Contributo Da Formação para o Elevado Desempenho Organizacional - Vanessa França

ManuImagem
Vanessa Margarida Frana
Contributo da formao para o elevado desempenho organizacional:

Um estudo de caso de uma entidade formadora
fevereiro de 2013
Contributo da formao para o elevado

desempenho organizacional
Um estudo de caso de uma entidade formadora
Dissertao de Mestrado em Gesto apresentada Faculdade de Economia

da Universidade de Coimbra para obteno do grau de Mestre
Orientadora: Prof. Doutora Teresa Carla Trigo Oliveira
Coimbra, 2013
Agradecimentos
Em primeiro lugar agradeo entidade formadora em estudo por me terem permitido
desenvolver este trabalho. Ao Dr. Antnio Loureno, pela confiana depositada; Dra.
Olga Viegas pelo apoio, delegao de Coimbra, onde dei os primeiros passos no
mundo laboral e onde fiz grandes amigos e a todos os diretores e colaboradores desta
organizao que fizeram parte deste estudo. Muito obrigado pela pacincia e acima de
tudo pela colaborao.
Prof. Doutora Teresa Carla Trigo Oliveira, que me deu indicaes muito pertinentes
para a prossecuo deste trabalho. Agradeo a sua calma, simpatia e acima de tudo suas
palavras de motivao, quando me encontrava mais preocupada.
De seguida gostaria de agradecer minha segunda casa, o Departamento de
Arquitetura da FCTUC, que me tm apoiado imenso, com um especial agradecimento
Doutora Maria da Graa Simes que para alm da sua valiosa ajuda, a sua amizade e
conforto, acalmou-me quando mais ansiosa. Slvia Damas, que para alm de colega,
posso considera-la uma grande amiga, que se mostrou extremamente prestvel e a quem
estou deveras grata.
No podia deixar de agradecer aos meus Pais, que sempre me apoiaram em todas as
decises que fiz ao longo da vida. Agradeo as oportunidades que me deram e o amor
que sempre senti deles.
Ao Anthony, apesar de no estares entre os vivos, sei que olhas por ns todos os dias.
Ao Jael, my rock. Nunca pensei que houvesse uma combinao to perfeita de amor,
amizade e cumplicidade! Obrigado pela tua pacincia e dedicao.
minha segunda famlia que estimo muito. Sinto-me to abenoada por me ter cruzado
no vosso caminho.
Last but not least, a todos os meus amigos (as) que sempre estiveram do meu lado.
Vocs so um pilar importante na minha vida, obrigado.
II
Resumo
A formao uma prtica de Gesto de Recursos Humanos (GRH) por excelncia, em

particular como contributo determinante para o elevado desempenho organizacional,
quer para a motivao quer para a satisfao dos trabalhadores, num momento em que
as mudanas empresariais so constantes e dramticas. Neste contexto, pretende-se
como objetivo geral do presente trabalho, apurar a importncia da formao no
crescimento e desenvolvimento da organizao objeto do mesmo. Para melhor
compreender o seu papel partiu-se de uma abordagem metodolgica qualitativa, baseada
em questionrios de respostas abertas a todos os diretores de uma entidade formativa,
complementada com entrevistas apenas aos diretores pedaggicos. Dos resultados que
consideramos satisfatrios para o propsito enunciado conclumos que a formao
uma ferramenta de gesto imprescindvel para fazer face s mudanas, assim como se
constitui um instrumento que garante e contribuiu para a satisfao dos trabalhadores.
Palavras-chave
Formao,
Desenvolvimento Pessoal,
Satisfao
dos
trabalhadores, Mudana
Organizacional e Desempenho Organizacional.
III
Abstract
Training is a current and by excellence a practice of Human Resource Management

(HRM), in particular as a very decisive contribution in terms of high organizational
performance, both for motivation and for the satisfaction of workers, during a time
when business changes are constant and dramatic. In this context, it is intended as a
general goal of this dissertation, to investigate the importance of training in the growth
and development of the organization in study .To better understand the role of training
in the present study, we started with a qualitative methodological approach, based on
open questionnaire responses to all directors of a training organization, supplemented
by interviews only with pedagogic directors. The results that may be suitable for the
purpose, we conclude that training is an essential management tool to cope with change,
and constitutes an instrument that guarantees and contributes to maintain satisfaction
among employees.
Keywords
Training, Personal Development, Employee Satisfaction, Organizational Change and

Organizational Performance
IV
Siglas e Acrnimos
ANQ Agncia Nacional de Qualificaes
ASA Attraction Selection Attrition
CAP Certificado de Aptido Profissional
CV Curriculum Vit
DGERT Direo Geral do Emprego e das Relaes de Trabalho
DSQA Direo de Servios de Qualidade e Acreditao
DTP Dossier Tcnico-Pedaggico
EFA Curso de Educao e Formao de Adultos
FEDER Fundo Europeu Agrcola de Desenvolvimento Rural
FSE Fundo Social Europeu
GRH Gesto de Recursos Humanos
i.e. Isto
IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional
IPSS Instituies Particulares de Solidariedade Social
KSA Knowledge, Skills and abilities
Lda. Sociedade Limitada
LMX Leader-Member exchange
LO Learning Organizations
NP ISO Norma Portuguesa- International Organization for Standardization
PEN Plano Estratgico Nacional
POPH Programa Operacional Potencial Humano
PRODER Programa de Desenvolvimento Rural
QREN Quadro de Referncia Estratgico Nacional
RH Recursos Humanos
ROI Return on investment
S.A. Sociedade Annima
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
UFCD Unidade de Formao de Curta Durao
UWES Utrecht Work engagement scale
VBP Value, Beliefs and Personality
ndice Tabelas
Tabela 1 Aceitar a mudana: Sumrio __________________________________________ 80

Tabela 2 Aceitar a mudana: Cruzamento ________________________________________ 80
Tabela 3 Aceitar a Mudana: Testes Qui-Quadrado ________________________________ 80
Tabela 4 Aptido para Inovar: Sumrio _________________________________________ 81
Tabela 5 Aptido para Inovar: Cruzamento ______________________________________ 81
Tabela 6 Aptido para Inovar: Testes Qui-Quadrado _______________________________ 82
Tabela 8 Papel dos diretores __________________________________________________ 95
Tabela 9 Gesto das tarefas ___________________________________________________ 96
Tabela 10 Estratgia da Formao 123, S.A. _____________________________________ 97
Tabela 11 Reao dos trabalhadores face mudana _______________________________ 99
Tabela 12 Perfil do Formador ________________________________________________ 101
Tabela 13 Contexto e pblico-alvo de formao__________________________________ 102
Tabela 14 Formao a desenvolver na Formao 123, S.A. _________________________ 103
Tabela 15 Formao diferenciada _____________________________________________ 104
Tabela 16 respostas UWES ________________________________________________ 105
Tabela 17 Respostas relativas ao Vigor ________________________________________ 106
Tabela 18 Respostas relativas absoro _______________________________________ 106
Tabela 19 Respostas relativas dedicao ______________________________________ 106
Tabela 20 Mdia e moda total ________________________________________________ 106
VI
ndice Grficos
Grfico 1 Recursos Humanos Formao 123, S.A. _________________________________ 45

Grfico 2 Gnero da Amostra _________________________________________________ 47
Grfico 3 Faixa Etria da Amostra _____________________________________________ 47
Grfico 4 Habilitaes Escolares ______________________________________________ 48
Grfico 5 Resultados do Bloqueio Mudana ____________________________________ 64
Grfico 6 Resultados dos Benefcios Sentidos ____________________________________ 66
Grfico 7 Formas de eliminar o bloqueio ________________________________________ 68
Grfico 8 Atores que devero ser envolvidos na mudana ___________________________ 70
Grfico 9 Razes pelo bloqueio ainda existir _____________________________________ 71
Grfico 10 Resultados do Bloqueio Inovao ___________________________________ 73
Grfico 11 Resultados dos benefcios sentidos ____________________________________ 74
Grfico 12 Formas de eliminar o bloqueio _______________________________________ 76
Grfico 13 Apresentao dos atores que devero estar envolvidos ____________________ 77
Grfico 14 Razo pelo bloqueio ainda existir _____________________________________ 78
Grfico 15 Aspetos Melhorados Aceitar a Mudana ______________________________ 83
Grfico 16 Necessidade para melhorar Aceitar a mudana _________________________ 84
Grfico 17 Melhoramentos a fazer Aceitar a mudana ____________________________ 85
Grfico 18 Sugestes implementadas Aceitar a mudana __________________________ 86
Grfico 19 Aspetos Melhorados Aptido para Inovar _____________________________ 87
Grfico 20 Necessidade para melhorar Aptido para inovar ________________________ 88
Grfico 21 Melhoramentos a fazer Aptido para inovar ___________________________ 89
Grfico 22 Sugestes implementadas Aptido para Inovar _________________________ 90
Grfico 23 Anlises devem continuar ___________________________________________ 91
Grfico 24 A importncia das anlises __________________________________________ 91
Grfico 25 A Formao 123, S.A. est mudada ___________________________________ 92
Grfico 26 As alteraes implementadas ________________________________________ 93
VII
ndice Figuras
Figura 1 Elevado Compromisso e GRH __________________________________ 15

Figura 2 Diferena entre single loop and double loop learning ________________ 25
VIII
ndice de Quadros
Quadro 1 Recursos Humanos da Formao 123, S.A. inseridos neste estudo. ____________ 46
Quadro 2 Apresentao das respostas ___________________________________________ 94
IX
Sumrio
Introduo __________________________________________________________________ 1
Relevncia do Estudo________________________________________________________ 1
Contextualizao do estudo e interesse da investigao _____________________________ 3
PARTE I: Formao profissional A sua relevncia no sculo XXI ____________________ 11
Captulo I Formao como poltica de gesto do potencial humano____________________ 13
1.
Organizao que aprende e o bem-estar humano _____________________________ 13

1.1 Formao profissional Uma necessidade ________________________________ 15
1.1.1
Plano estratgico para colmatar as necessidades de formao _____________ 18
1.1.2
Formao Recursos, Tipos e Contextos ____________________________ 21
1.1.3
Complexidade da Formao _______________________________________ 23
Consideraes finais _______________________________________________________ 29

Captulo II Compromisso e Satisfao dos Trabalhadores ___________________________ 31
2.
A identificao e o desempenho organizacional ______________________________ 31

2.1 A Importncia da identificao com a organizao _________________________ 34
2.1.1
Uma boa interao indivduo-organizao____________________________ 36
Consideraes finais _______________________________________________________ 39

PARTE II: Formao 123, S.A. Um estudo de caso _________________________________ 41
Captulo III Anlise da eficcia Organizacional ___________________________________ 43
3.
Contexto de investigao e metodologia aplicada ao estudo de caso ______________ 43

3.1 Contexto de Investigao _____________________________________________ 43
3.1.1
Consideraes Gerais: Entidades Formadoras _________________________ 48
3.1.2
Caracterizao: Formao 123, S.A. Formao e Servios, S.A. _________ 49
3.1.3
Core business __________________________________________________ 50
3.1.4
Recursos usados na formao _____________________________________ 51
3.1.5
Alteraes e mudanas relativamente ao novo paradigma ________________ 53
3.2 Metodologia da Investigao __________________________________________ 55
4.
3.2.1
Instrumentos de recolha de dados __________________________________ 56
3.2.2
Amostra ______________________________________________________ 58
3.2.3
Reviso bibliogrfica ____________________________________________ 58
Descrio de Resultados ________________________________________________ 59
4.1 Aceitar a Mudana e Aptido para Inovar: consideraes gerais _______________ 60

4.1.1
Aceitar a mudana e aptido para inovar: descrio e anlise dos dados
recolhidos ___________________________________________________________ 62
4.2 Tratamento de dados Testes de Independncia ___________________________ 79
4.3 Questionrio de Acompanhamento (semiestruturado) Diretores ______________ 82
4.4 Entrevistas Diretores Pedaggicos _____________________________________ 94
5.
4.4.1
Resultados e Anlise. ____________________________________________ 95
4.4.2
Utrecht Work Engagement Scale __________________________________ 105
Discusso dos Resultados ______________________________________________ 107
Concluso _________________________________________________________________ 113

Referncias bibliogrficas ____________________________________________________ 117
Apndice _________________________________________________________________ 127
4.1 Aceitar a Mudana e Aptido para Inovar: consideraes gerais _______________ 60

4.1.1
recolhidos ___________________________________________________________ 62
4.2 Tratamento de dados Testes de Independncia ___________________________ 79
4.3 Questionrio de Acompanhamento (semiestruturado) Diretores ______________ 82
4.4 Entrevistas Diretores Pedaggicos_____________________________________ 94
5.
4.4.1
Resultados e Anlise. ____________________________________________ 95
4.4.2
Utrecht Work Engagement Scale __________________________________ 105
Discusso dos Resultados ______________________________________________ 107
Concluso _________________________________________________________________ 113

Referncias bibliogrficas ____________________________________________________ 117
Apndice _________________________________________________________________ 127
XI
Introduo
Relevncia do Estudo
Para melhor compreender o papel da formao como a prtica de gesto por excelncia
determinante perceber o seu impacto na ligao organizao e individuo, em particular
no que se refere performance e bem-estar psicolgico. Neste trabalho procuramos
refletir sobre o papel da formao quer para a aprendizagem da gesto de objetivos (i.e.
Single loop learning), quer a que se refere ao clima de governao (i.e. double loop
learning). Mais ainda tendo em conta que as organizaes esto sujeitas a contextos de
mudanas dramticos e rpidos, apostar e implementar estratgias de formao e
desenvolvimento dos Recursos humanos fundamental para garantir, o seu lugar no
mercado ou mesmo aumentar a sua quota de mercado. Neste sentido, a principal questo
deste estudo consiste no seguinte: A formao adequada constitui-se ou no como uma
ferramenta imprescindvel ao bem-estar dos trabalhadores, contribuindo deste modo
para um bom desempenho organizacional?
A maioria das organizaes empresariais ambicionam alcanar o sucesso na forma de

resultados acrescidos, reputao e grande fora no mercado de negcio onde se inserem,
objetivando o fim ltimo de obteno de lucro. Deste modo, necessrio atuar e
acompanhar as tendncias de um meio envolvente cada vez mais competitivo e
dinmico, para que tal se verifique imprescindvel a dedicao de todos os
trabalhadores vinculados organizao, que se obtm a partir da formao contnua e
extensiva. Estas tendncias, consequncia de questes polticas, e de globalizao de
mercados, entre outras, levam a uma busca incessante da mudana nas organizaes, de
forma a garantir a sua sobrevivncia. Estas transformaes das organizaes, podem ser
efetuadas de forma planeada ou emergente (Velada, 2007, p. 7), sendo geralmente as
melhores sucedidas, aquelas que so planeadas, uma vez que refletem sobre o plano de
mudana de forma atempada, apresentando ideias mais coesas e estruturadas. As
mudanas emergentes, tambm conhecidas como radicais ou de improviso, so
processos espontneos que resultam dos esforos das pessoas para responderem aos
desafios com que a organizao se vai confrontando. Contudo, a deteo e a rapidez de
resoluo, so dois pontos importantes para a sustentabilidade da organizao

(Greenberg, 2001), reinando a mudana planeada como a melhor modalidade.
de salientar que, na generalidade destes processos, os recursos humanos so os mais

visados, na medida em que se constituem como os elementos mais valiosos que a
organizao possui. Para isso, devero ser includos nos processos de mudana e, acima
de tudo, deve ser assegurada uma comunicao aberta e sincera, para com estes, de
modo a evitar as resistncias associadas a este processo (Cmara, Guerra, Rodrigues,
1999, p. 170-174). Outro ponto importante passa por criao de uma cultura
organizacional forte, para que os trabalhadores sintam a coerncia dos valores da
organizao e deste modo associarem a eles (Drucker, 1997, p. 54-55). Assim, na
maioria dos processos de mudana dentro das organizaes, utilizada a formao entre
os trabalhadores por ser considerada um fator importante para o seu sucesso (Velada,
2007, p. 4).
Autores como Goldstein (1991), Wetland (2003) e Chew e Chan (2008) (apud: Salazar,
Torres, Reche 2012, p. 2682-2683), defendem que o aumento da formao profissional
entre os trabalhadores visto como um investimento no maior capital que as
organizaes possuem as pessoas. Este investimento d origem a melhoramentos
substanciais no seio organizacional a um nvel individual e coletivo1.
Contudo, comum em tempo de mudanas, o sentimento de ansiedade e de resistncia

referente ao desconhecido. As causas da resistncia mudana so muitas, entre elas a
natureza individual e coletiva que provm dos comportamentos dos trabalhadores, e as
causas estruturais relacionadas com as decises e a capacidade logstica e financeira da
organizao- tempo, dinheiro e percia (Velada, 2007, p. 14-15), que muitas vezes no
so as mais adequadas para lidar com as mudanas sugeridas. No raramente, as
questes comportamentais de nvel individual ou coletivo devem-se a problemas
estruturais, como uma comunicao deficiente ou um plano de mudana pouco
aprofundado. Para agilizar este processo, as prticas de gesto de recursos humanos so
as mais indicadas (Kuvaas, Buch, Dysvik, 2012, p. 170-180).
Friso o nvel coletivo, uma vez que individual mais percetvel, mas um facto que a formao pode
melhorar os relacionamentos com os colegas e as equipas, uma vez que ocorre uma maior interao e
comunicao entre estes (Kuvass, Buch, Dysvik, 2012, p. 168).
Conscientes da importncia destes fatores no processo produtivo de uma organizao,

optamos por nos debruar sobre a formao. Neste sentido, e como objeto de estudo
elegemos uma entidade formadora Formao 123, S.A.2
As entidades de prestao de servios, como aquela que elegemos para caso de estudo,
a Formao 123, S.A., no prescindem de recursos humanos eficientes, empenhados, e
com um grau de motivao excecional3, uma vez que a imagem e a sustentabilidade,
especialmente em altura de crise, cortes e mudana, dependem do profissionalismo de
todos os envolvidos.
Com esta dissertao pretende-se salientar a importncia da formao como instrumento

fulcral de Gesto de Recursos de Humanos (GRH), em especial numa entidade
formadora que o core business a formao e que, neste momento enfrenta grandes
mudanas que poderiam ser melhor aproveitadas se no seu quadro de pessoal fosse
ministrada a formao adequada, facto que nos revelado pelas chefias nas respostas s
questes dos questionrios e entrevistas que lhes foram dirigidos.
Contextualizao do estudo e interesse da investigao
Na atual conjuntura econmica, as organizaes esto focadas em obter vantagem

competitiva face ao mercado envolvente. Uma das formas de diferenciao em relao
concorrncia passa pelo investimento nos recursos humanos sob o modo de formao,
pois esta considerada para alm de uma ferramenta fulcral, uma estratgia
organizacional que assegura o desempenho pretendido. Os recursos humanos so o pilar
da organizao e uma forma de garantir o desempenho organizacional esperado passa
pela aposta nas pessoas. A ttulo de exemplo, est provado que a satisfao dos clientes
Importa referir que foi atribudo um nome fictcio entidade formadora, uma vez ter sido necessrio
dissociar efetivamente o presente trabalho, de carcter exclusivamente acadmico, da entidade sobre o
qual este se debrua, que se mantem em atividade num meio concorrencial e por isso importa
salvaguardar informao cuja publicao se poderia revelar lesiva aos seus legtimos interesses.
3
Ao longo deste trabalho ser mencionado vrias vezes a palavra motivao. Face ao exposto julga-se
necessrio definir motivao. A motivao provm dos termos latinos motus (movido) e motio
(movimento) e representa Um conjunto de foras internas que mobilizem e orientam a ao de um
individuo em direo a determinados objetivos como resposta a um estado de necessidade, carncia ou
desequilbrio(Dimas, 2011). A motivao tem um carcter to complexo, visto que diferentes pessoas
podem ser motivadas por diferentes fatores, no sendo linear no seu tratamento, sendo essa dificuldade
bem salientada por Peter Drucker We know nothing about motivation. All we can do is write books
about it.
deve-se interao com os trabalhadores que so a cara da organizao e o agrado

dos clientes vai depender dos seus comportamentos e a qualidade do servio prestado.
Assim, o princpio que aqui se defende que o valor que determinada organizao
detm sobre os clientes, est associado aos seus trabalhadores. Verifica-se, assim, a
existncia de uma relao estreita com a satisfao de clientes e a satisfao no trabalho,
ou seja, se um cliente estiver perante um servio de qualidade, em grande parte, tal
situao, deve-se ao facto de o trabalhador se encontrar satisfeito com o trabalho que
exerce (Nishii; Lepak; Schneider, 2008 p. 515). Deste modo, considera-se importante o
desenvolvimento da formao entre os trabalhadores, pois deduz-se que de certo modo
ir influenciar o servio e trazer valor acrescentado organizao (Salazar, Torres,
Reche, 2012, p. 2680).
As organizaes nunca podem esquecer que os recursos humanos so ativos

organizacionais que podem fazer a diferena entre o sucesso e insucesso das
organizaes (Domingues, Neves, 2009, p. 8). Face a isso, existe uma associao muito
prxima entre polticas de gesto de recursos humanos e de desempenho organizacional,
que se refletem na satisfao dos trabalhadores e nos resultados de qualidade e
produo. Por vezes, a descentralizao, uma liderana exmia, o trabalho em equipa,
propiciar a formao adequada, rotao de trabalho entre outas aes, suficiente para
melhorar substancialmente o desempenho organizacional (Domingues, Neves, 2009, p.
18).
Segundo Ulrich (1997,apud: Domingues, Neves 2009, p. 18)) as polticas de GRH so

determinantes para a sobrevivncia da organizao, uma vez que potencia a
maximizao do desempenho das pessoas e por conseguinte a obteno de resultados
satisfatrios na qualidade dos processos. Assim, a GRH deve integrar-se na cadeia de
valores das organizaes assim como tambm deve encontrar, juntamente com outras
reas funcionais, as capacidades necessrias para as pessoas acrescentarem valor
realizao da estratgia em voga e aos respetivos processos, com o intuito de garantir a
confiana dos atuais clientes e captao de novos, bem como assegurar os resultados
financeiros que so inegavelmente necessrios. Quando se trata das atividades das
pessoas, estas devem estar alinhadas com os objetivos de negcio da organizao, sendo
o foco principal a gesto de talentos e a criao de valor, fomentar as capacidades
crticas, promover a eficincia e estimular a aprendizagem organizacional, entre outros
4
(Domingues, Neves, 2009, p. 20-21). As organizaes que querem ser consideradas

learning organizations (LO)4 devero encorajar a aprendizagem contnua de todos os
seus trabalhadores com vista assegurar a motivao entre estes e para garantir um futuro
mais prspero para todos os envolvidos. Numa altura em que a incerteza e as mudanas
so constantes, a formao determinante para elevar o valor, interesse das pessoas no
mercado de trabalho (Cardoso, 1995, p.174). Portanto, para obter uma dedicao mais
forte entre trabalhadores, nada melhor que a implementao de prticas de GRH.
Neste mbito, a formao profissional tem revelado contribuir de forma positiva na
satisfao e compromisso dos trabalhadores (Salazar, Torres, Reche, 2012, p. 26862687).
Os conhecimentos e as competncias adquiridas pela formao capacitam os

trabalhadores de prosseguirem melhor com as tarefas que exercem, assumir as suas
responsabilidades, melhorar o seu desempenho e contribuir para o desempenho das
equipas e da organizao. (Domingues, Neves, 2009, p. 21).
A formao cumpre, assim, o duplo objetivo de contribuir para o desenvolvimento

pessoal e profissional dos indivduos e, para a melhoria do desempenho organizacional
(Velada, 2007, p. 12). Estes contributos devem-se aos efeitos da formao que, por um
lado, providencia os conhecimentos e apetncias necessrias para otimizar o trabalho e,
por outro, aumenta a motivao, satisfao e compromisso dos trabalhadores que
apreciam a oportunidade que lhes fora dada e que se ir refletir num melhor trabalho
(Salazar, Torres, Reche, 2012, p. 2687).
Mais uma vez se sublinha que o que gera sucesso e produtividade s organizaes so
as pessoas nelas inseridas, mas que para isso tero que ser devidamente instrudas, de
modo a estarem preparadas para as inmeras mudanas que ocorrem, desde a evoluo
tecnolgica at ao ciclo de vida dos produtos/servios.
Quando se trata de gerir pessoas em momentos de crise, as organizaes so postas

prova. Nestas situaes as atenes devem estar centradas nos trabalhadores de modo
que estejam preparados para a mudana. Assim, devero facultar a devida formao
4
Existem vrias designaes em portugus, sendo as mais conhecidas a aprendizagem organizacional e

organizao que aprende (Franco, Ferreira, 2007,p. 170).
atrair e reter os trabalhadores com talento para o bem organizacional, de modo a

conseguirem responder s mudanas que surjam (Drucker, 1997).
Assim a formao, para alm de ser uma ferramenta de extrema importncia, quando
inserida na estratgia da organizao e vocacionada para o desenvolvimento dos
trabalhadores, tem uma grande relevncia na vida das organizaes, pois permite
acompanhar as tendncias internas e externas e mais, gerar motivao aos trabalhadores.
(Cmara, Guerra, Rodrigues, 1999, p. 319).
crucial para o desenvolvimento e sucesso de uma organizao a formao, quando

bem planeada e concebida (Velada, 2007, p. 36). Tudo leva a crer que um trabalhador,
dotado da devida formao, ser muito mais eficiente e produtivo, pois consegue
transferir o aprendido no local de trabalho e, por conseguinte, torna-se capaz de retirar
maior satisfao no trabalho e comungar com os objetivos que as organizaes
pretendem alcanar.
Alm disso, as organizaes competitivas no devem de nenhuma maneira cingir-se

apenas s questes econmicas da sociedade. Estas devero abraar a sua vertente
social, no aspeto das organizaes funcionarem como local de aprendizagem e de
estabelecimento de normas e valores que so incutidos a todos os trabalhadores e aos
envolventes (Parente, 1996). Todo este processo vai influenciar o comportamento dos
atores associados a nvel da forma de pensar, interagir, de pertena e nas trocas de
saberes que certamente traro benefcios organizao. Na sociedade e neste aspeto, as
organizaes assumem um papel similar ao das escolas, pois permitem a integrao
social dos trabalhadores assim como a aculturao, que se propaga por todos que o
rodeiam (Parente, 1996). As organizaes, como as escolas, so locais de aprendizagem
insubstituveis, pois complementam o ensino obrigatrio ou acadmico, com a oferta de
conhecimentos constantes, via formao, necessrios prossecuo do seu trabalho e
produtividade, para acompanhar as tendncias e especialmente para incremento do
enriquecimento pessoal e organizacional.
Neste contexto, a escolha do tema de estudo baseia-se na minha experincia profissional

levada a cabo na Formao 123, S.A. (2009), quando foi solicitado, pela gesto, a
implementao de uma ferramenta que permitisse medir a satisfao laboral de todos os
6
trabalhadores5. A Formao 123, S.A., que sempre procurou a melhoria contnua, quer
nas atividades desenvolvidas, quer em todos os aspetos promovidos a nvel de qualidade
do trabalho e a motivao dos seus trabalhadores, props-se a desenvolver um estudo de
levantamento das opinies de todos os trabalhadores. Este estudo tinha como intuito
desenvolver novas formas e mtodos de trabalho fundamentais para progresso da
Formao 123, S.A.. Ao longo de trs anos foi elaborado um estudo no qual foi
privilegiado a distribuio de questionrios aos diretores nas reas de dinmicas
empresariais e da comunicao. Aps um ano, foi distribudo um novo questionrio de
acompanhamento que tinha como objetivo tentar averiguar se face s respostas do
primeiro inqurito, teriam sido implementados procedimentos para colmatar as
fragilidades anteriormente encontradas. Numa ltima fase deste processo, foram levadas
a cabo entrevistas aos diretores pedaggicos, de forma a conhecer as suas opinies sobre
a formao num contexto geral e interno. Aproveitando esta oportunidade, foi aplicada a
Utrecht Work Engagement Scale (UWES), de forma apurar o vigor, dedicao e
absoro dos diretores pedaggicos da Formao 123, S.A., no desempenho das suas
funes.
Concludo este trabalho, foi detetado um padro de respostas, pela qual se conduz este
estudo e se constitui a base desta dissertao. Com a aplicao dos questionrios
pretende-se destacar alguns pontos fracos apontados pelos diretores; explicar a razo da
sua existncia, assim como tentar encontrar uma soluo para os eliminar. Para este
propsito contamos com o auxlio de informao obtida nas entrevistas e questionrios
efetuadas aos diretores pedaggicos e aos restantes diretores, respetivamente.
Para este estudo recorreu-se a um largo leque de bibliografia referente formao, e

outros campos com estas relacionadas, de como so exemplo o desempenho
organizacional, mudana organizacional, comunicao eficiente, motivao e satisfao
no trabalho. Para isso, servimo-nos de artigos do Herman Aguinis e Kurt Kraiger
(2009), David Guest (2004), Peter Drucker (1997) entre muitos outros, includos nas
referncias bibliogrficas.
5
Cumpre referir que este estudo efetuado na Formao 123, S.A. serviu para o trabalho de concluso do
MBA- Gesto para Executivos, intitulado Auditorias Eficcia Organizacional: Formao 123, S.A.
(2010). O pblico envolvido consistiu em todos os diretores e restantes trabalhadores da Formao123,
S.A. Contudo, para o presente trabalho apenas ser considerado uma parte deste estudo e apenas as
opinies dos diretores sero mencionado ao longo da tese.
Objetivos e Metodologias
O objetivo geral deste estudo apurar a importncia da formao no crescimento e

desenvolvimento da organizao em estudo. Para possibilitar a sua concretizao foram
estipulados alguns objetivos especficos. Primeiro, perceber a relao entre a satisfao
dos trabalhadores e o desempenho organizacional, e se esta se baseia numa boa gesto
de recursos humanos, recorrendo para isso s percees dos diretores da Formao 123,
S.A., segundo; estudar os contributos da formao para o desenvolvimento
organizacional. Assim, atravs da concretizao dos objetivos, pretendeu-se a obteno
de resultados pertinentes que redundem no fortalecimento e esclarecimento da
organizao em estudo.
A metodologia de investigao que sustenta o tema desenvolveu-se essencialmente a

partir de uma anlise compreensiva de dados, efetuada na qualidade de colaboradora
desta organizao, e foi centrada essencialmente em dois vetores da abordagem
metodolgica qualitativa. Esta abordagem assenta no mtodo exploratrio, baseado
numa pesquisa bibliogrfica, completado pela interpretao de uma parte dos
questionrios que se caracterizam por serem de natureza aberta, tcnica posteriormente
complementada por entrevistas. Para a interpretao dos dados resultantes dos
questionrios abertos, usou-se uma grelha para a anlise de contedo. Nesta grelha, os
resultados foram inseridos em classes de afinidade construdas para esse efeito.
Posteriormente ao seu registo, foi feito o seu tratamento em SPSS. No sentido de aferir
a existncia de uma relao causal entre gesto dos recursos humanos, a satisfao dos
trabalhadores e o desempenho organizacional, foram utilizados testes de independncia,
metodologia cuja fundamentao ser aprofundada no captulo III. Relativamente s
entrevistas dirigidas aos diretores pedaggicos, estas foram transcritas e organizadas
com ajuda do programa MAXQDA. Com este processo e recurso pretendeu-se
selecionar e codificar a informao que consideramos de maior relevncia para o nosso
estudo. Aproveitmos esta circunstncia metodolgica para fazermos 17 perguntas da
UWES.
Dificuldades Sentidas
Os inquritos por questionrio, enquanto ferramenta de recolha de informao

apresentam algumas desvantagens na obteno dos resultados. Nas respostas aos
questionrios, por vezes, apercebida a falta de sinceridade por influncias internas ou
externas aos parmetros em estudo, e ainda pelo efeito de halo, isto , um efeito de
resposta por semelhana que podero advir da opinio de outros colegas. Este ltimo
facto caracteriza-se tambm por um cansao inerente ao longo dos questionrios, visto
que o processo consideravelmente demorado e nem sempre com a interpretao
pretendida. Outro problema relativo aos questionrios a sua entrega morosa, sendo que
o no cumprimento dos prazos estabelecidos dificultou o estudo.
Tambm a nvel da apresentao das respostas abertas, no foi simples obter uma grelha
adequada para o estudo. Face a esse obstculo foi decidido recorrer ao aglomerar de
respostas em classes de afinidade para posteriormente serem apresentadas em grfico.
Quanto s entrevistas, devido disperso geogrfica das delegaes, tiveram que ser
realizadas por telefone, exceo da delegao de Coimbra, que foi presencial.
Estrutura
No que concerne estrutura, esta dissertao apresenta os seguintes elementos:

Introduo, trs captulos e concluses. Os primeiros dois captulos integram a 1 parte
do trabalho, formao profissional: sua relevncia no sculo XXI, enquanto o terceiro
e ltimo captulo constitui-se na 2 parte do trabalho, Formao 123, S.A.: um estudo
de caso.
No primeiro captulo faz-se uma abordagem conceptual da formao, apresentando as

suas definies, a sua complexidade e a sua importncia enquanto ferramenta de GRH.
Tambm neste captulo se explica o seu valor na sustentabilidade organizacional e na
motivao dos trabalhadores. Por fim, so colocadas em evidncia questes legais e de
qualidade que salientam a necessidade da formao sob a forma de obrigatoriedade ou
de recomendao.
No segundo capitulo, foram estabelecidas as ligaes entre os conceitos de

comportamento organizacional, compromisso organizacional, satisfao no trabalho e
gesto de recursos humanos, dando enfse s formas como se inter-influenciam e se
inter-relacionam.
Por fim, o terceiro captulo inicia-se com um ponto relativo contextualizao da

investigao; uma breve caracterizao da entidade em estudo, a metodologia utilizada
para a prossecuo desta dissertao e por fim a apresentao e discusso dos
resultados. Na anlise foram considerados os pontos fracos apontados pelos diretores,
no questionrio aberto; o questionrio de acompanhamento (semiestruturado), as
entrevistas e UWES. Esta anlise foi efetuada a partir dos dados representados nos
grficos, com testes de independncia e apresentao de resultados por categoria.
De referir ainda que o presente estudo antecedido por esta introduo, que se presta a
fazer notar a relevncia e a proceder contextualizao da presente anlise e por, esta
via, salientar a sua pertinncia. A concluso, por sua vez, serve para o propsito de
expor as consideraes alcanadas no mbito da parte qualitativa do trabalho e, em tal
medida, salientar a importncia da formao no contexto organizacional.
Concluses esperadas
Pelo presente estudo procura aferir-se a importncia da formao no contexto do

desempenho empresarial da Formao 123, S.A., organizao que atravessa uma fase
profunda de mudanas. Para este efeito, posto em anlise o parecer dos diretores da
Formao 123, S.A., a partir da qual se retm que a formao um instrumento de GRH
valioso, capaz de induzir melhorias na produtividade dos trabalhadores, e na satisfao
que estes retiram do trabalho.
Pretende-se assim que o presente estudo possa ter utilidade prtica para a Formao
123, S.A., na medida que os resultados nele apresentado contribuam para uma tomada
de deciso estratgica e operacional baseada num ainda mais alargado espectro de
informao.
10
PARTE I: Formao profissional A sua relevncia no

sculo XXI
11
12
Captulo I Formao como poltica de gesto do potencial humano
1.
Organizao que aprende e o bem-estar humano
As formaes, tanto as de nvel profissional como de nvel escolar so imprescindveis

para a sustentabilidade das organizaes, uma vez que se consubstanciam na aposta nas
pessoas, permitindo a aquisio de novos conhecimentos. Tanto as organizaes como as
escolas assemelham-se uma vez que geram conhecimento e so promotores de mudana
(Baptista, 1997).
Como j mencionado, a mudana uma realidade cada vez mais constante nas
organizaes, pelo que, para que estas possam acompanhar as tendncias e vingar nas
mudanas que surjam, necessrio que invistam nos recursos humanos. As organizaes
no podem de nenhuma maneira ficar estticas, porque esta atitude ir refletir-se no
sucesso do negcio (Cardoso, 1995, p. 203). Neste sentido as organizaes tm que ser
mais rpidas, inteligentes, geis, inovadoras, atentas e perspicazes ao meio e s
obrigaes de adaptabilidade (Morey, Maybury, Thuraisingham, 2000, p. 3-5).
um facto que o conhecimento o fulcro de qualquer organizao, pela qual se garante a

sustentabilidade organizacional e a diferenciao perante a concorrncia. durante os
perodos de mudana que a criao de novo conhecimento e a sua respetiva disseminao
e incorporao nos produtos ou servios o suficiente para destacar uma organizao no
mercado onde se insere (Franco, Ferreira, 2007, p. 170).
Face ao exposto, as organizaes devero promover a aprendizagem, fomentar o

conhecimento e incentivar a inovao. Nesse sentido as learning organizations (LO) so
encaradas como uma estratgia e abordagem para questes ligadas ao desempenho nas
organizaes (Harrison, 2009, p.132-145), na qual so criadas, processos permanentes de
aprendizagem. Assim, as LO empenham-se em formas de facilitar a aprendizagem, onde
os recursos humanos, de forma individual e conjunta, partilham pensamentos e geram
conhecimento e inovao, sendo maximizada a capacidade intelectual de cada um
(Franco, Ferreira, 2007, p. 171). Este gerador de conhecimento, oriundo do ambiente de
13
aprendizagem, s possvel com uma organizao descentralizada. Associa-se a esta

tendncia a reduo do nmero de nveis hierrquicos, para assegurar boa comunicao
entre o topo e a base da estrutura e obter uma atuao mais eficaz (Cardoso, 1995, p.
136). As LO devem tentar sedimentar vises e valores comuns, para criar uma cultura
organizacional coesa, tambm devem incentivar um aperfeioamento continuo, a
capacidade de transpor o conhecimento de forma tcita para a forma explcita, assim
como uma aprendizagem contnua e coletiva. (Franco, Ferreira, 2007, p. 169-189;
Harrison, 2009, p. 132-145).
No podemos esquecer que o conhecimento gerado pelas pessoas, e como tal as

organizaes tm de atender s suas necessidades humanas na forma de os estimular
(Morey, Maybury, Thuraisingham, 2000, p. 6). Neste enquadramento, existem diversos
estudos que revelam a existncia de uma associao positiva entre as polticas de GRH e
o desempenho organizacional. Os programas de sugestes, o trabalho em equipa, a
rotao no trabalho a descentralizao das decises operacionais, a remunerao e a
uniformizao do status so responsveis pela elevao do desempenho (Domingues,
Neves, 2009, p.18).
O princpio de que o individuo dever estar constantemente a aprender e a atualizar-se, de

modo a conseguir adaptar-se s constantes mutaes do meio envolvente, foi crucial para
o despertar e reforar da importncia atribuda formao, tendo em conta que esta o
veculo essencial dessa mesma aprendizagem. (Velada, 2007, p. 60)
Deste modo, uma das vias para ser uma organizao que aprende e que gere
conhecimento a formao. A formao considerada uma ferramenta de gesto de
recursos humanos fundamental para um melhoramento substancial do desempenho e
compromisso dos trabalhadores.
14
Figura 1 Elevado Compromisso e GRH

