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12 CAPITULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

CAPITULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

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CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

  • 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Con

la

finalidad

de

sustentar

la

teorización

de

las

variables

de

este estudio es necesario indagar otras investigaciones anteriormente realizadas sobre el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad. En este sentido, Chourio, García y Mill, (2010), investigaron sobre la Evaluación del Sistema de Contabilidad por Área de Responsabilidad en la Corporación Digitel C.A., sustentado por los Autores Polimeni (2005), Ramírez (1997) entre otros. El tipo de estudio es evaluativo, por que busca evaluar la veracidad de la situación, por otra parte es descriptiva ya que se plantean los hechos como se dan en la realidad, buscando tener información específica. A su vez es de campo, debido a que la recolección de información se hace directamente con el personal administrativo en la Corporación Digitel C.A., la cual estuvo conformada por cuatro sujetos, los cuales se clasificaran en un Contador (1), un Gerente de Finanzas (1), un Gerente Administrativo (1) y un Gerente de Contaduría (1).

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El tipo de investigación es mediante encuestas permitiendo recopilar los datos para alcanzar los objetivos, el instrumento utilizado para la recolección de datos fue un cuestionario de treinta y cuatro (34) preguntas de tipo semi- cerradas, las cuales proporcionan la información necesaria para conocer detalladamente las variables objetivo de estudio. La validez del instrumento fue realizado por el Comité Académico. Los resultados fueron obtenidos mediante tablas sinópticas. Por otro lado el tratamiento estadístico fue descriptivo basada en frecuencia absoluta y señalan que la empresa maneja un centro de responsabilidad con la finalidad de obtener un mayor control sobre los planes, presupuestos y resultados reales de cada centro. En consecuencia, se plantearon algunas recomendaciones esperando se asuman por parte de la Corporación y aplique las ideas que se sugieren mantener las clasificaciones de las partidas controlables y no controlables ya que las mismas facilitan el control, es decir, el monitorea y así evitar posibles desviaciones desfavorables para la organización. Así mismo, comparar los ingresos presupuestados con los obtenidos para así asumir las medidas necesarias para poder evaluar el impacto que pueda sufrir la empresa en alguna inversión. En efecto, esta investigación aporta información sobre los autores en los cuales se sustenta su base teórica, en particular en relación con los sistemas de contabilidad por área de responsabilidad, asi como las partidas controlables y no controlables de costos, permitiendo profundizar la variable

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objeto de estudio. Por otro lado, Borjas, Garcias, González y Latosefsky (2009), diseñaron un sistema de contabilidad por área de responsabilidad para la empresa Policlínica San Francisco C.A.; la cual fue soportada por los Autores Mcleod (2000), Bernal (2004), Hansen y Mowen (2003), Polimeni (1999), Cantu (1999) y Catacora (1998) y la sustentación de citas electrónicas de los autores Ssvaldivia (04/10/2008) y Solano (27/09/2008). La investigación fue de tipo descriptivo, con un diseño de campo, no experimental. La población estuvo constituida por 14 empleados y 1 directivo de la Policlínica San Francisco C.A., Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario dirigido al personal directivo y empleados, conformado por 64 ítems en las cuales se encuentran entre dos o tres alternativas de respuestas. El mismo fue validado por comité académico. Los resultados obtenidos indican que el sistema actual de la empresa carece de control y coordinación, no existe flexibilidad dentro del sistema y la estructura organizacional de la empresa no se encuentra organizada según las necesidades de las mismas, no existe un clara identificación de las unidades de mando, todo los departamentos emergen de un solo nivel gerencial, lo cual dificulta la asignación de responsabilidad y control sobre los insumos de la empresa. En conclusión se presentó un propuesta compuesta por un diseño en el cual se presentó un modelo de la estructura organizacional el cual se debe adaptar, junto con él se encuentra el bosquejo del catalogo de cuentas y

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diferentes centros de responsabilidades. De acuerdo con los resultados obtenidos en el estudio se puede recomendar que en el sistema contable deben establecerse normas y procedimientos para el almacenamiento de información, y elaborar un plan de cuentas lo suficientemente flexible y adaptado a las necesidades de la organización. Así mismo, en necesario establecer las diferentes áreas de responsabilidad claramente identificadas y de esta forma poder conocer los departamentos que generan inversión, los que generan utilidad y los que solo generan costos y tomar previsiones para aquellos costos que no dependen de la empresa. Lo anteriormente expuesto, aporta a la presente investigación autores como Bernal (2004) y Polimeni (2005), lo cual dará una gran ventaja para la realización del estudio permitiendo ampliar la conceptualización de variables tal como el sistema en las organizaciones, las características y la importancia que genera en ellas. Igualmente, Atencio, Faria y Romero (2008) indagaron sobre la evaluación del sistema de contabilidad por área de responsabilidad en la empresa Lufkin de Venezuela. Esta investigación se sustentó por los autores Polimeni (2005), Ramírez (2001), entre otros. Este tipo de estudio es en primera instancia evaluativo, porque busca demostrar la veracidad de la situación, por otra parte es descriptiva ya que plantean los hechos como se dan en la realidad, buscando tener información específica, a su vez es de campo, debido a que la recolección de información

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se hace directamente con el personal administrativo en la empresa Lufkin de Venezuela S.A., la cual estuvo conformada por cinco sujetos, los cuales se clasifican en contador (1), analista de costo (1), administración (1) y asistente contable (1) y asistente contable (2). El tipo de observación es mediante encuesta permitiendo recopilarlos datos para alcanzar los objetivos, el instrumento utilizado para la recolección de datos fue un cuestionario de cuarenta y un (41) preguntas de tipo semi- cerrado, los cuales proporcionan la información necesaria para conocer detalladamente las variables objeto de estudio. Los resultados fueron descriptivos basados en frecuencia absoluta y señalan que la empresa maneja un centro de responsabilidad con la finalidad de obtener un mayor control sobre los planes, presupuesto y resultados reales de cada centro. Luego de finalizar con las conclusiones de la investigación se plantearon algunas recomendaciones orientadas a optimizar el sistema de contabilidad por área de responsabilidad en Lufkin de Venezuela S.A quedando a disposición de la organización asumir y aplicar ideas que se sugieren y se recomienda que la empresa incluya en la estructura organizacional los centros de responsabilidad para lograr que su rendimiento sea efectivo. Todo esto, con la finalidad de cotejar periódicamente los ingresos y gastos obtenidos, para calcular el precio final de la cartera de sus clientes, por consiguiente que la gerencia utilice los informes de desempeño respetando las bases para su presentación, con el objetivo de detectar

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debilidades y así emprender acciones correctivas pertinentes a la situación que se presente. De esta manera la anterior investigación referida aporta información sobre los autores Ramírez (2001) y Polimeni (2004) en los cuales se sustenta el marco teóricodel presente trabajo de grado, dado que se basa en las áreas de costos especificamente en los sistemas por áreas de responsabilidaden donde se definen los tipos o clases de centros de responsabilidad que se aplican en las diferentes organizaciones. Por otra parte, González, Páez y Peña (2008) realizaron su estudio sobre el diseño de un sistema de contabilidad por área de responsabilidad para la empresa Corlago C.A, las teorías utilizadas estuvieron apoyadas por los autores. Polimeni y otros (2005), Chiavenato (2002) y Robbins y Coulter

(2005).

