Bonjour.

Dans cette session, nous souhaitons vous présenter, d’une façon globale,
les différents rôles du métier de manager. Par la suite, nous irons de
façon beaucoup plus détaillée dans les pratiques et les questionnements.
L’idée ici est vraiment, à la fois de partir de constats, et en même temps
de vous présenter une histoire. Quatre constats sont communément admis.
Le premier constat, c’est de se dire que quelque soit le métier que l’on
fait, que l’on soit spécialiste financier, que l’on soit pharmacien ou
autre, un jour, on vous demande d’encadrer un stagiaire. On vous demande de
participer à un projet et, quelque part, vous devenez un manager sans y
avoir été préparé.
Donc, est-ce qu’être manager est un métier ? Ou est-ce un comportement, une
compétence qui est offerte et qui doit être endossée quel que soit le
métier que vous avez ?
Cela c’est la première interrogation qu’on peut se poser.
Ensuite, très souvent, on fait un deuxième constat. Ce deuxième constat,
c’est que l’on est diplômé d’une école, d’une université. On entre dans un
métier et, au bout de quelques années, si l’on souhaite vraiment acquérir
des méthodes, on peut faire un MBA qui est le diplôme de management. Mais
on a déjà pratiqué le management avant d’être formé au management. Qu’estce que cela veut dire ?
Ça veut dire que, on a l’impression qu’il faut avoir touché du doigt les
différents domaines du management pour comprendre et pour pouvoir ensuite
se former et être meilleur. Il n’y a pas de formation, en un mot, du métier
de manager.
Le troisième constat que l’on fait c’est qu’en fait on peut toujours
s’améliorer, qu’il y a des recettes, il y a des basiques, il y a des
méthodologies, il y a des modes en management qui font que c’est un
perpétuel apprentissage et qu’être manager, c’est aussi le métier d’une vie
Quatrième et dernier constat que l’on pourrait faire, c’est qu’il y a une
question insoluble. Qu’est-ce qu’un bon manager ?
En fait, cette question est insoluble parce que c’est un peu comme le
talent. On peut être un bon manager dans un contexte particulier qui
dépendra de la culture, qui dépendra des personnalités des collaborateurs
de son équipe, qui dépendra des missions et des objectifs à réaliser. Etre
un bon manager est très contextuel.
Ces différents constats nous amènent à dire qu’il y a des situations
complètement différentes et, pour les illustrer, nous vous proposons de
vous emmener dans une histoire.
Imaginez-vous que vous êtes dans une agence d’intérim. Et voici l’histoire
de trois directeurs d’agences qui ont des vécus complètement différents et,
en même temps, avec des points de similitude.
D'abord il y a Robert. Robert est un manager extrêmement engagé. Il a été
chargé d’affaires dans cette entreprise d’intérim et il a été nommé il y a
5 ans, directeur d’agence. Il est au four et au moulin. Lever : 7h,
coucher : 11h. Il travaille à l’agence du matin au soir. Il développe bien
le business de l’agence mais il a un problème de turn-over. Tous les
chargés d’affaires qu’il recrute partent au bout de quelques années, et il
a un deuxième problème aujourd’hui : dans son agence qui était dans le BTP
et qui était quand même très bien réputée sur la région, il a une faiblesse
et une diminution de sa marge. Alors, que faire ?
Robert peut s’appuyer sur Louise, Louise qui est son assistante, qui essaie
de l’épauler dans les charges administratives, mais il veut tout faire.
Alors, il va chercher des contrats commerciaux, il essaie de trouver de
nouveaux candidats pour les postes de chargés d’affaires qu’il doit
absolument avoir dans son agence, mais voilà, il n’y arrive pas. Demain, il
doit faire passer les entretiens de recrutement, un nouveau chargé
d’affaires, mais en même temps, il lit une note de sa hiérarchie qui lui
propose de faire une formation sur comment recruter les jeunes chargés
d’affaires. L’histoire s’arrête là.
Qu’est-ce qu’on peut en déduire ?

des ressources. Peut-être que Martine aurait dû faire des formations pour comprendre quelles sont les caractéristiques d’une personne de la génération Y ? Peut-être qu’elle aurait pu essayer de se faire accompagner dans l’entretien annuel avec quelqu’un des Ressources Humaines pour qu’elle ne soit pas seule à décider du destin d’Isabelle. Elle a mis 15 ans pour devenir chef d’agence. Elle est même parmi les meilleures de l’Ile-de-France et Martine a une très bonne réputation. Il est toujours resté dans cette région et il est extrêmement connu. elle a été nommée chef d’agence dans une ville d’Île-deFrance qui a une belle activité. il a très bonne réputation aussi avec ses intérimaires. Mais voilà. Isabelle. Est-ce qu’il sait comprendre leurs motivations et est-ce qu’il sait les faire évoluer ? Deuxième questionnement : est-ce qu’en fait Robert cible les bons clients ? Dans sa démarche commerciale. Et ce manager. Il est connu de ses clients. Elle a commencé comme assistante. Martine ne comprend pas. sa rémunération ne lui convient plus et elle a l’impression de . Pour terminer. elle est face ici à une incompréhension. Elle est considérée comme une experte. si vous le voulez bien. Alors voilà que Martine vient de recruter une jeune chargée d’affaires. qu’une multitude de petits clients avec des petits contrats ? Donc. a des problèmes qui auraient pu être résolus par de la formation. avec son histoire. Apprend-il de ses erreurs ? Deuxième histoire. peut-être d’encadrement. Donc on a une deuxième situation de management qui est à la fois un parallèle entre des ressources RH mal maîtrisées. Martine a gravi tous les échelons du métier de chef d’agence. L’histoire s’arrête là. Son agence marche très bien. Qu’est-ce qu’on peut en retenir ? On peut en retenir qu’on est manager avec son expérience. et peut-être. ne serait-ce pas mieux qu’il aille chercher des clients avec des gros contrats plutôt. Paul est dans une région de France où il a grandi et où il a fait ses études. donc vraiment elle a toutes les compétences que l’on peut espérer quand on est chargé d’affaires. Ensuite. ces chargés d’affaires partent et quittent l’agence.On peut en déduire que ce manager a deux problèmes : un problème RH et un problème business. Elle sort d’une prestigieuse école de commerce et Isabelle travaille très bien. c’est celle de Paul. on la demande au siège pour faire des animations dans des groupes de projets. Il y a une incompréhension. avec de très bons résultats et extrêmement engagée. Robert est vraiment très très impliqué mais peut-être ne prend-il pas assez de temps pour se former et pour réfléchir sur ses pratiques. Est-ce qu’il sait bien recruter ? Peut-être parce qu’il ne sait pas bien recruter. j’ai une troisième histoire à vous proposer. Voilà qu’il travaille en tandem avec son assistante. peut-être. Très souvent. d’animation qui sont peut-être trop éloignées de ce que devrait être le management de proximité. elle est devenue chargée d’affaires. en un an et demi. et cette assistante est excellente parce que c’est elle qui règle tous les problèmes. Alors. et Isabelle dit à Martine : « voilà. et surtout il veut que rien ne bouge. Elle est très bien admise dans l’équipe et elle a obtenu de très gros contrats. parce qu’elle a un diplôme. veut exactement le même poste qu’elle. C’est l’heure de l’entretien d’évaluation d’Isabelle. Alors là. nous avons là un vrai questionnement de manager. surtout une compréhension des besoins de ses collaborateurs. à un cas qui va aller en échec où Isabelle va devoir partir de l’entreprise parce qu’elle a l’impression d’être bloquée. et puis. nous sommes dans l’histoire de Martine. et au bout de 15 ans. Isabelle a 27 ans. Donc.. Et elle est réputée comme étant bien notée commercialement. avec bien sûr ses convictions et que parfois on peut avoir des filtres qui nous permettent de moins bien comprendre les motivations de ses collaborateurs. je souhaiterais évoluer et devenir chef d’agence ». Alors. C’est Isabelle.

