A ADMINISTRAO

A Administrao um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de

produo, que tm como objetivo alcanar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar
envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida
a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao.
A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de
setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.
Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do
negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII.
Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa
resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de
educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos
seus subordinados para se desenvolverem".

Funes administrativas
Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar,
controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da
Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os
princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar
(PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar
foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamava-se Dirigir (Liderana).
Atualmente, as principais funes administrativas so:

Fixar objetivos (planejar)

Analisar: conhecer os problemas.

Solucionar problemas

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas).

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)

Negociar

Tomar as decises.

Mensurar e avaliar (controlar).

As caractersticas do gestor
Entende-se como caractersticas do gestor, suas funes, habilidades e competncias.
Segundo Araujo(2004), as funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas
como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao
bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma
condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar.
Planejar: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e
quais so seus propsitos e seus objetivos (ARAUJO, 169, 2004), ou como ferramenta que as
pessoas e a organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao
especfica do processo decisrio. (MAXIMIANO, 105, 2002).
O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da
organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam
alcanados.
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de
traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas
e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser

feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da
tarefa. (ARAUJO, 169, 2004).
Logo, organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realizao de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das
partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas. (MAXIMIANO, 111, 2002).
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Meta(s)
traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual
seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados. (ARAUJO,
170, 2004).
Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, o processo de
execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e
intelectual (MAXIMIANO, 119, 2002).
E por ltimo controlar, que estando a organizao devidamente planejada, organizada e
liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do
planejado e a correo de possveis desvios(ARAUJO, 170, 2004).
Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da
organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no pode ser trabalhados disjuntas.
Princpios para um bom Administrador

Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas;

Saber decidir e solucionar problemas;

Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas, obter
cooperao e solucionar conflitos.

Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao;

Ser proativo, ousado e criativo;

Ser um bom lder;

Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

Teorias da administrao
As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens.Cada
abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de
administrao.

Abordagem clssica da administrao

o
Administrao cientfica
o
Teoria clssica da administrao

Abordagem humanstica da administrao

o
Teoria das relaes humanas

Abordagem neoclssica da administrao

o
Teoria neoclssica da administrao
o
Administrao por objetivos (APO)

Abordagem estruturalista da administrao

o
Modelo burocrtico da administrao
o
Teoria estruturalista da administrao

Abordagem Comportamental da Administrao

o
Teoria comportamental da administrao
o
Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)

Abordagem sistmica da administrao

o
Principios e Conceitos Sistmicos
o
Ciberntica e administrao
o
Teoria matemtica da administrao

o
o

o
o
o
o
o

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Teoria geral de sistemas

O Homem Funcional
Abordagem contingencial da administrao
Teoria da contingncia
Mapeamento Ambiental
Desenho Organizacional
Adhocracia
O Homem Complexo
Tcnicas Modernas de Gesto
Administrao participativa
Administrao Japonesa
Administrao Holstica
Benchmarking
Downsizing
Gerenciamento com foco na Qualidade
Learning Organization
Modelo de Excelncia em Gesto
Reengenharia
ReAdministrao
Terceirizao

Cronologia das teorias da administrao

1903 Administrao cientfica

1909 Teoria da burocracia

1916 Teoria clssica da administrao

1932 Teoria das relaes humanas

1947 Teoria estruturalista

1951 Teoria dos sistemas

1954 Teoria neoclssica da administrao

1957 Teoria comportamental

1962 Desenvolvimento organizacional

1972 Teoria da contingncia

1990 Novas abordagens

Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques

nfase
Tarefas

Estrutura

Pessoas

Teorias administrativas

Principais enfoques

Administrao cientfica

Racionalizao do trabalho no nvel operacional

Teoria clssica
Teoria neoclssica

Organizao Formal;
Princpios gerais da Administrao;
Funes do Administrador

Teoria da burocracia

Organizao Formal Burocrtica;

Racionalidade Organizacional;

Teoria estruturalista

Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal;
Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional;

Teoria das relaes humanas

Organizao informal;
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de
grupo;

Ambiente

Teoria comportamental

Estilos de Administrao;
Teoria das decises;
Integrao dos objetivos organizacionais e
individuais;

Teoria do desenvolvimento
organizacional

Mudana organizacional planejada;

Abordagem de sistema aberto;

Teoria estruturalista
Teoria neo-estruturalista

Anlise intra-organizacional e anlise ambiental;

Abordagem de sistema aberto;

Teoria da contingncia

Anlise ambiental (imperativo ambiental);

Abordagem de sistema aberto;

Tecnologia Teoria dos sistemas

Administrao da tecnologia (imperativo

tecnolgico);

As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao
cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria
clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria
estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria
comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a
Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu
a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo
no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas
cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.
reas da administrao

Administrao financeira

Administrao da produo

Administrao pblica

Administrao de Materiais

Marketing

Gesto de Pessoas

Gesto Sistmica

Administrao de Sistemas de Informao

Organizao, Sistemas e Mtodos

Comrcio Internacional

Administrador: Habilidades e caractersticas

O Administrador a pessoa responsvel por conduzir todo o Processo de Administrar.
Segundo a Lei n 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2:
"A atividade profissional de Administrador ser exercida, como profisso liberal ou no, mediante:
a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediria,
direo superior;
b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos
trabalhos nos campos da Administrao, como administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos,
oramentos, administrao de material, administrao financeira, administrao mercadolgica, administrao
de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam
conexos."