El tipo de investigación fue proyecto factible y descriptivo con diseño de campo. La población estuvo conformada por 5 sujetos pertenecientes a la Gerencia General, administrativas y de operaciones de la empresa, la cual se tipifico como una población finita y accesible, y se abordó bajo criterio del censo poblacional. Se aplicó la observación mediante encuesta. El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario con respuesta múltiple, contentiva de cuarenta (40) ítems. Para validar el instrumento se construyó un formato de validación el cual fue entregado al comité académico, quienes revisaron la pertenencia de los ítems con los objetivos, variables e indicadores.

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Los resultados de esta investigación arrojaron que en la empresa no se encuentra establecida áreas de responsabilidad que permitan la correcta asignación de los costos incurridos en la presentación delservicio, por lo que se diseñó un sistema de contabilidad por área de responsabilidad, se reestructuró el organigrama existente ajustándolo a las áreas de responsabilidad, se elaboraron los manuales para el establecimiento de responsabilidad y se diseñaron los informes internos para el sistema. Finalmente se recomienda a la empresa que realice una reestructuración del organigrama existente, haciendo referencia a los centros y niveles de responsabilidad establecidas, y agregarle una nueva unidad de gestión al departamento de administración, puesto que no existe una acción determinada al área de ventas, o lo que es igual, un centro de ingreso y que aplique los manuales elaborados, los cuales establecen la responsabilidad en cada centro, en los cuales se hace referencia a las funciones, alcance, objetivos y requisitos del ocupante del puesto, lo que va a permitir un buen desempeño de este. En consecuencia, el estudio antes presentado sirvió para ampliar los conocimientos relacionados la elaboración del instrumento de recolección de datos, además de obtener conocimientos relacionados con la variable sistema de contabilidad por área de responsabilidad y sus principales aspectos, tales como características, tipos de centro de responsabilidad, estructura organizacional, informes, entre otros. De igual manera, Alvarado, Brito y Minguett (2008), tuvieron como

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objetivo principal en su investigación diseñar un Sistema de Contabilidad por Áreas de Responsabilidad para la empresa CEICA. El cual su marco teórico se fundamentó en los diferentes criterios de los autores expertos en el área como: Banrfield, Raiborn & Kinney (2005), Gallifa (1999), Hansen & Mowen (2004), Mina (2002) y Ramírez (2005). El tipo de investigación fue un proyecto factible, de tipo descriptivo y de campo. Para este trabajo de de investigación la población estuvo conformada por nueve (9) sujetos de la empresa CEICA y por ser una población de estudio finita y accesible, se abordó utilizando la técnica del censo poblacional. El instrumento de recolección de datos utilizados fue la encuesta, la cual se realizó a través de un cuestionario de treinta y seis (36) preguntas, de las cuales treinta y cinco (35) fueron dicotómicas con final abierto y una (1) se selección simple. Este instrumento se validó a través de un formato de validación de contenido. La información fue interpretada en forma descriptiva y por frecuencia absoluta. Para diagnosticar la situación la situación actual de los procesos contables de la empresa, se utilizaron como base: el plan de cuentas, el método de codificación, las políticas, normas, procedimientos y controles contables de la organización. El diseño estuvo conformado por la estructura de diferentes centros de responsabilidad en función del organigrama de la empresa. Además se elaboraron bases para la presentación de los informes de desempeño, se determinó la codificación contable de cada área y se formularon políticas y normas para el registro y presentación de los informes

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de desempeño. Los datos obtenidos mediante la técnica mencionada, determinaron la

carencia de un sistema de contabilidad por área de responsabilidad que permite conocer de manera oportuna los costos y gastos incurridos, y el área responsables en el cual se originan, situación que mejoraría con la utilización del diseño propuesto logrando mejorar el rendimiento económico de la empresa. Con el objeto de que la empresa mejore su situación se recomienda que deba considerar las bases elaboradas para presentar los informes de desempeño de los diferentes centros de responsabilidad y las estructuras para la presentación de dichos informes, de manera que se pueda estandarizar la información y que establezca las políticas y normas formuladas, que servirán para registrar y presentar la información de los costos y gastos incurridos en cada centro de responsabilidad en los informes de desempeño, tanto individuales como consolidados, para mostrar la información de una manera clara y sencilla, y así poder tomar decisiones de tipo operativo, económicas y financieras que permitan mejorar el rendimiento de la organización. Sin duda, el estudio antes presentado, sirvió de guía metodológica y práctica en el desarrollo de la presente investigación, permitiendo conocer además, cómo se presentan los informes de desempeño de los centros de responsabilidad que sirva como una herramienta efectiva para el constructo teórico de la variable bajo análisis.

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En esta parte se desarrollan algunos aspectos relacionados con la variable de esta investigación, información que ha sido recopilada de diversos textos y por ende las teorías emitidas por varios autores y especialistas en materia presupuestaria. A continuación se detallan los principales enfoques teóricos relacionados con los sistemas de contabilidad por área de responsabilidad, con el objetivo de orientar los conocimientos que ayuden a alcanzar los objetivos que han sido propuestos, analizando distintos aportes de diferentes autores.

2.1. DEFINICIÓN DE SISTEMA

Muchos estudiosos y científicos han coincidido en definir a los sistemas como un conjunto de elementos relacionados entre sí, de forma tal que un cambio en un elemento afecta al conjunto de todos ellos. De acuerdo con Bernal (2004, p. 13) un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que poseen alguna singularidad dentro de su medio. Asimismo, los sistemas extraen materia prima del medio, la transforman y una vez procesada la introducen de nuevo al ambiente. De esta manera, todo lo que alimenta a un sistema se llama insumo, y todo lo que sale de él se denomina producto En los sistemas de información los insumos se llaman datos y el producto es la información. Por su parte, Hanna (citado por Bernal, 2004, p. 14) presentan un nuevo

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enfoque para el diseño de sistemas abiertos que se denomina de afuera hacia adentro. El proceso del diseño comienza fuera del sistema, para definir sus tareas medulares básicas, enseguida se concentra en las conexiones y después pasa al interior para ocuparse del proceso medular de las tareas. De la misma manera, Chiavenato (2004, p. 411) explica que un sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Asimismo, explica que es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario. En base a lo expuesto, los investigadores refieren que en la actualidad existen muchas definiciones de sistema, y que las conceptualizaciones presentadas anteriormente se relacionan, pudiéndose establecer que un sistema es un todo integrado por componentes ordenadamente, conforme a un esquema o a un plan, con el fin de alcanzar los objetivos que se hayan establecido. Sin embargo, para los efectos de la presente investigación se fijará posición en los planteamientos de Chiavenato (2004) por considerar que conceptualiza claramente los elementos de un sistema.

