Bonjour.

Dans cette session, nous souhaitons vous présenter, d’une façon globale,
les différents rôles du métier de manager. Par la suite, nous irons de
façon beaucoup plus détaillée dans les pratiques et les questionnements.
L’idée ici est vraiment, à la fois de partir de constats, et en même temps
de vous présenter une histoire. Quatre constats sont communément admis.
Le premier constat, c’est de se dire que quelque soit le métier que l’on
fait, que l’on soit spécialiste financier, que l’on soit pharmacien ou
autre, un jour, on vous demande d’encadrer un stagiaire. On vous demande de
participer à un projet et, quelque part, vous devenez un manager sans y
avoir été préparé.
Donc, est-ce qu’être manager est un métier ? Ou est-ce un comportement, une
compétence qui est offerte et qui doit être endossée quel que soit le
métier que vous avez ?
Cela c’est la première interrogation qu’on peut se poser.
Ensuite, très souvent, on fait un deuxième constat. Ce deuxième constat,
c’est que l’on est diplômé d’une école, d’une université. On entre dans un
métier et, au bout de quelques années, si l’on souhaite vraiment acquérir
des méthodes, on peut faire un MBA qui est le diplôme de management. Mais
on a déjà pratiqué le management avant d’être formé au management. Qu’estce que cela veut dire ?
Ça veut dire que, on a l’impression qu’il faut avoir touché du doigt les
différents domaines du management pour comprendre et pour pouvoir ensuite
se former et être meilleur. Il n’y a pas de formation, en un mot, du métier
de manager.
Le troisième constat que l’on fait c’est qu’en fait on peut toujours
s’améliorer, qu’il y a des recettes, il y a des basiques, il y a des
méthodologies, il y a des modes en management qui font que c’est un
perpétuel apprentissage et qu’être manager, c’est aussi le métier d’une vie
Quatrième et dernier constat que l’on pourrait faire, c’est qu’il y a une
question insoluble. Qu’est-ce qu’un bon manager ?
En fait, cette question est insoluble parce que c’est un peu comme le
talent. On peut être un bon manager dans un contexte particulier qui
dépendra de la culture, qui dépendra des personnalités des collaborateurs
de son équipe, qui dépendra des missions et des objectifs à réaliser. Etre
un bon manager est très contextuel.
Ces différents constats nous amènent à dire qu’il y a des situations
complètement différentes et, pour les illustrer, nous vous proposons de
vous emmener dans une histoire.
Imaginez-vous que vous êtes dans une agence d’intérim. Et voici l’histoire
de trois directeurs d’agences qui ont des vécus complètement différents et,
en même temps, avec des points de similitude.
D'abord il y a Robert. Robert est un manager extrêmement engagé. Il a été
chargé d’affaires dans cette entreprise d’intérim et il a été nommé il y a
5 ans, directeur d’agence. Il est au four et au moulin. Lever : 7h,
coucher : 11h. Il travaille à l’agence du matin au soir. Il développe bien
le business de l’agence mais il a un problème de turn-over. Tous les
chargés d’affaires qu’il recrute partent au bout de quelques années, et il
a un deuxième problème aujourd’hui : dans son agence qui était dans le BTP
et qui était quand même très bien réputée sur la région, il a une faiblesse
et une diminution de sa marge. Alors, que faire ?
Robert peut s’appuyer sur Louise, Louise qui est son assistante, qui essaie
de l’épauler dans les charges administratives, mais il veut tout faire.
Alors, il va chercher des contrats commerciaux, il essaie de trouver de
nouveaux candidats pour les postes de chargés d’affaires qu’il doit
absolument avoir dans son agence, mais voilà, il n’y arrive pas. Demain, il
doit faire passer les entretiens de recrutement, un nouveau chargé
d’affaires, mais en même temps, il lit une note de sa hiérarchie qui lui
propose de faire une formation sur comment recruter les jeunes chargés
d’affaires. L’histoire s’arrête là.
Qu’est-ce qu’on peut en déduire ?

L’histoire s’arrête là. Donc. on la demande au siège pour faire des animations dans des groupes de projets. Martine ne comprend pas. veut exactement le même poste qu’elle. Il est toujours resté dans cette région et il est extrêmement connu. Paul est dans une région de France où il a grandi et où il a fait ses études.On peut en déduire que ce manager a deux problèmes : un problème RH et un problème business. elle est devenue chargée d’affaires. Apprend-il de ses erreurs ? Deuxième histoire. Est-ce qu’il sait bien recruter ? Peut-être parce qu’il ne sait pas bien recruter. Elle a commencé comme assistante. Il est connu de ses clients. j’ai une troisième histoire à vous proposer. parce qu’elle a un diplôme. donc vraiment elle a toutes les compétences que l’on peut espérer quand on est chargé d’affaires. Robert est vraiment très très impliqué mais peut-être ne prend-il pas assez de temps pour se former et pour réfléchir sur ses pratiques. elle a été nommée chef d’agence dans une ville d’Île-deFrance qui a une belle activité. Est-ce qu’il sait comprendre leurs motivations et est-ce qu’il sait les faire évoluer ? Deuxième questionnement : est-ce qu’en fait Robert cible les bons clients ? Dans sa démarche commerciale. Mais voilà. ces chargés d’affaires partent et quittent l’agence. Ensuite. Voilà qu’il travaille en tandem avec son assistante. avec son histoire. Elle sort d’une prestigieuse école de commerce et Isabelle travaille très bien. Alors. Et elle est réputée comme étant bien notée commercialement. d’animation qui sont peut-être trop éloignées de ce que devrait être le management de proximité. Qu’est-ce qu’on peut en retenir ? On peut en retenir qu’on est manager avec son expérience. Elle a mis 15 ans pour devenir chef d’agence. en un an et demi. Et ce manager. Elle est même parmi les meilleures de l’Ile-de-France et Martine a une très bonne réputation. Alors là. et Isabelle dit à Martine : « voilà. Isabelle a 27 ans. qu’une multitude de petits clients avec des petits contrats ? Donc. et peut-être. il a très bonne réputation aussi avec ses intérimaires. Martine a gravi tous les échelons du métier de chef d’agence. Alors. des ressources. Il y a une incompréhension. nous avons là un vrai questionnement de manager. nous sommes dans l’histoire de Martine. Pour terminer. a des problèmes qui auraient pu être résolus par de la formation. Isabelle. Très souvent. Elle est très bien admise dans l’équipe et elle a obtenu de très gros contrats. surtout une compréhension des besoins de ses collaborateurs. Donc on a une deuxième situation de management qui est à la fois un parallèle entre des ressources RH mal maîtrisées. avec bien sûr ses convictions et que parfois on peut avoir des filtres qui nous permettent de moins bien comprendre les motivations de ses collaborateurs. Son agence marche très bien. c’est celle de Paul. à un cas qui va aller en échec où Isabelle va devoir partir de l’entreprise parce qu’elle a l’impression d’être bloquée. Alors voilà que Martine vient de recruter une jeune chargée d’affaires. Peut-être que Martine aurait dû faire des formations pour comprendre quelles sont les caractéristiques d’une personne de la génération Y ? Peut-être qu’elle aurait pu essayer de se faire accompagner dans l’entretien annuel avec quelqu’un des Ressources Humaines pour qu’elle ne soit pas seule à décider du destin d’Isabelle. Elle est considérée comme une experte. ne serait-ce pas mieux qu’il aille chercher des clients avec des gros contrats plutôt.. peut-être d’encadrement. elle est face ici à une incompréhension. et puis. et surtout il veut que rien ne bouge. si vous le voulez bien. C’est l’heure de l’entretien d’évaluation d’Isabelle. peut-être. C’est Isabelle. avec de très bons résultats et extrêmement engagée. je souhaiterais évoluer et devenir chef d’agence ». sa rémunération ne lui convient plus et elle a l’impression de . et au bout de 15 ans. et cette assistante est excellente parce que c’est elle qui règle tous les problèmes.

