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1 Enfoque Neoclsico de la administracin Tipos de Organizacin:

Cada organizacin tiene una estructura organizacional y en funcin de sus objetivos, de su tamao,
de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que fabrica o de los servicios que
presta. No existen dos organizaciones idnticas. A pesar de todas las diferencias, los autores
clsicos y neoclsicos definieron tres tipos tradicionales de organizacin, que son: ORGANIZACIN
LINEAL, ORGANIZACIN FUNCIONAL Y ORGANIZACIN LNEAL-STAFF. Cada uno de los tipos
tradicionales de organizacin tiene su racionalidad. Raramente son encontrados en su estado puro,
es decir, dentro del modelo terico presentado, de modo que sus conceptos deben ser considerados
con bastante relatividad. Los autores clsicos abordaron todos esos aspectos formales en trminos
normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la organizacin y para alcanzar la mxima
eficiencia. La organizacin formal se compone de capas jerrquicas o niveles funcionales
establecidos por el organigrama y con nfasis en las funciones y en las tareas. En sntesis, la
organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o
cargos, definidos lgicamente por medio de las normas, directrices y reglamentos de la organizacin,
para el alcance de sus objetivos. As, la estructura organizacional es un medio del que se sirve la
organizacin para alcanzar eficientemente sus objetivos.
La caracterstica ms importante de la organizacin formal es el racionalismo. El principio bsico de
esa forma de concebir la organizacin afirma que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se
comportarn racionalmente, es decir, de acuerdo con las normas lgicas de conducta prescritas para
cada uno de ellos. LA ORGANIZACIN LINEAL constituye la forma estructural ms simple y
antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica de los tiempos medievales. Las formas ms antiguas de organizacin poseen en comn
el principio de la autoridad lineal, tambin llamado principio escalar que establece la jerarqua de la
autoridad. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y
transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son
estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas
iniciales de las organizaciones. La organizacin lineal presenta algunas caractersticas que son:
AUTORIDAD LINEAL O UNICA la autoridad lineal se basa en nivel jerrquico y se restringe a los
subordinados. Cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior, recibe rdenes
slo de l y se reporta nicamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando. LINEAS
FORMALES DE COMUNICACIN
las comunicaciones entre los rganos o cargos son
exclusivamente a travs de las lneas existentes en el organigrama, todo rgano o cargo poseen dos
terminales de comunicacin: una orientada hacia arriba y que las une exclusivamente al rgano o
cargo superior y otra orientada hacia abajo que la une slo a los rganos o cargos directamente
subordinados. CENTRALIZACION DE LAS DESICIONES Como la lnea de comunicacin une cada
rgano o cargo a su superior y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin, la autoridad
lineal que comanda toda la organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de
responsabilidad son conducidos por medio de los niveles jerrquicos de forma convergente hasta
ese punto existe de autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la
organizacin. ASPECTO PIRAMIDAL a medida que se sube en la escala jerrquica, se reduce la
cantidad de cargos u rganos. El resultado es que, a medida que aumenta el nivel jerrquico, es
mayor la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin), y a medida que
disminuye el nivel jerrquico, es mayor la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades
(visin especfica del cargo o funcin). las ventajas de la organizacin lineal son estructura simple y
de fcil comprensin debido al pequeo nmero de rganos, la copula presenta solo un rgano
centralizador y el subordinado solo se relaciona con el supervisor, clara delimitacin de las
responsabilidades de los rganos y notable precisin de jurisdiccin ningn rgano interviene
en rea ajena, facilidad de implantacin la organizacin lineal ofrece facilidad en su
funcionamiento, control y disciplina, estabilidad permite el funcionamiento de la organizacin,
gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina

