Bonjour.

Dans cette session, nous souhaitons vous présenter, d’une façon globale,
les différents rôles du métier de manager. Par la suite, nous irons de
façon beaucoup plus détaillée dans les pratiques et les questionnements.
L’idée ici est vraiment, à la fois de partir de constats, et en même temps
de vous présenter une histoire. Quatre constats sont communément admis.
Le premier constat, c’est de se dire que quelque soit le métier que l’on
fait, que l’on soit spécialiste financier, que l’on soit pharmacien ou
autre, un jour, on vous demande d’encadrer un stagiaire. On vous demande de
participer à un projet et, quelque part, vous devenez un manager sans y
avoir été préparé.
Donc, est-ce qu’être manager est un métier ? Ou est-ce un comportement, une
compétence qui est offerte et qui doit être endossée quel que soit le
métier que vous avez ?
Cela c’est la première interrogation qu’on peut se poser.
Ensuite, très souvent, on fait un deuxième constat. Ce deuxième constat,
c’est que l’on est diplômé d’une école, d’une université. On entre dans un
métier et, au bout de quelques années, si l’on souhaite vraiment acquérir
des méthodes, on peut faire un MBA qui est le diplôme de management. Mais
on a déjà pratiqué le management avant d’être formé au management. Qu’estce que cela veut dire ?
Ça veut dire que, on a l’impression qu’il faut avoir touché du doigt les
différents domaines du management pour comprendre et pour pouvoir ensuite
se former et être meilleur. Il n’y a pas de formation, en un mot, du métier
de manager.
Le troisième constat que l’on fait c’est qu’en fait on peut toujours
s’améliorer, qu’il y a des recettes, il y a des basiques, il y a des
méthodologies, il y a des modes en management qui font que c’est un
perpétuel apprentissage et qu’être manager, c’est aussi le métier d’une vie
Quatrième et dernier constat que l’on pourrait faire, c’est qu’il y a une
question insoluble. Qu’est-ce qu’un bon manager ?
En fait, cette question est insoluble parce que c’est un peu comme le
talent. On peut être un bon manager dans un contexte particulier qui
dépendra de la culture, qui dépendra des personnalités des collaborateurs
de son équipe, qui dépendra des missions et des objectifs à réaliser. Etre
un bon manager est très contextuel.
Ces différents constats nous amènent à dire qu’il y a des situations
complètement différentes et, pour les illustrer, nous vous proposons de
vous emmener dans une histoire.
Imaginez-vous que vous êtes dans une agence d’intérim. Et voici l’histoire
de trois directeurs d’agences qui ont des vécus complètement différents et,
en même temps, avec des points de similitude.
D'abord il y a Robert. Robert est un manager extrêmement engagé. Il a été
chargé d’affaires dans cette entreprise d’intérim et il a été nommé il y a
5 ans, directeur d’agence. Il est au four et au moulin. Lever : 7h,
coucher : 11h. Il travaille à l’agence du matin au soir. Il développe bien
le business de l’agence mais il a un problème de turn-over. Tous les
chargés d’affaires qu’il recrute partent au bout de quelques années, et il
a un deuxième problème aujourd’hui : dans son agence qui était dans le BTP
et qui était quand même très bien réputée sur la région, il a une faiblesse
et une diminution de sa marge. Alors, que faire ?
Robert peut s’appuyer sur Louise, Louise qui est son assistante, qui essaie
de l’épauler dans les charges administratives, mais il veut tout faire.
Alors, il va chercher des contrats commerciaux, il essaie de trouver de
nouveaux candidats pour les postes de chargés d’affaires qu’il doit
absolument avoir dans son agence, mais voilà, il n’y arrive pas. Demain, il
doit faire passer les entretiens de recrutement, un nouveau chargé
d’affaires, mais en même temps, il lit une note de sa hiérarchie qui lui
propose de faire une formation sur comment recruter les jeunes chargés
d’affaires. L’histoire s’arrête là.
Qu’est-ce qu’on peut en déduire ?

