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Encadr par : Mme

BENNANI
AITOUYHYANE Hamza
BENMOUSSA Amina
OUARDA Nora
RIDA Salima
ZAKI Ghita

[LE MARKETING
BANCAIRE]

Cas :

Sommaire
Introduction
Partie 1 : Marketing bancaire
1-

Dfinition du marketing bancaire


Le marketing bancaire et ses spcificits
Les caractristiques du marketing bancaire

2-

Les stratgies marketing


La stratgie de fidlisation
La stratgie de segmentation
La stratgie de positionnement
Le mix marketing
La politique de produit / service
La politique prix
La politique de distribution
La politique de communication
Le systme de servuction
Le support physique
Le personnel en contact
La gestion de la participation client

3-

4-

Partie 2 : Etude de cas : Socit Gnrale


123-

Prsentation de la SGMB
Analyse SWOT
Analyse des 5 forces de Porter

Conclusion

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Introduction
Avec la monte de la mondialisation, les conomies nationales vont devoir faire face une ouverture totale
des frontires, qui accentuera de plus en plus la concurrence internationale. Ce phnomne conduira, selon la
majorit des conomistes, la disparition du tiers des entreprises du monde, le deuxime tiers est amen
appliquer une mise niveau pour se prparer l'chance.
Le secteur financier et bancaire n'chappe pas cette situation et connatra les mmes mutations. Ceci
explique la grande vague de fusion, d'absorption et de rapprochement que connat le secteur de part le monde,
car les banques vont devoir se livrer une concurrence acharne et froce.
C'est dans ce souci de mondialisation qu'apparat le rle essentiel pour la survie et le dveloppement que joue
le marketing bancaire.
Au Maroc et pendant de nombreuses annes, les banques sont restes l'cart de toute dynamique stratgique.
Cette absence de comportement stratgique trouve son explication dans la nature du systme bancaire
marocain, qui a pour longtemps t un march de nature anticoncurrentiel, fortement rglement et relevant de
l'essentiel de la puissance publique, aussi bien en termes de dtention du capital qu'en terme de fixation des
rgles de fonctionnement du march, notamment en ce qui concerne les taux dbiteurs et crditeurs, le prix
des services bancaires, les quantits de crdits distribues, l'entre dans le secteur, le choix des clients...etc.
Ces conditions permettaient d'assurer aux acteurs bancaires des revenus apprciables.
Historiquement, le systme bancaire marocain est pass par trois phases importantes qui ont marqu la
configuration du paysage bancaire national depuis l'indpendance :
Une phase qui s'tale de 1956 1966, qui marque la libration de l'hritage colonial et la mise en place de
structures fondamentales de bases : cration de la Banque du Maroc (1959), cration de la monnaie nationale
(1959) et d'un certain nombre d'organisations bancaires BNDE (1959), BMCE (1959), CPM (1961)...
Une phase comprise entre 1967 et 1985 caractrise par l'organisation du systme bancaire avec la premire
loi bancaire (1967) et l'introduction de groupes marocains dans le capital des banques existantes grce au
Dahir de marocanisation.
Une phase de 1986 nos jours, marque par l'application du PAS et le lancement des grandes rformes
bancaires et financires qui vont aboutir en 1991 la leve de l'encadrement du crdit, la libralisation des
taux d'intrt, le dcloisonnement des structures et la promulgation de la nouvelle loi bancaire en juillet 1993.
A l'heure actuelle, la drglementation du secteur et les conditions de mise en place de la concurrence
prsent runies, conduisent progressivement l'mergence d'un paysage bancaire nouveau. Confronter depuis

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peu cette mutation de leur environnement, les banques marocaines cherchent fournir des rponses
stratgiques appropries susceptibles de leur offrir les meilleures perspectives de rentabilit et de croissance.

Cependant, le systme bancaire national a connu une drglementation, qui bien qu'encore trs inacheve,
s'est traduite par l'apparition de mcanismes nouveaux de concurrence. Les banques pour y faire face font
appel de plus en plus aux techniques du marketing bancaire, ceci se traduit bien dans notre vie quotidienne par
l'apparition successive de nouvelles offres de services et de facilitations d'accs la banque.
Cette nouvelle mthode de dialoguer, nous fait oublier cette perception qu'avait le citoyen de la banque : Une
institution rserve aux privilgis et aux riches, et qui vhiculait une image arrogante vis--vis des dtenteurs
de revenus faibles et moyens.
Aujourd'hui, les banques vont vers cette clientle et dploient tous leurs moyens en vue d'accrotre leurs parts
de march.
La recherche de l'information pertinente, l'amlioration de la qualit de service, la prise en compte des attentes
des clients, deviennent les fondements de la comptitivit de la banque.
En effet, la prise en compte des modes de comportement du client et de ses ractions face la multitude des
banques commerciales et leurs offres de produits et de services, la perception qu'a ce consommateur du
systme bancaire tout entier, et des banques une par une constituent une source d'information trs intressante
et une base de donne partir de laquelle doivent tre tablies les stratgies d'offre et de communication des
banques.
Le marketing bancaire a atteint sa maturit ainsi que les stratgies bancaires et leurs interrelations se sont tout
naturellement tablies et stabilises.
Au cours des dernires annes, le marketing bancaire a trouv sa lgitimit et sa reconnaissance au niveau des
banques marocaines.

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Partie 1 :
Marketing
bancaire
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1-

Dfinition du marketing bancaire

Dfinir le concept Marketing serait trs ambitieux tant donn les nombreux essais effectus par tous les
adeptes du Marketing. Ainsi, on peut dfinir le marketing comme tant :
Un tat desprit.
Un ensemble de moyens, dactions et de techniques
Une conception du management dont son but est de crer, de conqurir, de conserver et de dvelopper

le march de lentreprise afin de satisfaire les besoins de leurs clientles.


Ainsi ; on dfinit le Marketing Bancaire comme tant lapplication de la dmarche et des techniques
marketing lactivit bancaire .
Les dfinitions du Marketing impliquent de reconnatre que la production nest plus une fin en soi, mais un
moyen au service de la satisfaction des besoins de la clientle qui devient la principale source de cration et de
promotion des produits et services. Aussi cette notion doit servir de base un changement dtat desprit dans
nos banques et nos entreprises.

Le marketing bancaire et ses spcificits


De par la nature de son activit verse dans la servuction, la banque a des spcificits, ses mthodes doivent
intgrer un certain nombre de donnes qui sont comme suit :
- Comme le Marketing des achats, il agit en amont pour collecter les ressources auprs des fournisseurs des
capitaux. Ces ressources seront transformes pour tre distribues en aval auprs de la clientle bancaire
(demanderesse de capitaux).
- Comme le Marketing industriel, le marketing bancaire traite avec des entreprises, cible auprs de laquelle la
banque collecte et distribue des capitaux.
- Comme dans le cas du marketing des produits de grande consommation, les banques grent une gamme de
produits qui sont destins une clientle de particuliers donc une population trs nombreuse1.
Ajoutons ces spcificits des caractristiques intrinsques qui influencent dune manire directe le march
de la profession et de ce fait le marketing bancaire marqu par :
La forte rglementation tatique et interprofessionnelle (la banque nest pas matresse de son offre, ni
de ses prix entre autre linfluence de la politique des gouvernements).
La notion du risque est trs forte (manipulation de largent).
La position de la banque demeure forte pour vendre (crdit), mais faible pour acheter (ressources).
Le manque de protection linnovation (pas de brevet possible entranant une certaine difficult pour
diffrencier ces produits de faon durable).

