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Bonjour.

Dans cette session, nous souhaitons vous présenter, d’une façon globale,
les différents rôles du métier de manager. Par la suite, nous irons de
façon beaucoup plus détaillée dans les pratiques et les questionnements.
L’idée ici est vraiment, à la fois de partir de constats, et en même temps
de vous présenter une histoire. Quatre constats sont communément admis.
Le premier constat, c’est de se dire que quelque soit le métier que l’on
fait, que l’on soit spécialiste financier, que l’on soit pharmacien ou
autre, un jour, on vous demande d’encadrer un stagiaire. On vous demande de
participer à un projet et, quelque part, vous devenez un manager sans y
avoir été préparé.
Donc, est-ce qu’être manager est un métier ? Ou est-ce un comportement, une
compétence qui est offerte et qui doit être endossée quel que soit le
métier que vous avez ?
Cela c’est la première interrogation qu’on peut se poser.
Ensuite, très souvent, on fait un deuxième constat. Ce deuxième constat,
c’est que l’on est diplômé d’une école, d’une université. On entre dans un
métier et, au bout de quelques années, si l’on souhaite vraiment acquérir
des méthodes, on peut faire un MBA qui est le diplôme de management. Mais
on a déjà pratiqué le management avant d’être formé au management. Qu’estce que cela veut dire ?
Ça veut dire que, on a l’impression qu’il faut avoir touché du doigt les
différents domaines du management pour comprendre et pour pouvoir ensuite
se former et être meilleur. Il n’y a pas de formation, en un mot, du métier
de manager.
Le troisième constat que l’on fait c’est qu’en fait on peut toujours
s’améliorer, qu’il y a des recettes, il y a des basiques, il y a des
méthodologies, il y a des modes en management qui font que c’est un
perpétuel apprentissage et qu’être manager, c’est aussi le métier d’une vie
Quatrième et dernier constat que l’on pourrait faire, c’est qu’il y a une
question insoluble. Qu’est-ce qu’un bon manager ?
En fait, cette question est insoluble parce que c’est un peu comme le
talent. On peut être un bon manager dans un contexte particulier qui
dépendra de la culture, qui dépendra des personnalités des collaborateurs
de son équipe, qui dépendra des missions et des objectifs à réaliser. Etre
un bon manager est très contextuel.
Ces différents constats nous amènent à dire qu’il y a des situations
complètement différentes et, pour les illustrer, nous vous proposons de
vous emmener dans une histoire.
Imaginez-vous que vous êtes dans une agence d’intérim. Et voici l’histoire
de trois directeurs d’agences qui ont des vécus complètement différents et,
en même temps, avec des points de similitude.
D'abord il y a Robert. Robert est un manager extrêmement engagé. Il a été
chargé d’affaires dans cette entreprise d’intérim et il a été nommé il y a
5 ans, directeur d’agence. Il est au four et au moulin. Lever : 7h,
coucher : 11h. Il travaille à l’agence du matin au soir. Il développe bien
le business de l’agence mais il a un problème de turn-over. Tous les
chargés d’affaires qu’il recrute partent au bout de quelques années, et il
a un deuxième problème aujourd’hui : dans son agence qui était dans le BTP
et qui était quand même très bien réputée sur la région, il a une faiblesse
et une diminution de sa marge. Alors, que faire ?
Robert peut s’appuyer sur Louise, Louise qui est son assistante, qui essaie
de l’épauler dans les charges administratives, mais il veut tout faire.
Alors, il va chercher des contrats commerciaux, il essaie de trouver de
nouveaux candidats pour les postes de chargés d’affaires qu’il doit
absolument avoir dans son agence, mais voilà, il n’y arrive pas. Demain, il
doit faire passer les entretiens de recrutement, un nouveau chargé
d’affaires, mais en même temps, il lit une note de sa hiérarchie qui lui
propose de faire une formation sur comment recruter les jeunes chargés
d’affaires. L’histoire s’arrête là.
Qu’est-ce qu’on peut en déduire ?

Mais voilà. Donc. et Isabelle dit à Martine : « voilà. Voilà qu’il travaille en tandem avec son assistante. Elle est très bien admise dans l’équipe et elle a obtenu de très gros contrats. Est-ce qu’il sait bien recruter ? Peut-être parce qu’il ne sait pas bien recruter. Alors. elle est face ici à une incompréhension. nous sommes dans l’histoire de Martine. je souhaiterais évoluer et devenir chef d’agence ». et cette assistante est excellente parce que c’est elle qui règle tous les problèmes. Pour terminer. nous avons là un vrai questionnement de manager. Son agence marche très bien. en un an et demi. ces chargés d’affaires partent et quittent l’agence. L’histoire s’arrête là. Elle est considérée comme une experte. et peut-être. j’ai une troisième histoire à vous proposer. si vous le voulez bien. il a très bonne réputation aussi avec ses intérimaires. Elle a commencé comme assistante. Alors voilà que Martine vient de recruter une jeune chargée d’affaires. Et elle est réputée comme étant bien notée commercialement. C’est l’heure de l’entretien d’évaluation d’Isabelle. et surtout il veut que rien ne bouge. qu’une multitude de petits clients avec des petits contrats ? Donc. Il y a une incompréhension. Apprend-il de ses erreurs ? Deuxième histoire. Elle a mis 15 ans pour devenir chef d’agence. on la demande au siège pour faire des animations dans des groupes de projets. Martine a gravi tous les échelons du métier de chef d’agence. peut-être d’encadrement. et au bout de 15 ans.. Peut-être que Martine aurait dû faire des formations pour comprendre quelles sont les caractéristiques d’une personne de la génération Y ? Peut-être qu’elle aurait pu essayer de se faire accompagner dans l’entretien annuel avec quelqu’un des Ressources Humaines pour qu’elle ne soit pas seule à décider du destin d’Isabelle. Paul est dans une région de France où il a grandi et où il a fait ses études. elle est devenue chargée d’affaires. Robert est vraiment très très impliqué mais peut-être ne prend-il pas assez de temps pour se former et pour réfléchir sur ses pratiques. c’est celle de Paul. Alors là. Elle est même parmi les meilleures de l’Ile-de-France et Martine a une très bonne réputation. Très souvent. Et ce manager. ne serait-ce pas mieux qu’il aille chercher des clients avec des gros contrats plutôt. Isabelle. avec de très bons résultats et extrêmement engagée. veut exactement le même poste qu’elle. Martine ne comprend pas. et puis. des ressources. sa rémunération ne lui convient plus et elle a l’impression de . Donc on a une deuxième situation de management qui est à la fois un parallèle entre des ressources RH mal maîtrisées. donc vraiment elle a toutes les compétences que l’on peut espérer quand on est chargé d’affaires. Isabelle a 27 ans. avec bien sûr ses convictions et que parfois on peut avoir des filtres qui nous permettent de moins bien comprendre les motivations de ses collaborateurs. à un cas qui va aller en échec où Isabelle va devoir partir de l’entreprise parce qu’elle a l’impression d’être bloquée. Ensuite. avec son histoire. d’animation qui sont peut-être trop éloignées de ce que devrait être le management de proximité. a des problèmes qui auraient pu être résolus par de la formation. Elle sort d’une prestigieuse école de commerce et Isabelle travaille très bien.On peut en déduire que ce manager a deux problèmes : un problème RH et un problème business. Il est connu de ses clients. surtout une compréhension des besoins de ses collaborateurs. peut-être. Est-ce qu’il sait comprendre leurs motivations et est-ce qu’il sait les faire évoluer ? Deuxième questionnement : est-ce qu’en fait Robert cible les bons clients ? Dans sa démarche commerciale. C’est Isabelle. parce qu’elle a un diplôme. Qu’est-ce qu’on peut en retenir ? On peut en retenir qu’on est manager avec son expérience. elle a été nommée chef d’agence dans une ville d’Île-deFrance qui a une belle activité. Il est toujours resté dans cette région et il est extrêmement connu. Alors.