Est-ce qu’il sait comprendre leurs motivations et est-ce qu’il sait les faire évoluer ? Deuxième questionnement : est-ce qu’en fait Robert cible les bons clients ? Dans sa démarche commerciale. ces chargés d’affaires partent et quittent l’agence. Et ce manager. a des problèmes qui auraient pu être résolus par de la formation. Alors. en un an et demi. on la demande au siège pour faire des animations dans des groupes de projets. Elle est très bien admise dans l’équipe et elle a obtenu de très gros contrats. donc vraiment elle a toutes les compétences que l’on peut espérer quand on est chargé d’affaires. et surtout il veut que rien ne bouge. Son agence marche très bien. Il est toujours resté dans cette région et il est extrêmement connu. à un cas qui va aller en échec où Isabelle va devoir partir de l’entreprise parce qu’elle a l’impression d’être bloquée. Très souvent. Donc on a une deuxième situation de management qui est à la fois un parallèle entre des ressources RH mal maîtrisées. sa rémunération ne lui convient plus et elle a l’impression de . si vous le voulez bien. Alors. Elle a mis 15 ans pour devenir chef d’agence. ne serait-ce pas mieux qu’il aille chercher des clients avec des gros contrats plutôt. c’est celle de Paul. peut-être d’encadrement. Paul est dans une région de France où il a grandi et où il a fait ses études. il a très bonne réputation aussi avec ses intérimaires.. Robert est vraiment très très impliqué mais peut-être ne prend-il pas assez de temps pour se former et pour réfléchir sur ses pratiques.On peut en déduire que ce manager a deux problèmes : un problème RH et un problème business. C’est Isabelle. Isabelle. Alors là. Apprend-il de ses erreurs ? Deuxième histoire. Voilà qu’il travaille en tandem avec son assistante. Pour terminer. nous sommes dans l’histoire de Martine. peut-être. Peut-être que Martine aurait dû faire des formations pour comprendre quelles sont les caractéristiques d’une personne de la génération Y ? Peut-être qu’elle aurait pu essayer de se faire accompagner dans l’entretien annuel avec quelqu’un des Ressources Humaines pour qu’elle ne soit pas seule à décider du destin d’Isabelle. Donc. veut exactement le même poste qu’elle. Alors voilà que Martine vient de recruter une jeune chargée d’affaires. Elle a commencé comme assistante. qu’une multitude de petits clients avec des petits contrats ? Donc. Et elle est réputée comme étant bien notée commercialement. d’animation qui sont peut-être trop éloignées de ce que devrait être le management de proximité. Mais voilà. Isabelle a 27 ans. elle est face ici à une incompréhension. nous avons là un vrai questionnement de manager. surtout une compréhension des besoins de ses collaborateurs. L’histoire s’arrête là. et au bout de 15 ans. et cette assistante est excellente parce que c’est elle qui règle tous les problèmes. et Isabelle dit à Martine : « voilà. je souhaiterais évoluer et devenir chef d’agence ». des ressources. elle est devenue chargée d’affaires. Il est connu de ses clients. et peut-être. C’est l’heure de l’entretien d’évaluation d’Isabelle. Elle est même parmi les meilleures de l’Ile-de-France et Martine a une très bonne réputation. avec son histoire. Est-ce qu’il sait bien recruter ? Peut-être parce qu’il ne sait pas bien recruter. j’ai une troisième histoire à vous proposer. Elle est considérée comme une experte. et puis. elle a été nommée chef d’agence dans une ville d’Île-deFrance qui a une belle activité. avec bien sûr ses convictions et que parfois on peut avoir des filtres qui nous permettent de moins bien comprendre les motivations de ses collaborateurs. avec de très bons résultats et extrêmement engagée. Qu’est-ce qu’on peut en retenir ? On peut en retenir qu’on est manager avec son expérience. parce qu’elle a un diplôme. Ensuite. Elle sort d’une prestigieuse école de commerce et Isabelle travaille très bien. Martine ne comprend pas. Il y a une incompréhension. Martine a gravi tous les échelons du métier de chef d’agence.