2.1.1. CARACATERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

De manera introductoria, se puede mencionar que los sistemas poseen una serie de características que los definen y los hacen propios, resaltando que funcionan a través de unos componentes llamados subsistemas, y operan simultáneamente en serie o paralelo. Para Bernal (2004, p. 16) se

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han estudiado cinco características de los sistemas, tales como la codificación, tendencia a la estabilidad (hemeótasis), tendencia a la desorganización (entropía negativa), varias maneras de hacer las cosas

(equifinalidad) y especialización.

  • - Codificación: el límite del sistema está codificado para permitir la

entrada de algunos elementos y bloquear la de otros. La clave es que se

seleccionen los elementos verdaderamente importantes para el funcionamiento del sistema. Eso implica especificar no solamente los

insumos que van a entrar en el sistema, sino también los requisitos y el tipo de realimentación que se desea.

  • - Homeostasis: teóricamente, el sistema debe comportarse lo más

apegado posible a sus metas y objetivos. Cuando recibe señales de una

desviación que conduce a un desequilibrio, realiza acciones que tienden a lograr nuevamente la estabilidad.

  • - Entropía: es un principio que describe el movimiento de todos los sistemas hacia la desorganización y la muerte.

  • - Equifinalidad: los sistemas pueden llegar al mismo objetivo, siguiendo

diferentes caminos a partir de diferentes condiciones iniciales. Lo importante es que los sistemas tienen la posibilidad de autorregularse y modificar sus procesos a medida que avanzan hacia el cumplimiento de su propósito.

  • - Especialización: a medida que crecen los sistemas se vuelven más complejos. Por lo tanto, las organizaciones crecen creando nuevos

departamentos que realizan funciones especializadas o nuevas

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organizaciones subordinadas a la original. Por su parte, Chiavenato (2004, p. 411) hace referencia de que los sistemas presentan características propias, por lo que el aspecto más importante del concepto es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. A esto es a lo que se llama emergente sistémico, una propiedad o características del agua son totalmente diferentes del hidrogeno y del oxigeno que la forman. De la misma manera, Chiavenato (2004, p. 411) indica que el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, del cual se derivan dos conceptos, el de propósito (u objetivo) y el de globalización (o totalidad). Esos dos conceptos retratan dos características básicas del sistema. a) Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos y objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), y así cono las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad de alcanzar. b) Globalización o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá producir cambios en todas sus otras unidades Dentro de este marco, y base a lo expuesto, se puede referir que los sistemas se encuentran caracterizados por una serie de aspectos relacionados entre sí, tales como codificación, homeostasis, entropía,

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equifinalidad y especialización, los cuales darán al sistema una particularidad y lo definirán como un todo.

2.2. SISTEMAS CONTABLES

En la actualidad, los sistemas de información contable apoyan a la gestión a alcanzar los objetivos fijados por los directivos de la empresa, que contribuyen a optimizar el desempeño organizacional y mejorar su capacidad competitiva; aumentando los ingresos, la eficiencia y reduciendo costos. En este sentido, Bernal (2004, p. 20) explica que un sistema de información contable es la combinación del personal, de los registros y de los procedimientos que un negocio utiliza para satisfacer sus necesidades de información financiera. De igual manera, Copeland y Dascher (citado por Bernal, 2004, p. 21) explican que el sistema formal que permite identificar, evaluar y comunicar la información financiera relacionada con una entidad económica particular. Desde una perspectiva sistémica, la contabilidad es un sistema que produce información, con diferentes formas y períodos, dependiendo de las necesidades de los usuarios. En este orden de ideas, se señala que los administradores requieren permanentemente informes parciales, los usuarios externos esperan la publicación de los estados financieros una vez al año, y las oficinas de los gobiernos encargadas de los impuestos, al igual que los auditores, verifican su información en los registros contables de las empresas.

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  • 2.2.1. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS CONTABLES

En cuanto a la importancia de los sistemas de información contable, se señala que esta radica en la utilidad que tienen estos tanto para la toma de decisiones de los socios de las empresas como para aquellos usuarios externos de la información. Dentro de este marco, Bernal (2004, p. 32) explica que los sistemas contables son importantes ya que permiten producir información cuantitativa de las transacciones y eventos económicos que afectan a la organización, con el objeto de facilitar los procesos de decisión y transmitir de manera permanente y oportuna señales acerca del funcionamiento de la organización. Asimismo, el sistema tiene un gran compromiso con el entorno, alertándolo sobre las variaciones que están ocurriendo dentro de la organización, siempre manteniendo la información dentro de los parámetros que limitan la actividad contable. Por otra parte, el sistema contable produce información relevante de manera equitativa e imparcial, que puede ser usado por cualquier usario, inversionista, banco, oficina gubernamental, proveedor o cliente. Por lo tanto, la información contable debe reunir una serie de características que garanticen su pureza, imparcialidad, veracidad y adaptación de las necesidades de cada usuario.

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El objetivo básico de un sistema contable es satisfacer las necesidades

de la empresa, en cuanto a información contable se refiere. De acuerdo con Bernal (2004, p. 33) los objetivos, o metas internas del sistema para progresar en el cumplimiento de su propósito son:

(1) El registro sistemático de las transacciones y eventos económicos que afectan a la organización.

(2)

La

preparación de los informes correspondientes, tales como

estados financieros, notas complementarias e informes de control interno,

entre otros. Por otra parte, Meigs, Williams y Haka (2000, p. 76) establecen que un sistema contable consta del personal, los procedimientos, los mecanismos y los registros utilizados por una organización, con los objetivos de 1) desarrollar la información contable, y 2) transmitir esta información a quienes toman decisiones. Es por ello, que el diseño y las capacidades de estos sistemas varían muchísimo de una organización a otra.

En

base

a

las ideas expuestas, se

puede indicar que los objetivos

básicos de un sistema contable se mantienen en satisfacer las necesidades de la organización de información contable en la forma más eficiente

posible, a pesar de que muchos factores pueden afectarlo dentro de una empresa en particular.