Est-ce que Marie sera une bonne chargée d’affaires alors que c’était une assistante ? Peut-être. Donc. Pour cela. pour créer des situations qui amèneront l’action et permettront. des audits de personnes. c’est l’ensemble des rôles politiques et des interactions verticales que peut avoir le manager. Que va-t-il faire sans Marie ? C’est vraiment son tandem. notre objectif est de vous montrer que le management. En résumé. Donc. le troisième pipeline. Il doit aller loin dans sa compréhension de la stratégie. Un manager est responsable d’une business unit. pour conclure. de proposer quelquefois de sortir de certains cadres pour aller plus loin. Donc. . Qu’est-ce qu’on en retire ? On en retire là que parfois l’émotionnel. qui s’appelle Marie. cette assistante. Il est responsable d’un budget. ou par des avis convergents. Dans ces trois histoires. Fin de l’histoire. On doit être capable de gérer des situations de conflit deux à deux. dans le management. souhaite absolument trouver une solution : soit évoluer. soit changer de région. on a le business.stagner. c’est complexe. et souvent. Il doit également parfois répondre à des sollicitations d’audit. dans ces différentes possibilités. mais elle ne veut plus rester à ce niveau de rémunération. il y a différents domaines que l’on pourrait structurer en trois grandes étapes. on doit avoir des compétences en ressources humaines. Alors. à la fois aux personnes d’aller au-delà de leur zone de confort. de relations humaines et de gestion des talents. Animer des personnes avec des caractères. Tout d’abord. c’est très complexe. des motivations. Paul est paniqué. Dans le deuxième pipeline de domaines d’intervention d’un manager. partager des convictions-terrain pour les transformer en innovations qui pourront être déclinées au sein de l’entreprise. ou des conflits en groupe. Donc. Il doit avoir des résultats mais il doit les dépasser. on a toutes les questions liées à l’animation d’une équipe. il doit aussi savoir et bien comprendre comment répartir les ressources pour que ses collaborateurs réussissent leurs propres résultats. il doit également proposer des idées avec son équipe. et à l’entreprise de trouver de nouvelles ressources. que ce soit des audits de performance. au minimum les atteindre. ou par des tests. mais faut-il le vérifier en situation réelle. Le troisième domaine d’intervention. de business. et dans cette compétence business. trois grands pipelines de management. aillent vers de la performance quantitative et qualitative. Le manager doit faire du reporting. il cherche toutes les solutions et il est prêt même à la nommer tout de suite chargée d’affaires alors que Marie n’a aucune expérience. on demande au manager d’animer des projets. et c’est ces domaines que nous allons essayer d’explorer. et on pourra être capable également d’insuffler le changement. le manager est un homme d’orchestre avec différents domaines d’intervention. du vécu et des ambitions différentes. que cela aborde des sujets d’encadrement. nous fait faire des choix qui peuvent être irrationnels et contre-productifs. de la politique interne. des audits de conformité. d’être celui qui va imaginer le projet qui correspond à l’objectif proposé et celui qui va animer pour que le projet devienne un succès partagé collectivement.

Bonjour. mais c’était un nombre de tâches très souvent beaucoup plus nombreuses et qui étaient sans cesse nouvelles. Tout d’abord. les risques et les perspectives de ce métier. au cœur de l’intérêt des différents sociologues. Tout dépend de sa culture initiale. il s’est aperçu que le manager avait un nombre de travail et de tâches extrêmement variés qui étaient sans cesse coupées par des interventions de collègues. Ses conclusions. mais il y a quand même un point qu’il ne faut pas oublier. c’est lui qui est au cœur de l’information. des managers et en a tiré un certain nombre de conclusions. des situations financières. des situations liées au développement des produits. qui provient d’autres équipes. . Comme le dit le dicton : « on entre dans une entreprise et on la quitte pour son manager ». qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire qu’il doit faire remonter les informations qu’il récolte des différents collaborateurs. dans les années 80-90. Son travail de chercheur a été extrêmement positif pour la fonction de management car il a mis le manager au cœur de la recherche. qu’il avait un rythme extrêmement soutenu car il était sollicité quelles que soient les situations humaines. On essaiera de réfléchir sur les rôles des managers. il doit diffuser de l’information qui provient des clients. ont été que le manager a trois grands domaines d’activités. au fil des années. Il s’est aperçu également que le manager n’arrêtait pas. manager dans l’industrie pharmaceutique. On peut être manager dans la grande distribution. D’ailleurs. dans ce rôle d’information. des coups de fils. planifier. donc un travail vraiment fragmenté. MINTZBERG a étudié pendant de longues années les pratiques des cadres. etc. qui provient d’autres services. psychologues et gestionnaires et il a montré que ce métier valait la peine d’être approfondi et étudié. répétitives et innombrables. C’est donc quand même important de comprendre l’ABC du métier de manager. Alors. Il a un rôle de filtre. ou de ne pas les donner. commerciales. Enfin. Qu’est-ce qu’il doit dire et ne doit pas dire ? De même. de la hiérarchie. pour bien comprendre quelles sont les compétences managériales et qu’est-ce qu’il y a derrière ce terme qui est parfois un petit peu utilisé de façon abusive. Comment définir le métier de manager ? C’est une question presque insoluble parce qu’en fait. ou est-ce simplement une compétence ? Le premier à avoir pris ce thème à bras le corps est MINTZBERG. On essaiera de voir les périmètres d’action pour ensuite aborder les opportunités. est-ce un métier en lui-même. manager sur une plate-forme pétrolière. Il est très difficile de répondre à cette question. il a un rôle de filtre dans l’autre sens de la hiérarchie. de la stratégie vers l’opérationnel. également de l’équipe et de la culture de l’entreprise. il y a autant de managers que de secteurs d’activités. De même. de collègues. il a montré que le manager avait des droits et des devoirs. organiser. et c’est lui qui doit décider de donner des informations à la hiérarchie. MINTZBERG a également montré dans ses travaux que manager c’était bien sûr contrôler. Tout d’abord. Nous allons répondre à cette question à partir de plusieurs angles d’attaque.

et vont peut-être sentir qu’elles sont reconnues à travers le fait qu’elles ont ces ressources ou pas. Est-ce que l’entreprise souhaite privilégier beaucoup plus l’externe ou beaucoup plus l’interne ? Ils ont donc créé quatre types de management en fonction de ces deux axes. du feed-back de l’encouragement. ou est-ce qu’au contraire on est dans une start-up. Là. deux chercheurs. c’est l’abscisse. Bien sûr. Nous avons là également un rôle très important car certaines personnes vont donner vraiment de la valeur à des ressources qui peuvent être immatérielles. C’est un rôle de relais. c’est la focalisation entreprise. celui du partage des responsabilités et celui de répartiteur des ressources. Plus tard. de répartir les différents rôles de chacun pour que les objectifs globaux qui sont attribués par la hiérarchie puissent être réalisés. Pour ces chercheurs.Donc. Il a donc un rôle. est capital. nous allons avoir quelqu’un. avec des conseils. une typologie animée autour de deux axes. comprenne comment il doit interagir avec les autres. Celui du diffuseur d’informations. en même temps. Le premier axe en ordonnée est l’axe du type d’organisation dans laquelle on se trouve. Dans le deuxième type de profil. comprenne quelles sont ses responsabilités et. c’est par exemple le modèle de processus. le contrôle. le manager doit être un acteur qui va changer de rôle en fonction des différents décors dans lequel il se situe. le manager selon MINTZBERG a à la fois un nombre important de tâches et trois rôles essentiels. il y a des ressources financières. L’ensemble des ressources matérielles et immatérielles sont allouées au manager pour qu’il les donne et qu’il les répartisse au sein de son équipe. C’est donc au manager de répartir les hommes de pouvoir dans son équipe. qui a vraiment pour caractéristique d’être dans le contrôle. mais en même temps de compréhension et de pédagogie pour que chaque individu comprenne ce qu’il a à faire. La deuxième grande partie de son activité est liée à la décision et à l’action. dans une organisation qui va se nourrir de changements. c’est un rôle de filtre. Le premier type de management. Son troisième rôle est lié aux ressources. son rôle. Alors là. Donc. au niveau de l’information. telle ou telle personne. là on est dans un profil managérial motivant. qui peuvent être de travailler avec tel ou tel projet. dans le profil modèle des relations humaines. Ils décident de créer une typologie dynamique. Est-ce qu’on est plutôt dans une organisation qui va privilégier la stabilité. mais des ressources beaucoup plus simples qui peuvent être le partage d’un bureau. et en même temps. un manager. à la fois de découpage. Le manager est celui qui va traduire l’ensemble de la stratégie en différents objectifs qui seront attribués aux collaborateurs de façon individuelle et collective. HART et QUINN. de flexibilité ? Le deuxième axe de leur recherche. qui va planifier les actions de chacun de ses collaborateurs et qui va vraiment essayer de contrôler ce que chacun fait pour aider à l’allocation des ressources. ont remis un petit peu en cause les travaux de MINTZBERG et sont partis de l’hypothèse qu’un manager pouvait avoir différents rôles en même temps et qu’il n’était pas possible de les réduire de façon statique à un ensemble de tâches à effectuer. aider à faire mieux chacune des tâches avec de la formation. C’est un rôle de diffusion. on est dans l’idée que le manager est là pour diffuser de l’information. Il est là pour .

