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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y PODER Lic. Nury Ruiz Si recuerda el concepto de autoridad como

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y PODER

Lic. Nury Ruiz

Si recuerda el concepto de autoridad como la capacidad del individuo de tomar decisiones, que vimos en el módulo I verá que es un poder limitado por el rol que se desempeña en la organización. Este concepto está ligado al de responsabilidad, el grado de autoridad de un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el mismo.

El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es del individuo sino del cargo o rol que se ocupa.

Se conoce como poder legítimo al que otorga el puesto que se ocupa. También puede ser el poder del experto (o de quien tiene pericia para hacer algo) que está dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona.

El poder puede ser de recompensa o coercitivo y proviene del poder legítimo, es aquel que otorga o quita beneficios al otro. Por ejemplo el padre de familia tiene el poder legítimo por la función que cumple. Y puede ejercer el poder de recompensa o de castigo con su hijo (subordinado por el rol que ocupa en la familia) cuando éste aprueba o no una materia. Lo premia o lo castiga en función del resultado.

TIPOS DE AUTORIDAD

Autoridad Formal:

Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

Es la autoridad que se delega a un área, departamento o sección para que controle las actividades de otra área.

Principio de Escalar:

Cuando se realiza la estructura organizacional se debe tener en cuenta el principio de escalar.

Usted cuando ingresó en una organización en un puesto de nivel operativo sabía ¿qué tenía que hacer para ocupar un nivel superior? Por favor, no me responda casarme con algún miembro de la familia, eso es muy poco profesional, aunque tristemente real. Sería muy importante saber el principio de escalar al momento de diseñar la estructura. El mismo dice: “mientras más clara sea la línea de autoridad desde el punto gerencial más alto de una organización hasta todos los puestos subordinados, más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.

Materia: Principios de Administración Profesor: Nury Ruiz

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Gerencia general Autoridad de línea Staff (por ejemplo médico legal, abogado, etc.) Autoridad de staff
Gerencia general
Gerencia general

Autoridad de línea

Staff (por ejemplo médico legal, abogado, etc.)
Staff (por ejemplo
médico legal,
abogado, etc.)

Autoridad

de staff

Gerencia de Gerencia comercial producción Subgerencia de ventas zona sur Subgerencia de ventas zona norte
Gerencia de
Gerencia comercial
producción
Subgerencia de
ventas zona sur
Subgerencia de
ventas zona norte
Investigación y
Producción general
Contabilidad
desarrollo
Gerencia de administración Ingeniero en sistemas
Gerencia de
administración
Ingeniero
en
sistemas
Cómputos
Cómputos

Autoridad Funcional

Autoridad técnica o Staff.

Nace de los conocimientos especializados de quien los posee. La autoridad de staff es de asesoramiento (el principal beneficio es que pueden ser más objetivos) y se debe tratar de evitar que debilite la autoridad de línea, haciendo que los subordinados respondan a ellos en vez de a sus jefes naturales dentro de la estructura. Los asesores, muchas veces suelen pensar en vacío, dan soluciones que no se pueden ejecutar en organización. Al no tener responsabilidad dentro de la estructura puede hacer que los administradores ejecuten acciones que perjudiquen a la organización, basados en el conocimiento de los expertos (del staff).

Dentro de algunas organizaciones existe además la autoridad fragmentada. Es cuando dos o más áreas (o individuos o administradores) deben tomar la decisión. No es suficiente una sola de las partes.

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Centralización y descentralización Centralización Se pueden ver diferentes conceptos de centralización: • La

Centralización y descentralización

Centralización

Se pueden ver diferentes conceptos de centralización:

• La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica; es

característica, por ejemplo, de una empresa, que opera en una sola localidad.

• La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades

especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento.