pour créer des situations qui amèneront l’action et permettront. du vécu et des ambitions différentes. Alors. on doit avoir des compétences en ressources humaines. partager des convictions-terrain pour les transformer en innovations qui pourront être déclinées au sein de l’entreprise. Dans ces trois histoires. Un manager est responsable d’une business unit. On doit être capable de gérer des situations de conflit deux à deux. c’est l’ensemble des rôles politiques et des interactions verticales que peut avoir le manager. dans le management. trois grands pipelines de management. c’est très complexe. mais faut-il le vérifier en situation réelle. c’est complexe. nous fait faire des choix qui peuvent être irrationnels et contre-productifs. on demande au manager d’animer des projets. ou des conflits en groupe. Est-ce que Marie sera une bonne chargée d’affaires alors que c’était une assistante ? Peut-être. on a toutes les questions liées à l’animation d’une équipe. Donc. Animer des personnes avec des caractères. ou par des avis convergents. et à l’entreprise de trouver de nouvelles ressources. Il doit avoir des résultats mais il doit les dépasser. et c’est ces domaines que nous allons essayer d’explorer. pour conclure. à la fois aux personnes d’aller au-delà de leur zone de confort. Donc. En résumé. dans ces différentes possibilités. il cherche toutes les solutions et il est prêt même à la nommer tout de suite chargée d’affaires alors que Marie n’a aucune expérience. et dans cette compétence business. de relations humaines et de gestion des talents. Il doit aller loin dans sa compréhension de la stratégie. Dans le deuxième pipeline de domaines d’intervention d’un manager. des audits de conformité. et souvent. au minimum les atteindre. Le manager doit faire du reporting. Pour cela. le manager est un homme d’orchestre avec différents domaines d’intervention. ou par des tests. il doit également proposer des idées avec son équipe. Il doit également parfois répondre à des sollicitations d’audit. et on pourra être capable également d’insuffler le changement. mais elle ne veut plus rester à ce niveau de rémunération. on a le business. Il est responsable d’un budget. il y a différents domaines que l’on pourrait structurer en trois grandes étapes. des motivations. que cela aborde des sujets d’encadrement. Paul est paniqué. de la politique interne. soit changer de région. . que ce soit des audits de performance. de proposer quelquefois de sortir de certains cadres pour aller plus loin. qui s’appelle Marie. aillent vers de la performance quantitative et qualitative. Qu’est-ce qu’on en retire ? On en retire là que parfois l’émotionnel. Donc. des audits de personnes. d’être celui qui va imaginer le projet qui correspond à l’objectif proposé et celui qui va animer pour que le projet devienne un succès partagé collectivement. Que va-t-il faire sans Marie ? C’est vraiment son tandem. Donc. le troisième pipeline. il doit aussi savoir et bien comprendre comment répartir les ressources pour que ses collaborateurs réussissent leurs propres résultats. cette assistante. Le troisième domaine d’intervention. Tout d’abord.stagner. de business. Fin de l’histoire. souhaite absolument trouver une solution : soit évoluer. notre objectif est de vous montrer que le management.

Son travail de chercheur a été extrêmement positif pour la fonction de management car il a mis le manager au cœur de la recherche. commerciales. MINTZBERG a étudié pendant de longues années les pratiques des cadres. . des managers et en a tiré un certain nombre de conclusions. il a un rôle de filtre dans l’autre sens de la hiérarchie. MINTZBERG a également montré dans ses travaux que manager c’était bien sûr contrôler. manager sur une plate-forme pétrolière. Ses conclusions. On essaiera de réfléchir sur les rôles des managers. manager dans l’industrie pharmaceutique. Enfin. des situations financières. Nous allons répondre à cette question à partir de plusieurs angles d’attaque. Qu’est-ce qu’il doit dire et ne doit pas dire ? De même. De même. psychologues et gestionnaires et il a montré que ce métier valait la peine d’être approfondi et étudié. les risques et les perspectives de ce métier. de collègues. des situations liées au développement des produits. On essaiera de voir les périmètres d’action pour ensuite aborder les opportunités. qu’il avait un rythme extrêmement soutenu car il était sollicité quelles que soient les situations humaines. ont été que le manager a trois grands domaines d’activités. il s’est aperçu que le manager avait un nombre de travail et de tâches extrêmement variés qui étaient sans cesse coupées par des interventions de collègues. il a montré que le manager avait des droits et des devoirs. mais c’était un nombre de tâches très souvent beaucoup plus nombreuses et qui étaient sans cesse nouvelles. est-ce un métier en lui-même. Il est très difficile de répondre à cette question. dans les années 80-90. etc. c’est lui qui est au cœur de l’information. D’ailleurs. planifier. au fil des années. et c’est lui qui doit décider de donner des informations à la hiérarchie. ou est-ce simplement une compétence ? Le premier à avoir pris ce thème à bras le corps est MINTZBERG. répétitives et innombrables. organiser.Bonjour. des coups de fils. mais il y a quand même un point qu’il ne faut pas oublier. ou de ne pas les donner. qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire qu’il doit faire remonter les informations qu’il récolte des différents collaborateurs. qui provient d’autres services. de la hiérarchie. il y a autant de managers que de secteurs d’activités. pour bien comprendre quelles sont les compétences managériales et qu’est-ce qu’il y a derrière ce terme qui est parfois un petit peu utilisé de façon abusive. On peut être manager dans la grande distribution. au cœur de l’intérêt des différents sociologues. également de l’équipe et de la culture de l’entreprise. il doit diffuser de l’information qui provient des clients. qui provient d’autres équipes. donc un travail vraiment fragmenté. Tout d’abord. Alors. Comme le dit le dicton : « on entre dans une entreprise et on la quitte pour son manager ». dans ce rôle d’information. de la stratégie vers l’opérationnel. C’est donc quand même important de comprendre l’ABC du métier de manager. Comment définir le métier de manager ? C’est une question presque insoluble parce qu’en fait. Il a un rôle de filtre. Il s’est aperçu également que le manager n’arrêtait pas. Tout d’abord. Tout dépend de sa culture initiale.