Qu’est-ce qu’on en retire ? On en retire là que parfois l’émotionnel. mais elle ne veut plus rester à ce niveau de rémunération. Dans ces trois histoires. Est-ce que Marie sera une bonne chargée d’affaires alors que c’était une assistante ? Peut-être. Il doit également parfois répondre à des sollicitations d’audit. Paul est paniqué. Fin de l’histoire. on a toutes les questions liées à l’animation d’une équipe. Pour cela. ou par des avis convergents. Le troisième domaine d’intervention. dans le management. c’est complexe. du vécu et des ambitions différentes. Donc. qui s’appelle Marie. que cela aborde des sujets d’encadrement. il doit également proposer des idées avec son équipe. Un manager est responsable d’une business unit. Il doit avoir des résultats mais il doit les dépasser. Animer des personnes avec des caractères. il y a différents domaines que l’on pourrait structurer en trois grandes étapes. partager des convictions-terrain pour les transformer en innovations qui pourront être déclinées au sein de l’entreprise. à la fois aux personnes d’aller au-delà de leur zone de confort. Donc. que ce soit des audits de performance. soit changer de région. nous fait faire des choix qui peuvent être irrationnels et contre-productifs. pour conclure. Donc. ou par des tests. et souvent. et dans cette compétence business. Il est responsable d’un budget. il doit aussi savoir et bien comprendre comment répartir les ressources pour que ses collaborateurs réussissent leurs propres résultats. de business. Que va-t-il faire sans Marie ? C’est vraiment son tandem.stagner. Alors. Tout d’abord. des audits de personnes. pour créer des situations qui amèneront l’action et permettront. notre objectif est de vous montrer que le management. aillent vers de la performance quantitative et qualitative. et c’est ces domaines que nous allons essayer d’explorer. le manager est un homme d’orchestre avec différents domaines d’intervention. Donc. et à l’entreprise de trouver de nouvelles ressources. de proposer quelquefois de sortir de certains cadres pour aller plus loin. de la politique interne. trois grands pipelines de management. on a le business. ou des conflits en groupe. En résumé. au minimum les atteindre. des audits de conformité. cette assistante. Il doit aller loin dans sa compréhension de la stratégie. de relations humaines et de gestion des talents. des motivations. Dans le deuxième pipeline de domaines d’intervention d’un manager. souhaite absolument trouver une solution : soit évoluer. dans ces différentes possibilités. On doit être capable de gérer des situations de conflit deux à deux. d’être celui qui va imaginer le projet qui correspond à l’objectif proposé et celui qui va animer pour que le projet devienne un succès partagé collectivement. c’est très complexe. on demande au manager d’animer des projets. le troisième pipeline. et on pourra être capable également d’insuffler le changement. on doit avoir des compétences en ressources humaines. mais faut-il le vérifier en situation réelle. c’est l’ensemble des rôles politiques et des interactions verticales que peut avoir le manager. . il cherche toutes les solutions et il est prêt même à la nommer tout de suite chargée d’affaires alors que Marie n’a aucune expérience. Le manager doit faire du reporting.

de la hiérarchie. Comme le dit le dicton : « on entre dans une entreprise et on la quitte pour son manager ». commerciales. il a un rôle de filtre dans l’autre sens de la hiérarchie. Ses conclusions. il doit diffuser de l’information qui provient des clients. il s’est aperçu que le manager avait un nombre de travail et de tâches extrêmement variés qui étaient sans cesse coupées par des interventions de collègues. psychologues et gestionnaires et il a montré que ce métier valait la peine d’être approfondi et étudié. les risques et les perspectives de ce métier. des coups de fils. et c’est lui qui doit décider de donner des informations à la hiérarchie. il y a autant de managers que de secteurs d’activités. De même. qu’il avait un rythme extrêmement soutenu car il était sollicité quelles que soient les situations humaines. ou est-ce simplement une compétence ? Le premier à avoir pris ce thème à bras le corps est MINTZBERG. dans ce rôle d’information. manager sur une plate-forme pétrolière. On peut être manager dans la grande distribution. MINTZBERG a étudié pendant de longues années les pratiques des cadres. On essaiera de voir les périmètres d’action pour ensuite aborder les opportunités. pour bien comprendre quelles sont les compétences managériales et qu’est-ce qu’il y a derrière ce terme qui est parfois un petit peu utilisé de façon abusive. qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire qu’il doit faire remonter les informations qu’il récolte des différents collaborateurs. . On essaiera de réfléchir sur les rôles des managers. Nous allons répondre à cette question à partir de plusieurs angles d’attaque. au cœur de l’intérêt des différents sociologues. répétitives et innombrables. de collègues. planifier. etc. organiser. Son travail de chercheur a été extrêmement positif pour la fonction de management car il a mis le manager au cœur de la recherche. ont été que le manager a trois grands domaines d’activités. est-ce un métier en lui-même. mais c’était un nombre de tâches très souvent beaucoup plus nombreuses et qui étaient sans cesse nouvelles. Tout d’abord. manager dans l’industrie pharmaceutique. Alors.Bonjour. également de l’équipe et de la culture de l’entreprise. mais il y a quand même un point qu’il ne faut pas oublier. il a montré que le manager avait des droits et des devoirs. Qu’est-ce qu’il doit dire et ne doit pas dire ? De même. D’ailleurs. C’est donc quand même important de comprendre l’ABC du métier de manager. de la stratégie vers l’opérationnel. des situations liées au développement des produits. des managers et en a tiré un certain nombre de conclusions. Tout dépend de sa culture initiale. dans les années 80-90. Comment définir le métier de manager ? C’est une question presque insoluble parce qu’en fait. qui provient d’autres services. Enfin. ou de ne pas les donner. c’est lui qui est au cœur de l’information. au fil des années. Tout d’abord. qui provient d’autres équipes. Il s’est aperçu également que le manager n’arrêtait pas. Il a un rôle de filtre. Il est très difficile de répondre à cette question. MINTZBERG a également montré dans ses travaux que manager c’était bien sûr contrôler. des situations financières. donc un travail vraiment fragmenté.

ou est-ce qu’au contraire on est dans une start-up. Est-ce que l’entreprise souhaite privilégier beaucoup plus l’externe ou beaucoup plus l’interne ? Ils ont donc créé quatre types de management en fonction de ces deux axes. de flexibilité ? Le deuxième axe de leur recherche. telle ou telle personne. et en même temps. Alors là. ont remis un petit peu en cause les travaux de MINTZBERG et sont partis de l’hypothèse qu’un manager pouvait avoir différents rôles en même temps et qu’il n’était pas possible de les réduire de façon statique à un ensemble de tâches à effectuer. Il est là pour . Le manager est celui qui va traduire l’ensemble de la stratégie en différents objectifs qui seront attribués aux collaborateurs de façon individuelle et collective. au niveau de l’information. qui peuvent être de travailler avec tel ou tel projet. c’est l’abscisse. Il a donc un rôle. mais des ressources beaucoup plus simples qui peuvent être le partage d’un bureau. Ils décident de créer une typologie dynamique. c’est la focalisation entreprise. Plus tard. Pour ces chercheurs. deux chercheurs. là on est dans un profil managérial motivant. Le premier type de management. le contrôle. C’est un rôle de relais. Bien sûr. avec des conseils. de répartir les différents rôles de chacun pour que les objectifs globaux qui sont attribués par la hiérarchie puissent être réalisés. est capital. Le premier axe en ordonnée est l’axe du type d’organisation dans laquelle on se trouve. dans le profil modèle des relations humaines. celui du partage des responsabilités et celui de répartiteur des ressources. on est dans l’idée que le manager est là pour diffuser de l’information. c’est un rôle de filtre. Nous avons là également un rôle très important car certaines personnes vont donner vraiment de la valeur à des ressources qui peuvent être immatérielles. Celui du diffuseur d’informations. Est-ce qu’on est plutôt dans une organisation qui va privilégier la stabilité. du feed-back de l’encouragement. nous allons avoir quelqu’un. à la fois de découpage. le manager doit être un acteur qui va changer de rôle en fonction des différents décors dans lequel il se situe. comprenne quelles sont ses responsabilités et. qui va planifier les actions de chacun de ses collaborateurs et qui va vraiment essayer de contrôler ce que chacun fait pour aider à l’allocation des ressources. il y a des ressources financières. Son troisième rôle est lié aux ressources. Donc. dans une organisation qui va se nourrir de changements. une typologie animée autour de deux axes. HART et QUINN. aider à faire mieux chacune des tâches avec de la formation. C’est un rôle de diffusion. C’est donc au manager de répartir les hommes de pouvoir dans son équipe. Dans le deuxième type de profil. La deuxième grande partie de son activité est liée à la décision et à l’action. et vont peut-être sentir qu’elles sont reconnues à travers le fait qu’elles ont ces ressources ou pas. Là. en même temps. le manager selon MINTZBERG a à la fois un nombre important de tâches et trois rôles essentiels. c’est par exemple le modèle de processus. qui a vraiment pour caractéristique d’être dans le contrôle. mais en même temps de compréhension et de pédagogie pour que chaque individu comprenne ce qu’il a à faire. comprenne comment il doit interagir avec les autres. un manager.Donc. L’ensemble des ressources matérielles et immatérielles sont allouées au manager pour qu’il les donne et qu’il les répartisse au sein de son équipe. son rôle.