Adaptao de figura de David Guest (2006)
Fonte: Teresa Carla Trigo Oliveira
Como se pode depreender da Figura 1, a uma forte gesto de recursos humanos encontrase associada uma relevncia extraordinria para a prossecuo dos objetivos da
organizao. Sabe-se e tem sido vrias vezes repetido que para colmatar as
transformaes que surjam, e garantir o sucesso, as pessoas tm de ser prioridade, uma
vez que o desenvolvimento destas o fator da evoluo da prpria organizao
(Cardoso,1995, p. 29).
De acordo com Schuler e Jackson (1997, apud: Esteves 2008, p.21) a chave do sucesso
das companhias nos dias de hoje e no sculo XXI centra-se na utilizao eficaz dos
recursos humanos. Deste modo, nos pontos que se seguem iremos abordar a importncia
da formao como instrumento GRH, associado s questes de compromisso e satisfao
de trabalho, de forma a ultrapassar as turbulncias vividas nas organizaes e garantir o
desempenho organizacional.
1.1
Formao profissional Uma necessidade
A formao considerada uma das ferramentas elementares da gesto de recursos

humanos. Podemos considerar que a formao profissional passa pelo binmio formandoprofissional, e pretende que o formando consiga reunir, a partir de uma srie de
atividades, um conjunto de conhecimentos, competncias de trabalho, comportamentos e
15
atitudes para prosseguir, de uma forma satisfatria, o trabalho que lhe compete
desenvolver. No que respeita aos objetivos e metodologia da educao escolar, ela
no apresenta diferenas substanciais, na medida em que ambas exigem uma vertente
terico-prtica, encontrando-se neste ponto as duas indissociveis. Contudo, a formao
no dever ser definida apenas no modo escolar (Torres; Palhares, 2008, p. 102), pois a
ideia desenvolver determinadas apetncias nos trabalhadores, que conseguido muitas
vezes pelo mtodo learning by doing e no apenas pelo mtodo supramencionado. Por
vezes o mtodo escolar gera alguma desmotivao nos trabalhadores, tema que
voltaremos abordar neste captulo, com maior detalhe.
De um modo geral, a formao profissional serve para reorganizar contedos e para

reeducar. Partindo de uma definio abrangente, podemos inferir que a formao
profissional uma atividade que altera o comportamento das pessoas. comum referir
que a importncia da formao deve-se vontade das organizaes aumentarem a sua
produtividade, na forma de conhecimento, e consequentemente destacarem-se no
mercado. Todavia, este no deixa de ser o nico benefcio. A formao essencial no
apenas para aumentar a produtividade, como tambm para motivar e inspirar os
trabalhadores, de forma que percebam a importncia que lhes conferida e que, deste
modo, a organizao que os acolhe est disposta a fornecer a formao necessria para
que possam exercer as suas funes de forma mais adequada e lucrativa.
Passamos de seguida a apresentar alguns benefcios da formao profissional
relativamente ao trabalho.
Aumentar a capacidade de adotar novas tecnologias e mtodos no contexto de

trabalho;
Aumentar a inovao nas estratgias a utilizar;
Aumentar a dedicao profissional;
Melhorar substancialmente a motivao dos trabalhadores a formao aumenta

a segurana e acima de tudo a satisfao no trabalho. Quanto mais satisfeitos
estiverem
os
trabalhadores,
mais
estes
contribuiro
para
sucesso
organizacional, o que concorre para a consequente diminuio do nvel de

absentismo e demisses;
Menor superviso trabalhadores bem formados, necessitaro de menor

superviso, sendo benfico para a organizao a nvel de tempo e esforo;
16
Menos acidentes no trabalho como os trabalhadores detm a formao

necessria para prosseguirem o trabalho, a probabilidade de ocorrer um erro no
trabalho torna-se inferior;
Possibilidades de promoo os trabalhadores que recebem formao no

trabalho, desenvolvem melhores competncias para prosseguirem o trabalho,
podendo levar a uma futura promoo e certamente uma vantagem para a
organizao;
Aumento da produtividade a formao aumenta a eficincia e produtividade do

trabalho prestado pelos trabalhadores. Menor desperdcio de tempo e recursos
quando os trabalhadores so devidamente preparados.
Deste modo, existem muitas evidncias relativamente importncia da formao nos

recursos humanos, como um fator estratgico de desenvolvimento e competitividade
organizacional. A necessidade de qualificar os trabalhadores, adequar as suas
competncias s necessidades dos clientes e s exigncias dos processos, elevam a
formao condio de processo de gesto fundamental para a valorizao
organizacional (Domingues, Neves, 2009, p. 28-29).
Entre os motivos que concorrem e justificam a necessidade de formao nas

organizaes, encontram-se nomeadamente a mudana e o desenvolvimento.
A mudana leva necessidade de formao, e por conseguinte, a formao gera mudana

individual e organizacional, entrando este processo num ciclo. As constantes alteraes a
que o meio envolvente est sujeito, nomeadamente com o desenvolvimento das novas
tecnologias, causadoras de mutaes constantes nos negcios, de como exemplo a
concorrncia, leva que se foque uma ateno permanente na formao e que esta seja
imprescindvel no mundo atual, sobretudo no que concerne ao campo organizacional.
Assim, a formao relacionada com a mudana dever trazer resultados melhorados do
desempenho organizacional e outras mudanas positivas, como por exemplo a aquisio
de novos conhecimentos e apetncias (Salazar, Torres, Reche, 2012, p. 2682).
O desenvolvimento, por sua vez, uma das maiores razes que levam as organizaes a
recorrerem formao, por se considerar um fator de evoluo da prpria organizao
(Cardoso, 1995, p. 29). A remunerao no o nico item motivador no trabalho. Pessoas
17
que trabalham em organizaes procuram mais do que um emprego, procuram

desenvolver-se como pessoas, procuram a satisfao no trabalho, respeito, e esprito de
pertena.
A formao e o desenvolvimento so considerados prticas imprescindveis para uma boa

gesto de recursos humanos (Harrison, 2009, p. 13). Muitas organizaes empresariais
encaram a formao como uma atividade integral no desenvolvimento dos recursos
humanos (RH). Alis, existem muitas organizaes que, como estratgia, preferem fazer
cortes em vrias reas enquadradas na organizao do que prescindir da formao aos
trabalhadores (Aguinis, Kraiger, 2009, p. 466).
Entre outros aspetos, a formao envolve mudana de atitude, de conhecimento e de

competncias com o fim de melhorar o seu comportamento. Para que a formao seja
eficaz ter que ser planeada, isto : passar pela anlise das necessidades, avaliar certas
competncias e, sobretudo, dever ser conduzida num ambiente de aprendizagem. Outra
forma de garantir o sucesso da formao passa por comunicar esta inteno aos prprios
trabalhadores, para ficar a conhecer a sua opinio. Acontece que, muitas vezes, as
organizaes elaboram o plano de formao sem consultar o pblico-alvo e esta postura
no favorece o sucesso da formao (Torres; Palhares, 2008, p. 106-107).
1.1.1
Plano estratgico para colmatar as necessidades de formao
De um modo geral, as trs principais fases necessrias para desenvolver uma ao de

formao so: em primeiro, um diagnstico das necessidades de formao por forma a
determinar a pertinncia da formao dos trabalhadores; em segundo, a realizao da
formao, em que determinante a utilizao do mtodo formativo mais eficaz; e por
fim, a avaliao da formao, para apurar se os objetivos inicialmente definidos foram
alcanados; se no o foram, deve tentar-se perceber a razo (Velada, 2007, p. 14).
O processo de formao em contexto laboral obtm o seu rumo aps a orientao

necessria. Requer um estudo das necessidades, assim como a implementao e avaliao
da formao desenvolvida. Tem como fim fornecer conhecimentos e apetncias para que
os trabalhadores possam desenvolver com excelncia o seu trabalho. A formao molda o
18
pensamento dos trabalhadores e a inteno de conduzi-los a um desempenho profissional

exemplar. Deste modo, a formao deve ser encarada como um processo contnuo, no
prescindindo de todo o acompanhamento necessrio.
Para que a formao gere mais-valias, necessrio responder s necessidades da

organizao e, consequentemente, s dos seus trabalhadores. Para isso importante fazer
um estudo das necessidades de formao, antes de se encetar o investimento.
Por vezes, algumas necessidades de formao organizacionais/individuais podero no

ser percetveis, mesmo quando parecem evidentes, pois a complexidade humana muito
difcil de discernir, visto no existirem determinismos exatos (Cardoso, 1995, p. 167).
Em qualquer situao sempre necessrio selecionar mtodos de escolha.
O estudo de necessidades formativas uma das formas mais comuns para se identificar as
carncias de uma organizao, na medida em que permite, por um lado, perceber se a
formao a resposta para os problemas e, por outro, identificar qual o tipo de formao
que serve para as colmatar.
Relativamente a esta questo, Gupta (apud: Mcclelland 2002, p. 16), menciona os

seguintes pontos referentes ao estudo de necessidades formativas:
O estudo providencia a informao que costuma ser utilizado para criar os

programas de formao;
A razo do estudo das necessidades formativas serve para identificar os

conhecimentos e competncias que as pessoas devem deter para prosseguir bem
o seu trabalho;
Perceber quais as intervenes apropriadas para preencher as lacunas.
Existem duas grandes razes para prosseguir com o estudo das necessidades formativas:
por um lado, garantir que os programas de formao so desenvolvidos de acordo com as
necessidades identificadas e, por outro, assegurar que estes sejam bem implementados.
Deste modo, alguns problemas de desempenho podem ser resolvidos atravs do recurso
formao. De acordo com Rosner (1999, apud: Mcclelland 2002, p. 17), a formao no
19
pode ser entendida como uma soluo quando utilizada para disfarar outros sintomas. O
estudo de necessidades ajuda a perceber se o problema se deve ou no falta de
formao.
Por forma a tomar decises corretas sobre atuais e futuras necessidades formativas,
dever ser reunida informao sob a forma de questionrios, entrevistas, observao,
entre outras (Velada, 2007, p. 16). um facto que a causa de desvios identificados no
estudo supramencionado, se devem falta de rigor na definio da estratgia, na
atribuio de competncias, anlise do trabalho, entre outros.
Tendo em considerao os desvios sentidos, existem passos a cumprir nos programas de

formao, por forma a obter resultados satisfatrios como aqueles que so apresentados a
seguir:
Identificar as necessidades formativas as necessidades formativas de cada

trabalhador devero ser identificados;
Preparar o formador Cada Caso um Caso.... A chefia dever dar a

conhecer ao formador o seu pblico-alvo de forma a poder orientar a sua
formao de acordo com o perfil dos formandos de modo a motivar e evitar a
perda de interesse. Segundo Harrison (2009) the trainer is the driver, isto
significa que o papel do formador importante para captar o interesse dos
formandos, para que os objetivos associados formao sejam cumpridos e os
formandos aprendam. Para isso o formador ter que guiar os trabalhadores para
os resultados pretendidos;
Preparar o formando o formando dever saber o motivo pelo qual ir receber

formao, assim como os objetivos da formao, de modo a sentir-se motivado
para que a formao corra bem, at porque nenhuma organizao consegue
obrigar ningum aprender, o que pode fazer apenas encoraj-los (Harrison,
2009, p. 7). Num estudo feito por Klein (2006,apud: Aguinis, Kraiger 2009, p.
461), verificou-se que num grupo de formandos a motivao crescia, quando
eram bem informados sobre os objetivos da formao, assim como quando
estavam perante um ambiente adequado para a prossecuo da formao
(exemplo: acesso internet);
20
Orientaes e demonstraes o formador deve explicar os processos que sero

ensinados e como se devem, depois, implementar no trabalho. Dever existir um
acompanhamento por parte do formador, para perceber se os formandos esto a
compreender os processos para que os erros sejam corrigidos durante a
formao;
Feedback por parte do formador o formando dever ser informado da sua

evoluo dos conhecimentos ao longo da formao. O formando dever, ainda,
ter a possibilidade de expressar as suas consideraes sobre o programa de
formao, normalmente, atravs de um questionrio de satisfao. Reconhece-se
que o feedback muito importante (Franco, Ferreira, 2007, p. 8), pois uma
forma de saber se as pessoas entenderam a matria, se esto a prosseguir bem
com o trabalho, e tambm se deixaram para trs prticas contrrias.
Ainda no planeamento e desenho da formao necessrio perceber os recursos, os tipos

e contextos a utilizar.
1.1.2
Formao Recursos, Tipos e Contextos
No seio organizacional existe a formao formal e a informal, tambm conhecidas por

high and low training (Harrison, 2009, p. 229). A formao informal aquela que no
programada, nem certificada , inconsciente e geralmente ocorre no local de trabalho,
onde os trabalhadores mais experientes explicam, por exemplo, aos mais novos
determinados procedimentos. Por sua vez, a formao formal ou profissional refere-se a
uma formao estruturada e planeada, certificada e consciente (Salazar, Torres, Reche,
2012, p. 2682). No obstante da importncia da formao informal dentro das
organizaes (Torres, Palhares, 2008, p. 102), vamos debruar-nos na formao planeada
a formal.
No mbito da formao, os recursos podem ser divididos entre internos e externos, sendo
os internos os indivduos qualificados, que exercem funes dentro da organizao, e so
detentores de conhecimentos que devero ser partilhados com os restantes trabalhadores
sob a forma de formao. J os recursos externos so indivduos contratados a entidades
21
externas, e apresentam conhecimentos e competncias pertinentes para transmitir aos

trabalhadores, para a prossecuo de um melhor trabalho.
Em muitas organizaes, devido limitao de recursos, tm-se recorrido aos prprios

trabalhadores especializados para ministrarem formao aos restantes colegas. A opo
desta modalidade em muitos casos favorvel pois apresenta menores custos face ao
recurso de formadores externos, contribuindo ainda para uma relao mais estreita entre o
formador-formando, o que facilita os processos de transferncias de saberes, de mudana
e de compromisso (Martin, Hrivnak, 2009, p. 607-615).
Contudo, optar entre um recurso interno ou um recurso externo depende dos objetivos do
programa e daquilo que se pretende alcanar dentro da organizao (Martin, Hrivnak,
2009, p. 607).
Quanto aos tipos de formao estes so vrios, sendo os mais conhecidos os seguintes: a
formao de integrao e orientao; a formao tcnica funcional, formao para o
desenvolvimento de comportamentos desejveis, a formao para o desenvolvimento
grupal, entre outros. A formao de integrao e orientao visa integrar novos
trabalhadores, explicando a histria da organizao, os valores, a composio, as polticas
de gesto e acima de tudo o seu encaminhamento para as tarefas que iro prosseguir. Por
seu turno, a formao tcnica funcional um tipo de formao mais vocacionada para o
melhoramento de conhecimentos ou para a transmisso de novos aos seus trabalhadores,
de forma a refletirem-se no seu trabalho. J a formao para o desenvolvimento de
comportamentos desejveis serve para implementar os comportamentos pretendidos, nos
seus trabalhadores. Por fim, a formao para o desenvolvimento grupal ajuda os
trabalhadores a trabalharem como uma equipa, sob a forma de relacionamento
interpessoal, de organizao de trabalho e resoluo de problemas em equipa. (Camara;
Guerra; Rodrigues; 1999, p. 328-330).
A formao, ao nvel de contexto, poder ser desenvolvida em sala (salas de formao);

on-the-job (local de trabalho), outdoors (ao ar livre) e por e-learning (contedos colocado
na internet).
22
Apesar de a formao mais comum centrar-se na formao em sala seguindo o programa

de formao previsto, um facto que no a formao mais benfica por ser demasiado
estandardizado e rigidamente estruturada. De facto, o modo educativo muito parecido
com o da escola, gerando por sua vez desmotivao nos formandos. A formao dever
estar relacionada com os contextos reais de trabalho, pois doutra forma ir separar o saber
da ao, perdendo a sua essncia (Torres, Palhares, 2008, p. 102-113). H vrias formas
de dinamizar as formaes, como por exemplo a discusso coletiva de determinado
assunto, estudos de caso ou os trabalhos de grupo, que devero ser implementados para
uma formao mais estimulante e mais prtica no contexto de trabalho (Torres, Palhares;
2008, p. 108-109; Velada, 2007, p. 19).
Num estudo apresentado por Aguinis e Kraiger (2011) e que est em linha com Torres e
Palhares (2008), ocorreram no contexto formativo melhores resultados quando includas
competncias cognitivas e interpessoais, seguido das formaes que apresentavam
apetncias psicomotores ou tarefas. Tal demonstra que dever adaptar-se a forma com se
d a formao, ao contexto e ao objetivo da mesma.
1.1.3
Complexidade da Formao
Outra questo a ter em considerao pelas organizaes, a complexidade do

conhecimento que se quer oferecer aos trabalhadores, podendo recorrer ao single loop ou
double loop learining.
A formao no serve apenas para reter conhecimento procedimental, mas tambm para
dar origem a um conhecimento estratgico, isto , saber aplicar um determinado
conhecimento quando necessrio (Aguinis, Kraiger, 2009, p. 454). Admitindo que a
formao vista como uma ferramenta de gesto de recursos humanos e uma estratgia
organizacional (Torres, Palhares, 2008, p. 115), importante perceber qual a
complexidade de conhecimento que se quer oferecer aos trabalhadores e se se pretende
transformar este conhecimento em sabedoria. O processo single loop and double loop
learning de Chris Argyris (1991) consiste, de uma forma muita sucinta, ao seguinte:
Enquanto que o single loop resolve problemas imediatos, por sua vez o double loop
oferece o conhecimento necessrio para lidar com as causas dos problemas. O primeiro
centra-se na identificao e correo de erros, sendo considerado que apenas permite uma
23
aprendizagem muito limitada. O segundo passa pela reflexo e pensamento crtico sobre
o prprio comportamento e identifica as formas que, muitas vezes, inadvertidamente
adensam para os problemas da organizao, e, em seguida, procura mudar as aes que os
motivam.
Deste modo, o processo single loop learning tende a ser a via mais fcil, mas a double
loop que faculta aos trabalhadores um conhecimento mais profundo para a soluo do
problema. O single loop encontra-se relacionado apenas com a prossecuo da tarefa
(Task), na medida em que este tipo de formao respeita apenas os objetivos previstos,
podendo-se considerar uma formao transacional, pois a organizao apenas facultou a
informao necessria para a prossecuo da funo em vista (KSA), desvalorizando as
consideraes gerais. J o double loop tem uma viso mais humanista (Person), na
medida em que se preocupa com o bem-estar dos recursos humanos, pois acredita que a
motivao e a satisfao consistem num incremento para a realizao das tarefas. que,
para alm do objetivo cumprido, so tidos em considerao tambm as competncias,
sendo, por isso, considerada uma formao transformacional (KSA e VBP) 6. Face ao
exposto, a formao a implementar dever ser transformacional, pr-ativa e virada para o
futuro, nunca descurando a estimulao das pessoas envolvidas (Harrison, 2009, p.
20).Contudo, a escolha feita pelas organizaes dos processos mencionados tem a ver
com a ambio e a forma como encaram a formao e o seu recurso mais precioso os
trabalhadores. (Argyris, 1991).
KSA- Knowledge, Skills and abilities and VBP Value, Beliefs and Personality.
24
Figura 2 Diferena entre single loop and double loop learning

7
Fonte: Argyris (1991)
Assim, as caractersticas essenciais para as atividades formativas competitivas passam

pela forma como os programas formativos so concebidos (Velada, 2007, p. 13). S
assim, a formao vai ser considerada uma ferramenta para adaptar os trabalhadores aos
novos desafios do mundo em que vivemos (Salazar, Torres, Reche, 2012, p. 2682).
Para que a administrao de uma organizao garanta o sucesso de um programa de

formao, para alm de ter de focar-se na formao a desenvolver, com base num estudo
de necessidades bem elaborado, ter de ter em considerao a reao dos seus
trabalhadores face a essa formao. (Yang; Sanders; Bumatay, 2011, p. 143). Assim, para
maximizar a formao, dever ser tido em ateno a comunicao antecipada dos
objetivos, de forma a assegurar a motivao entre os formandos e, por sua vez, diminuir a
ansiedade e apreenso dos formandos. importante frisar que as atitudes dos
trabalhadores so importantes a nvel laboral: produtividade, satisfao no trabalho e
reduo de turnover. Tal dever ser tido em ateno quando se desenvolve o programa de
formao (Velada, 2007, p. 44-46).
Retirado Crips consultants [imagem]

leadership [5 de Setembro de 2012]
http://blog.crisp.se/2012/02/06/anderslaestadius/congruent-
25
No fundo, so vrias as razes que levam as organizaes a recorrerem formao como

estratgia, sendo que a sua maior funcionalidade se encontra na transferncia de
formao.
Segundo Newstrom (1986, apud: Velada 2007, p. 32), a transferncia da formao diz
respeito ao grau que os formandos aplicam no seu contexto de trabalho. Os
conhecimentos, competncias, comportamentos ou atitudes que os trabalhadores
apreenderam no programa de formao tero de estar adequados s suas necessidades
laborais. Esta transferncia importante na medida em que permite perceber o que foi
apreendido pelo formando e posto em uso, pois no adianta facultar formao se o
resultado no ter reflexo no desempenho profissional. Como foi referido, o modo como
a formao ministrada determinante para o sucesso da mesma. Este ponto vai
depender na capacidade da organizao promover a formao (Harrison, 2009), assim
como sua habilidade em facilitar o conhecimento e, por conseguinte, transform-lo em
resultados (Franco, Ferreira, 2007, p. 171). no perodo ps-formao que a formao
facultada colocada prova. Para que ocorra transferncia da formao necessrio que
os formandos-trabalhadores demonstrem interesse no programa de formao e
posteriormente que o seu contedo seja responsvel por mudanas comportamentais e
que estas concorram para um aumento do desempenho das funes exercidas. Na
verdade, a formao tem como fim que os trabalhadores regressem ao trabalho e ponham
em prtica os novos conhecimentos, pois de outra forma a formao no tem sentido.
(Velada, 2007, p. 32-37).
Deste modo, um bom diagnstico das necessidades aliado a um plano de formao bem
estruturado e eficaz importante para uma boa transferncia de formao.
Terminada a ao de formao, a sua avaliao relevante para a perceo da eficincia e

da importncia da mesma no desempenho organizacional, para efeitos da avaliao de
investimento e para aferir se teve lugar a transferncia de formao pretendida. Segundo
Goldstein (1986) e Philips (1991) (apud: Velada 2007, p. 20), a avaliao da formao
consiste num processo sistemtico de recolha de dados e da anlise da conceo,
implementao e consequncias das aes de formao realizadas numa organizao,
com vista a averiguar a sua eficincia, relevncia e efeitos na dinmica organizacional. A
forma de se compreender se os objetivos da formao foram atingidos em termos de
26
aprendizagem por parte dos trabalhadores, e se estes resultaram na mudana ou melhoria

do seu desempenho profissional, ou seja, se ocorreu transferncia de aprendizagem
(Velada, 2007, p. 21), processa-se a partir do modelo de avaliao de formao
Kirkpatrick e ROI8.
Perante as amplamente estudas e reconhecidas vantagens da formao, no podemos

deixar de nos interrogar sobre o porqu das organizaes empresariais no recorrerem
com maior frequncia formao para colmatar os seus problemas.
Segundo Rosner (1999, apud: Mcclelland 2002, p. 13), a formao nem sempre a
resposta para os problemas de desempenho organizacional. Neste sentido, a formao
tanto pode ser um grande investimento, como uma perda de tempo e dinheiro.
certamente um mau investimento quando no se encontra a motivao adequada nos
formandos, assim como quando se oferece uma formao inadequada ao pblico para a
qual se destina. Perante este cenrio conveniente perceber que problemas podem ser
atribudos a uma formao mal sucedida, por forma a garantir que a formao que est a
ser implementada a mais adequada.
Outro ponto que deixa as organizaes apreensivas com o desenvolvimento de formao

o facto de, finda a formao, os trabalhadores sarem da organizao para integrarem
outra, inutilizando o investimento feito. face a esta incerteza que as organizaes se
interrogam se devero ser os trabalhadores adquirir a formao, para evitar que o
investimento na formao se perca, ou ainda assim devero ser estes a fazer este
investimento.
Existem organizaes que, para se prevenirem, incluem na minuta do contrato de trabalho

a restituio dos custos da formao, caso o trabalhador venha a demitir-se, ou, noutras
situaes, as organizaes suportam apenas parte dos custos da formao sendo o resto
acarretado pelo trabalhador (Balkin, Richeb, 2007, p. 55).
Como resposta a esta dvida, e querendo reforar o compromisso e tica dos

trabalhadores, surge The Gift Exchange Theory. O facto de uma organizao facultar
8
O modelo de avaliao Kirkpatrick e Retorno no investimento (ROI) sero melhor explicados na 2 parte
do trabalho, no ponto 3.1.4 Recursos usados na formao.
27
formao aos trabalhadores vai criar um relacionamento mais cooperativo entre esta e o
trabalhador, o influenciar no trabalho e os comportamentos de forma positiva. Esta
teoria defende que quando dado algo a uma das partes, existe obrigatoriedade de
reciprocidade, de forma a equilibrar a balana. Logo, estes sentimentos de gratido e
retribuio dos trabalhadores podero ser entendidos como uma salvaguarda para as
organizaes (Balkin, Richeb, 2007, p. 52-60).
cada vez mais comum os prprios pases ou mesmo os blocos supranacionais, de como
a Unio Europeia exemplo, inclurem nas suas polticas estruturais o desenvolvimento
dos recursos humanos. (Aguinis; Kraiger, 2009, p. 459-460). Deste modo, reconhecido
que a formao melhora de forma substancial a qualidade da mo-de-obra nacional, e
acaba por ter efeitos no seu crescimento econmico.
O interesse da formao de trabalhadores institudo, no nosso pas, pelos Artigos 130 e

seguintes do Cdigo do Trabalho, o qual refere a importncia da formao no trabalho
instituindo, deste modo s organizaes empresariais a obrigao de garantir um nmero
mnimo de formaes profissionais aos seus trabalhadores. Esta obrigatoriedade no deve
ser encarada por parte das organizaes como um obstculo, mas sim como um
investimento gerador de riqueza organizacional, de produtividade, qualidade, diminuio
dos gastos, maior dedicao dos trabalhadores e maior eficcia e eficincia nos processos.
Outro modo de perceber a pertinncia da formao reside na criao da Norma NP ISO

10015:20029. Esta ISO que integra as diretrizes da ISO 9000, disponibiliza uma srie de
linhas orientadoras relativas formao, que vo desde a anlise das necessidades
avaliao dos resultados da formao.
O objetivo destas diretrizes consiste em fornecer, s organizaes, uma srie de

ferramentas que lhes permitam desenvolver sistemas de gesto da qualidade eficientes,
conducentes ao desenvolvimento dos recursos humanos, dado que, pois como j foi
observado, torna-se cada vez mais importante o investimento nas pessoas.
Uma parte da informao consultada a partir de ISO10015 [em linha] [consult. a 16 de maro de 2012]
http://iso10015.wordpress.com/.
28
Neste alinhamento, Peter Drucker, sustenta que Knowledge has to be improved,

challenged, and increased constantly, or it vanishes10. neste sentido que muitas
organizaes apostam em cursos de formao, por forma a garantir a viabilidade
organizacional. O recurso mais precioso de uma organizao o seu capital intelectual11
e, como tal, necessrio prepar-lo para enfrentar qualquer desafio laboral que possa
surgir.
Assim considerando o explanado, podemos depreender que a formao tem um enorme

impacto no desempenho individual e coletivo de uma organizao, pois, para alm de
influenciar os nveis de produo, tem ainda outros benefcios ao nvel das atitudes,
compromissos, motivaes e autonomia (Aguinis, Kraiger, 2009, p. 453) positivamente
repercuteis na organizao e na sociedade em geral (Parente, 1996).
Consideraes finais
A ttulo conclusivo relativamente a este captulo, importa referir as seguintes ideias

chave:
a)
A formao serve essencialmente para melhorar o desempenho de cada

trabalhador na prestao dos seus servios, ou ainda, para o preparar para o
desempenho de novas funes;
b)
Em alguns casos a formao a soluo mais eficaz para a resoluo de alguns

problemas, sendo necessrio analisar a adequao da formao ao negcio e
estratgia da organizao (Velada, 2007, p. 14);
c)
Que a formao deve ser contnua e consistente com as necessidades da

organizao (Salazar, Torres, Reche, 2012, p. 2683);
10
Esta citao foi retirada de Peter F. Druker Quotes [em linha] [consult. a 10 de Setembro de 2012]
disponvel em http://thinkexist.com/quotes/peter_f._drucker/.
11
Apesar ser mais comum a utilizao da expresso capital humano, no a mais indicada por apenas
corresponder educao formal a nvel individual. J o capital intelectual passa por todas as
transformaes e inovaes criadas pelos Recursos Humanos e propriedade de determinada organizao. O
capital intelectual como j referido muito mais completo e tem a particularidade de ser mensurvel, uma
vez que o somatrio de capital humano (competncias individuais referente a conhecimento e habilidades
adquiridas), capital estrutural (conhecimento dentro da organizao que no pode ser usufrudo por extrabalhadores) e capital relacional (conhecimento e habilidades adquiridas com a relao com outras
organizaes). Recentemente associou-se tambm ao Capital Intelectual, o capital social, relacionado com
as relaes internas de uma organizao. (Oliveira, Holland, 2007).
29
d)
A formao imprescindvel para o desenvolvimento dos recursos humanos

sendo considerada um recurso imprescindvel para manter a sustentabilidade de
uma organizao tendo em considerao a concorrncia cada vez mais feroz e as
mudanas cada vez mais constantes. Em tal medida, a formao poder
aumentar as expectativas dos clientes, a qualidade do servio, na medida em que
prepara os trabalhadores para novas funes e outros benefcios acrescidos.
30
Captulo II Compromisso e Satisfao dos Trabalhadores
2.
A identificao e o desempenho organizacional
A vida de uma organizao empresarial muitas vezes semelhante vida de cada um de

ns, uma vez que tambm nela so considerados vrios fatores que, interligados ou no,
provocam diretamente ou indiretamente, interferncias uns nos outros. Tal como nas
nossas vidas, tambm nas organizaes se torna necessrio saber coordenar esses
fatores.
Se na nossa vida, de uma forma geral, o sucesso pessoal depende, em grande parte, da
atitude individual, nas organizaes empresariais o sucesso depende da atitude coletiva
dos seus trabalhadores, i.e., da sua equipa. H momentos em que os dirigentes das
organizaes tm de tomar medidas de emergncia para enfrentar situaes inesperadas.
H situaes em que necessrio mudar o comportamento para consolidar posies
conquistadas e assim continuar a avanar com sucesso. Contudo, para continuar o
sucesso numa nova conjuntura, torna-se necessria uma reviso individualizada das
atitudes dos seus trabalhadores e, se for caso disso, manterem-se as que se encontram
corretas e alterarem-se as que j no se enquadram no mbito dos objetivos comuns,
acrescentando-se aquelas que se considerem as mais adequadas para atender misso e
aos valores estabelecidos pela organizao.
A organizao humana de uma empresa muito mais do que um simples conjunto, ou

do que um simples agrupamento de pessoas. No seio de uma organizao o indivduo
deve ser encarado no s como um recurso ou agente de trabalho, mas tambm como
um ser individual, com a sua personalidade e estilo prprios. O seu comportamento ir
depender de fatores internos e externos, os quais o iro afetar. Esses fatores so os
estmulos positivos e negativos12 que se geram dentro da organizao (Greenberg, 2001,
p. 38).
12
Esta ideia dos estmulos positivos e negativos provm da Lei do Efeito (B.F Skinner), que revela que a
ligao entre as atitudes e consequncias levar a que uma pessoa comporte de determinada forma. As
organizaes para manipular esses comportamentos podero faz-lo a partir de reforos positivos,
quando entender que os trabalhadores esto a conduzir o comportamento desejado e um reforo negativo
para evitar a repetio de um comportamento indesejado (Greenberg, 2001, p.37-38).
31
Para que a relao entre a organizao e os trabalhadores seja satisfatria, necessrio

que os objetivos da primeira estejam bem definidos e sejam conhecidos junto dos
segundos, que haja clareza quanto estratgia e aos processos para os alcanar.
Tambm, importa que a comunicao entre as pessoas, no seio da organizao, se
desenvolva de forma clara, direta e aberta. igualmente necessrio que a organizao
corresponda s expectativas do indivduo. O papel de um lder carismtico enorme,
pois a sua funo levar as pessoas aos objetivos da organizao, lidando de forma
ponderada com todas as variveis associadas complexidade humana (Cardoso, 1995,
p. 163). Este dever agir com paixo, dedicao, persistncia e compreenso, para que
subordinados sintam esse estmulo (Cardoso, 1995, p. 202). Essa relao chefiassubordinados explorada pelo efeito LMX (Leader-Member Exchange). Quando o
efeito LMX elevado, significa que estamos perante um clima de confiana, de
serenidade, que influencia a produtividade e por sua vez melhora substancialmente o
desempenho organizacional. Num estudo apresentado por Stringer (2006), conclui-se
que uma boa relao chefia-trabalhador influncia de forma positiva a satisfao no
trabalho, pois trabalha-se num meio de confiana, comunicao aberta, respeito e
estima. Esta satisfao reflete-se na prosperidade das organizaes. Deste modo, a
criao de lideranas relacionadas com esta teoria, trar resultados crescentes para as
organizaes. (Stringer, 2006, p. 135-138). Na sequncia deste assunto, vrios estudos
provaram que a identificao organizacional dos diretores est estritamente relacionada
com a identificao organizacional dos trabalhadores, gerando comportamentos
positivos destes em relao organizao (Schuh, Egold, Van Dick, 2011, p. 547).
Deste modo, lderes com grande sentimento de pertena para com a organizao
conseguem transmitir um sentimento de identificao organizacional aos trabalhadores,
situao que conducente motivao, e ao mesmo tempo incentiva o trabalho de
equipa. (Schuh, Egold, Van Dick, 2011, p.551).
No podemos esquecer que as pessoas passam uma grande parte da sua vida, a trabalhar
numa organizao. Para que o trabalho seja mais produtivo, as pessoas tm que ser bem
tratadas e munidas das condies necessrias para a prossecuo de servios de
excelncia. com estas preocupaes que o comportamento organizacional se foca
(Greenberg, 2001, p. 6-7).
32
Para a conceo de um relacionamento de confiana entre a organizao e

trabalhadores, as organizaes devem aliar-se a prticas de recursos humanos de como
so exemplos e j mencionadas, a segurana nos postos de trabalho, a formao e
desenvolvimento, a descentralizao, a criao de equipas de trabalho, a comunicao
aberta entre outros, de forma a gerar efeitos positivos na prossecuo do trabalho,
motivao e compromisso (Kuvaas, Buch, Dysvik, 2012, p. 170-180).
Atualmente, a anlise destas dimenses constitui o objeto de estudo do Comportamento

Organizacional13. Este um dos mais importantes temas da Gesto de Recursos
Humanos. Atendendo ao aumento da complexidade da estrutura interna e do ambiente
externo das organizaes, tornou-se necessrio, o estudo detalhado das caractersticas
destas diferentes dimenses; de modo a compreender as novas interaes decorrentes
desta realidade, manifestada em mudanas de paradigma, no comportamento dos
indivduos no seio das organizaes, e nas relaes que se estabelecem entre elas.
No que concerne ao estudo das dinmicas de comportamento dos indivduos nas

organizaes, salientado essencialmente a anlise e perceo dos fatores que
condicionam a atividade das organizaes, tais como motivao e expectativas dos
trabalhadores. O estudo destas dinmicas visa a compreenso dos mecanismos de
incremento de produtividade, de eficcia e desempenho global da organizao atravs
dessa avaliao das necessidades, valores e expectativas dos trabalhadores (Greenberg,
2001).
O conceito de organizao fica profundamente alterado quando o clima de conforto,

entreajuda e centralizao nos objetivos comuns traduz um conceito de ambiente
familiar, no qual todos os intervenientes so convidados a participar. Neste sentido, o
conceito de comunidade gerador de novas dinmicas de poder e de relao de
emprego.
13
Em Sentido lato, Comportamento Organizacional uma cincia social que estuda o comportamento
humano dentro de uma organizao. Contudo, o que o comportamento organizacional aborda um campo
vasto que procura entender o conhecimento individual, de grupo e os processos organizacionais. A partir
dos campos referidos, perceber a relao com a eficcia organizacional e o bem-estar dos trabalhadores
(Greenberg, 2001, p. 4).
33
2.1
A Importncia da identificao com a organizao
Numa organizao estruturada para interatuar numa sociedade moderna como a nossa,
deve existir um esprito de identificao comum, tanto com o meio externo como com o
interno. Deste modo, torna-se necessrio estabelecer um conjunto de atributos e/ou
caractersticas da organizao com os quais exista um elevado nvel de identificao dos
trabalhadores de forma a fundamentar uma poltica de sucesso.
O conceito de compromisso organizacional est relacionado com a lealdade e a ligao

emocional que o trabalhador tem com a organizao onde exerce funes. Este
compromisso afetivo tem um papel fulcral quando se trata de competitividade, uma vez
que manter os bons trabalhadores a partir do compromisso, ir refletir-se em efeitos
positivos no desempenho organizacional (Salazar, Torres, Reche, 2012, p. 2686).
Quando se alude compromisso organizacional, com o objetivo de perceber a atitude

dos trabalhadores perante a organizao. Os compromissos podem ser contnuos,
quando os trabalhadores por uma questo de conforto mantm-se em determinado
trabalho (receio dos riscos e custos que se refletem na procura de um novo trabalho);
afetivos quando as pessoas nela inseridas identificam-se com os objetivos definidos e os
valores organizacionais e por fim normativos quando esse compromisso apenas deve-se
preocupao da opinio dos outros relativamente a uma possvel sada da organizao
(Greenberg, 2001, p. 131-132).
Sugere-se claro que o ideal numa organizao deter trabalhadores com um

compromisso afetivo, pois da forma que organizao-trabalhador no choca a nvel de
valores. Para atingir esse compromisso, cada organizao antes de admitir um candidato
a um posto de trabalho dever tentar perceber se a cultura organizacional vai ao
encontro das suas crenas pessoais (Greenberg, 2001, p. 314). Esta concordncia de
valores designa-se por Person-Organization fit, que significa a existncia de uma
compatibilidade pessoa-empresa. Por sua vez, a conceo tradicional de Job-Person-Fit
relacionada com seleo de trabalhador que tem em conta os conhecimentos e
competncias para a prossecuo do trabalho, tende a no ser suficiente (Sekiguchi,
2004).
34
A seleo do pessoal, segundo Wanous (1992), Smith e Robertson (1993) e Robertson

