Bonjour.

Dans cette session, nous souhaitons vous présenter, d’une façon globale,
les différents rôles du métier de manager. Par la suite, nous irons de
façon beaucoup plus détaillée dans les pratiques et les questionnements.
L’idée ici est vraiment, à la fois de partir de constats, et en même temps
de vous présenter une histoire. Quatre constats sont communément admis.
Le premier constat, c’est de se dire que quelque soit le métier que l’on
fait, que l’on soit spécialiste financier, que l’on soit pharmacien ou
autre, un jour, on vous demande d’encadrer un stagiaire. On vous demande de
participer à un projet et, quelque part, vous devenez un manager sans y
avoir été préparé.
Donc, est-ce qu’être manager est un métier ? Ou est-ce un comportement, une
compétence qui est offerte et qui doit être endossée quel que soit le
métier que vous avez ?
Cela c’est la première interrogation qu’on peut se poser.
Ensuite, très souvent, on fait un deuxième constat. Ce deuxième constat,
c’est que l’on est diplômé d’une école, d’une université. On entre dans un
métier et, au bout de quelques années, si l’on souhaite vraiment acquérir
des méthodes, on peut faire un MBA qui est le diplôme de management. Mais
on a déjà pratiqué le management avant d’être formé au management. Qu’estce que cela veut dire ?
Ça veut dire que, on a l’impression qu’il faut avoir touché du doigt les
différents domaines du management pour comprendre et pour pouvoir ensuite
se former et être meilleur. Il n’y a pas de formation, en un mot, du métier
de manager.
Le troisième constat que l’on fait c’est qu’en fait on peut toujours
s’améliorer, qu’il y a des recettes, il y a des basiques, il y a des
méthodologies, il y a des modes en management qui font que c’est un
perpétuel apprentissage et qu’être manager, c’est aussi le métier d’une vie
Quatrième et dernier constat que l’on pourrait faire, c’est qu’il y a une
question insoluble. Qu’est-ce qu’un bon manager ?
En fait, cette question est insoluble parce que c’est un peu comme le
talent. On peut être un bon manager dans un contexte particulier qui
dépendra de la culture, qui dépendra des personnalités des collaborateurs
de son équipe, qui dépendra des missions et des objectifs à réaliser. Etre
un bon manager est très contextuel.
Ces différents constats nous amènent à dire qu’il y a des situations
complètement différentes et, pour les illustrer, nous vous proposons de
vous emmener dans une histoire.
Imaginez-vous que vous êtes dans une agence d’intérim. Et voici l’histoire
de trois directeurs d’agences qui ont des vécus complètement différents et,
en même temps, avec des points de similitude.
D'abord il y a Robert. Robert est un manager extrêmement engagé. Il a été
chargé d’affaires dans cette entreprise d’intérim et il a été nommé il y a
5 ans, directeur d’agence. Il est au four et au moulin. Lever : 7h,
coucher : 11h. Il travaille à l’agence du matin au soir. Il développe bien
le business de l’agence mais il a un problème de turn-over. Tous les
chargés d’affaires qu’il recrute partent au bout de quelques années, et il
a un deuxième problème aujourd’hui : dans son agence qui était dans le BTP
et qui était quand même très bien réputée sur la région, il a une faiblesse
et une diminution de sa marge. Alors, que faire ?
Robert peut s’appuyer sur Louise, Louise qui est son assistante, qui essaie
de l’épauler dans les charges administratives, mais il veut tout faire.
Alors, il va chercher des contrats commerciaux, il essaie de trouver de
nouveaux candidats pour les postes de chargés d’affaires qu’il doit
absolument avoir dans son agence, mais voilà, il n’y arrive pas. Demain, il
doit faire passer les entretiens de recrutement, un nouveau chargé
d’affaires, mais en même temps, il lit une note de sa hiérarchie qui lui
propose de faire une formation sur comment recruter les jeunes chargés
d’affaires. L’histoire s’arrête là.
Qu’est-ce qu’on peut en déduire ?

on la demande au siège pour faire des animations dans des groupes de projets. donc vraiment elle a toutes les compétences que l’on peut espérer quand on est chargé d’affaires. Elle est considérée comme une experte. Alors. je souhaiterais évoluer et devenir chef d’agence ». et Isabelle dit à Martine : « voilà. parce qu’elle a un diplôme. surtout une compréhension des besoins de ses collaborateurs. Robert est vraiment très très impliqué mais peut-être ne prend-il pas assez de temps pour se former et pour réfléchir sur ses pratiques. Il y a une incompréhension. Alors là. Alors. Il est toujours resté dans cette région et il est extrêmement connu. ne serait-ce pas mieux qu’il aille chercher des clients avec des gros contrats plutôt. en un an et demi. avec de très bons résultats et extrêmement engagée. ces chargés d’affaires partent et quittent l’agence. C’est l’heure de l’entretien d’évaluation d’Isabelle. et puis. Qu’est-ce qu’on peut en retenir ? On peut en retenir qu’on est manager avec son expérience. Paul est dans une région de France où il a grandi et où il a fait ses études. nous sommes dans l’histoire de Martine. Est-ce qu’il sait bien recruter ? Peut-être parce qu’il ne sait pas bien recruter. si vous le voulez bien. Pour terminer. Isabelle a 27 ans. Elle est très bien admise dans l’équipe et elle a obtenu de très gros contrats. avec son histoire.On peut en déduire que ce manager a deux problèmes : un problème RH et un problème business. sa rémunération ne lui convient plus et elle a l’impression de . Elle a mis 15 ans pour devenir chef d’agence. Et elle est réputée comme étant bien notée commercialement. Est-ce qu’il sait comprendre leurs motivations et est-ce qu’il sait les faire évoluer ? Deuxième questionnement : est-ce qu’en fait Robert cible les bons clients ? Dans sa démarche commerciale. j’ai une troisième histoire à vous proposer. elle a été nommée chef d’agence dans une ville d’Île-deFrance qui a une belle activité. elle est devenue chargée d’affaires. avec bien sûr ses convictions et que parfois on peut avoir des filtres qui nous permettent de moins bien comprendre les motivations de ses collaborateurs. et au bout de 15 ans. peut-être d’encadrement. des ressources. Elle est même parmi les meilleures de l’Ile-de-France et Martine a une très bonne réputation. il a très bonne réputation aussi avec ses intérimaires. a des problèmes qui auraient pu être résolus par de la formation. et surtout il veut que rien ne bouge. Elle sort d’une prestigieuse école de commerce et Isabelle travaille très bien. Il est connu de ses clients. Alors voilà que Martine vient de recruter une jeune chargée d’affaires. Mais voilà. Son agence marche très bien. veut exactement le même poste qu’elle. c’est celle de Paul. à un cas qui va aller en échec où Isabelle va devoir partir de l’entreprise parce qu’elle a l’impression d’être bloquée. d’animation qui sont peut-être trop éloignées de ce que devrait être le management de proximité. Très souvent. Voilà qu’il travaille en tandem avec son assistante. Donc on a une deuxième situation de management qui est à la fois un parallèle entre des ressources RH mal maîtrisées. Apprend-il de ses erreurs ? Deuxième histoire. qu’une multitude de petits clients avec des petits contrats ? Donc. Donc. et peut-être. Martine a gravi tous les échelons du métier de chef d’agence.. L’histoire s’arrête là. Et ce manager. Isabelle. elle est face ici à une incompréhension. Peut-être que Martine aurait dû faire des formations pour comprendre quelles sont les caractéristiques d’une personne de la génération Y ? Peut-être qu’elle aurait pu essayer de se faire accompagner dans l’entretien annuel avec quelqu’un des Ressources Humaines pour qu’elle ne soit pas seule à décider du destin d’Isabelle. nous avons là un vrai questionnement de manager. peut-être. Elle a commencé comme assistante. et cette assistante est excellente parce que c’est elle qui règle tous les problèmes. C’est Isabelle. Martine ne comprend pas. Ensuite.