Para exercer sua atividade profissional, o Administrador ocupa diversas posies estratgicas nas
organizaes e desenvolve papis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos negcios. Para
desempenhar suas funes e sustentar sua posio, o Administrador deve desenvolver vrias habilidades e
algumas caractersticas so apontadas como fundamentais ao Perfil de um bom Administrador.
Classificao de Administradores
Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nvel que ocupa na organizao (de primeira linha,
intermedirios e altos administradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais so
responsveis (os chamados administradores funcionais e gerais).
Pelo nvel que ocupam na organizao
Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel mais baixo de gerncia, costumam ser
chamados de supervisores, no so responsveis por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores
operacionais.
Gerentes Mdios: Esto localizados no nvel intermedirio, so responsveis por Gerentes de Primeira
Linha e podem tambm gerenciar trabalhadores operacionais.
Administradores de Topo: So comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer), Presidente,
Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas organizaes, so responsveis por seu direcionamento e seus
recursos.
Pelo mbito das atividades
Administradores Funcionais: So os Administradores responsveis por uma rea funcional, e pela
equipe que compe essa rea funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produo, Gerente Comercial.
Administradores Gerais: Comum em pequenas organizaes, o Administrador Geral responsvel
pelas diversas reas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funes.
Papis dos Administradores
Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papis dos Administradores dividindoos em Papis Interpessoais, Papis Informacionais e Papis Decisrios. Esses papis so desenvolvidos
constantemente no dia-a-dia dos Administradores.
Papis Interpessoais
So os papis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e
construo conjunto dos resultados. So divididos em trs papis: Smbolo, Lder e Ligao.
Smbolo representa a funo de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas
cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a organizao, portanto
ele um smbolo desta organizao, e ela ser conceituada partir do Administrador.
Lder o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele responsvel por seus atos e de
todos seus subordinados.
Elemento de Ligao o papel que o Administrador representa ao possibilitar relacionamentos que
auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas que iro gerar
novos negcios ou facilitar os negcios existentes.
Papis Informacionais
As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contnuo de
informaes, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e
repassar essas informaes. Nesse cenrio so destacados trs papis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.
O Coletor busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo possvel
nas mais variadas fontes de informao. O papel do coletor possuir o maior volume de informaes relativas
organizao.
Disseminador o papel que o Administrador representa ao comunicar as informaes equipe para
mant-la atualizada e em sintonia com a empresa.

O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessrio comunicar informaes para pessoas
que se localizam fora da organizao. O Administrador deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que
pode ou no ser comunicado a informao empresarial.
Papis Decisrios
Com toda a informao disponvel, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decises baseadas
nelas. As decises so de responsabilidade total dos Administradores, por isso necessrio cautela e preparo
para tom-las. Quatro so os papis decisrios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de
Recursos e Negociador.
Empreendedor o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negcios propondo
maneiras inovadoras ou novos projetos que alavanquem a organizao.
O Administrador um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instvel e
suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando
solues, portanto um Solucionador de Problemas.
Alocador de recursos, porque o dirigente est inserido em um cenrio de necessidades ilimitadas para
recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos e
sua utilizao. Todo Administrador deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse papel
constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente
externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.
Habilidades
Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis e buscar as melhores maneiras de Administrar,
o Administrador deve desenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Robert L. Katz (apud STONER, 1999)
classificou-as em trs grandes habilidades: Tcnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das
trs habilidades.
Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as trs
habilidades e dos-las conforme sua posio na organizao.
Habilidades Tcnicas so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao domnio do
conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica [...]consiste em utilizar conhecimentos, mtodos,
tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e
educao. muito importante para o nvel operacional.
Logo as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os
trabalhadores operacionais.
Habilidades Humanas so as habilidades necessrias para um bom relacionamento. Administradores
com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como
lderes.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana [...]consiste na capacidade e facilidade para
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.
Habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da liderana organizacional
Habilidades Conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio, presidente, CEO de uma
empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao como um todo, influenciando diretamente
no direcionamento e na Administrao da empresa.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3):
"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao com
um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte
de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de
seu departamento ou grupo imediato."
As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo.
Caractersticas
Algumas caractersticas so consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador moderno.

Segundo pesquisa realizada em empresas:

"[...] as organizaes desejam profissionais de Administrao com as seguintes caractersticas:
Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar idias; Capacidade de delegar funes;
Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicao, redao e criatividade; Capacidade de
trabalho em equipe; Capacidade de liderana; Disposio para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de
relacionamento interpessoal; Domnio de mtodos e tcnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e
procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relaes; Capacidade de subordinar-se e obedecer
autoridade. MEIRELES (2003, p. 34)."
So caractersticas desafiadoras, no fcil desenvolv-las, sustent-las ainda mais complicado. Essa
exatamente a misso do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e
crescer nos mais diferentes cenrios. Somente assim o Administrador ser considerado capaz de Administrar.

Referncias Bibliogrficas
ARAJO, Luis Csar G. Teoria Geral da Administrao: aplicao e resultados nas empresas
brasileiras.Ed Atlas, SP, 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MEIRELES, Manuel. Teorias da administrao: clssicas e modernas. So Paulo: Futura, 2003.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil,
1999.

DRUCKER, Ferdinand P. Introduo administrao. 3. ed. So Paulo: Pioneira Thompson Learning,

2002. ISBN 85-221-0130-5
DRUCKER, Ferdinand P. A Profisso de Administrador. So Paulo: Pioneira Thompson Learning,
1998. ISBN 85-221-0166-3
LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. 1.ed. So Paulo:
Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9
.MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. Ed Atlas, 2002.
MONTANA, Patrick J. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03786-2