ellos con el entorno de la organizacin. La cultura organizacional est
formada por ideas, refleja y explica el comportamiento de las personas de la
organizacin.

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Segn (Robbins, 1999, p. 595), sistema de significados compartido entre sus


miembros y que distingue a una organizacin de otras.
(Van Muijen, 1992). Valores centrales, normas de conductas, artefactos y patrones
de actividad que rigen la forma en que la gente en una organizacin interacta con
los dems e invierte energa en su trabajo y en la organizacin en general.
Schein (1988) la define como el conjunto de valores, necesidades expectativas,
creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por la organizacin,
adicionalmente, identifica varios niveles de cultura organizacional: supuestos
bsicos, valores o ideologas, artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) y
prcticas.
Desarrollar o determinar la cultura organizacional no es una tarea sencilla o
estandarizada dado que generalmente es el reflejo de la historia de la institucin y
especialmente de las decisiones que hayan sido tomadas anteriormente. Por este
motivo es usual que los intentos de los directivos por imponer valores y estndares
de comportamiento terminen fracasando en el tiempo, sin excepcin.
Segn Harzing & Sorge, (2003); Gambling, (1977), aunque la cultura en s misma
es intangible, sus manifestaciones se pueden observar. Se trata de un conjunto de
smbolos o costumbres que conducen y moldean, los comportamientos del personal
vinculado o por vincular a una organizacin, y que se manifiestan desde las
relaciones personales y sociales, hasta en las normas de la empresa.
Mediante estos smbolos, la organizacin establece procesos de identidad y
exclusin, que regulan las relaciones entre sus miembros, tanto en la seleccin y
reclutamiento de personal para perpetuar la cultura existente, como en la retencin
y rotacin de sus miembros, en procura de mayor correspondencia entre los valores
del personal y la cultura de la institucin.
En contraste con lo anterior algunos autores entienden la cultura, como una de las
variables que componen la organizacin y es producida por ella misma, como
sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin.
Sin embargo e independientemente de la corriente terica en referencia, el
fenmeno cultural representa, entre otras cosas, un sistema de significados
compartidos en donde personas, estructura organizacional, procesos de toma de
decisiones y sistemas de control interactan y determinan reglas de juego o normas
de comportamiento.
De otro lado, para comprender la cultura organizacional que identifica la
organizacin y la diferencia de otras, debe analizarse tanto la parte visible de la
misma, como la no visible.

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Figura 2. Iceberg de la cultura organizacional


La parte visible se conforma de los smbolos, creencias, normas, costumbres y
lenguajes, mientras la invisible de los factores determinantes de la cultura
organizacional, que son, su historia, estructuras, valores, tecnologas y estrategias
organizacionales, a los cuales nos referiremos a continuacin.
Historia de la organizacin. (Dvila,1992,p.10) considera como historia
empresarial, aquella disciplina, que se ocupa de estudiar el pasado del actuar
empresarial, es decir, la evolucin de las empresas sus propietarios y directivos
(empresarios), centrndose en asuntos como el poder, el empresario, como parte
de la lite empresarial, su relacin con la burguesa, el pas poltico y econmico.
Estructura organizacional. La estructura organizacional, es el marco dentro del
cual se mueve la organizacin y que determina como se agrupan, distribuyen,
coordinan y controlan las tareas o actividades para el logro de objetivos
corporativos.
La estructura real de la organizacin, comprende la estructura formal, que incluye
todo lo que est previsto en la organizacin, y la estructura informal, que hace
referencia a todo aquello que produce la interaccin entre los miembros de la
organizacin y con el medio externo a ella.
Kast y Rosenzweig consideran la estructura de la organizacin como el patrn
establecido de relaciones entre sus componentes o partes, que aunque puede
inferirse de las actividades y comportamiento de la misma, no puede ser visualizada
de la misma forma que un sistema biolgico o mecnico.