au minimum les atteindre. Pour cela. nous fait faire des choix qui peuvent être irrationnels et contre-productifs. Fin de l’histoire. Donc. Que va-t-il faire sans Marie ? C’est vraiment son tandem. et à l’entreprise de trouver de nouvelles ressources. partager des convictions-terrain pour les transformer en innovations qui pourront être déclinées au sein de l’entreprise. trois grands pipelines de management. il doit aussi savoir et bien comprendre comment répartir les ressources pour que ses collaborateurs réussissent leurs propres résultats. ou par des avis convergents. Est-ce que Marie sera une bonne chargée d’affaires alors que c’était une assistante ? Peut-être. Il doit aller loin dans sa compréhension de la stratégie. Donc. Tout d’abord. Le manager doit faire du reporting. et souvent. que cela aborde des sujets d’encadrement. Dans ces trois histoires. Le troisième domaine d’intervention. Il doit également parfois répondre à des sollicitations d’audit. Qu’est-ce qu’on en retire ? On en retire là que parfois l’émotionnel. du vécu et des ambitions différentes. il doit également proposer des idées avec son équipe. . dans le management. Un manager est responsable d’une business unit. pour créer des situations qui amèneront l’action et permettront. pour conclure. on demande au manager d’animer des projets. Alors. et on pourra être capable également d’insuffler le changement. Donc. c’est très complexe. Il est responsable d’un budget. Dans le deuxième pipeline de domaines d’intervention d’un manager. des audits de conformité. le manager est un homme d’orchestre avec différents domaines d’intervention. et dans cette compétence business. notre objectif est de vous montrer que le management. à la fois aux personnes d’aller au-delà de leur zone de confort. ou des conflits en groupe. soit changer de région. et c’est ces domaines que nous allons essayer d’explorer. on doit avoir des compétences en ressources humaines. Paul est paniqué. de relations humaines et de gestion des talents. des audits de personnes.stagner. On doit être capable de gérer des situations de conflit deux à deux. on a le business. il y a différents domaines que l’on pourrait structurer en trois grandes étapes. qui s’appelle Marie. c’est complexe. mais faut-il le vérifier en situation réelle. Donc. de la politique interne. cette assistante. le troisième pipeline. d’être celui qui va imaginer le projet qui correspond à l’objectif proposé et celui qui va animer pour que le projet devienne un succès partagé collectivement. En résumé. Il doit avoir des résultats mais il doit les dépasser. souhaite absolument trouver une solution : soit évoluer. que ce soit des audits de performance. des motivations. aillent vers de la performance quantitative et qualitative. c’est l’ensemble des rôles politiques et des interactions verticales que peut avoir le manager. il cherche toutes les solutions et il est prêt même à la nommer tout de suite chargée d’affaires alors que Marie n’a aucune expérience. de proposer quelquefois de sortir de certains cadres pour aller plus loin. dans ces différentes possibilités. Animer des personnes avec des caractères. de business. ou par des tests. mais elle ne veut plus rester à ce niveau de rémunération. on a toutes les questions liées à l’animation d’une équipe.

On peut être manager dans la grande distribution. donc un travail vraiment fragmenté. qu’il avait un rythme extrêmement soutenu car il était sollicité quelles que soient les situations humaines. il a un rôle de filtre dans l’autre sens de la hiérarchie. On essaiera de réfléchir sur les rôles des managers. au fil des années. etc. organiser. D’ailleurs. On essaiera de voir les périmètres d’action pour ensuite aborder les opportunités. dans les années 80-90.Bonjour. il s’est aperçu que le manager avait un nombre de travail et de tâches extrêmement variés qui étaient sans cesse coupées par des interventions de collègues. Alors. des situations financières. Tout dépend de sa culture initiale. Comment définir le métier de manager ? C’est une question presque insoluble parce qu’en fait. Son travail de chercheur a été extrêmement positif pour la fonction de management car il a mis le manager au cœur de la recherche. mais il y a quand même un point qu’il ne faut pas oublier. planifier. MINTZBERG a également montré dans ses travaux que manager c’était bien sûr contrôler. répétitives et innombrables. également de l’équipe et de la culture de l’entreprise. Il est très difficile de répondre à cette question. qui provient d’autres services. De même. qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire qu’il doit faire remonter les informations qu’il récolte des différents collaborateurs. Il a un rôle de filtre. des managers et en a tiré un certain nombre de conclusions. Comme le dit le dicton : « on entre dans une entreprise et on la quitte pour son manager ». est-ce un métier en lui-même. il a montré que le manager avait des droits et des devoirs. commerciales. psychologues et gestionnaires et il a montré que ce métier valait la peine d’être approfondi et étudié. et c’est lui qui doit décider de donner des informations à la hiérarchie. mais c’était un nombre de tâches très souvent beaucoup plus nombreuses et qui étaient sans cesse nouvelles. ou de ne pas les donner. Nous allons répondre à cette question à partir de plusieurs angles d’attaque. dans ce rôle d’information. Enfin. manager sur une plate-forme pétrolière. au cœur de l’intérêt des différents sociologues. ou est-ce simplement une compétence ? Le premier à avoir pris ce thème à bras le corps est MINTZBERG. il y a autant de managers que de secteurs d’activités. des situations liées au développement des produits. des coups de fils. il doit diffuser de l’information qui provient des clients. qui provient d’autres équipes. . Ses conclusions. les risques et les perspectives de ce métier. ont été que le manager a trois grands domaines d’activités. Qu’est-ce qu’il doit dire et ne doit pas dire ? De même. pour bien comprendre quelles sont les compétences managériales et qu’est-ce qu’il y a derrière ce terme qui est parfois un petit peu utilisé de façon abusive. MINTZBERG a étudié pendant de longues années les pratiques des cadres. de la stratégie vers l’opérationnel. manager dans l’industrie pharmaceutique. Tout d’abord. Il s’est aperçu également que le manager n’arrêtait pas. de la hiérarchie. C’est donc quand même important de comprendre l’ABC du métier de manager. c’est lui qui est au cœur de l’information. Tout d’abord. de collègues.

qui peuvent être de travailler avec tel ou tel projet. Dans le deuxième type de profil. deux chercheurs. ou est-ce qu’au contraire on est dans une start-up. Donc. ont remis un petit peu en cause les travaux de MINTZBERG et sont partis de l’hypothèse qu’un manager pouvait avoir différents rôles en même temps et qu’il n’était pas possible de les réduire de façon statique à un ensemble de tâches à effectuer. Son troisième rôle est lié aux ressources. c’est par exemple le modèle de processus. de répartir les différents rôles de chacun pour que les objectifs globaux qui sont attribués par la hiérarchie puissent être réalisés. Celui du diffuseur d’informations. mais des ressources beaucoup plus simples qui peuvent être le partage d’un bureau. en même temps. qui va planifier les actions de chacun de ses collaborateurs et qui va vraiment essayer de contrôler ce que chacun fait pour aider à l’allocation des ressources. mais en même temps de compréhension et de pédagogie pour que chaque individu comprenne ce qu’il a à faire. La deuxième grande partie de son activité est liée à la décision et à l’action. de flexibilité ? Le deuxième axe de leur recherche. Bien sûr. au niveau de l’information. Pour ces chercheurs. on est dans l’idée que le manager est là pour diffuser de l’information. comprenne comment il doit interagir avec les autres. une typologie animée autour de deux axes. c’est l’abscisse. Ils décident de créer une typologie dynamique. HART et QUINN. L’ensemble des ressources matérielles et immatérielles sont allouées au manager pour qu’il les donne et qu’il les répartisse au sein de son équipe. Le premier type de management. dans le profil modèle des relations humaines. C’est donc au manager de répartir les hommes de pouvoir dans son équipe. le manager doit être un acteur qui va changer de rôle en fonction des différents décors dans lequel il se situe. telle ou telle personne. et en même temps. Est-ce que l’entreprise souhaite privilégier beaucoup plus l’externe ou beaucoup plus l’interne ? Ils ont donc créé quatre types de management en fonction de ces deux axes. C’est un rôle de diffusion.Donc. il y a des ressources financières. C’est un rôle de relais. Plus tard. c’est un rôle de filtre. nous allons avoir quelqu’un. Il est là pour . Le premier axe en ordonnée est l’axe du type d’organisation dans laquelle on se trouve. à la fois de découpage. qui a vraiment pour caractéristique d’être dans le contrôle. Alors là. Le manager est celui qui va traduire l’ensemble de la stratégie en différents objectifs qui seront attribués aux collaborateurs de façon individuelle et collective. Est-ce qu’on est plutôt dans une organisation qui va privilégier la stabilité. c’est la focalisation entreprise. Il a donc un rôle. avec des conseils. Nous avons là également un rôle très important car certaines personnes vont donner vraiment de la valeur à des ressources qui peuvent être immatérielles. aider à faire mieux chacune des tâches avec de la formation. dans une organisation qui va se nourrir de changements. est capital. comprenne quelles sont ses responsabilités et. un manager. et vont peut-être sentir qu’elles sont reconnues à travers le fait qu’elles ont ces ressources ou pas. le contrôle. celui du partage des responsabilités et celui de répartiteur des ressources. son rôle. du feed-back de l’encouragement. le manager selon MINTZBERG a à la fois un nombre important de tâches et trois rôles essentiels. Là. là on est dans un profil managérial motivant.