Qu’est-ce qu’on en retire ? On en retire là que parfois l’émotionnel. qui s’appelle Marie. notre objectif est de vous montrer que le management. soit changer de région. En résumé. de la politique interne. au minimum les atteindre. partager des convictions-terrain pour les transformer en innovations qui pourront être déclinées au sein de l’entreprise. Il doit aller loin dans sa compréhension de la stratégie. il cherche toutes les solutions et il est prêt même à la nommer tout de suite chargée d’affaires alors que Marie n’a aucune expérience. Donc. on demande au manager d’animer des projets. des audits de personnes. Donc. mais faut-il le vérifier en situation réelle. que cela aborde des sujets d’encadrement. souhaite absolument trouver une solution : soit évoluer. d’être celui qui va imaginer le projet qui correspond à l’objectif proposé et celui qui va animer pour que le projet devienne un succès partagé collectivement. cette assistante. de business. mais elle ne veut plus rester à ce niveau de rémunération. Donc. on a le business. c’est complexe. Le manager doit faire du reporting. c’est l’ensemble des rôles politiques et des interactions verticales que peut avoir le manager. on a toutes les questions liées à l’animation d’une équipe. et on pourra être capable également d’insuffler le changement. nous fait faire des choix qui peuvent être irrationnels et contre-productifs. . Pour cela. et c’est ces domaines que nous allons essayer d’explorer. Alors. il y a différents domaines que l’on pourrait structurer en trois grandes étapes. Le troisième domaine d’intervention. des audits de conformité. de proposer quelquefois de sortir de certains cadres pour aller plus loin. du vécu et des ambitions différentes. Il est responsable d’un budget. trois grands pipelines de management. On doit être capable de gérer des situations de conflit deux à deux. et à l’entreprise de trouver de nouvelles ressources. Dans le deuxième pipeline de domaines d’intervention d’un manager. ou par des avis convergents. Animer des personnes avec des caractères. dans le management. que ce soit des audits de performance. Est-ce que Marie sera une bonne chargée d’affaires alors que c’était une assistante ? Peut-être. c’est très complexe. pour créer des situations qui amèneront l’action et permettront. le manager est un homme d’orchestre avec différents domaines d’intervention. dans ces différentes possibilités. et dans cette compétence business. ou des conflits en groupe. de relations humaines et de gestion des talents.stagner. Donc. pour conclure. des motivations. il doit aussi savoir et bien comprendre comment répartir les ressources pour que ses collaborateurs réussissent leurs propres résultats. et souvent. ou par des tests. le troisième pipeline. aillent vers de la performance quantitative et qualitative. on doit avoir des compétences en ressources humaines. Un manager est responsable d’une business unit. à la fois aux personnes d’aller au-delà de leur zone de confort. Fin de l’histoire. Dans ces trois histoires. il doit également proposer des idées avec son équipe. Tout d’abord. Paul est paniqué. Que va-t-il faire sans Marie ? C’est vraiment son tandem. Il doit également parfois répondre à des sollicitations d’audit. Il doit avoir des résultats mais il doit les dépasser.

de la stratégie vers l’opérationnel. ou de ne pas les donner. des coups de fils. On essaiera de réfléchir sur les rôles des managers. des managers et en a tiré un certain nombre de conclusions. commerciales. il a un rôle de filtre dans l’autre sens de la hiérarchie. c’est lui qui est au cœur de l’information. Tout dépend de sa culture initiale. . et c’est lui qui doit décider de donner des informations à la hiérarchie. pour bien comprendre quelles sont les compétences managériales et qu’est-ce qu’il y a derrière ce terme qui est parfois un petit peu utilisé de façon abusive. qui provient d’autres équipes. ont été que le manager a trois grands domaines d’activités. MINTZBERG a étudié pendant de longues années les pratiques des cadres. il s’est aperçu que le manager avait un nombre de travail et de tâches extrêmement variés qui étaient sans cesse coupées par des interventions de collègues. des situations financières. Il est très difficile de répondre à cette question. Il a un rôle de filtre. Nous allons répondre à cette question à partir de plusieurs angles d’attaque. des situations liées au développement des produits. Tout d’abord. planifier. C’est donc quand même important de comprendre l’ABC du métier de manager. On essaiera de voir les périmètres d’action pour ensuite aborder les opportunités. il a montré que le manager avait des droits et des devoirs. également de l’équipe et de la culture de l’entreprise. organiser. manager dans l’industrie pharmaceutique. dans ce rôle d’information. répétitives et innombrables. D’ailleurs. On peut être manager dans la grande distribution. il doit diffuser de l’information qui provient des clients. de la hiérarchie. De même. manager sur une plate-forme pétrolière. mais c’était un nombre de tâches très souvent beaucoup plus nombreuses et qui étaient sans cesse nouvelles. Enfin. Ses conclusions. les risques et les perspectives de ce métier. donc un travail vraiment fragmenté. Son travail de chercheur a été extrêmement positif pour la fonction de management car il a mis le manager au cœur de la recherche. au fil des années. il y a autant de managers que de secteurs d’activités. ou est-ce simplement une compétence ? Le premier à avoir pris ce thème à bras le corps est MINTZBERG. de collègues. au cœur de l’intérêt des différents sociologues. Tout d’abord. est-ce un métier en lui-même. Il s’est aperçu également que le manager n’arrêtait pas. Alors. qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire qu’il doit faire remonter les informations qu’il récolte des différents collaborateurs. Comme le dit le dicton : « on entre dans une entreprise et on la quitte pour son manager ». Qu’est-ce qu’il doit dire et ne doit pas dire ? De même. qui provient d’autres services. MINTZBERG a également montré dans ses travaux que manager c’était bien sûr contrôler. psychologues et gestionnaires et il a montré que ce métier valait la peine d’être approfondi et étudié. Comment définir le métier de manager ? C’est une question presque insoluble parce qu’en fait. mais il y a quand même un point qu’il ne faut pas oublier. qu’il avait un rythme extrêmement soutenu car il était sollicité quelles que soient les situations humaines.Bonjour. dans les années 80-90. etc.

comprenne quelles sont ses responsabilités et. Est-ce qu’on est plutôt dans une organisation qui va privilégier la stabilité. il y a des ressources financières. mais en même temps de compréhension et de pédagogie pour que chaque individu comprenne ce qu’il a à faire. C’est donc au manager de répartir les hommes de pouvoir dans son équipe. Ils décident de créer une typologie dynamique. C’est un rôle de relais. ou est-ce qu’au contraire on est dans une start-up. Donc. est capital. Est-ce que l’entreprise souhaite privilégier beaucoup plus l’externe ou beaucoup plus l’interne ? Ils ont donc créé quatre types de management en fonction de ces deux axes. deux chercheurs. Il est là pour . un manager. Nous avons là également un rôle très important car certaines personnes vont donner vraiment de la valeur à des ressources qui peuvent être immatérielles. le contrôle. avec des conseils. c’est la focalisation entreprise. en même temps. La deuxième grande partie de son activité est liée à la décision et à l’action. Là. ont remis un petit peu en cause les travaux de MINTZBERG et sont partis de l’hypothèse qu’un manager pouvait avoir différents rôles en même temps et qu’il n’était pas possible de les réduire de façon statique à un ensemble de tâches à effectuer. Dans le deuxième type de profil. là on est dans un profil managérial motivant. on est dans l’idée que le manager est là pour diffuser de l’information. Bien sûr. L’ensemble des ressources matérielles et immatérielles sont allouées au manager pour qu’il les donne et qu’il les répartisse au sein de son équipe. et en même temps. le manager doit être un acteur qui va changer de rôle en fonction des différents décors dans lequel il se situe. Le premier axe en ordonnée est l’axe du type d’organisation dans laquelle on se trouve. nous allons avoir quelqu’un. à la fois de découpage. dans le profil modèle des relations humaines. aider à faire mieux chacune des tâches avec de la formation. c’est l’abscisse. son rôle. qui a vraiment pour caractéristique d’être dans le contrôle. C’est un rôle de diffusion. Celui du diffuseur d’informations. mais des ressources beaucoup plus simples qui peuvent être le partage d’un bureau. Son troisième rôle est lié aux ressources. Pour ces chercheurs. le manager selon MINTZBERG a à la fois un nombre important de tâches et trois rôles essentiels. Il a donc un rôle. de flexibilité ? Le deuxième axe de leur recherche. telle ou telle personne. du feed-back de l’encouragement. une typologie animée autour de deux axes. c’est un rôle de filtre. Plus tard. de répartir les différents rôles de chacun pour que les objectifs globaux qui sont attribués par la hiérarchie puissent être réalisés. celui du partage des responsabilités et celui de répartiteur des ressources. dans une organisation qui va se nourrir de changements. au niveau de l’information. HART et QUINN. comprenne comment il doit interagir avec les autres. Alors là. qui va planifier les actions de chacun de ses collaborateurs et qui va vraiment essayer de contrôler ce que chacun fait pour aider à l’allocation des ressources.Donc. c’est par exemple le modèle de processus. qui peuvent être de travailler avec tel ou tel projet. Le manager est celui qui va traduire l’ensemble de la stratégie en différents objectifs qui seront attribués aux collaborateurs de façon individuelle et collective. Le premier type de management. et vont peut-être sentir qu’elles sont reconnues à travers le fait qu’elles ont ces ressources ou pas.