2.3. SISTEMA DE CONTABILIDAD POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD

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Actualmente, las empresas utilizan el sistema de contabilidad poráreas de responsabilidad por considerarla como un sistema de información contable interno, indispensable para la toma de decisiones ya que proporciona información contable y estadísticade las actividades que se realizan dentro de la organización, teniendo como criterio la autoridady responsabilidad de los gerentes o los responsables de las áreas en las que se implementa. De acuerdo con Polimeni, y otros (2005, p. 720) el sistema de responsabilidad por niveles de responsabilidad es un sistema diseñado para acumular y presentar los costos por niveles individuales de responsabilidad. Cada área de supervisión de encarga sólo del costo por el cual es responsable y sobre el cual tiene control. Asimismo, los autores explican que con frecuencia la contabilidad por niveles de responsabilidad se clasifica en forma errónea como una técnica de control. Por el contrario, ésta es tanto una técnica de planeación como de control. Por otra parte, Hansen (2003, p. 543) indica que el sistema de contabilidad por área de responsabilidad en un ambiente estable se conoce como una contabilidad por área de responsabilidad como base funcional, el cual distribuye la responsabilidad a las unidades organizacionales y expresa las medidas de desempeño en términos financieros. Por otra lado, la contabilidad por área de responsabilidad con base en actividades, es

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desarrollada para aquellas empresas que operan en ambientes de mejoramiento continuo, utilizando las medidas de desempeño financieras y no financieras. Asimismo, Ríos (2011, p. 8) plantea que los sistemas de contabilidad por área de responsabilidad se basan en identificar que partes de la organización tienen la responsabilidad principal de cada acción, desarrollar mediciones del rendimiento y objetivos, y diseñar reportes de dichas mediciones por centro de responsabilidad. En este sentido, se puede señalar que los autores antes presentados concuerdan en sus definiciones al explicar que los centros de contabilidad por área de responsabilidad involucran centros o áreas bajo el control de un

administrador, quién es responsable de una serie específica de actividades, el cual a su vez tiene colaboradores que le reportan de un segmento o subunidad de la organización, mencionando que a mayor jerarquía dentro del organigrama empresarial será mayor el grado de responsabilidad del ejecutivo de la empresa. Sin embargo para los efectos de la presente investigación, se fija posición en los supuestos de Polimeni y otros (2005), al considerar su conceptualización como la más acorde a la realidad organizacional, además será tomada en cuenta para definir el sistema de variables del presente estudio.

2.3.1. VENTAJAS DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD

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En

relación

a

las

ventajas

de

los

sistemas de contabilidad por

área de responsabilidad, Ramírez (2001, p. 394) plantean los siguientes

aspectos:

  • (a) Facilita la correcta la correcta evaluación de la actuación de los

ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que

lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada área

  • (b) Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a

cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido

para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que

actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

  • (c) Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo

una mejor delimitación de responsabilidades.

  • (d) Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya

que separa el objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a

cada área señalando en cada objetivo las pautas para lograrlo. Asimismo, Polimeni y otros (2005, p. 719) explica que cuanto mayor sea

el grado de descentralización, mayor será la necesidad de coordinación con el fin de obtener beneficios para toda la compañía. Es por ello, en el diseño y la implementación de un sistema de contabilidad por centro de responsabilidad de costos, los contactos gerenciales pueden ayudar sustancialmente a:

  • (a) Mejorar la comunicación intracompañías entre la gerencia y su

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entorno interno. (b) Mejorar la comunicación intercompañías entre la gerencia y su ambiente externo. De esta manera, y de acuerdo a lo expuesto por los autores antes citados, se puede inferir que los sistema de contabilidad por área de responsabilidad tienen poseen grandes ventajas ya que permite el mejoramiento continuo, orientado a la búsqueda constante de formas para eliminar desperdicios, actividades innecesarias, entre otros. Además, permite ejercer el control sobre las operaciones en las áreas de responsabilidad para que puedan lograr sus objetivos.

2.3.2.

TIPOS

DE

SISTEMAS DE CONTABILIDAD POR ÁREA DE

RESPONSABILIDAD

En relación a este punto, Hansen (2003, p. 544) explica que existen tres tipos de sistemas de contabilidad por área de responsabilidad, con base funcional, con base en actividades y con base estratégica. (a) Con base funcional: distribuye la responsabilidad a las unidades organizacionales y expresa las medidas de desempeño en términos financieros. Hace hincapié en una perspectiva financiera. El mismo se desarrolló cuando la mayoría de las empresas operaban en ambientes relativamente estables. (b) Con base a las actividades: es el sistema de contabilidad por área de responsabilidad desarrollado para aquellas empresas que operan en

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ambientes de mejoramiento continuo. Este sistema distribuye la responsabilidad a los procesos, y utiliza medidas de desempeño financieras y no financieras. Asimismo, hace hincapié tanto en las perspectivas financieras como de procesos. (c) Con base estratégica: traduce la misión y la estrategia de una organización en objetivos operativos y medidas en el marco de cuatro perspectivas diferentes, la financiera, la de los clientes, los procesos y la infraestructura (aprendizaje, crecimiento). En este tipo de sistema, primeramente se define la responsabilidad, se establecen las medidas de desempeño para luego medirlas, y posteriormente se premian a las personas con base a un sistema multidimensional. Al respecto, Hansen (2003, p. 544) explica que de acuerdo con el argumento de contingencia, las empresas deben escoger el sistema que sea más compatible con las necesidades y economía de su ambiente de negocios. Por lo tanto las organizaciones que operan en un ambiente estable, con productos y procesos estandarizados y pocas presiones competitivas, probablemente determinen que los sistemas de contabilidad por área de responsabilidad con base funcional son los más adecuados y los menos complejos. De esta manera, los investigadores opinan en relación a lo antes expuesto, que cuando la complejidad de la organización es mayor y el ambiente competitivo se vuelve mucho más dinámico, entonces, es probable que los sistemas con base a las actividades y con base estratégica son los

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ideales, puesto que la evolución natural ha sido de los sistemas con base

funcional a

los

de

base en

actividades y luego

a

los

que tienen base

estratégica.

2.3.3. CARACTERÍSTICAS

DE

LOS

SISTEMAS

DE

CONTABILIDAD POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD

Al

desarrollar

información

sobre

la

posición financiera de un

negocio y los resultados de operaciones, cada sistema contable tiene las

siguientes características de acuerdo a lo expresado por Meigs y otros (2000 p. 7):

Tiene la capacidad transacciones de negocios.

-

de

interpretar

y

registrar

los

efectos

de

las

-

Pueden

clasificar

los

efectos

de

transacciones

similares

de

tal

forma

que

permita

la

determinación

 

de

los

diversos

totales

y

subtotales de

utilidad

para

la

gerencia

y

utilizados

en

los informes de

contabilidad.

 

-

Resume y transmite la información contenida en el sistema a quienes

toman decisiones.

De

esta manera, las

diferencias en los sistemas contables surgen

principalmente de la forma y velocidad con la cual llevan a

cabo

las

funciones.

En

un

negocio

grande,

las

transacciones pueden

ocurrir a

una

tasa

de

muchos

cientos

o

miles

por

hora,

por

lo

que para

mantener un

flujo

tan

rápido

de

información

contable,

estas

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compañías deben utilizar sistemas contables que, en su mayoría están computarizados.