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Valores organizacionales. De otra parte, los valores organizacionales son ideas o


creencias compartidas por sus funcionarios, en relacin con las metas y objetivos y
la forma en que se deberan alcanzar, y son la base sobre la que se desarrollan las
normas, guas, expectativas y control de los comportamientos apropiados y
esperados de los trabajadores en determinadas situaciones.
Los valores organizacionales son definidos por (Andrade, 1995) como aquellas
concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al
ser aceptadas por los miembros de una organizacin, influyen en su
comportamiento y orientan sus decisiones, en este sentido son las directrices
generales para encarar cualquier situacin empresarial.
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM) considera los valores
organizacionales como la identidad de la Organizacin, los define como la Filosofa
o principios operativos que rigen la conducta interna de una organizacin y su
relacin con el exterior.
3.2. Cmo se construye la cultura organizacional
Para que surja una cultura determinada se necesita que exista un grupo de
personas, que durante un tiempo suficiente hayan compartido experiencias que
deriven en una visin compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en
l, como fruto de los procesos desarrollados para la solucin de los problemas
internos y externos que hayan confrontado.
En el caso de las organizaciones el conjunto de individuos que la componen y que
a su vez conforman sus diversos subgrupos, son producto de un sistema mayor que
es la sociedad en su conjunto, y como tal es influido por ella en la formacin de
actitudes que a su vez son condicionadas por las presunciones, normas, creencias
y valores que la sociedad ha generado.
Estos individuos provenientes de la sociedad y de sus subculturas, se integran a las
instituciones, que en s mismas constituyen mini-sociedades, al interior de las cuales
se contina el proceso de absorcin de las normas all establecidas y que moldean
y regulan el comportamiento de sus miembros que es asumido como correcto dentro
del contexto organizacional; creando la cultura organizacional.
Ahora bien, las culturas organizacionales se derivan de su fundador y se mantienen
a travs de las distintas acciones implementadas por la direccin de la empresa.
Los miembros de la organizacin se integran y absorben la cultura mediante la
interaccin con lo que la historia de la empresa les aporta, sus valores, smbolos,
rituales, prcticas de gestin, normas, etc.

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La fuerza configuradora inicial de la cultura de una empresa radica en la


personalidad y en el sistema de creencias del fundador (Schein, 1988)
Cuando las ideas y valores promovidos e impuestos por los fundadores o lderes de
la organizacin llegan al xito, se institucionalizan formando una cultura institucional
que reflejan su visin y estrategia (R. Daft, 2007, Pg. 361).
Es decir, una vez que la organizacin encuentra que puede sobrevivir, permanecer
y crecer en el mercado, los valores, las convicciones y suposiciones bsicas del
fundador y/o los lderes se transfieren a los dems miembros que la integran. La
formacin de la cultura comprende tres aspectos bsicos:
Incorporacin y conservacin de personas que piensen y sientan como los
fundadores y lderes.
Adoctrinamiento de los colaboradores para adaptarlos a la forma de pensar y de
sentir de fundadores y lderes.
Comportamiento de fundadores y lderes como modelo de visin que aliente a los
colaboradores a absorberlo, identificndose con l, interiorizando sus
convicciones valores, suposiciones.
3.3. Relacin entre cultura organizacional y efectividad organizacional
Definidos los conceptos de cultura y efectividad organizacionales, a continuacin se
explicar la relacin que se presenta entre estos conceptos.
En el primer tema, se explic que la efectividad organizacional se refiere al grado
en el cual una organizacin logra sus objetivos y metas, y en esta, que cultura
organizacional es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y
entendimientos compartidos por los miembros de una organizacin, que la
caracterizan y la diferencian de otras.
Para ser efectiva una organizacin necesita tener objetivos y metas claramente
definidos y, por supuesto, las estrategias requeridas para alcanzarlos. De hecho,
tales metas y objetivos representan la razn de ser de la organizacin y se
concretan en los resultados esperados por sta.
La cultura y el clima organizacional determinan el comportamiento de los
colaboradores de una organizacin, que a travs de conductas eficientes y eficaces,
determinan el nivel de productividad de la misma, por lo que toda organizacin debe
tomar en cuenta lo que implican la eficiencia y la eficacia en el logro de sus objetivos
y metas.