qui va planifier les actions de chacun de ses collaborateurs et qui va vraiment essayer de contrôler ce que chacun fait pour aider à l’allocation des ressources. Pour ces chercheurs. Est-ce qu’on est plutôt dans une organisation qui va privilégier la stabilité. un manager. aider à faire mieux chacune des tâches avec de la formation. comprenne comment il doit interagir avec les autres. le contrôle. Bien sûr. deux chercheurs. Le premier type de management. est capital. mais des ressources beaucoup plus simples qui peuvent être le partage d’un bureau. une typologie animée autour de deux axes. Celui du diffuseur d’informations. avec des conseils. Son troisième rôle est lié aux ressources. C’est donc au manager de répartir les hommes de pouvoir dans son équipe. Nous avons là également un rôle très important car certaines personnes vont donner vraiment de la valeur à des ressources qui peuvent être immatérielles. du feed-back de l’encouragement. de flexibilité ? Le deuxième axe de leur recherche. nous allons avoir quelqu’un. à la fois de découpage. C’est un rôle de relais. là on est dans un profil managérial motivant. C’est un rôle de diffusion. c’est un rôle de filtre. Le manager est celui qui va traduire l’ensemble de la stratégie en différents objectifs qui seront attribués aux collaborateurs de façon individuelle et collective. de répartir les différents rôles de chacun pour que les objectifs globaux qui sont attribués par la hiérarchie puissent être réalisés. dans une organisation qui va se nourrir de changements. et en même temps. c’est l’abscisse. en même temps.Donc. Donc. et vont peut-être sentir qu’elles sont reconnues à travers le fait qu’elles ont ces ressources ou pas. Est-ce que l’entreprise souhaite privilégier beaucoup plus l’externe ou beaucoup plus l’interne ? Ils ont donc créé quatre types de management en fonction de ces deux axes. le manager selon MINTZBERG a à la fois un nombre important de tâches et trois rôles essentiels. on est dans l’idée que le manager est là pour diffuser de l’information. Plus tard. c’est par exemple le modèle de processus. Alors là. HART et QUINN. Il a donc un rôle. au niveau de l’information. Ils décident de créer une typologie dynamique. qui peuvent être de travailler avec tel ou tel projet. telle ou telle personne. La deuxième grande partie de son activité est liée à la décision et à l’action. c’est la focalisation entreprise. celui du partage des responsabilités et celui de répartiteur des ressources. il y a des ressources financières. comprenne quelles sont ses responsabilités et. Là. ont remis un petit peu en cause les travaux de MINTZBERG et sont partis de l’hypothèse qu’un manager pouvait avoir différents rôles en même temps et qu’il n’était pas possible de les réduire de façon statique à un ensemble de tâches à effectuer. le manager doit être un acteur qui va changer de rôle en fonction des différents décors dans lequel il se situe. Le premier axe en ordonnée est l’axe du type d’organisation dans laquelle on se trouve. Dans le deuxième type de profil. son rôle. dans le profil modèle des relations humaines. Il est là pour . mais en même temps de compréhension et de pédagogie pour que chaque individu comprenne ce qu’il a à faire. ou est-ce qu’au contraire on est dans une start-up. qui a vraiment pour caractéristique d’être dans le contrôle. L’ensemble des ressources matérielles et immatérielles sont allouées au manager pour qu’il les donne et qu’il les répartisse au sein de son équipe.