(1994) (apud: Oliveira, 1997, p. 109), imprescindvel para a viabilidade
organizacional. Isso tem-se verificado com o abandono do modelo pessoa-funo em
prol da pessoa-organizao, de forma a melhorar a integrao e bem-estar dos
trabalhadores e por conseguinte, garantir a eficcia organizacional (Oliveira, 1997, p.
110).
O modelo pessoa-organizao evidencia a ligao entre o individuo e a organizao,

que pode ser encarado, segundo Robinson e Rousseau (1994) e Rousseau (1995) (apud:
Oliveira 1997, p.110-111), num contrato psicolgico entre a organizao e o individuo,
no qual os instrumentos de seleo devero facultar a ambas as partes informaes
pertinentes para determinar ou no a existncia de uma relao.
Assim, para se entender e melhorar a tomada de decises de seleo, a organizao

precisa de conhecer o seu clima organizacional, que por certo estar associada a tarefas
complexas e s pessoas que as executam (Oliveira, 1997, p. 112-113).
Como se disse, as organizaes devero fomentar uma ligao com os trabalhadores

para que estes se identifiquem com a organizao e que sejam dedicados mesma. Uma
das formas de o conseguir a partir da seleo de pessoas com valores semelhantes da
organizao de forma a fortalecer esses laos. A teoria ASA (Attraction-SelectionAttrition) serve tambm para defender esta ideia. Este modelo defende que as
organizaes conforme a cultura que detm vo atrair um gnero especfico de
trabalhadores. O ponto de atrao defende que pessoas em busca de trabalho iro
procurar organizaes que defendam valores semelhantes aos seus. Na fase de seleo, a
organizao vai tentar apurar a compatibilidade entre o candidato e a organizao,
utilizando como critrio de seleo os demonstrados nveis de conhecimento,
apetncias, habilitaes, personalidade, entre outros, para assim encontrar a pessoa
adequada para o trabalho e colmatar as necessidades da organizao. Por fim, pode
durante este processo ocorrer atrito, i.e. quando se gera uma desarticulao entre a
organizao e a pessoa. (Smith, 2008).
A perceo comum de que, em tempos, a maioria das organizaes centravam a sua

atividade na procura incessante da obteno de lucro, sem manifestarem grande nvel de
35
preocupao com o bem-estar dos intervenientes na relao humana, considerada numa

perspetiva social.
Atualmente, na tentativa de proporcionar melhores condies de trabalho e de

atendimento para incrementar a produtividade e a satisfao dos trabalhadores e
clientes, este paradigma alterou-se. Deste modo, exemplificar-se- nos pontos seguintes
diferentes estratgias de interao conducentes obteno de melhorias de desempenho
global das organizaes.
2.1.1
Uma boa interao indivduo-organizao
Um dos grandes problemas organizacionais remete para a inexistncia ou

desconhecimento de modelos de interao entre indivduos. Para suprir este problema
so efetuadas diversas tentativas de reestruturao da hierarquia da organizao
(Chiavenato, 2010) passando esta de estruturas verticais para estruturas, que privilegiam
as relaes horizontais, baseadas na interao e comunicao constante dos seus
intervenientes. No entanto, esta reestruturao nem sempre evita a existncia de certas
tenses na relao laboral, resultantes das relaes de poder mal estruturadas, do
excesso de procedimentos e da instabilidade social causada por razes de conjuntura
socioeconmica incertas. Por este facto surgiu a necessidade de definir relaes de
poder mais justas, baseadas na orientao, delegao de poder e, quando necessrio, na
autoridade conforme os nveis de maturidade dos diversos trabalhadores (Chiavenato,
2010, p. 190). Um dos pontos fundamentais para a resoluo destes problemas baseia-se
na identificao e anlise dos fatores de interao Indivduo-Organizao que
condicionam a atividade laboral, do primeiro relativamente ao segundo.
Uma das formas de fomentar a relao interpessoal e um clima de confiana a partir

do Contrato Psicolgico. Segundo a definio terica indicada por David Guest (2003),
entende-se por contrato psicolgico a perceo da relao de emprego, das promessas e
obrigaes recprocas subjacentes a esta relao, por ambas as partes (indivduo e
organizao). O carcter psicolgico deste contrato remete para o assumir mtuo das
obrigaes acordadas entre o trabalhador e a organizao, assim como para a
conciliao de expectativas mtuas relativas justia e confiana na relao laboral
36
contratualizada. Nas organizaes atuais, este tipo de contrato pode ser formulado de
modo transacional ou relacional. O primeiro expressa-se num contrato apenas funcional,
ou seja o empregador assume pagar o salrio do empregado em troca de trabalho. J o
contrato relacional, vai muito mais alm de uma transao, pois est claramente voltado
para o compromisso e confiana das partes envolvidas (Harrison, 2009, p. 243). No
entanto, pode existir incumprimento deste tipo de contrato. Esta quebra de confiana
pode ser manifestada pela alterao indevida de qualquer um dos pressupostos nos quais
se baseia a relao de trabalho. Esta alterao pode dever-se insatisfao, Turnover
(perda
de
trabalhadores),
desconfiana
ou
sentimento
de
iniquidade
e,
consequentemente ressaltar na diminuio do desempenho.
Esta situao, gerada por fatores objetivos e subjetivos, como os que referimos
concorrem para indubitavelmente para a no satisfao do trabalho. A este propsito e
para colmatar esta questo, no portal da educao de 19 de janeiro de 2009, fez-se
meno a uma edio especial da revista Exame14 que defendia que as melhores
organizaes para trabalhar eram aquelas que, para alm de apresentar os melhores
ndices de lucratividade e produtividade, tambm despendiam mais ateno nos
trabalhadores. Deste modo, as organizaes melhor sucedidas so aquelas que integram
trabalhadores satisfeitos.
A satisfao no trabalho tem sido considerada pelas cincias sociais como um ponto
decisivo na produtividade e desempenho organizacional.
um facto que a satisfao no trabalho tem repercusses no desenvolvimento social e,

por conseguinte, na economia, na forma como est dependente das seguintes variveis:
da produtividade de determinada organizao, do empenho e da motivao dos seus
trabalhadores. Por sua vez, esta dependncia proporciona servios de excelncia, bem
como lealdade e sentimento de pertena nos trabalhadores, que se caracteriza como a
fora relativa da identificao do indivduo com a organizao, cujo envolvimento se
traduz, entre outras circunstncias, na reduo do absentismo no trabalho e no turnover
(Mishra: 2005, p. 91).
14
Esta notcia foi consultada em Guimares, Sebastio O que as empresas bem-sucedidas tm que as
outras no tm. [em linha] [consult. a 9 de junho de 2012] Disponvel em
http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/7343/o-que-as-empresas-bem-sucedidastem-que-as-outras-nao-tem.
37
Neste sentido, fulcral para a organizao prestar a devida ateno satisfao no

trabalho, pois assim poder perceber os efeitos que exerce sobre o bem-estar dos
trabalhadores, o qual, por sua vez, se encontra tambm ele relacionado com o
desempenho e a definio estratgica. A melhor forma de obter essa informao
inquirir diretamente os trabalhadores sobre o que os satisfaz e no satisfaz no contexto
de trabalho (Greenberg, 2001, p. 123) e, com base nessa informao, implementar a
mudana dentro das possibilidades organizacionais.
Quando se fala em organizaes bem-sucedidas, associa-se a este sucesso os

trabalhadores e as suas ideias. Se estas no enaltecerem a motivao entre os seus
trabalhadores, tal situao concorrer para impactos na produo.
As consequncias da insatisfao no trabalho, como j foram mencionadas, so muitas:

o absentismo, as demisses, o desempenho individual de cada trabalhador, entre outros.
Cabe s organizaes evitar, que os seus trabalhadores sintam este esmorecimento.
Alguns dos meios de promoo da satisfao laboral so os seguintes:
Salrios justos;
O trato Administrao Trabalhador- A satisfao maior entre trabalhadores

que consideram as chefias competentes, credveis, que tratam os trabalhadores
com respeito, e que mostram preocupao com o bem-estar dos trabalhadores a
quem lhes cabe chefiar. Quando os canais de comunicao entre os superiores
e os subalternos so flexveis, revela-se um acrescento de satisfao nos
trabalhadores;
Ajustar os trabalhadores aos cargos a desempenhar As organizaes devero

estudar a personalidade e apetncias de cada trabalhador e inseri-lo no cargo a
que se melhor identifica. (Greenberg, 2001, p. 127-130).
Segundo o psiclogo social, Fernando Laureano15,"sabe-se que pessoas satisfeitas

trabalham melhor, mas as empresas no prestam ateno s suas pessoas", e isto uma
realidade nacional. Como podemos observar no relatrio "High Performance Workplace
Practices and Job Satisfaction: Evidence from Europe" (Bauer, 2004 p. 7) os
15
Sanchez, Paula - Satisfao laboral chave para a motivao e sucesso nas organizaes. [em linha]
[consult. a 7 de julho de 2012] Disponvel em http://www.dn.pt/inicio/interior.aspx?content_id=637625.
38
trabalhadores portugueses so aqueles que se apresentam menos satisfeitos com o

trabalho. Isto deve-se provavelmente aos baixos vencimentos, poucos incentivos e
precariedade no trabalho. Talvez seja necessrio prestar mais ateno a esta matria em
prol de um pas mais saudvel.
Perante tal situao, torna-se extremamente necessria, a obteno de um pleno acordo

entre os diferentes intervenientes na atividade organizacional.
Segundo Georgellis e Lange (2007, apud: Salazar, Torres, Reche 2012, p. 2686)), num
mundo em constante mudana, atrair, desenvolver e manter mo-de-obra qualificada,
motivada e satisfeita, com o trabalho deve ser um dos maiores objetivos de qualquer
organizao que pretenda manter e melhorar a sua produtividade e manter-se na
competio.
Consideraes finais
Relativamente a este captulo importa salientar como linhas conclusivas e estruturantes,

as seguintes ideias:
a)
A necessidade de estimular a criao de uma cultura organizacional,

caracterizado por um conjunto de valores, objetivos e aspiraes comuns a
todos os membros da organizao, que transforme o esforo comum num
resultado mais valioso do que o contributo individual de cada uma das partes;
b)
Que o esprito de colaborao oferece valor acrescentado atividade

organizacional e refora o sentido de identidade com a mesma facilitando o
entendimento da relao de trabalho e a aceitao das relaes de poder no seio
da organizao;
c)
Aliado cultura organizacional, as organizaes tm de tentar garantir a

satisfao no trabalho, a motivao e compromisso organizacional para assim
alcanar o seu fim.
39
40
PARTE II: Formao 123, S.A. Um estudo de caso
41
42
Captulo III Anlise da eficcia Organizacional
3.
3.1
Contexto de investigao e metodologia aplicada ao estudo de caso
Contexto de Investigao
O estudo que apresentamos baseia-se em dois momentos, a saber: um primeiro estudo

que foi elaborado nesta organizao, em 2009, no mbito de um trabalho acadmico de
ps-graduao, e que de seguida passamos a apresentar em traos gerais, to s com o
propsito de contextualizar o presente estudo; o segundo incide sobre o estudo que foi
objeto da atual investigao.
Estudo Inicial
A base do caso de estudo assentou sobre questionrios, propostos pela Formao 123,
S.A., entregues em 2009, tendo como objetivo geral indagar sobre a satisfao dos
trabalhadores relativamente ao trabalho nesta entidade, e em particular, identificar os
pontos fracos da organizao e tentar melhor-los.
Para o cumprimento deste objetivo e para nos contextualizarmos sobre o tema, partimos
de um conjunto de bibliografia desta rea especfica, da qual salientamos, dada a sua
relevncia nesta parte do trabalho, a obra de Dave Francis e Mike Woodcock
Auditorias da Eficcia Organizacional (2008), pelo facto de conter os elementos que
considerados necessrios para a sua execuo, de como so exemplo, os questionrios
fechados e abertos, adequados ao propsito que se prosseguia.
Neste contexto, foram apenas tidos em conta dois processos de auditoria: um que se
relacionava com a auditoria direcionada agilidade empresarial e outro que se
relacionava com a comunicao.
43
O propsito desta ferramenta foi a deteo dos pontos fracos16 da organizao

reconhecidos pelos RH, que depois de identificados seriam, na medida do possvel,
corrigidos de forma a tornar a organizao mais competitiva, por efeito da sua melhor
orientao para os resultados e para a melhoria contnua, exigncia que Formao 123,
S.A., enquanto entidade acreditada, estava vinculada a cumprir.
Assim, nesse ano, iniciou-se a distribuio de questionrios aos diferentes escritrios e

departamentos (pedaggicos, financeiros, marketing e internacional) contabilizando um
total de 14 Diretores e de 34 trabalhadores inquiridos nas vertentes de Dinmica
Empresarial e Eficincia na Comunicao. A seleo destes itens deveu-se ao facto de a
organizao entender que se constituam em dois pontos que precisavam de
aperfeioamento. Cada auditoria foi composta por dois questionrios, o primeiro de
resposta fechada, com uma escala de 0 a 5, sendo 0 inteiramente falsa e o 5 inteiramente
verdadeiro. Pelos pontos fracos identificados, no questionrio fechado, baseou-se um
outro questionrio de resposta aberta, que serviu para perceber as opinies pessoais dos
trabalhadores da Formao 123, S.A.. de salientar que neste processo de auditorias,
foi decidido entregar os questionrios numa primeira fase aos diretores e s aps aos
restantes trabalhadores. A opo de tal metodologia concorreu para estudar as respostas
em separado e, deste modo, tentar perceber, num segundo tempo, a divergncia de
respostas tendo em conta os diferentes cargos dos trabalhadores da Formao 123, S.A..
Aps um ano da distribuio (2009) dos questionrios, fez-se a recolha e o estudo dos
seus resultados
17
, os quais foram apresentados em dezembro de 2010, numa reunio
geral da Formao 123, S.A..
16
Par um melhor entendimento desta questo e para que no restem dvidas ou ambiguidades, cumprenos referir que se entende por pontos fracos os resultados mais baixos obtidos a partir de uma mdia
aritmtica, em relao s perguntas do questionrio fechado. Entende-se por pontos fortes os resultados
mais altos apurado por uma mdia aritmtica s perguntas do questionrio j mencionado.
17
Cumpre-nos referir que os resultados do estudo completo, encontram-se em anexo
44
Amostra do Estudo Inicial
Passa-se a expor de forma mais detalhada a amostra deste estudo. Os diretores da

Formao 123, S.A. que fizeram parte deste estudo representam 29% da populao,
enquanto que os trabalhadores representam 71% (Grfico 1).
RH
Diretores
Restantes Trabalhadores
29%
71%
Grfico 1 Recursos Humanos Formao 123, S.A.
Para um melhor entendimento desta matria passamos a apresentar a Quadro 1 na qual

apresentada a amostra sobre a qual incidiu o estudo.
45
RH Formao 123, S.A.

Escritrio
Sexo
PORTO
CHAVES
CASTELO BRANCO
COIMBRA
ENTRONCAMENTO
TORRES VEDRAS
LISBOA
VORA
BEJA
FARO
PONTA DELGADA
FUNCHAL
Idade
Cargo
[30-40]
Diretora
Habilitaes Literrias
[30-40]
Tcnica de Formao
12ano
[30-40]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[20-30]
Gestora de Projetos
Licenciatura
[20-30]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[20-30]
Gestora de Projetos
Licenciatura
[40-50]
Tcnica Formao
12ano
[30-40]
Coordenadora Externa
Licenciatura
[30-40]
Diretora
Licenciatura
[20-30]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[30-40]
Diretora
Licenciatura
[30-40]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[50-60]
Diretor
[30-40]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[20-30]
Gestora de Projetos
Licenciatura
[20-30]
Gestora de Projetos
Licenciatura
[20-30]
Diretora
Licenciatura
[20-30]
Gestora de Projetos
Licenciatura
[20-30]
Estagiria
Licenciatura
[40-50]
Diretora
Licenciatura
[20-30]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[30-40]
Assistente de Direo
12ano
[30-40]
Diretora Dep/Internacional
Licenciatura
[20-30]
Departamento Financeiro
Licenciatura
[20-30]
Diretora Marketing
Licenciatura
[30-40]
Diretora Financeira
Licenciatura
[30-40]
Gestor Financeiro
Licenciatura
[30-40]
Gestora Financeira
Licenciatura
[20-30]
Gestor Financeiro
Licenciatura
[20-30]
Departamento Financeiro
Licenciatura
[20-30]
Gestor Financeiro
Licenciatura
[20-30]
Gestor Financeiro
Licenciatura
[30-40]
Diretora
Licenciatura
[20-30]
Gestora de Projetos
Licenciatura
[20-30]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[40-50]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[20-30]
Auxiliar Contabilidade
Licenciatura
[40-50]
Diretora
Licenciatura
[30-40]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[40-50]
Tcnica de Formao
12ano
[30-40]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[30-40]
Diretora
Licenciatura
[30-40]
Gestora de Projetos
Licenciatura
[30-40]
Diretor
Licenciatura
[20-30]
Tcnica de Formao
Licenciatura
[20-30]
Estagiria de Marketing
Licenciatura
[30-40]
Diretora
Licenciatura
Frequncia de licenciatura
Frequncia de licenciatura
F
[30-40]
Tcnica de Formao
Licenciatura
Quadro 1 Recursos Humanos da Formao 123, S.A. inseridos neste estudo.
46
Como possvel observar, os recursos humanos da Formao 123, S.A. que

participaram neste estudo, so compostos predominantemente por mulheres, 88%, com
idades compreendidas ente 20 e 30 anos, 45% (Grfico 2 e Grfico 3).
Gnero
Masculino
Feminino
12%
88%
Grfico 2 Gnero da Amostra
Faixa Etria
[20-30]
[30-40]
[40-50]
[50-60]
10% 2%
45%
43%
Grfico 3 Faixa Etria da Amostra
A maioria dos trabalhadores da Formao 123, S.A. possui formao acadmica (87%)
nas mais variadas reas, desde Psicologia, Cincias da Educao, Gesto de Empresas e
Recursos Humanos, Contabilidade, Marketing, Engenharias, entre muitas outras
(Grfico 4). Dois dos diretores encontram-se a terminar as suas respetivas licenciaturas.
47
Habilitaes
Formao Acadmica
Ensino Secundrio Concludo
13%
87%
Grfico 4 Habilitaes Escolares
Salienta-se ainda que neste estudo, todos os escritrios da Formao 123, S.A. em
territrio nacional foram includos.
Concludo este estudo, foi elaborado um outro estudo em 2011, desta vez recorrendo a
um questionrio de acompanhamento, na forma semiestruturada. Estes foram dirigidos
aos diretores e trabalhadores. O propsito deste estudo foi o de avaliar se observaram
alteraes na Formao 123, S.A. aps a revelao dos dados do estudo elaborado em
2009. Destes questionrios apenas se fez a recolha e interpretao dos questionrios dos
diretores, pois a amostra recolhida dos questionrios dirigidos aos trabalhadores foi
muito pequena.
3.1.1
Consideraes Gerais: Entidades Formadoras
Com o surgimento da formao financiada houve um aumento de entidades formadoras

por todo o pas. Tal circunstncia, leva-nos a inferir que a formao durante muito
tempo e ainda hoje, mas em condies diferentes, um nicho com muita oferta. Em
todo o territrio nacional podemos encontrar cerca de 2140 entidades18 que se
encontram registadas. S no Concelho de Coimbra, podemos considerar como
concorrncia direta cerca de 50 entidades formadoras com valncias semelhantes da
Formao 123, S.A.. Como concorrncia indireta, considera-se o Instituto de Emprego e
formao Profissional IEFP, uma vez que estes so responsveis por muita da
18
Catlogo Nacional de Qualificaes [em linha] [consult. a 10 de Novembro de 2012] Disponvel em

http://www.catalogo.anqep.gov.pt/Entidades/ListaEntidades?Page=&accao=pesquisar&Designacao=&Per
fil=&DistritosId=6&ConcelhosId=
48
formao efetuada em territrio Portugus e as vrias entidades que no se inserem

diretamente no ramo, mas que so acreditadas pelas DGERT para efetuar formao. A
ttulo de exemplo existem vrias IPSS, Sindicatos, Associaes de ndole social ou
comercial. No Concelho de Coimbra a concorrncia indireta ascende as 13 entidades.
A Formao 123, S.A., assim como outras entidades formadoras centralizadas,

essencialmente, na formao financiada, tiveram que recorrer formao privada e
outros servios para manter o proveito a que estavam familiarizadas. A Formao 123,
S.A. tem como fim evidenciar-se no mercado onde se insere, para isso ter que perceber
o que o cliente pretende. Existem muitos projetos interessantes que podem ser
desenvolvidos de uma forma sustentvel se os intervenientes tiverem uma slida
formao tcnica.
Passamos de seguida a apresentar e caracterizar a entidade formadora: Formao 123,

S.A.
3.1.2
Caracterizao: Formao 123, S.A.
A Formao 123, S.A., uma entidade formadora desde 1993, com sede social em
Lisboa. Como entidade acreditada pela DSQA Direo de Servios de Qualidade e
Acreditao, integrado na DGERT Direo Geral do Emprego e das Relaes de
Trabalho, e como compete a este tipo de organizaes podero desenvolver as suas
atividades nos seguintes domnios:
Diagnstico de necessidades de formao;
Planeamento de intervenes ou atividades formativas;
Conceo de intervenes, programas, instrumentos e suportes formativos;
Organizao e a promoo de intervenes ou atividades formativas;
Desenvolvimento/execuo de intervenes ou atividades formativas;
Acompanhamento e a avaliao de intervenes ou atividades formativas.
Dado o sucesso inicial da Formao 123, S.A., esta rapidamente se difundiu no

territrio nacional, expandindo a sua presena atravs de delegaes prprias, com
49
recursos humanos adequados e salas de formao devidamente equipadas em Lisboa,

Porto, Coimbra, Castelo Branco, Entroncamento, Torres Vedras, Chaves 19, vora, Beja,
Faro, Madeira, Ilha de So Miguel e recentemente as delegaes de Torres Novas e
Portalegre. O mesmo decorreu em territrio internacional, tendo j sido aberto
escritrios nos seguintes pases: Polnia; Hungria; Romnia e em 2011, Cabo Verde.
Para alm das delegaes mencionadas, o Grupo Formao 123, S.A. tambm tem
coligaes com outras entidades formadoras. Estas entidades so a Sulforma; Partner
Hotel e Saber Sade.
3.1.3
Core business
Quanto ao core business da Formao 123, S.A., esta sofreu grandes alteraes
ultimamente, pois o seu nicho passava pela formao profissional, oriundo do Programa
POPH (2007 2013)20, ligada adaptabilidade e aprendizagem ao longo da vida (Eixo
2)21 Cofinanciada pelo Fundo Social Europeu e o Estado portugus. Este eixo era
destinado tanto a ativos empregados como a ativos desempregados, a pblicos
desfavorecidos, assim como a requalificao de jovens e adultos. No sentido de cumprir
com sucesso os seus propsitos, props-se a realizar cursos de formao profissional na
dupla vertente de certificao escolar e profissional, tendo esta ltima decado
substancialmente nos ltimos tempos.
Esta formao tinha uma procura significativa, devido ao crescente ndice de

desemprego, muitas pessoas recorriam aos Cursos de Educao e Formao de Adultos,
tambm designado EFA (tipologia de interveno 2.2) para obterem o 6 ano de
escolaridade (nvel I), o 9 ano de escolaridade (nvel II) ou o 12 ano de escolaridade
19
A delegao de Chaves fechou recentemente.

O Quadro de Referncia Estratgico Nacional (QREN) um documento apresentado pelos EstadosMembros Comisso da Unio Europeia, atravs do qual assegurada a coerncia da interveno dos
fundos com as orientaes estratgicas da Comunidade em matria de coeso procurando focar
prioridades. Assim cada Estado-membro apresenta a estratgia nacional e os temas prioritrios escolhidos
para a interveno dos fundos. A estruturao operacional do QREN sistematizada atravs da criao de
Programas Operacionais Temticos e tambm programas regionais que incorpora Portugal continental e
ilhas.
No mencionado Programa Operacional Temtico podemos encontrar os Cursos de Formao Financiada
do POPH - Programa Operacional Temtico Potencial Humano (FSE), que abarca os cursos de formao
financiada.
21
No site do POPH poder consultar os 10 eixos existentes (http://www.poph.qren.pt/).
20
50
(nvel III), assim como uma certificao profissional nas mais variadas reas
apresentadas pela Agncia Nacional de Qualificaes22 (ANQ). Ainda neste eixo,
existiam Formaes modulares certificadas (tipologia de interveno 2.3) que grosso
modo consistiam em formaes de curta durao certificada (25 horas ou 50 horas) nas
diversas reas oferecidas pela ANQ, para o mesmo pblico-alvo que os EFA. Para alm
dos cursos mencionados existiam outras tipologias tambm desenvolvidas pela
Formao 123, S.A., no mbito do POPH, direcionadas administrao pblica, jovens,
organizaes, entre outras.
Durante anos houve vrios programas de formao financiada, sendo o mais conhecido
e ainda em vigor o Programa POPH (2007 2013). Atualmente algumas das
candidaturas da tipologia 2.3 tm sido aprovadas. Contudo, devido falta de dotao
financeira do programa operacional e potencial humano uma grande parte das
candidaturas propostas tm vindo indeferidas, e a atual conjuntura econmico-financeira
nacional e internacional, parece ter anunciado grande queda da formao financiada.
3.1.4
Recursos usados na formao
A Formao 123, S.A. antes de prosseguir com qualquer tipo de formao faz um
diagnstico das necessidades de formao, com as entidades empregadoras ou com os
formandos que se dirigem organizao, interessados em formao, a partir de um
inqurito por questionrio e/ou entrevista. Aps a interpretao da informao
adquirida, a partir dos inquritos por questionrio e inqurito por entrevistas e tendo em
conta determinados requisitos23 so detetadas as necessidades e prossegue-se, ento,
com a formao.
No domnio da avaliao, para o qual a Formao 123, S.A. se encontra acreditada, esta
pretende responder s solicitaes das organizaes clientes que a si recorrem a fim de
colmatarem as suas necessidades de formao. Com a formao administrada nestes
centros, em particular, no que se constituiu como nosso objeto de estudo, as
22
ANQ Agncia Nacional de Qualificaes um instituto pblico da administrao indireta que visa
abarcar questes da educao e formao. Agncia Nacional de Qualificaes (ANQ) [em linha] [consult.
a 10 de janeiro de 2012] Disponvel em http://www.anqep.gov.pt/.
23
Em alguns cursos so exigidos determinada escolaridade, idade, ou situao de emprego.
51
organizaes empresariais, que a ele recorrem pretendem aumentar os seus ganhos. A

avaliao destas medidas apenas se conseguem atravs do recurso a instrumentos de
recolha da informao, como o caso da aplicao de inquritos. Estes estudos devem
ser orientados por uma metodologia devidamente validada. Este sistema de avaliao
para alm de imposto serve tambm para elevar a qualidade e pertinncia das
intervenes formativas.
O modelo de Avaliao da Formao da Formao 123, S.A. incorpora nos

instrumentos de recolha de informao desenhados para o efeito, os nveis I, II, III e IV
de Kirkpatrick24, e ROI, respetivamente:
Nvel 1: Avalia a reao dos participantes formao (Os formandos ficaram

satisfeitos com a formao?);
Nvel 2: Avalia as aprendizagens efetuadas (Os formandos aprenderam com a

formao realizada?);
Nvel 3: Avalia os comportamentos no contexto real de trabalho (Os formandos

alteraram
os
respetivos
comportamentos
com
base
no
que
adquiriram/desenvolveram atravs da formao? processo de transferncia de

adquiridos);
Nvel 4: Avalia os resultados da formao (A transferncia de adquiridos para os

contextos reais de trabalho provocou impactes no desempenho da organizao?).
Assim, passado determinado perodo, aps o trmino da formao, entregue uma

avaliao de impacto aos formandos e entidade empregadora a fim de que estes
compreendam a utilidade da formao, prosseguindo simultaneamente a avaliao do
Retorno do Investimento (ROI).
O ROI consiste na comparao em valores monetrios dos resultados lquidos obtidos

face ao custo do programa formativo (expresso em percentagens). A determinao deste
24
O modelo de avaliao de formao de Donald Kirkpatrick composto por 4 nveis de avaliao.

Contudo, Jack Philips acrescentou ao modelo supramencionado um 5 nvel para avaliar o ROI. Uma vez
se apresenta o modelo de Kirkpatrick, entende-se coerente apresentar os 4 nveis e o ROI em separado.
(Rouse, 2011).
52
nvel permite s chefias averiguarem se lhes garantido um bom nvel de retorno do

investimento.
3.1.5
Alteraes e mudanas relativamente ao novo paradigma
Para colmatar esta reduo da formao financiada oriunda pelo POPH, a Formao
123, S.A. tem focado as atenes em outros tipos de projetos, de ndole pblico, como
ttulo de exemplo PRODER25, que abarca formao somente virada para o sector
agrcola e para pessoas j com formao nessa rea. Tambm, em parceria com o IEFP,
tem desenvolvido cursos de aprendizagem, direcionado a um pblico jovem que
pretende obter uma dupla certificao em diversas reas.
Outro foco de orientao a formao privada, sector com o qual j se encontrava

familiarizado h algum tempo e com vrias homologaes, tais como: Formao inicial
de formadores, Tcnico de segurana e higiene no trabalho nvel V, Formao de
vigilantes e seguranas; Curso motorista de transporte de mercadorias perigosas, entre
muitos outros, de ndole autofinanciada. A Formao 123, S.A. persiste em aumentar o
nmero de homologaes com as entidades competentes, para que estas lhe permitam
oferecer cada vez mais uma formao diferenciada Para alm da formao privada, tm
desenvolvido muitas conferncias e workshops, que so promovidos pelos vrios
escritrios da Formao 123, S.A. e que se debruam sobre os mais variados temas.
Apesar da oferta formativa muito diversificada e de grande interesse, a esperada adeso
por vezes no surge, dadas as dificuldades econmicas, os potenciais formandos pem
de parte a formao em prol de necessidades primrias.
A Formao 123, S.A. decidiu tambm recorrer a novos nichos de mercado inseridos no
Grupo Formao 123, S.A.. Foi criado um novo departamento de Segurana e Higiene
no Trabalho com as valncias de medicina no trabalho, vistorias de higiene e segurana
no trabalho e formao nessa rea. A forma de promover este novo servio a partir de
25
O Programa de desenvolvimento rural que se enquadra no PEN Plano Estratgico Nacional e

Cofinanciado pela FEDER -Fundo Europeu Agrcola de Desenvolvimento Rural, tem como fim revigorar
o sector agrcola e toda zona rural.
Programa de Desenvolvimento Rural (PRODER) [em linha] [consult. a 09 de fevereiro de 2012]
Disponvel em http://www.proder.pt/conteudo.aspx?menuid=329&eid=263.
53
vrias tcnicas de higiene e segurana espalhadas pelos vrios escritrios para apoiar e
promover esta nova rea por territrio nacional.
Outro sector recente passa pela aposta na vigilncia esttica, oferecendo consultoria de
segurana, de seguida a distribuio dos seguranas pelos postos interessados. Este
projeto muito ambicioso, pensando j, como interveno futura, a vigilncia
eletrnica.
Para alm da Formao 123, S.A. ter apostado em novas oportunidades de negcio, ela
encetou tambm por um processo de reestruturao da sua imagem, explorando para tal
as novas tecnologias. Outro campo no qual investiu, dentro da poltica de renovao da
sua imagem foi na melhoria dos espaos. Para uma melhor perceo deste processo
passamos a descrever as intervenes levadas a cabo por esta organizao:
A nvel de imagem, a Formao 123, S.A. melhorou substancialmente

dedicando-se a sites26 mais atrativos e frescos, com apresentao do leque
formativo em todo o territrio nacional e a possibilidade dos interessados se
inscreverem nos cursos supra via internet. Tambm podem encontrar os
destaques da Formao 123, S.A., Newsletters e outros assuntos de relevncia
para formandos/formadores. No site oficial para alm da verso portuguesa,
podem ser consultadas as verses hngaras ou polacas;
A nvel de divulgao, consagrou-se um maior investimento em publicidade

nos jornais locais, nacionais, uma grande adeso a feiras e, neste contexto, a
oferta de brindes originais. A Formao 123, S.A., apesar dos muitos anos de
atividade, persiste em continuar a dar a conhecer a marca, especialmente nas
zonas do pas onde tem menos visibilidade;
Nos ltimos tempos, houve cerca de quatro delegaes que se deslocaram para
escritrios maiores e com melhores condies de trabalho, foi o caso das
Delegaes de Coimbra; Torres Vedras; Castelo Branco e Faro. Esta reforma
dos espaos nestas delegaes, alm de terem proporcionado espaos mais
alargados e confortveis para os trabalhadores e para os clientes,
financeiramente tambm foi benfico para a Formao 123, S.A. que, assim,
26
Para alm do site oficial que abarca todos os escritrios nacionais e internacionais, a Formao
123,S.A. Aores tambm detm o seu prprio site.
54
passou a possuir espaos prprios em vez de espaos arrendados a entidades

externas. Ainda, na extenso deste processo de renovar os espaos foram
abertos dois novos escritrios em Torres Novas e Portalegre.
Neste mbito, a Formao 123, S.A. pretende apostar em novos negcios, aproveitando
a estrutura, os vrios contactos e reputao da entidade, para assim garantir a sua
sustentabilidade organizacional.
Mas mesmo com os esforos e a criatividade que a Formao 123, S.A. tem assistido
para ultrapassar a crise sentida, tal no se tem revelado fcil. A opinio dos recursos
humanos fala por si, como ser abordado no prximo ponto. Da achar imprescindvel
que a Formao 123, S.A. elabore um estudo de necessidades a cada escritrio para
perceber qual a formao necessria, para assim tentar arranjar uma soluo por esta
via.
3.2
Metodologia da Investigao
A metodologia da investigao que suporta a segunda parte deste estudo desenvolveu-se

fundamentalmente em dois pontos, que se integram na mesma abordagem metodolgica
a qualitativa, e que se articulam do seguinte modo: um caso de estudo onde foi efetuado
uma anlise compreensiva de dados desta organizao, complementado por uma
pesquisa bibliogrfica.
Antes de prosseguir, importa referir que optmos pelo estudo de caso, por este ser uma
abordagem metodolgica que incide sobre determinada questo, com o fim de apurar
esse problema, objetivo assumido neste estudo. O estudo de caso tende a focar-se num
assunto nico, considerado pertinente ao nvel da investigao. Assim, assume-se
como os elementos essenciais de um estudo de caso o problema, a sua identificao e a
respetiva explicao da sua existncia. De seguida, devero ser mencionados os passos
para a resoluo do problema, os resultados e concluses.
55
3.2.1
Instrumentos de recolha de dados
Na concretizao do estudo de caso foram considerados os seguintes instrumentos de

recolha de dados: a) questionrios27 e b) entrevistas.
a)
Relativamente aos questionrios eles foram de duas naturezas: um aberto e

outro semiestruturado.
Quanto ao primeiro, importa caracteriz-lo nos seguintes pontos: este questionrio

baseou-se nos pontos fracos apontados pelos diretores e visava perceber a opinio
pessoal de cada um sobre a existncia dessas fragilidades, assim como, os efeitos,
positivos e negativos, e registar, no caso de a ocorrncia, os melhoramentos nessas
matrias. Procurava, por outro lado, obter outros inputs, tais como: sugestes; que
indivduos deveriam estar envolvidos, e mencionar a razo pela qual ainda no ter sido
eliminada as restries mudana e inovao.
Este tipo de questionrio baseou-se nestes dois pontos fracos identificados pelos
diretores:
Aceitar a Mudana;
Aptido para Inovar;
Os dois resultados surgem das respostas dos diretores anlise da dinmica empresarial.
Importa referir que os questionrios efetuados objetivaram compreender algumas das
dimenses consideradas importantes para a organizao, assim como verificar a
satisfao dos trabalhadores.
No que concerne s respostas abertas, considerou-se uma anlise qualitativa verdadeira,

para a qual foi criada uma grelha a posteriori. Deste modo, no foi utilizada qualquer
grelha j testada para anlise do discurso, por entender-se que no se adequava s
27
Para o presente trabalho foi apenas tida em considerao uma parte do estudo anteriormente
desenvolvido. Neste sentido, apenas foram consideradas as respostas dos diretores (14), relativas ao
questionrio de respostas abertas da primeira anlise e o questionrio de acompanhamento, tendo em
considerao somente aquelas que foram entendidas como as mais pertinentes, para justificar os temas
debatidos ao longo desta dissertao.
56
respostas em estudo. Para a elaborao da grelha foram criadas classes, de acordo, com
a regra de afinidade, com vista quantificao das respostas e sua respetiva
interpretao.
Os resultados obtidos pelo tipo de questionrio em questo foram completados pelo

desenvolvimento do programa estatstico SPSS. Neste processo comeou por ser feito
um teste de independncia a partir do Qui-Quadrado de Pearson, que apura a associao
de variveis. Para este teste, aproveitaram-se todas as respostas relacionadas com a
forma de eliminar os bloqueios em causa (1 Varivel), a saber: uma melhor gesto de
recursos humanos, uma comunicao mais eficiente ou uma alterao da estrutura
organizacional. A segunda varivel prende-se com os benefcios sentidos, e compreende
os seguintes pontos: Satisfao de Clientes, Satisfao dos RH, Melhor vias de
comunicao e efeitos no desempenho organizacional. No final deste processo de
observao fez-se a relao das duas variveis. Esta anlise de dados permitiu entender
que existia dependncia das variveis consideradas.
No que concerne ao questionrio semiestruturado, nas respostas fechadas, foi utilizado a

Escala de Likert (0 a 5), assim como a possibilidade de responder sim, no e alguns
casos tambm dando a possibilidade do parcialmente. Nas respostas abertas adotouse, semelhana do questionrio aberto, pela criao de classes, de acordo, com a regra
de afinidade. No presente trabalho as respostas fechadas apresentam a forma de mdia,
e as respostas abertas a forma de categorias.
b)
Entrevistas
A razo de termos recorrido s entrevistas, deve-se necessidade de apurar a opinio

individual de cada diretor relativo a este assunto, assim como para complementar os
questionrios que j tinham sido elaborados. Uma vez que as entrevistas do origem a
material no estruturado, pelo facto de existir o intuito de colocar esta informao num
sistema de categorias teoricamente orientadas, recorreu-se ao programa de MAXQDA
para facilitar a anlise de contedo, que tem como fim estruturar e organizar a
informao para posterior interpretao. Importa ainda referir que neste guio de
entrevista foi colocado a UWES, atravs do qual os diretores pedaggicos responderam
57
a 17 questes, escaladas de 0 (nunca) a 6 (sempre) e associadas ao Vigor (6 itens);