garantizada por una autoridad de mando, tipo de organizacin indicado para pequeas
empresas tanto por la fcil operacionalizacin como por la economa de su estructura simple. Las
desventajas de la organizacin lineal son Estabilidad y constancia de las relaciones formales
pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, dificultando la innovacin y la
adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Autoridad lineal
basada en el mando nico y directo puede transformarse en autocrtica provocando rigidez en la
disciplina, limitando y dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas. La organizacin
lineal exagera la funcin de jefatura y de mando pues presupone la existencia de jefes capaces
de hacer todo y saber todo. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario quien no puede
especializarse en nada adems del excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la
especializacin, pues acumula en los jefes todos los temas posibles dentro de la organizacin. A
medida que la empresa crece, la organizacin lineal provoca el congestionamiento de las
lneas formales de comunicacin, principalmente en los niveles de la cpula de la organizacin,
que centralizan las decisiones y el control, una vez que no utilizan asesora auxiliar. Las
comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
La ORGANIZACIN FUNCIONAL es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad
utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones, con la organizacin
funcional, el maestro de produccin se hizo un especialista en temas de produccin, dejando de ser
buscado por los obreros para cuidar de otros problemas. La organizacin funcional presenta las
siguientes caractersticas las cuales son: AUTORIDAD FUNCIONAL O DIVIDIDA Cada subordinado
se reporta a muchos superiores simultneamente, aunque le reporta a cada uno de ellos slo en los
temas de sus especialidades. LNEAS DIRECTAS DE COMUNICACIN Las comunicaciones entre
los rganos o cargos en la organizacin se efectan directamente, sin necesidad de inter- mediacin.
DESCENTRALIZACIN DE LAS DECISIONES Las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor. NFASIS EN LA
ESPECIALIZACIN Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las
responsabilidades son delimitadas segn las especializaciones. Dentro de la organizacin funcional
destacamos algunas ventajas y desventajas, las ventajas de esta organizacin son: Proporciona el
mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la organizacin Eso permite a
cada rgano o cargo concentrarse total y nicamente sobre su trabajo y su funcin, libre de todas las
dems tareas secundarias o subsidiarias. Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la
especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su campo
de especializacin. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones, ms rpidas y
menos sujetas a distorsiones de transmisin. Separa las funciones de la planeacin y de control
de las funciones de ejecucin. Existe una especializacin de la planeacin y del control, as como
de la ejecucin, permitiendo plena concentracin en cada actividad, las desventajas de la
organizacin Dilucin y consecuente prdida de autoridad. La sustitucin de la autoridad lineal
por la autoridad funcional (relativa y dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de los
rganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los rganos o cargas inferiores.
Subordinacin mltiple. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muchos superiores,
cada uno es especialista en una determinada funcin, y como existen funciones que se sobreponen,
existe siempre el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos
indicado para el problema. Tendencia a la competencia entre los especialistas Como los diversos
rganos o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es imponer a la
organizacin su punto de vista y su enfoque. Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la
organizacin. La competitividad y la competencia, aliadas en la prdida de la visin de conjunto de
la organizacin, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos, que pueden ser antagnicos
y crean tensiones y conflictos entre los especialistas.
ORGANIZACION LNEA STAFF es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin
lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas. Algunos autores la denominan organizacin del tipo jerrquico consultivo. En la