• La centralización como un aspecto de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, los administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al más alto nivel o cerca del mismo. Por ejemplo, en este esquema donde la toma de decisiones se centra en el nivel superior:

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toma de decisiones se centra en el nivel superior: Materia: Principios de Administración Profesor: Nury Ruiz
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toma de decisiones se centra en el nivel superior: Materia: Principios de Administración Profesor: Nury Ruiz
En el enfoque neoclásico no se estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras

En el enfoque neoclásico no se estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teoría clásica de Fayol 1 (año 1900) defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor 1 defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. En la organización de línea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribución de la autoridad, que va desde una fuerte centralización hasta una descentralización muy amplia. El problema de la centralización versus la descentralización es un asunto muy discutido por la teoría neoclásica. Es difícil decidir cuál es la mejor o la peor forma de administrar, ciertamente es más fácil decir que no existe ninguna mala o ninguna buena, ya que tal veredicto se puede otorgar en el momento que se esté utilizando. Generalmente cuando una organización nace (como un emprendimiento o micro-emprendimiento) su titular aplica la centralización en las decisiones, aunque lo óptimo es que luego de ese hecho comience a descentralizar.

Pero para entender mejor estos dos tipos de administración, veamos:

Virtudes de la centralización:

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

Quienes toman decisiones están situados en altas posiciones, están generalmente mejor entrenados que quienes están en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional.

Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales.

Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.

En funciones como compras o ventas, logran una mayor especialización y aumento de habilidades.

Inconvenientes de la centralización:

Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los hechos.

Quiénes toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organización.

Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales.

Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de la empresa.

Descentralización

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La descentralización implica más delegación, refleja una filosofía de la organización y de la administración,

La descentralización implica más delegación, refleja una filosofía de la organización y de la administración, como usted ya estudio en el módulo anterior el líder puede ir evolucionando en su forma de ejercer la autoridad. Requiere la selección cuidadosa de cuales decisiones impulsar en forma descendente por la estructura de la organización y cuales mantener cerca de la más alta dirección como la creación de políticas específicas, de quien toma las decisiones, la selección y capacitación apropiada de personal y controles adecuados. Al implantar una política de descentralización afecta a todas las áreas de la administración y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo.

El grado de descentralización administrativo de una organización es mayor cuando mayor es el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. También cuanto más importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la jerarquía administrativa al igual cuando las compañías permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa. La descentralización es mayor cuando no se hace ninguna supervisión al tomarse una decisión (líder liberal o relajado, por ejemplo), menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisión después de que se toma (líder democrático), aún menor, cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisión. Cuanto menor sea el número de personas consultadas y más bajo estuvieren en la jerarquía administrativa mayor será el grado de descentralización.

Factores que determinan el grado de descentralización

Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegación, otros factores también afectan la mayor parte de ellos que están fuera del control de dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el éxito puede dejar de tomarlos en cuenta.

Tamaño y carácter de la organización:

Cuanto mayor sea la organización, más decisiones deberán tomarse, y cuantas más fuertes decisiones existan más difícil será coordinarlas. Estas complejidades de la organización requiere que los asuntos de políticas se remitan a niveles jerárquicos superiores y se analicen no sólo con los administradores de la cadena de mando sino también con muchos gerentes de cada nivel, pues quizá el acuerdo horizontal sea tan necesario como la aprobación vertical.

Los costos del crecimiento que provocan el gigantismo, quizá se reduzcan si se divide a la empresas en varias unidades, como puede ser de servicios, por producto o territoriales. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamaño tal que sus altos ejecutivos estén cerca del punto donde se tomen las decisiones. Esto permite tomar decisiones rápidas y evita que los ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El carácter de una unidad también es importante para determinar el tamaño. Para que la descentralización sea completamente eficaz cada unidad debe poseer cierta

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autosuficiencia económica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en el caso de compras, producción,

autosuficiencia económica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en el caso de compras, producción, finanzas, no pueden ser unidades independientes, mientras los departamentos de productos o territoriales del mismo tamaño pueden ser o abarcar casi todas las funciones de una empresa.

Historia y cultura de la empresa:

Generalmente, decir si la autoridad se descentralizará depende de la fecha en que se ha construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de las empresas netamente familiares. Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren una tendencia definida a conservar la autoridad descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas.

Filosofía administrativa:

El carácter y la filosofía de los altos ejecutivos tienen una influencia importante sobre el grado de descentralización de la autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son despóticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralización como una forma de vida organizacional que aprovecha el sentido intacto de todas las personas de crear, de ser libres y tener posición social. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas expresarse, ejercer su iniciativa y tener alguna participación en los asuntos de la organización, es el mayor problema que deben solucionar las organizaciones, en particular las de gran tamaño.