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Eficiencia, eficacia y efectividad son trminos que frecuentemente se confunden


entre s, por lo que a continuacin se establecen las diferencias para facilitar su
comprensin.

Efectividad. Significa la medida en que se obtienen o logran los objetivos


definidos, es decir los resultados esperados.

Eficacia. Capacidad para producir los efectos esperados, caracteriza la


cualidad de las actividades corrientes desarrolladas por la organizacin a diario
para alcanzar sus objetivos y metas.

Eficiencia. Cualidad que muestra el logro de los objetivos y metas esperados


por la organizacin, haciendo uso de la menor cantidad posible de los recursos
involucrados, es decir, sacando el mximo provecho de los mismos.

As las cosas, la competitividad de la empresa en el mercado depende directamente


de la efectividad organizacional y, por supuesto, tambin de la eficiencia y eficacia
de la organizacin en el desarrollo de sus actividades, es decir, que el logro de los
resultados perseguidos superando el desafo de los competidores, va en relacin
directa con el nivel de efectividad de la compaa.
De otro lado, como se puede inferir, la efectividad, la eficiencia y eficacia de la
organizacin dependen entre otras cosas, de:
A nivel interno: de la cantidad y calidad de recursos utilizados, de los procesos
internos, la estructura, los valores, las creencias, los hbitos, los ritos, etc., de la
organizacin, y
A nivel externo: de las fuerzas derivadas de la poltica, la legislacin, la
economa, la cultura, la demografa, la tecnologa y el medio ambiente.
Lograr altos niveles de eficiencia, requiere el desarrollo de ambientes altamente
participativos, motivadores y retadores, en los que se desempeen colaboradores
suficientemente motivados e identificados con la organizacin, al punto que se
conviertan en un activo clave para generar altos ndices de eficacia y de eficiencia,
que a su vez, permitan alcanzar en mayor medida los objetivos y metas
establecidos, generando la efectividad organizacional.
Finalmente, es claro entonces que la cultura empresarial dentro de la cual se
desarrollan las actividades de la organizacin, determina el comportamiento
empresarial en la ejecucin de las mismas y su interaccin con el entorno, al punto
que lo caracterizar de una manera tal, que le permitir lograr en mayor o menor
medida un nivel dado de efectividad empresarial.

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Lea el captulo 15 del libro Comportamiento organizacional que expone las


caractersticas, tipos y definicin de la cultura organizacional, adems, explica la
influencia que tiene sta tiene en el desempeo de las organizaciones. Este
material es til para desarrollar la actividad de aprendizaje colaborativo.

3.4. Creatividad e innovacin en las organizaciones


Como se ha mencionado las organizaciones se mueven dentro de un entorno
caracterizado por sus permanentes y profundos cambios, que traen consigo
desafos que les obligan a desarrollar formas de comportamiento que les impriman
flexibilidad para poder adaptarse, sobrevivir y competir exitosamente, una
competencia cada vez ms enconada y global.
El cambio es la constante, es decir, la inestabilidad y se presenta en forma cada vez
ms veloz, drstica y permanente. Por lo que la adaptacin a esta realidad se
constituye en una necesidad imperativa para que las organizaciones puedan
mantenerse en el mercado, de hecho, se considera que el nivel de xito de las
empresas en el mercado depende directamente de su capacidad de absorcin y
adaptabilidad al cambio.
Las organizaciones pueden ser reactivas o proactivas frente al cambio, previndolo
y tomando oportunas decisiones al respecto, o esperando que se presente para
responder al mismo, corriendo el riesgo de que dependiendo de su magnitud, no
estn en capacidad de hacerlo, con las consecuencias que esto podra
representarle.
El cambio puede ser paulatino, es decir que se presenta de manera continua y
permite que la organizacin sostenga su equilibrio general y sea afectada solo
parcialmente en una de sus partes. Cuando es radical, significa que cambian por
completo las condiciones en las que se mova la organizacin, en otras palabras,
rompe por completo el marco de referencia empresarial.
La adaptacin al cambio del ambiente externo, implica necesariamente que las
organizaciones introduzcan cambios internos o en sus relaciones con terceros que
forman parte de la cadena de valor, lo cual puede significar introducir cambios en
uno, o varios de los aspectos organizacionales.
Bsicamente se presentan cuatro tipos de cambio al interior de las organizaciones
en procura de una ventaja competitiva, dependiendo sobre que sean aplicados:
productos (incluye servicios), estrategias y estructura, cultura y tecnologa.