On est complètement sur les modèles des entreprises telles que Google. valorisante pour pouvoir gérer en fait les dichotomies. dans des contextes où le manager doit faire le pont entre ce que l’entreprise lui demande et ses convictions personnelles . faire des propositions pour être dans l’innovation. Donc. de comparaison avec d’autres entreprises. lors de plans sociaux. dans le dernier modèle. le manager est là pour corriger les injustices. Alors. qui seront pris par l’extérieur. c’est celui qui va essayer de façon autonome de rétablir l’équité dans l’entreprise. Enfin. Il est important que le manager puisse être différent mais intègre. Enfin. l’idée est vraiment d’être à la fois dans du contrôle. Le manager. Voilà. On va essayer d’être dans une logique d’entreprenariat. dans le troisième modèle. c’est qu’en fait un manager doit jouer plusieurs rôles suivant les personnes qu’il a en face. Qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire que les collaborateurs ont tellement de pression que parfois. sur des entreprises innovantes où il est demandé aux salariés d’être dans des logiques de proposition. des chercheurs. on est sur des profils beaucoup plus visionnaires où on va alimenter le rôle managérial de benchmarks. de vraiment leadership où le manager est là pour donner le cap. ce modèle dynamique est basé sur deux présupposés. et il va laisser chacun répartir. et deuxième présupposé. Prenons un exemple. En fait. Tout d’abord premier présupposé. vous avez des managers qui. dans ce modèle. Alors. avec des partenaires externes pour que chacun puisse réaliser des tâches ensemble suivant les objectifs en essayant au mieux de répartir les ressources. on a à peu près dans la même logique R-C BLANCHARD avec le management situationnel. C’est-à-dire qu’il va détourner les règles et qu’il va adapter la stratégie de l’entreprise. Apple. avec des consultants. mais à la fois dans de la relation externe où le manager va favoriser le contact des collaborateurs avec les clients. c’est intéressant de voir que dans le management de proximité. ce rôle de Robin des bois est très intéressant dans des contextes de crise. Donc. a essayé de réparer cette injustice en essayant de lui octroyer une formation reconnue. Donc. Cela va beaucoup plus loin. utiliser des ressources pour que les personnes puissent rester motivées et confiantes dans leur organisation. prendre des initiatives. le modèle dit des buts rationnels. Nous passons maintenant à un autre point de vue pour appréhender le métier de manager qui est un point de vue sur les rôles dits opérationnels. le modèle de l’innovation. mais il laissera les collaborateurs décider. on a énormément de contraintes. Et aujourd’hui. c’est que le manager doit toujours être en phase avec ses valeurs et assumer ses contradictions. On va être sur des modèles beaucoup plus d’autonomie où le manager sera un guide qui donnera quelques conseils.être un agent de liaison. sont prêts à ouvrir leurs carnets personnels pour pouvoir justement aider des collaborateurs à rencontrer de futurs employeurs. il faut voir l’ensemble des actions improvisées par le manager. quelques directions et qu’il encouragera. de proactivités. des consultants s’élèvent pour dire : « Il faut voir ce que le manager fait et qu’on ne lui dit pas de faire ». et on est dans cette logique contextuelle. NADISIC raconte l’histoire de ce manager qui. utiliser les ressources à sa guise. face à une collaboratrice qui n’a pas obtenu d’augmentation alors qu’elle avait fourni un travail conséquent. c’est le cas de ce chercheur Thierry NADISIC qui dit : le manager est un Robin des bois.

a créé le post-it et le manager a dit : « mais c’est une innovation géniale. Il y aura toujours un besoin de motivation et le manager est à la fois un relais au sein de son équipe. sans cesse. il doit savoir le réaliser. ce rôle de mercenaire. puissent être transformées en produits. Dans un groupe. c’est le manager et que le manager. Donc. qui existent. Donc. Maurice THEVENET est un grand chercheur en management et un des premiers des plus reconnus à avoir travaillé sur les basiques du métier de management. dans ce rôle de chef d’orchestre. Enfin. Un manager se bat avec des domaines complètement différents : des performances financières à atteindre. c’est de dire que le management. c’est important. en méthodologie. dernier rôle important c’est le rôle de relais. mais aussi un rôle d’harmonisation des différents concertos de chacun. C’est l’histoire de l’erreur du post-it qui. un relais avec la hiérarchie. et pourtant ils sont essentiels dans la bonne réalisation du métier de manager. Ce rôle de révélateur de talent est important parce que ça permettra à la fois d’avoir des collaborateurs qui pourront progresser. c’est savoir dire que le cadre n’est pas le bon ou savoir sortir du cadre out of the box pour pouvoir être innovant et faire en sorte que des opportunités qui sont là. des outils liés aux ressources humaines. donc de sa spécialité. il pourrait avoir des risques psychosociaux. ce rôle de relais. un relais avec les autres services qui. en axes d’amélioration. Qu’estce que ça veut dire ? Ça veut dire que c’est au manager de repérer les personnes qui peuvent exercer des métiers différents au sein de l’entreprise ou ailleurs et qui peuvent justement aller vers des chemins de carrière qu’il n’aurait pas imaginés au départ. dans l’ensemble des outils qu’il a. Et donc. les rôles opérationnels sont très souvent oubliés. Un deuxième rôle de management est un rôle de révélateur de talent. avec sa personnalité. des outils liés à la gestion de projet. des problématiques personnelles dues à ses collaborateurs à essayer d’accompagner. . mais il y a encore plus important. un relais avec les clients. des outils liés aux tableaux de bord sociaux. et en même temps d’avoir une organisation qui bouge et qui fera donc jouer la mobilité de façon positive. c’est un rôle de mercenaire. La première conviction. vont lui demander de faire du reporting. eh bien en fait.tout en restant bien sûr fidèle à la culture et aux missions qui lui incombent. Il y aura toujours du non-dit. il faut absolument qu’on fasse remonter l’idée ». mais aussi prendre du recul pour ne pas être surchargé dans un stress émotionnel qui ferait qu’à terme. Autre rôle intéressant. au marketing. est celui qui fera l’unicité de l’équipe et des résultats. Autre rôle intéressant. Maurice THEVENET a deux convictions. c’est celui de chef d’orchestre. des outils d’animation. il y aura toujours des conflits. des objectifs relationnels à défendre. Donc. Il doit apprendre à voir l’urgent et l’important et il doit apprendre aussi la pédagogie pour faire comprendre à ses collaborateurs l’importance de leur implication. de leurs actions. il doit tout gérer. d’être la courroie de transition. Donc. Et le plus important. que ce soit des outils administratifs. on a à la fois un rôle de maîtrise de son instrument fétiche. mais en même temps d’avoir des équipes encore plus performantes. Qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire que c’est au manager à remonter des actions qui pourront se transformer dans les innovations de demain. parce que le collaborateur s’était trompé de colle.