Dedicao (5 itens) e absoro (6 Itens) no contexto de trabalho. (Schaufeli, Bakker,
Salanova, 2006, p.706). Esta escala permitiu avaliar os altos nveis de energia,
resistncia, persistncia de cada diretor (Vigor); o envolvimento, o entusiasmo e
orgulho na organizao (dedicao) e, por fim, a concentrao e a forma como o
trabalho flui para cada individuo (absoro) (Schaufeli, Bakker, Salanova, 2006, p.
702). Foi considerado pertinente incluir esta escala na medida em que nos permitiu
obter respostas dos diretores pedaggicos, facto que consideramos da maior relevncia
para o nosso trabalho.
3.2.2
Amostra
Da populao da Formao 123, S.A. foi considerada para amostra, para os

questionrios abertos e semiestruturados todos os Diretores (14), para as entrevistas
foram apenas considerados os Diretores pedaggicos (10)28.
A razo de se ter escolhido apenas este pblico deve-se ao duplo papel que os diretores
pedaggicos prestam na formao, assim como pelo facto de assumirem nesta
organizao o papel lderes das delegaes.
O guio das entrevistas privilegiou perguntas relacionadas com a formao numa

conjuntura interna e empresarial.
3.2.3
Reviso bibliogrfica
Para completar este apontamento metodolgico, importa referir que numa primeira fase
foi consultado um vasto leque bibliogrfico, que incluiu obras de Dave Francis e Mike
Woodcock (2008), Herman Aguinis & Kurt Kraiger (2009), David Guest (2004), entre
outros. Estes textos permitiram, para alm de uma reflexo sobre um conjunto de
conceitos que se encontram relacionados, sustentar teoricamente a segunda parte; que
28
No que diz respeito s entrevistas, fui informada que recentemente a delegao de Chaves tinha sido
encerrada, impossibilitando entrevistar a diretora, que noutra hora fez parte do anterior estudo.
58
tal como j foi referido, consiste na interpretao dos dados recolhidos nos
questionrios e entrevistas, anteriores devidamente filtrados de acordo com o objetivo
que se pretende alcanar.
4.
Descrio de Resultados
A complexidade estrutural de uma organizao comporta um conjunto de fatores de

enorme relevncia para promover o incremento do desempenho organizacional. Entre a
importncia da motivao e estmulo pessoal de cada trabalhador, bem como, uma
liderana cooperante e colaborante na atividade de planeamento e execuo do trabalho,
pode encontrar-se a base de lanamento para a anlise da complexa interao entre os
diversos fatores que influenciam o aumento da performance e do sucesso
organizacional.
Segundo Levinson (1965, apud: Schuh, Egold, Van Dick 2011, p. 551), para muitos
trabalhadores, o diretor o nico representante formal da organizao com quem
interage pessoalmente, assumindo, assim, um papel crucial no seio organizacional.
Deste modo, e face ao exposto, decidiu-se estudar e reter, para este estudo, apenas as
respostas dos diretores.
Como j foi referido, no ponto 3.2 relativo metodologia aplicada ao estudo, foram
entregues questionrios abertos, no mbito da dinmica empresarial e o questionrio de
acompanhamento (semiestruturado). Estes dois questionrios foram entregues a 14
diretores de diferentes reas pedaggica, financeira, marketing e Internacional.
Enquanto que as entrevistas apenas foram realizadas aos diretores pedaggicos (10).
No ponto 4.1 e no seu desenvolvimento, iremos apresentar, algumas consideraes

gerais sobre os pontos fracos que foram identificados pelos Diretores. Esta
conceptualizao servir como referencial terico, para um melhor entendimento das
respostas.
59
4.1
Aceitar a Mudana e Aptido para Inovar: consideraes gerais
A Mudana pressupe a alterao do estado da organizao empresarial por razes de

carcter inesperado ou premeditado, independentemente da origem, e da natureza. A
mudana representa sempre um desafio para qualquer organizao, pois uma
combinao de incerteza e ao mesmo tempo de sobrevivncia das mesmas.
Na generalidade, os esforos para mudar fracassam porque certas organizaes no

reconhecem a necessidade de mudar, e por isso no preparam os recursos humanos para
essa situao. natural a tendncia das pessoas resistirem mudana. Face a tal
circunstncia, necessrio que sejam motivados, informados, e lhes seja facultada a
devida formao para enfrentarem as transformaes que possam surgir.
Para facilitar o processo de mudana, por parte dos trabalhadores, dever ter-se em linha
de conta, entre outros elementos, a psicologia organizacional, bem como um
acompanhamento continuo. Se os trabalhadores no se sentirem motivados para a
mudana, o projeto est por certo condenado ao insucesso. Para evitar estes
constrangimentos devem ser tomadas algumas medidas, entre as quais salientamos:
Comunicao aberta, formao, elaborao de um plano de mudana, entre outros.
A mudana organizacional em algum ponto est associada mudana individual de

cada trabalhador inserido nessa organizao. Para melhor encarar essa mudana dever
encontrar-se associado formao adequada (Hayes, 2010, p. 350), como j
mencionado.
Tambm extremamente importante manter as pessoas informadas, sem desvios

referentes aos acontecimentos para que os trabalhadores possam compreender e deste
modo aceitar melhor a mudana. Mais uma vez, os lderes tm um papel fundamental no
processo da mudana, pois tm como funo principal marcar as prioridades, comunicar
eficazmente e conduzir corretamente as aes consequentes.
No devemos esquecer que tudo flu, nada se mantm (Heraclito) Assim, devemos
abraar a mudana com entusiasmo e sem medo.
60
O caso da inovao tem muito a ver com a dificuldade em aceitar a mudana, na medida
em que estes conceitos se encontram relacionados. Desenvolver novos servios ou
aperfeioar os j existentes, diversificar o mercado e procurar novas estratgias de
negcio, so tudo formas de mudar e inovar.
A Formao 123, S.A. tem que promover a criatividade na entidade, uma vez que
pessoas criativas so consideradas uma mais-valia para qualquer organizao. Para
promover esta criatividade as organizaes devero criar ambientes propcios assim
como desenvolver essa criatividade com a formao necessria. (Greenberg, 2001, p
320). Ideias criativas geram a inovao numa organizao e face a isso as organizaes
tem que investir nas ideias e nas pessoas que geram essas ideias. Contudo, para alm de
promover a inovao, tambm ter que se aceitar os erros cometidos, valorizar as
tentativas e sucessos, aprender com os erros e acima de tudo gerar um ambiente onde a
rotina e a hostilidade no regra (Cardoso, 1995, p. 202). Os membros da Formao
123, S.A. face a estas situaes tm que colocar todo o receio e hesitao de parte, e
agarrar as oportunidades que surjam, com estmulo de modo a garantir uma vantagem
competitiva e notoriedade da organizao.
As polticas de mudana passam pela implementao de medidas inovadoras para a

melhoria organizacional. A mudana deve ser encarada como algo positivo. Porm,
atualmente,
quando
ocorrem
mudanas,
normalmente
estas
so
acolhidas
negativamente. Por isso associado mudana, dever constar sinceridade, compreenso

e formao, para que os trabalhadores se adaptem s novas condies.
Assim, de seguida, apresentam-se e analisam-se os resultados deste questionrio,

decorrentes das respostas dos diretores, relativamente aos pontos fracos considerados
neste estudo: Aceitar a Mudana e Aptido para Inovar.
61
4.1.1

recolhidos
4.1.1.1
a)
Aceitar a mudana
Quais as causas deste bloqueio de Agilidade?
Da interpretao dos resultados desta questo, foram identificados trs principais causas
de bloqueio motivadoras da resistncia mudana, as quais passamos a apresentar:
Causas individuais;
Causas coletivas;
Causas estruturais.
Causas Individuais
As causas individuais dizem respeito s alteraes induzidas no ambiente

organizacional de cada individuo.
Os principais pontos fracos apontados foram o comodismo e a falta de capacidade
adaptativa. Das respostas analisadas as causas individuais representam 33% (Grfico 5).
Causas coletivas
Os trabalhadores de determinada organizao, geralmente partilham valores comuns,

tm enraizado as polticas da organizao e tentam guiar-se por eles, criando, deste
modo, collective minds (Salazar, Torres, Reche, 2012, p. 2685). Por vezes com as
mudanas geradas, as diretrizes nem sempre so claras e/ou surge a necessidade dos
trabalhadores exercerem funes diferentes ou terem de as exercer diferente maneira.
Como por exemplo, a utilizao de novas ferramentas ou ter de trabalhar em equipa.
Estas dificuldades, por vezes, verificam-se nas diferentes delegaes, que detm
62
diferentes hbitos de trabalho, e quando novos requisitos oriundos da mudana surgem,

por vezes, criam alguns atritos a nvel comportamental dos trabalhadores.
A orientao da mudana deve ter em conta estes valores e a organizao dever

inteirar-se dos receios coletivos, de forma a dar resposta ao problema e, se for o caso,
comunicar sobre a estabilidade dos valores e aprofundar novos.
Algumas das respostas dadas a esta pergunta, passam pelo fraco entusiasmo dos
trabalhadores, referente mudana; tais como a dificuldade em trabalhar em equipa e a
falta de flexibilidade dos intervenientes da organizao. Das respostas analisadas as
causas coletivas representam 27% (Grfico 5).
Causas Estruturais
As causas estruturais representam as condies de trabalho na organizao (horrios;

rotina; a existncia das ferramentas necessrias para a prossecuo do trabalho; se
detm o nmero suficiente de RH, entre outros) e a organizao funcional da empresa
(estrutura de cada escritrio; hierarquia, entre outros).
As respostas mais comuns neste campo foram a falta de recursos humanos para a
prossecuo de tarefas; falta de acompanhamento; falta de informao e falhas na forma
como a mudana apresentada (sem preparao, formao, etc.). Das respostas
analisadas, as causas estruturais representam 40% (Grfico 5), ou seja, neste estudo os
diretores consideram que o maior bloqueio encontra-se nas questes estruturais.
63
Bloqueio em Aceitar a Mudana

Causas Individuais
Causas Coletivas
Causas Estruturais
33%
40%
27%
Grfico 5 Resultados do Bloqueio Mudana
b)
Se houvesse a possibilidade de suprimir o bloqueio em questo, quais seriam

os benefcios sentidos?
Da interpretao dos resultados foram identificados trs principais benefcios sentidos,

caso o bloqueio mudana fosse resolvido:
Satisfao dos Clientes;
Satisfao dos RH;
Desempenho Organizacional.
Satisfao dos Clientes

Cada vez mais o conceito de customer value utilizado na literatura de estratgias
como um instrumento fundamental no ambiente competitivo dos negcios de hoje.
relacionado com a possibilidade de diferenciao dos produtos das empresas em busca
da vantagem competitiva sobre os concorrentes (Kotler, 1998).
64
A satisfao dos consumidores tem-se tornado um importante critrio para julgar a

qualidade das organizaes. A satisfao tambm importante por ser considerada um
agente chave na mudana de atitude baseada na experincia (Farias et al, 1997).
Deste modo, as organizaes devem estar em permanente alerta em relao ao nvel de

satisfao dos clientes em relao aos produtos e servios que ele adquire e nunca
assumir que os clientes esto fidelizados, pois a concorrncia feroz e pode oferecer um
produto diferenciado e mais aliciante.
As respostas mais comuns neste campo foram no sentido desta organizao apostar
numa imagem melhorada, num aumento de satisfao dos clientes e na criao de novos
clientes. Das respostas analisadas desta questo, a satisfao de clientes representam 9%
(Grfico 6).
Satisfao dos RH
ponto assente que a satisfao dos trabalhadores traz benefcios acrescidos

organizao. Para tal, as organizaes tm que colocar num nvel de prioridade os RH
face aos custos. Estratgias de motivao e a criao de um espao de trabalho ntegro e
justo so mais-valias para ambas as partes.
As respostas mais comuns neste campo foram a criao de uma organizao sem
receio, a criao de benefcios individuais valorizao, cooperao e esprito de
interajuda; empowerment dos trabalhadores; um grupo mais coeso e funcional,
resoluo de conflitos e aumento da velocidade da resposta. Das respostas analisadas
desta questo, a satisfao dos RH representa 36% (Grfico 6).
Desempenho Organizacional
As organizaes no podem ser consideradas estticas, j que so compostas por

pessoas e so orientadas para um mercado extremamente dinmico com oscilaes
internas e externas. As bem-sucedidas so aquelas que esto conscientes de toda a sua
65
envolvncia: concorrncia direta/indireta; questes socioeconmicas; garantir a

fidelizao dos clientes e obteno de novos; ter bem definido os pilares da organizao
objetivos, planos, metas e valores; saber antecipar as necessidades de mudana e ser
realista face aos recursos disponveis. A durabilidade da organizao s possvel
quando os trabalhadores e clientes so considerados prioridade face aos custos.
As respostas mais comuns neste campo foram a criao de uma organizao mais
dinmica, aumento das oportunidades de negcio, aumento da agilidade e qualidade
organizacional, aumento da diversificao de mercado e aumento da produtividade.
Das respostas analisadas desta questo, o Desempenho Organizacional representa 55%

(Grfico 6), ou seja, neste estudo os diretores consideram que os maiores benefcios
sentidos, caso venha a melhorar o processo da mudana, passam pelo desempenho
organizacional.
Benefcios Sentidos
Satisfao dos RH
9%
55%
36%
Grfico 6 Resultados dos Benefcios Sentidos
c)
Que aes seriam necessrias para eliminar o bloqueio?
Da interpretao dos resultados desta questo, foram identificados duas principais aes
para a eliminao do bloqueio motivador da resistncia mudana:
66
Gesto de RH;
Comunicao.
Gesto de RH
De uma forma muito sucinta a gesto de RH visa compatibilizar os objetivos

organizacionais com os dos trabalhadores, de forma a maximizar o trabalho num
ambiente onde os trabalhadores se sintam integrados. Para chegar a esse patamar, so
includos um conjunto de aes que ocorrem por fases, sendo neste caso concreto, dado
especial ateno s remuneraes e incentivos, formao e desenvolvimento
profissional, aes que geram sentimentos de pertena e motivao entre os
trabalhadores.
As respostas mais comuns neste grupo foram a necessidade de desenvolver aes de

formao interna; estimular o trabalho em equipa, aumentar a confiana dos
trabalhadores, promover reunies peridicas, a criao de um sistema de recompensas
econmicas e o acompanhamento contnuo a todos os trabalhadores.
Das respostas analisadas relativas a esta questo, melhorar a GRH representa 82%
(Grfico 7) isto significa que a GRH atualmente praticada ter que ser aperfeioada,
segundo opinio dos diretores.
Comunicao
Toda a nossa vida se compe, desde o seu mais incio, por relaes interpessoais, uma
vez que somos seres sociais dependentes das relaes com outros seres humanos. O
domnio e o recurso a instrumentos de comunicao so, desta forma, um meio
indispensvel para a prossecuo e manuteno destes vitais relacionamentos.
A comunicao tem um enorme impacto na sobrevivncia organizacional, na medida

em que se constitui o meio de ligao entre as chefias e os trabalhadores. atravs dela
67
que todos os trabalhadores podem expressar os pensamentos, ideias, crticas,

recomendaes, desagrados, entre outras situaes.
Para que a relao entre a organizao e as pessoas seja satisfatria, necessrio que os
objetivos da organizao estejam bem definidos, que exista clareza quanto estratgia e
aos processos para os alcanar, e sobretudo que a comunicao entre as pessoas, no seio
da organizao, se faa de forma clara, direta e aberta.
As respostas mais comuns neste mbito passam pelo aumento dos canais de
comunicao, e as chefias recorreram a uma comunicao transparente quando se trata
de comunicar decises de mudana e outros procedimentos organizacionais.
Das respostas analisadas desta questo, melhorar a comunicao representa 18%

(Grfico 7).
Eliminar o Bloqueio
GRH
Comunicao
18%
82%
Grfico 7 Formas de eliminar o bloqueio
d)
Que Atores Seriam Envolvidos neste Processo?
Da interpretao dos resultados desta questo, foram identificados dois pontos relativos
aos intervenientes que deveriam fazer parte deste processo:
68
Equipa da Formao 123, S.A.;
Entidades Externas.
Equipa da Formao 123, S.A.
No processo de mudana ter que haver o esforo de todos os intervenientes da

organizao desde a administrao a todos os trabalhadores.
Cada um desempenha um papel fundamental neste processo, os administradores

devero informar e preparar os trabalhadores das mudanas organizacionais que possam
vir a surgir e para isso necessrio criar todas as condies para que as mudanas
possam ser implementadas com sucesso. Quanto aos trabalhadores, face s diretrizes da
administrao, tero que colaborar da melhor forma possvel.
Das respostas analisadas, a necessidade de toda equipa Formao 123, S.A. estar
envolvida no processo de mudana representa 82% (Grfico 8).
Entidades Externas
Por vezes para colmatar as mudanas que surgem numa organizao, necessrio
recorrer a entidades externas. Estas entidades externas, como o caso das consultorias,
tm muita experincia na rea de reestruturao organizacional, sendo, por isso
considerada, uma forma de amenizar este processo por vezes tenso e desconhecido
perante a mudana organizacional.
Das respostas analisadas, a necessidade de recorrer a entidades externas para o processo

de mudana representa 18% (Grfico 8).
69
Atores Envolvidos
Toda Equipa Formao 123
Entidades Externas
18%
82%
Grfico 8 Atores que devero ser envolvidos na mudana
e)
Qual a razo do bloqueio ainda no ter sido eliminado?
Da interpretao dos resultados, foram identificados trs principais causas do bloqueio

ainda ter sido eliminado:
Causas individuais;
Causas coletivas;
Causas estruturais.
Como j mencionado na primeira questo, a designao e respetiva explicao das

causas individuais, coletivas e estruturais mantm-se.
Causas Individuais
As respostas mais comuns neste campo foram a falta de motivao individual, fraca
cooperao e entusiasmo. Das respostas analisadas, as causas individuais representam
11% (Grfico 9).
70
Causas Coletivas
As respostas mais comuns neste campo foram a resistncia mudana da equipa

Formao 123, S.A., a falta de crena e apatia geral face mudana. Das respostas
analisadas desta questo, as causas coletivas representam 33% (Grfico 9).
Causas Estruturais
As respostas mais comuns neste campo foram a falta de tempo para explorar as questes
da mudana; falta de comunicao e definio estratgica empresarial. Das respostas
analisadas desta questo, as causas estruturais representam 56% (Grfico 9), ou seja,
neste estudo os diretores consideram que a razo do bloqueio relativo mudana ainda
no ter sido eliminado deve-se a problemas estruturais.
A razo pelo bloqueio ainda existir

Causas Individuais
Causas Coletivas
Causas Estruturais
11%
56%
33%
Grfico 9 Razes pelo bloqueio ainda existir
71
4.1.1.2
a)
Aptido Inovao
Da interpretao dos resultados a esta questo do questionrio, foram identificados trs

principais causas de bloqueio motivador da aptido para inovar:
Causas individuais;
Causas coletivas;
Causas estruturais.
Causas Individuais
As respostas mais comuns neste campo foram: pouco entusiasmo a nvel individual para
abraar a inovao e personalidades pouco empreendedoras. Das respostas analisadas as
causas individuais representam 36% (Grfico 10).
Causas Coletivas
As respostas mais comuns neste campo foram a resistncia geral inovao e a

dificuldade dos escritrios mudarem de hbitos. Das respostas analisadas, as causas
coletivas representam 27% (Grfico 10).
Causas Estruturais
As respostas mais comuns neste campo foram a falta de incentivo a ideias inovadoras,
falta de pessoas especializadas nesta matria, trabalhadores sobrecarregados com as
tarefas dirias e sem tempo para criar/inovar; falta de informao e acompanhamento.
Das respostas analisadas desta questo, as causas estruturais representam 37% (Grfico
10).
72
Bloqueio em Aptido para Inovar

Causas Individuais
Causas Coletivas
36%
Causas Estruturais
37%
27%
Grfico 10 Resultados do Bloqueio Inovao
b)

Da interpretao dos resultados, foram identificados trs principais benefcios, caso o

bloqueio inovao fosse suprimido:
Satisfao de Clientes;
Satisfao dos RH;
Desempenho Organizacional.
As respostas mais comuns neste campo foram: assegurar os clientes habituais e fidelizar
novos. Das respostas analisadas a satisfao dos clientes representa 7% (Grfico 11).
73
Satisfao dos RH
A resposta mais comum neste campo foi o aumento significativo da motivao dos
trabalhadores. Das respostas analisadas, a satisfao dos RH representa 24% (Grfico
11).
As respostas mais comuns neste campo foram o aumento de novas oportunidades de

negcio, aumento da diferenciao em relao concorrncia, capacidade de antecipar
as oportunidades, assegurar a qualidade dos servios e a evoluo da Formao 123,
S.A.. Das respostas analisadas, o campo desempenho organizacional representa 64%
(Grfico 11), ou seja, neste estudo os diretores consideram que os benefcios sentidos
iriam refletir-se essencialmente a nvel do sucesso organizacional.
Benefcios Sentidos
Satisafao de Clientes
Satisafao dos RH
7%
29%
64%
Grfico 11 Resultados dos benefcios sentidos
74
c)
Da interpretao dos resultados foram identificados duas principais aes para eliminar
o bloqueio da inovao:
GRH;
Estrutura Organizacional.
GRH
As respostas mais comuns neste campo foram desenvolver a formao interna,

incentivar os trabalhadores a terem novas ideias e face a essas propostas a criao de
prmios internos. Das respostas analisadas, a GRH representa 58% (Grfico 12), ou
seja, neste estudo os diretores consideram que uma das formas de eliminar este bloqueio
passa pela aposta numa gesto de recursos humanos melhorada.
Estrutura Organizacional
As respostas mais comuns neste campo foram a reapreciao das atitudes, valores
comportamentos e estrutura da organizao. Das respostas analisadas, a estrutura
organizacional representa 42% (Grfico 12).
75
Eliminar o Bloqueio
GRH
42%
58%
d)
Da interpretao dos resultados desta questo, foram identificados dois principais

pontos de intervenientes que devero estar presentes neste processo:
Toda a Equipa da Formao 123, S.A.;
Entidades Externas.
Toda a Equipa da Formao 123, S.A.
Das respostas analisadas, toda a equipa da Formao 123, S.A. estar integrado no
processo de inovao representa 90% (Grfico 13).
Entidades Externas
Das respostas analisadas, o recurso a entidades externas representa 10% (Grfico 13).
76
Atores Envolvidos
Toda Equipa da Formao 123
Entidades Externas
10%
90%
Grfico 13 Apresentao dos atores que devero estar envolvidos
e)
Da interpretao dos resultados desta questo, foram identificados trs principais causas
de o bloqueio inovao ainda no ter sido eliminado:
Causas individuais;
Causas coletivas;
Causas estruturais.
Causas Individuais
As respostas mais comuns neste campo foram: a dificuldade individual em aceitar a

inovao, a falta de entusiasmo e o comodismo. Das respostas analisadas as causas
individuais representam 25% (Grfico 14).
77
Causas Coletivas
As respostas mais comuns neste campo foram: a falta de capacidade criativa das
equipas, a resistncia geral mudana e inovao, a problemticas entre equipas por
no aceitarem novas ideias e diferentes opinies. Das respostas analisadas as causas
coletivas representam 17% (Grfico 14).
Causas Estruturais
As respostas mais comuns neste campo foram a falta de apoio e ferramentas para
implementar novas ideias, a falta de anlise e reflexo dos problemas organizacionais e
o excesso de trabalho. Das respostas analisadas as causas estruturais representam 58%
(Grfico 14), ou seja, neste estudo os diretores consideram que a razo do bloqueio
inovao ainda no ter sido eliminado deve-se a problemas estruturais.
A Razo Pelo Bloqueio ainda existir

Causas Individuais
Causas Coletivas
Causas Estruturais
25%
58%
17%
Grfico 14 Razo pelo bloqueio ainda existir
78
4.2
Tratamento de dados Testes de Independncia
Os resultados obtidos, focaram-se em dois pontos referentes s medidas a tomar, de

forma a melhorar substancialmente o desempenho organizacional, gesto de RH,
comunicao e satisfao dos clientes, pois pareceu-nos interessante e essencial para
fundamentar a parte terica da dissertao: As boas prticas de gesto de RH esto
intimamente relacionadas com a satisfao dos RH e Desempenho Organizacional.
Deste modo, evidenciamos os pontos: Eliminar o bloqueio e Benefcios sentidos,

perguntas consideradas nas anlises apresentadas.
Uma vez que se pretendia relacionar estes dois pontos, mas no era possvel com
correlaes, visto no terem sido considerados valores numricos, recorreu-se ao QuiQuadrado de Pearson para desenvolver o teste de independncia entre as variveis. As
duas variveis, nos estudos, consistiam nas variveis: Eliminar o bloqueio e Benefcios
sentidos, nas quais foram apontadas o nmero de respostas a cada classe, incluindo um
outro campo designado Sem Resposta (SR), no qual foi considerada a falta de resposta
ou respostas descontextualizadas para o estudo.
Perante esta situao recorreu-se s seguintes hipteses:

Hiptese 0 H independncia das variveis
Hiptese 1 No h independncia das variveis
Quando os resultados apresentarem um resultado inferior a 0,05, estamos perante a

hiptese 1, ou seja, a existncia de dependncia das variveis, que aquilo que se
pretende para este estudo.
Tambm importa referir, que foram utilizados valores assintticas, uma vez que eram
muito semelhantes com os valores exatos.
79
Aceitar a Mudana
Case Processing Summary
Cases
Valid
Benefcios Sentidos *
EB
Missing
Total
Percent
Percent
Percent
14
100,0%
0,0%
14
100,0%
Tabela 1 Aceitar a mudana: Sumrio
Beneficios Sentidos * EB Crosstabulation

Count
EB
Total
Sem
Comunicao
Gesto RH
Resposta
Sem Resposta
Satisfao dos RH
14
Benefcios
Desempenho
Sentidos
Organizacional
Total
Tabela 2 Aceitar a mudana: Cruzamento
Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
Value
df
(2-sided)
Pearson Chi-Square
16,593(a)
0,011
Likelihood Ratio
17,341
0,008
N of Valid Cases
14
Tabela 3 Aceitar a Mudana: Testes Qui-Quadrado
(a) 12 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 0,14.
80
As variveis apresentadas so dependentes. Isto significa que no ponto Aceitar a

mudana se se verificar uma reestruturao organizacional e uma melhor gesto de
recursos humanos haver naturalmente um desempenho organizacional notrio, assim
como uma crescente satisfao dos trabalhadores e clientes, que se assumem como
sustento das organizaes.
Aptido para Inovar
Case Processing Summary
Cases
Valid
Beneficios Sentidos * EB
Missing
Total
Percent
Percent
Percent
14
100,0%
0,0%
14
100,0%
Tabela 4 Aptido para Inovar: Sumrio
Beneficios Sentidos * EB Crosstabulation
Count
EB
Total
Estrutura
Sem
Organizacional
Gesto RH
Resposta
Satisfao dos RH
14
Benefcios
Desempenho
Sentidos
Organizacional
Total
Tabela 5 Aptido para Inovar: Cruzamento
81
Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
Value
df
(2-sided)
Pearson Chi-Square
7,778(a)
0,100
Likelihood Ratio
9,873
0,043
N of Valid Cases
14
Tabela 6 Aptido para Inovar: Testes Qui-Quadrado
(a) 9 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 0,14.
As variveis apresentam uma independncia fraca. O que quer dizer que no ponto
Aptido para inovar a comunicao e a gesto de RH representadas na varivel
Eliminar o bloqueio no esto inteiramente relacionadas com os Benefcios sentidos
onde foram dadas as respostas de: Desempenho organizacional, Satisfao de clientes e
Satisfao de RH. Contudo, como j foi dito a independncia apresentada muito fraca,
pelo que se infere que poder existir alguma ligao entre estas variveis.
4.3
Questionrio de Acompanhamento (semiestruturado) Diretores
Para rigor de estudos desta dimenso, considera-se importante a sua continuidade, desta
forma foram entregues questionrios de acompanhamento29 a todos os diretores para
perceber a opinio destes em relao s anteriores anlises e se denotaram mudanas
significativas ao longo dos estudos decorridos na Formao 123, S.A..
Para o propsito desta dissertao, apresenta-se apenas os resultados do questionrio,

referente aos pontos fracos Aceitar a Mudana e Aptido para Inovar, assim como
outras respostas abertas feitas neste questionrio e consideradas pertinentes para este
estudo.
29
Importa referir que todo o estudo, relativo ao questionrio de acompanhamento, encontra-se em

apndice.
82
Aceitar a mudana
Em primeiro, neste ponto foi perguntado aos diretores se consideravam que tinha havido
melhoramentos. Para isso foi apresentado uma escala de likert com uma escala de 1 a 5
em que o 1 significava no se aplica nada e o 5 aplica-se totalmente, de modo a
obtermos uma resposta dos diretores. Decidiu-se apresentar a mdia de respostas que foi
3,9, ou seja de uma forma geral, os diretores pensam que houve alguns progressos
quando se trata de mudana no contexto da Formao 123, S.A..
Que aspetos foram melhorados?
Aceitar a Mudana - Aspetos Melhorados

Estamos a Lidar melhor com a mudana
Equipas mais dinmicas
Medidas tomadas pela Administrao
melhorou
neste ponto
ANo
Competir
no melhorou
neste ponto
14%
43%
21%
22%
Grfico 15 Aspetos Melhorados Aceitar a Mudana
Segundo as respostas dos diretores a este ponto, 43% apontaram que a Formao 123,
S.A. est a lidar muito melhor com as mudanas existentes. Isso reflete-se em algumas
das respostas dadas pelos diretores Os trabalhadores esto mais recetivos s mudanas
inclusive, so eles que muitas vezes sugerem; As mentalidades dos trabalhadores, no
mbito das mudanas e inovao, melhoraram bastante, notando-se uma maior resposta
para as exigncias dirias internas e externas e Criou-se alguma conscincia de que
quem no muda no evolui, no atualiza, no sobrevive.
83
No caso das equipas mais dinmicas que apresenta 22% das respostas, os diretores
consideram que as equipas esto mais motivadas e H uma maior dinmica entre
equipas, que de facto importante, numa altura em que o trabalho em equipa e uma
interao prxima fulcral para a sustentabilidade organizacional.
Quando se trata de medidas tomadas pela administrao, que obteve 21% das respostas,
eis algumas respostas dos diretores Maior valorizao dos recursos humanos e das
diversas reas de formao/ experincias profissionais que detm, A nvel pedaggico
e financeiro tm sido implementados novos mtodos e processos que tem sido aceites
pelos trabalhadores e um maior acesso informao. Logo, tm-se deparado com
alguma iniciativa por parte da Administrao para melhorar questes internas.
Por fim, 14% das respostas defendem que no houve melhoramentos no ponto aceitar a
mudana,
2.
Considera que ainda h melhoramentos a fazer neste ponto?
H Melhoramentos a Fazer ?
Sim
No
0%
100%
Grfico 16 Necessidade para melhorar Aceitar a mudana
unanime que todos os diretores consideram que h melhoramentos a fazer no mbito

da mudana.
84
2.1
Se sim, Quais?
Aceitar a mudana - Melhoramentos a

fazer
Procedimentos Internos
RH prativo e adepta da mudana
Especialzao dos RH
Aumentar a equipa tcnica
11%
11%
45%
33%
Grfico 17 Melhoramentos a fazer Aceitar a mudana
Apesar de os diretores assinalarem que ocorreu alguns melhoramentos, os

procedimentos internos (45%) esto longe de ser os ideais. Para salientar esse ponto,
passa-se a expor duas respostas dadas pelos diretores Melhorar a implementao dos
nossos projetos, ou seja, antes de impor uma mudana, necessrio falar com os
colaboradores que a vo operar, averiguar a aplicabilidade, os recursos existentes, dar
formao especfica sobre os projetos, etc. As pessoas tm de ser informadas e
envolvidas na mudana, antes de esta ocorrer e Mais transparncia e clareza nos
objetivos atingir. Deste modo, os diretores consideram que todos os recursos humanos
tm que ser melhor integrados nas polticas de mudana, para tal necessrio
reformular os procedimentos internos da Formao 123, S.A..
Contudo, as dificuldades em aceitar a mudana, no passam apenas pela inadequada

utilizao de procedimentos, mas tambm pela resistncia individual dos trabalhadores
da Formao 123, S.A., da a resposta RH mais Proactiva e adepta da mudana
(33%), apresentar-se como o segundo maior problema, de acordo com as respostas dos
diretores: As colegas tm de ser mais proactivas e estar mais atentas s mudanas de
mercado para assim dar rpida resposta e Alguns elementos da Formao 123, S.A.
ainda no aceitaram a mudana, continuando aplicar velhos hbitos. Estes continuam a
85
ser um fardo para aqueles que implementam a mudana. notrio que alguns diretores
consideram que existem trabalhadores na Formao 123, S.A. que no esto a dar o seu
melhor.
Por fim, a especializao dos RH (11%) e aumentar a equipa tcnica (11%) apresentam
o mesmo nmero de respostas. No caso de aumentar a equipa tcnica, um diretor
respondeu que: O problema no aceitar a mudana, porque para mudar necessrio
que a equipa tcnica seja em nmero suficiente para dar continuidade aos projetos que o
grupo desenvolve e introduzir novas reas de servio. O problema o excesso de
trabalho e responsabilidade que cada um tem, que por vezes difcil conjugar com as
inovaes e novos servios necessrios e as nossas tarefas dirias, enquanto que a falta
de especializao dos RH, tambm visto como um problema necessrio afetar
definitivamente as pessoas s suas funes. Apesar da diversificao e polivalncia
serem relevantes, a especializao no menos importante. Assim, o facto de existir
um nmero de recursos humanos insuficiente e pouco especializado para a prossecuo
das tarefas, visto como um handicap da organizao.
3.
Pensa que as sugestes dadas foram tidas em considerao para melhorar a
Formao 123, S.A.?
Sugestes foram tidas em considerao?

Sim
Parcialmente
No
9%
46%
45%
Grfico 18 Sugestes implementadas Aceitar a mudana
86
Aptido para inovar
Tal como se fez para o ponto aceitar a mudana, perguntou-se aos diretores se
consideravam que tinha havido melhoramentos na inovao. A mdia de respostas foi
de 3,7, que significa que os diretores pensam que houve alguns progressos quando se
trata de inovao, mas longe do objetivo.
Aptido para Inovar -Aspetos Melhorados

Maior ateno ao meio envolvente
Procedimentos internos
RH mais pr-activos
No houve melhoramentos neste ponto
8%
17%
42%
33%
Grfico 19 Aspetos Melhorados Aptido para Inovar
Segundo as respostas dos diretores a este ponto, 42% apontaram que a Formao 123,
S.A. est mais envolvida com o meio que o rodeia. Isso reflete-se em algumas das
respostas dadas pelos diretores Uma maior ateno ao mercado; Preocupao com a
diversificao dos servios prestados pela organizao; Efetuar shopping de preos s
organizaes concorrentes, Criatividade nas tarefas a desenvolver diariamente com os
clientes e Aposta no relacionamento humano com outras entidades e clientes. De
facto, muito importante este contacto com os clientes e a preocupao de conhecer a
concorrncia e os servios que prestam, de forma a melhorar os prprios.
87
Mais uma vez os procedimentos internos (22%) foram considerados melhores, vista
dos utilizados em tempos anteriores. Os diretores consideram que existem Melhores
procedimentos, documentos de trabalho, metodologias e reas laborais. Mesmo a nvel
de novos projetos e uma imagem melhorada, a Formao 123, S.A. tem-se esforado
para mudar: Houve alguma inovao na medida em que alguns trabalhadores criaram
novos projetos a partir de candidaturas com novas formas de apoio. Contudo, isto
limitado a alguns trabalhadores, mais propriamente alguns diretores de delegaes e
Neste momento, a nvel de marketing melhoramos bastante, existe uma pessoa que cria
modelos gerais para posterior divulgao. Aos poucos, comeamos a ter uma marca e
temos que saber us-la da melhor forma.
Os diretores tambm consideram que os RH esto mais Pr-ativos, que obteve 17% das
respostas, com exemplos: um aumento considervel de sugestes de melhoria para
implementar na organizao e Maior recetividade para novas iniciativas e propostas;
Por fim, 8% das respostas defendem que no houve melhoramentos no ponto aptido
para inovar.
Sim
No
0%
100%
Grfico 20 Necessidade para melhorar Aptido para inovar
88
unanime que todos os diretores consideram que h melhoramentos a fazer no mbito

da inovao.
Se sim, Quais?
Aptido para inovar - Melhoramentos a

fazer
Procedimentos Internos
Diferenciao com a concorrncia
Acabar com a resistncia inovao
Incentivos aos RH
10%
20%
50%
20%
Grfico 21 Melhoramentos a fazer Aptido para inovar
Apesar de os diretores assinalarem novamente que que se tem verificado progressos nos
procedimentos internos, estes continuam a precisar de aperfeioamento, apresentando
50 % das respostas. Para salientar esta questo, passa-se a enunciar algumas respostas
dadas pelos diretores Dar maior ateno aos procedimentos j implementados na
organizao e que at agora no foram tidos em grande considerao; necessrio
melhorar os procedimentos internos e fornecer essa informao a todos; necessrio
que exista um departamento de formao geral que trabalhe apenas modelos
pedaggicos e investigao para dar apoio s delegaes e Adoo de novas
tecnologias e criar mtodos estruturados para inovar. Desta forma, imprescindvel
uma reestruturao dos departamentos e procedimentos, assim como abraar as novas
tecnologias para originar uma Formao 123, S.A. mais fortalecida e capaz.
As respostas Diferenciao com a concorrncia e acabar com a resistncia
inovao, obtiveram o mesmo resultado: 20%. Passa-se apresentar algumas respostas
89
referentes resistncia emergente inovao: Deixar de ter receio de falhar e No

ter medo de ser diferente, mesmo que tudo parea estranho inicialmente. Para inovar
preciso ter coragem para contrariar o habitual e o mais fcil. O mesmo ser feito para o
ponto Diferenciao com a Concorrncia: Apostar em novas abordagens no
mercado e Maior desenvolvimento no trabalho perante as novas apostas de negcio.
Por fim, Incentivos aos RH (10%) h quem considere importante um Reforo
positivo das propostas inovadoras, por exemplo, com incentivos financeiros, prmios,
etc. para estimular ideias inovadoras e uma forma de motivar os mais empreendedores
da organizao.
Pensa que as sugestes dadas foram tidas em considerao para melhorar a

Formao 123, S.A.?
Sugestes foram tidas em considerao

Sim
Parcialmente
No
7%
36%
57%
Grfico 22 Sugestes implementadas Aptido para Inovar
90
Questes Finais Gerais
Acha que se deve continuar a fazer estas anlises na Formao 123, S.A.?
Deve-se continuar com estas anlises na

Formao 123?
Sim
No
9%
91%
Grfico 23 Anlises devem continuar
Se Sim, Porqu?
Estas anlises so importantes?

Permite apontar os pontos fracos e fortes da Organizao
D Voz aos trabalhadores
17%
83%
Grfico 24 A importncia das anlises
91
De uma forma geral, os diretores consideraram estas anlises realizadas na Formao

123, S.A. importantes por ser uma forma de dar voz a todos os trabalhadores de forma
indiscriminada e Este tipo de anlise permite detetar as deficincias da organizao,
para posteriormente criar respostas que permitam ultrapass-las, como tambm
sempre importante fazer uma pausa para refletir sobre alguns comportamentos e
situaes do dia-a-dia. Este tipo de anlise permite ajustar alguns procedimentos. Com
as apreciaes apresentadas, depreende-se que este tipo de anlise num contexto
organizacional bastante benfico.
A Formao 123, S.A. est na mesma, nada mudou?
A Formao 123 est na mesma?