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Le degr de culture du client, lorsquil sagit des particuliers, demeure souvent faible face laspect
abstrait de certains services bancaires.
Lexistence dune relation permanente entre la banque et ses clients (contacts aux agences).
En dehors de leurs spcificits et de leurs caractristiques, les institutions bancaires ont deux fois besoin de
faire du marketing en raison de leur position doublement oriente vers deux marchs diffrents : le march des
ressources de capitaux et le march des emplois destins aux particuliers et aux entreprises.
Cette dualit qui ncessite dintervenir sur le march aval et sur le march amont souligne limportance pour
la banque dlaborer une politique qui doit imprativement sarticuler sur un plan marketing.

Caractristique du marketing bancaire :


Un service est intangible : Il est immatriel et chappe donc nos sens. Ceci entrane chez le client
une attention particulire tout signe (logos, prix) qui pourrait reflter la qualit du service.
L'intangibilit appelle une autre dimension : la dimension mentale qui ne permet pas un client de saisir
facilement l'offre d'un service contrairement celui d'un produit qu'il pourra mme parfois essayer.
Un service est indivisible car il est consomm et distribu en mme temps que sa fabrication. En plus,
la capacit de production dpend de la disponibilit du personnel et du client. Ainsi on peut distinguer
une participation active (retirer son argent un Distributeur Automatique de Billet), d'une participation
passive (demander un client le montant d'argent dsir).
Un service est variable car il est unique selon l'environnement de sa production. De la sorte, il sera
variable selon les circonstances de sa ralisation et donc difficile standardiser. Cette variabilit des
services est explique par le volume de bouche oreille constat leur propos. Ainsi, chaque
excution de service est diffrente et va dpendre des acteurs de la servuction impliqus.
Un service est prissable dans le sens o il ne peut tre stock. Un service doit donc tre consomm
ds qu'il est produit.
Pour l'entreprise de services, c'est la dimension relationnelle qui reprsente une spcificit concurrentielle. En
effet, dans ce secteur, une offre est rapidement imite par le concurrent et n'a pas souvent de contenu
spcifique trs marqu.

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2-

Les stratgies marketing


La stratgie de fidlisation

Conqurir un nouveau client revient quatre cinq fois plus cher que de garder un client dj actif. Certains
auteurs comme se sont pench sur la relation satisfaction / fidlisation et ont montr qu'un sentiment de
satisfaction n'engendrait pas forcment la fidlit, car un client fidle peut, malgr tout, vouloir profiter d'une
promotion auprs d'un autre fournisseur, tester un autre produit ou se reporter sur une offre. Par contre, ils
montrent galement qu'un sentiment d'insatisfaction peut provoquer l'infidlit si l'insatisfaction n'est pas prise
en compte par l'entreprise. Ces gains potentiels doivent videmment tre pris avec prcaution car ils sont
fortement dpendants des secteurs d'activit. Toutefois la fidlisation devient une vritable orientation
stratgique. Des spcialistes du marketing l'intgre d'ailleurs part entire dans le Mix au mme titre que la
politique de prix ou de communication. La fidlisation a incontestablement pris une nouvelle dimension dans
l'organisation globale de l'entreprise.
La thorie marketing a surtout examin la conqute de nouveaux marchs. Les analyses ont port sur les
activits prparatoires la vente plutt que sur l'aprs-vente. Aujourd'hui de plus en plus de banques
s'efforcent de conserver leurs clients.
Les cots des clients perdus
Un marketing dfensif cote moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige souvent une confrontation
directe avec la concurrence.
Le cot de maintien d'un client est jusqu' cinq fois infrieur au cot de conversion d'un prospect, et il peut
coter jusqu' seize fois plus d'atteindre, avec le nouveau client, le niveau de rentabilit d'un client acquis.

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La Rentabilit
Une entreprise peut amliorer sa rentabilit de 25 85% en rduisant son taux de dfection de 5%. Les clients
fidles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans les activits de service et le
Business to Business, les clients d'une entreprise ont tendance augmenter leur achat auprs de cette
entreprise au fur et mesure qu'ils la connaissent et l'apprcient mieux.
La Stabilit
Le chiffre d'affaires que les clients fidles gnrent est moins fluctuant que celui provenant des clients
occasionnels du fait de leur attachement l'entreprise, les clients fidles sont moins sensibles aux sollicitations
et offres promotionnelles des concurrents. Ils sont aussi moins amens abandonner leur prfrence en cas de
crise que les clients rcents ou occasionnels.

Un bouche oreille positif


Dans de nombreux cas les clients fidles d'une entreprise vont spontanment la promouvoir auprs de leur
entourage et deviennent par la voie du bouche l'oreille, des recruteurs trs efficaces, parce que dsintresss
et crdibles.
Pour toutes les raisons, le client ou la clientle fidle d'un service d'une entreprise est considr comme un
vritable capital, appel le capital client.

La stratgie de segmentation
Les tablissements bancaires sont passs dune stratgie commerciale fonde sur la masse et laugmentation
du nombre de clients, une volont de rentabilisation de chaque relation tablie. Pour cela, il a fallu rduire
les cots et les risques.
Pour atteindre ces objectifs, deux lments ont t dterminants : lintroduction en force de la fonction
commerciale et la mise en uvre de la segmentation de la clientle afin de diffrencier les prestations
proposes selon les catgories de clients. Les relations traditionnelles, qui se fondaient dans les annes 1950 et
1960, sur la confiance et la connaissance de long terme, sont supplantes par une relation commerciale
objective o la connaissance rciproque est remplace par une connaissance informatise des clients : scores,
notes, segments.
Cette volution est permise par les progrs de linformatique et la conception des systmes dinformation
marketing (SIM) qui relient entre elles les diffrentes informations dont dispose la banque sur un client et
les associent celles relatives dautres. partir de l, les SIM permettent dinfrer les comportements, les
besoins et les probabilits de dfaillance du client. Ils autorisent ainsi la slection, la segmentation et ds lors,
la proposition dune offre standard adapte ce profil.