des consultants s’élèvent pour dire : « Il faut voir ce que le manager fait et qu’on ne lui dit pas de faire ». dans des contextes où le manager doit faire le pont entre ce que l’entreprise lui demande et ses convictions personnelles . valorisante pour pouvoir gérer en fait les dichotomies. de comparaison avec d’autres entreprises. faire des propositions pour être dans l’innovation. sur des entreprises innovantes où il est demandé aux salariés d’être dans des logiques de proposition. a essayé de réparer cette injustice en essayant de lui octroyer une formation reconnue. le manager est là pour corriger les injustices. Et aujourd’hui. Apple. Qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire que les collaborateurs ont tellement de pression que parfois. ce modèle dynamique est basé sur deux présupposés. prendre des initiatives. Tout d’abord premier présupposé. Alors. Voilà. Cela va beaucoup plus loin. l’idée est vraiment d’être à la fois dans du contrôle. Nous passons maintenant à un autre point de vue pour appréhender le métier de manager qui est un point de vue sur les rôles dits opérationnels. c’est qu’en fait un manager doit jouer plusieurs rôles suivant les personnes qu’il a en face. Donc. face à une collaboratrice qui n’a pas obtenu d’augmentation alors qu’elle avait fourni un travail conséquent. Il est important que le manager puisse être différent mais intègre. le modèle dit des buts rationnels. et deuxième présupposé. Prenons un exemple. qui seront pris par l’extérieur. c’est celui qui va essayer de façon autonome de rétablir l’équité dans l’entreprise. quelques directions et qu’il encouragera. c’est le cas de ce chercheur Thierry NADISIC qui dit : le manager est un Robin des bois. C’est-à-dire qu’il va détourner les règles et qu’il va adapter la stratégie de l’entreprise. dans ce modèle. On va essayer d’être dans une logique d’entreprenariat. avec des partenaires externes pour que chacun puisse réaliser des tâches ensemble suivant les objectifs en essayant au mieux de répartir les ressources. avec des consultants. sont prêts à ouvrir leurs carnets personnels pour pouvoir justement aider des collaborateurs à rencontrer de futurs employeurs. lors de plans sociaux. Donc. le modèle de l’innovation. il faut voir l’ensemble des actions improvisées par le manager. on a à peu près dans la même logique R-C BLANCHARD avec le management situationnel. de vraiment leadership où le manager est là pour donner le cap. Enfin. NADISIC raconte l’histoire de ce manager qui. utiliser des ressources pour que les personnes puissent rester motivées et confiantes dans leur organisation. On va être sur des modèles beaucoup plus d’autonomie où le manager sera un guide qui donnera quelques conseils. Donc. En fait. vous avez des managers qui. On est complètement sur les modèles des entreprises telles que Google.être un agent de liaison. Le manager. utiliser les ressources à sa guise. mais à la fois dans de la relation externe où le manager va favoriser le contact des collaborateurs avec les clients. c’est intéressant de voir que dans le management de proximité. on est sur des profils beaucoup plus visionnaires où on va alimenter le rôle managérial de benchmarks. dans le dernier modèle. et on est dans cette logique contextuelle. et il va laisser chacun répartir. Enfin. de proactivités. Alors. mais il laissera les collaborateurs décider. c’est que le manager doit toujours être en phase avec ses valeurs et assumer ses contradictions. on a énormément de contraintes. des chercheurs. dans le troisième modèle. ce rôle de Robin des bois est très intéressant dans des contextes de crise.

c’est celui de chef d’orchestre.tout en restant bien sûr fidèle à la culture et aux missions qui lui incombent. Il doit apprendre à voir l’urgent et l’important et il doit apprendre aussi la pédagogie pour faire comprendre à ses collaborateurs l’importance de leur implication. Ce rôle de révélateur de talent est important parce que ça permettra à la fois d’avoir des collaborateurs qui pourront progresser. Donc. il doit savoir le réaliser. mais il y a encore plus important. Maurice THEVENET est un grand chercheur en management et un des premiers des plus reconnus à avoir travaillé sur les basiques du métier de management. il pourrait avoir des risques psychosociaux. parce que le collaborateur s’était trompé de colle. c’est un rôle de mercenaire. il y aura toujours des conflits. que ce soit des outils administratifs. ce rôle de mercenaire. . ce rôle de relais. eh bien en fait. Qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire que c’est au manager à remonter des actions qui pourront se transformer dans les innovations de demain. La première conviction. des problématiques personnelles dues à ses collaborateurs à essayer d’accompagner. d’être la courroie de transition. au marketing. Il y aura toujours un besoin de motivation et le manager est à la fois un relais au sein de son équipe. Qu’estce que ça veut dire ? Ça veut dire que c’est au manager de repérer les personnes qui peuvent exercer des métiers différents au sein de l’entreprise ou ailleurs et qui peuvent justement aller vers des chemins de carrière qu’il n’aurait pas imaginés au départ. mais en même temps d’avoir des équipes encore plus performantes. mais aussi prendre du recul pour ne pas être surchargé dans un stress émotionnel qui ferait qu’à terme. dans l’ensemble des outils qu’il a. des outils liés aux ressources humaines. dernier rôle important c’est le rôle de relais. Et donc. est celui qui fera l’unicité de l’équipe et des résultats. en méthodologie. mais aussi un rôle d’harmonisation des différents concertos de chacun. Maurice THEVENET a deux convictions. donc de sa spécialité. sans cesse. Un manager se bat avec des domaines complètement différents : des performances financières à atteindre. Un deuxième rôle de management est un rôle de révélateur de talent. puissent être transformées en produits. un relais avec les autres services qui. Dans un groupe. c’est le manager et que le manager. Autre rôle intéressant. c’est de dire que le management. avec sa personnalité. Autre rôle intéressant. a créé le post-it et le manager a dit : « mais c’est une innovation géniale. Et le plus important. en axes d’amélioration. Donc. on a à la fois un rôle de maîtrise de son instrument fétiche. les rôles opérationnels sont très souvent oubliés. des outils liés aux tableaux de bord sociaux. et pourtant ils sont essentiels dans la bonne réalisation du métier de manager. et en même temps d’avoir une organisation qui bouge et qui fera donc jouer la mobilité de façon positive. Il y aura toujours du non-dit. des objectifs relationnels à défendre. Donc. de leurs actions. Donc. c’est important. qui existent. il faut absolument qu’on fasse remonter l’idée ». c’est savoir dire que le cadre n’est pas le bon ou savoir sortir du cadre out of the box pour pouvoir être innovant et faire en sorte que des opportunités qui sont là. des outils liés à la gestion de projet. des outils d’animation. Enfin. vont lui demander de faire du reporting. C’est l’histoire de l’erreur du post-it qui. un relais avec les clients. il doit tout gérer. dans ce rôle de chef d’orchestre. un relais avec la hiérarchie.