Enfin. des chercheurs. Alors. dans ce modèle. valorisante pour pouvoir gérer en fait les dichotomies. Apple. sur des entreprises innovantes où il est demandé aux salariés d’être dans des logiques de proposition. En fait. on a énormément de contraintes. de proactivités. ce rôle de Robin des bois est très intéressant dans des contextes de crise. lors de plans sociaux. Alors. Et aujourd’hui. NADISIC raconte l’histoire de ce manager qui. on a à peu près dans la même logique R-C BLANCHARD avec le management situationnel. Donc. Prenons un exemple. qui seront pris par l’extérieur. utiliser des ressources pour que les personnes puissent rester motivées et confiantes dans leur organisation. Il est important que le manager puisse être différent mais intègre. dans le troisième modèle. face à une collaboratrice qui n’a pas obtenu d’augmentation alors qu’elle avait fourni un travail conséquent. c’est qu’en fait un manager doit jouer plusieurs rôles suivant les personnes qu’il a en face. le modèle de l’innovation. mais il laissera les collaborateurs décider. Donc. de comparaison avec d’autres entreprises. mais à la fois dans de la relation externe où le manager va favoriser le contact des collaborateurs avec les clients. le modèle dit des buts rationnels. utiliser les ressources à sa guise. des consultants s’élèvent pour dire : « Il faut voir ce que le manager fait et qu’on ne lui dit pas de faire ». de vraiment leadership où le manager est là pour donner le cap. avec des consultants. quelques directions et qu’il encouragera. faire des propositions pour être dans l’innovation.être un agent de liaison. il faut voir l’ensemble des actions improvisées par le manager. on est sur des profils beaucoup plus visionnaires où on va alimenter le rôle managérial de benchmarks. avec des partenaires externes pour que chacun puisse réaliser des tâches ensemble suivant les objectifs en essayant au mieux de répartir les ressources. On va être sur des modèles beaucoup plus d’autonomie où le manager sera un guide qui donnera quelques conseils. c’est le cas de ce chercheur Thierry NADISIC qui dit : le manager est un Robin des bois. Cela va beaucoup plus loin. Voilà. c’est celui qui va essayer de façon autonome de rétablir l’équité dans l’entreprise. et on est dans cette logique contextuelle. Qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire que les collaborateurs ont tellement de pression que parfois. dans des contextes où le manager doit faire le pont entre ce que l’entreprise lui demande et ses convictions personnelles . C’est-à-dire qu’il va détourner les règles et qu’il va adapter la stratégie de l’entreprise. prendre des initiatives. ce modèle dynamique est basé sur deux présupposés. le manager est là pour corriger les injustices. et il va laisser chacun répartir. sont prêts à ouvrir leurs carnets personnels pour pouvoir justement aider des collaborateurs à rencontrer de futurs employeurs. Donc. Enfin. vous avez des managers qui. On va essayer d’être dans une logique d’entreprenariat. Nous passons maintenant à un autre point de vue pour appréhender le métier de manager qui est un point de vue sur les rôles dits opérationnels. Le manager. Tout d’abord premier présupposé. On est complètement sur les modèles des entreprises telles que Google. a essayé de réparer cette injustice en essayant de lui octroyer une formation reconnue. dans le dernier modèle. et deuxième présupposé. c’est intéressant de voir que dans le management de proximité. c’est que le manager doit toujours être en phase avec ses valeurs et assumer ses contradictions. l’idée est vraiment d’être à la fois dans du contrôle.

ce rôle de relais. Maurice THEVENET est un grand chercheur en management et un des premiers des plus reconnus à avoir travaillé sur les basiques du métier de management. Dans un groupe. les rôles opérationnels sont très souvent oubliés. il faut absolument qu’on fasse remonter l’idée ». au marketing. des outils d’animation. Ce rôle de révélateur de talent est important parce que ça permettra à la fois d’avoir des collaborateurs qui pourront progresser. dernier rôle important c’est le rôle de relais. Donc. des outils liés aux ressources humaines. donc de sa spécialité. c’est important. a créé le post-it et le manager a dit : « mais c’est une innovation géniale. des objectifs relationnels à défendre. il doit savoir le réaliser. est celui qui fera l’unicité de l’équipe et des résultats. et en même temps d’avoir une organisation qui bouge et qui fera donc jouer la mobilité de façon positive. La première conviction. mais aussi prendre du recul pour ne pas être surchargé dans un stress émotionnel qui ferait qu’à terme. Et le plus important. un relais avec les clients. Il doit apprendre à voir l’urgent et l’important et il doit apprendre aussi la pédagogie pour faire comprendre à ses collaborateurs l’importance de leur implication. Et donc. des outils liés aux tableaux de bord sociaux. un relais avec la hiérarchie. parce que le collaborateur s’était trompé de colle. c’est savoir dire que le cadre n’est pas le bon ou savoir sortir du cadre out of the box pour pouvoir être innovant et faire en sorte que des opportunités qui sont là. un relais avec les autres services qui. il y aura toujours des conflits. Enfin. sans cesse. on a à la fois un rôle de maîtrise de son instrument fétiche. il pourrait avoir des risques psychosociaux. avec sa personnalité. Un deuxième rôle de management est un rôle de révélateur de talent. il doit tout gérer. Autre rôle intéressant. c’est le manager et que le manager. qui existent. Il y aura toujours un besoin de motivation et le manager est à la fois un relais au sein de son équipe. mais il y a encore plus important. des outils liés à la gestion de projet. c’est de dire que le management. Donc. ce rôle de mercenaire. et pourtant ils sont essentiels dans la bonne réalisation du métier de manager. . Maurice THEVENET a deux convictions. dans l’ensemble des outils qu’il a. en méthodologie. Qu’estce que ça veut dire ? Ça veut dire que c’est au manager de repérer les personnes qui peuvent exercer des métiers différents au sein de l’entreprise ou ailleurs et qui peuvent justement aller vers des chemins de carrière qu’il n’aurait pas imaginés au départ. eh bien en fait. de leurs actions. Donc. des problématiques personnelles dues à ses collaborateurs à essayer d’accompagner. c’est un rôle de mercenaire. Donc. Un manager se bat avec des domaines complètement différents : des performances financières à atteindre. dans ce rôle de chef d’orchestre. Qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire que c’est au manager à remonter des actions qui pourront se transformer dans les innovations de demain. d’être la courroie de transition. que ce soit des outils administratifs. puissent être transformées en produits. mais aussi un rôle d’harmonisation des différents concertos de chacun. mais en même temps d’avoir des équipes encore plus performantes. C’est l’histoire de l’erreur du post-it qui. Autre rôle intéressant. en axes d’amélioration. vont lui demander de faire du reporting. c’est celui de chef d’orchestre. Il y aura toujours du non-dit.tout en restant bien sûr fidèle à la culture et aux missions qui lui incombent.