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Los cambios en los productos y/o servicios se refieren a los productos o servicios
generados por la organizacin, tanto actuales como potenciales (nuevos), la idea
es hacerlos competitivos de manera que sean preferidos en el mercado en la
medida en que respondan, igual o, en lo posible, mejor que la competencia, a las
necesidades, deseos y requerimientos de los consumidores.
Los cambios en productos o servicios, pueden ser el desarrollo de nuevos productos
o servicios, o adaptaciones a uno, varios o todos los productos del portafolio de
productos actuales (lneas, mezclas de productos).
Los cambios de estrategias y estructura pertenecen al dominio a la alta direccin de
la organizacin e implican el uso de diagnsticos, definicin de objetivos y de las
estrategias para alcanzarlos, planeacin y ejecucin de actividades, administracin
y supervisin (control) general de la organizacin.
Estos cambios se aplican sobre la estructura organizacional, la planeacin
estratgica, las polticas, los procesos, la administracin del personal, el clima
empresarial, los sistemas de contabilidad y presupuestos, etc., es decir, contemplan
todos los aspectos empresariales y pueden aplicarse a todos, alguno o algunos de
ellos.
Los cambios tecnolgicos usualmente se aplican sobre son procesos fabriles
(productivos), de administracin y comunicacin de la organizacin, con el objetivo
de mejorar su conocimiento y habilidades especficas y generales, en procura de un
mejor posicin competitiva en el mercado, logrando que la produccin y en general
la respuesta de la compaa sean ms eficientes y eficaces.
Los cambios culturales se reflejan en los valores, actitudes, expectativas, creencias,
habilidades y comportamiento de los empleados y en general de la organizacin.
Generalmente tienen que ver con la mentalidad y forma de pensar de los
colaboradores, con su apertura al cambio, adaptacin al clima organizacional,
asimilacin y aceptacin de los objetivos organizacionales.
Ahora bien, determinar cules son los cambios requeridos por la organizacin
requiere de un conocimiento profundo de la misma y de su entorno, en especial del
mercado, la industria, la competencia, los desarrollos tecnolgicos relacionados,
etc., es decir, conocer claramente tanto las fortalezas y debilidades, como las
oportunidades y amenazas que confronta la organizacin.
Con tal conocimiento, la organizacin debe determinar los cambios a introducir para
consolidar sus fortalezas, solucionar o disminuir sus debilidades, confrontar las
amenazas y aprovechar las oportunidades, de manera tal, que pueda permanecer
en el mercado y alcanzar con xito sus objetivos, garantizando su permanencia
futura en el mercado.

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Determinar los cambios y en especial implementarlos implica un nivel determinado


de creatividad, en especial para hallar la frmula adecuada, para que dicho cambio
se adapte de la mejor forma a la organizacin, o que sta se adapte a estos. La
experiencia muestra que, resultara ms fcil lo primero que lo segundo, en especial
en comunidades o sociedades con mayor resistencia al cambio.
Sobre la creatividad y la innovacin empresarial se habla mucho a nivel global y en
el mbito profesional pero se implementan o se aplican muy poco, dado que
prcticamente son ignorados por el sector empresarial, que en muchos casos se
limita a copiar o seguir los desarrollos de la competencia.
En este medio, quizs por tratarse de intangibles, difciles de medir, o por falta de
motivacin, conocimiento o claridad al respecto, creatividad e innovacin son
aplicadas tmidamente a algunos aspectos o reas de la organizacin, mientras en
contraste, la competencia feroz muestra claramente que quienes sobreviven y
alcanzan el liderazgo en el mercado, las utilizan sin excepcin.
El punto es que el ciclo de vida de los productos y servicios es cada vez ms corto,
debido a que la sociedad en su evolucin y desarrollo, manifiesta nuevas
necesidades, estilos de vida, costumbres, etc., que deben ser atendidos por las
organizaciones. Claramente las empresas que no puedan responder a estas nuevas
condiciones estn condenadas a desaparecer.
Por lo anterior, es claro que para permanecer siendo competitivas en el mercado
las organizaciones requieren introducir en sus ofertas de valor los cambios
requeridos, lo cual les implica hacer uso tanto de la creatividad como de la
innovacin, en todas las reas y aspectos de la empresa en donde sea necesario,
veamos:

Desarrollo y mercadeo de nuevos productos o servicios


Desarrollo de mejores empaques/envases ms eficientes y llamativos
Desarrollo e implementacin de campaas exitosas de publicidad
Mejora del portafolio actual de productos o servicios
Desarrollo de procesos fabriles ms eficientes y eficaces
Mejora de los procesos de distribucin y transporte
Mejora de la capacidad de respuesta a las quejas y reclamos de los clientes
Mejora en las relaciones con los clientes
Mejora en procesos administrativos, contables y financieros

3.5. Gerencia del proceso de creatividad e innovacin

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A continuacin, inicialmente se expondrn algunas de las definiciones de


creatividad y posteriormente de innovacin, para luego analizar la gestin de estos
dos conceptos al interior de las organizaciones:
Definiciones de creatividad:
(Elliot, 1964, p. 397), plantea que "Desde el punto de vista del hombre de negocios
la creatividad puede definirse como su capacidad de producir ideas nuevas
originales y valiosas sobre una base continua. En los negocios el hombre dotado de
aptitudes creativas, no slo se contempla en el campo cientfico, sino en las reas
de la comunicacin, especialmente en la previsin y la promocin".
Stein, M. I. (1975): define la creatividad como aquel proceso que tiene por
resultado una obra personal aceptada como til o satisfactoria por un grupo social
en un momento cualquiera del tiempo".
Definiciones de innovacin:
(Rogers, 1995, p. 518) define la Innovacin como una idea, prctica u objeto que
es percibido como nuevo por un individuo u otra unidad de adopcin.
Para Senge P. (1998), la innovacin no es el fruto de una idea genial surgida de
una mente privilegiada, sino una disciplina que requiere esfuerzo, pasin y
perseverancia. Pero lograr un proceso exitoso de innovacin exige adems, una
cultura corporativa compatible con el cambio, una cultura que fomente el
compromiso, una cultura donde los trabajadores se sientan y sean escuchados.
Como se ha planteado, el mundo puede ser concebido como una aldea global,
dadas las facilidades que las TICs prestan a las relaciones entre personas y
organizaciones sin importar el lugar y el momento en que se encuentren, y la
creciente, apertura comercial, que promueve e impone la libre competencia en los
mercados.
Tambin que para permanecer en el mercado y en especial para conseguir el xito,
las organizaciones deben estar en capacidad de adaptarse a los cambios que el
entorno plantea y generar una oferta de valor superior a sus consumidores, lo cual
requiere de una alta dosis de innovacin y creatividad permanentes, que a su vez
dependen del clima, la cultura y el estilo de liderazgo en la empresa.
Claramente la gestin y estmulo a la creatividad y la innovacin recae en la alta
direccin de la organizacin, manteniendo las puertas abiertas para y organizando
la participacin de sus colaboradores de manera que se eliminen los obstculos y
el proceso puedas tener orden y fluidez.