On fait des katas en art martial. Donc il est très important également de faire en sorte que le management soit une aide. c’est de se poser la question : « mais pourquoi devient-on manager ? » Et en fait. etc. Il fait une comparaison intéressante entre le management et un art martial. Ça va beaucoup plus loin que la pratique. rappelez-vous. le livre de TSU sur l’art de la guerre qui est un des basiques quand on entre dans une formation de management. il faudra traduire l’ensemble de ce livre parce que ce sont des principes à repositionner dans les contextes. de nouvelles façons de communiquer. Il dit : « le management c’est comme quand on boit une bonne bière ». Le goût est là. on veut aller dans la création d’une cohésion de groupe. Dès qu’on en a. par exemple. Ok. il faut toujours aller au-delà de sa zone de confort pour apprendre de nouvelles façons de s’organiser. c’est bien sûr des pratiques. Il y a le souvenir. d’amélioration. C’est aussi parce qu’on a des valeurs personnelles qui font qu’on on veut aller au-delà d’un objectif purement matérialiste. . c’est un art qui peut être guerrier et quelque part. même si on a la fibre managériale. toujours un souvenir. on a très souvent des articles sur les modes de management.Sa deuxième conviction. La deuxième chose. c’est fait pour réapprendre quelque chose et qu’un manager a un rôle de pédagogie et un rôle aussi de transmission de coach. c’est bien sûr des astuces. Et ensuite. Un manager. Et on ne peut pas marcher avec deux jambes et une béquille. On ne peut pas faire du management tout seul. c’est l’intérêt de partager parce que le management. Ce n’est pas simplement pour avoir du pouvoir. Il identifie trois points de conformité. Alors. trois points de comparaison qu’on pourrait faire entre le management et l’art martial. il faut savoir apprendre à marcher sans la béquille ». c’est fait de répétitions. On est dans une logique philosophique avec des convictions que l’on veut faire passer. c’est ce qu’on boit en premier. le management c’est comme un art martial. Ensuite. Et cela. on peut ne pas oublier un manager. C’est fait sans cesse de volonté. c’est ce qui nous paraît le beaucoup plus physique : c’est des histoires de mode. de nouvelles façons de faire jouer les équipes pour qu’elles aient des idées. Il propose également un autre paradigme qui est la théorie des béquilles en disant que « Le management. il y a de multiples raisons. Bien sûr. cela se partage avec d’autres. Ce n’est pas simplement pour être le petit chef. Au bout d’un moment. Tout d’abord. Alors. l’idée que le management cela s’apprend et que. l’ensemble des missions à accomplir d’un manager. mais qu’on puisse devenir soi-même sans son manager et savoir dépasser son propre manager pour devenir soi-même un manager et un leader. c’est lire aussi comment on apprend à faire du management. Lire comment on apprend à faire la guerre. il fait un autre parallèle avec le paradigme de la bière. c’est très intéressant parce qu’un manager laissera toujours une trace à ses équipes. mais il faut aussi savoir travailler sans le manager parce qu’il ne sera pas toujours là. c’est que c’est une philosophie. etc. de mentor. l’importance de prendre et de faire une action collective. et même si on a oublié concrètement ce qu’on a fait. Ce n’est pas simplement pour avoir de la reconnaissance. C’est la paillette. Dans les basiques du management. bien sûr. il y a ce qui reste de la bière. Et puis l’idée qu’en fait. soit un support. Maurice THEVENET reprend un certain nombre d’idées : comme. il faut se séparer de sa béquille. il y a le liquide. la bière elle-même. c’est comme une béquille. on est dans une logique de combat. Il y a tout d’abord la mousse. Et enfin. la répétition.

le collaborateur. les compétences des collaborateurs. Donc là. vous avez un exemple. et surtout le manager c’est de l’exemplarité. Maurice THEVENET. Qu’est-ce qu’il supervise ? Qu’est-ce qu’il fait ? Qu’est-ce qu’il fait faire ? Enfin. il gère une équipe et il aura ses atouts et ses défauts. Quand vous rentrez dans un poste de manager. en fonction de sa personnalité bien sûr. le référentiel officiel de l’ANPE. en situation de travail. nous avons aussi l’idée que les managers vont utiliser leur comportement pour pouvoir manager et qu’on est vraiment dans de la relation. Et là je vous invite à regarder les référentiels entreprises sur cette fonction. vous pourrez décoder toutes les subtilités de la façon dont l’entreprise voit ce rôle de manager. et en même temps. mais il a surtout. HART et QUINN. Donc. Le manager est là comme on l’a vu dans le point de vue de MINTZBERG pour diffuser l’information. Dans ces tributs. c’est quelqu’un qui va définir les fonctions. et les échecs sont de la responsabilité du manager. un rôle de délégation. Maurice THÉVENET conclut avec cette formule sympathique à retenir : « Le management. il est important de voir ce que l’entreprise dit du métier de manager. Enfin. Normalement. le manager va avoir un rôle essentiel dans toutes les obligations légales liées aux élections de personnel. ce qu’il est dit sur les compétences à avoir quand on est manager. Le manager est celui qui va faire passer les entretiens annuels.Donc. regardez dans le ROM. le manager est là pour endosser les résultats de l’équipe. peuvent être toutes des aides pour mieux comprendre comment manager et comment progresser. un petit peu un rôle de clown ». aux risques psychosociaux. former in situ. leur évaluation. si on synthétise avec les compétences du manager. la répandre et la filtrer. et ensuite leur reconnaissance. à l’hygiène et la sécurité. un coach. on peut dire qu’un manager peut être décrit à partir des compétences spécifiques du métier et c’est là où un manager sur une centrale nucléaire ou un manager dans une . c’est de l’expertise. les succès sont attribués à chacun. mais aussi les entretiens de performance ou de compétence. Cela veut dire qu’il va aller du recrutement jusqu’à l’attribution des responsabilités et des tâches. Enfin. c’est que ces différentes approches : MINTZBERG. Je vous laisse les regarder et les voir dans leur exhaustivité comme l’impératif du résultat. en fonction de la zone d’influence qui est laissée au manager. et qu’en fait c’est aussi un problème de direction générale en fonction de la latitude. comme le fait qu’on est toujours dans de la gestion du personnel et que le management peut induire de la créativité. un rôle à prendre en considération pour pouvoir vraiment valoriser le plus importants qui sont les autres. Un manager. Point de vue intéressant qui est complété par onze « tributs ». et sur les référentiels de l’entreprise parce que vous comprendrez. Donc. un exemple de référentiel qui reprend quelques compétences à effectuées. etc. Parce que vous avez parfois des directions générales qui sont tellement autocratiques qu’en fait le manager n’a plus la puissance d’exercer du pouvoir. il faudra faire avec. il doit absolument être le garant de ces obligations pour pouvoir défendre un point de vue légal. Mais que très souvent. des circonstances. dixit l’auteur. cela veut être déjà soi-même dans un comportement exemplaire. etc. Enfin. C’est lui qui peut attribuer des formations obligatoires ou facultatives et en même temps. Cela veut dire qu’on veut être un bon manager. Ce qu’on pourrait dire. c’est quand même un métier qu’il faut prendre au sérieux. Il a un rôle important au sujet de la formation. L’idée qu’en fait. Donc. il y a là une prise de recul.