Il propose également un autre paradigme qui est la théorie des béquilles en disant que « Le management. c’est de se poser la question : « mais pourquoi devient-on manager ? » Et en fait. on a très souvent des articles sur les modes de management. même si on a la fibre managériale. Et puis l’idée qu’en fait. c’est un art qui peut être guerrier et quelque part. La deuxième chose. de mentor. d’amélioration. Et cela. c’est lire aussi comment on apprend à faire du management. . Ce n’est pas simplement pour être le petit chef. Un manager. par exemple. Ok. Dès qu’on en a. il faut se séparer de sa béquille. il faut toujours aller au-delà de sa zone de confort pour apprendre de nouvelles façons de s’organiser. On ne peut pas faire du management tout seul. Lire comment on apprend à faire la guerre. Il y a le souvenir. Alors. de nouvelles façons de communiquer. C’est la paillette. c’est bien sûr des astuces. c’est bien sûr des pratiques. la bière elle-même. mais il faut aussi savoir travailler sans le manager parce qu’il ne sera pas toujours là. la répétition. Au bout d’un moment. Il y a tout d’abord la mousse. C’est aussi parce qu’on a des valeurs personnelles qui font qu’on on veut aller au-delà d’un objectif purement matérialiste. Et enfin. Et ensuite. Ça va beaucoup plus loin que la pratique. c’est fait de répétitions. Tout d’abord. C’est fait sans cesse de volonté. c’est ce qui nous paraît le beaucoup plus physique : c’est des histoires de mode. cela se partage avec d’autres. c’est que c’est une philosophie. toujours un souvenir. soit un support. bien sûr. on peut ne pas oublier un manager. et même si on a oublié concrètement ce qu’on a fait. le livre de TSU sur l’art de la guerre qui est un des basiques quand on entre dans une formation de management. on veut aller dans la création d’une cohésion de groupe. Ce n’est pas simplement pour avoir du pouvoir. il fait un autre parallèle avec le paradigme de la bière. Le goût est là. l’importance de prendre et de faire une action collective. Ensuite. On fait des katas en art martial. il y a ce qui reste de la bière. il y a de multiples raisons. trois points de comparaison qu’on pourrait faire entre le management et l’art martial. On est dans une logique philosophique avec des convictions que l’on veut faire passer. il faudra traduire l’ensemble de ce livre parce que ce sont des principes à repositionner dans les contextes. Donc il est très important également de faire en sorte que le management soit une aide. Alors. il faut savoir apprendre à marcher sans la béquille ». on est dans une logique de combat. il y a le liquide. Il fait une comparaison intéressante entre le management et un art martial. Il dit : « le management c’est comme quand on boit une bonne bière ». c’est comme une béquille. mais qu’on puisse devenir soi-même sans son manager et savoir dépasser son propre manager pour devenir soi-même un manager et un leader. l’ensemble des missions à accomplir d’un manager. etc. l’idée que le management cela s’apprend et que. Ce n’est pas simplement pour avoir de la reconnaissance. c’est très intéressant parce qu’un manager laissera toujours une trace à ses équipes. Il identifie trois points de conformité. c’est fait pour réapprendre quelque chose et qu’un manager a un rôle de pédagogie et un rôle aussi de transmission de coach. rappelez-vous. Bien sûr. etc. c’est ce qu’on boit en premier. Et on ne peut pas marcher avec deux jambes et une béquille. le management c’est comme un art martial. Maurice THEVENET reprend un certain nombre d’idées : comme. Dans les basiques du management.Sa deuxième conviction. c’est l’intérêt de partager parce que le management. de nouvelles façons de faire jouer les équipes pour qu’elles aient des idées.

un rôle de délégation. Enfin. etc. en situation de travail. on peut dire qu’un manager peut être décrit à partir des compétences spécifiques du métier et c’est là où un manager sur une centrale nucléaire ou un manager dans une . et ensuite leur reconnaissance. nous avons aussi l’idée que les managers vont utiliser leur comportement pour pouvoir manager et qu’on est vraiment dans de la relation. Le manager est là comme on l’a vu dans le point de vue de MINTZBERG pour diffuser l’information. Enfin. un coach. mais il a surtout. le manager est là pour endosser les résultats de l’équipe. Point de vue intéressant qui est complété par onze « tributs ». c’est quelqu’un qui va définir les fonctions. le manager va avoir un rôle essentiel dans toutes les obligations légales liées aux élections de personnel. HART et QUINN. etc. peuvent être toutes des aides pour mieux comprendre comment manager et comment progresser. et qu’en fait c’est aussi un problème de direction générale en fonction de la latitude. leur évaluation. et surtout le manager c’est de l’exemplarité. le collaborateur. des circonstances. Normalement. c’est de l’expertise. Le manager est celui qui va faire passer les entretiens annuels. et sur les référentiels de l’entreprise parce que vous comprendrez. Qu’est-ce qu’il supervise ? Qu’est-ce qu’il fait ? Qu’est-ce qu’il fait faire ? Enfin. Donc. Cela veut dire qu’il va aller du recrutement jusqu’à l’attribution des responsabilités et des tâches. Maurice THÉVENET conclut avec cette formule sympathique à retenir : « Le management. Mais que très souvent. les compétences des collaborateurs. Je vous laisse les regarder et les voir dans leur exhaustivité comme l’impératif du résultat. en fonction de sa personnalité bien sûr.Donc. C’est lui qui peut attribuer des formations obligatoires ou facultatives et en même temps. c’est que ces différentes approches : MINTZBERG. former in situ. Ce qu’on pourrait dire. et les échecs sont de la responsabilité du manager. cela veut être déjà soi-même dans un comportement exemplaire. Il a un rôle important au sujet de la formation. Enfin. le référentiel officiel de l’ANPE. comme le fait qu’on est toujours dans de la gestion du personnel et que le management peut induire de la créativité. la répandre et la filtrer. vous avez un exemple. si on synthétise avec les compétences du manager. Donc là. aux risques psychosociaux. il est important de voir ce que l’entreprise dit du métier de manager. un exemple de référentiel qui reprend quelques compétences à effectuées. et en même temps. Dans ces tributs. Donc. il gère une équipe et il aura ses atouts et ses défauts. Cela veut dire qu’on veut être un bon manager. un petit peu un rôle de clown ». dixit l’auteur. Un manager. L’idée qu’en fait. Parce que vous avez parfois des directions générales qui sont tellement autocratiques qu’en fait le manager n’a plus la puissance d’exercer du pouvoir. vous pourrez décoder toutes les subtilités de la façon dont l’entreprise voit ce rôle de manager. Donc. Quand vous rentrez dans un poste de manager. c’est quand même un métier qu’il faut prendre au sérieux. mais aussi les entretiens de performance ou de compétence. Maurice THEVENET. les succès sont attribués à chacun. Et là je vous invite à regarder les référentiels entreprises sur cette fonction. regardez dans le ROM. il faudra faire avec. il doit absolument être le garant de ces obligations pour pouvoir défendre un point de vue légal. ce qu’il est dit sur les compétences à avoir quand on est manager. un rôle à prendre en considération pour pouvoir vraiment valoriser le plus importants qui sont les autres. il y a là une prise de recul. en fonction de la zone d’influence qui est laissée au manager. à l’hygiène et la sécurité.