organizacin lnea staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos
de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por
la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios
especializados. Las cuatro principales funciones de staff son: Servicios. Es decir, actividades
especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de
datos, propaganda. Consultara y asesora es decir, actividades especializadas, como asistencia
jurdica, mtodos y procesos, consultora laboral, etctera, que son provedos por el staff, como
orientacin y recomendacin. Monitorear significa seguimiento y evaluacin de una determinada
actividad o proceso sin intervenir en el o influenciarlo. Planeacin y control. Casi siempre las
actividades de planeacin y control estn delegadas a los rganos de staff. As, la planeacin y
control financiero o presupuestario, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control de
mantenimiento de mquinas y equipos, el control de calidad, etctera, son actividades que desarrolla
el staff. El rea de staff no necesita de esa autoridad, pues su autoridad se ejerce sobre ideas o
planes, su actividad es pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. En la lnea, la autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relacin
jerrquica y lineal entre jefe y subordinado, mientras en el staff la autoridad es relativa y parcial y se
hace mediante una relacin funcional y de consultora. Sus caractersticas son: Fusin de la
estructura lineal con la estructura funcional Existe siempre autoridad lineal de un rgano (sea de
lnea o de staff) sobre sus subordinados. Existe tambin autoridad funcional de un rgano de staff en
relacin con los dems rganos de la organizacin sobre temas de su especialidad. Coexistencia
entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin. En la
organizacin lnea-staff existen lneas formales de, comunicacin entre superiores y subordinados
que representan a la jerarqua. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos
de apoyo y soporte (asesores). En la organizacin- lnea-staff existe una separacin entre rganos
operacionales (lnea), que son los rganos que ejecutan las operaciones bsicas de la organizacin
y los rganos de apoyo (staff), que son los rganos asesores y consultores que prestan servidos
internos. Jerarqua versus especializacin a pesar de la convivencia entre caractersticas lineales
y funcionales, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la organizacin lnea-staff. La
organizacin lnea-staff mantiene el principio de la jerarqua (cadena escalar), es decir, la nivelacin
de los grados de autoridad lineal, sin echar mano de la especializacin. Las ventajas de la
organizacin lnea-staff son: Asegura asesora especializada e innovadora manteniendo el
principio de autoridad nica. Los rganos de staff proporcionan servicios especializados, factor
importante en una era de especializacin y competicin. Teniendo como ventaja de ofrecer un rea
de asesora y prestacin de servicios, con predominio de la estructura lineal y conservando el
principio de autoridad nica. Actividad conjunta y coordenada. Los rganos de lnea se
responsabilizan por la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (como, producir y
vender), mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la ejecucin de servicios
especializados (como financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear y controlar,
etctera). Sus desventajas son: Existencia conflictos entre rganos de lnea y de staff. Como el
asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de lnea no tiene
tiempo ni preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff se caracterizan
por: El asesor de staff es un tcnico con preparacin profesional, mientras el hombre de lnea es un
hombre de prctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. El
asesor tiene mejor formacin escolar, pero menor experiencia. El personal de lnea puede creer que
los asesores pretenden robarles parcelas cada vez ms grandes de autoridad, con la finalidad de
aumentar su prestigio y posicin. La asesora representa costos elevados para la empresa, en forma
de gastos operacionales y salarios de los especialistas. Surge siempre la preocupacin del personal
de lnea en cuanto a los resultados financieros de la contribucin de staff para las operaciones de la
empresa.
LOS COMITS reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos
comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas

y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina
bastante confusin sobre su naturaleza. Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de
organizacin de asesora", que no posee caractersticas de lnea. Otros conciben al comit cmo un
"grupo de personas designadas para desempear un acto administrativo". Durante el periodo del
enfoque neoclsico, la mayora de las grandes organizaciones utiliz intensamente comits para
asesorar a la presidencia y a la direccin; actualmente, stos se emplean principalmente en
organizaciones pblicas de gran presencia.
Las caractersticas de los comits son: El comit no constituye un rgano de la estructura
organizacional: Mientras el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el comit tiene
un objetivo que abarca a varios rganos. Mientras cada rgano tiene su personal propio, el comit
tiene participantes que pertenecen a varios y diferentes rganos y diferentes niveles jerrquicos y
que son cedidos provisionalmente. Los comits asumen modelos diferentes, que pueden ser:
formales, informales, temporales, relativamente permanentes. Los comits se fundamentan en los
siguientes principios bsicos: Deben nacer de una necesidad percibida por los departamentos de
la empresa en los casos en que cada departamento tomado aisladamente es insuficiente para
solucionar el problema o para estudiar ampliamente el tema, el tamao de los comits debe
analizarse bien. Acerca de ese tema no existe una posicin definida entre los autores. Las ventajas
de los comits son: Toma de decisin y juicios grupales. Un grupo de personas de varias reas y
especialidades trae soluciones ms creativas y adecuadas para un problema que una sola persona.
Coordinacin. El comit es una de las mejores maneras de obtener coordinacin cuando los planes
a ser ejecutados involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa, en una situacin
conjunta. Restricciones a la delegacin de autoridad. La utilizacin de comits o de la
administracin mltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a una nica persona
u rgano. Consolidacin de autoridad. Ciertos temas exigen un grado de autoridad que ningn
administrador de cierto nivel tiene individualmente. Algunas desventajas de los comits son: Pueden
llevar a la prdida de tiempo en la toma de decisiones. Un comit se hace indeciso con el tiempo
gastado en temas variados y puntos de vista divergentes de los participantes. Costo en tiempo y en
dinero. El comit involucra a especialistas de reas diferentes, cuyo parecer exige argumentacin,
discusin, ponderacin y poca concisin. Absorben el tiempo til de numerosos participantes y
traen desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en aspectos especficos del tema tratado.
Sustitucin del administrador. Por temor a la delegacin de autoridad centralizada en algunos
ejecutivos, algunas empresas utilizan comits. Divisin de la responsabilidad. El comit tiene
autoridad funcional para estudiar, recomendar o decidir sobre algo.
Los tipos de organizacin propuestos por la literatura; neoclsica son meros desdoblamientos de los
formatos organizacionales clsicos, carecen de flexibilidad. Su rigidez hizo que durante la dcada de
1970 se remodelaran rpidamente frente a cambios e inestabilidad que se presentaron en los
mercados mundiales, Cuando todo cambia afuera, la necesidad de cambio interno se hace
irremediable.
1.2 Enfoque Neoclsico de la Administracin Departamentalizacin
La departamentalizacin como caracterstica organizacional es una caracterstica tpica de las
grandes organizaciones. Ella est relacionada directamente con el tamao de la organizacin y con
la complejidad de las operaciones. Cuando la organizacin se hace grande, el propietario o director
no puede supervisar todas las actividades, directamente, sino varios ejecutivos responsables por las
diferentes etapas de la actividad o por los diferentes aspectos de esa actividad. La Teora Neoclsica
complementa la teora cientfica y la clsica con nuevos enfoques sobre la departamentalizacin,
para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin puede ocurrir en dos sentidos: vertical
y horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisin o direccin, agregando ms niveles jerrquicos en la estructura. Esto
significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere
al crecimiento de la cadena de comando. La especializacin horizontal ocurre cuando se observa la
necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo esto

corresponde a una especializacin de actividad y conocimientos. Cada departamento designa un

rea, divisin o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director,
gerente, jefe, supervisor, Etctera) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
As, el trmino departamento o divisin se emplea con un significado genrico y de aproximacin:
puede ser un departamento o una divisin, seccin, unidad organizacional o sector. En algunas
empresas, la terminologa departamental se toma en serio e indica relaciones jerrquicas bien
definidas: un superintendente cuida de una divisin; un gerente de un departamento; un jefe de una
seccin; un supervisor de un sector. En otras empresas la terminologa es casual y poco ordenada.
De all viene la dificultad de una terminologa universal.
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada rgano. Para
Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se renen en la misma unidad, todos aquellos que
estn ejecutando "el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo
lugar. Los principales tipos de departamentalizacin son: 1. Por funciones. Tambin se denomina
departamentalizacin funcional consiste en la agrupacin de las actividades y tareas de acuerdo con
las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. Si partimos del punto de vista de que
cualquier empresa comprende la creacin de alguna utilidad dentro de una economa de trueque y
de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en la produccin, ventas y de
finanzas. La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo con el
criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin
funcional, como produccin, ventas y finanzas. A continuacin veremos algunas ventajas de la
departamentalizacin por funciones: 1. Permite agrupar a varios especialistas bajo una nica jefatura
comn, cuando su actividad es especializada. 2. Permite la economa de escala por la utilizacin
integrada de personas, mquinas y produccin en masa. 3. Es la indicada para circunstancias
estables de pocos cambios y que requieran de un desempeo continuo de tareas rutinarias. 4.
Refleja un elevado nivel de auto-orientacin y de introversin administrativa por parte de la
organizacin. Sus desventajas son: 1. Reduce la cooperacin interdepartamental, pues exige una
gran concentracin intradepartamental y crea barreras entre los departamentos debido al nfasis que
se hace en las especialidades. 2. Dificulta la adaptacin y la flexibilidad respecto a los cambios
externos, pues su enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de la
organizacin o de cada departamento. 3. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus
propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.
La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio que requieran de un
desempeo constante de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan pocas lneas de
productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo. 2. Por productos o
servicios. Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organizacin, la cual se descentraliza
en funcin de ellos. La agrupacin de las actividades de la organizacin por los productos o lneas de
productos facilita el empleo de la tecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento y de la
mano de obra, lo que permite una intensificacin de esfuerzos y concentracin que aumentan de
forma representativa la eficiencia de la organizacin. En las empresas no industriales se denomina
departamentalizacin por servicios. La diferencia est en que la agrupacin de las actividades se
basa en los servicios prestados en lugar de los productos. Veremos algunas ventajas de la
departamentalizacin por productos y servicios: 1. Establece la responsabilidad de los
departamentos para un producto o lnea de producto o servicio. El departamento se evala por el
xito del producto o servicio. 2. Facilita la coordinacin interdepartamental una vez que la
preocupacin bsica es el producto y las diversas actividades departamentales se hacen
secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto. 3. Facilita la innovacin,
que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos contribuyentes para el producto. Permite
flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser ms grandes o pequeas, segn los
cambios de condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. Algunas
desventajas de esta departamentalizacin son: 1. Mientras la departamentalizacin funcional
concentra especialistas en un grupo bajo una sola jefatura, la departamentalizacin por productos los
dispersa en subgrupos orientados a diferentes productos. 2. Provoca problemas humanos de