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La stratgie de positionnement
Pour une banque qui consent des prts aux entreprises ou individus, la commercialisation et la vente sont
essentielles dans l'acquisition d'un avantage concurrentiel qui dpend de l'efficacit des intermdiaires, du
mode de prsentation du prt et de son prix.
1. Classification des banques base sur le positionnement par la nature du mtier.
Cette classification fait distinction entre les banques gnralistes, les banques spcialistes, les banques
mutualistes et les banques d'affaires.
a) Les banques gnralistes : Cette catgorie regroupe les tablissements prsents sur tous les crneaux de
l'activit bancaire ainsi que sur tous les mtiers, qui disposent d'un rseau de guichets leur permettant d'assurer
une activit de dpts et dont le positionnement se caractrise par une forte prsence internationale. Pour cette
raison, ils peuvent tre dsigns comme des `tablissements gnralistes'.
Ils effectuent une activit de banque commerciale classique qui s'exprime par l'octroi de crdits (comprenant
les contrats de crdit-bail et de location financire) en direction de tous les types de clientle. Ils assurent en
outre une fonction de gestion des moyens de paiement qui permet leur clientle de consulter priodiquement
l'tat des ses comptes et de raliser de manire automatise des oprations de paiement.
Ces tablissements effectuent de plus une activit sur le march pour leur compte propre dans le cadre plus
gnral de la gestion de leurs actifs et de leurs passifs mais aussi pour celui de leur clientle d'entreprises.
Celle-ci s'exprime travers une offre de prestations de conseil, une gestion de trsorerie ou une aide l'apport

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en fonds propres dans le cadre d'oprations d'augmentation de capital. Ils sont galement prsents sur le
crneau de la gestion collective de l'pargne en proposant leurs clients une gamme de produits de
capitalisation ou de gestion de l'pargne mais aussi sur le crneau de la gestion prive pour le compte d'une
clientle de particuliers `haut de gamme', d'entreprises ou d'institutionnels.
Ils sont enfin prsents sur le crneau de la banque d'investissement, offrant des services de conseil en matire
d'ingnierie financire et de fusion-acquisition. Ils font donc galement un positionnement de banque
d'affaires.
b) Les banques spcialistes : Cette classe regroupe les banques spcialises sur un mtier principal, ce qui
s'exprime le plus souvent par une orientation de l'offre en direction d'un type particulier de clientle. Nous
retrouvons cette catgorie de banques au Maroc souvent parmi les banques d'affaires prives ou certaines
banques publiques tel que la BNDE, Bank Al Amal. Ce type de banques, avec les volutions de ces dernires
annes, a tendance s'ouvrir de plus en plus vers d'autres mtiers et d'largir son portefeuille clientle, nous
pouvons citer l'exemple de la CNCA et du CIH.
c) Les banques mutualistes : Les banques mutualistes assurent, en cohrence avec leur vocation originelle, une
activit de banque commerciale classique qui s'exprime par l'octroi de financements (crdits bonifis ou non,
crdit-bail matriel, location financire,...) destins une clientle de particuliers, de professionnels (artisans,
commerants, agriculteurs, profession librales), de petites et moyennes entreprises, d'agents institutionnels et
d'associations. Elles exercent galement une activit de banque de dpts et de gestion des moyens de
paiement ( travers l'offre de cartes bancaires et des services tlmatiques caractristiques de la banque
distance).
Bien que traditionnellement moins orientes que les tablissements gnralistes, vers le mtier des activits de
march, le poids de celui-ci - sous l'impulsion de la sophistication des besoins de la clientle observe depuis
la drglementation - est en croissance sensible.
Au Maroc le Groupe Banques Populaires est le seul tablissement de ce type.
d) Les banques d'affaires : La banque d'affaires, quant elle, est essentiellement tourne vers les entreprises
industrielles et commerciales de taille importante dont elles assurent le financement et auxquelles elles
peuvent proposer un certain nombre de prestations de conseil dcoulant en particulier, du montage
d'oprations de restructuration. Son champ d'activit peut aussi intgrer la gestion d'un portefeuille de titres de
participation pour son propre compte.
2. Le positionnement par la diffrenciation et l'identification :
Aucun groupe n'a plus la prtention d'tre une banque universelle. Dsormais les stratgies se fondent
sur les opportunits offertes par les marchs en forte expansion, le ciblage fin des clients et des mtiers,
la proximit gographique ou culturelle.
Le positionnement est le choix par l'entreprise de traits saillants et distinctifs qui permettent au public de situer
l'offre dans l'univers des produits comparables et de la distinguer des autres. En d'autres termes, c'est le choix
d'une reprsentation simplifie, rductrice, comparative et distinctive de l'offre.

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Les banques, comme toutes les entreprises, optent chacune de sa part pour un positionnement spcifique.
Comme pour la segmentation, le positionnement ciblera des segments du public et se dsintressera d'autres.
Chaque banque se positionne d'une manire distincte, nous avons prsent dans la premire partie de ce
chapitre le positionnement par mtiers qui fait distinction entre les banques gnralistes, les banques
spcialistes et les banques mutualistes.
Les banques ne se contentent pas de cette diffrenciation et uvrent pour dresser des stratgies pour identifier
leur positionnement. Ces stratgies sont bases sur une identification par le point de vente, la communication,
le produit et son prix, les nouvelles technologies, la solidarit et action sociale.
3. Le positionnement par synergies oprationnelles.
Lorsque l'entreprise s'oriente vers un secteur d'activit requrant des comptences ou des actifs similaires
ceux de son activit d'origine, elle peut en retirer un avantage conomique. En d'autres termes, elle peut
gnrer des synergies.
En effet, quand de telles similitudes donnent lieu un partage d'actifs, il lui est possible d'enregistrer des
conomies de gamme du fait de l'amortissement de ces derniers sur une quantit de production suprieure. Il
en dcoule que le cot total qu'elle supporte excde la somme de celui que supporterait chacune des activits
si elles taient le fait d'entreprises spcialises.
Les synergies peuvent rsulter d'un transfert de comptences. Ainsi, lorsqu'une activit transmet une partie de
son savoir-faire une autre unit de l'entreprise, elle le fait moyennant un prix de cession. Ceci lui permet
d'taler ses cots sur une quantit de production suprieure.

3-

Le mix marketing
La Politique de Produit / Service :

Lactivit bancaire est lorigine dune conception spcifique de la politique produit demeure trs
traditionnelle et rgi par la forte rglementation tatique et interprofessionnelle dont largent fait lobjet ainsi
que le risque imminent et auquel sajoute :
- La suprmatie de loptique technicienne sur le commercial dans la conception des produits et services
nouveaux.
- Limportance des pouvoirs publics dans la cration et la disparition des produits et ce, de par leur influence,
dfinissent, contrlent et modifient.
- La participation des clients la ralisation de services la servuction
Cependant lhomme de marketing bancaire doit cesser de penser au client partir des produits conception
purement commerciale que la banque propose ou dune optique essentiellement technique mais comme de
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vritables facteurs du marketing-mix destins satisfaire les besoins dcels auprs de la clientle cible
choisie. Aujourdhui un bon placement pour tre apprci de la clientle doit tre par de trois vertus : la
liquidit, la scurit et le rendement.
Le rle de la politique de produits consiste en fait raliser une adquation maximale de la production
bancaire aux besoins exprims par les consommateurs cibles, de ce fait la politique du produit est un lment
trs important de la politique de marketing : elle concerne la cration de nouveaux produits, lentretien des
produits existants.