et un deuxième axe sur ses actions. Est-ce qu’il est dans la réalisation des tâches ou est-ce qu’il est dans l’innovation et dans la proposition de nouvelles actions. Il doit être conscient de la disparité de ses compétences pour pouvoir jouer sur certaines d’entre elles. mais c’est du management. on aura les compétences comportementales. Enfin. et de ses collègues car. les relations que doit entretenir le manager à la fois avec sa hiérarchie et ses collaborateurs. c’est accessible à tout le monde et. Enfin. Au niveau du périmètre d’action. c’est déjà du management. du mauvais management. un manager a multiples compétences. on a toujours à progresser. Pour conclure. Donc. que peut-on retenir de cette session ? La première idée. comment on gère ses émotions et comment les autres gèrent leurs propres émotions pour pouvoir interagir et être vraiment dans de la co-compréhension et donc du co-résultat. Alors. qui existe depuis une dizaine d’années avec les écrits de GOLDMAN. Ensuite. en même temps. On parle de compétences émotionnelles. en même temps. donc à réaliser. le comportement au quotidien fait partie du rôle du manager. et de sa hiérarchie. des connaissances de comptabilité. Comme on le voit ici. et la part de ce qu’il descend et ce qu’il dit ou ne dit pas de l’entreprise. c’est de savoir qu’on peut toujours apprendre à améliorer ses pratiques et qu’il est important d’avoir du feed-back. il aura toujours des obligations financières à endosser avec du reporting. Un premier axe. Les compétences émotionnelles sont un sujet essentiel pour arriver à comprendre soi-même comment on fonctionne. de la co-prise de participation et prise de décision et non pas être simplement sur des modes hiérarchiques. . traverser la cafétéria sans dire bonjour. Bien sûr.entreprise de fleuristes sera bien sûr différent puisque ses compétences métiers seront spécifiques. de la hiérarchie vers ses collaborateurs ? Donc. ici. par rapport à ces deux axes. on a différentes postures qui peuvent aider le manager à se situer. c’est qu’être manager. avec. on pourra y revenir un peu plus en détail. et de ses collaborateurs. il est possible d’établir deux axes. politique pour décoder ce qu’on lui demande de faire. politiques vis-à-vis de sa façon de gérer ses collaborateurs et. et qu’il faut absolument intégrer dans la panoplie du manager. A quoi ça correspond ? Dans quel sens ça va ? Et comment est-ce que cela peut impacter son équipe. il est de plus en plus aujourd’hui important de comprendre que l’émotionnel joue un rôle décisif. un axe qu’on pourrait appeler l’axe des relations. qu’on peut être manager dans des situations ponctuelles ou dans un métier. Il peut avoir des compétences commerciales qui sont complètement complémentaires aux compétences financières. d’analyse et des compétences en même temps de compréhension des ratios à pouvoir utiliser et exercer. MAYER et SALOVEY. Il aura des compétences politiques à développer : politique vis-àvis de sa hiérarchie. les compétences émotionnelles sont un sujet vraiment assez nouveau. politique vis-à-vis des acteurs externes. Donc. humaines et métier. Ce qui est important. Ici est la question du pouvoir. Où se situe le périmètre de pouvoir du manager ? Qu’est-ce qu’il a le droit de faire ou de ne pas faire ? Quel est son niveau de délégation ? Quel est son niveau de proposition ? Et quelle est la part de ce qu’il va traduire de ses collaborateurs vers la hiérarchie d’organisation et le collectif.

et qui seront à gérer à distance. en temps synchrone. et son job sera de s’adapter en fonction des nouvelles technologies. dans cette société dite fluide où on est à plusieurs endroits en même temps. Bienvenue dans cette nouvelle session. Pourquoi ? Parce que le manager est de plus en plus au cœur d’équipes multiculturelles. font que c’est un métier extraordinaire. les objectifs de résultat. sont tout à fait envisageables sur quelques angles et certaines sont complètement inimaginables. c’est qu’un manager est quelqu’un qui doit être dans une posture ouverte en essayant de toujours comprendre qu’il y a des points de vue culturels différents. où le don d’ubiquité est donné à tout le monde. mais aussi d’économie collaborative. de cultures différentes. Il va être impacté par des modes. par l’ensemble des systèmes d’informations mis en place dans l’entreprise. Il sera face à des nouvelles choses où la meilleure solution et le meilleur conseil qu’on puisse lui donner. C’est lui qui va. Il sera complètement dans de l’émergent. ce manager va être face à de nouveaux comportements. Ce métier est face à différentes opportunités. On est dans une logique d’évolution des modes de travail et de nomadisation. la hiérarchie. mais aussi par des nouvelles façons comportementales adoptées par ses différents collaborateurs. l’entreprise ne pourra pas la lui donner. Alors. qui sont à la fois des personnes qui sont de générations différentes. être impacté par les réseaux sociaux. aller chercher la bonne solution parce qu’en fait. avec tous les outils de communication modernes. des nouveaux comportements générationnels. A bientôt pour une première prochaine session. Donc l’opportunité et les opportunités qu’il aura à vivre sont très ouvertes. And I Want What I Know ! ». et là il faudra aussi exercer les mêmes objectifs. à des nouvelles cultures avec des nouveaux modes de fonctionnement qu’il va découvrir. comment ce métier va évoluer et comment l’ensemble des nouveautés qui impactent l’économie et nos modes de fonctionnement peuvent avoir une influence sur le manager de demain.La deuxième conviction. cela sera à lui à la construire. les objectifs d’adhésion. et qu’en fait. qui va intégrer des nouveaux modes de travail. Donc. à des nouveaux outils. Nous allons nous projeter dans le futur et nous demander quelles sont les perspectives du métier de manager demain. c’est d’utiliser la sérendipité. les face to face etc. tout d’abord. Cela veut dire aller chercher l’information. de multiculturalité. qu’on peut avoir des personnes qui viennent d’horizons internationaux différents. On est dans une logique à la fois de nomadisation. des . les smart force. unique et qu’il faut sans cesse perfectionner pour toujours aller plus loin dans la propre connaissance de soi-même. des problèmes et des personnes et le manager doit créer son style de management en fonction des situations qu’il vit. à moyen ou long terme. Et qui. et également de métiers différents. C’est la nouvelle façon de se comporter des nouvelles générations qui savent exactement ce qu’elles veulent et qui le veulent maintenant. Le manager est celui. Il y a des personnes que l’on peut manager mais que l’on ne verra jamais physiquement et on aura un management virtuel. le premier. de contrôle. toutes ces facettes du management d’aujourd’hui. avec des objectifs différents. qu’est-ce ça veut dire IKWIWAIWIN C’est une expression de Joël de ROSNAY qui veut dire « I Know What I Want. Et nous sommes là dans toute la problématique des nouvelles compétences managériales qui sont en pleine construction en fonction des situations. Il va avoir à gérer en physique et en virtuel des personnes dans les quatre coins du monde qui auront des missions ponctuelles. l’idée est vraiment de travailler ensemble et d’essayer d’avoir un travail à la fois collaboratif et à la fois collectif pour que chacun puisse apporter des idées à une production collective et commune.