temores y ansiedades, cuando en situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser
ms inseguros en relacin a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su
carrera profesional. 3. Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin. Se indica la
estructura por productos/servicios para circunstancias ambientales inestables y mutables, pues
induce a la cooperacin entre especialistas y a la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor
desempeo del producto/servicio. 3. Por ubicacin geogrfica. Se denomina departamentalizacin
territorial o regional o por ubicacin geogrfica. Requiere diferenciacin y agrupacin de las
actividades de acuerdo con la ubicacin; donde el trabajo se desempear, o con un rea de
mercado a ser servida por la empresa. La presuncin implcita en esta estrategia es que, en donde
los mercados estn dispersos, se podr mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas
con un producto se agrupan en un rea geogrfica especfica. La departamentalizacin con base
territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos
mercados son extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas
actividades estn geogrficamente dispersas. Algunas ventajas de esta departamentalizacin son: 1.
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende particularmente
de su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales, la estrategia territorial se
hace imprescindible. 2. Motiva a los ejecutivos a pensar en trminos de xito del territorio, ms que
de xito de un departamento especializado en una departamentalizacin funcional o en trminos de
xito de un producto en una departamentalizacin por productos. 3. El diseo organizacional en la
base de la departamentalizacin territorial puede acompaar a las variaciones regionales y locales
sin grandes problemas. Algunas desventajas son: 1. El enfoque territorial de la organizacin deja en
segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin
como un todo, en relacin con el grado de libertad y autonoma colocado en las regiones o
sucursales. 2. La departamentalizacin territorial ocurre principalmente en las reas de marketing y
de produccin. La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un
mercado de consumidores o usuarios (por medio del rea mercadolgica descentralizada) o a un
mercado de proveedores de recursos de produccin (por medio del rea de produccin
descentralizada). 4. Por clientela. La departamentalizacin por clientes o por consumidor refleja el
inters del comprador por el producto o servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio
importante cuando la organizacin trata con diferentes clases de clientes con diferentes
caractersticas y necesidades. La departamentalizacin por clientes divide las unidades
organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente. Sus principales ventajas son:
1. Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin. La
departamentalizacin por cliente es el enfoque ms extrovertido de la organizacin, ms preocupada
por el cliente que por ella misma. 2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o
caractersticas de productos o servidos que varan segn el tipo o tamao del cliente, el diente es
ms importante que los productos o servicios que deben adaptarse a l, principalmente cuando los
clientes pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno. 3. Permite que la organizacin
concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales
mercadolgicos. Entre sus desventajas encontramos: 1. Las dems actividades de la organizacin
(como produccin, finanzas, etctera) pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la
preocupacin compulsiva por el cliente. 2. Los dems objetivos de la organizacin (como utilidades,
productividad, eficiencia, etctera) pueden ser puestos de lado o sacrificados en funcin de la
satisfaccin del cliente. Constituye el enfoque ms extrovertido de la empresa, cuyo nfasis est ms
dirigido para el cliente que para s misma. Se indica cuando el negocio depende de diferentes
caractersticas de productos/servidos, que varan segn el tipo y las necesidades del cliente.
5. Por etapas del proceso (o procesamiento). Tambin se denomina departamentalizacin por
etapas del proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas
industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas productivas o de
operaciones. La diferenciacin y la agrupacin se llevan a cabo por medio de la secuencia del
proceso productivo u operacional, o aun por medio del arreglo y disposicin racional del equipo
utilizado. Es el proceso de produccin de los bienes o servicios que determina la estrategia de