2.3.4. ÁREA O CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Hoy en día, las empresas se encuentran camino a la vanguardia de las tecnologías y de los cambios frecuentes ocurridos, por lo que se hace necesario que diseñen e desarrollen estrategias efectivas para administrar sus recursos, tal es el caso de los sistemas contables por áreas de responsabilidad, los cuales permiten a los gerentes controlar los costos de las organizaciones. Para Polimeni y otros (2005, p. 721), cuando una organización se divide en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas (actividades) específicas, éstas áreas (actividades) segmentadas se conocen como centros de responsabilidad. Existen tres tipos de centros de responsabilidad comunes a la mayor parte de los sistemas de contabilidad por niveles de responsabilidad: el centro de costos, el centro de utilidades y el centro de inversión. Por su parte, Ramírez (1997, p. 553) explica que el centro de responsabilidad denota cualquier parte de la organización cuyo gerente tenga el control y sea responsable de costos, utilidades e inversiones, teniendo como principales centros de costos, centro de utilidades y centros de inversión. En este sentido, se puede inferir que un centro de responsabilidad es

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cuando una organización se divide en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas y sus actividades específicas, y los cuales ejercen su control sobre el incurrimiento de costos.

2.3.5. CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

La mayor parte de los sistemas de contabilidad de costos fueron diseñados inicialmente para acumular y distribuir los costos del producto, o para propósitos de inventario y control general de costos. De acuerdo con Polimeni y otros (2005, p. 721) las cuentas se establecieron para registrar los costos del producto y los costos del período de acuerdo con las necesidades del estado de ingresos y balance general. Este sistema funciona bien para indicar dónde se gastan los recursos, pero no funciona tan bien para determinar quién es el responsable del incurrimiento de los costos y cómo tomar medidas correctivas rápidas en caso de que sean necesarias. Es por ello, que la contabilidad por niveles de responsabilidad es definitivamente un enfoque diferente para la acumulación de costos, donde el énfasis cambia del costeo de productos a la evaluación del desempeño. Además es un sistema diseñado para acumular y presentar los costos por niveles individuales de responsabilidad, donde cada área de supervisión se encarga sólo del costo por el cual es responsable y sobre el cual tiene control. Existen tipos de niveles de responsabilidad, 1) bases de control, 2) estructura de la organización, y 3)centros de responsabilidad, los cuales

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serán definidos a continuación:

2.3.5.1. BASES DE CONTROL

Polimeni y otros (2005, p. 721) explica que sin importar qué tan bien diseñado esté un sistema, éste no tendrá éxito si no tiene como soporte a las personas que operan en sistema. El sistema debe basarse en la “responsabilidad de las personas, puesto que ellas son quienes incurren los costos y deben responsabilizarse de cada gasto. Los controles principales en el incurrimiento de los costos son:

(1) Un plan organizacional que establezca los objetivos y las metas a lograr. (2) La delegación de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento de costos mediante un sistema de políticas y procedimientos. (3) La motivación de los individuos mediante el desarrollo de estándares de desempeño junto con los incentivos. (4) La presentación oportuna de informes y el análisis de excepciones entre las metas y el desempeño por medio de un sistema de reporte de las variaciones. (5) Un sistema de evaluación o auditoría interna para asegurar que las variaciones desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la acción correctiva y el seguimiento

2.3.5.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

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Antes del diseño de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad debe realizarse un estudio minucioso de la organización. Para Polimeni y otros (2005, p. 721), las líneas de autoridad deben aclararse antes de completar el sistema de responsabilidad. Si han sido adecuadamente establecidas la autoridad y las responsabilidades, habrá una estructura de niveles gerenciales y cada uno tendrá un centro o esfera de responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones del círculo establecido. En este sentido, la confiabilidad por niveles de responsabilidad suministrará los medios para identificar los costos con los gerentes individuales principalmente responsables del incurrimiento de determinados costos. Por lo general, el sistema deberá establecerse de manera que los costos puedan asociarse automáticamente con la personal en el nivel más bajo de la organización responsable por éste. Los gerentes no están sujetos a un seguimiento diario de sus decisiones, pero se consideran responsables de su desempeño general por medio de esta técnica-

2.3.5.3. CENTROS DE RESPONSABILIDAD

De

acuerdo

con

Polimeni

y

otros

(2005,

p.

721),

cuando

una

organización

se

divide

en

segmentos

con

gerentes

que

tienen

responsabilidad

sobre

áreas

(actividades)

específicas,

éstas

áreas

(actividades) segmentadas se conocen como centros de responsabilidad.

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Existen tres tipos de centros de responsabilidad comunes a la mayor parte de los sistemas de contabilidad por niveles de responsabilidad: el centro de costos, el centro de utilidades y el centro de inversión, a saber:

  • (a) Centro de costos: es un segmento de una organización al cual se le

asigna (delega) control sólo sobre el incurrimiento de costos. Un centro de costos no tiene control sobre las ventas o actividades de mercadeo.

  • (b) Centro de utilidades es un segmento de la organización al cual se le

asigna (delega) control tanto en la generación de ingresos como en el incurrimiento de sus costos. Un gerente de esta unidad o división, que tiene control sobre los ingresos y costos, tratará de maximizar las utilidades. Generalmente, el centro de utilidades es el principal medio de implementar la descentralización. Sin embargo, es posible tener centros de utilidades en compañías bastante centralizadas, y centros de costos en firmas altamente descentralizadas. En efecto, es común tener ambas secciones, centralizadas

y descentralizadas, en una empresa, y por lo general, se establecen ciertas limitaciones en un centro de utilidades por parte de la oficina central de la corporación.

  • (c) Centro de inversión: difiere de un centro de utilidades en el sentido

de que tiene control no sólo sobre la generación de ingresos y el incurrimiento de costos, sino también en la adquisición de activos del centro de inversión. Sin duda, el gerente de un centro de inversión tiene mayor responsabilidad que el de un centro de costos o que el gerente de un centro de utilidades.

40

Como

consecuencia,

el

gerente

de

un

centro

de

inversión

será

considerado en mayor grado responsable de su desempeño. Mientras los otros dos gerentes de centros de responsabilidad utilizan, sin duda, activos en el desempeño de sus deberes, solamente el gerente del centro de inversión está dotado de la autoridad para tomar decisiones sobre adquisición de activos.

2.3.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD

El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implantar en una empresa donde no esté perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la organización; por ello, es necesario que esté perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una situación de la cual nadie es responsable. De acuerdo con Ramírez (2001, p.395), este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de que ocurra dentro de cada área, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo está interesado. Ésta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organización, hace perder sentido a la aplicación del sistema de control. Por otro lado, en la actualidad se observa que en muchas empresas,

41

existen empleados con muchos años de trabajo que aún no tienen definida

su función, porque la alta gerencia no ha encarado la tarea de elaborar un

organigrama, no sólo con la distribución de los puestos que existen, sino con

las actividades que se esperan de cada empleado, su autoridad y

responsabilidad, de manera que cada miembro del personal sepa qué se

espera de él, para poder conocer si está cumpliendo o no con esos fines.