parcellaire avec sans cesse des conflits. Et puis. D’autre part. en même temps. le mieux adapté. Quel est. la revue Liaisons Sociales. Donc. savoir dans quel type d’organisation. prendre conscience qu’ils existent. ce risque d’épuisement. très classique du métier de manager. l’évolution qui est donnée à ce métier dans votre entreprise ? Alors parfois. Donc là. il existe. C’est beaucoup plus facile parce qu’on a les réflexes que l’on peut adapter à d’autres métiers. du plus sportif au moins sportif et la solution est d’avoir des activités en dehors du travail qui permettent de se recharger et de prendre le temps. des problèmes. c’est très intéressant parce que. c’est le risque de l’évolution de carrière. A force de travailler intensément. c’est l’épuisement. une activité qui ressource. pas assez sur la délégation et ne pourra pas développer les autres et se développer luimême. on aimerait se référer à différentes publications. . L’idée est vraiment que le manager ne soit pas au pied du mur. Mais vous avez d’autres revues qui parlent Harvard Business Review. Le premier. on peut très vite s’épuiser. Il aura également à être confronté à des risques. prendre conscience de leurs différentes formes et essayer de se protéger pour pouvoir évoluer de la fonction de manager à celle de leader. vous êtes. Alors vous avez des entreprises où être manager est essentiel pour pouvoir évoluer dans la carrière. l’idée c’est justement. L’autre risque important. un rôle de financier. Dans les perspectives que nous voyons. est de changer d’entreprise. il vaut mieux les connaître pour essayer de les éviter avant de les vivre. vous avez des publications classiques de tous les journaux d’économie qui vont parler du travail de demain. Il faut avoir encadré des personnes. un rôle fonctionnel. en train de vivre un burn-out ou d’être dans une logique de risque psychosocial parce qu’il n’aura pas su gérer l’ensemble des contraintes et des obligations qu’il doit vivre et auxquelles il est confronté. Donc la problématique liée à l’évolution est importante et attention au risque d’être étiqueté manager et de ne plus sortir du cadre de manager. la stratégie est de toujours avoir. des changements à organiser. On pense par exemple à la revue Capital qui a créé un dossier intéressant sur la France en 2020. avoir géré une business unit. certains postes à responsabilité. la revue Entreprise & Carrières qui parlent de ces différentes possibilités d’évolution. Les risques. d’être toujours dans une logique positive et bienveillante. vous avez d’autres entreprises où le rôle de manager n’est pas si bien reconnu que cela et on donnera la primauté à un rôle d’expert. donc de donner à son esprit et à son corps des moments de recharge. Donc attention. qui soit en dehors de l’entreprise et qui permette d’être efficace dans l’entreprise. de façon fragmentée. Dernier risque important : attention au manager qui veut tout faire. Donc dans les risques managériaux. Alors.nouveaux besoins des collaborateurs et des clients et. c’est la dévalorisation. il faut avoir été manager. avec l’ensemble des composantes parce qu’on sait que c’est formateur. Pour pouvoir atteindre certains postes de direction. après avoir exercé un rôle de manager. quand on a été manager. parce qu’on a été manager. quelque part. Autre risque intéressant. Il concerne tout le monde. on peut prendre facilement un métier plus expert ou fonctionnel où on peut évoluer de façon horizontale et transversale. Le manager qui veut tout faire est celui qui ne pourra pas développer son sens du leadership parce qu’il va être trop sur le contrôle. Très intéressant de s’intéresser donc justement à ces différents points de vue.

Et donc la thèse de Joël de ROSNAY est de dire que le manager est celui qui doit apprendre à surfer. Au sein du Cnam. L’idée sur la dernière thématique de la session sera de voir comment le manager peut lui-même évoluer vers une compétence critique très recherchée aujourd’hui en entreprise. de l’influence et rassurer des personnes. nous avons une chaire d’innovation gérée par Gilles GARREL et il est intéressant de voir aussi leur fameux point de vue sur l’innovation. La deuxième grande thématique que nous aborderons sera liée à la motivation en essayant de comprendre les facteurs déclencheurs de motivation et comment un manager peut arriver à interpréter les leviers de motivation de chacun des membres donc de son équipe. plus il est important d’avoir un manager qui redonne du sens à ce travail. les temps qui vont changer demain en fonction des objets. et pourquoi l’organisation est un lieu où on peut s’épanouir. à différents domaines et. dans une troisième thématique. Jérémie RIFKIN. Enfin. on pourra lier le médical avec la technologie. de valoriser les talents et donc de faire en sorte que ceux-ci se développent afin de les retenir. pour terminer sur cette session. A bientôt. nous parlerons de la mission essentielle du manager qui est de développer les membres de son équipe. encore plus importants pour créer de la cohésion. en espérant donc que cela vous intéresse et vous convienne. pour prendre la vague et prendre l’évolution et les différents modes et contraintes qui arrivent. Dans toute une thématique sur le terme « décider ». c’est-à-dire qu’on fera appel à différentes sciences. etc. Il est intéressant de se référer à un Américain essayiste. Tout ceci pour dire qu’en fait. encore plus connectée et encore plus. plus le monde est dématérialisé. Voilà le programme et le menu des prochaines sessions. qui écrit un livre également sur la troisième révolution industrielle et qui met en pratique dans le territoire de Lille ses convictions sur les modes de travail de demain en testant différentes attitudes du manager. en même temps. . on peut faire référence au livre A Quoi Ressemblera Le Travail De Demain de Sandra ENLART et Olivier CHARBONNIER qui dressent des cas particuliers de manager qui seront encore plus connectés. quels sont les modèles qui sont à sa disposition et comment décider est souvent difficile mais peut être outillé. Tout d’abord. et surfer de mieux en mieux.Autre point de vue qui nous intéresse est celui de Joël de ROSNAY qui est un prospectiviste et qui a écrit un livre qui s’appelle Surfer La Vie dans lequel il explique que. plus le monde évolue. et prendre cette vague de façon positive et suffisamment l’accompagner pour pouvoir aller toujours plus loin. Elle sera encore plus collaborative. Enfin. du sens à ce que font les personnes et du sens à l’organisation. en fonction des époques. en fonction des différents points de vue et comportements. quelles que soient les situations. plus le monde est technologique. toujours plus vite. Donc. celle du leadership et également aider ses collaborateurs à développer leurs compétences de leadership. L’intérêt de sa perspective est d’avoir cette idée prospectiviste d’accompagnement. membres de son équipe qui seront à tous les coins du monde et dans des situations extrêmement à risques. nous allons travailler sur les outils d’aide à la décision. selon lui. ce qu’il appelle collectiviste. nous allons essayer de voir comment le manager décide. le monde l’économie va évoluer dans trois dimensions. j’aimerais vous présenter les prochaines sessions avec l’orientation que je souhaiterais leur donner.

et manager de managers ? Clément GONON Par évolution. d’une grosse entreprise. donc restauration. un jeune directeur-adjoint de 29 ans et un directeur d’environ une quarantaine d’années. Comment vous pourriez nous donner vos trucs pour arriver à décider au quotidien. Clément GONON Beaucoup de métiers. Plusieurs niveaux hiérarchiques. C’est un gros cinéma. Dans ces 110 employés on compte une vingtaine de managers. un directeur. que j’avais un potentiel. Donc en fait j’ai évolué : j’ai commencé employé. un directeur-adjoint. Cécile DEJOUX Donc. il y a vraiment des métiers dans le management où on peut évoluer et suivre une filière. on m’a proposé parce qu’on a considéré que j’avais le profil. 80 à peu près. c’est la majorité des employés. 40 ans. comment on devient manager. directeur de petits formats. tous les profils et beaucoup de métiers. On a tout ce qui est agents. Ensuite on a des managers. cinéma traditionnel. et à la suite de ça. entre 15 et 20 salariés. Cécile DEJOUX D’accord. un gros complexe de 110 employés. Clément GONON . ma première question ce serait en fait : « on dit souvent que dans les fonctions du manager. 5 points de vente alimentaire. qui sont généralement un petit peu plus âgés. on m’a proposé. Je suis devenu directeur de ces magasins. J’ai travaillé dans la distribution. 5 chefs d’équipes. Cécile DEJOUX Alors.Cécile DEJOUX Aujourd’hui nous avons la chance d’accueillir Clément GONON qui est directeur adjoint du cinéma UGC Cinécity qui est à Paris Bercy. du cinéma Cinécity de Paris-Bercy. peut-être on pourrait commencer par votre présentation Clément GONON Alors moi je suis directeur-adjoint. une belle équipe… Clément GONON Une grosse équipe Cécile DEJOUX … c’est ça. Clément GONON Avec Plaisir Cécile DEJOUX Alors. c’était important qu’il sache décider ». Un directeuradjoint. ce sont des gens âgés entre 20 et 30 ans maximum. dans des magasins petits formats. des agents qui ont évolué managers. directeur-adjoint d’un plus gros format. vous l’avez dit. on est venu me chercher pour me proposer un poste de directeur-adjoint. On a des chefs d’équipes âgés de 35. Merci beaucoup Clément d’être aujourd’hui avec nous pour parler de management. On m’a formé et puis petit à petit je suis devenu manager puis directeur-adjoint de magasin. donc j’imagine une équipe avec tous les âges. Et puis des chefs d’équipe. par opportunité. et là donc aujourd’hui. Alors.