de la hiérarchie vers ses collaborateurs ? Donc. MAYER et SALOVEY. Il aura des compétences politiques à développer : politique vis-àvis de sa hiérarchie. le comportement au quotidien fait partie du rôle du manager. qu’on peut être manager dans des situations ponctuelles ou dans un métier. on aura les compétences comportementales. Enfin. Ici est la question du pouvoir. Pour conclure. Enfin. c’est accessible à tout le monde et. il est possible d’établir deux axes. mais c’est du management. traverser la cafétéria sans dire bonjour. d’analyse et des compétences en même temps de compréhension des ratios à pouvoir utiliser et exercer. du mauvais management. Il peut avoir des compétences commerciales qui sont complètement complémentaires aux compétences financières.entreprise de fleuristes sera bien sûr différent puisque ses compétences métiers seront spécifiques. Un premier axe. et la part de ce qu’il descend et ce qu’il dit ou ne dit pas de l’entreprise. il aura toujours des obligations financières à endosser avec du reporting. politique pour décoder ce qu’on lui demande de faire. Au niveau du périmètre d’action. et de ses collègues car. Il doit être conscient de la disparité de ses compétences pour pouvoir jouer sur certaines d’entre elles. Alors. humaines et métier. ici. un manager a multiples compétences. on pourra y revenir un peu plus en détail. politiques vis-à-vis de sa façon de gérer ses collaborateurs et. A quoi ça correspond ? Dans quel sens ça va ? Et comment est-ce que cela peut impacter son équipe. qui existe depuis une dizaine d’années avec les écrits de GOLDMAN. on a toujours à progresser. les relations que doit entretenir le manager à la fois avec sa hiérarchie et ses collaborateurs. un axe qu’on pourrait appeler l’axe des relations. Donc. Les compétences émotionnelles sont un sujet essentiel pour arriver à comprendre soi-même comment on fonctionne. il est de plus en plus aujourd’hui important de comprendre que l’émotionnel joue un rôle décisif. et un deuxième axe sur ses actions. Bien sûr. Ensuite. en même temps. en même temps. c’est déjà du management. et de sa hiérarchie. c’est de savoir qu’on peut toujours apprendre à améliorer ses pratiques et qu’il est important d’avoir du feed-back. comment on gère ses émotions et comment les autres gèrent leurs propres émotions pour pouvoir interagir et être vraiment dans de la co-compréhension et donc du co-résultat. avec. donc à réaliser. et de ses collaborateurs. Donc. . par rapport à ces deux axes. des connaissances de comptabilité. politique vis-à-vis des acteurs externes. Où se situe le périmètre de pouvoir du manager ? Qu’est-ce qu’il a le droit de faire ou de ne pas faire ? Quel est son niveau de délégation ? Quel est son niveau de proposition ? Et quelle est la part de ce qu’il va traduire de ses collaborateurs vers la hiérarchie d’organisation et le collectif. c’est qu’être manager. On parle de compétences émotionnelles. Ce qui est important. on a différentes postures qui peuvent aider le manager à se situer. Comme on le voit ici. les compétences émotionnelles sont un sujet vraiment assez nouveau. Est-ce qu’il est dans la réalisation des tâches ou est-ce qu’il est dans l’innovation et dans la proposition de nouvelles actions. et qu’il faut absolument intégrer dans la panoplie du manager. que peut-on retenir de cette session ? La première idée. de la co-prise de participation et prise de décision et non pas être simplement sur des modes hiérarchiques.

Et qui. A bientôt pour une première prochaine session. Donc l’opportunité et les opportunités qu’il aura à vivre sont très ouvertes. Bienvenue dans cette nouvelle session. des nouveaux comportements générationnels. et qui seront à gérer à distance. Il y a des personnes que l’on peut manager mais que l’on ne verra jamais physiquement et on aura un management virtuel. qu’on peut avoir des personnes qui viennent d’horizons internationaux différents. tout d’abord. mais aussi par des nouvelles façons comportementales adoptées par ses différents collaborateurs.La deuxième conviction. unique et qu’il faut sans cesse perfectionner pour toujours aller plus loin dans la propre connaissance de soi-même. sont tout à fait envisageables sur quelques angles et certaines sont complètement inimaginables. qui va intégrer des nouveaux modes de travail. des . les smart force. le premier. et son job sera de s’adapter en fonction des nouvelles technologies. Et nous sommes là dans toute la problématique des nouvelles compétences managériales qui sont en pleine construction en fonction des situations. aller chercher la bonne solution parce qu’en fait. qu’est-ce ça veut dire IKWIWAIWIN C’est une expression de Joël de ROSNAY qui veut dire « I Know What I Want. Cela veut dire aller chercher l’information. Nous allons nous projeter dans le futur et nous demander quelles sont les perspectives du métier de manager demain. Il sera complètement dans de l’émergent. comment ce métier va évoluer et comment l’ensemble des nouveautés qui impactent l’économie et nos modes de fonctionnement peuvent avoir une influence sur le manager de demain. Le manager est celui. toutes ces facettes du management d’aujourd’hui. et qu’en fait. les objectifs de résultat. Donc. à des nouveaux outils. font que c’est un métier extraordinaire. avec des objectifs différents. On est dans une logique à la fois de nomadisation. cela sera à lui à la construire. en temps synchrone. l’idée est vraiment de travailler ensemble et d’essayer d’avoir un travail à la fois collaboratif et à la fois collectif pour que chacun puisse apporter des idées à une production collective et commune. c’est qu’un manager est quelqu’un qui doit être dans une posture ouverte en essayant de toujours comprendre qu’il y a des points de vue culturels différents. And I Want What I Know ! ». qui sont à la fois des personnes qui sont de générations différentes. à moyen ou long terme. Il sera face à des nouvelles choses où la meilleure solution et le meilleur conseil qu’on puisse lui donner. où le don d’ubiquité est donné à tout le monde. ce manager va être face à de nouveaux comportements. et également de métiers différents. et là il faudra aussi exercer les mêmes objectifs. de cultures différentes. les objectifs d’adhésion. Pourquoi ? Parce que le manager est de plus en plus au cœur d’équipes multiculturelles. les face to face etc. Il va être impacté par des modes. la hiérarchie. mais aussi d’économie collaborative. être impacté par les réseaux sociaux. Ce métier est face à différentes opportunités. On est dans une logique d’évolution des modes de travail et de nomadisation. C’est la nouvelle façon de se comporter des nouvelles générations qui savent exactement ce qu’elles veulent et qui le veulent maintenant. dans cette société dite fluide où on est à plusieurs endroits en même temps. de contrôle. des problèmes et des personnes et le manager doit créer son style de management en fonction des situations qu’il vit. Alors. de multiculturalité. par l’ensemble des systèmes d’informations mis en place dans l’entreprise. c’est d’utiliser la sérendipité. l’entreprise ne pourra pas la lui donner. avec tous les outils de communication modernes. C’est lui qui va. Il va avoir à gérer en physique et en virtuel des personnes dans les quatre coins du monde qui auront des missions ponctuelles. à des nouvelles cultures avec des nouveaux modes de fonctionnement qu’il va découvrir.