Cabe destacar, que las personas tienden a fracasar al no saber a dónde

la quieren llevar y si está haciendo bien omal las cosas. Todo ello sucede

cuando no se define claramente laorganización de la empresa. Esto se debe

evitar elaborando un manual deorganización.

De la misma manera, Ramírez (2001, p. 396) explica que igada

l

a la

necesidad que se tiene de contar con una organización clara yconcreta está

la obligación de determinar quién ha de ser e l encargado oresponsable de

cada una de las unidades o áreas de responsabilidad queserán evaluadas

dentro del sistema.

Dentro de este marco, un sistema de control se justifica en tanto sirve a

las personas para su mejoramiento y desarrollo dentro de laempresa, y a

ésta para diagnosticar fallas y aciertos, corrigiendo losprimeros y

capitalizando los segundos, en coordinación con cada uno delos

responsables, actividad que sería imposible sin personas a cargo deesas

funciones.

Para finalizar, también es aconsejable, para facilitar el objetivo

decomunicación del sistema, codificar dichas áreas; esta codificación

42

puedeser numérica (con numeración arábiga o romana), alfabética o bien

unacombinación de ambas, alfanumérica; ello dependerá de cuál ayude más

a lacomunicación entre los interesados del sistema

  • 2.3.7. AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES

Según Polimeni y otros (2005, p. 715) por lo general, cuanto más alto

sea el nivel, más resumido será el informe. Por ejemplo, el reporte elaborado

para el presidente mostrará los gastos de su oficina según la categoría del

gasto y luego el total para cada división o grupos que presentan informes

directamente al presidente. Este último dirigirá cualquier pregunta

relacionada con los costos de un grupo particular al vicepresidente

responsable de dicha división.

En este sentido, los informes de contabilidad por niveles de

responsabilidad se preparan según los respectivos niveles que se indican en

el organigrama. En cada nivel se enumeran los costos directos incurridos por

el gerente de unidad y luego los costos incurridos por cada uno de los

gerentes asistentes de la unidad.

A continuación se presentan los principales enfoques (funcional, de

producto y geográfico) para agrupar las actividades de una organización y los

informes relacionados con las responsabilidades.

2.3.7.1. ENFOQUE FUNCIONAL

Para Polimeni y otros (2005, p. 716), en este enfoque todos los

43

vicepresidentes rinden informes al presidente. Para facilitar la comprensión

se utilizan solo tres divisiones, mercadeo manufacturas y finanzas. En la

práctica habrá comúnmente más divisiones, pero el principio sigue siendo el

mismo.

 
 

Desde

el

punto

de

vista

de

la

elaboración

 

de

reportes,

las

operaciones de todas

las

divisiones

 

de

la

compañía

se

resumen

en

el

informe

del

presidente

donde

aparecen

los

costos

de

la

oficina

del

presidente,

incluido

su

salario

y

otros

gastos

administrativos.

En este sentido, se puede inferir en relación al enfoque funcional,

que

es

aquel

donde

los

vicepresidentes

rinden

informes

al

presidente,

donde

suelen

aparecer

los

costos,

salarios

así

como

otros

gastos

administrativos.

2.3.7.2. ENFOQUE DE PRODUCTO

De acuerdo con Polimeni y otros (2005, p. 717) bajo este enfoque el

total para todas las operaciones, es el mismo de antes, pero la agrupación de

la organización es totalmente diferente de aquella bajo el enfoque funcional.

Todas las actividades de las compañías pueden relacionarse con las

operaciones de cualquier producto.

En relación al enfoque de producto, y en base a lo planteado por

Polimeni y otros (2005) los investigadores infieren que en este enfoque la

organización se encuentra agrupada de una forma diferente al enfoque

44

funcional, donde todas las actividades pueden estar relacionadas con otras

operaciones.

2.3.7.3. ENFOQUE GEOGRÁFICO

Según Polimeni y otros (2005, p. 718) bajo este enfoque los costos

totales de todas las operaciones son los mismos que los obtenidos en el

enfoque funcional y en el del producto, pero los niveles segundarios varían

en forma considerable. En vez de estar ordenados segúnla función o el

producto, la estructura se organiza según la regióngeográfica.

Cabe destacar, que las compañías que tienen productos muy

voluminosos y costosos de transportar, pueden tener instalaciones de

manufactura y almacenamiento en la misma región a fin de minimizar los

costos de envío. Así una compañía puede tener una división en el este, una

en el sur y una en el oeste. Por lo tanto, esta disposición puede prestar

servicios a los clientes en sus respectivas regiones de manera mucho más

eficiente.

Dentro de este marco, los investigadores infieren en relación al enfoque

geográfico, que éste está relacionado a la estructuración de la organización

según la región geográfica, las cuales pueden tener instalaciones en la

misma región, y con varios fines, para minimizar costos.

2.3.8.

DEFINICIÓN

DE

LAS PARTIDAS CONTROLABLES Y NO

CONTROLABLES

45

Una vez que se han

determinado

las

áreas,

sus

responsables

y

lacodificación respectiva, toca determinar en cada una de las áreas

deresponsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utilizadicha

unidad.

Al respecto, Ramírez (2001, p. 396) explica que las partidas controlables

son la clave para evaluar laactuación de los ejecutivos. Por lo tanto, es

necesario delimitar cuáles conceptos controlan dichos centros o

áreas,porque en última instancia lo que servirá de punto de apoyo

paraanalizadas será el diagnóstico de las partidas controlables; esto

noquiere decir que el ejecutivo responsable de un área sólo se preocupe

delas partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque

nosean controlables para él, se deben mostrar en su reporte de

actuación,para analizar el cuidado que tiene al administrar los

recursosencomendados a él.

Por ejemplo, la depreciación

de la maquinaria delgrupo tecnológico

dos, no es controlable para el jefe del grupotecnológico, porque el monto de

la inversión y de la depreciación fuedecidido por el director de la división. Sin

embargo, el jefe del grupotecnológico es responsable del cuidado de dicha

maquinaria, aunque paraél el gasto por depreciación no sea controlable. Es

necesario que alresponsable de cada área se le informe no sólo de sus

partidascontrolables, sino también de las no controlables para él, pero que

seestán utilizando en su área o unidad.

46

Asimismo, Ramírez (2001, p. 397) plantea que es frecuente escuchar

afirmaciones tales como, al decir que todos los costosvariables son

controlables y los fijos no son controlables, lo cual es erróneo. Por ejemplo,

el sueldo del director de finanzas es un costo fijo, perocontrolable para el

director de la empresa, que es quien tiene laresponsabilidad de fijar el sueldo

de dicho ejecutivo. Otra afirmación que es común escuchar es que los costos

fijos sonincontrolables durante cierto tiempo.