Et de faire ce qui est bon pour l’entreprise.et on ne laisse rien au hasard. quand il faut mettre fin à une période d’essai. Il n’y a pas de décision difficile à prendre. elle s’impose par les objectifs. Créer un cadre agréable. On ne serre pas deux. Pas de subjectivité. procédures . et c’est au manager de décider. sanctionner une faute. c’est quelque chose de naturel. mais il ne doit pas jouer dans la décision. Clément GONON Tout à fait. on dit aussi que au-delà de la décision. Cécile DEJOUX Donc pour vous la décision est rationnelle. Donc là. le manager a une deuxième fonction qui est celle de la motivation. s’entourer d’un maximum d’objectivité et ne rien laissé… mettre au maximum le facteur humain de côté on va dire. de faits . Ça c’est un premier volet. Tout le monde a le droit à l’erreur . c’est de faire en sorte que le salarié arrive avec le sourire et reparte chez lui avec le sourire. il y a des fois où l’on ne peut pas y échapper. On laisse au maximum le côté humain de côté. la différence entre l’erreur et la faute. même si des fois c’est difficile. trois fois la main. on n’a pas toujours suivre le collaborateur de la bonne façon. a l’impression que lé décision vient de nous. de s’améliorer.mais en plus. encore une fois. la personne qui est en face. Les décisions difficiles.une fois qu’on a donné aux collaborateurs les moyens de ne plus reproduire ses erreurs. il faut se poser toujours la question de ce qui est bon pour le business. quand on explique les raisons. après j’aime toujours expliquer dans le quotidien. les décisions difficiles. L’idée c’est de s’entourer d’un maximum d’objectivité. alors l’erreur reproduite devient une faute et c’est naturellement qu’elle est sanctionnée. il faut qu’il se sente bien. de développer ses compétences. On s’entoure d’un maximum d’objectivité. moi je le répète souvent à mes collaborateurs. certes. Alors que ce n’est souvent pas le cas . là on a beau expliquer les raisons c’est déjà délicat d’expliquer les raisons parce qu’on s’expose à des restrictions légales . Du coup. c’est une catastrophe pour la personne.Alors décider… décider ça peut être difficile et ça peut être naturel. Cécile DEJOUX Alors par contre. ce n’est pas toujours compris. même si des fois c’est très compliqué. Clément GONON Tout à fait… alors pour moi il y a trois niveaux dans la motivation. il faut que ce soit naturel. il faut oser. on fait des erreurs . qu’elle pourrait être autrement. c’est vrai. C’est ce qu’il faut se dire. Si on ne serre pas la main à quelqu’un le matin.on est humain. c’est le nombre de collaborateurs. C’est très important. on a trente employés contre soi et ça devient une sorte de petite catastrophe nucléaire. ce qui est bon pour l’entreprise. Donc. en enlevant son côté émotionnel et subjectif. C’est quelque chose de terrible même parce que c’est injuste. Mais il joue beaucoup. Donc c’est ça. elles s’imposent d’elles-mêmes.référentiels de compétence. Donc là c’est difficile de s’extraire. Notre rôle. avoir une intention pour tout le monde et puis répondre à la demande. En revanche. Sanctionner une erreur c’est quelque chose de difficile. comment motiver des personnes qui sont différentes. Ça passe par un tas de choses : d’abord le respect. Moi. Être très à l’écoute. D’abord il faut s’attacher à éliminer tout ce qui est source de démotivation. il faut faire attention à tout le monde. c’est de l’habitude je dirais. Donc il faut que ce soit. Si on ne le fait pas c’est une faute professionnelle. ce qui m’a beaucoup frappé quand je suis arrivé à UGC. laisser sa porte de bureau . qu’il en a conscience. sur des métiers différents et peut-être des attentes différentes. elles existent. Alors. les process.

parce qu’il n’y a pas d’obligation de résultats.ouverte. elle réussirait et comment j’allai réussir à la motiver. Et enfin : lui donner les moyens pour qu’il développe ses compétences . Peut-être par peur. quand je suis arrivé. Ensuite. Et très vite. dans l’entreprise. Alors là. Moi souvent je vais voir mes chefs d’équipes et je leur demande d’abord. Donc un : créer un cadre agréable. elle m’a expliqué ses difficultés. donc. et vous avez réussi à trouver le levier pour remettre sur les rails cette personne ? Clément GONON Oui. tu n’es pas dans la bonne direction ». voilà. à la direction. en la recadrant et en lui disant si oui ou non elle pourrait évoluer. une obligation de moyens. alors qu’il y arrive ou pas. l’écoute. pour qu’il puisse arriver à ses fins. mettre en avant sa valeur ajoutée. un sentiment de bien-être. je ne leur impose jamais une solution. Je dirais moi de créer une espèce de pathos positif. la petite technique c’est instaurer des rituels managériaux : par exemple nous. le troisième volet de la motivation. c’est-à-dire qu’une fois par mois. on écoute. Et c’est là que ça devient compliqué. je n’en sais rien. c’est qu’on lui dise clairement les choses. il se sentira bien. on le respectera. c’est les entretiens de suivi mensuels. j’essaye de savoir ce qu’ils ont à proposer. Chez nous. tu es dans la bonne direction. donc. à qui on a à un moment donné laissé l’opportunité d’évoluer. chaque salarié. de développer ses compétences. c’est les aspirations profondes de chacun. Tout ça. mais on ne l’a pas suivie. Créer un cadre agréable. etc… Tout ça pour créer. Je les écoute. j’ai travaillé… je l’ai beaucoup suivie. essayer de savoir ce qu’il veut. C’est d’avoir une figure d’autorité en face d’elle qui puisse lui dire : « là ça va. encore une fois pas de secret. chaque collaborateur a le droit à un entretien privilégié avec son n+1 ou son n+2 dans lequel il échange sur ce qu’il a vécu ce mois-ci. de pathos positif envers son supérieur. il faut le dire. mais ça ne suffit pas. ça marche. là. il faut valoriser la personne. ce qu’elle attendait en fait. et voilà… J’ai su qu’en étant franc avec elle. Cécile DEJOUX . Donc je l’ai mise en avant. c’était un manque de suivi. Chose qu’on n’avait jamais réussi à faire. Mais je pense à un manager qui a toujours voulu évoluer. très important. Et enfin. Parce que chacun a des motivations différentes. ce qu’on fait nous à UGC. ses volontés d’évolution. ça c’est la première chose. lorsqu’on a donné les moyens à cette personne d’y arriver. C’est comme ça que j’envisage la motivation qui est indispensable. par manque de courage managérial. Et c’est très important. Deux : mettre en avant la personne… voilà. etc… Être beaucoup à l’écoute. Elle. si on respecte cette idée-là. Qui évite la motivation. on demande conseil. peu importe les profils. sur… voilà. il faut le répéter. il y a énormément de cas différents. et une fois qu’on sait ce qu’il veut lui donner les moyens. savoir ce qu’il veut. j’ai rencontré cette personne. En tout cas lui donner les moyens. sur ses attentes. les moyens. C’est-à-dire qu’on valorise. par manque de suivi tout simplement. Ça déjà pour éliminer tout ce qui est source de désagrément au quotidien. il y a énormément d’anecdotes. je les mets en avant. Cécile DEJOUX Par exemple est-ce que vous auriez une anecdote sur quelqu’un qui était démotivé. Quand quelque chose vient d’eux. ça ne va pas. je l’ai plus écoutée. on ne lui a pas dit les choses. beaucoup en avant. en lui donnant des objectifs précis.