1 La cration de nouveaux produits :


La cration de nouveaux produits bancaires est ncessaire pour satisfaire la clientle ; des produits nouveaux
sont susceptibles dattirer vers la banque une clientle nouvelle.
La notion de besoin :
Lanalyse des besoins de la clientle dans le domaine montaire et financier conduit distingue des besoins
de nature diffrente. Il sagit alors de concevoir les produits qui satisferont le mieux ces besoins, parmi les
besoins on notera :
Le besoin de transaction dou des produits comme le chque les avis de prlvement
Besoins de prcaution cest dire le besoin de constituer une pargne comme les comptes sur livrets,
bon de caisse,
Besoin de trsorerie comme les prts personnel, crdit- bail et autre.
Besoin de financement court, moyen et long terme cest a dire les diffrents types de crdit.
Besoin de gestion de valeurs mobilires
Besoin en conseil et assistance.
Cette approche tient galement compte des motivations psychologiques des clients : recherche de la scurit,
de lanonymat, de la rentabilit.
Le besoin dpargne en liquide pour un particulier peut sanalyser soit comme le dsir de profiter
dopportunits dachats soit comme une crainte de lavenir.
1.1

La notion de clientle :
La segmentation de clientle met en vidence, pour chaque segment, des comportements bancaires
relativement homognes. En fonction de la clientle cible, la banque offre les produits adapts ses besoins
spcifiques : do le couple produits client ou produit march qui est au cur de toute politique de produit
bancaire.
Dans lapproche produit client ou produit march on tient galement compte de l'aboutissement des diffrents
besoins dun mme segment de clientle, des assemblages (packages) sont alors crs concentrant sur un seul
produit plusieurs caractristiques permettant la satisfaction de plusieurs besoins.
1.2

La technologie :
Linnovation technologique donne naissance de nouveaux produits, notamment lorsquelle se dveloppe
dans le domaine des tlcommunications. La cration des produits bancaires est lie ltat de la technologie
(les carte bancaires, la tl- compensation, les distributeurs automatique de billet et autres).
Limpact de la technologique se fait de plusieurs faons :
o Distribution de produits directement par des moyens virtuels.
o Automatisation des taches administratives
1.3

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Meilleurs connaissance du client grce lenregistrement et lanalyse de donnes le


concernant, ces informations permettant ensuite de personnaliser loffre.

Lentretien des produits existants :

Les problmes dentretien et de survie des produits bancaire constituent un aspect trs important de la
politique de produit dune banque. Les produits ont en gnral un vieillissement trs lent.
Les produits bancaires ne sont pas sujets lusure matrielle. Ce phnomne a dj t soulign, en termes de
cycle de vie utilise pour le marketing des entreprises industrielles et commerciales. Au lieu de distinguer les
quatre phases habituelles de la vie dun produit lancement, croissance, maturit, dclin- on distinguera trois
phases dans la vie dun produit bancaire.
2.1 Phase de lancement :
Cette phase sera relativement brve dans le temps. Le nouveau produit est introduit sur le march. Si le
produit a t cr linitiative des pouvoirs publics, il est introduit par lensemble de la profession et
bnficiera de ce fait dune large diffusion.
Si le produit a t cr linitiative dune banque, il sera rapidement imit par les principaux concurrents.
2.2 Phase de maturit :
Cette phase et assez longue dans le temps. Le produit a acquis une notorit suffisante. Son taux dutilisation
se stabilise ou croit lgrement par paliers en fonction des actions publicitaires de relance. Chaque banque
maintient sa part de march car la demande est bien moins intense.
2.3 Phase de dclin :
Cette phase est la plus longue de toutes et stend sur des dizaines dannes. Lobsolescence gagne
progressivement le produit en raison de lmergence dun nouveau produit mais elle nentrane pas pour
autant son limination car la clientle habitue au produit rsiste au changement.

La politique prix
- Produit dappel : produit ou service utilis pour attirer une clientle travers une offre accessible dite
promotionnelle.
- Produit complmentaire : produit ou service de soutien tactique qui vient sassocier une gamme donne
telle la carte bancaire envers le dpt vue.
- Le produit locomotif qui assure lentranement dune ligne de produits et dont il prsente une part importante
dans le chiffre daffaire.
- Produit vache a lait : tout produit en phase de maturit de son cycle vital et permettant encore une rentabilit
importante.
- Le produit vedette ou star qui constitue une innovation et donc isol des autres produits et dont la croissance
est apprciable.
Dans les banques on remarquera une forte orientation de la politique produit vers la conception de produits et
services adapts aux besoins et attentes des segments du march.
Traditionnellement, le marketing-mix de toute entreprise est prsent dans ses quatre grandes composantes :
produit, prix, distribution et communication. Dans le cas de la banque, ces quatre variables ont longtemps jou
des rles dingale importance.

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La politique des prix joue un rle limit en matire de marketing bancaire :


- Certains prix sont fixs par les autorits montaires: Taux de rmunration des comptes (sur livrets, pargne
etc..) ;
- Dautres prix sont fixs lchelon de la profession bancaire, aprs entente entre les principaux
tablissements de crdit comme les taux dintrt dbiteurs ;
- La connaissance des cots des principaux produits bancaires est relativement rcente.
Pour expliquer ce rle mineur, il faut tout dabord souligner les liens troits qui existent entre la politique
montaire et les tarifs pratiqus pour les produits bancaires.
La tarification des services bancaire :
Celle-ci obit des modalits dlicates est qui sinscrivent principalement dans les commissions savoir :
- Lassiette de la tarification : Dterminer lassiette de la tarification revient choisir qui acquittera la
commission. Ceci quivaut la question : doit-on facturer uniquement les dbits des comptes ou
simultanment les dbits et crdit.
- Le mode de facturation : la tarification doit-elle tre calcule forfaitairement ou tre fonction du nombre de
services rendus. Toutefois est vue lhtrognit de la clientle chaque client sera lourd porter pour la
banque.
2.4

2.5

Les objectifs de la tarification bancaire :


La tarification bancaire : la tarification des services bancaires accrot la part des commissions, le but
recherch est damliorer la marge bnficiaire de la banque.
La banque qui introduit ou modifie sa tarification bancaire cherche modifier le comportement de sa
clientle.
Dissuade la clientle des emplois abusifs des instruments de paiement et des oprations de banque ;
exemple : mettre des chques en grande quantit et de petit montant.
Le cot des crdits : les banques peuvent librement fixer les taux dintrt dbiteurs facturs la
clientle sous rserve de ne pas dpasser le plafond dutilisation fix par la loi. Lenvole des taux
dintrts donner naissance la bonification afin de dvelopper la stratgie commerciale cet effet,
les banques adoptent leurs conditions aux demandes de la clientle (taux fixes, taux variable etc.) des
conditions de banque doivent tre de vigueurs.
Les jours de valeur : autre aspect des conditions de banque les jours de valeur sont lis au
fonctionnement de comptes et non aux oprations de crdit .comme les taux dintrts les jours de
valeur se ngocient entre banques et clients. Il ressort que dans la relation banque /client, laspect prix
prend davantage dimportance : simplification des barmes, transparence, taux et commissions
comptitifs sont des moyens adquats pour fidliser la clientle de demain. Toutefois, la
rglementation svre tatique ou interprofessionnelle en vigueur condamne les institutions financires
vendre prix fixe des matires premires transformes quelles se sont procures des prix
variables. Une telle contrainte exclut le prix comme lment important sur lequel peut reposer le
marketing-mix .

Les jours de valeurs correspondent au dlai ncessaire aux banques pour compenser les oprations
traites. Ils marquent la date laquelle la somme est prise en compte financirement. Cela leur permet de
bnficier de ces fonds avant quils soient encaisss ou dcaisss.