diferenciacin y agrupacin. Es una ordenacin especfica de las actividades de trabajo en el tiempo

y en el espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y salidas claramente identificadas. l proceso se
entiende como, una serie de actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es
necesariamente un cliente externo de la empresa l puede estar dentro de la empresa, es el llamado
cliente interno. La ventaja de esta departamentalizacin es: 1. La departamentalizacin por proceso
busca extraer ventajas econmicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa.
La tecnologa pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y
posiciones. Con nfasis en los procesos surgi la reingeniera. La reingeniera busca reinventar las
organizaciones por medio del completo rediseo de los procesos empresariales, como lo veremos
ms adelante. Su desventaja es 1. Cuando la tecnologa utilizada pasa por un intenso desarrollo y
cambios que alteran el proceso productivo, la departamentalizacin por proceso peca de absoluta
falta de flexibilidad y de adaptacin. En el caso de la computacin, los gigantescos desarrollos
tecnolgicos en el procesamiento de datos han provocado cambios ya sea en el equipo (hardware),
ya sea en el proceso (software), acarreando la reduccin del rea y su descentralizacin respecto a
los usuarios. La agrupacin por proceso est tambin relacionada al producto/servicio producido por
medio del proceso. En otros trminos, la estructura del proceso utilizada por las empresas est
relacionada con la estructura del producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de
la tecnologa empleada para producir dicho producto/servicio. 6. Por proyectos. La
departamentalizacin por proyectos requiere de una estructura organizacional flexible y susceptible
al cambio, capaz de adaptarse a las necesidades de cada proyecto que ser desarrollado y
ejecutado durante un determinado periodo. Como el cliente define por lo general el proyecto de
acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como este ltimo requiere de una determinada
tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema bsico. La agrupacin por
proyecto representa la estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las partes
involucradas, que dejan sus posiciones anteriores para que se fijen temporalmente en un
determinado proyecto, que pasara a involucrarse totalmente. Veremos una ventaja de este proyecto
1. Su principal ventaja es la gran concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja que
exige puntos definidos de inicio y trmino, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su
ciclo de vida especfico. Es el tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados. Y su
desventaja es: 1. Cada proyecto, es nico e indito e implica muchas habilidades y conocimientos
dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro; del ciclo de vida.
Entonces, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a
paralizar maquinaria y equipos en caso de contar con otro proyecto a la vista.
La agrupacin por proyecto se utiliza en organizaciones que se dedican a actividades influenciadas
por el desarrollo tecnolgico, como en el caso de investigacin y desarrollo en empresas de los
ramos de la electrnica, energa nuclear, astronutica, aeronutica, farmacutica, etctera
La departamentalizacin consiste en escoger modalidades de homogeneizacin de actividades,
agrupando los componentes de la organizacin en departamentos o divisiones.
Organigrama segn los departamentos
Funcin:

Produccin:

BIBLIOGRAFIA
Idalberto Chiavenatto, sptima edicin. Introduccin a la teora general de la administracin (Mc
GrawHill)
Fuente: https://olgaarrieta.files.wordpress.com/2015/06/introduccic3b3n-a-la-teorc3ada-general-dela-administracic3b3n-7ma-edicic3b3n-idalberto-chiavenato.pdf