c’est bien sûr des astuces. Tout d’abord. C’est fait sans cesse de volonté. Ce n’est pas simplement pour avoir de la reconnaissance. Et enfin. soit un support. on est dans une logique de combat. Alors. Donc il est très important également de faire en sorte que le management soit une aide. On ne peut pas faire du management tout seul. c’est fait de répétitions. par exemple. le livre de TSU sur l’art de la guerre qui est un des basiques quand on entre dans une formation de management. on peut ne pas oublier un manager. on a très souvent des articles sur les modes de management. c’est fait pour réapprendre quelque chose et qu’un manager a un rôle de pédagogie et un rôle aussi de transmission de coach. Ensuite. rappelez-vous. on veut aller dans la création d’une cohésion de groupe. cela se partage avec d’autres. Lire comment on apprend à faire la guerre. Et on ne peut pas marcher avec deux jambes et une béquille. c’est ce qu’on boit en premier. Bien sûr. c’est très intéressant parce qu’un manager laissera toujours une trace à ses équipes. Et puis l’idée qu’en fait. de mentor. Il y a tout d’abord la mousse. mais il faut aussi savoir travailler sans le manager parce qu’il ne sera pas toujours là. Maurice THEVENET reprend un certain nombre d’idées : comme. Un manager. Et cela. Il fait une comparaison intéressante entre le management et un art martial. Ce n’est pas simplement pour être le petit chef.Sa deuxième conviction. Au bout d’un moment. Ça va beaucoup plus loin que la pratique. c’est de se poser la question : « mais pourquoi devient-on manager ? » Et en fait. . le management c’est comme un art martial. Il propose également un autre paradigme qui est la théorie des béquilles en disant que « Le management. On fait des katas en art martial. c’est comme une béquille. de nouvelles façons de communiquer. c’est un art qui peut être guerrier et quelque part. On est dans une logique philosophique avec des convictions que l’on veut faire passer. Et ensuite. Alors. c’est l’intérêt de partager parce que le management. Il identifie trois points de conformité. trois points de comparaison qu’on pourrait faire entre le management et l’art martial. toujours un souvenir. c’est lire aussi comment on apprend à faire du management. etc. Dès qu’on en a. etc. c’est bien sûr des pratiques. mais qu’on puisse devenir soi-même sans son manager et savoir dépasser son propre manager pour devenir soi-même un manager et un leader. il faudra traduire l’ensemble de ce livre parce que ce sont des principes à repositionner dans les contextes. Le goût est là. Ok. C’est la paillette. l’importance de prendre et de faire une action collective. il y a ce qui reste de la bière. de nouvelles façons de faire jouer les équipes pour qu’elles aient des idées. l’ensemble des missions à accomplir d’un manager. Il dit : « le management c’est comme quand on boit une bonne bière ». il y a de multiples raisons. il y a le liquide. c’est ce qui nous paraît le beaucoup plus physique : c’est des histoires de mode. Ce n’est pas simplement pour avoir du pouvoir. la bière elle-même. il faut se séparer de sa béquille. et même si on a oublié concrètement ce qu’on a fait. la répétition. d’amélioration. La deuxième chose. même si on a la fibre managériale. C’est aussi parce qu’on a des valeurs personnelles qui font qu’on on veut aller au-delà d’un objectif purement matérialiste. l’idée que le management cela s’apprend et que. c’est que c’est une philosophie. il fait un autre parallèle avec le paradigme de la bière. il faut toujours aller au-delà de sa zone de confort pour apprendre de nouvelles façons de s’organiser. Il y a le souvenir. il faut savoir apprendre à marcher sans la béquille ». Dans les basiques du management. bien sûr.

Donc. Un manager. un coach.Donc. Normalement. le manager va avoir un rôle essentiel dans toutes les obligations légales liées aux élections de personnel. il y a là une prise de recul. si on synthétise avec les compétences du manager. Le manager est là comme on l’a vu dans le point de vue de MINTZBERG pour diffuser l’information. leur évaluation. Je vous laisse les regarder et les voir dans leur exhaustivité comme l’impératif du résultat. et qu’en fait c’est aussi un problème de direction générale en fonction de la latitude. regardez dans le ROM. il gère une équipe et il aura ses atouts et ses défauts. c’est quand même un métier qu’il faut prendre au sérieux. en situation de travail. comme le fait qu’on est toujours dans de la gestion du personnel et que le management peut induire de la créativité. et sur les référentiels de l’entreprise parce que vous comprendrez. nous avons aussi l’idée que les managers vont utiliser leur comportement pour pouvoir manager et qu’on est vraiment dans de la relation. à l’hygiène et la sécurité. Ce qu’on pourrait dire. dixit l’auteur. peuvent être toutes des aides pour mieux comprendre comment manager et comment progresser. Enfin. un rôle à prendre en considération pour pouvoir vraiment valoriser le plus importants qui sont les autres. un exemple de référentiel qui reprend quelques compétences à effectuées. etc. un rôle de délégation. on peut dire qu’un manager peut être décrit à partir des compétences spécifiques du métier et c’est là où un manager sur une centrale nucléaire ou un manager dans une . mais aussi les entretiens de performance ou de compétence. former in situ. vous avez un exemple. aux risques psychosociaux. HART et QUINN. Donc. le collaborateur. Il a un rôle important au sujet de la formation. Maurice THÉVENET conclut avec cette formule sympathique à retenir : « Le management. Et là je vous invite à regarder les référentiels entreprises sur cette fonction. Cela veut dire qu’il va aller du recrutement jusqu’à l’attribution des responsabilités et des tâches. Le manager est celui qui va faire passer les entretiens annuels. Mais que très souvent. il faudra faire avec. c’est que ces différentes approches : MINTZBERG. il doit absolument être le garant de ces obligations pour pouvoir défendre un point de vue légal. Donc là. le référentiel officiel de l’ANPE. Parce que vous avez parfois des directions générales qui sont tellement autocratiques qu’en fait le manager n’a plus la puissance d’exercer du pouvoir. Enfin. C’est lui qui peut attribuer des formations obligatoires ou facultatives et en même temps. Qu’est-ce qu’il supervise ? Qu’est-ce qu’il fait ? Qu’est-ce qu’il fait faire ? Enfin. et surtout le manager c’est de l’exemplarité. etc. mais il a surtout. Donc. il est important de voir ce que l’entreprise dit du métier de manager. Point de vue intéressant qui est complété par onze « tributs ». Quand vous rentrez dans un poste de manager. et les échecs sont de la responsabilité du manager. ce qu’il est dit sur les compétences à avoir quand on est manager. L’idée qu’en fait. c’est quelqu’un qui va définir les fonctions. Enfin. cela veut être déjà soi-même dans un comportement exemplaire. en fonction de la zone d’influence qui est laissée au manager. et en même temps. les succès sont attribués à chacun. et ensuite leur reconnaissance. Dans ces tributs. les compétences des collaborateurs. Maurice THEVENET. Cela veut dire qu’on veut être un bon manager. des circonstances. un petit peu un rôle de clown ». c’est de l’expertise. en fonction de sa personnalité bien sûr. le manager est là pour endosser les résultats de l’équipe. vous pourrez décoder toutes les subtilités de la façon dont l’entreprise voit ce rôle de manager. la répandre et la filtrer.