C’est-à-dire qu’il va détourner les règles et qu’il va adapter la stratégie de l’entreprise. utiliser les ressources à sa guise. sont prêts à ouvrir leurs carnets personnels pour pouvoir justement aider des collaborateurs à rencontrer de futurs employeurs. avec des partenaires externes pour que chacun puisse réaliser des tâches ensemble suivant les objectifs en essayant au mieux de répartir les ressources. et deuxième présupposé. Alors. En fait. utiliser des ressources pour que les personnes puissent rester motivées et confiantes dans leur organisation. prendre des initiatives. dans ce modèle. qui seront pris par l’extérieur. On va être sur des modèles beaucoup plus d’autonomie où le manager sera un guide qui donnera quelques conseils. Qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire que les collaborateurs ont tellement de pression que parfois. c’est que le manager doit toujours être en phase avec ses valeurs et assumer ses contradictions. de comparaison avec d’autres entreprises. c’est qu’en fait un manager doit jouer plusieurs rôles suivant les personnes qu’il a en face. ce rôle de Robin des bois est très intéressant dans des contextes de crise. le modèle de l’innovation. On est complètement sur les modèles des entreprises telles que Google. vous avez des managers qui. Prenons un exemple. ce modèle dynamique est basé sur deux présupposés. on a à peu près dans la même logique R-C BLANCHARD avec le management situationnel. Et aujourd’hui. lors de plans sociaux. et on est dans cette logique contextuelle. c’est celui qui va essayer de façon autonome de rétablir l’équité dans l’entreprise.être un agent de liaison. Apple. dans le troisième modèle. Alors. Enfin. on a énormément de contraintes. de vraiment leadership où le manager est là pour donner le cap. dans des contextes où le manager doit faire le pont entre ce que l’entreprise lui demande et ses convictions personnelles . le modèle dit des buts rationnels. faire des propositions pour être dans l’innovation. sur des entreprises innovantes où il est demandé aux salariés d’être dans des logiques de proposition. Il est important que le manager puisse être différent mais intègre. quelques directions et qu’il encouragera. c’est intéressant de voir que dans le management de proximité. Tout d’abord premier présupposé. mais à la fois dans de la relation externe où le manager va favoriser le contact des collaborateurs avec les clients. c’est le cas de ce chercheur Thierry NADISIC qui dit : le manager est un Robin des bois. On va essayer d’être dans une logique d’entreprenariat. face à une collaboratrice qui n’a pas obtenu d’augmentation alors qu’elle avait fourni un travail conséquent. des consultants s’élèvent pour dire : « Il faut voir ce que le manager fait et qu’on ne lui dit pas de faire ». on est sur des profils beaucoup plus visionnaires où on va alimenter le rôle managérial de benchmarks. mais il laissera les collaborateurs décider. valorisante pour pouvoir gérer en fait les dichotomies. et il va laisser chacun répartir. Nous passons maintenant à un autre point de vue pour appréhender le métier de manager qui est un point de vue sur les rôles dits opérationnels. Donc. Donc. Enfin. Le manager. dans le dernier modèle. de proactivités. des chercheurs. Voilà. Cela va beaucoup plus loin. a essayé de réparer cette injustice en essayant de lui octroyer une formation reconnue. l’idée est vraiment d’être à la fois dans du contrôle. NADISIC raconte l’histoire de ce manager qui. il faut voir l’ensemble des actions improvisées par le manager. Donc. avec des consultants. le manager est là pour corriger les injustices.

mais il y a encore plus important. Qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire que c’est au manager à remonter des actions qui pourront se transformer dans les innovations de demain. des outils liés aux tableaux de bord sociaux. que ce soit des outils administratifs. en méthodologie. mais aussi un rôle d’harmonisation des différents concertos de chacun. on a à la fois un rôle de maîtrise de son instrument fétiche. des outils d’animation. les rôles opérationnels sont très souvent oubliés.tout en restant bien sûr fidèle à la culture et aux missions qui lui incombent. qui existent. . c’est celui de chef d’orchestre. Il y aura toujours du non-dit. Donc. dans l’ensemble des outils qu’il a. Ce rôle de révélateur de talent est important parce que ça permettra à la fois d’avoir des collaborateurs qui pourront progresser. Il doit apprendre à voir l’urgent et l’important et il doit apprendre aussi la pédagogie pour faire comprendre à ses collaborateurs l’importance de leur implication. il pourrait avoir des risques psychosociaux. un relais avec la hiérarchie. Et donc. mais en même temps d’avoir des équipes encore plus performantes. Et le plus important. en axes d’amélioration. dans ce rôle de chef d’orchestre. des outils liés aux ressources humaines. Dans un groupe. c’est savoir dire que le cadre n’est pas le bon ou savoir sortir du cadre out of the box pour pouvoir être innovant et faire en sorte que des opportunités qui sont là. il doit tout gérer. il y aura toujours des conflits. des outils liés à la gestion de projet. et pourtant ils sont essentiels dans la bonne réalisation du métier de manager. a créé le post-it et le manager a dit : « mais c’est une innovation géniale. avec sa personnalité. Qu’estce que ça veut dire ? Ça veut dire que c’est au manager de repérer les personnes qui peuvent exercer des métiers différents au sein de l’entreprise ou ailleurs et qui peuvent justement aller vers des chemins de carrière qu’il n’aurait pas imaginés au départ. Donc. il faut absolument qu’on fasse remonter l’idée ». Autre rôle intéressant. Donc. c’est un rôle de mercenaire. est celui qui fera l’unicité de l’équipe et des résultats. mais aussi prendre du recul pour ne pas être surchargé dans un stress émotionnel qui ferait qu’à terme. donc de sa spécialité. Un manager se bat avec des domaines complètement différents : des performances financières à atteindre. parce que le collaborateur s’était trompé de colle. Autre rôle intéressant. Un deuxième rôle de management est un rôle de révélateur de talent. c’est important. ce rôle de mercenaire. dernier rôle important c’est le rôle de relais. de leurs actions. Il y aura toujours un besoin de motivation et le manager est à la fois un relais au sein de son équipe. des objectifs relationnels à défendre. ce rôle de relais. au marketing. un relais avec les clients. d’être la courroie de transition. vont lui demander de faire du reporting. eh bien en fait. c’est de dire que le management. Maurice THEVENET a deux convictions. c’est le manager et que le manager. il doit savoir le réaliser. un relais avec les autres services qui. puissent être transformées en produits. Enfin. Donc. des problématiques personnelles dues à ses collaborateurs à essayer d’accompagner. C’est l’histoire de l’erreur du post-it qui. sans cesse. Maurice THEVENET est un grand chercheur en management et un des premiers des plus reconnus à avoir travaillé sur les basiques du métier de management. et en même temps d’avoir une organisation qui bouge et qui fera donc jouer la mobilité de façon positive. La première conviction.