Por ejemplo, suele afirmarse que no se puede modificar el alquiler de un

almacén estipulado en el contrato,lo cual tiene validez durante un periodo

específico. De las dos opcionesanteriores se desprende que la posibilidad de

control depende de dosvariables; primero, el nivel de la organización al que

se estérefiriendo, y segundo, el periodo específico.

De las ideas antes expuestas, se puede inferir que a niveles altos de la

organización lamayoría de los gastos son controlables y que cambiar ciertos

costos fijosrespecto a un periodo también sucede sólo a nivel es altos, por lo

tanto, los costos quea plazo corto no son controlables, a largo plazo pueden

llegar a serlo.

2.3.9. BASE PARA LA PRESENTACIÓN DE UN BUEN DESEMPEÑO

De

acuerdo

a

Polimeni

y

otros

(2005,

p.

724)

los informes de

desempeño satisfacen una gran variedad de necesidades, y son tan diversos

como las aspiraciones y prioridades de los diferentes gerentes. Sin embargo,

ciertas bases deben regular el diseño y la distribución de estos reportes.

47

(1) Adaptar el informe al destinatario. Indagar que desean y que pueden

utilizar los gerentes. Suministrar más detalles para los niveles más bajos, y

datos más resumidos para los niveles más altos.

(2) Adaptar el informe al organigrama. Contar con reportes individuales

para cada nivel organizacional.

(3) Mantener la cantidad de informes a un mínimo. Tener seguridad de

que cada reporte se utiliza y cumple un propósito específico.

(4) Elaborar informes oportunos. Determinar si esta debe elaborarse

diaria, semanal o mensualmente.

(5) Utilizar informes de acción. Utilizar las técnicas de acción que

motiven a la gerencia a emprender una acción correctiva.

(6) Incluir solo datos esenciales. Dar énfasis a los elementos

importantes; agrupar los ítems menos importantes en totales significativos.

(7) Emitir informes con anticipación. Elaborar reportes resumidos

cuando sea práctico; organizar el sistema contable para acelerarlos; realizar

cortes a tiempo.

(8) Recalcar la responsabilidad. Adaptar los datos a la

responsabilidad. La responsabilidad individual debe ser evidente.

(9) Estandarizar la presentación, los formatos, entre otros. El estilo de

presentación deber ser consistente. Utilizar formato, tamaño, papelería, entre

otros, convencionales.

(10) Simplificar y clarificar. Expresar los hechos en forma concisa;

48

ordenar los datos en una secuencia lógica; interpretar los datos significativos;

utilizar títulos cortos, empelar unidades físicas así como dólares.

(11) Indicar comparaciones, proporciones, tendencias, entre otros.

Comparar los datos corrientes y acumulados con los datos presupuestados y

del último año; emplear el principio de excepción; indicar las variaciones

favorables o desfavorables.

(12) Hacer el sistema flexible. Revisar los informes en cuanto a garantía

de condiciones; cambiar el énfasis cuando sea necesario; emitir informes

especiales, si se requieren.

(13) Considerar el costo. Evitar la duplicación de datos, obtener datos

del proceso contable regular; investigar métodos alternativos de

presentación, reproducción, entre otros, para reducir costos.

(14) Utilizar ayudas visuales. La presentación visual ahorra tiempo a la

gerencia; las relaciones y tendencias son más claras que la presentación

estadística; considerar las ventajas de cada tipo de diagrama; emplear

indicadores de tendencias en forma diaria, semanal, entre otros.

(15) Controlar la distribución. Asegurarse de que la persona responsable

obtenga su reporte; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes;

mantener al día la lista de distribución.

En este orden de ideas, los investigadores señalan que las bases para

la presentación de un buen desempeño, son aquellas que se realizan en

virtud de una apreciación sistemática del trabajo de cada persona, en función

de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar

49

y de su potencial de desarrollo, estos deben satisfacen una gran variedad de

necesidades, y sus bases deben regular el diseño y la distribución para su

efectiva aplicación.

  • 2.3.9.1. COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES

Para los autores Polimeni

y

otros (2005,

p.

725)

este enfoque es

preferible y se basa en la premisa de que los gerentes no deben tener bajo

su cargo costos sobre los cuales no tienen control. De lo contrario, se

anularán los beneficios de la planeación, el control y la toma de decisiones

de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad. Sin embargo,

algunas compañías aún insisten en presentar por separado los costos

asignados de otros departamentos.

Asimismo, los autores citados señalan que aunque ellos no tienen bajo

su cargo en control de estos costos asignados, deben ser conscientes del

costo total de la unidad de responsabilidad que tienen a su cargo. En fin, los

costos controlables son aquellos que pueden estar directamente

influenciados por los gerentes de unidad en determinado periodo.

  • 2.3.9.2. COSTOS DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS

Para Polimeni y otros (2005, p. 727) los costos incurridos por los

departamentos de servicios se asignan a los de producción con el objeto de

determinar los costos apropiados del producto. Los principios de la

contabilidad por niveles de responsabilidad son igualmente aplicables tanto a

50

los departamentos de servicios como a los de producción. El departamento

de compras, por ejemplo, debe ser consciente en cuanto a los costos como

el de producción, y sólo los costos adecuadamente imputables, como gastos

de compras, deben incluirse en los informes de contabilidad por ni veles de

responsabilidad del departamento de compras.

En el contexto de la contabilidad por niveles de responsabilidad, puede

haber alguna justificación para asignar los costos de los departamentos de

servicios seleccionados a los departamentos de producción. Es decir, si un

servicio suministrado internamente puede considerarse por el departamento

de producción en vez de una compra externa, el costo podría considerarse

controlable por parte del gerente de producción.

Obviamente, los límites del control de costos, la verdadera esencia de

un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad, no siempre son

claramente delineados. Los contadores gerenciales deben de poner en

práctica su conocimiento, experiencia y juicio en determinación de cuál

departamento debe tener responsabilidad final por el control del costo.

Incluso, podría ser aconsejable, para el beneficio de toda la compañía, si se

les impone una doble responsabilidad a los múltiples departamentos por el

incurrimiento del costo, en términos de suministrar y consumir servicios.

2.3.10. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CENTRO DE COSTO

La evaluación del desempeño en un centro de costos se basa en una

comparación de costos controlables presupuestados con costos controlables

51

reales (para el nivel de actividad realmente logrado). Para Polimeni y otros

(2005, p. 754) debido a la influencia de una variable sobre la evaluación del

desempeño del centro de costos, debe tenerse mucho cuidado en la

determinación de los costos controlables.

En

efecto,

la

razón es

que dichos costos controlables no incluyen

automáticamente todos los costos identificados con un centro de costos

porque es posible que una parte de ellos pueda incurrirse mediante las

acciones de otros gerentes de centro de responsabilidad.

El mismo autor

indica,

que

para

implementar

esta

estrategia

de

análisis de variaciones debe usarse un sistema de presupuesto flexible. Al

comienzo de período, todos los costos controlables por el gerente de un

centro de costos deben estimarse a diversos niveles probables

de actividad, incluida la actividad normal (todo dentro del rango

relevante).