les compétences émotionnelles sont un sujet vraiment assez nouveau. c’est accessible à tout le monde et. par rapport à ces deux axes. Il doit être conscient de la disparité de ses compétences pour pouvoir jouer sur certaines d’entre elles. avec. A quoi ça correspond ? Dans quel sens ça va ? Et comment est-ce que cela peut impacter son équipe. et de sa hiérarchie. On parle de compétences émotionnelles. ici. il est de plus en plus aujourd’hui important de comprendre que l’émotionnel joue un rôle décisif. Enfin. Enfin. traverser la cafétéria sans dire bonjour. un axe qu’on pourrait appeler l’axe des relations. politique pour décoder ce qu’on lui demande de faire. Les compétences émotionnelles sont un sujet essentiel pour arriver à comprendre soi-même comment on fonctionne. qu’on peut être manager dans des situations ponctuelles ou dans un métier. Ensuite. c’est de savoir qu’on peut toujours apprendre à améliorer ses pratiques et qu’il est important d’avoir du feed-back. Un premier axe. c’est déjà du management. et de ses collaborateurs. politique vis-à-vis des acteurs externes. de la hiérarchie vers ses collaborateurs ? Donc. donc à réaliser. Alors. le comportement au quotidien fait partie du rôle du manager. politiques vis-à-vis de sa façon de gérer ses collaborateurs et. il aura toujours des obligations financières à endosser avec du reporting. un manager a multiples compétences. et de ses collègues car. Donc. Ce qui est important.entreprise de fleuristes sera bien sûr différent puisque ses compétences métiers seront spécifiques. on a toujours à progresser. Bien sûr. des connaissances de comptabilité. MAYER et SALOVEY. et qu’il faut absolument intégrer dans la panoplie du manager. on aura les compétences comportementales. les relations que doit entretenir le manager à la fois avec sa hiérarchie et ses collaborateurs. de la co-prise de participation et prise de décision et non pas être simplement sur des modes hiérarchiques. Où se situe le périmètre de pouvoir du manager ? Qu’est-ce qu’il a le droit de faire ou de ne pas faire ? Quel est son niveau de délégation ? Quel est son niveau de proposition ? Et quelle est la part de ce qu’il va traduire de ses collaborateurs vers la hiérarchie d’organisation et le collectif. et un deuxième axe sur ses actions. Est-ce qu’il est dans la réalisation des tâches ou est-ce qu’il est dans l’innovation et dans la proposition de nouvelles actions. . Il peut avoir des compétences commerciales qui sont complètement complémentaires aux compétences financières. du mauvais management. comment on gère ses émotions et comment les autres gèrent leurs propres émotions pour pouvoir interagir et être vraiment dans de la co-compréhension et donc du co-résultat. c’est qu’être manager. qui existe depuis une dizaine d’années avec les écrits de GOLDMAN. Au niveau du périmètre d’action. et la part de ce qu’il descend et ce qu’il dit ou ne dit pas de l’entreprise. on a différentes postures qui peuvent aider le manager à se situer. Pour conclure. humaines et métier. on pourra y revenir un peu plus en détail. il est possible d’établir deux axes. d’analyse et des compétences en même temps de compréhension des ratios à pouvoir utiliser et exercer. Donc. Il aura des compétences politiques à développer : politique vis-àvis de sa hiérarchie. en même temps. que peut-on retenir de cette session ? La première idée. Ici est la question du pouvoir. Comme on le voit ici. mais c’est du management. en même temps.

à des nouvelles cultures avec des nouveaux modes de fonctionnement qu’il va découvrir. l’entreprise ne pourra pas la lui donner. avec tous les outils de communication modernes. Il va être impacté par des modes. à moyen ou long terme. Et nous sommes là dans toute la problématique des nouvelles compétences managériales qui sont en pleine construction en fonction des situations. Il y a des personnes que l’on peut manager mais que l’on ne verra jamais physiquement et on aura un management virtuel. mais aussi d’économie collaborative. des nouveaux comportements générationnels. la hiérarchie. par l’ensemble des systèmes d’informations mis en place dans l’entreprise. Pourquoi ? Parce que le manager est de plus en plus au cœur d’équipes multiculturelles. Nous allons nous projeter dans le futur et nous demander quelles sont les perspectives du métier de manager demain. Le manager est celui. des . les objectifs d’adhésion. Donc. l’idée est vraiment de travailler ensemble et d’essayer d’avoir un travail à la fois collaboratif et à la fois collectif pour que chacun puisse apporter des idées à une production collective et commune. And I Want What I Know ! ». toutes ces facettes du management d’aujourd’hui. tout d’abord. On est dans une logique d’évolution des modes de travail et de nomadisation. Alors. c’est d’utiliser la sérendipité. Bienvenue dans cette nouvelle session. les objectifs de résultat. et qu’en fait. Il sera face à des nouvelles choses où la meilleure solution et le meilleur conseil qu’on puisse lui donner. comment ce métier va évoluer et comment l’ensemble des nouveautés qui impactent l’économie et nos modes de fonctionnement peuvent avoir une influence sur le manager de demain. et là il faudra aussi exercer les mêmes objectifs. C’est lui qui va. C’est la nouvelle façon de se comporter des nouvelles générations qui savent exactement ce qu’elles veulent et qui le veulent maintenant. qui va intégrer des nouveaux modes de travail. qu’on peut avoir des personnes qui viennent d’horizons internationaux différents. et également de métiers différents. Donc l’opportunité et les opportunités qu’il aura à vivre sont très ouvertes. dans cette société dite fluide où on est à plusieurs endroits en même temps.La deuxième conviction. Il va avoir à gérer en physique et en virtuel des personnes dans les quatre coins du monde qui auront des missions ponctuelles. qu’est-ce ça veut dire IKWIWAIWIN C’est une expression de Joël de ROSNAY qui veut dire « I Know What I Want. Il sera complètement dans de l’émergent. A bientôt pour une première prochaine session. et son job sera de s’adapter en fonction des nouvelles technologies. On est dans une logique à la fois de nomadisation. ce manager va être face à de nouveaux comportements. de contrôle. mais aussi par des nouvelles façons comportementales adoptées par ses différents collaborateurs. qui sont à la fois des personnes qui sont de générations différentes. Ce métier est face à différentes opportunités. c’est qu’un manager est quelqu’un qui doit être dans une posture ouverte en essayant de toujours comprendre qu’il y a des points de vue culturels différents. cela sera à lui à la construire. font que c’est un métier extraordinaire. aller chercher la bonne solution parce qu’en fait. Et qui. avec des objectifs différents. le premier. où le don d’ubiquité est donné à tout le monde. des problèmes et des personnes et le manager doit créer son style de management en fonction des situations qu’il vit. les face to face etc. être impacté par les réseaux sociaux. et qui seront à gérer à distance. de cultures différentes. de multiculturalité. sont tout à fait envisageables sur quelques angles et certaines sont complètement inimaginables. Cela veut dire aller chercher l’information. à des nouveaux outils. en temps synchrone. unique et qu’il faut sans cesse perfectionner pour toujours aller plus loin dans la propre connaissance de soi-même. les smart force.