La politique de distribution
La distribution est marque par lexclusivit traditionnelle du circuit que constitue le rseau dagence de
chaque tablissement.
La politique de distribution est labore selon trois lments :
o Les objectifs de lentreprise : limplantation dune entit doit rpondre la stratgie globale de
la banque dfinie par les objectifs cohrents avec la politique marketing.

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Lenvironnement : lvolution de lenvironnement dmographique sociologique, culturel et


conomique implique ncessairement une adaptation de la politique de distribution.
o Le diagnostic de sa propre entreprise : la taille, la puissance financire, son image de marque,
sa gamme et ses caractristiques (produits a promouvoir)
La politique de distribution sarticule sur :
- loptimisation du rapport point de vente / population : cette stratgie de distribution est qualifie dextensive
car elle permet daugmenter le nombre de guichets.
- Loptimisation du rapport client / point de vente : loptimisation de ce rapport correspond une stratgie
intensive en matire de distribution, il sagit en effet darrter larrosage en un point de vente pour faire venir
un nombre accru de clients aux agences.
- Loptimisation du rapport ressources / clients : afin doptimiser se rapport, une politique marketing intensive
dans les agences doit complter la stratgie de distribution galement intensive, il ne sagit plus de dvelopper
le nombre de clients mais davantage les ressources que ces clients apportent.
Cependant les mthodes de distribution tendent se modifier, les techniques actuelles sont devenues plus
proches du conseil de gestion informatis, de ce fait, elle est affecte par la diversification des nouvelles
technologies :
- Dveloppement du libre service DAB, GAB ;
- Cration dagences de conseil spcialises ;
- Multiplication des moyens de vente directe ;
- Cration de rseau de prescription ;
Le dveloppement du personnel plus proche de la clientle constitue non seulement un lment important de
la politique de distribution mais aussi un support de la politique de communication.
En complment de la gnralisation des moyens de communication modernes, viennent simplanter de
nouveaux canaux de distributions, dits externaliss : Internet, plates-formes tlphoniques, commerce
lectronique, e-banking et autres.
Ces nouveaux moyens multiplient les opportunits de contact avec la clientle qui, quant elle, recherche de
plus en plus la proximit et la facilit dutilisation.
Toutefois, la difficult des banques rside non pas dans le dveloppement de ces technologies mais plutt dans
lintgration de ces canaux notamment vis--vis des canaux traditionnels.
o

La politique de communication
La politique de la communication se dfinit par :
Toutes les actions dune firme : pour se faire connatre et sapprcier elle-mme en tant quentreprise et faire
connatre et apprcier ses produits.
Le contenu dune politique de communication est donc de faire connatre lentreprise, son savoir faire dune
manire globale afin de lui confrer une image qui soit le reflet de son identit. Pour se faire, lentreprise agit
simultanment sur deux dimensions :
A savoir, une dimension regroupant la communication externe aux divers publics de lentreprise et la
communication interne tourne vers le personnel.
Cependant la communication externe peut tre dcline selon plusieurs thmes et objectifs, elle a des objectifs
dimage de marque ou de notorit. Toutes ces variables sont appeles a soutenir lessor commercial des
banques qui souffrent lvidence de la persistance encore sensible du tabou argent.

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16

1.

La communication interne:

La communication interne vise en premier lieu assurer une bonne circulation de linformation au sein de la
banque.
La communication interne doit faire savoir tous les membres de la banque, les objectifs retenus par la
direction gnrale, les moyens mis en uvre pour atteindre ces objectifs, les points forts et les points faibles
de lentreprise.
Tout le personnel de la banque, quel que soit son niveau hirarchique doit tre inform de faon claire et
concise sur la stratgie de dveloppement
Toutefois, il ne suffit pas dinformer, mais il faut plutt faire adhrer le personnel aux objectifs fixs et
dvelopper le sentiment dappartenance au groupe et de partager les mmes valeurs avec les autres membres
de ce groupe.
Cette culture dentreprise peut renforcer lefficacit conomique et la cohsion sociale de la banque.
2.

La communication externe :

Elle traite des relations de la banque avec son environnement qui est compos de tout un ensemble de groupes
ayant chacun des comportements, des besoins, des attentes trs diffrentes :
- Clients,
- Fournisseurs,
- Actionnaires,
- Autre apporteurs de capitaux,
- Pouvoirs publics,
- Associations.
De ce fait, il faut viter lclatement de limage institutionnelle de la banque et davoir une image unique et
cohrente pour tout lenvironnement.
On distingue deux niveaux de communication en loccurrence ; la communication corporate cest dire que
lentreprise communique sur elle-mme ses valeurs, ses hommes, son know how.
Le second niveau est la communication commerciale, que lentreprise communique sur ses activits (produits
et services)
2.1
La notion dimage :
Limage est une composante de la stratgie de dveloppement de lentreprise.
Grce sa politique de communication, la banque essaye de se forger une image qui soit le reflet de sa propre
identit par rapport ce quelle produit.

Cette action est appele communication ou marketing institutionnel.


La principale difficult dans le vhicule dune image globale rside dans sa complexit. Elle est la
combinaison :
o Dimage interne (valeurs et culture dentreprise)
o Dimage de la marque qui englobe, la notorit, la perception positive / ngative par
lenvironnement, la position par rapport la concurrence.
o Dimage sociale, cest--dire le rle de la banque dans la socit.
Si la banque parvient se crer une image forte, celle-ci imprgnera tous ses produits, simposera lopinion
publique et servira de bouclier en cas de crise.
2.2

Les moyens dune politique de communication

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Le mcnat et sponsoring : ces techniques concourent faonner limage globale de


lentreprise, accrotre sa notorit et amliorer son image de marque. Ces deux actions sont
aujourdhui un aspect important de la politique de communication dune banque.
o La publicit : laction publicit a t longtemps rserve aux biens de grande consommation,
les milieux bancaires taient rticent vis avis de cette technique.
A prsent le recours laction publicitaire est indispensable. De ce fait six diffrents types daction
publicitaire sont envisageables dans une banque :
a) Les diffrentes actions publicitaires :
La publicit de notorit, dimage de marque ou de produits.
o La publicit de notorit : elle vise faire connatre le nom de la banque. Elle se traduit par un sigle
(logotype) marquant le fait dappartenance au secteur bancaire.
o La publicit de limage de marque : elle vient complter la publicit de notorit. Non seulement le public
connat la banque mais aussi il peroit dune certaine faon la relation quil a ou quil pourrait avoir avec la
banque et ce, , travers ses produits, son circuit de distribution, sa clientle, etc. La clientle se dtermine
souvent en fonction de limage de marque, la banque va sefforcer davoir une bonne image .
o La publicit des produits : vise faire connatre les produits de la banque en mettant laccent sur les
qualits de ces produits. Cette action est entreprise lors du lancement dun produit nouveau ou lentretien
des produits existants et ce, en fonction des objectifs du plan marketing.
o La publicit collective ou individuelle :
- La publicit est collective lorsquelle sadresse lensemble de la clientle actuelle ou potentielle de la
banque. elle utilise alors les grands mdias : radio, tlvision, presse, affichages etc. lobjectif recherch est
datteindre tous les segment du march.
- La publicit est individuelle lorsquelle sadresse un client particulier. Elle est tablie soit par un
dmarcheur, soit par un publipostage. Cette mthode est particulirement approprie dans la banque,
notamment lorsque le support publicitaire (lettre personnalis, dpliant) est ajouter au relev de compte.
La publicit individuelle est retenue pour la promotion des produits nouveaux ou existants, notamment si
les produits sont destins un segment de clientle dfini. Le cot de cette opration est trs faible.
o