Sim
18%
Parcialmente
No
9%
73%
Grfico 25 A Formao 123, S.A. est mudada
92
Se considera que sofreu alteraes, nomeie quais?
As alteraes implementadas na
Formao 123
Mais expresso no meio envolvente
Equipa mais unida e motivada
Procedimentos internos
13%
50%
37%
Grfico 26 As alteraes implementadas
Para finalizar, perguntou-se aos diretores, o que que tinha sido mudado na Formao
123, S.A. de uma forma geral e que merecesse maior destaque, ao qual 50%
responderam que a Formao 123, S.A. tem uma maior expresso num contexto
externo, oriunda de um maior investimento no marketing, na criao do Departamento
de Higiene e Segurana e Medicina no Trabalho e uma maior comunicao com o
exterior. Todos estes contributos geraram uma maior visibilidade da Formao 123,
S.A. para o exterior.
Tambm se tm verificado que a equipa est mais motivada e unida( 37%), que muito
bom para a garantia de um trabalho de excelncia. Por fim, os procedimentos internos(
13%), de alguma forma tem sido melhorados, segundo os diretores, agilizando assim
todos os processos de mudana e de inovao.
93
4.4
Entrevistas Diretores Pedaggicos
Como j foi mencionado, perguntou-se aos diretores pedaggicos, a sua opinio

pessoal30 referente formao na atualidade e como deve ser desenvolvida no meio
interno e externo.
As respostas dadas pelos diretores pedaggicas foram categorizadas da seguinte forma:
1
Qual o seu papel para o

desenvolvimento da
Formao 123, S.A.?
Boa liderana
Novas ideias
e
proatividade
Conteno de
Custos
Explorar novos
mercados
Como diretor pedaggico,

como que gere as tarefas
(o que se faz), os processos
(como) e os colaboradores
(quem)?
Dificuldades
sentidas
Esprito de
equipa
Distribuio de
tarefas
Reunies/comunicao
assdua
Com as inmeras mudanas

no mbito formao
financiada, qual a
estratgia da Formao 123,
S.A.?
Qualidade do
servio e
valorizao
dos RH
Formao
Financiada
Investir no tecido
empresarial
Servios Privados
Ambiente de
trabalho
Dificuldade
na
prossecuo
das tarefas
Condies de
Trabalho
Realidade
Nacional
Questes Internas
Requisitos
Idade
Valores
Experincia
Profissional
Meios de
Contratao
Outros
Anncio
Entrevista
Pblico-Alvo
Todos
Pblico c/baixas
qualificaes
(Jovens/adultos)
Ativos Empregados
Desempregados
Tipos de
Formao
Outros
Formao
dinmica
Formao Outdoor
Formao Formal
Formao de
Informtica
Formao de
Vendas
Formao Tcnica
Formao
Comportamental
Outros
No
Formao
igualitria
Sim
Formao
Liderana e
Gesto de
Equipas
Motivadas
Com as mudanas sentidas,

como que os
colaboradores tm reagido?
Qual o perfil ideal do

formador para a atividade
de formao? Quais os
critrios de seleo?
Como que se deve fazer

formao nos dias que
correm? O que mudou?
Qual o modelo de formao
mais preciso para obter
resultados satisfatrios?
Quando? Quem?
Face aos pontos fracos

apontados pelos diretores e
colaboradores, considera
que o desenvolvimento da
adequada formao, junto
dos mesmos, conseguiria
colmatar os problemas
sentidos? Porqu?
Que tipo de formao acha

necessria para os
trabalhadores da Formao
123, S.A.? Acha que deve
haver formao
diferenciada para diretores
e colaboradores?
Desmotivados
Angariar novos
clientes
Experincia
Acadmica
Quadro 2 Apresentao das respostas
Uma vez que os diretores pedaggicos tiveram oportunidade de responder a estas

questes de uma forma muito aberta e aps a anlise de todas as respostas, decidiu-se
30
Importa referir que a transcrio de todas as entrevistas realizadas, encontram-se no apndice [pgina
220 a 233].
94
cingir-se s vrias classes apresentadas. As respostas de alguns diretores adequam-se a

mais que uma classe, sendo natural um nmero de respostas superior ao nmero da
amostra (10).
4.4.1
Resultados e Anlise.
Qual o seu papel para o desenvolvimento da Formao 123, S.A.?

Boa liderana
N de respostas
1
Novas ideias e proatividade
Conteno de Custos
Explorar novos mercados
Angariar novos clientes
3
Tabela 8 Papel dos diretores
Segundo as respostas dos diretores pedaggicos a este ponto, a maioria tentam explorar
novos mercados e gerar novas ideias. Como exemplo, Vamos lanar um novo servio
na vertente de recrutamento de recursos humanos, desde a seleo at ao
encaminhamento para o trabalho temporrio. O que queremos potenciar a adjudicao
dos nossos servios, comeando com a nossa realidade e depois aplicar ao resto do
grupo, assim como descentralizao e o crescimento geogrfico do grupo. Fazer com
que a Formao 123, S.A. seja uma entidade de referncia na regio e por sua vez,
aumentar a dimenso do grupo. Temos tentado alargar a Formao 123, S.A. para
outros mercados, inclusive a nossa expanso para Cabo Verde e Procurar novas
oportunidades de negcio. Abranger e vender novas reas como a segurana e
higiene no trabalho, dinamizar estes servios e mostrar que temos servios
diferenciados.
A nvel de angariao de clientes, tm-se verificado um grande esforo por parte dos
diretores: Acho que neste momento, sou vendedor. esse o papel que fao. Empenhome em angariar novos clientes, na rea de higiene e segurana no trabalho e na
formao financiada e privada; Angariar novos clientes, de forma a garantir um
volume de formao aceitvel. importante manter e satisfazer os clientes habituais e
procurar novos, que algo que as delegaes da Formao 123, S.A. esto a tentar
obter. Uma das formas focarem-se no tecido empresarial, anteriormente pouco
abordado, mas com grande potencial e evidenciado pela literatura ao longo deste estudo.
95
Por fim, houve um diretor que mencionou que tentava reduzir nos custos da Formao
123, S.A. No gastar muito dinheiro. Recorrer a instituies que tenham salas de
formao e outro material que no necessite de aluguer e ainda outro diretor que o seu
papel principal era ser um bom lder Como diretora pedaggica possuo o papel de lder
que importante para o desenvolvimento da delegao. Se no houver bons resultados
tambm no h desenvolvimento e crescimento do grupo o que pode at conduzir ao
encerramento das delegaes, despedimento de pessoal, etc..
Como diretor pedaggico, como que gere as tarefas?

Dificuldades sentidas
N de respostas
1
Esprito de equipa
Distribuio de tarefas
Reunies/comunicao assdua
8
Tabela 9 Gesto das tarefas
De uma forma geral, todos os diretores pedaggicos distribuem as tarefas entre os

trabalhadores. Estas tarefas so definidas em reunies peridicas, ou em muitos casos
por reunies informais, pois h muitas delegaes onde se trabalha em open-office. Para
ressaltar estes aspetos, passa-se a expor algumas respostas dos diretores pedaggicos:
Cada pessoa sabe o que tem de fazer. Em reunio discutimos o que foi feito e
os projetos futuros. Face a essa discusso de trabalhos, tenta-se adequar as
tarefas s pessoas certas;
No que diz respeito elaborao dos projetos, ns dividimos os projetos

conforme as competncias tcnicas de cada colaborador, de forma a seguir
cada cliente de um modo mais eficaz e contnuo. Por regra, reunimos para fazer
o ponto de situao dos trabalhos em desenvolvimento e para acima de tudo
trocar de impresses, pois por vezes, este dilogo permite anular alguma
dificuldade que surja;
Ns fazemos mensalmente uma reunio de equipa, quando existem prazos a

cumprir, pois de outra forma no necessrio marcar reunies, uma vez que
trabalhamos todos na mesma sala o que permite falarmos de vrios assuntos,
como exemplo a definio de tarefas, tudo num contexto informal.
96
Na maioria das delegaes da Formao 123, S.A., vive-se um grande esprito de equipa
e de interajuda, que possibilita um trabalho sem presses e uma excelente relao
diretor e restantes trabalhadores:
O que se rege o princpio da envolvncia coletiva, temos uma forte equipa.

Tentamos que todas as decises sejam do conhecimento e da concordncia de
todos os membros da equipa;
Na nossa delegao apostamos numa forte interao entre toda a equipa de

forma a conseguir dar resposta aos desafios do dia-a-dia;
Em termos de trabalho, existe uma equipa muito coesa, no existe um lder

por assim dizer, pois trata-se de um trabalho em conjunto.
Mas tambm houve quem se queixasse de ter uma relao mais atribulada com os
trabalhadores da sua delegao: Confesso que de momento, existe um divrcio entre
mim e as colaboradoras, no estamos a entender-nos a nvel profissional. H cada vez
menos trabalho e mais dificuldades Mas tambm nestas condies exige-se cada vez
mais de ns. A minha figura de responsabilidade no tarefa fcil.
Com as inmeras mudanas no mbito formao financiada, qual a

estratgia da Formao 123, S.A.?
Qualidade do servio e valorizao dos RH
N de respostas
3
Formao Financiada
Investir no tecido empresarial

Servios Privados
4
7
Tabela 10 Estratgia da Formao 123, S.A.
De facto com a reduo da formao financiada, a maioria das delegaes consideram

que a Formao 123, S.A. tem que investir nos servios privados: A estratgia da
Formao 123, S.A. baseia-se num gradual aumento da formao privada promovida
por cada uma das delegaes de forma a que consigam assegurar a sua sustentabilidade
e dos respetivos colaboradores; Para alm de promover os cursos privados
homologados, tambm tentamos adquirir novas homologaes, de forma a oferecer
cursos que as empresas precisem. Ns tentamos fazer uma formao medida para os
clientes. Estes servios privados abarcam para alm da formao privada, os servios
97
prestados pelo departamento de higiene, segurana no trabalho, assim como outros

servios que surjam (Workshops, recrutamento, seminrios, etc.).
Durante muito tempo os clientes-alvo da Formao 123, S.A. eram as IPSS, sindicatos,
associaes e autarquias locais, pela proximidade que estas organizaes tinham com
populaes mais carenciadas e com baixas qualificaes. Contudo, uma das novas
estratgias da Formao 123, S.A. passa por investir no tecido empresarial da seguinte
forma:
Com as modulares do grupo Formao 123, S.A., estamos a contactar e

oferecer essas formaes a empresas, associaes, etc. No sentido de
posteriormente criar uma relao que levar a uma parceria, ou seja, damos
com uma mo na esperana de receber com a outra. Tambm temos recorrido
formao financiada para angariar clientes para os servios de Higiene e
Segurana no Trabalho (HST). Por exemplo, damos uma formao gratuita de
primeiros socorros e passam a ser nossos clientes de HST;
Tambm pretende-se formao profissional dirigida ao tecido empresarial. O

que se tem feito com as empresas darmos formao financiada, quando estes
fazem contrato de higiene e segurana no trabalho. Este mtodo tem
funcionado bem, no escala que tencionamos, mas tem funcionado bem. O
facto de darmos algo em troca, torna-se mais fcil criar laos com as
empresas;
O que temos feito canalizar mais para empresas em relao ao anterior

pblico-alvo, os desempregados. O melhor trabalhar com empresas, que tm
trabalhadores que tambm necessitam de formao. De momento, oferecemos
formao financiada, para os fidelizar, a nossa ideia quando oferecermos
formao privada, tambm recorrerem a ns. Neste mbito, temos tentado fazer
parcerias para formao com empresas, na forma de entidades empregadoras.
Outra medida estratgica da Formao 123, S.A. dever associar-se qualidade dos
servios e a valorizao dos Recursos Humanos:
Utilizamos uma comunicao profissional muito forte, tambm com a ajuda

das novas tecnologias, como o exemplo das redes sociais, para assim
98
apresentarmos uma imagem credvel na formao privada. Enquanto grupo,

isto tem sido o nosso foco;
Devero valorizar o capital humano de forma obterem resultados e contrariar

as mudanas sentidas.
Com as mudanas sentidas, como que os colaboradores tm

reagido?
N de respostas
Motivadas
Ambiente de trabalho
Condies de Trabalho
Desmotivao
Dificuldade na prossecuo das tarefas
Realidade Nacional
Questes Internas
5
Tabela 11 Reao dos trabalhadores face mudana
Neste ponto, os diretores apontaram os seus trabalhadores como motivados ou

desmotivados e indicaram as respetivas razes.
Deste modo, os trabalhadores considerados motivados deve-se ao bom ambiente de

trabalho que se vive, assim como um grande volume de trabalho para se desenvolver.
Nada melhor que citar algumas das respostas dos diretores pedaggicos pergunta que
lhes fora direcionada:
H uma tenso bsica que considero natural, face s dificuldades, mas penso
que at agora, em termos financeiros, nosso grupo tem uma razovel solidez.
Isso minimiza um pouco a tenso no trabalhoNo existe grandes atrasos, os
compromissos so pagos dentro dos parmetros aceitveis. No geral, temos
uma solidez muito razovel. Isso acaba por dar alguma confiana aos
colaboradores;
A motivao da equipa nasce em mim e termina em mim. Se eu estiver bem,

motivada, se conseguir controlar as minhas emoes, a equipa est
devidamente controlada. Se por algum instante, e isso tambm acontece pois
tambm sou humana, se em algum momento fraquejar a equipa ressente-se um
pouco. Se tiver emocionalmente bem, motivada, pr-ativa, empenhada, se
99
estiver com espirito de liderana e de competitividade, espirito de luta e de

vencermos em conjunto, a equipa est comigo, nunca me abandona;
As pessoas esto motivadas com a mudana, ou o surgimento de novos

projetos. Por exemplo, ns de momento temos novos projetos cofinanciados e
estamos motivados com essa parte;
Acho que as pessoas at tm estado motivadas porque a Formao 123, S.A.

tem dado a oportunidade de ns desenvolvermos o nosso trabalho, no tem
havido despedimentos, por isso a situao podia ser muito mais grave;
No. Temos muito trabalho, pelo menos ns no sentimos muito isso. Talvez
por sermos uma zona privilegiada, a nvel de aprovaes, por isso temos muito
trabalho em comparao com outras regies.
Contudo, existem delegaes que clamam que sentem a desmotivao dos seus
trabalhadores, devido a vrios aspetos, desde algumas medidas tomadas pela Formao
123, S.A. realidade nacional e a austeridade que se vive:
Quando no se arranca com os grupos de formao, nota-se alguma

desmotivao;
Os colaboradores vivem atualmente num ambiente de muita insegurana

provocado pelas mudanas permanentes na formao profissional mas tambm
pela conjuntura atual do nosso pas. No entanto, feito um enorme esforo (e
neste aspeto penso que a funo do diretor de delegao fundamental) para a
motivao dos recursos humanos e no sentido de reforar positivamente cada
um a querer procurar mais e novas alternativas;
A desmotivao advm ao facto de nunca sermos aumentados;
Tentamos desenvolver um excelente trabalho e achamos que muitas vezes isso

no reconhecido;
H claramente uma resistncia dos colaboradores quando se trata de mudana.

Contudo, se houvesse um clima, cultura e poder mais coeso da Formao 123,
S.A., poderia melhorar o comportamento dos colaboradores face mudana;
Acho que essencial sabermos qual o contributo que damos empresa e s

vezes (muitas vezes) no nos dado esse feedback, querendo sempre parecer
que o retorno inferior;
100
A nvel da comunicao interna, continua a ser um problema para a Formao

123, S.A.. Antes tnhamos uma diretora pedaggica, que delegava e ajudava
em questes pedaggicas. Agora cada delegao tem que resolver esses
problemas pedaggicos e alguns at divulgam entre os outros escritrios.
Contudo, isto revela uma falta de recursos humanos especializados e nveis de
comunicao interna deficientes.
Qual o perfil ideal do formador para a atividade de formao?

Meios de Contratao
N de respostas
Outros31
Anncio
Entrevista
Requisitos
Idade
Valores
Experincia Profissional
Experincia Acadmica
6
Tabela 12 Perfil do Formador
Quanto ao perfil dos formadores, foi quase unnime procurarem formadores com a
adequada experincia profissional e acadmica para a rea da formao, bem como um
formador organizado, com boas apetncias comunicacionais e que se integra bem com
os valores da Formao 123, S.A.. Contudo h uma delegao que utiliza como
requisito a idade, pois procuramos criar uma jovem. Passa-se a expor algumas das
respostas:
Primeiro o critrio de competncia de conhecimentos e do domnio da rea

em questo. Segundo critrio est relacionado com a experincia tanto no
mbito formativo como tambm num contexto profissional da rea em que se
vai dar formao. Terceiro critrio passa pela capacidade de envolvncia e
proatividade do formador, por forma a fazer parte da equipa e vestir a camisola
da Formao 123, S.A., e representar-nos num contexto de formao, quando
no estamos presentes;
31
No campo outros inclumos respostas como contratarem formadores que j trabalham com a
Formao 123, S.A. ou conhecerem os candidatos a formadores.
101
Tem de ser muito assertivo, comunicativo, pr-ativo, dinmico e conhecedor

das tcnicas da rea;
O formador ideal tem de ser uma pessoa organizada, dinmica, com boas
competncias comunicativas e que consiga ter um bom relacionamento
interpessoal.
Quando se trata da contratao, geralmente feito uma entrevista para tentar depreender
se o candidato rene as condies previstas:
Entrevista presencial quando tivermos possibilidade de o fazer. Quando no possvel
ser em pessoa, fazemos a entrevista por Skype. Nunca contratamos um formador sem
falar com ele antes e sem fazer entrevista. Depois feito uma anlise a nvel curricular.
A partir da entrevista podemos depreender a experincia profissional e os respetivos
valores que detm que ao nosso ver, extremamente relevante.
Basicamente a experincia das pessoas e depois fazemos uma entrevista para
perceber a vontade, motivaes, interesse, disposio e a postura. todo um conjunto
de fatores que nos levam ao resultado final: Contratao do Formador.
Como que se deve fazer formao nos dias que correm?
N de
respostas
Pblico-Alvo
Todos
Pblico c/baixas qualificaes (Jovens/adultos)
Ativos Empregados
Desempregados
Tipos de Formao
Outros
Formao dinmica
Formao Outdoor
Formao Formal
0
Tabela 13 Contexto e pblico-alvo de formao
Nesta questo a maioria dos diretores apresentaram as formaes dinmicas como as

mais adequadas:
102
Com dinmicas de grupo, com jogos pedaggicos e muita comunicao.

Independentemente da rea seja ela mais tcnica ou mais terica, as dinmicas
devem ser sempre aplicadas;
Mais dinmico, porque s vezes a formao formal no d para perceber se o

formando percebeu a matria, pois no h interao. Se a formao for
dinmica a formao flui de uma forma mais saudvel;
Eu acho que deve ser interativa por uma razo; uma vez que estamos a dar
formao a ativos, estamos a trabalhar com um pblico que tem um vasto
percurso profissional e de vida, assim como disponibilizam o seu tempo em
detrimento de fazer outras coisas, que resulta tambm em expetativas muito
altas das pessoas que se inscrevem na formao.
Contudo as formaes outdoor apesar de no serem prtica comum na Formao 123,

S.A. foram vistas como um dos melhores contextos da formao. Tambm houve quem
no definisse um contexto-tipo, porque isso dependeria do pblico a receber formao
(definido como outros):
No existe um modelo estanque nem pr definido que nos garanta a obteno

de resultados satisfatrios. O que funciona bem com um determinado grupo
numa determinada localidade pode ser um enorme fracasso com um grupo
semelhante mas noutra localidade. O que carateriza um bom modelo de
formao a adaptao ao grupo e ao contexto e isso que temos que tentar
fazer sempre de forma a alcanar bons resultados.
Quando se trata do pblico-alvo, as opinies dos diretores pedaggicos dividem-se, mas

abunda mais a resposta - formao para ativos empregados.
Face aos pontos fracos apontados, considera que o desenvolvimento da

adequada formao, conseguiria colmatar os problemas sentidos?
N de respostas
Formao de Informtica
Formao de Vendas
Formao Tcnica
Formao Comportamental
Outros
2
Tabela 14 Formao a desenvolver na Formao 123, S.A.
103
Foi unnime a necessidade de desenvolver formao aos RH da Formao 123, S.A.,

para colmatar alguns dos problemas sentidos. At porque os diretores mencionam nas
suas respostas, a falta de formao De facto, estamos a precisar de muita formao,
boa formao, com bons formadores. Faz mesmo muita falta empresa e ns que
fazemos tanta formao.
Os diretores apresentaram as reas que consideram necessrias promover formao,

sendo a rea comportamental a mais nomeada. Contudo, decidiu-se colocar o ponto
outros para abranger outras necessidades, fora do contexto da formao, que os
diretores apontaram, tais como um maior dilogo e reunies peridicas:
A formao podia fazer parte da resoluo, mas acho que passa mais por
outras medidas. Uma das medidas passa pela concretizao de mais reunies
peridicas entre os diretores das delegaes e a administrao da empresa;
Para alm da formao necessrio um dilogo permanente entre o grupo.
Formao diferenciada para diretores e restantes

trabalhadores?
No
N de respostas
6
Sim
4
Tabela 15 Formao diferenciada
Neste ponto a maioria dos diretores responderam que no concordavam com a formao
diferenciada, pois os diretores e os restantes trabalhadores detinham as mesmas funes:
No. Como trabalhamos em equipa e somos todos os principais vendedores de

formao, todos ns precisamos da mesma formao na rea das vendas;
Existem reas comuns, nomeadamente a rea tcnica em que deveriam ser

desenvolvidas aes de formao para todos os colaboradores e diretores.
Os diretores que responderam de forma positiva formao diferenciada, salientaram

que os diretores deveriam ter formao especializada na rea de liderana:
104
Sim. Tem que haver. Por exemplo, liderana e gesto de equipas tm de ser
formao dada aos diretores;
Sim. Acho que devia haver alguns mdulos direcionados apenas aos diretores,
como liderana e gesto de equipas, apesar de ser importante para o
conhecimento de todos.
4.4.2
Utrecht Work Engagement Scale
Acredita-se que os diretores com uma grande identificao organizacional, tero a

capacidade de transmitir a dedicao aos trabalhadores e por conseguinte, aos clientes
(Schuh, Egold, Van Dick, 2011), por esta razo ter sido includa a UWES no guio de
entrevista. Esta escala permite apurar o vigor, dedicao e absoro de cada diretor, a
partir das respostas s 17 questes feitas.
[UWES-17]
A B C D E F G H I J
1(V1) No meu trabalho, sinto-me cheio de energia.
3 6 6 5 5 4 4 6 6 6
2(D1) Penso que o trabalho que exero extremamente relevante.
5 5 6 6 6 4 5 5 5 6
3(A1) O tempo voa quando estou a trabalhar.
4 6 6 6 5 5 6 6 5 6
4(V2) No meu trabalho, sinto-me forte e vigoroso.
3 5 6 3 5 5 6 5 6 6
5(D2) Sinto-me entusiasmado com minha profisso.

6(A2) Quando estou a trabalhar, esqueo-me de tudo que est ao meu
redor.
7(D3) Meu trabalho inspira-me.
8(V3) Quando me levanto de manh, sinto vontade de ir para o
trabalho.
9(A3) Sinto-me feliz quando trabalho de forma intensiva.
1 4 6 5 6 5 6 5 6 5
10(D4) Sinto orgulhoso com o trabalho que prossigo.
6 5 6 6 6 5 5 5 6 6
11(A4) Estou imerso com o meu trabalho.
4 6 6 6 5 6 4 5 5 6
12(V4) Eu consigo trabalhar por perodos muito longos de cada vez.
3 4 6 6 5 6 4 5 6 5
13(D5) Para mim, o trabalho que exero um desafio.
6 5 6 6 6 5 4 6 6 6
14(A5) Eu deixo-me levar quando estou a trabalhar.
0 5 6 6 5 5 5 4 6 5
4 4 6 6 6 4 5 5 5 6
6 5 6 3 5 4 4 5 5 6
6 4 6 4 5 5 5 4 6 6
6
15(V5) No meu trabalho, considero-me muito resistente, mentalmente. 3
16(A6) difcil separar-me do meu trabalho.
0
17(V6) No meu trabalho, sou persistente, mesmo quando as coisas no
vo bem.
6
4 6 5 6 5 5 4 5 5
6 6 6 5 5 6 4 5 5
6 6 6 4 5 0 5 5 5
6 6 6 6 5 6 5 6 6
Tabela 16 respostas UWES
105
VIGOR
A
1(V1)
4(V2)
8(V3)
12(V4)
15(V5)
17(V6)
Mdia
Moda
B
C
3
6
3
5
6
5
3
4
3
6
6
6
4 5,333333
3
6
D
E
F
G
6
5
5
4
6
3
5
5
6
3
5
4
6
6
5
6
6
6
5
5
6
6
6
5
6 4,833333 5,166667 4,833333
6
6
5
5
H
4
6
4
4
6
6
5
4
I
J
Mdia Moda
6
6
6
5,1
5
6
6
5
5
5
6
4,9
5
6
5
5
4
5
5
5,1
5
6
6
5,8
5 5,666667 5,666667
5
6
6 5,15
5
6
5
5
6
6
6
Tabela 17 Respostas relativas ao Vigor
ABSORO
A
3(A1)
6(A2)
9(A3)
11(A4)
14(A5)
16(A6)
Mdia
Moda
B
C
4
6
0
5
6
4
4
6
6
4
0
6
3,333333 5,166667
4
6
D
6
6
6
6
6
6
6
6
E
6
6
4
6
5
6
5,5
6
F
G
H
I
J
5
5
6
6
5
5
5
5
4
6
5
5
5
4
6
5
6
4
5
5
6
5
5
4
5
4
5
0
5
5
5 5,166667 4,166667 4,666667 5,333333
5
5
5
4
5
Mdia Moda
6
5,5
6
5
4,7
5
6
5,1
6
6
5,3
6
5
5,1
5
5
4,2
5
5,5
6 4,983333
6
Tabela 18 Respostas relativas absoro
DEDICAO
A
2(D1)
5(D2)
7(D3)
10(D4)
13(D5)
Mdia
Moda
B
5
1
4
6
6
4,4
6
C
5
4
4
5
5
4,6
5
6
6
6
6
6
6
6
6
5
6
6
6
5,8
6
6
6
6
6
6
6
6
4
5
4
5
5
4,6
5
H
5
6
5
5
4
5
5
I
5
5
5
5
6
5,2
5
J
5
6
5
6
6
5,6
6
6
5
6
6
6
5,8
6
Mdia Moda
5,3
4,9
5,1
5,6
5,6
5,3
5
6
6
6
6
4,6
Tabela 19 Respostas relativas dedicao
TOTAL
Vigor
Mdia Total
Moda
Absoro Dedicao
5,15 4,983333
5
5,3
6
Tabela 20 Mdia e moda total
106
Apesar dos valores encontrarem-se muito prximos, podemos constatar que das
respostas obtidas pelos diretores pedaggicos, a dedicao o ponto considerado mais
forte. J a moda na absoro e dedicao apresentam o mesmo nmero: 6. Tambm
podemos depreender que o Vigor e Absoro apresentam valores muito altos, ao qual
podemos constatar que o compromisso no trabalho e o bem-estar dos diretores
considerado alto. curioso, que apesar de algumas reclamaes e desagrados com a
organizao, no deixa de existir lealdade e sentimento de pertena com a Formao
123, S.A..
5.
Discusso dos Resultados
Conforme todo o estudo desenvolvido podemos depreender que as organizaes tm de

aceitar a mudana e inovao, caso contrrio correm o risco de no sobreviverem no
meio turbulento e incerto onde se inserem. Para isso, tero que recorrer formao
como estratgia e acima de tudo envolver os recursos humanos nestas transformaes
para assegurar o desempenho organizacional desejado.
Os diretores da Formao 123, S.A. clamam que os problemas relacionados com a

mudana e inovao devem-se a questes estruturais, desde problemas a nvel da
logstica oferta de ferramentas capazes de prosseguir com o trabalho. Estes problemas
tero que ser detetados e resolvidos, mesmo que isso leve algum investimento da
organizao. A ttulo de reflexo, pelas respostas obtidas no inqurito e pela reviso
bibliogrfica podemos referir que medida que as mudanas surgem, causadas por
vrias razes, tais como o surgimento de novas tecnologias ou questes econmicas
(Cmara, Guerra, Rodrigues, 2001, p. 165-167), as organizaes tm que se adaptar
para sobreviver. Para isso, devero focar-se em medidas para colmatar problemas que
surjam e acima de tudo, apostar nos trabalhadores, e oferecer um conjunto de
experincias de aprendizagem no mbito dirio das suas funes (Torres, Palhares,2008,
p. 102). Esta cultura de aprendizagem contnua dever ser fomentada, na medida que a
partilha de percees e expectativas de todos os trabalhadores essencial para o
trabalho e, por sua vez tem um grande contributo para o desempenho no seio
organizacional (Velada, 2007, p. 60). Nesta linha de pensamento, se a Formao 123,
S.A. focar-se no bem estar e aprendizagem contnua dos RH, decerto poder resolver os
107
problemas de atitude e resistncia dos trabalhadores mudana e inovao, ponto fraco

mencionado pelos diretores. Neste sentido, a eficcia organizacional depende da
eficcia das pessoas que a compem (Cmara, Guerra, Rodrigues, 1999, p. 320). As
pessoas so o corolrio da organizao e so extremamente valiosas, sendo importante
proporcionar um local de trabalho onde se sintam motivados, preparados e informados,
por forma a maximizar a produtividade.
Os diretores esto cientes que se ocorrer mudanas a estes nveis, certamente haver um
acrscimo substancial na satisfao dos clientes, dos RH e por conseguinte, no
desempenho organizacional. Todo este bloqueio ser colmatado com uma melhor
comunicao interna e uma GRH mais eficiente, tais como formao, incentivos e
reconhecimento dos trabalhadores. Isto confere com as ideias defendidas ao longo do
estudo, i.e., a ligao GRH-satisfao dos RH-desempenho organizacional. Segundo
Guest (1999. apud Domingues, Neves 2009, p. 27), a formao e todos os incentivos
facultados aos trabalhadores, vo gerar um aumento da satisfao e compromisso entre
estes, que dar a origem a prticas de trabalho de maior qualidade, assim como um
atendimento mais profissional aos clientes, fidelizando-os e assegurando o desempenho
organizacional pretendido. Tentamos certificar esta ideia, com os testes de
independncias de variveis que foram desenvolvidos neste trabalho, do qual
conclumos que o desempenho organizacional e satisfao de RH esto intimamente
relacionados com uma boa GRH.
No que concerne ao questionrio de acompanhamento, ficamos a conhecer que os

diretores consideram que a Formao 123, S.A. melhorou em alguns aspetos tais como:
na atitude perante a mudana, a interao entre as equipas e at em alguns
procedimentos internos. Talvez estas mudanas deveram-se informao obtida na
primeira anlise e a vontade de resolver os problemas internos. Contudo, ainda existe a
necessidade de melhorar vrias questes. Mais uma vez trata-se de assuntos que s a
administrao pode resolver, como recrutamento e anlise de funes dos RH, na forma
de aproveitar as formaes acadmicas diferenciadas, que cada trabalhador possui, para
que se possam desenvolver tarefas diversas no seio da Formao 123, S.A. e, por fim,
melhoramentos nos procedimentos laborais dirios. Mais uma vez, foram apontados
solues como: a formao, reunies peridicas e uma comunicao mais eficiente.
Acredita-se que as sugestes enunciadas, poderiam ser a soluo para os problemas
108
anunciados, pois parece-nos que se administrao reunisse com os diretores, para ouvir
e implementar as suas opinies, crticas e sugestes, poder-se-ia chegar a
homogeneizao dos processos e maior satisfao neste ponto.
Foi verificado ao longo deste estudo que o esprito de equipa e a relao diretortrabalhador muito boa, sendo um dos fatores de motivao entre os RH da Formao
123, S.A.. Deste modo e, na sequncia do estudo de Stringer (2006), uma boa relao
entre diretor-trabalhador (LMX) ter efeitos positivos na satisfao no trabalho, por se
trabalhar num ambiente de confiana, respeito e empatia, que por sua vez ter
repercusses na prosperidade organizacional. Qualquer sistema organizacional ser
mais produtivo se possuir um bom nvel de coordenao. Assim, a existncia de um
lder ser favorvel, se este manifestar a capacidade de influenciar e orientar os
membros da organizao ou seco que lidera. Deve empenhar-se nos objetivos do
grupo para que os conduza ao cumprimento dos propsitos estipulados pela
organizao. Para tal, um lder ter entre outras competncias de promover a
comunicao eficaz entre os vrios elementos e o esprito de coeso e cooperao da
equipa. Um lder dever atuar com base nos pressupostos da liderana democrtica
(Chiavenato, 2010), que promovem a coeso, motivao, criatividade, uma
comunicao abundante entre os trabalhadores e que dever ser feita de forma
horizontal.
Para alguns autores, uma liderana competente entendida como um fator de

diferenciao, uma vez que afeta positivamente os trabalhadores. Se o lder tiver um
grande papel emocional (Goleman,2002), este ter resultados acrescidos por parte dos
outros elementos (Schuh, Egold, Van Dick, 2011, p.548). Os lderes que se identificam
com a organizao esforam-se para a beneficiar assim como aos seus elementos.
(Schuh, Egold, Van Dick, 2011, p. 549). Isto verifica-se no contexto de algumas
delegaes da Formao 123, S.A., onde a relao diretor/trabalhador excelente, no
havendo atritos, problemas de autoridade ou necessidade de punio por parte do lder.
Nesta linha de pensamento e a partir das entrevistas foi possvel perceber que as
delegaes com maior LMX, eram as delegaes mais ativas, produtivas e motivadas,
vista das outras que no apresentavam estas caractersticas. Apesar de existir vrios
fatores que possam influenciar a produtividade tais como, localizao geogrfica e
109
atitude dos trabalhadores de cada delegao. Esta constatao vem na sequncia de um

padro de respostas demonstrada pela motivao e desmotivao dos trabalhadores: As
delegaes mais empenhadas em ideias novas e o crescimento da Formao 123, S.A.
so aquelas que esto mais motivadas e apresentam um excelente ambiente de trabalho,
j aquelas que se queixam com dificuldades na prossecuo do trabalho, sentem um
maior grau de desmotivao.
Por fim, as entrevistas aos diretores pedaggicos, serviram para obter uma perceo
mais aberta como cada escritrio sente, o que esto a desenvolver como estratgia e a
forma como encaram a formao como instrumento de trabalho e a um nvel pessoal.
De uma forma geral todos esto em busca de novas estratgias, existindo escritrios
com mais dificuldades que outros. A Formao 123, S.A. comea a investir cada vez
mais no tecido empresarial, por deduzir que a formao uma ferramenta de gesto e
uma estratgia organizacional (Torres, Palhares, 2008) e que os trabalhadores devero
estar constantemente a renovar os seus conhecimentos de uma forma transformacional
(double loop learning), proactiva e focada no futuro (Harrison, 2009, p. 24), em prol do
desempenho e sustentabilidade organizacional. No entanto, a Formao 123, S.A.
descura um pouco desta ideia com os prprios trabalhadores, parecendo que encara
apenas a formao e sua importncia, como ordem de negcio, e no implementa e
usufrui dos benefcios para interesse prprio (satisfao dos trabalhadores e
desempenho organizacional).
As delegaes da Formao 123, S.A. acreditam numa formao mais interativa, com
uma relao mais horizontal entre formador-formando, para que tenha utilidade e, que
venha a corresponder s expectativas do interessado e, acima de tudo, motiv-lo neste
processo de aprendizagem (Velada, 2007). Para que a formao seja bem-sucedida, a
contratao do formador com as habilitaes e capacidades para transmitir
conhecimentos muito importante. Assim, mais uma vez depreende-se que a Formao
123, S.A., desenvolve formao de excelncia para o exterior e no aproveita essa
prtica para melhorar questes internas. Os diretores clamam ter falta de recursos
humanos para a prossecuo das tarefas, isto pode dever-se pouca formao
desenvolvida, i.e., novos procedimentos tm que ser estudados individualmente, sem
auxlio, levando que muitas vezes se faam interpretaes diferentes e que gerem
resultados diferentes. Se nestas situaes, tal como sugeridas pelos diretores, ocorresse
110
a devida formao, deixava de ser um processo to moroso e frustrante, para alm de se

obter os resultados pretendidos.
Perante tal situao e conforme o UWES, acredita-se que se a Formao 123, S.A.
ministrar formao nas vrias reas sugeridas pelos diretores e, privilegiando a
incorporao de novos conhecimentos ou a melhoria dos existentes (Velada, 2007, p.
12-13), haver ainda uma maior dedicao, absoro e vigor nos comportamentos dos
RH, gerando prticas de trabalho mais produtivas. A formao dever ser vista como
elo aglutinador da equipa, permitindo uma certa identificao entre a organizao e os
trabalhadores, para em momentos difceis todos estarem dispostos a sacrificarem-se pela
organizao. Nunca que se pode esquecer que A gesto de formao a condio de
sucesso do seu fator humano (Domingues, Neves, 2009, p. 30), sendo imprescindvel
que as organizaes invistam nesta forma de GRH, para garantir o compromisso, bemestar e por sua vez desempenho organizacional.
111
112
Concluso
Os pontos fracos apresentados so maioritariamente handicaps que s a gesto de topo

pode colmatar. De entre os quais, pelos resultados apresentados, observa-se que a
resistncia mudana e inovao esto relacionados com dificuldades e pouca apetncia
para investir financeiramente em mais-valias para a organizao, ou ainda pelo facto de
se verificar a existncia de debilidades e m organizao nas redes de comunicao da
Formao 123, S.A., o que leva discriminao e carncia de informao em muitos
dos seus escritrios.
Por vezes a informao passa apenas por alguns ou chega demasiado tarde, devendo
este ser um ponto a melhorar, pois se todos esto a trabalhar com o mesmo objetivo, a
todos deve ser conferida igual oportunidade para contribuir. Desta forma, toda a
informao deve chegar a todos por uma questo de profissionalismo e acima de tudo
por motivo de homogeneizar a organizao, por efeito do fortalecimento da pertena e
da inter-afinidade. Neste sentido, foram sugeridas vrias solues para atenuao deste
ponto, desde formao descentralizao dos processos. Face ao exposto, reconhecida
que a resoluo deste problema passa pela criao de canais de comunicao eficazes,
que garantam que a informao chega a todos e ao mesmo tempo. necessrio uma
maior aposta nas tecnologias de informao.
Quanto aos pontos relativos mudana e inovao, foi considerado que a Formao
123, S.A. no lhes tem dado a devida ateno. O incentivo inovao e as situaes que
requerem a implementao de procedimentos de mudana, so dois pontos
fundamentais para a subsistncia organizacional, para o destaque da organizao no
mercado onde se insere e para a garantia da satisfao dos trabalhadores. Todos os
elementos da organizao devero ser estimulados a usar a sua criatividade e, de modo a
que esta competncia seja desenvolvida necessria a criao de equipas de trabalho, a
elaborao de um plano estruturado para colmatar as falhas da mudana e para o
enriquecimento da inovao, preciso considerar a inovao como estratgia da
Formao 123, S.A. e acima de tudo facultar a formao adequada aos seus
trabalhadores. No caso do ponto relativo aceitar a mudana, os trabalhadores devero
ser informados e preparados para prosseguirem devidamente este processo, que embora
implique tenso na organizao, verdadeiramente imprescindvel. A mudana dever
113
ser apurada de forma antecipada para que seja melhor planeada e abraada sem receio
pelos trabalhadores, sendo que uma das melhores formas de o conseguir passa pela
explicao das mudanas a efetuar e pelo desenvolvimento de formao adaptada a esta
nova fase da organizao.
Aps a interpretao de todos os grficos apresentados, conclumos que as causas

estruturais foram as mais votadas entre a equipa Formao 123, S.A. como pontos que
precisam de ser polidos. Aparentemente, se os problemas mencionados forem
resolvidos, haver certamente uma maior satisfao dos RH e um desempenho
organizacional mais notrio. Alis, a relao de trabalho e a performance da
organizao so dois conceitos intimamente relacionados entre si e que interatuam
simultaneamente. Pode afirmar-se que uma boa relao de trabalho proporciona a
obteno de elevados nveis de performance da organizao
J durante a interpretao dos dois testes de independncia efetuados, foi possvel

observar no primeiro, uma dependncia de variveis e, no segundo uma independncia
de variveis fraca. Em tal alinhamento, conclui-se que existe uma relao estreita entre
as boas prticas de GRH e a comunicao eficiente, para com a satisfao do RH, e com
o desempenho organizacional. Estas concluses seriam expectveis, dado que ao longo
deste trabalho temos debatido a importncia de uma boa gesto de RH, nomeadamente
pela formao como condio imprescindvel para a criao de condies de
produtividade e satisfao. A partir deste estudo, depreende-se que se houver uma
ateno redobrada nos RH, tal concorrer para os benefcios organizacionais a vrios
nveis.
Quando interpretao dos questionrios de acompanhamento, evidente que a maioria

dos diretores verificaram melhorias substanciais na forma como as equipas tm lidado
com a mudana e inovao, bem como, com a preocupao da organizao com o meio
envolvente e com o desenvolvimento de procedimentos internos mais eficientes. No
entanto, apesar do esforo verificado, existem questes internas que tem de ser
impreterivelmente mudadas, a comear nos j referidos problemas de comunicao,
bem como na necessidade de se recrutarem novos trabalhadores e de melhor se
aproveitarem as habilitaes que cada um detm, de modo a que estes se especializem e
adquiram competncias mais diferenciadas. Outra questo importante passa pela
114
mudana comportamental de alguns trabalhadores, uma vez que demonstraram alguma

passividade e resistncia mudana e inovao. Por este motivo, ter de ser fomentada
a proatividade e perseverana entre os trabalhadores, sendo o papel dos lderes
importante para mostrar o caminho.
Estas anlises foram bem aceites pelos diretores, que consideram estes estudos
importantes por identificar os pontos fracos e fortes da Formao 123, S.A.. Por seu
turno, os RH da Formao 123, S.A. consideram benfica a oportunidade de se
exprimirem relativamente a determinados assuntos.
No que s entrevistas diz respeito, serviram para complementar as respostas dadas aos
questionrios abertos e foram muito produtivas. Serviram para perceber que a estratgia
da Formao 123, S.A. promover servios privados para um contexto empresarial,
pois o futuro desenvolver formao aos ativos empregados. No de estranhar essa
deciso, uma vez que ao longo deste estudo temos debatido a importncia da formao
num contexto organizacional.
As entrevistas permitiram tambm aos diretores fazerem uma autoanlise do seu

contributo para a organizao, pela qual surgiram interessantes impresses como novas
ideias de negcio, expanso geogrfica, novos clientes, entre outros. Assim como foi
possvel depreender que a Formao 123, S.A. est apostar cada vez mais no tecido
empresarial e nos servios privados para colmatar a diminuio da formao financiada.
Face a estas mudanas houve quem considerasse que os seus trabalhadores encontramse motivados, devido ao volume de trabalho e a excelente relao entre colegas. J as
desmotivaes consideradas por alguns escritrios, devem-se ao contexto polticoeconmico do nosso pas, dificuldades na prossecuo das tarefas e a questes internas,
tais como falta de reconhecimento, incentivos, entre outros.
Quando se trata do desenvolvimento da formao e da contratao de formadores, a