Costo de la decisión:

Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralización sea su costo. Como regla general, mientras más costosa sea la acción sobre la que se debe tomar una decisión, es más probable que se tome en los más altos niveles jerárquicos. El costo se puede estimar directamente en pesos y centavos o de una manera bastante intangible como la reputación de la empresa. El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralización no es necesariamente en la suposición de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los subordinados.

Deseo de uniformidad de las políticas:

Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo están a favor de la autoridad centralizada, puesto que éste es el camino más fácil hacia esa meta. La política uniforme también tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, esta realización de los registros de contabilidad, estadísticas y financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes.

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Muchas compañías alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes, pues

Muchas compañías alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes, pues confían que esa falla y uniformidad estimule la innovación gerencial.

Deseo de Independencia:

Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora en la toma de decisiones, por las largas líneas de comunicación y por el gran juego que dé cargarle la responsabilidad a otros.

Esta frustración puede conducir a una peligrosa pérdida de buenos elementos, intrigas por parte del político de una oficina y una actitud de no buscar problemas por parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad. El director de una planta industrial de una gran organización quizá tenga poca autoridad además del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus acciones pueden estar limitadas por las políticas y procedimientos de la compañía y por la autoridad del departamento de personal.

Además, la descentralización del desempeño limita la capacidad de centralizar la autoridad. Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeño está centralizado, la autoridad tenga que centralizarse. Se puede tener una compañía en una localidad en la que la autoridad esté extremamente descentralizada debido a la actitud del más alto ejecutivo hacia la delegación. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la centralización de la autoridad sería más fácil que si tuviera muchas plantas en localidades distantes.

Dinámica del negocio, el ritmo del cambio:

El ritmo del cambio de una empresa también afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar. SÍ la compañía crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de expansión, sus administradores, en particular los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden ver obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero aunque parezca extraño, esa misma condición dinámica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los errores.

Por lo general el dilema se resuelve en la dirección de la delegación. Por ello, con el fin de evitar la delegación a subordinados no capacitados se presta una cuidadosa atención a la rápida formación de políticas y a la aceleración de la capacitación administrativa. Una ocasión que a menudo se adopta consiste en disminuir la velocidad del cambio, incluyendo la causa de la expansión. Muchos ejecutivos de alto nivel saben que el factor crítico que limita su capacidad para enfrentar el cambio y ampliar un negocio o alguna otra empresa, es la carrera de personal capacitado en el cual delega autoridad.

Influencias del entorno:

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La economía de la descentralización del desempeño y el carácter del cambio incluyen elementos independientes

La economía de la descentralización del desempeño y el carácter del cambio incluyen elementos independientes del control de los gerentes de una empresa. Además, existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralización. Entre las más importantes de estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo nacional y las políticas impuestas. La reglamentación gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y la economía de las empresas dificulta la descentralización y en ocasiones la hace imposible. Sí los precios están regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes de ventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y restringidos, los gerentes de compras y de fábrica no están en libertad de comprar o usar cualquier otro que pudieran desear. La alta dirección en si misma ya no tiene autoridad sobre muchos aspectos políticos y, por consiguiente, no puede delegar una autoridad que no tiene.

Gran parte de la autoridad en áreas controladas por la acción del gobierno aún podría descentralizarse. Pero con frecuencia los administradores no se atreven a confiar en los subordinados para interpretar las normas gubernamentales, en especial debido a que las penalidades y las criticas del público por violar las leyes son muy graves y porque la interpretación de la mayor parte de las leyes es un asunto de especialistas.

En la misma forma, el aumento de los sindicatos nacionales en las últimas décadas ha tenido una influencia centralizadora sobre los negocios, en tanto que los gerentes de departamento o de división pueden negociar las condiciones de un contrato laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con los empleados, la alta dirección puede delegar en estos subordinados la autoridad para negociar.