b) La campagne de publicit
Comme dans les entreprises industrielles et commerciales la campagne publicitaire sarticule autour de quatre
lments :
- La dtermination du budget de publicit ;
- Llaboration du message
- La formulation de lannonce publicitaire,
- Le choix des mdias et le calendrier de laction publicitaire.
c) La publicit sur le lieu des ventes (PLV)
Elle est particulirement approprier la structure interne de la banque du faite quelle dispose de dpliants ou
brochure installs sur des prsentoirs, daffiches places dans les agences et qui doivent tre harmoniss avec
la campagne collectives menes sur les produits. La (PLV) atteint le client lors de sa visite, o celui-ci peut
ventuellement demander des renseignements complmentaires sur le produit.
d) Le marketing direct
De plus en plus, lentreprise dsire entrer en relations directement avec son client par le biais de mailing
personnaliss ou dappels tlphoniques. Le client est ainsi directement contact et interrog sur sa situation
financire, ses besoins, ses projets etc.
Le marketing direct utilise soit le propre fichier clientle de la banque soit des fichiers de prospects que des
socits spcialises (banques de donnes) peuvent fournir la demande.
Pour la russite dun marketing direct lentreprise doit obir trois critres appeler communment
triangulation . Celle-ci se prsente comme Suit :
- La culture dominante directe : penser client donc se positionn comme tant commerant.

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- Louverture au changement : lentreprise doit constamment tre lcoute du client et de son environnement,
de ce fait, elle doit pratiquer linnovation systmatiquement.
- Le concept fdrateur : les efforts de lentreprise doivent gravits autour dun seul concept fdrateur. En
dpit de lloignement gographique entre les units, lentreprise ne doit pas raliser une campagne de
marketing direct en dehors de ce concept.
e) Les Relations Publiques
C'est lensemble des relations et communications dune entreprise en direction de ses diffrents publics.
Les relations publiques en pour lobjectif de crer un climat favorable, un courant de sympathie tant
lintrieur de lentreprise, quavec les diffrents publics.
Afin de mener bien sa mission et diffuser les informations sur lentreprise, ses activits, ses produits, les
relations publiques font appel divers moyens tel que ; Les relations avec la presse et ce, par le biais de
communiqu de presse, de confrence de presse, dentretien tlphonique. Aussi les visites dentreprise et la
participation aux manifestations commerciales tels que les salons et les foires, ajoutons cela la publicit
rdactionnelle, et les cadeaux de fin danne.
Quel que soit sa nature, toute communication externe ne peut tre efficace que si elle est accompagne la
fois dune bonne communication interne et dune parfaite cohrences avec les autres actions marketing pour
obtenir une efficacit.

4-

Le systme de servuction
Le support physique :

Ses rles sont multiples, il est l'instrument du conditionnement des services, de l'amlioration du processus de
services, de la socialisation des clients et des employs dans leurs rles respectifs, et enfin de la
diffrenciation des concurrents. On retient le caractre d'insparabilit du service bancaire, ce qui donne toute
son importance au lieu d'achat dans une politique produit. En effet, le support physique joue un rle
symbolique, un signal de qualit, un gnrateur d'image, donc la production bancaire est effectue en rponse

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la segmentation et au positionnement adopts. Par exemple, on ne peut vendre un produit de crdit pour
logement de vacance dans une agence dont l'architecture et l'emplacement dsignent son orientation vers un
public de masse.

Le personnel en contact :
Le personnel en contact constitue galement un atout pour appuyer la politique de produit. En effet, on ne peut
vendre un produit sans des vendeurs qualifis et prpars pour rpondre toutes les interrogations de la
clientle. La formation est donc le meilleur moyen pour constituer, pour chaque banque, une quipe
commerciale forte capable de convaincre et de fidliser les clients.
L'importance des employs tient au rle d'interface qu'ils jouent entre l'environnement extrieur et
l'organisation interne, le personnel incarne la banque toute entire aux yeux du client, si une confiance est
installe, les commerciaux pourront influencer le comportement du consommateur en matire de dcision
d'achat : d'o l'importance de la slection de ce personnel.

La gestion de la participation des clients :


Dans une agence, le temps pass par un client est trs dterminant en matire de satisfaction et de fidlisation
de ce mme client. En effet, un client voit d'un mauvais il le temps o il reste inactif pendant son attente en
plus d'un climat social qui le met mal l'aise, ceci peut provoquer son insatisfaction ce qui constitue un frein
psychologique pour la consommation et une dgradation de l'image de la banque, ceci met en pril toute la
politique de produit axe sur le client.
Pour y remdier, la gestion de la participation du client fait appel deux solutions :
- La gestion des files d'attente : Elle repose sur la qualit d'accueil et de rception l'intrieur des
agences. Pour viter les longues files d'attentes, les agences mettent le nombre adquat de guichets la
disposition de la clientle, cette gestion prend en compte les priodes de forte influence comme la fin
du mois et la veille des ftes religieuses et des vacances. Pour rduire le degr de mcontentement du
consommateur, les agences installent galement des salles d'attente quipes de chaises ou de fauteuils
ou tout simplement d'accoudoirs. Les banques ont aussi recours la mise en place des prospectus et
dpliants des diffrents produits et services pour faire patienter les clients en cas de retard.
- La participation du client : Elle repose tout d'abord sur la socialisation des relations entre employs et
clients, ceci installe un climat de confiance et de bonne entente. Ainsi, le client va sentir une
appartenance au groupe et involontairement va ragir comme un commercial de la banque, il sera
impliqu dans une communication favorable l'tablissement, ce qui est profitable en matire de
politique de produit, c'est qu'il poussera son environnement consommer plus de produits bancaires et
donnera lui-mme l'exemple en multipliant les achats de produits et de services auprs de sa banque,
tout cela dans un esprit de complaisance. Cette gestion de la participation du client prsente des
avantages, ainsi le service sera mieux adapt aux attentes du consommateur, plus rapidement obtenu et
moindre cot pour la banque (moins d'efforts de fidlisation). Autre illustration de la participation du
client, c'est l'utilisation des guichets automatiques et des nouvelles technologies comme la banque
domicile, l les banques ont tout intrt en premier d'initier leurs clientles ce genre de service,
deuximement, ces services devront se caractriser par la facilit d'utilisation et d'accs et par la

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scurisation, les banques se doivent galement de veiller l'entretien (la propret pour les GAB) et la
fonctionnalit de ces rseaux de vente.