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En general, los responsables de la creatividad y la innovacin en la organizacin,


encuentran diversas sugerencias para su fomento, algunas de las cuales se
enuncian a continuacin en su respectivo orden.
Para promover la creatividad organizacional:
Motivacin. Uno de los principales obstculos a la creatividad es la
desmotivacin, est demostrado que los colaboradores suficientemente
motivados suelen ser ms creativos. Los incentivos pueden ser variados y van
desde el simple reconocimiento, hasta bonificaciones de tipo econmico. Se
recomienda verificar cules resultan ms apropiados y efectivos para la empresa
en cuestin.
Retos. Desafos urgentes generan creatividad en los colaboradores. La idea es
pedirles proponer propuestas o soluciones a problemas actuales o futuros, reales
o figurados en periodos de tiempo determinados y cortos.
Autonoma. Se consiguen mayores niveles de creatividad, cuando el
colaborador cuenta con mayor autonoma (menor control organizacional) para
decidir por su cuenta, cmo resolver los problemas planteados y ejecutar las
labores a que haya lugar.
Rotacin. Muchas veces resulta muy efectivo para generar mayores niveles de
creatividad, rotar el personal por otros puestos de trabajo, de forma que los
colaboradores se enfrenten a nuevas responsabilidades, funciones y tareas.
Ambiente laboral. Un ambiente que estimule la creatividad es recomendable.
Se recomienda promover el trabajo en equipo, la armona y las buenas relaciones
laborales entre los miembros de la organizacin y en especial la confianza entre
jefes y subordinados.
Para promover la innovacin organizacional:
Fomento de la creatividad empresarial: la creatividad y los conocimientos son
la base de la innovacin, pero la creatividad es la que permite sacar el mejor
provecho de los conocimientos, es este caso para introducir mejoras al proceso,
productos, servicios, etc.
Contrarrestar o eliminar el miedo al fracaso: el temor al fracaso es el principal
obstculo para la creatividad y la innovacin. Se requiere un clima de apertura y
confianza, en el que los colaboradores sepan y sientan que estn permitidas
todas las sugerencias y pruebas que se consideren necesarias sin importar si el
ejercicio resulta o no exitoso.

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Realizar en forma permanente lanzamiento de productos: para crear y


consolidar una cultura de creatividad e innovacin, a la que todos en la empresa
se acostumbren, aplicada a nuevos productos o servicios, o a ajustes hechos a
los del portafolio existente: nuevas funciones o materiales, variaciones en
empaques, etc.
Actualizacin permanente: verificar en forma suficiente y oportuna los cambios
registrados en las necesidades y requerimientos del mercado (gustos,
necesidades, tendencias, etc.); y en la oferta de la competencia de modo que se
puedan aprovechar las oportunidades y confrontar las amenazas.
3.6. Ciclo de vida de las organizaciones
Como sucede con personas y productos, las organizaciones tienen un comienzo y
un final, y se mueven a travs de varias etapas o fases que configuran su ciclo de
vida. Estas fases se pueden sintetizar as: nacimiento, crecimiento y aceleracin,
madurez, renacimiento, y declive o renacimiento. A continuacin se esbozan
algunas de las caractersticas de cada una de ellas:
Nacimiento

Momento mximo de emprendimiento e innovacin


Estructura informal y reducida
Toma de decisiones altamente centralizada
Ingreso al mercado buscando nichos o segmentos de mercado accesibles y en
busca de precios bajos
Ventas bajas y generacin de prdidas
Flujo de caja cubierto con financiamiento, hasta lograr el punto de equilibrio
Alta mortalidad, en nuestro medio un gran nmero de estas empresas no superan
esta etapa
Crecimiento y aceleracin
Ventaja competitiva definida y clara, portafolio suficiente y prometedor de clientes
satisfechos, pasivos asumibles y costos estables y controlados.
Ingreso a nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos, potencial mejora
de los existentes.
Crecimiento organizacional, ampliacin de la estructura, delegacin de
determinadas decisiones, establecimiento de procesos y protocolos corporativos.

Mortalidad, un gran nmero de empresas sobrevivientes de la fase anterior no


superan esta etapa.

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Madurez

Logro del tamao ptimo en el mercado


Alta competencia
Estrategia defensiva
Objetivo: alcanzar los mayores niveles de eficiencia en diferentes reas de la
organizacin: produccin, distribucin, mercadeo, rentabilidad, etc.
Estructura ms ampla y compleja. Riesgos de burocratizacin y necesidad de
ajustar procedimiento y protocolos.