la revue Entreprise & Carrières qui parlent de ces différentes possibilités d’évolution. Donc dans les risques managériaux. pas assez sur la délégation et ne pourra pas développer les autres et se développer luimême. Le premier. Donc attention. Pour pouvoir atteindre certains postes de direction. c’est très intéressant parce que. Et puis. Très intéressant de s’intéresser donc justement à ces différents points de vue. en train de vivre un burn-out ou d’être dans une logique de risque psychosocial parce qu’il n’aura pas su gérer l’ensemble des contraintes et des obligations qu’il doit vivre et auxquelles il est confronté. un rôle de financier. on peut très vite s’épuiser. Le manager qui veut tout faire est celui qui ne pourra pas développer son sens du leadership parce qu’il va être trop sur le contrôle. parce qu’on a été manager. Alors. vous avez des publications classiques de tous les journaux d’économie qui vont parler du travail de demain. le mieux adapté. du plus sportif au moins sportif et la solution est d’avoir des activités en dehors du travail qui permettent de se recharger et de prendre le temps. vous avez d’autres entreprises où le rôle de manager n’est pas si bien reconnu que cela et on donnera la primauté à un rôle d’expert. d’être toujours dans une logique positive et bienveillante. L’idée est vraiment que le manager ne soit pas au pied du mur. A force de travailler intensément. après avoir exercé un rôle de manager. la revue Liaisons Sociales. on peut prendre facilement un métier plus expert ou fonctionnel où on peut évoluer de façon horizontale et transversale. L’autre risque important.nouveaux besoins des collaborateurs et des clients et. Donc la problématique liée à l’évolution est importante et attention au risque d’être étiqueté manager et de ne plus sortir du cadre de manager. il faut avoir été manager. de façon fragmentée. Donc là. donc de donner à son esprit et à son corps des moments de recharge. l’idée c’est justement. Donc. parcellaire avec sans cesse des conflits. c’est la dévalorisation. C’est beaucoup plus facile parce qu’on a les réflexes que l’on peut adapter à d’autres métiers. Les risques. la stratégie est de toujours avoir. ce risque d’épuisement. des changements à organiser. c’est l’épuisement. une activité qui ressource. quelque part. très classique du métier de manager. . des problèmes. Alors vous avez des entreprises où être manager est essentiel pour pouvoir évoluer dans la carrière. prendre conscience de leurs différentes formes et essayer de se protéger pour pouvoir évoluer de la fonction de manager à celle de leader. Mais vous avez d’autres revues qui parlent Harvard Business Review. il existe. On pense par exemple à la revue Capital qui a créé un dossier intéressant sur la France en 2020. prendre conscience qu’ils existent. vous êtes. avec l’ensemble des composantes parce qu’on sait que c’est formateur. qui soit en dehors de l’entreprise et qui permette d’être efficace dans l’entreprise. un rôle fonctionnel. Il aura également à être confronté à des risques. quand on a été manager. on aimerait se référer à différentes publications. Quel est. est de changer d’entreprise. Il concerne tout le monde. Il faut avoir encadré des personnes. l’évolution qui est donnée à ce métier dans votre entreprise ? Alors parfois. Dans les perspectives que nous voyons. savoir dans quel type d’organisation. certains postes à responsabilité. Dernier risque important : attention au manager qui veut tout faire. il vaut mieux les connaître pour essayer de les éviter avant de les vivre. avoir géré une business unit. en même temps. D’autre part. c’est le risque de l’évolution de carrière. Autre risque intéressant.

ce qu’il appelle collectiviste. Enfin. de valoriser les talents et donc de faire en sorte que ceux-ci se développent afin de les retenir. plus le monde est technologique. selon lui. Au sein du Cnam. de l’influence et rassurer des personnes. à différents domaines et. . Il est intéressant de se référer à un Américain essayiste. Donc. Tout ceci pour dire qu’en fait. j’aimerais vous présenter les prochaines sessions avec l’orientation que je souhaiterais leur donner. plus le monde est dématérialisé. plus le monde évolue. membres de son équipe qui seront à tous les coins du monde et dans des situations extrêmement à risques. La deuxième grande thématique que nous aborderons sera liée à la motivation en essayant de comprendre les facteurs déclencheurs de motivation et comment un manager peut arriver à interpréter les leviers de motivation de chacun des membres donc de son équipe.Autre point de vue qui nous intéresse est celui de Joël de ROSNAY qui est un prospectiviste et qui a écrit un livre qui s’appelle Surfer La Vie dans lequel il explique que. et prendre cette vague de façon positive et suffisamment l’accompagner pour pouvoir aller toujours plus loin. Tout d’abord. plus il est important d’avoir un manager qui redonne du sens à ce travail. en espérant donc que cela vous intéresse et vous convienne. qui écrit un livre également sur la troisième révolution industrielle et qui met en pratique dans le territoire de Lille ses convictions sur les modes de travail de demain en testant différentes attitudes du manager. en même temps. Enfin. c’est-à-dire qu’on fera appel à différentes sciences. etc. on pourra lier le médical avec la technologie. quels sont les modèles qui sont à sa disposition et comment décider est souvent difficile mais peut être outillé. quelles que soient les situations. L’intérêt de sa perspective est d’avoir cette idée prospectiviste d’accompagnement. en fonction des époques. Jérémie RIFKIN. dans une troisième thématique. et surfer de mieux en mieux. nous allons travailler sur les outils d’aide à la décision. A bientôt. on peut faire référence au livre A Quoi Ressemblera Le Travail De Demain de Sandra ENLART et Olivier CHARBONNIER qui dressent des cas particuliers de manager qui seront encore plus connectés. Voilà le programme et le menu des prochaines sessions. nous allons essayer de voir comment le manager décide. pour prendre la vague et prendre l’évolution et les différents modes et contraintes qui arrivent. encore plus importants pour créer de la cohésion. pour terminer sur cette session. du sens à ce que font les personnes et du sens à l’organisation. le monde l’économie va évoluer dans trois dimensions. en fonction des différents points de vue et comportements. Elle sera encore plus collaborative. et pourquoi l’organisation est un lieu où on peut s’épanouir. nous parlerons de la mission essentielle du manager qui est de développer les membres de son équipe. les temps qui vont changer demain en fonction des objets. toujours plus vite. encore plus connectée et encore plus. L’idée sur la dernière thématique de la session sera de voir comment le manager peut lui-même évoluer vers une compétence critique très recherchée aujourd’hui en entreprise. Et donc la thèse de Joël de ROSNAY est de dire que le manager est celui qui doit apprendre à surfer. celle du leadership et également aider ses collaborateurs à développer leurs compétences de leadership. nous avons une chaire d’innovation gérée par Gilles GARREL et il est intéressant de voir aussi leur fameux point de vue sur l’innovation. Dans toute une thématique sur le terme « décider ».

Dans ces 110 employés on compte une vingtaine de managers. d’une grosse entreprise. cinéma traditionnel. 5 points de vente alimentaire. Plusieurs niveaux hiérarchiques. On m’a formé et puis petit à petit je suis devenu manager puis directeur-adjoint de magasin. On a des chefs d’équipes âgés de 35. 80 à peu près. un jeune directeur-adjoint de 29 ans et un directeur d’environ une quarantaine d’années. 5 chefs d’équipes. Cécile DEJOUX Donc. une belle équipe… Clément GONON Une grosse équipe Cécile DEJOUX … c’est ça. Comment vous pourriez nous donner vos trucs pour arriver à décider au quotidien. Donc en fait j’ai évolué : j’ai commencé employé. un gros complexe de 110 employés. il y a vraiment des métiers dans le management où on peut évoluer et suivre une filière. entre 15 et 20 salariés. c’était important qu’il sache décider ». Alors. comment on devient manager. ma première question ce serait en fait : « on dit souvent que dans les fonctions du manager. tous les profils et beaucoup de métiers. directeur de petits formats. On a tout ce qui est agents. J’ai travaillé dans la distribution. Clément GONON Avec Plaisir Cécile DEJOUX Alors. donc j’imagine une équipe avec tous les âges. et là donc aujourd’hui. donc restauration. Je suis devenu directeur de ces magasins. 40 ans. et manager de managers ? Clément GONON Par évolution. que j’avais un potentiel. Clément GONON Beaucoup de métiers. C’est un gros cinéma. Ensuite on a des managers. par opportunité. dans des magasins petits formats. un directeur.Cécile DEJOUX Aujourd’hui nous avons la chance d’accueillir Clément GONON qui est directeur adjoint du cinéma UGC Cinécity qui est à Paris Bercy. Clément GONON . Un directeuradjoint. qui sont généralement un petit peu plus âgés. c’est la majorité des employés. un directeur-adjoint. Cécile DEJOUX Alors. on m’a proposé parce qu’on a considéré que j’avais le profil. on m’a proposé. ce sont des gens âgés entre 20 et 30 ans maximum. vous l’avez dit. et à la suite de ça. Cécile DEJOUX D’accord. des agents qui ont évolué managers. directeur-adjoint d’un plus gros format. Merci beaucoup Clément d’être aujourd’hui avec nous pour parler de management. Et puis des chefs d’équipe. peut-être on pourrait commencer par votre présentation Clément GONON Alors moi je suis directeur-adjoint. du cinéma Cinécity de Paris-Bercy. on est venu me chercher pour me proposer un poste de directeur-adjoint.