on parle souvent de la différence entre manager et leader. ennéagrammes. on essaye de retrouver des points d’accord et on essaye… on reprend tout à zéro. bon… il y a un émetteur. très important. sans technique de management pointue comme la Process communication . si elles sont mal interprétées. le manager ou le management et le leader ou le leadership c’est deux choses différentes mais qui doivent marcher ensemble. Il faut. c’est l’assertivité. Il y a un aspect.prenez par exemple tout ce qui est Process communication. On a beau donner toutes les directives qu’on veut. le point de rupture chez l’autre.que la personne rentre sous stress. s’entourer de précautions. en s’entourant de toutes les précautions. ça ne marche pas. c’est une histoire. de décryptage de la personnalité . Être très précautionneux d’affirmer ses positions tout en permettant à l’autre. une attitude. la mauvaise manière et ma manière à moi. dès qu’il y a un moment où on voit que la personne . alors là on reprend. et essayer d’observer. Typiquement. un fait simple. je ne sais pas… Une problématique. c’est-à-dire qu’il faut vraiment s’adapter à la personne qu’on a en face de soi. je pense que… à mon avis… d’après moi… c’est une bonne idée (ce n’est pas). l’assertivité… c’est pour moi l’art de s’affirmer tout en affirmant l’autre. l’expérience nous apprend une chose qui marche à tous les coups. c’est la communication. il y en a toujours.ça c’est de la technique managérial. On essaye de trouver dans ce qu’il va nous dire. on met l’accent sur ça. pour moi. voilà… une réflexion .c’est-à-dire des grilles. et il le lui explique de manière autoritaire : « écoutez ici il y a trois manières de faire les choses : la bonne manière. même si on n’est pas d’accord sur une discussion il y a toujours un terrain sur lequel on va être d’accord. qu’on peut apprendre. aussi. et vous avez mis en place un plan d’action individuel qui lui a permis ensuite de démontrer ses savoir-faire. Ensuite on propose. C’est ça l’assertivité. on explique une problématique à ses collaborateurs. ici c’est ma manière à moi ». sur le terrain. dans la gestion des profils différents. si elles ne sont pas comprises. Le management. il y a des techniques de décodage. objectif toujours. où on voit Robert DE NIRO reprocher à l’un de ses employés d’avoir fait une bêtise. mais tout en restant à l’écoute. il y a des techniques très connues. ça ne marche pas. de décodage du profil et de la personnalité de l’individu. Moi j’ai toujours dans la tête l’idée d’un film que j’ai vu avec Robert DE NIRO. Alors il y a différents moyens de s’adapter. Et c’est ce que j’ai fait par exemple avec cette personne . un récepteur et si on n’est pas sur la même longueur d’onde.D’accord. Kappa communication. on le réécoute. sous un stress négatif. vous avez vraiment capté les freins qui faisaient en fait qu’elle n’arrivait pas à exprimer sa valeur par rapport au groupe. Est-ce que vous pensez que pour être manager il faut être leader ? Pour être manager il faut être leader ? Que ce sont deux rôles qu’on peut acquérir ? Est-ce qu’un manager peut être très heureux en restant manager. de s’épanouir. on l’écoute.ça peut être une mimique. . sa proposition différente. Casino. je. toujours. des solutions. ça permet. Il faut réussir à imposer. Cécile DEJOUX Alors. Le moment où il rentre sous stress. Clément GONON Tout à fait. à chaque personnalité. Quand on dit je… toutes les précautions qu’on s’entoure. parce que des fois il faut les imposer. Maintenant. sans aspirer à devenir leader ? Quel est votre point de vue sur ces deux termes ? Clément GONON Pour moi. je. tout ça . Ça. ça permet de s’adapter à chacun. Donc ça passe. de communication. le positif. nos points de convergence. c’est le discours anti-assertivité. l’assertivité. des codages.

Parce qu’en fait. bien sûr quelles étaient leurs attentes et imaginer des plans d’individualité pour pouvoir les faire progresser. mais quelque part il y a des interactions très fortes parce que si on est un bon manager on peut devenir un bon leader . et pour être un bon leader. il montre la direction. un travail de pure… d’organisation. C’est quelque chose pour moi d’un un peu artisanal. le manager c’est celui. contrôle. Dans manager. Il y a une petite blague connue qui dit. Et troisième idée : essayer aussi de trouver quels sont les facteurs de démotivation ou de l’un des facteurs de démotivation. Ça c’est le manager. pour Clément. ses salariés vont à son pot de départ. bon vent. la racine latine c’est manus. il montrera la direction mais il ne sera pas suivi.Pour prendre une image assez simple. Et le manager et le leader. quand il part de l’entreprise les salariés le suivent dans la prochaine entreprise. à faire bouger ces pièces dans cette direction. il est intéressant de voir que selon lui il y a trois dimensions. et le leadership. Donc ça ne fonctionnera pas. le cadre de vie. qui va peut-être être de devenir un leader. Et puis alors. la planification : direction. Deuxième chose : créer un environnement de travail positif. Et surtout d’essayer de les développer avec différents outils. que pour que les employés le suivent dans une autre entreprise. il faut avoir été un bon manager. il faut aussi que ce soit un bon manager. et ça c’est très important. Pour pouvoir motiver les personnes : il faut être à la fois capable de les comprendre. l’idée c’est : pour décider il faut s’entourer d’objectivité. Alors. prendre des avis. Clément GONON Tout à fait Cécile DEJOUX Merci beaucoup pour cette interview. Le leadership c’est celui qui va réussir à emmener ses équipes dans cette direction. c’est la capacité à mener ces pièces dans cette direction. tout en s’adaptant à chaque individu. Son point de vue sur le leadership et le management est intéressant. C’est l’organisation. Cécile DEJOUX Très bien. c’est bien important de comprendre leur différence. et bonne réussite dans l’avenir. Le manager organise. il faut être un bon leader. Donc on peut être un manager sans être un leader. en réalité. Pour motiver. trois points importants. de résolution des problèmes. des faits pour pouvoir avoir une décision rationnelle. mais pour être un bon manager. Parce que le bon manager c’est aussi l’organisation au quotidien. il les lie de façon très proche en disant qu’un bon manager peut rester un bon manager sans obligatoirement devenir un leader. mais . On doit écouter. pour vous. Clément nous a bien expliqué que pour développer les personnes il fallait imaginer. quand il part l’entreprise. Moi je pense. Le leadership . ça c’est le management. c’est essayer de reprendre des process. leadership. c’est la main. mais en même temps avoir un cadre professionnel positif. essayer de mettre en contexte. Ça c’est cette petite différence. de les écouter. Il faut les deux : management. Même si c’est deux définitions différentes. Donc si on reprend un peu vos grandes idées. mais qui doivent marcher ensemble. S’il n’a pas de leadership. le sourire de l’employeur en arrivant et en partant. Donc dans cette vidéo vous avez bien vu qu’en fait. décider c’est s’entourer d’objectivité. en gros. pour moi le management c’est la capacité à organiser l’échiquier de façon à ce que chaque pièce prenne sa place de manière harmonieuse dans une direction donnée.

Donc intéressant de voir des points de vue d’un jeune manager de managers qui nous l’espérons deviendra très vite leader .qu’un leader doit obligatoirement avoir été un bon manager.

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