Formao 123, S.A. procura, com estes, promover uma formao dinmica. No
recrutamento de formadores, para alm das competncias profissionais e acadmicas,
so valorizadas as apetncias sociais e a capacidade de interao com os formandos. Tal
sintomtico da procura, por parte dos diretores pedaggicos, pelo desenvolvimento de
formao til para o formando, e ministrada de acordo com os mais elevados padres.
115
Quanto ao desenvolvimento da formao interna, houve unanimidade em reconhecer

carncias de formao entre os trabalhadores da Formao 123, S.A., em particular nas
reas de vendas, comportamentais e tcnicas. de notar que os RH de uma entidade
formadora expressem necessidades formativas.
Como j foi apresentado, a Formao 123, S.A. possui ferramentas para prosseguir com
a devida formao para clientes e dever aproveitar esse know-how para os seus
prprios trabalhadores. A este propsito no website da Formao 123, S.A.32, podemos
consultar todo o leque formativo, que por sinal extremamente rico em variedade e
interesse. Nele, despertam ateno alguns cursos, como ttulo de exemplo,
Comunicao - Ferramenta Estratgica; Comunicao Empresarial; Gerir Eficazmente o
Processo de Mudana; Gesto em Tempo de Crise e Workshop -Empreendedorismo e
Inovao. Neste ponto, conclumos, baseados nas respostas dos inqueridos que estas so
reas privilegiadas de formao.
Contudo, pode-se depreender que a maioria das delegaes existentes na Formao 123,
S.A. trabalham em equipa e apresentam um excelente ambiente de trabalho. Alis, para
muitos a funo de lder s no papel, pois no h diferenciao de categoria e todos
se entendem muito bem a nvel profissional e pessoal. Talvez seja por essa razo que os
pontos: Vigor, absoro e dedicao na UWES tenham apresentado valores to
elevados.
Conclumos, ainda que a formao considerada uma importante prtica da GRH, que
influncia de forma positiva as atitudes dos trabalhadores e, por sua vez influencia de
forma positiva o desempenho organizacional. Ainda assim, a Formao 123, S.A., como
entidade formadora, no faculta a formao necessria para colmatar os problemas
gerados pela mudana.
32
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126
Apndice
127
128
Questionrio Anlise dinmica empresarial
Instrues:
Antes de mais esta auditoria baseia-se na medio da dinmica/agilidade da Formao

123, S.A., ou melhor dizendo se a Formao 123, S.A. tm a capacidade de visionar as
oportunidades e ameaas de forma imediata, pois um apropriado nvel de agilidade de
uma organizao, permite uma enorme vantagem competitiva face ao mercado onde se
insere. No fundo a Anlise Dinmica Empresarial tem como propsito encontrar um
caminho para tornar gil determinada organizao, a partir da identificao e avaliao
das vrias componentes-chave, bem como questes internas aliadas agilidade.
O preenchimento deste questionrio vai ao encontro de pontos restritivos rapidez de

resposta da Formao 123, S.A..
Os questionrios so annimos, por essa razo pedimos que sejam sinceros e coerentes
na resposta, de forma a trabalharmos com informao sem desvios.
Aproveitamos para mostrar toda a nossa disponibilidade para esclarecermos alguma

dvida ou informao adicional.
129
Questionrio Fase 1 (Diretores/Restantes trabalhadores):
Delegao: _______________________
Tero que responder s seguintes questes tendo em vista a Formao 123, S.A. na sua
totalidade, atribuindo pontos de acordo com a vossa opinio, utilizando a escala que
passa a ser citado:
Inteiramente Verdadeira 5 pontos;
Normalmente Verdadeira 4 Pontos;
Raramente Verdadeira 3 Pontos;
Raramente Falsa 2 Pontos;
Normalmente Falsa 1 Ponto;
Inteiramente Falsa 0 Ponto.
1.
Todos os trabalhadores tm fcil acesso a recursos aprendizagem disponveis.
2.
Os trabalhadores que partilham uma boa ideia, recebem todo auxlio necessrio
para a pr em prtica.
3.
As equipas so formadas de forma rpida e eficiente.
4.
Os Gestores de Topo esto sempre dispostos abraar novas ideias.
5.
Todos os problemas so debatidos abertamente.
6.
A mudana vista por todos como uma mais-valia para a organizao.
7.
Todas as nossas Infraestruturas e equipamentos so de carcter flexvel.
8.
Independentemente do escalo e competncias, todos os trabalhadores sentem

detentores de autonomia para exercer funes.
9.
Estamos atentos s estratgias dos nossos concorrentes.
10.
Todos os trabalhadores conhecem a opinio dos clientes face aos nossos servios.
11.
Frequentemente a Formao 123, S.A. trabalha em parceria com outras

organizaes.
12.
Todos os trabalhadores percebem quando ocorre a morosidade de um projeto.
13.
As boas ideias so imediatamente implementadas.
14.
Os problemas so rapidamente detetados.
15.
Novos modos de pensar so constantemente estimulados entre trabalhadores.
130
16.
Todos os trabalhadores so incentivados e apoiados a criarem novas ideias para o

bem da Formao 123, S.A..
17.
No existem barreiras na Formao 123, S.A., todos trabalham em estreita

colaborao.
18.
As oportunidades que surgem so rapidamente transformadas em realidade.
19.
No existem barreiras face informao especializada existente na organizao.
20.
Geralmente, os trabalhadores aderem com entusiasmo mudana.
21.
Os Sistemas Organizacionais tm uma natureza flexvel, o que simplifica a

realizao de novos projetos.
22.
A Formao 123, S.A. considerada uma organizao adaptada ao mercado onde

se insere.
23.
Todos os trabalhadores esto cientes das constantes mudanas do meio

envolvente.
24.
A satisfao dos clientes, a prioridade da Formao 123, S.A..
25.
A Formao 123, S.A. mantm boas relaes com outras organizaes, o que gera
grandes oportunidades de negcio.
26.
Os trabalhadores apercebem-se de imediato na morosidade da obteno de

resultados.
27.
Grande parte das sugestes surge dos trabalhadores.
28.
As decises so tomadas de acordo com a rapidez que a situao exige.
29.
Os trabalhadores esto dispostos abraar novas ideias, deixando de parte as

antigas.
30.
Todos os trabalhadores esto determinados a reunirem foras em nome da

mudana.
31.
H o hbito de trabalhar em grupo, por isso quando so criadas novas equipas, os

trabalhadores respondem aos problemas com eficincia.
32.
As oportunidades para alm de descobertas, tambm so criadas.
33.
Independentemente do departamento laboral, os trabalhadores so informados do

que ocorre na generalidade.
34.
Os trabalhadores gerem muito bem os nveis de stress face mudana.
35.
Habitualmente os recursos no so recusados para a realizao de novos projetos.
36.
A Formao 123, S.A. forte em gerir projetos.
37.
As estratgias no so estticas, so alteradas quando necessrio.
131
38.
Os trabalhadores investem muito tempo e dedicao em perceber o que pensam os

nossos potenciais clientes.
39.
Sempre que necessrio, a Formao 123, S.A. alia-se a outras organizaes.
40.
A Formao 123, S.A. pode considerar-se mais rpida que as entidades

concorrentes, uma vez que mede o desempenho por critrios de tempo.
41.
So feitas muitas experincias em busca de melhores prticas.
42.
So tomadas decises oportunas sobre investimentos em novos equipamentos.
43.
Os trabalhadores da Formao 123, S.A. so incentivados apresentar novas ideias

para melhorar o desempenho da empresa.
44.
A promoo de novas ideias considerada uma boa atitude.
45.
Existe uma cooperao muito grande entre trabalhadores atravs das fronteiras
organizacionais internas.
46.
As ameaas Formao 123, S.A. so rapidamente detetadas e enfrentadas.
47.
Existe um clima de honestidade entre trabalhadores.
48.
Os trabalhadores mostram grande entusiasmo perante a mudana.
49.
Os equipamentos utilizados so flexveis.
50.
Reorganizamo-nos sempre que necessrio.
51.
Os trabalhadores so estimulados a manterem-se atualizados na rea de trabalho.
52.
Colaboramos com os clientes de forma a criar novos servios.
53.
Estabelecemos alianas construtivas com outras organizaes.
54.
medido a rapidez e a eficcia sob a forma de execuo.
55.
Os trabalhadores criativos, sentem-se reconhecidos e satisfeitos.
56.
H uma grande destreza na resoluo de problemas, por parte dos trabalhadores.
132
Questionrio Fase 2 (Diretores)
Delegao: _______________________
Pessoas geis
Antes de mais, o questionrio Anlise Dinmica Empresarial dividido em duas
vertentes Pessoas geis e Estratgias.
Aps anlise de todos os questionrios entregues aos diretores da Formao 123, S.A.,
determinou-se que o resultado de cotao mais baixa do questionrio foi: Aceitar a
mudana.
Geralmente as pessoas tm uma tendncia natural a resistir mudana, por ser algo de
novo e desconhecido. Mas como j foi dito, h grandes variaes na vida de uma
organizao resultante de diferentes situaes (questes econmico-sociais, polticas,
tecnolgica, etc.) que geram a necessidade de reorganizar. Todas as pessoas vinculadas
a uma organizao devem ser estimuladas a aceitar a mudana de forma positiva, pois
na verdade o plano da mudana tem como finalidade incrementar valor organizacional.
A partir desta informao, favor responder s questes em baixo indicadas:
1.
Quais as causas deste bloqueio de agilidade?
2.
Se houvesse a possibilidade de suprimir o bloqueio em questo, quais seriam os

benefcios sentidos?
3.
4.
Que atores seriam envolvidos neste processo?
5.
133
Estratgias
Aps anlise de todos os questionrios entregues aos diretores da Formao 123, S.A.,
determinou-se que o resultado de cotao mais baixa do questionrio foi: Aptido
para Inovar.
A Formao 123, S.A., sendo uma organizao de ordem lucrativa, deve ser capaz de
oferecer de forma sustentvel mais valor aos servios prestados, de maneira a garantir a
satisfao dos clientes. Para isso, devemos estar sempre aliados inovao e
criatividade no desenvolvimento de todos os nossos procedimentos, assim como em
potenciais modelos de negcio. O importante estarmos predispostos a inovar e para
isso ter a capacidade de identificar e eliminar todos bloqueios de inovao que possam
vir a surgir.
1.
2.

benefcios sentidos?
3.
4.
5.
134
Questionrio Fase 2 (restantes Trabalhadores)
Delegao: _______________________
Pessoas geis
O questionrio Anlise Dinmica Empresarial dividido em duas vertentes
Pessoas geis e Estratgias.
Aps anlise de todos os questionrios entregues aos trabalhadores da Formao 123,

S.A., determinou-se que o resultado de cotao mais baixa do questionrio foi: Fcil
Acesso Informao.
A falta de informao suficiente para gerar uma m deciso, razo pela qual
necessrio ter um sistema de informao, ou outro meio, que contenha toda a
informao organizacional relevante para a prossecuo de um trabalho produtivo, por
conseguinte, evitar qualquer bloqueio.
1.
2.

benefcios sentidos?
3.
4.
5.
135
Estratgias
Aps anlise de todos os questionrios entregues aos trabalhadores da Formao 123,

S.A., determinou-se que o resultado de cotao mais baixa do questionrio foi: A
Elasticidade das Infraestruturas.
As infraestruturas devem ser flexveis para se adaptarem a todas as situaes que
possam vir a surgir. Na mesma medida, a mobilidade da Formao 123, S.A. ter que
adaptar-se s circunstncias.
1.
2.

benefcios sentidos?
3.
4.
5.
136
Questionrio Anlise eficincia da comunicao
A Comunicao um dos componentes mais importantes para a sobrevivncia de uma

organizao. Para alm de obrigatrio a comunicao regula, favorece, abre canais
interao entre as pessoas, ao trabalho em equipa, vida pessoal e organizacional.
Esta auditoria serve para avaliar a eficincia da comunicao entre os vrios

trabalhadores dos diversos departamentos existentes, com a finalidade de identificar as
formas de melhorar este processo.
Questionrio Fase 1 (Diretores/Restantes trabalhadores):
Delegao: _______________________
Tero que responder s seguintes questes, perspetivando a Formao 123, S.A. na sua
totalidade, atribuindo pontos de acordo com a vossa opinio, utilizando a escala patente
infra.
1.
Inteiramente Verdadeira 5 pontos;
Normalmente Verdadeira 4 Pontos;
Raramente Verdadeira 3 Pontos;
Raramente Falsa 2 Pontos;
Normalmente Falsa 1 Ponto;
Inteiramente Falsa 0 Ponto.
A Formao 123, S.A. reconhece rapidamente as mais convenientes

oportunidades.
2.
Todos os trabalhadores conhecem bem os objetivos da Organizao.
3.
A gesto de topo persuasiva na comunicao com os restantes trabalhadores.
4.
Os departamentos cooperam bem no trabalho.
137
5.
As novas tecnologias so adotadas consistentemente, de modo a melhorar a

comunicao.
6.
A comunicao exerce-se com facilidade entre o topo hierrquico e os escales

abaixo.
7.
Os trabalhadores confiam nas palavras dos gestores.
8.
Existe uma relao aberta entre os vrios escales, o que permite uma
comunicao sem presso nem crtica.
9.
Os trabalhadores assumem como responsabilidade pessoal a chegada de

informao a todos.
10.
H facilidade de comunicao entre os vrios escales que se inserem na

Formao 123, S.A..
11.
Os vrios pontos de vista dos colaboradores so tidos em conta, sempre que se

tomam decises importantes.
12.
Os sistemas de informao facilmente detetam problemas que possam surgir.
13.
Existe um grande esforo por parte de todos para garantir a boa imagem pblica
da Formao 123, S.A..
14.
Os planos futuros sugeridos pela direo so geralmente vistos pelos

trabalhadores como positivos.
15.
Os diretores dos escritrios transmitem as mensagens de forma satisfatria.
16.
Os grupos que trabalham em equipa asseguram uma intercomunicao eficaz.
17.
A Formao 123, S.A. possui tecnologias avanadas para facilitar o trnsito de

informaes mais complexas.
18.
A gesto de topo tem canais de comunicao diretos para todos os nveis da

empresa.
19.
A direo conhecida pela sua credibilidade, baseando as relaes na

honestidade.
20.
A discriminao na Formao 123, S.A. no existe.
21.
Os trabalhadores aprontam-se a comunicar, no esperam que os outros o faam.
22.
Os gestores de todos os nveis esforam-se em garantir contacto com todos os

trabalhadores que trabalham na sua rea de responsabilidade.
23.
Os trabalhadores com diferentes opinies tm a oportunidade de serem ouvidos.
24.
O desempenho de cada parte da organizao facilmente aferido.
25.
A Formao 123, S.A. deteta facilmente as ameaas latentes.
138
26.
Todos os trabalhadores conhecem o que a gesto de topo quer que a organizao

faa.
27.
Quando h a necessidade de mudanas, explicam-se criteriosamente as razes.
28.
Os diferentes departamentos esforam-se a partilhar toda a informao que

considerada pertinente.
29.
A Formao 123, S.A. investe em tecnologia de informao, desde que dela possa
advir a melhorias para a comunicao.
30.
Os acontecimentos com resultados satisfatrios que ocorrem na Formao 123,

S.A., so identificados e participados a todos.
31.
As declaraes feitas pela gesto so de carcter transparente e honesto.
32.
Todos os trabalhadores, independentemente das funes que exeram, tm voz na

organizao.
33.
Todos os trabalhadores so treinados para serem timos comunicadores.
34.
A gesto de topo entende as dificuldades que os trabalhadores sentem no trabalho.
35.
Antes de tomar qualquer grande deciso, so tidas em considerao as vrias

opinies dos trabalhadores.
36.
Todos os trabalhadores tm acesso informao necessria para resolver

problemas que surjam.
37.
A Formao 123, S.A. tende atualizar-se continuamente face s tecnologias da

informao.
38.
As pessoas de fora consideram que os objetivos da Formao 123, S.A. so muito

bem definidos.
39.
Todas as propostas feitas pelos gestores de topo so claras e bem fundamentadas.
40.
Os problemas que possam surgir entre equipas so facilmente resolvidos.
41.
O recurso informtica facilita muito a comunicao entre os vrios escritrios.
42.
Com regularidade os colaboradores so informados do que se passa na

organizao.
43.
Os trabalhadores sentem que a gesto de topo zela pelos seus interesses pessoais.
44.
Todos os trabalhadores so reconhecidos e valorizados.
45.
Os trabalhadores com competncias que possam ser teis para a organizao

partilham-nas com muito orgulho.
46.
A Formao 123, S.A. tem formas de garantir que todas as ideias dos
trabalhadores so cuidadosamente avaliadas e ponderadas.
139
47.
Os trabalhadores so incentivados a confrontar as ideias dos gestores de topo,

quando no esto de acordo.
48.
Os sistemas de informao asseguram uma monitorizao efetiva da execuo dos

projetos.
49.
Todos os trabalhadores so pr-ativos e procuram incessantemente novas ideias

vindas do exterior.
50.
Os gestores de topo trabalham em equipa em busca de um propsito comum.
51.
Os gestores de topo so bons a fazer ver e implementar as suas ideias.
52.
Os especialistas esforam-se a explicar assuntos tcnicos de uma forma clara e

sucinta a quem no domina a matria.
53.
Todos os trabalhadores do bom uso s tecnologias de comunicao disponveis.
54.
Os trabalhadores adquirem informao suficiente face atividade da organizao.
55.
Os gestores de topo no criticam os colaboradores quando os resultados no so

os pretendidos.
56.
A Formao 123, S.A. pode ser considerada uma organizao que preza a
igualdade de oportunidades.
57.
Os trabalhadores quando no recebem a informao necessria, recorrem a quem

a possuir.
58.
Os canais de comunicao so extremamente flexveis, a direo fala com

destreza a todos os trabalhadores.
59.
Ningum tem medo de dizer o que realmente pensa.
60.
Facilmente se obtm a informao necessria para tomar determinadas decises.
61.
Os trabalhadores esto atentos a todas as estratgias de negcio utilizadas pela

concorrncia, de forma a melhorar a prestao da Formao 123, S.A. no mercado
onde se insere.
62.
Os trabalhadores mostram empenho e entusiasmo sempre que conseguem ajudar

a Formao 123, S.A. a atingir os objetivos definidos.
63.
Os gestores utilizam habilmente vrias ferramentas para comunicar as mensagens

pretendidas.
64.
Os departamentos e grupos que trabalham em conjunto tm desenvolvido

processos de cooperao.
65.
As bases de dados em suporte digital facilitam o acesso informao til.
66.
Os trabalhadores so informados de forma apropriada sobre as mudanas que os

podem afetar.
140
67.
Os trabalhadores no vivem em clima de medo, podendo assim comunicar

notcias ms sem sofrer represlias.
68.
Os trabalhadores so promovidos por mrito.
69.
Todas as equipas de trabalho tm um plano de comunicao, de forma a informar

os interessados dos progressos de determinado projeto.
70.
Os gestores preocupam-se com as opinies dos trabalhadores, recolhendo com

regularidade informao sobre o que pensam e sentem todos os grupos de
trabalhadores.
71.
Antes da tomada de deciso, todas as questes so largamente discutidas.
72.
Os trabalhadores sabem de imediato quando os objetivos esto a ser atingidos.
141
Questionrio Fase 2 (Diretores)
Delegao: _______________________
Depois da anlise de todos os questionrios entregues aos diretores da Formao 123,

S.A., determinou-se que o resultado de cotao mais baixa foi: Ia Interao com o
exterior.
Uma comunicao organizacional eficaz passa por vrios intervenientes sejam eles
internos ou externos. o caso de clientes e as suas contnuas necessidades que vo
alterando com o tempo. Assim, uma organizao bem-sucedida tem que ser capaz de
comunicar com o meio, tal como, seguir novas tendncias sempre que necessrias.
1.
Sintomas
(Quando se sabe que h um problema)
2.
Efeitos
(Quais as consequncias do bloqueio?)
3.
Ideias
(O que pode ser feito para Melhorar este problema?)
142
Questionrio Fase 2 (restantes Trabalhadores)
Delegao: _______________________
Depois da anlise de todos os questionrios entregues aos trabalhadores da Formao

123, S.A., determinou-se que o resultado de cotao mais baixa foi: Eliminar todos os
Entraves e Preconceitos.
Para uma comunicao eficaz numa organizao, ter que existir uma iseno completa
de preconceitos e discriminao. Independetemente do cargo, todas as pessoas devem
ser tratadas com respeito e dignidade, exclundo deste modo, as orientaes sexuais,
religio, etnia, etc.
1.
Sintomas
2.
Efeitos
(Quais as consequncias do bloqueio?)
3.
Ideias
(O que pode ser feito para Melhorar este problema?)
143
Interpretao dos Resultados33
Anlise Dinmica Empresarial Diretores
FASE I
Aps a entrada de todos os questionrios preenchidos pelos 14 diretores, foram

interpretados os resultados que passam a ser citados:
Q R
Totais
MEDIA
1 52
15
60 29
57
43
61
57,5
F1
3,83
2 59
16
64 30
59
44
67
62,25
F2
4,15
3 54
17
59 31
61
45
59
58,25
F3
3,88
4 63
18
55 32
62
46
60
60
F4
4,00
5 55
19
56 33
56
47
60
56,75
F5
3,78
6 51
20
52 34
57
48
53
53,25
F6
3,55
7 54
21
60 35
60
49
57
57,75
S1
3,85
8 60
22
68 36
68
50
63
64,75
S2
4,32
9 62
23
58 37
66
51
67
63,25
S3
4,22
10 56
24
68 38
64
52
67
63,75
I4
4,25
11 74
25
68 39
69
53
67
69,5
I6
4,63
12 61
26
58 40
46
54
58
55,75
P7
3,72
13 57
27
55 41
56
55
48
54
P8
3,60
14 52
28
53 42
55
56
59
54,75
P9
3,65
Tabela 1 Resultados dos questionrios Anlise Dinmica Empresarial Diretores
33
Como j foi mencionado no corpo da tese, apresenta-se o estudo completo com todas as respostas
obtidas.
144
Legenda34:
Crculo Interior Componentes Estruturantes (Agilidade de TODOS os

trabalhadores da FORMAO 123, S.A.)
F1 Capacidade de adaptao Uma forma de garantir o sucesso de uma empresa
passa por contrariar os pensamentos estticos. O Capital humano que se insere em
determinada empresa tem que ser capaz de se adaptar envolvncia e respetivas
oscilaes. A resignao das funes pr-determinadas tem que terminar e deve-se
promover a aprendizagem contnua.
F2 Capital Humano empreendedor Em muitas empresas apenas os gestores de topo
desenvolvem as estratgias para mais tarde serem aplicadas por todos. No entanto, uma
empresa gil deve fomentar o empreendedorismo entre todos os colaboradores,
independentemente do nvel hierrquico, de modo assegurar o surgimento de uma srie
de ideias e entre estas, escolher as melhores.
F3 Equipas Interativas O sucesso da Equipa passa pela atitude coletiva dos
funcionrios. As interaes dos indivduos nas equipas produzem o desenvolvimento de
novos conhecimentos, insights e solues que nenhum dos elementos poderia
produzir sozinho. So criados valores que aumentam o desempenho da organizao. Isto
o mesmo que dizer que numa equipa, o todo maior do que a soma das partes. O
trabalho em equipa possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de
metas e objetivos compartilhados.
F4 Rapidez de resposta - As Organizaes de hoje atuam num ambiente extremamente

dinmico, complexo e competitivo. necessrio delinear as estratgias mais adequadas
34
Na anlise dinmica empresarial a grelha de interpretao das respostas fechados do questionrio

dividia-se em dois crculos o interior relacionado com as pessoas inseridas na organizao e como
torna-las mais geis e o exterior mais centrado nas estratgias que uma organizao deve implementar.
Em cada crculo havia vrios pontos que se encontram na legenda. de frisar que as grelhas de
interpretao das perguntas fechadas, assim como as legendas foram aproveitados pela obra de Dave
Francis e Mike Woodcock (2004) e adaptados realidade da Formao 123, S.A. (Francis, Woodcock,
2004, p. 1-40)
145
de forma a responderem eficazmente aos desafios colocados. Assim, decises rpidas e

pertinentes so a fonte da sustentabilidade organizacional.
F5 Fcil acesso informao A falta de informao o suficiente para gerar uma m
deciso, razo pela qual necessrio ter um sistema de informao ou outro meio, que
contenha toda a informao organizacional relevante para assim prosseguir com um
trabalho produtivo e por conseguinte, evitar qualquer bloqueio.
F6 Aceitar a mudana Geralmente as pessoas tm uma tendncia natural a resistir
mudana, por ser algo de novo e desconhecido. Mas como j foi dito, h grandes
variaes na vida de uma empresa resultante de diferentes situaes (questes
econmico-sociais, polticas, tecnolgica, etc.) que geram a necessidade de reorganizar
a empresa. Todas as pessoas vinculadas a uma organizao devem ser estimuladas a
aceitar a mudana de forma positiva, pois na verdade o plano da mudana tem como
finalidade incrementar valor organizacional.
Crculo exterior Componentes Operacionais Estratgias
S1 A Elasticidade das Infraestruturas As infraestruturas devem ser flexveis para se
adaptarem a todas as situaes que possam vir a surgir, assim como a mobilidade da
Formao 123, S.A. ter que adaptar-se ao exigido.
S2 Estruturas ajustadas H muitas empresas que criam funcionrios estticos, isto
limitam-se a executar as tarefas pr-definidas. Uma empresa que pretenda ser gil, no
pode empregar esta poltica, pois corre o risco de perder grandes oportunidades, uma
vez que os funcionrios no so capazes nem autorizados agarr-las. Isto no significa
que as organizaes devem ter funcionrios sem regras, mas sim funcionrios treinados
de modo a estarem atentos a todas as possibilidades.
S3 Meio Envolvente Todos os funcionrios devem estar cientes das constantes
mudanas do meio envolvente, utilizando o modelo PEST35 como um auxlio.
35
Anlise da envolvente externa nas vertentes polticas, econmicas, sociolgicas e tecnolgicas.
146
I4 Afinidade com clientes A satisfao dos clientes, tem-se tornado um importante

critrio para julgar a qualidade das empresas. Cada vez mais o conceito: customer
value utilizado nas estratgias de negcio como um instrumento fundamental num
ambiente cada vez mais competitivo. Devemos dar especial ateno aos nossos clientes
e s respetivas necessidades, assim como estar atentos aos anseios de futuros clientes.
I6 Out-sourcing Ns, como entidade formadora, recorremos constantemente a
parcerias que passam por:
Clientes,
Formadores externos,
Coordenadores;
Tipografia;
Material de escritrio;
Mediadores;
Outros.
Estas parcerias so estabelecidas para que a Formao 123, S.A. possa focar-se na sua
rea de interveno, recorrendo a outros que se especializaram em determinadas reas.
Estas interaes so excelentes para manter a agilidade e boas relaes das empresas.
P7 Caadores de Oportunidades Uma empresa para ser gil tm que visionar e
tomar proveito das oportunidades que surgem, tentando sempre ser mais rpida que a
concorrncia. Para a prossecuo destes fins existe um modelo CAVE, que passa pela
anlise da:
Comprehensive (abrangente) medir todas as dimenses relevantes para gerar

um desempenho gil;
Avaliable (disponvel) Disponibilidade imediata na tomada de decises assim

como no desenvolvimento de projetos oportunos;
Visible (visvel) Transparncia nas ideias e decises, para que os

colaboradores fiquem a conhecer a agilidade da empresa onde se inserem.
Easy (obteno simples) Oportunidades que no crie demasiado transtorno e

bloqueio no trabalho j existentes.
147
P8 Aptido para inovar A Formao 123, S.A., sendo uma empresa de ordem
lucrativa, deve ser capaz de oferecer de forma sustentvel mais valor aos servios
prestados, de maneira a garantir a satisfao dos clientes. Para isso, devemos estar
sempre aliados Inovao e Criatividade no desenvolvimento de todos os nossos
procedimentos, assim como em potenciais modelos de negcio. O importante
estarmos predispostos a inovar e para isso ter a capacidade de identificar e eliminar
todos bloqueios de inovao que possam vir a surgir.
P9 Eficcia na Resoluo de Problemas e Capacidade decisria Uma empresa
considerada gil deve ser capaz de resolver problemas com destreza e rapidez. Conflitos
iro sempre surgir no seio de uma empresa pelas mais variadas razes. O importante
saber contornar estas situaes de forma harmoniosa, encontrando uma soluo que
traga resultados satisfatrios. O mesmo com decises relevantes, uma empresa gil ter
que ter a capacidade de filtrar as boas oportunidades, excluindo deste modo, as menos
benficas, de maneira acrescentar valor empresa.
Deste modo, apresento os resultados do crculo interior Trabalhadores geis:
F1
3,83
F6
F2
3,55
4,15
F5
F3
3,78
3,88
F4
4
Figura 1 Resultados do Crculo Interior Diretores
148
E os resultados do Crculo Externo Estratgias:
S1
P9
3,85
3,65
S2
4,32
P8
S3
3,6
4,22
P7
3,72
I4
I6
4,25
4,63
Figura 2 Resultados do esquema exterior Diretores
Assim conclumos que a maioria dos diretores da Formao 123, S.A., pensam que o
ponto: Aceitar a Mudana e o ponto: Aptido para Inovar precisam de ser
melhorados.
J os resultados mais satisfatrios passam pelo Capital Humano empreendedor e
Out-sourcing.
FASE II:
Face a estes resultados, ser valorizado a opinio dos diretores. Passando para a fase
seguinte desta auditoria, que faz meno s cotaes mais baixas, so colocadas uma
srie de questes com intuito de perceber a opinio dos trabalhadores sobre os mesmos
pontos36.
36
As legendas das classes de afinidade apresentadas na tese servem tambm para os grficos apresentados
em anexo. Entende-se desnecessrio a repetio das mesmas.
149
Desta fase foram efetuadas uma srie de questes, dos quais se retiram as seguintes
concluses:
Crculo Interior - Pessoas geis, Referente Cotao mais baixa: Aceitar a
Mudana.
1)
Bloqueio de Aceitar a Mudana

Causas Individuais
Causas Coletivas
Causas Estruturais
33%
40%
27%
Grfico 1 Resultados do Bloqueio Mudana
150
2)

Benefcios Sentidos
Satisfao dos RH
9%
36%
55%
3)
Eliminar o Bloqueio
GRH
Comunicao
18%
82%
151
4)
Atores Envolvidos
Entidades Externas
18%
82%
Grfico 4- Atores que devero ser envolvidos na mudana
5)
Qual a Razo do Bloqueio ainda no ter sido eliminado?