quand on explique les raisons. Mais il joue beaucoup. Ça c’est un premier volet. il faut se poser toujours la question de ce qui est bon pour le business. et c’est au manager de décider. moi je le répète souvent à mes collaborateurs. trois fois la main. en enlevant son côté émotionnel et subjectif. Et de faire ce qui est bon pour l’entreprise. L’idée c’est de s’entourer d’un maximum d’objectivité. le manager a une deuxième fonction qui est celle de la motivation. Si on ne serre pas la main à quelqu’un le matin. c’est une catastrophe pour la personne. sanctionner une faute. Pas de subjectivité. de s’améliorer.référentiels de compétence. qu’elle pourrait être autrement. de faits . comment motiver des personnes qui sont différentes. a l’impression que lé décision vient de nous. même si des fois c’est difficile. Ça passe par un tas de choses : d’abord le respect. c’est de faire en sorte que le salarié arrive avec le sourire et reparte chez lui avec le sourire. Donc là c’est difficile de s’extraire. Donc il faut que ce soit. On ne serre pas deux. Donc là. elle s’impose par les objectifs.Alors décider… décider ça peut être difficile et ça peut être naturel. on dit aussi que au-delà de la décision. C’est ce qu’il faut se dire. Donc. elles existent. Cécile DEJOUX Alors par contre. on a trente employés contre soi et ça devient une sorte de petite catastrophe nucléaire. Créer un cadre agréable. avoir une intention pour tout le monde et puis répondre à la demande. les process. il faut qu’il se sente bien. Cécile DEJOUX Donc pour vous la décision est rationnelle. c’est vrai. Notre rôle. c’est de l’habitude je dirais. là on a beau expliquer les raisons c’est déjà délicat d’expliquer les raisons parce qu’on s’expose à des restrictions légales .mais en plus. ce qui est bon pour l’entreprise. elles s’imposent d’elles-mêmes. certes. il faut faire attention à tout le monde. qu’il en a conscience. D’abord il faut s’attacher à éliminer tout ce qui est source de démotivation. il faut que ce soit naturel. Moi. Alors. ce qui m’a beaucoup frappé quand je suis arrivé à UGC. Du coup. c’est quelque chose de naturel. C’est quelque chose de terrible même parce que c’est injuste. On laisse au maximum le côté humain de côté. Alors que ce n’est souvent pas le cas .une fois qu’on a donné aux collaborateurs les moyens de ne plus reproduire ses erreurs. Les décisions difficiles. il faut oser. alors l’erreur reproduite devient une faute et c’est naturellement qu’elle est sanctionnée. on fait des erreurs . s’entourer d’un maximum d’objectivité et ne rien laissé… mettre au maximum le facteur humain de côté on va dire. il y a des fois où l’on ne peut pas y échapper. Si on ne le fait pas c’est une faute professionnelle. C’est très important. mais il ne doit pas jouer dans la décision. la différence entre l’erreur et la faute. après j’aime toujours expliquer dans le quotidien. encore une fois. Clément GONON Tout à fait… alors pour moi il y a trois niveaux dans la motivation. Donc c’est ça. laisser sa porte de bureau . quand il faut mettre fin à une période d’essai. la personne qui est en face. En revanche. Tout le monde a le droit à l’erreur . c’est le nombre de collaborateurs. Être très à l’écoute. On s’entoure d’un maximum d’objectivité. ce n’est pas toujours compris. Sanctionner une erreur c’est quelque chose de difficile.on est humain. procédures .et on ne laisse rien au hasard. Clément GONON Tout à fait. les décisions difficiles. de développer ses compétences. même si des fois c’est très compliqué. Il n’y a pas de décision difficile à prendre. on n’a pas toujours suivre le collaborateur de la bonne façon. sur des métiers différents et peut-être des attentes différentes.

Moi souvent je vais voir mes chefs d’équipes et je leur demande d’abord. on le respectera. ça ne va pas. encore une fois pas de secret. il se sentira bien. j’ai rencontré cette personne. sur ses attentes. il faut le répéter. sur… voilà. à qui on a à un moment donné laissé l’opportunité d’évoluer. à la direction. pour qu’il puisse arriver à ses fins. Je les écoute. un sentiment de bien-être. peu importe les profils. Donc un : créer un cadre agréable. j’ai travaillé… je l’ai beaucoup suivie. donc. ce qu’elle attendait en fait. Je dirais moi de créer une espèce de pathos positif. mais ça ne suffit pas. les moyens. savoir ce qu’il veut. on écoute. parce qu’il n’y a pas d’obligation de résultats. le troisième volet de la motivation. et voilà… J’ai su qu’en étant franc avec elle. Mais je pense à un manager qui a toujours voulu évoluer. chaque salarié. Et c’est là que ça devient compliqué. Elle. une obligation de moyens. de développer ses compétences. je les mets en avant. Cécile DEJOUX Par exemple est-ce que vous auriez une anecdote sur quelqu’un qui était démotivé. il faut le dire. chaque collaborateur a le droit à un entretien privilégié avec son n+1 ou son n+2 dans lequel il échange sur ce qu’il a vécu ce mois-ci. c’était un manque de suivi. Et c’est très important. la petite technique c’est instaurer des rituels managériaux : par exemple nous. tu n’es pas dans la bonne direction ». voilà. elle m’a expliqué ses difficultés. alors qu’il y arrive ou pas. Et enfin : lui donner les moyens pour qu’il développe ses compétences . par manque de courage managérial. Tout ça. lorsqu’on a donné les moyens à cette personne d’y arriver. si on respecte cette idée-là. Et enfin. là. tu es dans la bonne direction. j’essaye de savoir ce qu’ils ont à proposer. je n’en sais rien. Alors là. etc… Tout ça pour créer. Parce que chacun a des motivations différentes. on demande conseil. ça c’est la première chose. quand je suis arrivé. ça marche. Chose qu’on n’avait jamais réussi à faire. Quand quelque chose vient d’eux. Ça déjà pour éliminer tout ce qui est source de désagrément au quotidien. c’est qu’on lui dise clairement les choses. par manque de suivi tout simplement. l’écoute. Chez nous. ce qu’on fait nous à UGC. C’est d’avoir une figure d’autorité en face d’elle qui puisse lui dire : « là ça va. Et très vite. C’est comme ça que j’envisage la motivation qui est indispensable. En tout cas lui donner les moyens. etc… Être beaucoup à l’écoute. en la recadrant et en lui disant si oui ou non elle pourrait évoluer. Deux : mettre en avant la personne… voilà. il y a énormément de cas différents. C’est-à-dire qu’on valorise. Qui évite la motivation. elle réussirait et comment j’allai réussir à la motiver. de pathos positif envers son supérieur. je ne leur impose jamais une solution. mais on ne l’a pas suivie. Ensuite. c’est les aspirations profondes de chacun. je l’ai plus écoutée. il faut valoriser la personne. il y a énormément d’anecdotes. c’est-à-dire qu’une fois par mois. essayer de savoir ce qu’il veut. c’est les entretiens de suivi mensuels. dans l’entreprise. beaucoup en avant. et une fois qu’on sait ce qu’il veut lui donner les moyens. Donc je l’ai mise en avant. Cécile DEJOUX . mettre en avant sa valeur ajoutée.ouverte. très important. en lui donnant des objectifs précis. Créer un cadre agréable. donc. on ne lui a pas dit les choses. Peut-être par peur. ses volontés d’évolution. et vous avez réussi à trouver le levier pour remettre sur les rails cette personne ? Clément GONON Oui.