c’est fait pour réapprendre quelque chose et qu’un manager a un rôle de pédagogie et un rôle aussi de transmission de coach. de nouvelles façons de communiquer. trois points de comparaison qu’on pourrait faire entre le management et l’art martial. Alors. etc. toujours un souvenir. Tout d’abord. de nouvelles façons de faire jouer les équipes pour qu’elles aient des idées. il y a le liquide. il fait un autre parallèle avec le paradigme de la bière. et même si on a oublié concrètement ce qu’on a fait. même si on a la fibre managériale. c’est ce qu’on boit en premier. Un manager. il faut toujours aller au-delà de sa zone de confort pour apprendre de nouvelles façons de s’organiser. rappelez-vous. On ne peut pas faire du management tout seul. la bière elle-même. La deuxième chose. Dès qu’on en a. . mais qu’on puisse devenir soi-même sans son manager et savoir dépasser son propre manager pour devenir soi-même un manager et un leader. C’est la paillette. l’idée que le management cela s’apprend et que. de mentor. mais il faut aussi savoir travailler sans le manager parce qu’il ne sera pas toujours là. soit un support. c’est que c’est une philosophie. il y a ce qui reste de la bière. c’est fait de répétitions. c’est ce qui nous paraît le beaucoup plus physique : c’est des histoires de mode. il faudra traduire l’ensemble de ce livre parce que ce sont des principes à repositionner dans les contextes. Au bout d’un moment. etc. Lire comment on apprend à faire la guerre. c’est lire aussi comment on apprend à faire du management. C’est aussi parce qu’on a des valeurs personnelles qui font qu’on on veut aller au-delà d’un objectif purement matérialiste. Ce n’est pas simplement pour avoir du pouvoir. d’amélioration. Et ensuite. c’est de se poser la question : « mais pourquoi devient-on manager ? » Et en fait. le management c’est comme un art martial. Maurice THEVENET reprend un certain nombre d’idées : comme. il faut savoir apprendre à marcher sans la béquille ». Il identifie trois points de conformité. c’est un art qui peut être guerrier et quelque part. On fait des katas en art martial. c’est l’intérêt de partager parce que le management. On est dans une logique philosophique avec des convictions que l’on veut faire passer. il faut se séparer de sa béquille. C’est fait sans cesse de volonté. Donc il est très important également de faire en sorte que le management soit une aide. la répétition. Ça va beaucoup plus loin que la pratique.Sa deuxième conviction. c’est bien sûr des pratiques. Ce n’est pas simplement pour être le petit chef. Il y a tout d’abord la mousse. Il fait une comparaison intéressante entre le management et un art martial. on est dans une logique de combat. c’est comme une béquille. Alors. par exemple. Et enfin. on peut ne pas oublier un manager. c’est bien sûr des astuces. Bien sûr. c’est très intéressant parce qu’un manager laissera toujours une trace à ses équipes. Et puis l’idée qu’en fait. le livre de TSU sur l’art de la guerre qui est un des basiques quand on entre dans une formation de management. cela se partage avec d’autres. Ce n’est pas simplement pour avoir de la reconnaissance. Et cela. on a très souvent des articles sur les modes de management. l’importance de prendre et de faire une action collective. Dans les basiques du management. Le goût est là. Ensuite. bien sûr. Ok. Il propose également un autre paradigme qui est la théorie des béquilles en disant que « Le management. on veut aller dans la création d’une cohésion de groupe. l’ensemble des missions à accomplir d’un manager. Et on ne peut pas marcher avec deux jambes et une béquille. il y a de multiples raisons. Il y a le souvenir. Il dit : « le management c’est comme quand on boit une bonne bière ».

etc. peuvent être toutes des aides pour mieux comprendre comment manager et comment progresser. il y a là une prise de recul. Le manager est là comme on l’a vu dans le point de vue de MINTZBERG pour diffuser l’information. et les échecs sont de la responsabilité du manager. et en même temps. Il a un rôle important au sujet de la formation. il doit absolument être le garant de ces obligations pour pouvoir défendre un point de vue légal. et sur les référentiels de l’entreprise parce que vous comprendrez. un exemple de référentiel qui reprend quelques compétences à effectuées. en situation de travail. le manager va avoir un rôle essentiel dans toutes les obligations légales liées aux élections de personnel. Un manager. on peut dire qu’un manager peut être décrit à partir des compétences spécifiques du métier et c’est là où un manager sur une centrale nucléaire ou un manager dans une . vous avez un exemple. Le manager est celui qui va faire passer les entretiens annuels. Ce qu’on pourrait dire. c’est de l’expertise. Dans ces tributs. les compétences des collaborateurs. il est important de voir ce que l’entreprise dit du métier de manager. Parce que vous avez parfois des directions générales qui sont tellement autocratiques qu’en fait le manager n’a plus la puissance d’exercer du pouvoir. comme le fait qu’on est toujours dans de la gestion du personnel et que le management peut induire de la créativité. ce qu’il est dit sur les compétences à avoir quand on est manager. les succès sont attribués à chacun. L’idée qu’en fait. aux risques psychosociaux. c’est quelqu’un qui va définir les fonctions. la répandre et la filtrer. et qu’en fait c’est aussi un problème de direction générale en fonction de la latitude. Enfin. le manager est là pour endosser les résultats de l’équipe. Et là je vous invite à regarder les référentiels entreprises sur cette fonction. c’est que ces différentes approches : MINTZBERG. un rôle à prendre en considération pour pouvoir vraiment valoriser le plus importants qui sont les autres. Donc là. et ensuite leur reconnaissance. en fonction de sa personnalité bien sûr. Cela veut dire qu’il va aller du recrutement jusqu’à l’attribution des responsabilités et des tâches. Maurice THEVENET. si on synthétise avec les compétences du manager. Enfin. cela veut être déjà soi-même dans un comportement exemplaire. Normalement. Quand vous rentrez dans un poste de manager. c’est quand même un métier qu’il faut prendre au sérieux. Donc. un petit peu un rôle de clown ». leur évaluation. vous pourrez décoder toutes les subtilités de la façon dont l’entreprise voit ce rôle de manager. Maurice THÉVENET conclut avec cette formule sympathique à retenir : « Le management. à l’hygiène et la sécurité. et surtout le manager c’est de l’exemplarité. Cela veut dire qu’on veut être un bon manager. il gère une équipe et il aura ses atouts et ses défauts. Mais que très souvent. le collaborateur. un rôle de délégation. mais il a surtout. Je vous laisse les regarder et les voir dans leur exhaustivité comme l’impératif du résultat. nous avons aussi l’idée que les managers vont utiliser leur comportement pour pouvoir manager et qu’on est vraiment dans de la relation. HART et QUINN. un coach. Qu’est-ce qu’il supervise ? Qu’est-ce qu’il fait ? Qu’est-ce qu’il fait faire ? Enfin. en fonction de la zone d’influence qui est laissée au manager.Donc. former in situ. Enfin. etc. le référentiel officiel de l’ANPE. des circonstances. mais aussi les entretiens de performance ou de compétence. Point de vue intéressant qui est complété par onze « tributs ». il faudra faire avec. Donc. regardez dans le ROM. Donc. dixit l’auteur. C’est lui qui peut attribuer des formations obligatoires ou facultatives et en même temps.