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Partie 2 :
Etude de
cas : Socit
Gnrale

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1-

Prsentation de la SGMB

Le Groupe Socit Gnrale est lun des tout premiers groupes de services financiers de la zone euro avec
46,2 milliards d'euros de capitalisation boursire au 31/12/2007.
Cre en 1864, Socit Gnrale compte parmi les plus importantes des banques europennes. Elle poursuit
une politique de croissance rentable fonde sur un dveloppement slectif de ses mtiers, par voie organique
ou par acquisition, et sappuie sur une forte capacit dinnovation tourne vers la satisfaction de ses clients.
Son activit se concentre autour de trois grands mtiers dont la complmentarit constitue un atout
commercial majeur et un gage de solidit financire.
Depuis la cration de sa toute premire agence en 1913, Casablanca, Socit Gnrale Maroc a parcouru
bien du chemin, essentiellement travers une croissance interne soutenue et un dispositif renforc de filiales
spcialises.
Ainsi, forte de son ancrage historique dans lconomie du pays, de ltendue de son champ dactivits, du
professionnalisme de ses quipes et de son appartenance un Groupe financier de renomme mondiale, elle a
su faire voluer son organisation et ses infrastructures, les inscrivant dans une dmarche qualit globale
plaant le client au centre de ses proccupations.
En 2007, Socit Gnrale Maroc se dote dune nouvelle identit de marque inspire de celle du Groupe pour
conforter son positionnement de banque universelle au service de tous ses clients Entreprises, Particuliers et
Professionnels- tout en sappuyant sur son adossement un actionnaire de rfrence international.
Chaque jour, Socit Gnrale rend possible les projets des particuliers, accompagne le dveloppement des
entreprises, des villes et du pays. Chaque jour, de nouveaux clients nous font confiance et de nouveaux
collaborateurs, nous rejoignent. La russite de cette stratgie de croissance durable repose notamment sur les
valeurs partages au sein du Groupe Socit Gnrale : le professionnalisme, l'esprit d'quipe, l'innovation.

Le professionnalisme est au cur de notre culture d'entreprise. Il est reconnu par nos clients qui nous
font confiance. Nous le renforons sans cesse par le dveloppement de nos savoir-faire et l'change
d'expriences.

Lesprit d'quipe est notre force. Nous coutons, dialoguons, tirons profit des diffrences d'analyse,
cultivons la diversit des talents et des cultures au sein de la banque pour tre encore plus efficaces
collectivement.

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L'innovation est notre tat d'esprit. Jour aprs jour, nous saisissons les changements de notre
environnement, anticipons les besoins de nos clients en inventant de nouveaux produits, de nouveaux
services.

Principaux clients de la SGMB


Grce des entretiens raliss avec des cadres de la banque, nous avons pu faire le constat que la SGMB est
une banque trs slective en matire de clients, la banque s'intresse aux particuliers fortuns et avec un
revenu plus ou moins lev (> 5000 Dhs), aux jeunes spcialement enfants des clients, aux entreprises, sous
contrainte du contrle du risque, la banque privilgie les PME.
D'aprs une observation des deux produits les plus mdiatiss actuellement au niveau de cette banque, on peut
s'apercevoir que la SGMB s'intresse aux :
- Jeunes : travers l'offre BANK. Cette offre nous permet de faire une distinction entre deux sous-groupes au
sein du segment Jeune, savoir un ensemble qui comprend les Jeunes sans revenu de 15 20 ans : Lycens,
Etudiants ; et un autre ensemble qui regroupe les Jeunes plus gs et mme actifs de 21 29 ans.
- Particuliers : et plus prcisment la famille, travers l'offre VITAL, qui est une gamme de produits
d'assurance. On remarque donc que la banque prend en compte la famille comme un segment entier. En effet
les produits offerts pour ce segment, part les produits classiques, sont orients vers les besoins de la famille :
crdit logement, crdit automobile et assurances.
- MRE : La SGMB tant une filiale du Groupe Socit Gnrale de France, cible en premier lieu les MRE en
France et plus spcialement ceux clients de Socit Gnrale. La SGMB est prsente en France travers 5
agences (Paris, Lyon, Marseille, Nanterre et Villemomble). L'offre ddie aux MRE intresse en particulier les
produits de transferts de devises comme le service Western Union et Cash-One.
- Entreprises, la SGMB s'intresse plus particulirement aux PME-PMI et les grandes entreprises
performantes. En fait, la SGMB se veut une banque qui vend ses services cette clientle sans pour autant
s'immiscer dans leur gestion, ce constat est confirm par le volume de prts accords aux entreprises.
- Institutionnels, la SGMB travers ces filiales cible cette catgorie d'institutions publiques, c'est ainsi que
suite un appel d'offre lanc par la CIMR, la filiale GESTAR a t slectionne pour assurer, pour le compte
de la CIMR, la gestion d'un fonds obligataire de plus de 500 millions de Dirhams. Le contrat sign confre
GESTAR la gestion financire complte de ce fonds.

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Autre approche chez la filiale de Socit Gnrale. Le privilge accord de plus en plus la signature de
conventions avec les entreprises. Les salaris de ces dernires profitent non seulement des multiples produits
de la banque, mais aussi de ceux de ces filiales, spcialement EQDOM et la MAROCAINE-VIE. C'est ainsi
que les salaris d'une socit qui signe cette convention, profitent d'un taux prfrentiel pour les crdits la
consommation. C'est un taux de 8% auquel il leur est accord un crdit contre un taux effectif global de
15,44% applicable la clientle normale. Ce taux se veut aussi infrieur aux taux de base bancaire toujours
pratiqus par la concurrence.

2-

Analyse SWOT
FORCES

Une ractivit face la concurrence :


La SGMB est consciente de son retard et met en
uvre des actions pour se maintenir sur le
march bancaire (investissements pour la
modernisation du matriel).
Une dimension culturelle :
Bonne image et reprsentativit de la SGMB
dans lesprit des marocains : elle bnficie de
son anciennet et de son Histoire.
Le pouvoir dun groupe :

Filiale du Groupe Socit Gnrale, un des


plus grands groupes bancaires de la zone
Euro.

OPPORTUNITES

FAIBLESSES
Une difficult dadaptation du
personnel au rseau informatique :
Le rseau informatique est en constante
volution. Ntant pas en adquation avec les
besoins de la SGMB, il faut donc sans cesse
lactualiser ou le renouveler. Le personnel a du
mal sadapter car il y a peu daccompagnement
et de formation / information.
Une absence en communication media :
La SGMB reste sur ses acquis de banque
traditionnelle, et demeure passive face la
monte en puissance des autres banques en terme
de communication.
Une faiblesse mercatique :
Des produits aligns sur ceux de la concurrence,
et trop classiques, qui ne correspondent pas aux
attentes de la nouvelle clientle.

MENACES

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La SGMB a les moyens de devenir plus


performante en agissant sur :

Lenvironnement concurrentiel prsente


menace deux niveaux :

Le march du travail :
Niveau de qualification plus lev, les nouveaux
entrants sont donc plus comptents et sont mieux
diplms.

Danger au niveau du personnel :


Risque de turn over : manque de motivation,
recherche de meilleurs salaires et conditions de
travail, lafft des offres de la concurrence
(salaires et ambiance de travail plus attractifs).