ce risque d’épuisement. très classique du métier de manager. C’est beaucoup plus facile parce qu’on a les réflexes que l’on peut adapter à d’autres métiers. Il aura également à être confronté à des risques. des changements à organiser. de façon fragmentée. vous avez d’autres entreprises où le rôle de manager n’est pas si bien reconnu que cela et on donnera la primauté à un rôle d’expert. parce qu’on a été manager. prendre conscience qu’ils existent. Alors. D’autre part. pas assez sur la délégation et ne pourra pas développer les autres et se développer luimême. Le premier. Et puis. il existe. on peut très vite s’épuiser. Il faut avoir encadré des personnes. avec l’ensemble des composantes parce qu’on sait que c’est formateur. savoir dans quel type d’organisation. Donc. donc de donner à son esprit et à son corps des moments de recharge. la revue Entreprise & Carrières qui parlent de ces différentes possibilités d’évolution. l’idée c’est justement. Dernier risque important : attention au manager qui veut tout faire. Donc là. il vaut mieux les connaître pour essayer de les éviter avant de les vivre. Donc la problématique liée à l’évolution est importante et attention au risque d’être étiqueté manager et de ne plus sortir du cadre de manager. l’évolution qui est donnée à ce métier dans votre entreprise ? Alors parfois. On pense par exemple à la revue Capital qui a créé un dossier intéressant sur la France en 2020. Il concerne tout le monde. un rôle fonctionnel. la stratégie est de toujours avoir. c’est la dévalorisation. d’être toujours dans une logique positive et bienveillante. Les risques. Autre risque intéressant. Mais vous avez d’autres revues qui parlent Harvard Business Review. c’est très intéressant parce que. le mieux adapté. quand on a été manager. certains postes à responsabilité. vous êtes. Le manager qui veut tout faire est celui qui ne pourra pas développer son sens du leadership parce qu’il va être trop sur le contrôle. .nouveaux besoins des collaborateurs et des clients et. Pour pouvoir atteindre certains postes de direction. quelque part. prendre conscience de leurs différentes formes et essayer de se protéger pour pouvoir évoluer de la fonction de manager à celle de leader. est de changer d’entreprise. L’idée est vraiment que le manager ne soit pas au pied du mur. avoir géré une business unit. du plus sportif au moins sportif et la solution est d’avoir des activités en dehors du travail qui permettent de se recharger et de prendre le temps. A force de travailler intensément. vous avez des publications classiques de tous les journaux d’économie qui vont parler du travail de demain. qui soit en dehors de l’entreprise et qui permette d’être efficace dans l’entreprise. après avoir exercé un rôle de manager. il faut avoir été manager. on peut prendre facilement un métier plus expert ou fonctionnel où on peut évoluer de façon horizontale et transversale. en même temps. Dans les perspectives que nous voyons. Quel est. c’est le risque de l’évolution de carrière. c’est l’épuisement. en train de vivre un burn-out ou d’être dans une logique de risque psychosocial parce qu’il n’aura pas su gérer l’ensemble des contraintes et des obligations qu’il doit vivre et auxquelles il est confronté. la revue Liaisons Sociales. L’autre risque important. des problèmes. parcellaire avec sans cesse des conflits. Très intéressant de s’intéresser donc justement à ces différents points de vue. Alors vous avez des entreprises où être manager est essentiel pour pouvoir évoluer dans la carrière. une activité qui ressource. un rôle de financier. on aimerait se référer à différentes publications. Donc attention. Donc dans les risques managériaux.

Il est intéressant de se référer à un Américain essayiste. on pourra lier le médical avec la technologie. et surfer de mieux en mieux. pour terminer sur cette session. en fonction des époques. La deuxième grande thématique que nous aborderons sera liée à la motivation en essayant de comprendre les facteurs déclencheurs de motivation et comment un manager peut arriver à interpréter les leviers de motivation de chacun des membres donc de son équipe. à différents domaines et. toujours plus vite. plus le monde est dématérialisé. selon lui. A bientôt. plus le monde est technologique. Voilà le programme et le menu des prochaines sessions. Donc. Au sein du Cnam. nous allons essayer de voir comment le manager décide. c’est-à-dire qu’on fera appel à différentes sciences.Autre point de vue qui nous intéresse est celui de Joël de ROSNAY qui est un prospectiviste et qui a écrit un livre qui s’appelle Surfer La Vie dans lequel il explique que. plus il est important d’avoir un manager qui redonne du sens à ce travail. en espérant donc que cela vous intéresse et vous convienne. Dans toute une thématique sur le terme « décider ». et pourquoi l’organisation est un lieu où on peut s’épanouir. nous avons une chaire d’innovation gérée par Gilles GARREL et il est intéressant de voir aussi leur fameux point de vue sur l’innovation. L’intérêt de sa perspective est d’avoir cette idée prospectiviste d’accompagnement. L’idée sur la dernière thématique de la session sera de voir comment le manager peut lui-même évoluer vers une compétence critique très recherchée aujourd’hui en entreprise. nous allons travailler sur les outils d’aide à la décision. on peut faire référence au livre A Quoi Ressemblera Le Travail De Demain de Sandra ENLART et Olivier CHARBONNIER qui dressent des cas particuliers de manager qui seront encore plus connectés. quels sont les modèles qui sont à sa disposition et comment décider est souvent difficile mais peut être outillé. Tout d’abord. pour prendre la vague et prendre l’évolution et les différents modes et contraintes qui arrivent. Tout ceci pour dire qu’en fait. qui écrit un livre également sur la troisième révolution industrielle et qui met en pratique dans le territoire de Lille ses convictions sur les modes de travail de demain en testant différentes attitudes du manager. et prendre cette vague de façon positive et suffisamment l’accompagner pour pouvoir aller toujours plus loin. de valoriser les talents et donc de faire en sorte que ceux-ci se développent afin de les retenir. nous parlerons de la mission essentielle du manager qui est de développer les membres de son équipe. j’aimerais vous présenter les prochaines sessions avec l’orientation que je souhaiterais leur donner. dans une troisième thématique. Enfin. ce qu’il appelle collectiviste. encore plus connectée et encore plus. Jérémie RIFKIN. . de l’influence et rassurer des personnes. encore plus importants pour créer de la cohésion. plus le monde évolue. Et donc la thèse de Joël de ROSNAY est de dire que le manager est celui qui doit apprendre à surfer. celle du leadership et également aider ses collaborateurs à développer leurs compétences de leadership. quelles que soient les situations. en fonction des différents points de vue et comportements. etc. le monde l’économie va évoluer dans trois dimensions. Enfin. membres de son équipe qui seront à tous les coins du monde et dans des situations extrêmement à risques. les temps qui vont changer demain en fonction des objets. du sens à ce que font les personnes et du sens à l’organisation. en même temps. Elle sera encore plus collaborative.

Alors. Un directeuradjoint. On a des chefs d’équipes âgés de 35. donc restauration. un gros complexe de 110 employés. on m’a proposé. Clément GONON Beaucoup de métiers. Cécile DEJOUX Donc. un directeur-adjoint. Je suis devenu directeur de ces magasins. d’une grosse entreprise. C’est un gros cinéma. et là donc aujourd’hui. Merci beaucoup Clément d’être aujourd’hui avec nous pour parler de management. du cinéma Cinécity de Paris-Bercy. donc j’imagine une équipe avec tous les âges. On a tout ce qui est agents. 5 chefs d’équipes. Plusieurs niveaux hiérarchiques. et à la suite de ça.Cécile DEJOUX Aujourd’hui nous avons la chance d’accueillir Clément GONON qui est directeur adjoint du cinéma UGC Cinécity qui est à Paris Bercy. Clément GONON Avec Plaisir Cécile DEJOUX Alors. Clément GONON . Donc en fait j’ai évolué : j’ai commencé employé. un directeur. Et puis des chefs d’équipe. dans des magasins petits formats. peut-être on pourrait commencer par votre présentation Clément GONON Alors moi je suis directeur-adjoint. ce sont des gens âgés entre 20 et 30 ans maximum. 40 ans. cinéma traditionnel. entre 15 et 20 salariés. comment on devient manager. vous l’avez dit. c’était important qu’il sache décider ». directeur-adjoint d’un plus gros format. par opportunité. et manager de managers ? Clément GONON Par évolution. Comment vous pourriez nous donner vos trucs pour arriver à décider au quotidien. tous les profils et beaucoup de métiers. 5 points de vente alimentaire. il y a vraiment des métiers dans le management où on peut évoluer et suivre une filière. une belle équipe… Clément GONON Une grosse équipe Cécile DEJOUX … c’est ça. Cécile DEJOUX Alors. ma première question ce serait en fait : « on dit souvent que dans les fonctions du manager. c’est la majorité des employés. que j’avais un potentiel. des agents qui ont évolué managers. Cécile DEJOUX D’accord. on est venu me chercher pour me proposer un poste de directeur-adjoint. 80 à peu près. un jeune directeur-adjoint de 29 ans et un directeur d’environ une quarantaine d’années. Ensuite on a des managers. J’ai travaillé dans la distribution. On m’a formé et puis petit à petit je suis devenu manager puis directeur-adjoint de magasin. qui sont généralement un petit peu plus âgés. on m’a proposé parce qu’on a considéré que j’avais le profil. Dans ces 110 employés on compte une vingtaine de managers. directeur de petits formats.