de la hiérarchie vers ses collaborateurs ? Donc. Ici est la question du pouvoir. du mauvais management. en même temps. et qu’il faut absolument intégrer dans la panoplie du manager. ici. on aura les compétences comportementales. les relations que doit entretenir le manager à la fois avec sa hiérarchie et ses collaborateurs. par rapport à ces deux axes. Où se situe le périmètre de pouvoir du manager ? Qu’est-ce qu’il a le droit de faire ou de ne pas faire ? Quel est son niveau de délégation ? Quel est son niveau de proposition ? Et quelle est la part de ce qu’il va traduire de ses collaborateurs vers la hiérarchie d’organisation et le collectif. Donc. Est-ce qu’il est dans la réalisation des tâches ou est-ce qu’il est dans l’innovation et dans la proposition de nouvelles actions. Enfin. A quoi ça correspond ? Dans quel sens ça va ? Et comment est-ce que cela peut impacter son équipe. Pour conclure. et un deuxième axe sur ses actions. politique vis-à-vis des acteurs externes. qu’on peut être manager dans des situations ponctuelles ou dans un métier. Comme on le voit ici. et de ses collaborateurs.entreprise de fleuristes sera bien sûr différent puisque ses compétences métiers seront spécifiques. avec. Alors. et de sa hiérarchie. c’est qu’être manager. les compétences émotionnelles sont un sujet vraiment assez nouveau. Enfin. . et la part de ce qu’il descend et ce qu’il dit ou ne dit pas de l’entreprise. MAYER et SALOVEY. Ce qui est important. on a toujours à progresser. c’est de savoir qu’on peut toujours apprendre à améliorer ses pratiques et qu’il est important d’avoir du feed-back. Il peut avoir des compétences commerciales qui sont complètement complémentaires aux compétences financières. Donc. Un premier axe. il aura toujours des obligations financières à endosser avec du reporting. le comportement au quotidien fait partie du rôle du manager. mais c’est du management. Au niveau du périmètre d’action. qui existe depuis une dizaine d’années avec les écrits de GOLDMAN. il est possible d’établir deux axes. d’analyse et des compétences en même temps de compréhension des ratios à pouvoir utiliser et exercer. politique pour décoder ce qu’on lui demande de faire. il est de plus en plus aujourd’hui important de comprendre que l’émotionnel joue un rôle décisif. c’est accessible à tout le monde et. en même temps. et de ses collègues car. Les compétences émotionnelles sont un sujet essentiel pour arriver à comprendre soi-même comment on fonctionne. comment on gère ses émotions et comment les autres gèrent leurs propres émotions pour pouvoir interagir et être vraiment dans de la co-compréhension et donc du co-résultat. un axe qu’on pourrait appeler l’axe des relations. politiques vis-à-vis de sa façon de gérer ses collaborateurs et. on pourra y revenir un peu plus en détail. On parle de compétences émotionnelles. traverser la cafétéria sans dire bonjour. on a différentes postures qui peuvent aider le manager à se situer. Il aura des compétences politiques à développer : politique vis-àvis de sa hiérarchie. Ensuite. c’est déjà du management. des connaissances de comptabilité. donc à réaliser. Bien sûr. Il doit être conscient de la disparité de ses compétences pour pouvoir jouer sur certaines d’entre elles. de la co-prise de participation et prise de décision et non pas être simplement sur des modes hiérarchiques. humaines et métier. un manager a multiples compétences. que peut-on retenir de cette session ? La première idée.

Il y a des personnes que l’on peut manager mais que l’on ne verra jamais physiquement et on aura un management virtuel. Cela veut dire aller chercher l’information. Alors. Bienvenue dans cette nouvelle session. les objectifs de résultat. toutes ces facettes du management d’aujourd’hui. avec des objectifs différents. And I Want What I Know ! ». et qu’en fait. la hiérarchie. On est dans une logique d’évolution des modes de travail et de nomadisation. tout d’abord. des nouveaux comportements générationnels. Il sera face à des nouvelles choses où la meilleure solution et le meilleur conseil qu’on puisse lui donner. ce manager va être face à de nouveaux comportements. à moyen ou long terme. par l’ensemble des systèmes d’informations mis en place dans l’entreprise. comment ce métier va évoluer et comment l’ensemble des nouveautés qui impactent l’économie et nos modes de fonctionnement peuvent avoir une influence sur le manager de demain. unique et qu’il faut sans cesse perfectionner pour toujours aller plus loin dans la propre connaissance de soi-même. où le don d’ubiquité est donné à tout le monde. C’est la nouvelle façon de se comporter des nouvelles générations qui savent exactement ce qu’elles veulent et qui le veulent maintenant. qui sont à la fois des personnes qui sont de générations différentes. les objectifs d’adhésion. qui va intégrer des nouveaux modes de travail. à des nouvelles cultures avec des nouveaux modes de fonctionnement qu’il va découvrir. Ce métier est face à différentes opportunités. Et qui. aller chercher la bonne solution parce qu’en fait. Le manager est celui. qu’on peut avoir des personnes qui viennent d’horizons internationaux différents. dans cette société dite fluide où on est à plusieurs endroits en même temps. cela sera à lui à la construire. et son job sera de s’adapter en fonction des nouvelles technologies. l’idée est vraiment de travailler ensemble et d’essayer d’avoir un travail à la fois collaboratif et à la fois collectif pour que chacun puisse apporter des idées à une production collective et commune. A bientôt pour une première prochaine session. des problèmes et des personnes et le manager doit créer son style de management en fonction des situations qu’il vit. Nous allons nous projeter dans le futur et nous demander quelles sont les perspectives du métier de manager demain. avec tous les outils de communication modernes. être impacté par les réseaux sociaux. sont tout à fait envisageables sur quelques angles et certaines sont complètement inimaginables. Donc l’opportunité et les opportunités qu’il aura à vivre sont très ouvertes. Donc. et également de métiers différents. les face to face etc. Il va être impacté par des modes. font que c’est un métier extraordinaire. Il sera complètement dans de l’émergent. c’est qu’un manager est quelqu’un qui doit être dans une posture ouverte en essayant de toujours comprendre qu’il y a des points de vue culturels différents. l’entreprise ne pourra pas la lui donner. qu’est-ce ça veut dire IKWIWAIWIN C’est une expression de Joël de ROSNAY qui veut dire « I Know What I Want. mais aussi par des nouvelles façons comportementales adoptées par ses différents collaborateurs. des . On est dans une logique à la fois de nomadisation. mais aussi d’économie collaborative. et là il faudra aussi exercer les mêmes objectifs. Il va avoir à gérer en physique et en virtuel des personnes dans les quatre coins du monde qui auront des missions ponctuelles. de multiculturalité. de contrôle. c’est d’utiliser la sérendipité. de cultures différentes. Pourquoi ? Parce que le manager est de plus en plus au cœur d’équipes multiculturelles. Et nous sommes là dans toute la problématique des nouvelles compétences managériales qui sont en pleine construction en fonction des situations. et qui seront à gérer à distance. le premier. en temps synchrone.La deuxième conviction. C’est lui qui va. les smart force. à des nouveaux outils.