Por

lo

tanto,

este

presupuesto

flexible

es

fundamental

para

la

planeación inicial de múltiples actividades de centros de costos. Esto

también suministrará alguna medida de dirección continua a través del

período a la luz de las cambiantes circunstancias que ni siquiera

serían remotamente posibles que hubieran utilizado un presupuesto estático.

Al final del período, los costos controlables reales se conocerán al nivel

real de actividad logrado y tendrán que compararse con los costos

controlables del presupuesto flexible al mismo nivel de actividad. En

consecuencia, deberá elaborarse un presupuesto ex post.

52

De igual forma, puede parecer extraño, a primera vista, preparar un

presupuesto a final del período cuando usualmente estos se preparan al

comienzo de éste. Sin embargo, un presupuesto al final del período

obviamente no se utiliza para propósitos de planeación, sino exclusivamente

con objetivos de control.

2.3.11. TOMA DE DECISIONES EN UN CENTRO DE COSTO

Los elementos controlables de ingreso y gasto utilizados en la

evaluación del desempeño, también poseen las características necesarias de

relevancia para la toma de decisiones. Según Polimeni y otros (2005, p. 757)

siempre para los propósitos de la toma de decisiones, el atributo que regula

es relevancia, mientras que para propósitos de evaluación del desempeño es

el control. Por su puesto, que hay una razón por sí misma para que los

elementos seleccionados de ingreso y gasto no puedan poseer ambos

atributos, y por consiguiente utilizarse por ambos propósitos.

De esta manera, la toma de decisiones en un centro de costos, está

restringida al impacto sobre los costos controlables totales y unitarios de las

alternativas que pueden pretender la gerencia. Es importante destacar, que

hay muchos tipos de decisiones que enfrentan los gerentes de los centros de

costos como parte de su planeación cotidiana.

El gerente en un centro de costos debe de tener una comprensión

de los conceptos fundamentales del comportamiento del costo, del

costeo relevante y de la mecánica de las diversas técnicas que se basan

estos.

53

2.3.12. PLANES EJECUTIVOS DE COMPENSACIÓN POR INCENTIVOS

Los planes ejecutivos de compensación por inventivos, presentan dos

elementos importantes de acuerdo con Polimeni y otros (2005, p. 757), a

saber:

(a)

Introducción

y

motivación:

la

contabilidad

por

niveles

de

responsabilidad, cada vez se vuelve más necesaria debido a las crecientes

complejidades inherentes a la descentralización organizacional, donde la

autoridad para tomar decisiones y la responsabilidad de los resultados se

confiere a múltiples gerentes de centros de responsabilidad. Un elemento

crucial en el éxito o el fracaso de un sistema de contabilidad por niveles de

responsabilidad es el aumento en el buen o mal uso de los Planes Ejecutivos

de Compensación por Incentivos (PECI).

En

teoría,

los

PECI

sirven

para

motivar

a

los

miembros

de

la

organización al ofrecer recompensas por un buen desempeño y

sanciones por un malo. Los PECI deben considerarse exitosos si, y sólo sí,

fortalecen el vínculo entre la congruencia de metas y el esfuerzo de los

empleados. De igual forma, éstos deben tomarse como un fracaso si

conducen a la toma de decisiones disfuncionales donde el beneficio para un

centro de responsabilidad se compensa más por el costo para toda la

organización.

54

(b) Teoría de la relación Gerente-Agentes: una apreciación total de la

descentralización de la contabilidad por niveles de responsabilidad y de la

necesidad de PECI se basa en la teoría de la relación gerente-agentes

(representantes). Esta teoría, no reconocida o estudiada de manera formal,

se centra en la relación existente entre los gerentes de una organización

descentralizada.

En esencia, un gerente contrata a un agente para prestar un servicio

que requiere la delegación de autoridad en la toma de decisiones, del

gerente al representante. Por lo tanto, si un agente no se compensa de forma

apropiada por los servicios suministrados, es posible que este no se sienta

motivado a tomar decisiones que sean más benéficas por toda la

organización. Es por ello, que se debe introducir un plan de incentivos con el

fin de estimular a un gerente para que emprenda acciones que vayan en pro

del mejor de los beneficios de la organización.

  • 3. SISTEMA DE VARIABLE

    • 3.1. DEFINICIÓN NOMINAL Sistema de Contabilidad por Áreas de Responsabilidad.

    • 3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Es un sistema diseñado para acumular

y

presentar los costos por

niveles

individuales

de

responsabilidad.

Cada

área

de

supervisión

se

55

encarga sólo del costo por el cual es responsable

y

sobre

el

cual tiene

control. (Polimeni y otros, 2005, p. 720).

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Es un sistema diseñado para acumular y presentar los costos por

niveles individuales de responsabilidad en el Hospital Privado El Rosario.

Cada área de supervisión de encarga sólo del costo por el cual es

responsable y sobre el cual tiene control.

Operacionalmente la variable será analizada a través de un cuestionario

elaborado por los investigadores (2011),mediante las dimensiones e

indicadores que se visualizan en el cuadro de operacionalización de la

variable. (Ver cuadro 1)

Cuadro 1 Operacionalización de la variable

Objetivo General:Evaluar el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad en el Hospital Privado El Rosario.

Objetivos Específicos

Variable

Dimensión

 

Indicadores

Evaluar los centros de

Sistema de

   

responsabilidad del Hospital Privado el Rosario C.A.

contabilidad por

áreas de

responsabilidad

Centros de

responsabilidad

Centro de costos Centro de utilidades Centro de inversión

56

     

Establecimiento de objetivos

Establecimiento de metas

Bases de

Delegación de autoridad

Evaluar las bases de

Delegación de

control del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad en el Hospital Privado el Rosario C.A.

control del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad

responsabilidad Motivación mediante incentivo Presentación de informe Evaluación de las variables Aplicación de acciones correctas

Evaluar los costos controlables y no

Costos controlables y

Costos controlables

controlables en el Hospital Privado El Rosario C.A

no controlables en el Hospital Privado El Rosario C.A

Costos no controlables

   

Adaptar el informe al

destinatario

Adaptar el informe al

organigrama

Mantener la cantidad de

informes a un mínimo

Elaborar informes oportunos

Utilizar informes de acción

Analizar las bases para

Incluir solo datos esenciales

la presentación de los

Bases para la

Emitir informes con

informes de

presentación

anticipación

desempeño en el

de los informes

Recalcar la responsabilidad

Hospital Privado El

de desempeño

Estandarizar la presentación,

Rosario C.A.

los formatos

Simplificar y clarificar Indicar comparaciones, proporciones, y tendencias

Hacer el sistema flexible

Considerar el costo

Utilizar ayudas visuales

Controlar la distribución

Fuente: Moran, Sánchez, Sandoval (2011).