Causas Individuais
Causas Coletivas
Causas Estruturais
11%
56%
33%
152
O mesmo foi efetuado para o Crculo exterior Estratgias, do qual obteve-se como
resultado mais baixo: Aptido Inovao. Desta Forma colhemos as seguintes
respostas:
1)
Bloqueio em Aptido para Inovar

Causas Individuais
Causas Coletivas
36%
Causas Estruturais
37%
27%
Grfico 6 Resultados do Bloqueio Inovao
153
2)

os benefcios sentidos
Benefcios Sentidos
Satisafao de Clientes
Satisafao dos RH
7%
29%
64%
Grfico 7 Resultados dos benefcios sentidos
3)
Eliminar o Bloqueio
GRH
42%
58%
154
4)
Atores Envolvidos
Entidades Externas
10%
90%
Grfico 9 Apresentao dos atores que devero estar envolvidos
5)
A Razo Pelo Bloqueio ainda existir

Causas Individuais
Causas Coletivas
Causas Estruturais
25%
58%
17%
Grfico 10 Razo pelo bloqueio ainda existir
155
Anlise Dinmica Empresarial Trabalhadores
FASE I:
Interpretao dos Resultados:
Aps a entrada de 34 questionrios preenchidos pelos trabalhadores da Formao 123,

S.A., foram interpretados os resultados que passam a ser citados
Totais
MEDIA
154
15
160
29
158
43
154 156,5
F1
3,64
154
16
125
30
166
44
158 150,75
F2
3,51
140
17
130
31
167
45
141 144,5
F3
3,36
144
18
140
32
153
46
139 144
F4
3,35
147
19
146
33
126
47
138 139,25
F5
3,24
153
20
141
34
165
48
153 153
F6
3,56
128
21
128
35
145
49
137 134,5
S1
3,13
139
22
132
36
169
50
164 151
S2
3,51
142
23
148
37
157
51
164 152,75
S3
3,55
10
148
24
135
38
159
52
170 153
I4
3,56
11
186
25
169
39
178
53
176 177,25
I6
4,12
12
160
26
160
40
143
54
148 152,75
P7
3,55
13
125
27
164
41
141
55
129 139,75
P8
3,25
14
130
28
163
42
131
56
172 149
P9
3,47
Tabela 2 Resultados dos questionrios Anlise Dinmica Empresarial Trabalhadores
Desta Forma, conclui-se que no Crculo Interior - Pessoas geis tem como valor mais
baixo o F5-Fcil Acesso Informao e o valor mais elevado o F1- Capacidade de
Adaptao.
156
F1
3,64
F6
F2
3,56
3,51
F5
F3
3,24
3,36
F4
3,35
Figura 3 Resultados do Crculo Interior Trabalhadores
Quanto ao Crculo exterior Estratgias, o valor mais baixo foi S1 Elasticidade das
Infra-estruturas e o valor mais elevado foi I6 Out-Sourcing (o mesmo valor
obtido pela interpretao dos questionrios dos diretores).
S1
P9
3,13
3,47
S2
3,51
P8
S3
3,25
3,55
P7
3,55
I4
I6
3,56
4,12
Figura 4 Resultados do Crculo Exterior Trabalhadores
157
Fase II:
Para a prossecuo da segunda fase foi distribudo um segundo questionrio com

referncia aos valores mais baixos. Ao contrrio do que sucedeu com os diretores (todos
preencheram o questionrio da fase II), no caso dos restantes trabalhadores, visto serem
muitos e seria complicado filtrar todas as respostas abertas e empricas, foi decidido
apenas entregar o questionrio da fase II aos escritrios de Lisboa, Entroncamento,
Chaves e Porto, sendo o critrio o facto de serem os que apresentam, na fase I,
pontuaes mais baixas. Uma vez que os mesmos encontram-se mais insatisfeitos com
algumas das prticas da Formao 123, S.A., seria interessante verificar as sugestes de
melhoria dos respetivos pontos fracos apontados.
Crculo Interior - Pessoas geis, Referente Cotao mais baixa: Fcil Acesso
Informao.
1)
Bloqueio do Fcil Acesso Informao

Causas Individuais
Causas Coletivas
Causas Estruturais
14%
14%
72%
Grfico 11 Resultados ao bloqueio na comunicao
158
2)

Benefcios Sentidos
Satisfao dos RH
43%
57%
3)
Eliminar o Bloqueio
GRH
Comunicao
22%
33%
45%
159
4)
Atores Envolvidos
Toda a Equipa Formao 123
Entidades Externas
13%
87%
Grfico 14- Atores que devero ser envolvidos neste processo de comunicao
5)

Causas Individuais
Causas Coletivas
Causas Estruturais
20%
80%
160
O mesmo foi efetuado para o Crculo exterior Estratgias, do qual obteve-se como
resultado mais baixo: A Elasticidade das Infra-Estruturas.
Desta forma colhemos as seguintes respostas:
1)
Bloqueio -Elasticidade das InfraEstruturas

Causas Individuais
Causas Coletivas
Causas Estruturais
0%
20%
80%
Grfico 16 Resultados do Bloqueio s Infra-estruturas
161
2)

Benefcios Sentidos
Satisfao dos RH
14%
43%
43%
3)
Eliminar o bloqueio
Estrutura
Comunicao
20%
80%
162
4)
Atores Envolvidos
Administrao
Toda a equipa Formao 123
29%
71%
Grfico 19 Atores que devero ser envolvidos na mudana
5)

Causas Individuais
Causas Coletivas
Causas Estruturais
0%
100%
163
Anlise Eficincia na Comunicao:
Anlise eficincia da Comunicao Diretores
Fase I Interpretao dos Resultados:
Aps a entrada de todos os questionrios preenchidos pelos 14 diretores, foram

interpretados os resultados, que passam a ser citados:
58
13
79
25
75
37
96
49
99
61
120 87,8 I(A)
5,86
54
14
75
26
79
38
94
50
105 62
130 89,5 I(B)
5,97
58
15
79
27
78
39
94
51
111 63
116 89,3 I(C)
5,96
59
16
76
28
77
40
97
52
108 64
122 89,8 II(A)
5,99
58
17
69
29
88
41
112 53
115 65
125 94,5 II(B)
6,30
61
18
80
30
80
42
99
54
109 66
118 91,2 II(C)
6,08
67
19
80
31
93
43
96
55
84
120 90
61
20
86
32
89
44
97
56
112 68
112 92,8 III(B) 6,19
64
21
74
33
79
45
107 57
121 69
120 94,2 III(C) 6,28
10
63
22
78
34
78
46
96
58
112 70
125 92
11
64
23
82
35
82
47
100 59
103 71
122 92,2 IV(B)
12
54
24
77
36
88
48
102 60
113 72
125 93,2 IV(C) 6,21
67
III(A) 6,00
IV(A) 6,13
6,14
Tabela 3 Resultados dos questionrios Anlise Eficincia da Comunicao Diretores
164
Legenda37:
I Viso com projeo

I(A) Interao com exterior Uma comunicao organizacional eficaz passa por
vrios intervenientes sejam eles internos ou externos. o caso de clientes e as suas
contnuas necessidades que vo alterando com o tempo. Assim, uma empresa bemsucedida tem que ser capaz de comunicar com o meio, tal como, seguir novas
tendncias sempre que necessrias;
I(B) Articular uma viso com projeo Como tem sido mencionado ao longo do
trabalho, necessrio que todos os intervenientes, independentemente dos cargos que
levam, deterem viso, isto , serem capazes de encontrar novos oportunidades ou
modificar as existentes de modo a acrescentar valor para a empresa;
I(C) Ser persuasivo na gesto e administrao Uma argumentao slida e
convincente so os pilares de uma comunicao persuasiva. Para qualquer venda ou
angariao de clientes necessrio cativar o cliente e convenc-lo que o produto ou
servio excelente, melhor que da concorrncia e que no se vai arrepender da escolha.
esta atitude que todos devem tomar em especial os gestores e lderes que deliberam na
maior parte dos casos;
II Reunir e Integrar esforos
II (A) Alm-fronteiras Numa organizao existem vrios departamentos, escritrios,
pessoas com competncias especializadas que no devem trabalhar isolados, mas sim
em equipa para assim reunir o melhor de toda organizao na prossecuo do trabalho;
37
A grelha de interpretao das respostas fechadas da anlise eficincia na comunicao subdivide-se

em quatro pontos: I Viso com projeo, II -Reunir e Integrar esforos; III Garantia de um meio
saudvel e por fim IV Decises. Todos estes pontos, assim como na anlise anterior detm
determinados pontos com a respetiva legenda. Findo a interpretao do inqurito fechado apurou-se para
o estudo apenas um ponto fraco e forte de entre estes quatro pontos mencionados. (Francis, Woodcock
2004, p. 41-70).
165
II(B) O engenho da tecnologia Para assegurar uma comunicao eficaz podemos

auxiliar-nos com as tecnologias existentes: Voice mail, e-mail, fax, vdeo conferncias,
etc. Para facilitar o trabalho em equipa e chegada de informao;
II(C) Comunicao Descendente Geralmente dentro de uma organizao existe uma
hierarquia. Nessa hierarquia comum apenas a gesto de topo terem as ideias, tomarem
as decises e possurem a informao relevante. Toda essa informao dever ser
passada aos restantes colaboradores de forma transparente, autntica e em doses
corretas.
III Garantia de um meio saudvel

III(A) Confiana Numa organizao bem sucedida, deve existir um ambiente de
transparncia, integridade, abertura que gere o sentimento de confiana entre todos;
III(B) Eliminar todos os entraves e preconceitos Para uma comunicao eficaz
numa organizao, ter que existir uma iseno completa de preconceitos e
discriminao. Independentemente do cargo, todas as pessoas devem ser tratadas com
respeito e dignidade, excluindo deste modo, as orientaes sexuais, religio, etnia, etc.;
III(C) Comunicao aberta e proactiva comum entre colaboradores,
principalmente de escales inferiores queixarem-se que a gesto de topo no vem
conversar com eles. Mas na verdade, it takes two to tango, e quando isto acontece em
vez de se conformarem com o acontecimento, devem procurar uma forma de se
manterem informados, assim como tambm devem informar quando detm informao
relevante;
IV Decises sbias
IV(A) Comunicao ascendente aberta e transparente Muita da informao
importante surge dos escales mais baixos da organizao, visto serem estes que lidam
directamente com os clientes, conhecem as suas necessidades e desagrados, e outras
166
informaes especficas. Esta informao deve ser dirigida Administrao e Gesto de

topo, para assim, tomarem decises tendo em considerao as opinies do seu sustento
Clientes;
IV(B) Inputs diversificados Antes de tomar uma deciso, devemos juntar pessoas
com opinies e experincias diferentes para assim no deixar folga para um
acontecimento inesperado;
IV(C) Viso Global Uma Organizao bem sucedida deve ser capaz de conhecer o
plano geral, ou seja, conhecer o meio inserido, a concorrncia, o risco de determinada
deciso ou os lucros acrescidos. Para isso necessrio canais de comunicao
extremamente fludos para obteno de toda a informao necessria.
O melhor resultado nomeado pelos Diretores: Engenho da Tecnologia
O pior resultado nomeado pelos diretores: Interao com Exterior
Fase II Eliminar os bloqueios Comunicacionais
De seguida sero interpretados as respostas dos diretores, referente cotao mais

baixa:
Ia- Interao com o meio exterior
Nesta fase foram efetuadas algumas questes do qual tira-se as seguintes concluses:
167
Sintomas
Problemas
Desconhecimento da existncia da Formao 123
Apatia Organizacional
Descontentamento dos clientes
13%
50%
37%
Grfico 21 Apresentao dos Problemas
Efeitos
(Quais as consequncias do Bloqueio)
Consequncias
Satisfao dos RH
30%
60%
10%
Grfico 22 Apresentao das consequncias
168
Ideias
(O que pode ser feito para melhorar este problema?!)
Melhorar o problema
Polticas Organizacionais
Customer Care
Melhorar a comunicao c/exterior
31%
46%
23%
Grfico 23 Apresentao de sugestes para melhorar o problema
169
Anlise eficincia da Comunicao Trabalhadores
Fase I- Interpretao dos Resultados:
Face a estes questionrios, obteve-se os seguintes resultados:
104 13
123 25
98
37
96
49
109 61
110 106,67 I(A)
3,68
116 14
118 26
103 38
104 50
104 62
112 109,5
I(B)
3,78
98
15
117 27
98
99
51
103 63
106 103,5
I(C)
3,57
105 16
118 28
106 40
108 52
104 64
113 109
II(A)
3,76
108 17
96
97
119 53
112 65
107 106,5
II(B)
3,67
94
18
102 30
108 42
97
54
103 66
97
100,17 II(C)
3,45
115 19
110 31
107 43
87
55
86
104 101,5
III(A) 3,50
97
20
109 32
100 44
77
56
104 68
74
93,5
III(B) 3,22
109 21
105 33
98
45
97
57
126 69
94
104,83 III(C) 3,61
10
98
22
107 34
86
46
89
58
101 70
90
95,167 IV(A) 3,28
11
90
23
100 35
92
47
88
59
100 71
94
94
IV(B)
12
85
24
90
97
48
98
60
99
95
94
IV(C) 3,24
29
36
39
41
67
72
3,24
Tabela 4 Resultados dos questionrios Anlise Eficincia da Comunicao Trabalhadores
O valor mais alto atribudo a esta auditoria foi: Articular uma viso com projeo.
O valor mais baixo atribudo a esta auditoria foi: Eliminar todos os entraves e
preconceitos
Fase II Trabalhadores:
Aps a entrega da Fase II aos vrios Trabalhadores, eis as respostas obtidas:
170
Sintomas (Quando se sabe que h um problema)
Problemas
Discriminao
Desvios de Informao
Sentimentos de tenso/desmotivao
15%
31%
54%
Grfico 24 Apresentao dos Problemas
Efeitos (Consequncias desse bloqueio)
Consequncias
Satisfao dos RH
Comunicao
36%
43%
21%
Grfico 25 Apresentao das consequncias
171
Ideias (O que pode ser feito para melhorar este problema)
Melhorar o Problema
GRH
Comunicao
36%
64%
Grfico 26 Apresentao de sugestes para melhorar o problema
Em suma, apresenta-se todos os resultados obtidos no estudo elaborado.
Auditorias
Diretores
Restantes Trabalhadores
Anlise Dinmica
Pontos fracos:
Pontos fracos:
Empresarial
- Aceitar a mudana;
- Fcil Acesso informao;
- Aptido para Inovar.
- Elasticidade das
Pontos fortes:
infraestruturas;
- Capital Humano
Pontos fortes:
Empreendedor;
- Capacidade de Adaptao;
- Out-sourcing.
- Out-sourcing.
Anlise Eficincia da
Ponto fraco:
Ponto fraco:
Comunicao
Interao com o Exterior.
Eliminar todos os entraves e
Ponto forte:
preconceitos.
Engenho Tecnologia.
Ponto forte:
Articular uma viso com
projeo.
Tabela 5 Apresentao de todos os pontos fracos e fortes do estudo
172
Questionrio de Acompanhamento Diretores
Anlise Eficcia Organizacional Questionrio de acompanhamento

Diretores
Delegao: ____________________________________
O ano passado, quando vos foi dado os inquritos referente s duas anlises efetuadas: Anlise Dinmica
Empresarial e Anlise Eficincia na Comunicao foram considerados como pontos mais fracos:
Anlise Dinmica Empresarial
-Aceitar a Mudana;
-Aptido para Inovar;
Anlise Eficincia na Comunicao
- Interao com o exterior
Face ao exposto, a inteno deste questionrio precisamente averiguar se depois da Formao 123, S.A
tomar conhecimento das vossas opinies, foram tomadas medidas par melhorar a empresa?!
Agradeo desde j a vossa colaborao.
1.
Anlise Dinmica Empresarial
a)
Aceitar a Mudana Apesar de a mudana ser difcil de lidar por interferir
com a nossa zona de conforto, por vezes necessrio para garantir a sustentabilidade
organizacional. TODOS devem ser estimulados a aceitar a mudana, pois na verdade
tm a finalidade de incrementar valor organizacional.
b)
Aptido para inovar A Concorrncia cada vez mais feroz nos dias que
passam, e muitas vezes a Inovao e Criatividade so os nicos modelos de negcio

capazes de manter a sobrevivncia das empresas.
a)
ACEITAR A MUDANA
1.
Considera que houve melhoramentos neste ponto?
173
1.2
2.
Sim
No
2.1
Se sim, Quais?
3.
Pensa que as sugestes dadas foram tidas em considerao para

melhorar a Formao 123, S.A.?
Sim
b)
Em parte
APTIDO PARA INOVAR

1.
1.2
2.
Sim
2.1
174
No
No
Se sim, Quais?
3.

Sim
Em parte
No
2.
Anlise Eficincia na Comunicao
a)
Interao com exterior Uma empresa bem sucedida tem que ser capaz de
comunicar e acatar respostas do meio;
a)
INTERACO COM O EXTERIOR

1.
1.2
2.
Sim
No
2.1
Se sim, Quais?
3.

Sim
Em parte
No
175
QUESTES FINAIS GERAL:
1.
Considera que esta anlise foi importante para a Formao 123, S.A.?
1
2.
O ambiente na Formao 123, S.A. melhorou desde que foram feitos os

inquritos?
3. Acha que se deve continuar a fazer estas anlises na Formao 123, S.A.?
Sim
No
3.1
Se Sim, Porqu?
4.
Sim
Em parte
No
4.1
Se considera que sofreu alteraes, quais?
5.
Nos inquritos distribudos no ano passado, os pontos apontados como os

mais fortes por vocs foram:
- Capacidade Humano Empreendedor;

- Out-Sourcing;
- Engenho na Tecnologia.
Estes pontos continuam a ser fortes?
Capacidade humano empreendedor
Sim
176
Em parte
No
Out-Sourcing
Sim
Em parte
No
Em parte
No
Engenho na Tecnologia
Sim
Se no, o que mudou?
177
Respostas ao questionrio de acompanhamento (semi-estruturado) -2011
Aceitar a mudana
1.
Utilize uma escala de 1 a 5 em que o 1 significa no se aplica nada e o 5 aplica-se

totalmente
Mdia = 3,9
1.2
As colegas esto mais recetivas s mudanas, inclusive, so eles que muitas

vezes sugerem;
As mentalidades de aceitarem as mudanas e inovao para responder s

exigncias dirias internas e externas;
Criao de alguma conscincia de que quem no muda no evolui, no

atualiza, no sobrevive;
Todas as empresas tm como objetivo melhorar os seus procedimentos no diaa-dia, no sentido de gerar dinmica empresarial e o Grupo Formao 123, S.A.
no exceo. O problema no aceitar a mudana, porque para mudar
necessrio que a equipa tcnica seja suficiente para dar continuidade aos
projetos que o grupo desenvolve e introduzir novas reas de servio. O
problema o excesso de trabalho e responsabilidade que cada um traz, e por
vezes difcil conjugar todas as inovaes e novos servios, mantendo o que
temos;
No foram vistos aspetos melhorados neste mbito;
De uma forma geral, houve necessidade de mudana e adaptao a novas

tipologias de formao Passmos a promover os cursos de educao e
formao de jovens e formao para a inovao e gesto. Todos os
colaboradores aceitaram estas mudanas com grande empenho;
178
Maior motivao para encarar novos desafios;
Maior valorizao dos recursos humanos e das diversas reas de formao/

experincias profissionais;
Maior dinmica de equipa;
Equipas mais motivadas;
Preocupao com a sustentabilidade da empresa a mdio/longo prazo;
A nvel pedaggico e financeiro tm sido implementadas novos mtodos e

processos que tem sido aceites pelos colaboradores;
Maior acesso informao;
No houve qualquer alterao.
2.
Sim
No
Grfico 27 Melhoramentos a fazer Aceitar a mudana
2.1
Se sim, Quais?
As mudanas tm de ser constantes em qualquer organizao de forma a dar

resposta s necessidades do mercado. As colegas tm de ser mais proactivas e
estar mais s mudanas de mercado para rpida resposta por parte da Formao
123, S.A.;
Agarrar a mudana e inovao para acompanhar e ultrapassar a concorrncia;
Alguns elementos (colaboradores) da Formao 123, S.A. ainda no passaram

este processo de mudana, continuando aplicar velhos hbitos. Estes continuam
a ser um fardo para aqueles que implementam a mudana;
179
necessrio afetar definitivamente as pessoas s suas funes. Apesar da

diversificao e polivalncia serem relevantes, a especializao no menos
importante;
Melhorar a implementao dos nossos projetos, ou seja, antes de impor uma

mudana, necessrio falar com os colaboradores que a vo operar, averiguar a
aplicabilidade, os recursos existentes, dar formao especfica sobre os
projetos, etc. As pessoas tm de ser informadas e envolvidas na mudana, antes
de esta ocorrer;
Mais transparncia e clareza dos objetivos atingir;
Existem sempre melhoramentos a fazer, a aprendizagem contnua;
3.
Pensa que as sugestes dadas foram tidas em considerao para melhorar

a Formao 123, S.A.?
Sim
Parcialmente
No
Grfico 28 Aceitar a mudana Sugestes consideradas
Aptido para inovar
1.

totalmente
Mdia=3,7
180
1.2
Mais ateno ao mercado e um aumento considervel de sugestes para

implementar na empresa;
Melhores procedimentos, documentos de trabalho, metodologias e reas

laborais;
Poucos! Continuamos Iguais e no inovamos!
Neste momento o Marketing melhorou bastante, existe uma pessoa que cria
modelos gerais para posterior divulgao, comeamos a ter uma marca e temos
que saber us-la da melhor forma;
Houve alguma inovao na medida em que alguns colaboradores criaram

novos projetos com as candidaturas de novas formas de apoio. Contudo, isto
limitado a alguns colaboradores, mais propriamente alguns diretores de
delegaes;
Maior recetividade para novas iniciativas e propostas;
Maior incentivo para a inovao;
Preocupao com a diversificao dos servios prestados pela empresa;
Efetuar shopping de preos das empresas concorrentes;
Criatividade nas tarefas a desenvolver diariamente com os clientes;
Aposta
no
relacionamento
humano
com
outras
entidades
(clientes
internos/externos)
181
2.
Sim
No
Grfico 29 Melhoramentos a fazer Aptido para inovar
2.1
Se sim, Quais?
Maior ateno para procedimentos j implementados na empresa e que ainda

no esto a ser tidos em grande considerao;
No ter medo de ser diferente, mesmo que tudo parea estranho inicialmente.
Para inovar preciso ter coragem para contrariar o habitual e o mais fcil;
necessrio melhorar os procedimentos internos e fornecer essa informao a

todos;
necessrio que exista um departamento de formao geral que trabalhe

apenas modelos pedaggicos e investigao para dar apoio s delegaes;
Adoo de novas tecnologias;
Novas abordagens no mercado;
Reforo positivo das propostas inovadoras, por exemplo, com incentivo

financeiro, prmio, etc.
Deixar de ter receio de falhar;
Criar mtodos estruturados para inovar;
Maior desenvolvimento no trabalho perante as novas apostas de negcio.
182
3.

a Formao 123, S.A.?
Grfico 30 Sugestes consideradas Aptido para inovar
Interao com o Exterior
1.

totalmente
Mdia=3,9
1.2
Notria preocupao com a interao com o exterior, quer como formandos e

formadores que com clientes e parcerias;
H cada vez mais investimento para estarmos visivelmente representados para

o exterior: Feiras, Workshops, Seminrios, Publicidade, etc.
Melhor comunicao e divulgao, com ajuda do novo site;
No plano externo, a perceo da imagem da empresa tem aumentado, e isso

denota-se no nmero de clientes/parceiros que nos procuram a ns;
183
Houve um reforo da nossa presena nas redes sociais e a dimenso/qualidade

do site;
Melhormos a nvel de imagem, marketing e novas formas de comunicao

Facebook, newsletter, etc.
Maior nmero de contatos com entidades parceiras;
Apresentao de novos servios;
Divulgao do Grupo Formao 123, S.A. em entidades de referncia.
2.
Sim
No
Grfico 31 Melhoramentos a fazer Interao com o exterior
2.1
Se sim, Quais?
Maiores preocupaes com os materiais que esto a sair, por vezes sem
qualidade;
Maior Comunicao com o exterior;
Outras formas de nos representarmos, para que se reflita com maior

notoriedade na atividade final;
Continuo a considerar importante que antes de olharmos para o exterior,

devemos olhar para ns prprios, para a nossa comunicao interna, que
muito deficiente;
184
necessrio apostar muito no marketing da empresa para que o pblico nos

conhea e saiba o que oferecemos. O ideal seria adquirir um carro com
publicidade da empresa;
Passar a ter uma relao mais prxima com os clientes e potenciais clientes;
H sempre formas de melhorar, nomeadamente atravs de uniformizao de

procedimentos;
3.
Aperfeioamento nas relaes com as entidades parceiras;
Mostrar sempre disponibilidade na resoluo dos problemas sentidos;
Criar um elo de ligao forte com os clientes;

a Formao 123, S.A.?
Sim
Parcialmente
No
Grfico 32 Sugestes consideradas Interao com o exterior
Questes Finais Gerais
1.
Considera que esta anlise foi importante para a Formao 123, S.A.?
Utilize uma escala de 1 a 5 em que 1 Significa nada importante e 5 extremamente

importante
Mdia=4,4
185
2.
O ambiente na Formao 123, S.A. melhorou desde que foram feitos os

inquritos?
Utilize uma escala de 1 a 5 em que 1 significa melhorou muito pouco e 5 melhorou

muito
Mdia= 2,8
3.
Acha que se deve continuar a fazer estas anlises na Formao 123, S.A.?
Deve-se continuar a realizar estas anlises

?
Sim
No
Grfico 33 Continuao das anlises
3.1
Se Sim, Porqu?
Acho de extrema importncia qualquer tipo de atuao que seja dada

organizao. Especialmente esta que d voz a todos os colaboradores de forma
indiscriminada;
importante identificar pontos fracos a trabalhar e pontos fortes a investir;
Estes estudos servem para apontar os fracos e colocar em prtica meios para
melhor-los;
Ajuda-nos a melhorar a nossa performance;
Porque este tipo de anlise permite detetar as deficincias da empresa, para

posteriormente criar respostas que permitam ultrapass-las;
186
sempre importante fazer uma pausa para reflexo de alguns comportamentos

e situaes do dia-a-dia. Este tipo de anlise permite ajustar e refletir sobre
procedimentos.
4.
A Formao 123 est na mesma?
Sim
Parcialmente
No
Grfico 34 Mudana da Formao 123, S.A.
4.1
5.
Se considera que sofreu alteraes, nomeie quais?
Metodologias, documentos, reas de trabalho;
Visibilidade para o exterior;
Marketing;
A criao do Departamento de Higiene e Segurana e Medicina no Trabalho;
Uma maior comunicao com o exterior;
A forma de estar do Grupo Formao 123, S.A.;
Maior Motivao;
Esprito de Equipa.
Nos inquritos distribudos no ano passado, os pontos apontados como os

mais fortes foram:
- Capacidade Humano Empreendedor;

- Out-Sourcing;
- Engenho na Tecnologia.
187
Estes pontos continuam a ser fortes?


mantm-se forte?
Sim
Parcialmente
No
Grfico 35 Ponto forte Capacidade humano empreendedor
Out-Sourcing
Out-sourcing mantm-se forte?
Sim
Parcialmente
No
Grfico 36 Ponto forte Out-sourcing
188
Engenho na Tecnologia
Engenho na tecnologia mantm-se forte?
Sim
Parcialmente
No
Grfico 37 Ponto forte Engenho na tecnologia
189
Guio de Entrevista Diretores38
Guio de Entrevista
Nome:
Idade:
Sexo:
Habilitaes:
Delegao:
Principais funes:
Apresentao
A formao profissional imprescindvel para a sustentabilidade das organizaes, uma

vez que se aposta nas pessoas, permite a aquisio de novos conhecimentos, gera bemestar e, por conseguinte, melhora de forma substancial o desempenho organizacional. A
formao considerada uma das ferramentas elementares da gesto de recursos
humanos e, tratando-se do core business da Formao 123, S.A., achamos importante
conhecer a opinio dos diretores pedaggicos das delegaes que fizeram parte deste
estudo, dada a relevncia do papel que tm na Formao 123, S.A., enquanto line
managers pedaggicos.
Estaro recordados de todo o trabalho que foi feito at data, desde as anlises ao
desempenho organizacional e eficincia da comunicao, ao questionrio de
acompanhamento. Alguns dos pontos fracos considerados por vs, diretores, passava
pelo aceitar a mudana e a aptido para inovar. Assim passamos a fazer algumas
perguntas relativas formao num contexto geral e interno. Friso que as vossas
opinies tm grande interesse na dissertao a elaborar, principalmente num perodo de
constantes mudanas. Agradeo antecipadamente toda a vossa colaborao.
Perguntas Contexto Geral
38
Para garantir o anonimato das entrevistas, foram alterados algumas palavras na transcrio das
entrevistas, que pudessem identificar as delegaes.
190
Como diretor pedaggico, como que gere as tarefas (o que se faz), os processos
(como) e os colaboradores (quem)?
Com as inmeras mudanas no mbito formao financiada, qual a estratgia da
Formao 123, S.A.?
Com as mudanas sentidas, como que os colaboradores tm reagido?
Para perceber a vossa satisfao e compromisso com o trabalho, passo a apresentar 17
afirmaes da escala do compromisso com o trabalho de Utrecht. Para responder a estas
questes ter que atribuir um nmero de 0 a 6, sendo 0 Nunca e o 6 sempre.
Nunca;
Quase
Nunca;
Raramente;
vezes;
Frequentemente;
Muito
Frequentemente; Sempre.
0123456
1. No meu trabalho, sinto-me cheio de energia.

2. Penso que o trabalho que exero extremamente relevante.
3. O tempo voa quando estou a trabalhar.
4. No meu trabalho, sinto-me forte e vigoroso.
5. Sinto-me entusiasmado com minha profisso.
6. Quando estou a trabalhar, esqueo-me de tudo que est ao meu redor.
7. Meu trabalho inspira-me.
8. Quando me levanto de manh, sinto vontade de ir para o trabalho.
9. Sinto-me feliz quando trabalho de forma intensiva.
10. Sinto orgulhoso com o trabalho que prossigo.
11. Estou imerso com o meu trabalho.
12. Eu consigo trabalhar por perodos muito longos de cada vez.
13. Para mim, o trabalho que exero um desafio.
14. Eu deixo-me levar quando estou a trabalhar.
15. No meu trabalho, considero-me muito resistente, mentalmente.
16. difcil separar-me do meu trabalho.
17. No meu trabalho, sou persistente, mesmo quando as coisas no vo bem.
Qual o perfil ideal do formador para a atividade de formao? Quais os critrios de

seleo?
191
Como que se deve fazer formao nos dias que correm? O que mudou? Qual o modelo
de formao mais preciso para obter resultados satisfatrios? Quando? Quem?
Perguntas - Contexto Interno
Face aos pontos fracos apontados pelos diretores e colaboradores, considera que o
desenvolvimento da adequada formao, junto dos mesmos, conseguiria colmatar os
problemas sentidos? Porqu?
Que tipo de formao acha necessria para os trabalhadores da Formao 123, S.A.?
Acha que deve haver formao diferenciada para diretores e colaboradores?
192
Entrevista A [8 de janeiro de 2013]

1.
Acho que neste momento, sou vendedor. Acho que esse o papel que fao. Empenhome em angariar novos clientes, na rea de higiene e segurana no trabalho e na
formao, e tem sido esse o meu papel. E vai continuar a ser, at porque gosto de andar
na rua
2.
Como diretor pedaggico, como que gere as tarefas (o que se faz), os
processos (como) e os colaboradores (quem)?

Isso j mais complicado... (hesitao). mais complicado porque cada vez mais h
menos trabalho, mais dificuldadesMas tambm nestas condies exigem cada vez
mais de ns. A minha figura de responsabilidade no tarefa fcil. Este escritrio est
num ranking muito baixo ( vista das outras delegaes) com riscos de desaparecer.
Est no limiar, dois escritrios j encerraram e este vai pelo mesmo caminho, se no for
mais produtivo. Se no prosseguirmos com a formao financiada e privada prevista,
ser um grande problema para esta delegao.
Para falarmos do ponto de situao, marcamos de 2 em 2 semanas (regra geral) reunies

para discutir as ordens de trabalhos. Muitas vezes no possvel marcar mais reunies
devido a disponibilidade das pessoas afetas delegao.
Confesso que de momento, existe um divrcio entre mim e as colaboradoras da

delegao, no estamos a entender-nos a nvel profissional e talvez fosse necessrio
reunir-nos mais vezes para colmatar essas diferenas e para bem da delegao. Contudo,
as reunies que so feitas so sempre acompanhadas por atas e com compromissos de
todos os trabalhadores presentes.
Para alm das reunies, feito um acompanhamento dirio, eu dirijo-me ao escritrio

pela parte da manh ou tarde, e quando isso no possvel recorre-se aos telemveis e
e-mails.
193
3.

A formao privada, e o que estou a batalhar diariamente apesar das colaboradoras
no entenderem nem se esforarem para alcanar esse objetivo. Uma forma de
promover a formao e servios a partir da divulgao boca em boca. Por exemplo,
quando vou a um caf ou outro estabelecimento menciono sempre a Formao 123,
S.A. e os servios que detm, mas parece-me que as outras colaboradoras no fazem
esse trabalho de rua.
Entrevistador Para alm da formao privada, acha que h novos nichos de mercado?
Entrevistado No, neste momento no h. O que ns temos a nvel financiado so os
cursos de aprendizagem e as modulares, que em breve tero fim.
Entrevistador No h novas candidaturas?
Entrevistado No, isto vai parar. Est prevista a formao fazer um interregno de dois
anos e s depois, eventualmente, poder a voltar a surgir.
Entrevistador- A empresa vai conseguir sobreviver sem formao financiada?

No, e este escritrio corre srios riscos. Se conseguirmos avanar com os cursos
previstos acredito que consigamos manter o escritrio aberto sem despedimentos, doutra
forma no sei como vai ser o cenrio deste escritrio
4.
As colaboradoras no tm reagido. Apresentam todas um estado de apatia. Penso que

elas esto esperanosas que o trabalho e clientes ho de aparecer sem esforo.
Entrevistador Mas acha que elas andam desmotivadas?
Entrevistado Sim, elas no esto motivadas. Por vez, digo-lhes que quando no
concordam com alguma medida devero falar com o administrador, pois no sou eu que
crio as regras.
Sinto que estamos todos um pouco desligados. Em parte por minha culpa (ando
desconfiado).Estes problemas devem-se a falta de comunicao, problemas relacionais
entre o lder e colaboradoras.
194
Este escritrio tem sido alvo de crticas e uma fraca classificao do ranking dos
escritrios. O que me parece e ter que partir de mim, uma vez que sou o diretor, criar
ideias novas que de momento, no tem ocorrido. Um ponto que tenho insistido passa
pela utilizao das redes sociais. Deve-se fazer publicidade por esta via e no o faz.
A Formao 123, S.A. est diferente e o trabalho est cada vez mais
complicadoTemos de facto, arranjar formas para colmatar essa desmotivao
5.
Qual o perfil ideal do formador para a atividade de formao? Quais os
critrios de seleo?
Cada pessoa tem gerido a contratao dos formadores, mas isso vai mudar. A partir de
agora ser eu a escolher os formadoresMas ponto assente que a contratao dos
formadores passa pela competncia, CV e aqueles que so amigos da Formao 123,
S.A..
6.
Como que se deve fazer formao nos dias que correm? O que mudou?
Qual o modelo de formao mais preciso para obter resultados satisfatrios?

Quando? Quem?
Depende das horas e as reas das aes, mas acho que importante retirar os formandos
fora da sala. Ser esse o melhor caminho
Entrevistador A Formao 123, S.A. tem implementado a formao Out-door?
Entrevistado No tem. Mas pode ser explorado.
Pblico-Alvo
Apesar da necessidade dos ativos empregados receberem formao pela imposio

legal, so os desempregados que necessitam mais de formao. O governo portugus e o
POPH devero continuar apostar nos desempregados.
Exemplo: Um CEF de Eletricista de Instalaes que decorreu na Figueira da Foz

superou as expetativas de todos. Jovens adultos delinquentes e com uma estrutura
familiar muito frgil apresentaram resultados satisfatrios principalmente durante o
estgio que revelaram-se muito responsveis e assduos. Isto tudo para dizer que mesmo
195
pessoas com pouca estrutura, com a devida formao mudam de comportamento. Este
deve continuar a ser o pblico-alvo e mais, a Formao 123, S.A. tem de valorizar isto
pois para alm do fim de obter lucro, tambm tem esta questo moral.
1.
Face aos pontos fracos apontados pelos diretores e colaboradores, considera
que o desenvolvimento da adequada formao, junto dos mesmos, conseguiria

colmatar os problemas sentidos? Porqu?
Sim. fundamental e tem sido alvo de propostas minhas.
Comunicao que fundamental e este problema que sentimos na nossa delegao

deve-se a falhas na Comunicao. Quando falo em formao em Comunicao serve
tambm para colmatar os problemas entre a administrao, os financeiros e as respetivas
delegaes.
Neste sentido, a formao nas reas de comunicao seria muito importante.
2.
Que tipo de formao acha necessria para os trabalhadores da Formao
123, S.A.? Acha que deve haver formao diferenciada para diretores e
colaboradores?
No, a formao deve ser igual para todos.
Para os diretores dever haver reunies entre os diretores (s com diretores at porque
ajudava com alguns problemas e trocas de experincias).
196
Entrevista B [26 de novembro de 2012]

1.
Procurar novas oportunidades de negcio. Abranger e vender novas reas como a

segurana e higiene no trabalho, dinamizar estes servios e mostrar que temos servios
diferenciados.
2.

Semanalmente (geralmente s 6 feiras) reunimos para fazer o ponto de situao da
semana e organizamos a prxima semana. Relativamente a tarefas mais criativas,
candidaturas, projetos, centraliza-se em mim que posteriormente delegado entre as
colegas.
Existe autonomia, alis quando no reunimos apenas dou algumas orientaes, fao
algum acompanhamento mas o colaborador manobra o processo vontade dela, desde
que o objetivo seja superado que de facto o mais importante.
3.

Uma das estratgias passa pela criao do departamento de higiene e segurana no
trabalho e o desenvolvimento de trabalho nessa rea. Tambm pretende-se formao
profissional dirigida ao tecido empresarial. O que se tem feito com as empresas
darmos formao financiada, quando estes fazem contrato de segurana e higiene no
trabalho. Este mtodo tem funcionado bem, no escala que tencionamos, mas tem
funcionado bem. O facto de darmos algo em troca, torna-se mais fcil criar laos com as
empresas.
4.
Acho que as pessoas andam muito tensas e preocupadas. No s com a empresa, mas
com a situao atual do pas. Acho que essencial sabermos qual o contributo que
197
damos empresa e s vezes (muitas vezes) no nos dado esse feedback, querendo
sempre parecer que o retorno inferior.
5.
critrios de seleo?
Minha verso ser criativo. No enquanto a verso da Formao 123, S.A. procurar um
formador organizado. Para alm da experincia, temos em conta os valores do
formador. A partir da entrevista podemos depreender a experincia profissional e os
respetivos valores que detm que ao nosso ver, extremamente relevante.
6.

Quando? Quem?
A formao que tem mais impacto a formao out-door.
Entrevistador Mas tm sido feito?
Entrevistado No, porque no uma aposta da Formao 123, S.A., a nossa imagem
no a formao out-door, apesar de achar que devemos desenvolver e investir neste
tipo de formao.
Quando sou eu a ministrar formao, por vezes nas reas comportamentais, tento
ministrar formao fora da sala, torna-se mais interessante, as pessoas ficam mais
fidelizadas com a formao e criam-se maiores laos entre todos (formador- formandos
e entre formandos).
Pblico Alvo
Ativos empregados.
1.

198
Com toda a certeza. Formao mais ou menos ligada a desenvolver competncias

pessoais e tambm mais formao ligadas aos problemas profissionais que vamos tendo,
dvidas, questes, no s de planeamento mas de resoluo imediata.
2.
colaboradores?
Entre os diretores deveria ser dada uma formao com orientaes, para fortalecer os
laos entre diretores e os nveis tcnicos da formao.
199
Entrevista C [04 de janeiro de 2013]

1.
A minha ideia tentar criar um sistema de desenvolvimento e planeamento estratgico

de forma a melhorar o desempenho e os processos da Formao 123, S.A.. Este sistema
servir para fazermos uma anlise interna em busca dos pontos fortes e fracos da
empresa, assim como compar-las com as empresas concorrentes (anlise externa). Para
isso, ser necessrio reunies como uma periodicidade grande para que este plano
resulte.
2.

Tenho em considerao todas as competncias dos colaboradores e, posto isto,
delegado o trabalho da melhor forma.
3.

A Formao 123, S.A. Dever valorizar o capital humano, de forma obter resultados e
contrariar as mudanas sentidas.
4.
H claramente uma resistncia dos colaboradores quando se trata de mudana. Contudo,

se houvesse um clima, cultura e poder mais coeso da Formao 123, S.A., poderia
melhorar o comportamento dos colaboradores face mudana.
5.
critrios de seleo?
Considero que um bom formador dever ser um profissional que, na realizao de uma
ao de formao, estabelece uma relao pedaggica com os formandos, favorecendo a
aquisio de conhecimentos e competncias, bem como o desenvolvimento de atitudes e
formas de comportamentos, adequados ao desempenho profissional.
200
6.

Quando? Quem?
Dever ser implementada formao com novas ambies e meios que propicie novas
oportunidades de aprendizagem e de valorizao profissional para todos. neste
contexto que surge a figura formativa, que deve promover a qualidade no domnio da
formao profissional, de uma forma mais dinmica e interessante para os formandos.
Pblico Alvo
Pblico em excluso social
1.

Sim, importante a formao entre os RH da Formao 123, S.A., pois abastece a
empresa com mo-de-obra qualificada e, que passa a ser vantagem competitiva.
2.
colaboradores?
Eventualmente, sim. Mas o que considero pertinente para a Formao 123, S.A. um
Modelo Integrado de Gesto de Recursos Humanos que se caracteriza pela
implementao de medidas de desenvolvimento e motivao dos colaboradores, e que
potencia as competncias atravs de planos de formao especficos e transversais.
201
Entrevista D [26 de novembro de 2013]

1.
Fao propostas de novos projetos quer a nvel de co-financiada, quer a nvel privada e
eventualmente outros projetos que ainda no esto a ser realizados pela empresa, como
exemplo projetos de outros servios no diretamente relacionado com a formao.
2.

Normalmente h projetos que so atribudos a determinadas pessoas, quando se fala em
projetos cofinanciados certos clientes esto atribudos a certos colaboradores. Quando
falamos em formao privada, h certos cursos que tambm esto atribudos a certas
pessoas. Por exemplo, eu coordeno a formao de formadores, a Colaboradora 1 est
responsvel pelo curso de manipuladores de carnes e todos os cursos de esttica e
relacionados, esto ao cargo da Colaboradora 2. As tarefas so divididas por
colaboradores especficos.
3.