Mais vous avez d’autres revues qui parlent Harvard Business Review.nouveaux besoins des collaborateurs et des clients et. il vaut mieux les connaître pour essayer de les éviter avant de les vivre. prendre conscience de leurs différentes formes et essayer de se protéger pour pouvoir évoluer de la fonction de manager à celle de leader. Il faut avoir encadré des personnes. certains postes à responsabilité. Alors. c’est l’épuisement. le mieux adapté. c’est la dévalorisation. la revue Liaisons Sociales. du plus sportif au moins sportif et la solution est d’avoir des activités en dehors du travail qui permettent de se recharger et de prendre le temps. l’évolution qui est donnée à ce métier dans votre entreprise ? Alors parfois. Pour pouvoir atteindre certains postes de direction. des problèmes. parcellaire avec sans cesse des conflits. une activité qui ressource. avoir géré une business unit. C’est beaucoup plus facile parce qu’on a les réflexes que l’on peut adapter à d’autres métiers. on peut très vite s’épuiser. Donc dans les risques managériaux. On pense par exemple à la revue Capital qui a créé un dossier intéressant sur la France en 2020. Donc la problématique liée à l’évolution est importante et attention au risque d’être étiqueté manager et de ne plus sortir du cadre de manager. Le manager qui veut tout faire est celui qui ne pourra pas développer son sens du leadership parce qu’il va être trop sur le contrôle. la stratégie est de toujours avoir. en même temps. Très intéressant de s’intéresser donc justement à ces différents points de vue. Alors vous avez des entreprises où être manager est essentiel pour pouvoir évoluer dans la carrière. quand on a été manager. prendre conscience qu’ils existent. d’être toujours dans une logique positive et bienveillante. savoir dans quel type d’organisation. on aimerait se référer à différentes publications. il existe. avec l’ensemble des composantes parce qu’on sait que c’est formateur. Donc attention. Donc là. vous êtes. c’est très intéressant parce que. Et puis. Autre risque intéressant. Quel est. D’autre part. parce qu’on a été manager. Le premier. Donc. après avoir exercé un rôle de manager. des changements à organiser. L’autre risque important. l’idée c’est justement. très classique du métier de manager. Dans les perspectives que nous voyons. . en train de vivre un burn-out ou d’être dans une logique de risque psychosocial parce qu’il n’aura pas su gérer l’ensemble des contraintes et des obligations qu’il doit vivre et auxquelles il est confronté. Il aura également à être confronté à des risques. un rôle fonctionnel. on peut prendre facilement un métier plus expert ou fonctionnel où on peut évoluer de façon horizontale et transversale. un rôle de financier. pas assez sur la délégation et ne pourra pas développer les autres et se développer luimême. est de changer d’entreprise. Il concerne tout le monde. donc de donner à son esprit et à son corps des moments de recharge. quelque part. de façon fragmentée. c’est le risque de l’évolution de carrière. qui soit en dehors de l’entreprise et qui permette d’être efficace dans l’entreprise. A force de travailler intensément. Les risques. vous avez d’autres entreprises où le rôle de manager n’est pas si bien reconnu que cela et on donnera la primauté à un rôle d’expert. vous avez des publications classiques de tous les journaux d’économie qui vont parler du travail de demain. L’idée est vraiment que le manager ne soit pas au pied du mur. Dernier risque important : attention au manager qui veut tout faire. ce risque d’épuisement. il faut avoir été manager. la revue Entreprise & Carrières qui parlent de ces différentes possibilités d’évolution.

etc. Jérémie RIFKIN. A bientôt. ce qu’il appelle collectiviste. La deuxième grande thématique que nous aborderons sera liée à la motivation en essayant de comprendre les facteurs déclencheurs de motivation et comment un manager peut arriver à interpréter les leviers de motivation de chacun des membres donc de son équipe. Elle sera encore plus collaborative. les temps qui vont changer demain en fonction des objets. toujours plus vite. nous allons travailler sur les outils d’aide à la décision. nous parlerons de la mission essentielle du manager qui est de développer les membres de son équipe. Enfin. dans une troisième thématique. plus le monde est technologique. c’est-à-dire qu’on fera appel à différentes sciences. nous avons une chaire d’innovation gérée par Gilles GARREL et il est intéressant de voir aussi leur fameux point de vue sur l’innovation. encore plus importants pour créer de la cohésion. selon lui. Enfin. à différents domaines et. et surfer de mieux en mieux. Au sein du Cnam. membres de son équipe qui seront à tous les coins du monde et dans des situations extrêmement à risques. Et donc la thèse de Joël de ROSNAY est de dire que le manager est celui qui doit apprendre à surfer. Tout ceci pour dire qu’en fait. en fonction des époques. L’intérêt de sa perspective est d’avoir cette idée prospectiviste d’accompagnement. quels sont les modèles qui sont à sa disposition et comment décider est souvent difficile mais peut être outillé. j’aimerais vous présenter les prochaines sessions avec l’orientation que je souhaiterais leur donner. Il est intéressant de se référer à un Américain essayiste. pour prendre la vague et prendre l’évolution et les différents modes et contraintes qui arrivent. on peut faire référence au livre A Quoi Ressemblera Le Travail De Demain de Sandra ENLART et Olivier CHARBONNIER qui dressent des cas particuliers de manager qui seront encore plus connectés. nous allons essayer de voir comment le manager décide. . L’idée sur la dernière thématique de la session sera de voir comment le manager peut lui-même évoluer vers une compétence critique très recherchée aujourd’hui en entreprise. qui écrit un livre également sur la troisième révolution industrielle et qui met en pratique dans le territoire de Lille ses convictions sur les modes de travail de demain en testant différentes attitudes du manager. en fonction des différents points de vue et comportements. pour terminer sur cette session. Tout d’abord. Voilà le programme et le menu des prochaines sessions. encore plus connectée et encore plus. et prendre cette vague de façon positive et suffisamment l’accompagner pour pouvoir aller toujours plus loin. en même temps. en espérant donc que cela vous intéresse et vous convienne. quelles que soient les situations. celle du leadership et également aider ses collaborateurs à développer leurs compétences de leadership. on pourra lier le médical avec la technologie. Dans toute une thématique sur le terme « décider ». du sens à ce que font les personnes et du sens à l’organisation. plus le monde évolue.Autre point de vue qui nous intéresse est celui de Joël de ROSNAY qui est un prospectiviste et qui a écrit un livre qui s’appelle Surfer La Vie dans lequel il explique que. le monde l’économie va évoluer dans trois dimensions. Donc. plus le monde est dématérialisé. de l’influence et rassurer des personnes. et pourquoi l’organisation est un lieu où on peut s’épanouir. de valoriser les talents et donc de faire en sorte que ceux-ci se développent afin de les retenir. plus il est important d’avoir un manager qui redonne du sens à ce travail.

Clément GONON Avec Plaisir Cécile DEJOUX Alors. par opportunité. on m’a proposé parce qu’on a considéré que j’avais le profil. Un directeuradjoint. dans des magasins petits formats. un directeur. On a des chefs d’équipes âgés de 35. Merci beaucoup Clément d’être aujourd’hui avec nous pour parler de management. 5 chefs d’équipes. J’ai travaillé dans la distribution. d’une grosse entreprise. 80 à peu près. Cécile DEJOUX Alors. entre 15 et 20 salariés. directeur-adjoint d’un plus gros format. 40 ans. Je suis devenu directeur de ces magasins. Et puis des chefs d’équipe. ce sont des gens âgés entre 20 et 30 ans maximum. des agents qui ont évolué managers. on m’a proposé. On a tout ce qui est agents.Cécile DEJOUX Aujourd’hui nous avons la chance d’accueillir Clément GONON qui est directeur adjoint du cinéma UGC Cinécity qui est à Paris Bercy. Cécile DEJOUX D’accord. tous les profils et beaucoup de métiers. c’est la majorité des employés. peut-être on pourrait commencer par votre présentation Clément GONON Alors moi je suis directeur-adjoint. On m’a formé et puis petit à petit je suis devenu manager puis directeur-adjoint de magasin. un jeune directeur-adjoint de 29 ans et un directeur d’environ une quarantaine d’années. un directeur-adjoint. et là donc aujourd’hui. vous l’avez dit. Clément GONON Beaucoup de métiers. Ensuite on a des managers. Cécile DEJOUX Donc. donc restauration. cinéma traditionnel. une belle équipe… Clément GONON Une grosse équipe Cécile DEJOUX … c’est ça. c’était important qu’il sache décider ». 5 points de vente alimentaire. et à la suite de ça. Alors. et manager de managers ? Clément GONON Par évolution. un gros complexe de 110 employés. Donc en fait j’ai évolué : j’ai commencé employé. que j’avais un potentiel. qui sont généralement un petit peu plus âgés. comment on devient manager. ma première question ce serait en fait : « on dit souvent que dans les fonctions du manager. Clément GONON . il y a vraiment des métiers dans le management où on peut évoluer et suivre une filière. C’est un gros cinéma. Comment vous pourriez nous donner vos trucs pour arriver à décider au quotidien. on est venu me chercher pour me proposer un poste de directeur-adjoint. Plusieurs niveaux hiérarchiques. Dans ces 110 employés on compte une vingtaine de managers. donc j’imagine une équipe avec tous les âges. du cinéma Cinécity de Paris-Bercy. directeur de petits formats.