une fois qu’on a donné aux collaborateurs les moyens de ne plus reproduire ses erreurs.Alors décider… décider ça peut être difficile et ça peut être naturel. Donc là c’est difficile de s’extraire. on a trente employés contre soi et ça devient une sorte de petite catastrophe nucléaire. Être très à l’écoute.on est humain. il faut qu’il se sente bien. Il n’y a pas de décision difficile à prendre. Cécile DEJOUX Alors par contre. C’est très important. Alors que ce n’est souvent pas le cas . Tout le monde a le droit à l’erreur . il faut se poser toujours la question de ce qui est bon pour le business. Les décisions difficiles. procédures . Donc là. de faits . certes. C’est ce qu’il faut se dire. c’est quelque chose de naturel. s’entourer d’un maximum d’objectivité et ne rien laissé… mettre au maximum le facteur humain de côté on va dire. Donc il faut que ce soit. L’idée c’est de s’entourer d’un maximum d’objectivité. elles existent. la personne qui est en face. trois fois la main. avoir une intention pour tout le monde et puis répondre à la demande. de développer ses compétences. Sanctionner une erreur c’est quelque chose de difficile. Donc c’est ça. Créer un cadre agréable. alors l’erreur reproduite devient une faute et c’est naturellement qu’elle est sanctionnée. Du coup. En revanche. sanctionner une faute. on n’a pas toujours suivre le collaborateur de la bonne façon. il y a des fois où l’on ne peut pas y échapper. On ne serre pas deux. la différence entre l’erreur et la faute. Ça c’est un premier volet. Donc. ce qui est bon pour l’entreprise. Moi.mais en plus. c’est le nombre de collaborateurs. c’est vrai. encore une fois. il faut oser. quand on explique les raisons. C’est quelque chose de terrible même parce que c’est injuste. même si des fois c’est très compliqué. Mais il joue beaucoup. ce n’est pas toujours compris. c’est de l’habitude je dirais. moi je le répète souvent à mes collaborateurs. mais il ne doit pas jouer dans la décision. ce qui m’a beaucoup frappé quand je suis arrivé à UGC. Et de faire ce qui est bon pour l’entreprise. D’abord il faut s’attacher à éliminer tout ce qui est source de démotivation. et c’est au manager de décider. On laisse au maximum le côté humain de côté.référentiels de compétence. après j’aime toujours expliquer dans le quotidien. on fait des erreurs . on dit aussi que au-delà de la décision. comment motiver des personnes qui sont différentes. là on a beau expliquer les raisons c’est déjà délicat d’expliquer les raisons parce qu’on s’expose à des restrictions légales . elles s’imposent d’elles-mêmes. Si on ne serre pas la main à quelqu’un le matin. Si on ne le fait pas c’est une faute professionnelle. en enlevant son côté émotionnel et subjectif. Cécile DEJOUX Donc pour vous la décision est rationnelle. quand il faut mettre fin à une période d’essai. il faut que ce soit naturel. il faut faire attention à tout le monde. laisser sa porte de bureau . c’est de faire en sorte que le salarié arrive avec le sourire et reparte chez lui avec le sourire. les process. c’est une catastrophe pour la personne. de s’améliorer.et on ne laisse rien au hasard. a l’impression que lé décision vient de nous. qu’elle pourrait être autrement. Pas de subjectivité. On s’entoure d’un maximum d’objectivité. Notre rôle. le manager a une deuxième fonction qui est celle de la motivation. même si des fois c’est difficile. Ça passe par un tas de choses : d’abord le respect. les décisions difficiles. Alors. qu’il en a conscience. sur des métiers différents et peut-être des attentes différentes. Clément GONON Tout à fait. elle s’impose par les objectifs. Clément GONON Tout à fait… alors pour moi il y a trois niveaux dans la motivation.

Et c’est très important. ce qu’on fait nous à UGC. il y a énormément de cas différents. chaque salarié. donc. C’est-à-dire qu’on valorise. Peut-être par peur. par manque de suivi tout simplement. elle réussirait et comment j’allai réussir à la motiver. c’est les aspirations profondes de chacun. et voilà… J’ai su qu’en étant franc avec elle. c’est les entretiens de suivi mensuels. Quand quelque chose vient d’eux. quand je suis arrivé. Deux : mettre en avant la personne… voilà. et vous avez réussi à trouver le levier pour remettre sur les rails cette personne ? Clément GONON Oui. beaucoup en avant. chaque collaborateur a le droit à un entretien privilégié avec son n+1 ou son n+2 dans lequel il échange sur ce qu’il a vécu ce mois-ci. voilà. c’est qu’on lui dise clairement les choses. il se sentira bien. de pathos positif envers son supérieur. elle m’a expliqué ses difficultés. parce qu’il n’y a pas d’obligation de résultats. essayer de savoir ce qu’il veut. un sentiment de bien-être. Elle. C’est d’avoir une figure d’autorité en face d’elle qui puisse lui dire : « là ça va. je les mets en avant. Je dirais moi de créer une espèce de pathos positif. mettre en avant sa valeur ajoutée. c’est-à-dire qu’une fois par mois. En tout cas lui donner les moyens. Ensuite. tu es dans la bonne direction. Chose qu’on n’avait jamais réussi à faire. très important. on ne lui a pas dit les choses. par manque de courage managérial. je n’en sais rien. Et c’est là que ça devient compliqué. Donc un : créer un cadre agréable. etc… Être beaucoup à l’écoute. en lui donnant des objectifs précis. une obligation de moyens. à qui on a à un moment donné laissé l’opportunité d’évoluer. C’est comme ça que j’envisage la motivation qui est indispensable. je ne leur impose jamais une solution. Chez nous. Alors là. Donc je l’ai mise en avant. on écoute. Et enfin : lui donner les moyens pour qu’il développe ses compétences . c’était un manque de suivi. les moyens. ça c’est la première chose. j’ai rencontré cette personne. mais on ne l’a pas suivie. savoir ce qu’il veut. j’essaye de savoir ce qu’ils ont à proposer. Mais je pense à un manager qui a toujours voulu évoluer. j’ai travaillé… je l’ai beaucoup suivie. il y a énormément d’anecdotes. etc… Tout ça pour créer. en la recadrant et en lui disant si oui ou non elle pourrait évoluer. Ça déjà pour éliminer tout ce qui est source de désagrément au quotidien. Cécile DEJOUX . Moi souvent je vais voir mes chefs d’équipes et je leur demande d’abord. pour qu’il puisse arriver à ses fins. il faut le répéter. sur… voilà. il faut le dire. Je les écoute. lorsqu’on a donné les moyens à cette personne d’y arriver. je l’ai plus écoutée. l’écoute. Et enfin. Créer un cadre agréable. ce qu’elle attendait en fait. ça ne va pas. encore une fois pas de secret. peu importe les profils.ouverte. ses volontés d’évolution. on le respectera. Et très vite. il faut valoriser la personne. Qui évite la motivation. Cécile DEJOUX Par exemple est-ce que vous auriez une anecdote sur quelqu’un qui était démotivé. mais ça ne suffit pas. alors qu’il y arrive ou pas. le troisième volet de la motivation. là. si on respecte cette idée-là. Parce que chacun a des motivations différentes. de développer ses compétences. la petite technique c’est instaurer des rituels managériaux : par exemple nous. à la direction. Tout ça. sur ses attentes. ça marche. et une fois qu’on sait ce qu’il veut lui donner les moyens. dans l’entreprise. tu n’es pas dans la bonne direction ». on demande conseil. donc.