A nossa zona sempre teve projetos financiados (Modulares), exceo dos cursos EFA
e CEF, que eram atribudos a outras zonas do Pas. Tambm vista das outras
delegaes, tivemos sempre muito menos volume de formao financiada. Devido ao
isso, sempre tentmos apostar na formao privada como complemento formao
financiada. Atualmente, continuamos a implementar a nossa estratgia de sempre, ou
seja, o misto da formao privada e pblica. Para alm de promover os cursos privados
homologados, tambm tentamos adquirir novas homologaes, de forma a oferecer
cursos que as empresas precisem. Ns tentamos fazer uma formao medida para os
clientes.
4.
As pessoas esto motivadas com a mudana, ou o surgimento de novos projetos. Por

exemplo, ns de momento, temos novos projetos cofinanciados e estamos motivados
202
com essa parte, mas por outro lado, no estamos muito motivadas com a abordagem que
a Formao 123, S.A. tem tomado ultimamente.
Exemplos: At uma certa data, a Formao 123, S.A. pagava as deslocaes para abrir e
encerrar formaes de curta durao, assim como fazer o acompanhamento de alguns
projetos. De momento, no paga essas deslocaes e no permisso de abrir e fechar
cursos. Isto no motiva os trabalhadores. Como eles continuam a querer prestar servios
de qualidade, ns estamos literalmente a pagar para trabalhar, isto , continuamos a
abrir e fechar alguns cursos para continuar a passar uma boa imagem ao cliente.
Portanto, a nvel da organizao logstica da empresa, h alguma coisa que no est a
funcionar bem.
A nvel da comunicao interna, continua a ser um problema para a Formao 123,

S.A..
Entrevistador Este ponto no melhorou?
Entrevistado No, pelo contrrio. Est pior. Antes tnhamos uma diretora pedaggica,
que delegava e ajudava em questes pedaggicas. Agora cada delegao tem que
resolver esses problemas pedaggicos e outros at divulgam entre os outros escritrios.
Contudo, isto revela uma falta de recursos humanos especializados e nveis de
comunicao interna deficientes.
Para beneficiar a empresa prejudica-nos e por conseguinte a nossa vida pessoal (em
relao s deslocaes e s horas tardias que comeam as formaes). Despois no
somos devidamente recompensadas por este esforo.
Outro exemplo para mostrar que o funcionamento da Formao 123, S.A. no est bem:
Sempre fizemos candidaturas, certo? Agora, foi contratado um colaborador externo para
fazer umas candidaturas, que ns j fazamos antes, mas como nunca tinham sido
aprovadas, resolveu investir numa pessoa externa para as desenvolver. Foi-nos
comunicado por e-mail, que essa pessoa iria receber 10.000,00 por 10 candidaturas.
Qual a motivao dos trabalhadores que andam o ano inteiro a fazer mais de 50
candidaturas e que no recebem nenhum incentivo para alm do vencimento? Ah, e se
as candidaturas vierem indeferidas, este colaborador externo recebe 5.000,00.
203
Agora vamos desenvolver cursos de aprendizagem, j foi contratado uma pessoa que se
diz expert na matria e que mais uma vez s foi contratado para esse efeito.
Estes exemplos servem para frisar que com estas politicas muito difcil as pessoas
continuarem motivadas.
5.
critrios de seleo?
O formador ideal tem de ser uma pessoa organizada, dinmica, com boas competncias
comunicativas e que consiga ter um bom relacionamento interpessoal. Os nossos
critrios dependem do tipo de formao que ser ministrada. Exemplo: Se for uma
formao co-financiada, se calhar temos um grau de exigncia para os formandos
diferente para um pblico com habilitaes acadmicas.
Experincia profissional muito importante, por vezes, mais importante do que o grau
acadmico.
6.

Quando? Quem?
Depende do pblico-alvo, mas geralmente o que funciona melhor so os mtodos
ativos, com dinmicas de grupo.
Pblico-Alvo: Entidades empregadoras. Temos tentado explorar melhor o tecido

empresarial, por achar que um mercado que est em crescimento.
1.

A formao podia fazer parte da resoluo, mas acho que passa mais por outras
medidas. Uma das medidas passa pela concretizao de mais reunies peridicas entre
os diretores das delegaes e a administrao da empresa. Bastava haver reunies 2 em
204
2 meses com as figuras mencionadas. Em vez de serem impostas determinadas

mudanas no servio, haveria uma reunio com a administrao onde seriam
apresentadas as ideias e onde ocorresse uma troca de opinies e contributos dos
diretores. Estas reunies pareciam-me mais pertinentes do que propriamente formao.
O lema da Formao 123, S.A. Vamos fazer isto e todos acabam por faz-lo
mas sem diretrizes. Ningum discutiu se a ideia pertinente ou se operacional. Por
isso, a prioridade da Formao 123, S.A. para alm da formao, mesmo marcar
reunies peridicas entre as chefias, para perceber a funcionalidade dos planos a
implementar. No caso de determinada ideia avanar, a sim, ministrado formao a
todos os trabalhadores para adquirir competncias para esta nova mudana ou novo
procedimento ou rea de negcio.
Formao: Depende dos projetos a implementar. Antes de comear com novos projetos,
devia-se fazer uma formao especfica para inteirar-nos sobre o projeto.
Exemplo: De momento estamos a desenvolver os cursos de aprendizagem, que para

muitas delegaes um projeto novo. Antes da implementao e em vez de nos
mandarem documentos que muitas vezes so substitudos, ou esclarecimentos por email, fazamos um dia de formao (na sede), e falamos de tudo relacionado com os
respetivos cursos, desde a operacionalizao, recrutamento at implementao do
curso (todos os passos).
2.
colaboradores?
Pode ser pertinente, mas no considero prioritrio. Acho que se tivermos de decidir 35
horas de formao, a formao num contexto operacional ser o mais indicado para
todos. At porque todos ns temos funes semelhantes, ou seja, temos que fazer um
pouco de tudo.
O melhor mesmo formao em procedimentos de cursos de aprendizagem, UFCD, ou

procedimentos de um outro assunto qualquer. As formaes nas reas comportamentais
neste momento no so urgentes para a Formao 123, S.A., apesar de necessrias.
205
Entrevista E [ 4 de janeiro de 2013]

1.
Na minha opinio todos os diretores pedaggicos do Grupo Formao 123, S.A.

possuem um papel fundamental no desenvolvimento do grupo uma vez que dado o grau
de autonomia que cada uma das delegaes tem, se no houverem bons resultados
tambm no h desenvolvimento e crescimento do grupo o que pode at conduzir ao
encerramento das delegaes, despedimento de pessoal, etc.
2.

A rea da formao profissional uma rea muito dinmica com novidades quase
dirias, desde a abertura de candidaturas, prazos para apresentao de saldos finais,
reembolsos, etc.
Deste modo, toda a gesto tem que ser tambm muito dinmica e interativa. Na nossa
delegao apostamos numa forte interao entre toda a equipa de forma a conseguir dar
resposta aos desafios do dia-a-dia. Diariamente falamos sobre todos os projetos em
desenvolvimento, todas as questes pendentes e respetivas solues para podermos dar
andamento a todos os processos de forma rpida e eficaz.
3.

A estratgia da Formao 123, S.A. baseia-se num gradual aumento da formao
privada promovida por cada uma das delegaes de forma a que consigam assegurar a
sua sustentabilidade e dos respetivos colaboradores.
4.
Os colaboradores vivem atualmente um ambiente de muita insegurana tendo no s em

conta as mudanas permanentes na formao profissional mas tambm a conjuntura
atual do nosso pas. No entanto, feito um enorme esforo (e neste aspeto penso que a
funo do diretor de delegao fundamental) para a motivao dos recursos humanos
206
e no sentido de reforar positivamente cada um a querer procurar mais e novas

alternativas.
5.
critrios de seleo?
O perfil de formador depende muito do grupo a quem se dirige a formao e por isso os
critrios de seleo tm que ser adaptados especificamente a cada tipologia de
formao. Por exemplo o formador que vai dar formao num cursos CEF ou num curso
de aprendizagem tem que ter alguns requisitos (mesmo ao nvel da prpria
personalidade) que nada tm a ver com um formador que vai desenvolver formao
privada numa rea especfica.
6.

Quando? Quem?
No existe um modelo estanque nem pr definido que nos garanta a obteno de
resultados satisfatrios. O que funciona bem com um determinado grupo numa
determinada localidade pode ser um enorme fracasso com um grupo semelhante mas
noutra localidade. O que carateriza um bom modelo de formao a adaptao ao grupo
e ao contexto e isso que temos que tentar fazer sempre de forma a alcanar bons
resultados.
1.

Na minha opinio no s uma questo de formao adequada, existem j alguns vcios
internos que exigem mesmo uma mudana de mentalidades e de postura.
2.
colaboradores?
207
Existem reas comuns, nomeadamente a rea tcnica em que deveriam ser

desenvolvidas aes de formao para todos os colaboradores e diretores. No entanto,
existem reas especficas em que se deveria desenvolver formao direcionada para os
diretores, nomeadamente ao nvel da gesto do stress, da gesto das equipas de trabalho,
da motivao e liderana, nas quais poderia existir fundamentalmente uma troca de
opinies e de experincias em que todos poderamos aprender uns com os outros.
208
Entrevista F [26 de novembro de 2012]

1.
Angariar novos clientes, de forma a garantir um volume de formao aceitvel;

conseguir desenvolver formao.
Entrevistador Tem tentado recorrer a novos nichos de mercado?
Entrevistado No.
2.

Cada pessoa sabe o que tem de fazer. Em reunio discutimos o que foi feito e os
projetos futuros. Face a essa discusso de trabalhos, tenta-se adequar as tarefas s
pessoas certas.
3.

Temos virado mais para a formao privada, que por sinal tem corrido bem, alis temos
conseguido abrir alguns cursos. No fundo apostamos no misto de formao financiada
(do que resta) e privada.
Entrevistador Tem tido sucesso no mbito da Segurana e Higiene no Trabalho?
Entrevistado Este novo departamento no tem expresso na nossa delegao.
4.
Tm reagido bem. Quando no se arranca com os grupos de formao, nota-se alguma

desmotivao, mas tirando isso todos estamos bem.
5.
critrios de seleo?
Primeiro de tudo, CV, experincia profissional na rea em causa. Compara-se com as
outras candidaturas e escolhe-se o melhor candidato para ser formador.
209
6.

Quando? Quem?
Deve ser o mximo possvel,(alguma hesitao) como devo explicar?! No deve ser
apenas um formador a debitar a informao, ser mais interativo, puxar pelos formandos,
at porque normal os formandos trabalharem em stios diferentes e conseguem trocar
essas experincias. Tm de ser o mais dinmico e interativo possvel.
Destinatrios Desempregados.
1.

Sim. Precisamos de mais formao vocacionada para outras reas. Falta-nos formao
em vendas e outras formaes do gnero. No existe essa preocupao (por parte da
administrao) em nos dar esse tipo de formao.
Assim, a meu ver necessrio formao de vendas, coaching e informtica (nota-se
uma grande lacuna no Excel).
2.
colaboradores?
No. Como trabalhamos em equipa e somos todos os principais vendedores de
formao, todos ns precisamos da mesma formao na rea das vendas.
(Depois realar o contributo que o diretor pedaggico tem na delegao, a entrevista

mudou de opinio em relao formao diferenciada).
210
Entrevista G [26 de novembro de 2012]

1.
O papel essencial da nossa delegao explorar novos mercados e explorao integral

dos financiamentos do FSE. A nvel privado investir em novas reas, atuar em novos
mercados, com o objetivo nico de obter novas receitas.
2.

A distribuio do trabalho feita por reunies semanais. Eu primeiro defino as tarefas
que sero distribudas aos membros da equipa, discutimos se esto ou no interessados
na prossecuo do trabalho sugerido.
Entrevistador Mas passa tudo por ti?
Entrevistado Sim, passa tudo por mim.
3.

(No perder o juzorisos). A minha estratgia de vida viver um dia de cada vez,
porque a nossa delegao a nica Formao 123, S.A. desde momento, que s este ano
foi alvo de 8 auditorias (Nveis II, IV e V de acordo com o regulamento do Rumus).
Ns, de facto, fomos a delegao mais massacrada este ano.
Entrevistador As auditorias correram bem?
Entrevistado Correu, Graas a Deus! Apesar de ter corrido bem, foi muito desgastante
a um nvel fsico e emocional. A Equipa estava toda mobilizada para este evento, no
foi nada fcil. J tivemos acesso aos relatrios das auditorias, a nvel pedaggico e no
sofremos cortes nenhuns no financiamento. Apenas houve um corte ou dois mas por
culpa da contabilidade da entidade promotora.
Estas auditorias permitiram ganhar muita experincia e fomos reconhecidos pelo rduo
trabalho que temos desempenhado ao longo deste ano.
211
4.
A motivao da equipa da delegao nasce em mim e termina em mim. Se eu estiver

bem, motivada, se conseguir controlar as minhas emoes, a equipa est devidamente
controlada. Se por algum instante, e isso tambm acontece pois tambm sou humana, se
em algum momento fraquejar a equipa ressente-se um pouco. Mas, como eu, por
enquanto (pois s posso falar por agora, pois j estive melhor do que estou), estiver
emocionalmente bem, motivada, pr-ativa, empenhada, se estiver com espirito de
liderana e de competitividade, espirito de luta e de vencermos em conjunto, a equipa
est comigo, nunca me abandona.
5.
critrios de seleo?
Formao profissional e acadmica na rea que pretendemos. Tem de ser muito
assertivo, comunicativo, pr-ativo, dinmico e conhecedor das tcnicas da rea.
Entrevistador- Estes so os vossos critrios de seleo?

Entrevistado- Sim, so.
Entrevistador- Como que esses requisitos so apurados?

Entrevistado Reunies e no retorno que temos de outras formaes ministradas.
6.

Quando? Quem?
Com dinmicas de grupo, com jogos pedaggicos e muita comunicao.
Independentemente da rea, seja ela mais tcnica ou mais terica, as dinmicas devem
ser sempre aplicadas.
Pblico-alvo Desde os jovens procura do primeiro emprego s pessoas pr-reforma.
212
1.

Seriam. E h um ponto que no referiu mas de grande relevncia. A competitividade
entre os escritrios pode ser saudvel, mas tambm pode ser prejudicial, uma vez que
no se pensa como um todo. Devemos defender e lutar pelo nosso escritrio, mas nunca
perder o espirito de equipa no seu todo. muito importante que entre ns haja
comunicao, humildade e nos encararmos todos como um grupo e no cada escritrio
por si.
J senti na pele de estar sozinha, numa altura em que assumi levar a delegao em frente
e sinto todos os dias que cada escritrio trabalha por si e no acho este pensamento o
mais adequado. O melhor trabalharmos todos em conjunto. Cada regio tem os seus
objetivos, suas necessidades. Cada regio, Madeira, Aores e continente tm
financiamentos diferentes, mas se trabalharmos, segundo o mesmo espirito, com os
mesmos objetivos, conseguimos alcana-los rapidamente.
Formao adequada Comunicao e Gesto de Equipas, Liderana e Competitividade
Saudvel.
2.
colaboradores?
Sim. Tem que haver. Por exemplo, liderana e gesto de equipas tm de ser formao
dada aos diretores. J formaes ligadas ao esprito de equipa, comunicao
interpessoal, inteligncia emocional devem ser dadas a todos!
213
Entrevista H [18 de janeiro de 2013]

1.
Acho que temos trs pontos essenciais:
1 ponto passa pela descentralizao e o crescimento geogrfico do grupo. Fazer com

que a Formao 123, S.A. seja uma entidade de referncia na regio e por sua vez,
aumentar a dimenso do grupo.
2 ponto passa pela envolvncia que temos tido para alargar a Formao 123, S.A. para
outros mercados, inclusive a nossa expanso para Cabo Verde.
Por fim, o 3 Ponto trazer ideias novas para Formao 123, S.A.. Como exemplo,
vamos lanar um novo servio na vertente de recrutamento de recursos humanos, desde
a seleo at ao encaminhamento para o trabalho temporrio. O que queremos
potenciar a adjudicao dos nossos servios, comeando com a nossa realidade e depois
aplicar ao resto do grupo.
De uma forma geral esse tem sido o meu contributo para a Formao 123, S.A.
2.

O que se rege o princpio da envolvncia coletiva, temos uma forte equipa. Tentamos
que todas as decises sejam do conhecimento e da concordncia de todos os membros
da equipa. No que diz respeito elaborao dos projetos, ns dividimos os projetos
conforme as competncias tcnicas de cada colaborador, de forma a seguir cada cliente
de um modo mais eficaz e contnuo. Por regra, reunimos para fazer o ponto de situao
dos trabalhos em desenvolvimento e para acima de tudo trocar de impresses, pois por
vezes, este dilogo permite anular alguma dificuldade que surja.
214
3.

Em relao a este ponto, como h nuances na nossa regio, desde o ano passado que
temos feito algumas alteraes. Por um lado j conseguimos aumentar a formao
privada. J conseguimos ter alguma expresso junto das empresas locais e num contexto
individual, que tem gerado um maior peso na nossa faturao. Portanto, esta estratgia
passou por um contacto direto com vrias empresas, onde apresentamos o grupo
Formao 123, S.A. e todos os servios que oferecemos. Utilizamos uma comunicao
profissional muito forte, tambm com a ajuda das novas tecnologias, como o exemplo
das redes sociais, para assim apresentarmos uma imagem credvel na formao privada.
Enquanto grupo, isto tem sido o nosso foco (Outras delegaes da Formao 123, S.A.
no tem esta imagem to slida em relao formao privada).
um facto que ficamos demasiado habituados formao Co-financiada e vemo-nos

em apuros com a formao privada, at porque a concorrncia na formao privada
muito mais forte. Isso leva a algumas dificuldades enquanto grupo. Ns nos aores
estamos a tentar contrariar isso. No ano passado, penso que fomos bem-sucedidos,
agora vamos ver como corre este ano
4.
H uma tenso bsica que considero natural, face s dificuldades, mas penso que at
agora, em termos financeiros, nosso grupo tem uma razovel solidez. Isso minimiza um
pouco a tenso no trabalhoNo existe grandes atrasos, os compromissos so pagos
dentro dos parmetros aceitveis. No geral, temos uma solidez muito razovel. Isso
acaba por dar alguma confiana aos colaboradores.
Agora h um contexto geral nacional que no podemos ignorar e o que temos vindo a
fazer aproveitar esse contexto de incertezas e fazer disso, depois uma oportunidade.
Temos que tentar fazer mais e melhor. Todo o nosso trabalho tem que ser mais rigoroso
(no mbito da formao financiada e privada, para que possamos ultrapassar as
dificuldades).
215
5.
critrios de seleo?
Primeiro o critrio de competncia de conhecimentos e do domnio da rea em
questo.
Segundo critrio est relacionado com a experincia tanto no mbito formativo como
tambm num contexto profissional da rea em que se vai dar formao.
Terceiro critrio passa pela capacidade de envolvncia e proatividade do formador, por

forma a fazer parte da equipa e vestir a camisola da Formao 123, S.A., e representarnos num contexto de formao, quando no estamos presentes.
Estes trs critrios para ns so importantes!

Entrevistador Como que estes critrios so apurados? Por entrevista?
Entrevistado H formadores que j trabalham connosco e que j conhecemos. No caso
de formadores novos, basicamente o que fazemos colocar um anncio, recolhemos os
CV e fazemos uma primeira triagem. Fazemos uma entrevista presencial quando
tivermos possibilidade de o fazer. Quando no possvel ser em pessoa, fazemos a
entrevista por Skype. Nunca contratamos um formador sem falar com ele antes e sem
fazer entrevista. Depois feito uma anlise a nvel curricular.
Depois no decorrer da formao, temos o hbito de fazer reunies iniciais, intermdias e

finais para recebermos o retorno do formador, como que a formao est a correr, para
ir adaptando e melhorar algum aspeto da formao.
6.

Quando? Quem?
Eu acho que deve ser interativa por uma razo; uma vez que estamos a dar formao a
ativos, estamos a trabalhar com um pblico que tem um vasto percurso profissional e de
vida, assim como disponibilizam o seu tempo em detrimento de fazer outras coisas, que
resulta tambm em expetativas muito altas das pessoas que se inscrevem na formao.
O que acontece se no correspondemos s expetativas, a formao no concretizada
com o sucesso desejado e pode acontecer com uma ministrao da formao no regime
216
demasiado formal. No se pretende um relacionamento vertical, mas sim uma relao

mais horizontal, para que possa haver uma troca e sobretudo o conhecimento dos
formandos. Achamos importante o relacionamento mais informal com os formandos.
Destinatrios:
Ns devemos apostar em vrios pblicos. Os ativos no seu sentido geral, que abarca os
empregados e desempregados, diferenciando apenas pelas competncias e necessidades
formativas sentidas. A formao deve ser para todo os ativos que esto no mercado de
trabalho, ou por alguma razo deixaram de estar. Obviamente entre os ativos
desempregados necessrio adaptar a formao em funo das qualificaes detidas. O
que realmente importante adaptar a formao e as expectativas conforme o grau de
escolaridade e o contexto profissional.
1.

Sim, claramente. Formao e sobretudo um dilogo permanente entre o grupo. Pode no
ser o ideal, mas ajuda ou pode ajudar.
Desde a formao em gesto de equipas ao coaching organizacional. Quando se fala do

Coaching Organizacional, serve para visualizar as competncias, pelo menos tenho a
perceo que todas as pessoas tm as suas competncias que podem ser mais ou menos
potencializadas. Cabe ao lder, perceber essas competncias e para isso, necessrio
ferramentas para perceber as mais-valias das pessoas. Por no ser uma tarefa fcil nem
muito linear, acho necessrio esse tipo de formao.
2.
colaboradores?
(Hesitao). Porventura sim, mas acho que uma coisa no anula a outra. Por um lado
acho que devemos dar espao a formaes transversais pelas diversas vantagens da
formao desde a transmisso de conhecimento como reciclagem de conhecimento. Mas
217
o mais importante as pessoas poderem falar entre eles, h pontos de vistas que devero
ser partilhados. Alis, costumo dizer que cada um tem as suas janelas onde v o mundo
de forma diferente. Nas empresas a mesma coisa. Assim, a formao serve para trocas
de ideias e sermos mais impulsivos nas vrias janelas que cada um tem.
Logo, uma coisa no anula a outra. Formao transversal para todos, depois formao
especializada conforme as competncias.
218
Entrevista I [26 de novembro de 2012]

1.
Tento ser o mais pr-ativo possvel, com iniciativa para que possamos desenvolver em
reas um pouco diferentes dos servios habituais da Formao 123, S.A.. Tentamos
sempre diversificar novos servios que temos, apesar de termos uma grande
preocupao com a formao privada e os servios privados, que tm a vertente
comercial, muito diferente da formao financiada que geralmente esto assegurados e
mais fcil de ministrar. Tentamos mostrar que a Formao 123, S.A. no tem s
formao financiada, como tambm outros servios como Medicina no Trabalho,
Higiene e Segurana no Trabalho, formao privada, work-shops, seminrios, etc.
2.

Ns fazemos mensalmente uma reunio de equipa, quando existem prazos a cumprir,
pois de outra forma no necessrio marcar reunies, uma vez que trabalhamos todos
na mesma sala o que permite falarmos de vrios assuntos, como exemplo a definio de
tarefas, tudo num contexto informal.
Como existe, na minha ptica, uma boa relao de equipa, apesar das tarefas serem
divididas h sempre um espirito de interajuda para quem precisa. No h aquela rigidez
de S fao o meu trabalho..., existe um espirito de equipa, interajuda, para que
possamos todos chegar aos mesmos objetivos.
3.

Direcionmos as nossas candidaturas para as entidades empregadoras, porque ns
sabemos que a prioridade do POPH precisamente essa. Aumentamos o nmero de
candidaturas feitas com entidades empregadoras de forma a ministrarem formao aos
seus trabalhadores. De 15 candidaturas, 14 projetos vieram aprovados.
219
Com as formaes de curta durao do grupo Formao 123, S.A., estamos a contactar e
oferecer essas formaes a empresas, associaes, etc. No sentido de posteriormente
criar uma relao que levar a uma parceria, ou seja, damos com uma mo na esperana
de receber com a outra. Tambm temos recorrido formao financiada para angariar
clientes para os servios de Higiene e Segurana no Trabalho. Por exemplo, damos uma
formao gratuita de primeiros socorros e passam a ser nossos clientes e HST Levam
2, pagam 1!
4.
No perco muito tempo com coisas que no tm importncia Hoje em dia, no

podemos esperar pela motivao que nos do, temos que procura-la e desenvolv-la.
Acho que as pessoas at tm estado motivadas porque a Formao 123, S.A. tem dado a
oportunidade de ns desenvolvermos o nosso trabalho, no tem havido despedimentos,
por isso a situao podia ser muito mais grave. Portanto, no se tem notado muito isso,
pelo aqui na nossa delegao.
Mais uma vez, acho que a motivao uma coisa que temos de criar e no podemos
esperar que nos ofeream. Todos os dias temos que vir para o trabalho, dar o nosso
melhor e transmitir isso aos nossos colegas. No todos os dias que estamos em alta,
mas procurar conforto em quem est melhor. s vezes temos as nossas chatices e
desavenas, mas tudo se resolve no escritrio, no deixamos nada por resolver. S
assim que podemos crescer, progredir e essa a ideia que tento transmitir. Mais,
maximizar o trabalho em vez de dar importncia a problemas que s aborrecem e sem
importncia.
5.
critrios de seleo?
Primeiro, experincia profissional e acadmico, correspondente rea de formao em
causa. Tambm tento ver a idade (procuramos criar um grupo jovem). Como na nossa
zona, vivemos num meio pequeno, por regra todos se conhecem e torna-se mais simples
fazer o recrutamento dos formadores.
220
Basicamente a experincia das pessoas e depois fazemos uma entrevista para perceber
a vontade, motivaes, interesse, disposio e a postura. todo um conjunto de fatores
que nos levam ao resultado final: Contratao do Formador.
6.

Quando? Quem?
Mais dinmico, porque s vezes a formao formal no d para perceber se o formando
percebeu a matria, pois no h interao. Se a formao for dinmica a formao flui
de uma forma mais saudvel.
Pblico-Alvo: Acho que os destinatrios da formao devero ser os ativos empregados.

No entanto, todos merecem/necessitam de formao. Penso que muitos de formandos
desempregados que fizeram formao connosco, no aproveitaram para a vida futura,
muitos s inscrevem-se por causa dos apoios. Para o formador muito ingrato tentar a
todo o custo dar o seu melhor, transmitir conhecimento e no obter feedback.
Assim, deve-se apostar em parte na formao para desempregados, que precisam de

desenvolver novas competncias para se inserir novamente no mercado de trabalho.
Como tambm nos ativos empregados, que precisam de formao contnua para
prestarem um trabalho cada vez melhor.
Por vezes sinto que as empresas descreditam a formao para os empregados, s a

prosseguem devido imposio legal.
1.

Sim, h reas que ns no dominamos muito bem. O ideal seria formaes nessas reas
(exemplo: plataformas colaborativas, liderana, gesto de equipas, GRH) para que
sentssemos mais capazes e motivados.
221
2.
colaboradores?
Sim. Acho que devia haver alguns mdulos direcionados apenas aos diretores, como
liderana e gesto de equipas, apesar de ser importante para o conhecimento de todos.
222
Entrevista J [26 de novembro de 2012]

1.
No gastar muito dinheiro. Recorrer a instituies que tenham salas de formao e outro
material que no necessite de aluguer. Isto em termos financeiros.
A nvel pedaggico, tentamos sempre interagir com os nossos clientes, no sentido de

manter sempre contacto e continuarem a desenvolver formao connosco.
Quando falamos de formao refiro a formao privada e pblica. Alis, a formao

modular tem sido desenvolvida em empresas para posteriormente recorrerem nossa
formao privada.
Em termos de estratgia pedaggica e desenvolvimento da organizao, temos tentado

aproveitar todas as candidaturas que surgem, pois a formao privada, no muito fcil
na nossa regio, temos noo disso.
2.

Existem pessoas responsveis por determinados projetos (Formao 123, S.A., saber
sade, sulforma, Clientes, etc.). Contudo tenho conhecimento de todos os
procedimentos.
Cada um responsvel pelas suas parcerias e responde aos seus parceiros. Em termos
de trabalho, existe uma equipa muito coesa, no existe um lder por assim dizer, pois
trata-se de um trabalho em conjunto. Existem reunies pontuais e espordicas, sempre
que existem necessidades disso e para agendar tarefas e plane-las. Todos os contributos
so tidos em conta e considero que a nossa delegao muito flexvel.
223
3.

Formao privada, da a nossa preocupao, visto no ter muita adeso na nossa zona. O
que temos feito canalizar mais para empresas em relao ao anterior pblico-alvo, os
desempregados. Temos noo que os desempregados necessitam de formao, mas de
facto passam por um sistema de papa cursos, acabando por no aproveitar as
competncias oferecidas, no trabalham nas reas dos cursos tirados, apenas frequentam
os cursos porque no esto a fazer nada.
O que achamos melhor trabalhar com empresas, que tm trabalhadores que tambm
necessitam de formao. De momento, oferecemos formao financiada, mas como
esto fidelizados, a nossa ideia quando oferecermos formao privada, tambm
recorrerem a ns. Neste mbito, temos tentado fazer parcerias para formao com
empresas, na forma de entidades empregadoras.
4.
No. Temos muito trabalho, pelo menos ns no sentimos muito isso. Talvez por
sermos uma zona privilegiada, a nvel de aprovaes, por isso temos muito trabalho em
comparao com outras regies.
A desmotivao advm ao facto de nunca sermos aumentados. Ningum menciona esse

assunto nas reunies e a verdade que apesar da crise, a vida est mais cara para todos e
ns trabalhamos bastante.
Entrevistador Os prmios de produtividade, promessa feita noutra hora s delegaes
mais produtivas, foi implementado?
Entrevistado No, isso nunca se concretizou. No h incentivos financeiros, alis
numa das ltimas reunies levamos na cabea por no desenvolver formao privada,
mas ficamos a saber que s a nossa delegao contribui em 25% para os lucros da
empresa.
Temos muita dificuldade em implementar formao privada, pois temos muitas

empresas concorrentes. So mais de 20 empresas de formao na nossa cidade. Mas
mesmo assim, a nossa delegao pode ser considerada muito boa, pois deparamo-nos
224
com muitas entidades formadoras a fecharem e ns continuamos no auge. Tentamos

desenvolver um excelente trabalho e achamos que muitas vezes isso no
reconhecido
Isto v-se com a falta de um departamento pedaggico. Sempre que h dvidas com um
documento ou outras questes pedaggicas, geralmente remetido para ns.
Ns agora estamos com os cursos de aprendizagem e tentamos a todo o custo melhorar,

tiramos dvidas com o IEFP, fazemos a melhoria de um DTP, que estava bom mas
achmos que podia estar melhor (Podamos ficar com o DTP que nos foi enviado, mas
trabalhamos sempre para a melhoria continua). Olhmos para o DTP e pensmos No,
podemos fazer melhor! e agora estamos a preparar o DTP para enviar s colegas.
Ns criticamos, ns contestamos, a nossa delegao a nvel de espirito crtico muito

forte!
No querendo falar mal dos outros colegas, mas a nossa delegao, critica no sentido da
melhoriaQueremos melhorar, queremos dar os nossos contributos no sentido da
melhoria contnua e por vezes, no sentimos minimamente valorizadas e reconhecidas.
Sentimos que todo o nosso trabalho e esforo no so reconhecidos e isso deve-se ao
facto de no desenvolvermos formao privada.
5.
critrios de seleo?
Para ns, o formador ideal aquele que cative os formandos e tenha as habilitaes,
competncias e CAP para ministrar a formao.
Essencialmente como ministra e interage com os formandos que muito importante.

Nem sempre o formador que d formao h muitos anos o melhor (geralmente est
habituado a um mtodo de ensino muito formal).
Em primeiro, a partir da entrevista d para perceber a simpatia, disponibilidade e a

forma como agarra o desafio. D logo para perceber se a pessoa detm espirito de
225
equipa, est com vontade de trabalhar, se est muito entusiasmado, ou se apenas quer
fazer alguns trocos sem grande trabalho.
De facto, a simpatia e como relaciona-se comigo na entrevista importante. Acontece

muitas vezes ponderarmos dois candidatos um formador com excelentes habilitaes e
outro formador com habilitaes menos atrativas mas extremamente simptico.
muito importante que as pessoas tenham as competncias tcnicas exigidas, mas se

no conseguirem transmitir essas competncias no grupo no vale de muito.
Por isso, importante 50%-50% (Competncia Vs. Simpatia).
6.

Quando? Quem?
Muitas dinmicas, para que o grupo no esteja apenas a receber formao, mas sim a
interagirem. A formao no pode ser entendida como algum que apenas recebe, mas
tambm a interao e a troca de experincias. Estar a de corpo presente no muito
bom para quem est a ministrar a formao, por no haver interao. Ns estamos ali
a debitar, as pessoas olham e no participam, no de modo algum o melhor mtodo.
s vezes, inscrevem-se nas formaes sem saber a rea, tm poucos conhecimentos e
dificulta a interao, mas mesmo assim temos que tentar arranjar meios para colmatar
esse problema.
Cada vez mais as formaes para tcnicos superiores so superiores muito mais
fcil dar formao a um licenciado do que um desempregado com o 9 ano. Com os
licenciados h uma maior interao, troca de experincias e conhecimento.
Um pblico com o 9 ano, olham para ti, chega-se as 2 horas e parece que toda a
matria se esgotou. No h participao
Pessoalmente considero que a formao para pessoas com maiores competncias o

melhor.
226
Pblico-alvo:
Quem precisa mais de formao so as pessoas desempregadas com baixas
qualificaes, mas mais fcil dar formao a licenciados.
Exemplos: Deu-se uma formao de psicologia do luto a pessoas com baixas
qualificaes. Ao princpio estavam um pouco desorientados. Depois ficaram mais
despertos ao tema e at conseguiram adaptar sua vida.
Por vezes, este pblico sedento de formao. Quando se faz o balano entre o
princpio e fim, constam melhorias significativas. Houve pessoas que viviam em bairros
sociais, muito barulhentas e rudes. Findo a formao, eram muito mais educadas,
mudaram de comportamento. No tinham regras ou as desconheciam, mas com a
formao mudaram de comportamento.
1.

Sim. Acho que sim, o primeiro ponto o Sr. Administrador perceber que ter de existir
departamentos prprios, i.e., tem de haver coisas especificas, pois o que acontece por
exemplo, a diretora de Marketing que devia cingir-se apenas ao Marketing, passa a fazer
candidaturas e daqui uns tempos faz sabe-se l o qu Assim, seria importante definir
departamentos especializados para permitir a inovao e excelncia dos servios, doutra
forma no vamos conseguir alcanar isso. Para garantir a qualidade, as tarefas tem que
ser especificadas e o mal desta empresa que toda a gente faz tudo.
No dia em que os EFA e as UFCD terminam de vez, a empresa deixar de ter estrutura,
logo temos que nos especializar para garantir a sobrevivncia da empresa.
Face a esta baixa de formao financiada, j houve delegaes que fecharam. No h

uma estrutura da empresa, no h quem se preocupe apenas com projetos nacionais, ou
outros projetos, no h departamentos especializados.
No dia que acabar a formao financiada, isto cai, no h estrutura!
227
insustentvel os trabalhadores terem que angariar os clientes, fazer as candidaturas,

promoverem a formao, ou seja, fazer tudo! Tm de existir departamentos prprios.
Formao a desenvolver:
Segurana no trabalho, primeiros socorros (alis j se pediu saber sade mas no

querem lecionar aos trabalhadores da Formao 123, S.A.No sei porqu?); liderana,
estratgia, etc. Acho que estamos todos a precisar de fazer formao.
Ainda no outro dia falvamos sobre issoMas, no so estas formaes que ns
fazemos no retiro de natal. Estas formaes traduzem-se num certificado, mas na
verdade no servem para empregar no contexto de trabalho. As supostas formaes
dadas na Formao 123, S.A. servem para o Sr. Administrador dar-nos na cabea.
De facto, estamos a precisar de muita formao, boa formao, com bons formadores.
Faz mesmo muita falta empresa e ns que fazemos tanta formao(Irnico, no?)
2.
colaboradores?
No. No sou apologista na diferenciao entre diretores e colaboradores.
Entrevistador Realcei a relevncia do papel de director de uma delegao, ao qual a
resposta mudou
Entrevistado (pausa) talvez a nvel de estratgia, talvezContudo, tudo o que sei
como diretora pedaggica, as minhas colegas sabem. s vezes, tenho ideias e quando
amadurecem, apresento essas ideias e o que pretendo fazer com elas...Tenho um
contributo maior a nvel da inovao.
De qualquer modo, a equipa toda est ao mesmo nvel. s no papel que faz-se a
diferenciao de diretor.
Diretor e colaborador fazem as mesmas funes. Isso bom a nvel de respeito e a nvel
de ambiente de trabalho, fortalece
228

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Vanessa Margarida Frana

Contributo da formao para o elevado desempenho organizacional:

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Contributo da formao para o elevado

Dissertao de Mestrado em Gesto apresentada Faculdade de Economia

Orientadora: Prof. Doutora Teresa Carla Trigo Oliveira

Vanessa Margarida Frana

A formao uma prtica de Gesto de Recursos Humanos (GRH) por excelncia, em

Organizacional e Desempenho Organizacional.

Vanessa Margarida Frana

Training is a current and by excellence a practice of Human Resource Management

Training, Personal Development, Employee Satisfaction, Organizational Change and

Vanessa Margarida Frana

Vanessa Margarida Frana

Tabela 1 Aceitar a mudana: Sumrio __________________________________________ 80

Vanessa Margarida Frana

Grfico 1 Recursos Humanos Formao 123, S.A. _________________________________ 45

Vanessa Margarida Frana

Figura 1 Elevado Compromisso e GRH __________________________________ 15

Vanessa Margarida Frana

Vanessa Margarida Frana

Organizao que aprende e o bem-estar humano _____________________________ 13

Plano estratgico para colmatar as necessidades de formao _____________ 18

Formao Recursos, Tipos e Contextos ____________________________ 21

Complexidade da Formao _______________________________________ 23

Consideraes finais _______________________________________________________ 29

A identificao e o desempenho organizacional ______________________________ 31

Uma boa interao indivduo-organizao____________________________ 36

Consideraes finais _______________________________________________________ 39

Contexto de investigao e metodologia aplicada ao estudo de caso ______________ 43

Consideraes Gerais: Entidades Formadoras _________________________ 48

Caracterizao: Formao 123, S.A. Formao e Servios, S.A. _________ 49

Core business __________________________________________________ 50

Recursos usados na formao _____________________________________ 51

Alteraes e mudanas relativamente ao novo paradigma ________________ 53

3.2 Metodologia da Investigao __________________________________________ 55

Instrumentos de recolha de dados __________________________________ 56

Reviso bibliogrfica ____________________________________________ 58

Descrio de Resultados ________________________________________________ 59

Vanessa Margarida Frana

4.1 Aceitar a Mudana e Aptido para Inovar: consideraes gerais _______________ 60

Aceitar a mudana e aptido para inovar: descrio e anlise dos dados

Resultados e Anlise. ____________________________________________ 95

Utrecht Work Engagement Scale __________________________________ 105

Discusso dos Resultados ______________________________________________ 107

Concluso _________________________________________________________________ 113

4.1 Aceitar a Mudana e Aptido para Inovar: consideraes gerais _______________ 60

Aceitar a mudana e aptido para inovar: descrio e anlise dos dados

Resultados e Anlise. ____________________________________________ 95

Utrecht Work Engagement Scale __________________________________ 105

Discusso dos Resultados ______________________________________________ 107

Concluso _________________________________________________________________ 113

Vanessa Margarida Frana

A maioria das organizaes empresariais ambicionam alcanar o sucesso na forma de

Vanessa Margarida Frana

resoluo, so dois pontos importantes para a sustentabilidade da organizao

de salientar que, na generalidade destes processos, os recursos humanos so os mais

Contudo, comum em tempo de mudanas, o sentimento de ansiedade e de resistncia

Vanessa Margarida Frana

Conscientes da importncia destes fatores no processo produtivo de uma organizao,

Com esta dissertao pretende-se salientar a importncia da formao como instrumento