Declive o renacimiento

Generalmente se llega a la fase de declive si la organizacin no logra adaptarse


al mercado
Estructura demasiado burocratizada y poco o nada innovadora
Si no se determinan e introducen los ajustes adecuados esta etapa conduce a
la liquidacin de la empresa (desaparicin)
La fase de renacimiento se puede alcanzar desde la etapa de madurez o la de
declive y se requiere que la organizacin:
Se reinvente: nuevos productos y/o mercados, procesos ms eficientes y
adecuados, nueva estructura: creacin de divisiones, desburocratizacin,
descentralizacin de decisiones, mejor y mayor coordinacin, alianzas
estratgicas, fusiones, etc.

Resumen de la unidad
La teora y el comportamiento organizacional se enfocan en la descripcin de
aspectos propios de las organizaciones, para tal efecto se conceptualiza la
organizacin como un sistema social encaminado al logro de objetivos, cuya
estructura tiene determinadas normas, clasificaciones y factores que las afectan, los
cuales deben ser identificados a fin de mejorar la efectividad en las organizaciones.
Avanzando en el conocimiento de las organizaciones se explica en primera instancia
la relacin que stas tienen con sus grupos de inters (stakeholders) y en segunda,
los retos y las variables para entender el diseo organizacional ya que estos factores
representan beneficios en la creacin, funciones y el logro de los objetivos
organizacionales.
De otra parte, se reconocen los cambios tecnolgicos que han modificado la
comunicacin y produccin en las empresas, sin desconocer otra clase de factores
que promueven la competitividad y la subsistencia en el mercado. Tambin se
definen y puntualizan estrategias para fomentar la creatividad, innovacin y una
cultura organizacional en ambientes motivados e identificados con la organizacin
en pro de mejorar su efectividad.

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Glosario
Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas):
Metodologa de anlisis proveniente de la planificacin estratgica centrada en los
aspectos crticos o relevantes de la situacin actual.
Capital humano: valor econmico potencial de la mayor capacidad productiva de
un individuo, o del conjunto de la poblacin activa de un pas, que es fruto de unos
mayores conocimientos adquiridos en la escuela, la universidad o por experiencia.
Cinco fuerzas de Porter: enfoque para la planificacin de la estrategia corporativa
ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
Clima Organizacional: (adm.) Grupo de propiedades y caractersticas que
describen el ambiente de trabajo en una organizacin, y que influyen en la conducta
de los miembros de la misma, distinguindola de otras organizaciones similares.
Este trmino se utiliza para describir la estructura psicolgica de las organizaciones.
Efectividad organizacional: Todo aquello que genere los efectos esperados, en
consecuencia debe entenderse por efectividad el grado en que se consigan tales
efectos.
Ocanos azules o rojos: son estrategias diferentes para actuar en mercados
competitivos. Ocano Rojo es la descripcin de la alta competencia, un espacio
donde lo que se consigue es a costa de los dems, ya sea rebajando los precios o
mejorando la calidad. Ocano Azul parte del ocano rojo para llegar a aguas
desconocidas implementando nuevas ideas.
Organizacin: todo sistema desarrollado para el logro de determinados objetivos,
integrado por distintos subsistemas a cargo del desarrollo de funciones especficas
que conllevan al logro de los objetivos definidos, en general se refiere a todo tipo de
instituciones privadas mixtas o gubernamentales.
Stakeholders: (grupos de inters) Todos aquellos individuos u organizaciones que
influyen y participan de manera directa o indirecta en el comportamiento y las
decisiones organizacionales.
Lecturas complementarias
Henaine, M; Osnaya H. & Gmez V. (1999). La efectividad organizacional, un
paradigma inconcluso. Mxico: Administracin y organizaciones. Recuperado de:

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O&id=2374&archivo=9-1572374gny.pdf&titulo=La%20efectividad%20organizacional,%20un%20paradigma%2
0inconcluso

Bibliografa de la unidad
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Andrade, H. (1995). La definicin de los valores organizacionales. Management
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Daft, R. (2007) Teora y diseo organizacional. Mxico: Cengage Learning
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