C’est ça l’assertivité. Ça. Le management. je. je pense que… à mon avis… d’après moi… c’est une bonne idée (ce n’est pas). voilà… une réflexion . très important. pour moi. Et c’est ce que j’ai fait par exemple avec cette personne . tout ça .prenez par exemple tout ce qui est Process communication. mais tout en restant à l’écoute. et essayer d’observer. on essaye de retrouver des points d’accord et on essaye… on reprend tout à zéro. nos points de convergence.ça peut être une mimique. on le réécoute. si elles sont mal interprétées. je. l’expérience nous apprend une chose qui marche à tous les coups. de s’épanouir. Moi j’ai toujours dans la tête l’idée d’un film que j’ai vu avec Robert DE NIRO. Cécile DEJOUX Alors. . de décryptage de la personnalité . et vous avez mis en place un plan d’action individuel qui lui a permis ensuite de démontrer ses savoir-faire. Ensuite on propose. de décodage du profil et de la personnalité de l’individu. un récepteur et si on n’est pas sur la même longueur d’onde. toujours. parce que des fois il faut les imposer. il y a des techniques de décodage. ça ne marche pas. ennéagrammes. Typiquement.que la personne rentre sous stress. le point de rupture chez l’autre. vous avez vraiment capté les freins qui faisaient en fait qu’elle n’arrivait pas à exprimer sa valeur par rapport au groupe.ça c’est de la technique managérial. à chaque personnalité. On essaye de trouver dans ce qu’il va nous dire. ici c’est ma manière à moi ». bon… il y a un émetteur. on parle souvent de la différence entre manager et leader. s’entourer de précautions. c’est-à-dire qu’il faut vraiment s’adapter à la personne qu’on a en face de soi. sa proposition différente. Donc ça passe. un fait simple. c’est l’assertivité. aussi. Le moment où il rentre sous stress. Est-ce que vous pensez que pour être manager il faut être leader ? Pour être manager il faut être leader ? Que ce sont deux rôles qu’on peut acquérir ? Est-ce qu’un manager peut être très heureux en restant manager. Casino. Quand on dit je… toutes les précautions qu’on s’entoure. Être très précautionneux d’affirmer ses positions tout en permettant à l’autre. Clément GONON Tout à fait. ça permet de s’adapter à chacun. c’est la communication. l’assertivité. il y en a toujours. ça ne marche pas. dans la gestion des profils différents. le positif. c’est une histoire. sans aspirer à devenir leader ? Quel est votre point de vue sur ces deux termes ? Clément GONON Pour moi. il y a des techniques très connues. des codages. le manager ou le management et le leader ou le leadership c’est deux choses différentes mais qui doivent marcher ensemble. Alors il y a différents moyens de s’adapter. objectif toujours. On a beau donner toutes les directives qu’on veut. ça permet. Il faut. alors là on reprend. dès qu’il y a un moment où on voit que la personne . une attitude. Maintenant. des solutions. en s’entourant de toutes les précautions. sans technique de management pointue comme la Process communication . c’est le discours anti-assertivité.D’accord. je ne sais pas… Une problématique. qu’on peut apprendre. si elles ne sont pas comprises. où on voit Robert DE NIRO reprocher à l’un de ses employés d’avoir fait une bêtise.c’est-à-dire des grilles. Il y a un aspect. de communication. on explique une problématique à ses collaborateurs. et il le lui explique de manière autoritaire : « écoutez ici il y a trois manières de faire les choses : la bonne manière. on met l’accent sur ça. la mauvaise manière et ma manière à moi. même si on n’est pas d’accord sur une discussion il y a toujours un terrain sur lequel on va être d’accord. on l’écoute. sous un stress négatif. Il faut réussir à imposer. sur le terrain. l’assertivité… c’est pour moi l’art de s’affirmer tout en affirmant l’autre. Kappa communication.

des faits pour pouvoir avoir une décision rationnelle. mais pour être un bon manager.Pour prendre une image assez simple. la planification : direction. ses salariés vont à son pot de départ. Deuxième chose : créer un environnement de travail positif. essayer de mettre en contexte. décider c’est s’entourer d’objectivité. bon vent. C’est quelque chose pour moi d’un un peu artisanal. Et puis alors. il les lie de façon très proche en disant qu’un bon manager peut rester un bon manager sans obligatoirement devenir un leader. qui va peut-être être de devenir un leader. Pour pouvoir motiver les personnes : il faut être à la fois capable de les comprendre. Il faut les deux : management. pour moi le management c’est la capacité à organiser l’échiquier de façon à ce que chaque pièce prenne sa place de manière harmonieuse dans une direction donnée. pour Clément. Il y a une petite blague connue qui dit. Le manager organise. ça c’est le management. pour vous. et le leadership. Et surtout d’essayer de les développer avec différents outils. Clément GONON Tout à fait Cécile DEJOUX Merci beaucoup pour cette interview. trois points importants. un travail de pure… d’organisation. que pour que les employés le suivent dans une autre entreprise. le cadre de vie. mais en même temps avoir un cadre professionnel positif. quand il part l’entreprise. Ça c’est le manager. et pour être un bon leader. Donc ça ne fonctionnera pas. en réalité. et bonne réussite dans l’avenir. mais quelque part il y a des interactions très fortes parce que si on est un bon manager on peut devenir un bon leader . Donc dans cette vidéo vous avez bien vu qu’en fait. le manager c’est celui. leadership. Dans manager. C’est l’organisation. Ça c’est cette petite différence. bien sûr quelles étaient leurs attentes et imaginer des plans d’individualité pour pouvoir les faire progresser. Cécile DEJOUX Très bien. Et le manager et le leader. On doit écouter. de résolution des problèmes. contrôle. mais qui doivent marcher ensemble. à faire bouger ces pièces dans cette direction. Clément nous a bien expliqué que pour développer les personnes il fallait imaginer. Son point de vue sur le leadership et le management est intéressant. c’est bien important de comprendre leur différence. tout en s’adaptant à chaque individu. Alors. et ça c’est très important. Parce qu’en fait. prendre des avis. de les écouter. Parce que le bon manager c’est aussi l’organisation au quotidien. Pour motiver. il faut être un bon leader. l’idée c’est : pour décider il faut s’entourer d’objectivité. en gros. Le leadership c’est celui qui va réussir à emmener ses équipes dans cette direction. le sourire de l’employeur en arrivant et en partant. Moi je pense. quand il part de l’entreprise les salariés le suivent dans la prochaine entreprise. il est intéressant de voir que selon lui il y a trois dimensions. Et troisième idée : essayer aussi de trouver quels sont les facteurs de démotivation ou de l’un des facteurs de démotivation. il montrera la direction mais il ne sera pas suivi. c’est essayer de reprendre des process. la racine latine c’est manus. il faut avoir été un bon manager. Le leadership . Donc si on reprend un peu vos grandes idées. mais . S’il n’a pas de leadership. il montre la direction. c’est la capacité à mener ces pièces dans cette direction. Même si c’est deux définitions différentes. Donc on peut être un manager sans être un leader. il faut aussi que ce soit un bon manager. c’est la main.

qu’un leader doit obligatoirement avoir été un bon manager. Donc intéressant de voir des points de vue d’un jeune manager de managers qui nous l’espérons deviendra très vite leader .