C’est très important. avoir une intention pour tout le monde et puis répondre à la demande. Donc il faut que ce soit. moi je le répète souvent à mes collaborateurs. Tout le monde a le droit à l’erreur . là on a beau expliquer les raisons c’est déjà délicat d’expliquer les raisons parce qu’on s’expose à des restrictions légales . après j’aime toujours expliquer dans le quotidien. la différence entre l’erreur et la faute. Les décisions difficiles. il faut oser.mais en plus. de développer ses compétences. Alors. et c’est au manager de décider. on fait des erreurs .et on ne laisse rien au hasard. Créer un cadre agréable. il faut qu’il se sente bien. on a trente employés contre soi et ça devient une sorte de petite catastrophe nucléaire. elles existent. Donc là c’est difficile de s’extraire. Clément GONON Tout à fait. alors l’erreur reproduite devient une faute et c’est naturellement qu’elle est sanctionnée. il faut faire attention à tout le monde. Donc là. les process. Être très à l’écoute. elles s’imposent d’elles-mêmes. même si des fois c’est difficile. de faits . En revanche. ce qui m’a beaucoup frappé quand je suis arrivé à UGC. On ne serre pas deux. comment motiver des personnes qui sont différentes.on est humain. Et de faire ce qui est bon pour l’entreprise. On laisse au maximum le côté humain de côté. c’est de l’habitude je dirais. sur des métiers différents et peut-être des attentes différentes. même si des fois c’est très compliqué. Si on ne le fait pas c’est une faute professionnelle. C’est quelque chose de terrible même parce que c’est injuste. ce qui est bon pour l’entreprise. c’est une catastrophe pour la personne.une fois qu’on a donné aux collaborateurs les moyens de ne plus reproduire ses erreurs. il faut se poser toujours la question de ce qui est bon pour le business. D’abord il faut s’attacher à éliminer tout ce qui est source de démotivation. Clément GONON Tout à fait… alors pour moi il y a trois niveaux dans la motivation. laisser sa porte de bureau . il y a des fois où l’on ne peut pas y échapper. Cécile DEJOUX Alors par contre. Ça passe par un tas de choses : d’abord le respect. ce n’est pas toujours compris. Ça c’est un premier volet.référentiels de compétence. s’entourer d’un maximum d’objectivité et ne rien laissé… mettre au maximum le facteur humain de côté on va dire. on dit aussi que au-delà de la décision. On s’entoure d’un maximum d’objectivité. sanctionner une faute. a l’impression que lé décision vient de nous. c’est le nombre de collaborateurs. c’est vrai. Il n’y a pas de décision difficile à prendre. Donc. Mais il joue beaucoup. en enlevant son côté émotionnel et subjectif. certes. la personne qui est en face. L’idée c’est de s’entourer d’un maximum d’objectivité. C’est ce qu’il faut se dire. le manager a une deuxième fonction qui est celle de la motivation. on n’a pas toujours suivre le collaborateur de la bonne façon. de s’améliorer. Moi. Alors que ce n’est souvent pas le cas . Notre rôle. quand on explique les raisons. Du coup. encore une fois. quand il faut mettre fin à une période d’essai. qu’elle pourrait être autrement.Alors décider… décider ça peut être difficile et ça peut être naturel. c’est quelque chose de naturel. il faut que ce soit naturel. Pas de subjectivité. qu’il en a conscience. Si on ne serre pas la main à quelqu’un le matin. les décisions difficiles. c’est de faire en sorte que le salarié arrive avec le sourire et reparte chez lui avec le sourire. elle s’impose par les objectifs. Donc c’est ça. Sanctionner une erreur c’est quelque chose de difficile. trois fois la main. Cécile DEJOUX Donc pour vous la décision est rationnelle. procédures . mais il ne doit pas jouer dans la décision.

mettre en avant sa valeur ajoutée. tu n’es pas dans la bonne direction ». il faut valoriser la personne. sur ses attentes. peu importe les profils. je les mets en avant. en la recadrant et en lui disant si oui ou non elle pourrait évoluer. Deux : mettre en avant la personne… voilà. par manque de courage managérial. ce qu’on fait nous à UGC. c’était un manque de suivi. de développer ses compétences. C’est d’avoir une figure d’autorité en face d’elle qui puisse lui dire : « là ça va. on demande conseil. il y a énormément de cas différents. Chez nous. Ça déjà pour éliminer tout ce qui est source de désagrément au quotidien. les moyens. je l’ai plus écoutée. C’est-à-dire qu’on valorise. savoir ce qu’il veut. sur… voilà. je ne leur impose jamais une solution. Qui évite la motivation. très important. et une fois qu’on sait ce qu’il veut lui donner les moyens. c’est-à-dire qu’une fois par mois. elle m’a expliqué ses difficultés. j’ai travaillé… je l’ai beaucoup suivie. il y a énormément d’anecdotes. Ensuite. lorsqu’on a donné les moyens à cette personne d’y arriver. par manque de suivi tout simplement. la petite technique c’est instaurer des rituels managériaux : par exemple nous. encore une fois pas de secret. Je les écoute. c’est qu’on lui dise clairement les choses. il se sentira bien. là. Tout ça. Cécile DEJOUX Par exemple est-ce que vous auriez une anecdote sur quelqu’un qui était démotivé. En tout cas lui donner les moyens. ses volontés d’évolution. Et c’est là que ça devient compliqué. etc… Tout ça pour créer. tu es dans la bonne direction. Donc un : créer un cadre agréable. il faut le dire. Mais je pense à un manager qui a toujours voulu évoluer. et voilà… J’ai su qu’en étant franc avec elle. mais ça ne suffit pas. Quand quelque chose vient d’eux. il faut le répéter. etc… Être beaucoup à l’écoute. on écoute. en lui donnant des objectifs précis. c’est les aspirations profondes de chacun. alors qu’il y arrive ou pas. voilà. Et très vite. le troisième volet de la motivation. ça ne va pas. pour qu’il puisse arriver à ses fins. elle réussirait et comment j’allai réussir à la motiver.ouverte. je n’en sais rien. beaucoup en avant. chaque salarié. Et enfin. chaque collaborateur a le droit à un entretien privilégié avec son n+1 ou son n+2 dans lequel il échange sur ce qu’il a vécu ce mois-ci. une obligation de moyens. on le respectera. de pathos positif envers son supérieur. C’est comme ça que j’envisage la motivation qui est indispensable. donc. un sentiment de bien-être. Créer un cadre agréable. l’écoute. Et enfin : lui donner les moyens pour qu’il développe ses compétences . Alors là. Je dirais moi de créer une espèce de pathos positif. Donc je l’ai mise en avant. Elle. et vous avez réussi à trouver le levier pour remettre sur les rails cette personne ? Clément GONON Oui. Chose qu’on n’avait jamais réussi à faire. c’est les entretiens de suivi mensuels. ça marche. à qui on a à un moment donné laissé l’opportunité d’évoluer. essayer de savoir ce qu’il veut. j’ai rencontré cette personne. Cécile DEJOUX . on ne lui a pas dit les choses. si on respecte cette idée-là. parce qu’il n’y a pas d’obligation de résultats. ce qu’elle attendait en fait. quand je suis arrivé. Peut-être par peur. ça c’est la première chose. donc. Parce que chacun a des motivations différentes. Moi souvent je vais voir mes chefs d’équipes et je leur demande d’abord. mais on ne l’a pas suivie. j’essaye de savoir ce qu’ils ont à proposer. à la direction. dans l’entreprise. Et c’est très important.