Pero cuando como sucede cada vez más habitual, un sindicato nacional entra en la negociación del contrato colectivo con la administración de las oficinas centrales y las condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores de la compañía con independencia del lugar donde estén ubicados, la empresa no puede arriesgarse a la descentralización de la toma de ciertas decisiones, igual que ocurre en él caso de los controles gubernamentales.

Con frecuencia, la repercusión de los impuestos es un factor determinante de estas políticas sobre aspectos tradicionales de los negocios, tales como la expansión de las plantas, las políticas de mercado en las operaciones económicas. La uniformidad de la política fiscal adquiere importancia primordial para la administración de la compañía. Esta situación provoca la centralización, puesto que no puede esperar que los administradores tomen decisiones inteligentes sin una asesoría fiscal apropiada. Incluso se puede necesitar un departamento central de impuestos que no sólo proporcione asesoría y actúe como una agenda de servicios fiscales, sino también como un alto grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones tributarias.

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Ventajas de la descentralización:  Da a los administradores más libertad e independencia para tomar

Ventajas de la descentralización:

Da a los administradores más libertad e independencia para tomar decisiones.

Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.

Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad.

Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivación.

Hace posible las comparaciones del desempeño de diferentes unidades organizacionales.

Facilita la creación de centros de utilidades.

Facilita la diversificación del producto.

Fomenta el desarrollo de gerentes generales.

Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante.

Desventajas de la descentralización:

Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles más altos.

Hace más difícil la aplicación de una política uniforme.

Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades, organizacionales descentralizadas.

Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuadas.

Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeación y control.

Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.

Incluye gastos importantes para la capacitación de los administradores.

Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, políticas fiscales).

Quizá no resulte favorecida por las economías de escala de algunas operaciones.

Delegación de la autoridad

La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad (la toma de decisiones) en una estructura organizada. Si la autoridad no está delegada existe centralización. A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, los estudios han demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegación deficiente. La delegación es necesaria para que exista la organización. Así como no hay una persona en una empresa que no pueda hacer por sí misma todas las tareas necesarias para lograr el propósito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma de decisiones.

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La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia

La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

Ventajas:

1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que

las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

2. A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.

3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.

4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos para Delegar

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente

por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa,

creatividad y lealtad hacia la organización.

5. Convenir sobre las áreas de no delegación.

6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación

con la función relegada.

7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

En la práctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, así como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que se usará. El cómo se recuperará esta autoridad delegada, también es un punto importante a tratar. El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella, la autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganización incluye inevitablemente algún grado de recuperador y redelegador de la autoridad.

Usted pude preguntar ¿cuándo se puede recuperar la autoridad delegada? Y le respondo que cuando uno quiera, la estructura de una organización (empresa, ONG, escuela, etc.) debe ser flexible. Se debe adaptar a los cambios. Es por ello que la reestructuración puede darse en cualquier momento, tratando siempre de lograr los objetivos de la manera más eficiente.

REINGENIERÍA

En un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

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Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus empresas.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

1. Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los clientes no solo dicen lo que quieren sino también como, cuándo y donde, además desean diseñarlos a su medida. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no aparece otro para reemplazarlo.

2. Competencia

Antes era más fácil, la empresa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucha mas competencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser

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invulnerable y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas

invulnerable y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

3. El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente o pronto quedarán totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus entidades están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas. Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definición más aceptada actualmente es la siguiente: "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 2 1994)

Este concepto de reingeniería es importante analizarlo, ya que no siempre que existe reestructuración existe la reingeniería. Reestructurar es el cambio del organigrama pero ello no implica necesariamente reingeniería.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto que significa que hasta el momento no hemos trabajado con el recurso humano dentro de la organización. Hemos planificado y determinamos la estructura, el organigrama. Donde en cada departamento o área puede existir uno o más puesto de trabajo que luego deben ser ocupados por las personas que ejecutarán la autoridad y el poder del puesto en función del nivel jerárquico que tenga.

Citas de la Lectura

1 Fayol, H. & Taylor, F.: Principios de la administración científica. Publicado por Herrero Hermanos, 1967 2 Hammer, M.: Reingeniería: Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa, casi todo está errado! Publicado por Editorial Norma, 1994

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