et essayer d’observer. C’est ça l’assertivité.c’est-à-dire des grilles. mais tout en restant à l’écoute. ça ne marche pas. on met l’accent sur ça. il y a des techniques très connues. ça permet. et vous avez mis en place un plan d’action individuel qui lui a permis ensuite de démontrer ses savoir-faire. sa proposition différente. je pense que… à mon avis… d’après moi… c’est une bonne idée (ce n’est pas). sans technique de management pointue comme la Process communication .que la personne rentre sous stress. Il faut réussir à imposer. je ne sais pas… Une problématique. Cécile DEJOUX Alors. on le réécoute. il y a des techniques de décodage. et il le lui explique de manière autoritaire : « écoutez ici il y a trois manières de faire les choses : la bonne manière. si elles sont mal interprétées. qu’on peut apprendre. Le moment où il rentre sous stress. Alors il y a différents moyens de s’adapter. le positif. Il faut. Donc ça passe. je. sans aspirer à devenir leader ? Quel est votre point de vue sur ces deux termes ? Clément GONON Pour moi. dès qu’il y a un moment où on voit que la personne . Kappa communication. une attitude. Ensuite on propose. Typiquement. parce que des fois il faut les imposer. il y en a toujours. objectif toujours. sous un stress négatif. on essaye de retrouver des points d’accord et on essaye… on reprend tout à zéro. . le point de rupture chez l’autre.prenez par exemple tout ce qui est Process communication. de s’épanouir. vous avez vraiment capté les freins qui faisaient en fait qu’elle n’arrivait pas à exprimer sa valeur par rapport au groupe. on parle souvent de la différence entre manager et leader. ennéagrammes. alors là on reprend. aussi. Est-ce que vous pensez que pour être manager il faut être leader ? Pour être manager il faut être leader ? Que ce sont deux rôles qu’on peut acquérir ? Est-ce qu’un manager peut être très heureux en restant manager. Être très précautionneux d’affirmer ses positions tout en permettant à l’autre. c’est une histoire. ça permet de s’adapter à chacun. toujours. s’entourer de précautions. la mauvaise manière et ma manière à moi. c’est le discours anti-assertivité. de décodage du profil et de la personnalité de l’individu. un fait simple.ça peut être une mimique. Quand on dit je… toutes les précautions qu’on s’entoure. de décryptage de la personnalité . des solutions. si elles ne sont pas comprises. sur le terrain. en s’entourant de toutes les précautions. c’est-à-dire qu’il faut vraiment s’adapter à la personne qu’on a en face de soi. le manager ou le management et le leader ou le leadership c’est deux choses différentes mais qui doivent marcher ensemble. c’est la communication. où on voit Robert DE NIRO reprocher à l’un de ses employés d’avoir fait une bêtise. tout ça . ça ne marche pas. Le management. l’assertivité. Moi j’ai toujours dans la tête l’idée d’un film que j’ai vu avec Robert DE NIRO. de communication. c’est l’assertivité. bon… il y a un émetteur. des codages. à chaque personnalité. on l’écoute. l’expérience nous apprend une chose qui marche à tous les coups. nos points de convergence. on explique une problématique à ses collaborateurs. Ça. Il y a un aspect. Maintenant.D’accord.ça c’est de la technique managérial. pour moi. je. Clément GONON Tout à fait. Casino. voilà… une réflexion . très important. Et c’est ce que j’ai fait par exemple avec cette personne . On essaye de trouver dans ce qu’il va nous dire. ici c’est ma manière à moi ». On a beau donner toutes les directives qu’on veut. un récepteur et si on n’est pas sur la même longueur d’onde. l’assertivité… c’est pour moi l’art de s’affirmer tout en affirmant l’autre. dans la gestion des profils différents. même si on n’est pas d’accord sur une discussion il y a toujours un terrain sur lequel on va être d’accord.

C’est l’organisation. Clément nous a bien expliqué que pour développer les personnes il fallait imaginer. prendre des avis. bon vent. qui va peut-être être de devenir un leader. il faut aussi que ce soit un bon manager. des faits pour pouvoir avoir une décision rationnelle. Même si c’est deux définitions différentes. Et puis alors. il faut être un bon leader. leadership. le sourire de l’employeur en arrivant et en partant. Alors. Donc on peut être un manager sans être un leader.Pour prendre une image assez simple. Ça c’est cette petite différence. trois points importants. Pour pouvoir motiver les personnes : il faut être à la fois capable de les comprendre. c’est la main. la racine latine c’est manus. Donc dans cette vidéo vous avez bien vu qu’en fait. Le manager organise. Pour motiver. Et surtout d’essayer de les développer avec différents outils. Et troisième idée : essayer aussi de trouver quels sont les facteurs de démotivation ou de l’un des facteurs de démotivation. ça c’est le management. le cadre de vie. quand il part l’entreprise. le manager c’est celui. Le leadership . il montrera la direction mais il ne sera pas suivi. Son point de vue sur le leadership et le management est intéressant. mais pour être un bon manager. Parce que le bon manager c’est aussi l’organisation au quotidien. décider c’est s’entourer d’objectivité. Ça c’est le manager. quand il part de l’entreprise les salariés le suivent dans la prochaine entreprise. de résolution des problèmes. Parce qu’en fait. Dans manager. il les lie de façon très proche en disant qu’un bon manager peut rester un bon manager sans obligatoirement devenir un leader. il faut avoir été un bon manager. mais . de les écouter. en gros. ses salariés vont à son pot de départ. contrôle. pour moi le management c’est la capacité à organiser l’échiquier de façon à ce que chaque pièce prenne sa place de manière harmonieuse dans une direction donnée. pour vous. Clément GONON Tout à fait Cécile DEJOUX Merci beaucoup pour cette interview. C’est quelque chose pour moi d’un un peu artisanal. essayer de mettre en contexte. mais quelque part il y a des interactions très fortes parce que si on est un bon manager on peut devenir un bon leader . Et le manager et le leader. S’il n’a pas de leadership. et pour être un bon leader. que pour que les employés le suivent dans une autre entreprise. la planification : direction. On doit écouter. et ça c’est très important. Deuxième chose : créer un environnement de travail positif. Il faut les deux : management. c’est bien important de comprendre leur différence. mais qui doivent marcher ensemble. Moi je pense. Le leadership c’est celui qui va réussir à emmener ses équipes dans cette direction. c’est essayer de reprendre des process. pour Clément. en réalité. Donc ça ne fonctionnera pas. il est intéressant de voir que selon lui il y a trois dimensions. Cécile DEJOUX Très bien. à faire bouger ces pièces dans cette direction. l’idée c’est : pour décider il faut s’entourer d’objectivité. et bonne réussite dans l’avenir. Donc si on reprend un peu vos grandes idées. et le leadership. bien sûr quelles étaient leurs attentes et imaginer des plans d’individualité pour pouvoir les faire progresser. il montre la direction. mais en même temps avoir un cadre professionnel positif. Il y a une petite blague connue qui dit. un travail de pure… d’organisation. c’est la capacité à mener ces pièces dans cette direction. tout en s’adaptant à chaque individu.

qu’un leader doit obligatoirement avoir été un bon manager. Donc intéressant de voir des points de vue d’un jeune manager de managers qui nous l’espérons deviendra très vite leader .