il y en a toujours. toujours. nos points de convergence. s’entourer de précautions. Est-ce que vous pensez que pour être manager il faut être leader ? Pour être manager il faut être leader ? Que ce sont deux rôles qu’on peut acquérir ? Est-ce qu’un manager peut être très heureux en restant manager. dès qu’il y a un moment où on voit que la personne . même si on n’est pas d’accord sur une discussion il y a toujours un terrain sur lequel on va être d’accord. le point de rupture chez l’autre. On a beau donner toutes les directives qu’on veut. très important. Cécile DEJOUX Alors. C’est ça l’assertivité. c’est le discours anti-assertivité. dans la gestion des profils différents. Moi j’ai toujours dans la tête l’idée d’un film que j’ai vu avec Robert DE NIRO. Casino. Alors il y a différents moyens de s’adapter. il y a des techniques très connues. on parle souvent de la différence entre manager et leader. je. sous un stress négatif. Donc ça passe. on explique une problématique à ses collaborateurs. sans aspirer à devenir leader ? Quel est votre point de vue sur ces deux termes ? Clément GONON Pour moi. à chaque personnalité. on l’écoute. la mauvaise manière et ma manière à moi. Ensuite on propose. un fait simple. il y a des techniques de décodage. ça permet de s’adapter à chacun. je pense que… à mon avis… d’après moi… c’est une bonne idée (ce n’est pas). Kappa communication. Il faut réussir à imposer. Maintenant. je. c’est la communication. Ça. vous avez vraiment capté les freins qui faisaient en fait qu’elle n’arrivait pas à exprimer sa valeur par rapport au groupe. ennéagrammes. Être très précautionneux d’affirmer ses positions tout en permettant à l’autre. des solutions. ça permet. c’est une histoire. mais tout en restant à l’écoute. et essayer d’observer. Le moment où il rentre sous stress.prenez par exemple tout ce qui est Process communication. . alors là on reprend. parce que des fois il faut les imposer. ça ne marche pas. de s’épanouir. sur le terrain. et vous avez mis en place un plan d’action individuel qui lui a permis ensuite de démontrer ses savoir-faire. on essaye de retrouver des points d’accord et on essaye… on reprend tout à zéro. de communication. une attitude. pour moi. qu’on peut apprendre. aussi. Clément GONON Tout à fait. l’expérience nous apprend une chose qui marche à tous les coups. On essaye de trouver dans ce qu’il va nous dire. je ne sais pas… Une problématique. on le réécoute. Typiquement. sa proposition différente. de décodage du profil et de la personnalité de l’individu. ça ne marche pas. où on voit Robert DE NIRO reprocher à l’un de ses employés d’avoir fait une bêtise. en s’entourant de toutes les précautions.c’est-à-dire des grilles. de décryptage de la personnalité . des codages. si elles ne sont pas comprises. le manager ou le management et le leader ou le leadership c’est deux choses différentes mais qui doivent marcher ensemble. objectif toujours. et il le lui explique de manière autoritaire : « écoutez ici il y a trois manières de faire les choses : la bonne manière. voilà… une réflexion . bon… il y a un émetteur. c’est-à-dire qu’il faut vraiment s’adapter à la personne qu’on a en face de soi. ici c’est ma manière à moi ». sans technique de management pointue comme la Process communication . on met l’accent sur ça. le positif. un récepteur et si on n’est pas sur la même longueur d’onde.D’accord.ça c’est de la technique managérial. si elles sont mal interprétées. Quand on dit je… toutes les précautions qu’on s’entoure. Il y a un aspect. l’assertivité. Et c’est ce que j’ai fait par exemple avec cette personne . Le management. c’est l’assertivité.que la personne rentre sous stress.ça peut être une mimique. Il faut. l’assertivité… c’est pour moi l’art de s’affirmer tout en affirmant l’autre. tout ça .

quand il part l’entreprise. Le leadership c’est celui qui va réussir à emmener ses équipes dans cette direction. Donc si on reprend un peu vos grandes idées. en réalité. que pour que les employés le suivent dans une autre entreprise. Clément nous a bien expliqué que pour développer les personnes il fallait imaginer. tout en s’adaptant à chaque individu. Pour pouvoir motiver les personnes : il faut être à la fois capable de les comprendre. prendre des avis. leadership. mais quelque part il y a des interactions très fortes parce que si on est un bon manager on peut devenir un bon leader . Ça c’est le manager. Pour motiver. le cadre de vie. il faut avoir été un bon manager. l’idée c’est : pour décider il faut s’entourer d’objectivité. il montre la direction. pour Clément. la planification : direction. pour vous. bien sûr quelles étaient leurs attentes et imaginer des plans d’individualité pour pouvoir les faire progresser. de les écouter. Donc ça ne fonctionnera pas. Et troisième idée : essayer aussi de trouver quels sont les facteurs de démotivation ou de l’un des facteurs de démotivation. en gros. à faire bouger ces pièces dans cette direction.Pour prendre une image assez simple. la racine latine c’est manus. Parce que le bon manager c’est aussi l’organisation au quotidien. Donc dans cette vidéo vous avez bien vu qu’en fait. mais . il est intéressant de voir que selon lui il y a trois dimensions. Clément GONON Tout à fait Cécile DEJOUX Merci beaucoup pour cette interview. On doit écouter. il les lie de façon très proche en disant qu’un bon manager peut rester un bon manager sans obligatoirement devenir un leader. Son point de vue sur le leadership et le management est intéressant. trois points importants. décider c’est s’entourer d’objectivité. c’est bien important de comprendre leur différence. C’est quelque chose pour moi d’un un peu artisanal. c’est la capacité à mener ces pièces dans cette direction. Alors. Cécile DEJOUX Très bien. Il y a une petite blague connue qui dit. et bonne réussite dans l’avenir. Ça c’est cette petite différence. essayer de mettre en contexte. Parce qu’en fait. ses salariés vont à son pot de départ. C’est l’organisation. et le leadership. bon vent. contrôle. Deuxième chose : créer un environnement de travail positif. S’il n’a pas de leadership. il faut être un bon leader. un travail de pure… d’organisation. Donc on peut être un manager sans être un leader. mais qui doivent marcher ensemble. mais en même temps avoir un cadre professionnel positif. pour moi le management c’est la capacité à organiser l’échiquier de façon à ce que chaque pièce prenne sa place de manière harmonieuse dans une direction donnée. c’est la main. il montrera la direction mais il ne sera pas suivi. c’est essayer de reprendre des process. et ça c’est très important. le sourire de l’employeur en arrivant et en partant. ça c’est le management. Moi je pense. il faut aussi que ce soit un bon manager. mais pour être un bon manager. Le manager organise. de résolution des problèmes. Et puis alors. Même si c’est deux définitions différentes. Et surtout d’essayer de les développer avec différents outils. et pour être un bon leader. quand il part de l’entreprise les salariés le suivent dans la prochaine entreprise. Il faut les deux : management. Et le manager et le leader. Dans manager. qui va peut-être être de devenir un leader. des faits pour pouvoir avoir une décision rationnelle. Le leadership . le manager c’est celui.

qu’un leader doit obligatoirement avoir été un bon manager. Donc intéressant de voir des points de vue d’un jeune manager de managers qui nous l’espérons deviendra très vite leader .