Les produits et services :


Miser sur la qualit des produits et des services,
en proposant des produits mieux adapts, et des
services de qualit, grce la relation client
(accueil, techniques de vente)
La fidlisation
Fidliser grce une politique de
qualit (produits et services) et de
professionnalisme (personnel).

une

Danger au niveau des clients :


Loffre de produits et services de la concurrence
est de plus en plus abondante et attractive. Le
client est plus exigeant et versatile. La Banque
doit donc tre vigilante pour garder et fidliser
ses clients.

Grce cette analyse SWOT, nous avons pu dceler trois principales faiblesses la Banque de la Runion :
FAIBLESSE

Humaine

Communication

Marketing

La problmatique
La perspective dintervenir sur les produits et services (marketing), ou mme la communication est difficilement
imaginable, cest pourquoi, il parat plus intressant et ralisable daxer les efforts sur lhumain, plus prcisment les
conditions et lambiance de travail.
Un constat : les ressources en personnel sont mal exploites voire sous exploites.
Il existe, en effet, un rel potentiel dans ce domaine la SGMB.
Le personnel est comptent et qualifi, mais manque de formation, dinformation et de ractivit face aux perturbations
informatiques et environnementales.
Cela a des rpercussions non seulement sur lextrieur (clients) mais aussi lintrieur du rseau (climat de travail).
Il semble donc ncessaire de mettre en place des actions afin de corriger ce problme.
Il sagit de donner au personnel de la banque les moyens de devenir plus efficace, performant et comptitif.

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Comment amliorer lambiance et les mthodes de travail


des conseillers, pour quils soient plus performants face la
clientle ?

Conclusion
Pour tenter de trouver les premiers lments susceptibles de nous aider dans la recherche dune rponse la
problmatique pose, nous allons procder une analyse critique de type :

Prconisations / Moyens / Faisabilit-limites.

1) Les choix possibles


PRECONISATIONS
o

Le management de
lquipe
commerciale

MOYENS

FAISABILITE / LIMITES

Uniformisation du management
dans tout le rseau

A chaque manager son management :


Difficult dadapter un management
identique tout le rseau bancaire
marocain. Chaque agence est dirige par un
manager, chacun a donc un style de
management diffrent et propre sa
personnalit.
chances de ralisation quasi-nulles

Lanimation de la
force de vente

Revoir
le
systme
de
rmunration (primes, avantages,
etc), mise en place de sminaires
ou
de
journes
mlant
professionnel
et
activits
ludiques.

ce type danimation de la force de vente


existe dj
difficult
projet car
dcisionnel
(davantage
Humaines)

de la mise en place dun tel


cela entre dans un champ
ayant un enjeu trop important
du ressort des Ressources

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Lamnagement de
lespace de travail

Rendre lespace de travail plus


agrable pour le personnel,
cration dune salle de repos.

difficilement ralisable :
- il faudrait rtudier lamnagement
gographique de la surface de travail alors
que tous les locaux sont dj utiliss
- la construction dune salle de repos
ncessiterait des autorisations spcifiques et
aurait un cot lev
- la salle de repos ne pourrait pas
sappliquer toutes les agences du maroc,
du fait des contraintes gographiques lies
chacune. Cela pourrait entraner un effet
pervers sur la cohsion du groupe. (jalousie,
concurrence)

La formation des
conseillers
financiers

Mettre en place un systme de


formation
des
conseillers
financiers car il nen existe pas de
rel au sein de SGMB.

la dcision de formation reste dans le


cadre de la libert dcisionnelle de la
SGMB (pas besoin de laccord hirarchique,
c'est--dire le rseau)
le cot ne serait pas trs lev, en fonction
du type de formation retenu.

2) La prconisation retenue
La solution retenue, en fonction des possibilits et des limites, est celle de la formation des conseillers particuliers.

2.1) Les enjeux de la formation


Satisfaction du client :
Moins de rclamations et
dadministratif donc gain de
temps commercial

Climat de
lentreprise :
Meilleures
conditions
de travail, moins de
stress, davantage de
temps commercial
Facteur de
performance
pour
lentreprise :
atout commercial, plus
defficacit
commerciale,
efforts
axs sur les objectifs

Avantage
concurrentiel :

Formation des
conseillers financiers

Au niveau du personnel

Comptitivit
et
ractivit face la
concurrence

Meilleure image

de la SGMB
En front office : plus confiant Marketing des services
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face
aux
clients
et
professionnalisme

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2.2) La dlimitation

Cette solution semble plus adapte la formation des nouveaux entrants conseillers particuliers c'est--dire les
commerciaux chargs de la gestion des comptes des particuliers, linverse des conseillers professionnels qui sont
chargs de la gestion des comptes associations et entreprises.

Toutefois, mme si la formation sadresse principalement aux nouveaux entrants, elle peut servir de support de
rvision des bases des oprations bancaires, pour les conseillers particuliers plus expriments.

3) Conclusion : le projet mis en place


La solution la plus intressante en terme de ralisation et de faisabilit est celle concernant

La formation des nouveaux entrants conseillers particuliers

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3-

Analyse des 5 forces de porter

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L'analyse des 5 forces de porter permet de simuler une situation de concurrence. Elle se rapproche
d'autres mthodes telles que l'analyse PEST mais se concentre plutt sur un seul DAS (Domaine
d'Activit Stratgique) plutt que sur un produit ou une gamme de produit.
Quelles sont ces 5 forces (menaces) ?
- L'intensit de la concurrence
- Les nouveaux entrants
- Le pouvoir de ngociation des clients
- Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
- Les produits (ou services de substitution)

1- La rivalit entre les entreprises du secteur :


Il s'agit de l'analyse des acteurs en prsence sur un march : leurs produits, leurs parts de march, leurs forces
et faiblesses, leurs stratgies...
2- La menace de l'entre de nouveaux concurrents :
Il peut s'agir de nouvelles socits ou bien d'entreprises choisissant de se diversifier. Ces dernires peuvent
tre comptitives du fait d'une connaissance de mtiers acquise dans d'autres secteurs ou dans d'autres pays.
3- La pression des fournisseurs :
Ces relations d'un domaine d'activit avec ses fournisseurs sont importantes : des fournisseurs puissants
peuvent fixer leurs conditions en termes de prix, de qualit. Les cots d'approvisionnement sont alors levs.
A l'inverse, si le segment des fournisseurs est clat, avec de nombreux fournisseurs peu organiss, leur poids
sera faible et donc leur influence.
4- La pression des clients :
Dans l'analyse de l'environnement, il faut aussi intgrer le poids des principaux clients : s'ils ont un pouvoir de
ngociation fort, ils influencent la rentabilit du march avec leurs exigences sur les prix, les services ou bien
les conditions et dlais de livraison.

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Le choix des clients pour une entreprise (quand elle le peut) est stratgique car elle doit absolument viter de
se retrouver en situation de dpendance forte vis--vis d'eux.
5- La menace d'arrive de produits de substitution :
Elle en grande partie lie l'volution technologique, l'innovation (concept cher Porter).
Ces produits sont estims dangereux s'ils :
- amliorent le rapport qualit/prix
- s'ils viennent d'un secteur o les profits sont levs (libre de forts moyens de communication, marketing et
commerciaux pour pntrer le march)

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Conclusion

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