être un agent de liaison. Tout d’abord premier présupposé. Enfin. Cela va beaucoup plus loin. de vraiment leadership où le manager est là pour donner le cap. Prenons un exemple. utiliser des ressources pour que les personnes puissent rester motivées et confiantes dans leur organisation. c’est qu’en fait un manager doit jouer plusieurs rôles suivant les personnes qu’il a en face. sont prêts à ouvrir leurs carnets personnels pour pouvoir justement aider des collaborateurs à rencontrer de futurs employeurs. dans ce modèle. En fait. C’est-à-dire qu’il va détourner les règles et qu’il va adapter la stratégie de l’entreprise. vous avez des managers qui. On va être sur des modèles beaucoup plus d’autonomie où le manager sera un guide qui donnera quelques conseils. et il va laisser chacun répartir. NADISIC raconte l’histoire de ce manager qui. Et aujourd’hui. c’est que le manager doit toujours être en phase avec ses valeurs et assumer ses contradictions. on a à peu près dans la même logique R-C BLANCHARD avec le management situationnel. dans le troisième modèle. prendre des initiatives. il faut voir l’ensemble des actions improvisées par le manager. Voilà. qui seront pris par l’extérieur. de proactivités. et deuxième présupposé. dans le dernier modèle. Alors. des consultants s’élèvent pour dire : « Il faut voir ce que le manager fait et qu’on ne lui dit pas de faire ». Le manager. l’idée est vraiment d’être à la fois dans du contrôle. avec des consultants. des chercheurs. on a énormément de contraintes. valorisante pour pouvoir gérer en fait les dichotomies. mais il laissera les collaborateurs décider. c’est celui qui va essayer de façon autonome de rétablir l’équité dans l’entreprise. Enfin. utiliser les ressources à sa guise. quelques directions et qu’il encouragera. ce rôle de Robin des bois est très intéressant dans des contextes de crise. faire des propositions pour être dans l’innovation. dans des contextes où le manager doit faire le pont entre ce que l’entreprise lui demande et ses convictions personnelles . le modèle de l’innovation. a essayé de réparer cette injustice en essayant de lui octroyer une formation reconnue. Donc. sur des entreprises innovantes où il est demandé aux salariés d’être dans des logiques de proposition. et on est dans cette logique contextuelle. Alors. face à une collaboratrice qui n’a pas obtenu d’augmentation alors qu’elle avait fourni un travail conséquent. Apple. on est sur des profils beaucoup plus visionnaires où on va alimenter le rôle managérial de benchmarks. mais à la fois dans de la relation externe où le manager va favoriser le contact des collaborateurs avec les clients. On va essayer d’être dans une logique d’entreprenariat. Donc. avec des partenaires externes pour que chacun puisse réaliser des tâches ensemble suivant les objectifs en essayant au mieux de répartir les ressources. Donc. Nous passons maintenant à un autre point de vue pour appréhender le métier de manager qui est un point de vue sur les rôles dits opérationnels. le modèle dit des buts rationnels. le manager est là pour corriger les injustices. Il est important que le manager puisse être différent mais intègre. On est complètement sur les modèles des entreprises telles que Google. c’est le cas de ce chercheur Thierry NADISIC qui dit : le manager est un Robin des bois. ce modèle dynamique est basé sur deux présupposés. Qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire que les collaborateurs ont tellement de pression que parfois. lors de plans sociaux. c’est intéressant de voir que dans le management de proximité. de comparaison avec d’autres entreprises.

Un deuxième rôle de management est un rôle de révélateur de talent. Il doit apprendre à voir l’urgent et l’important et il doit apprendre aussi la pédagogie pour faire comprendre à ses collaborateurs l’importance de leur implication. il doit tout gérer. il pourrait avoir des risques psychosociaux. c’est savoir dire que le cadre n’est pas le bon ou savoir sortir du cadre out of the box pour pouvoir être innovant et faire en sorte que des opportunités qui sont là. mais en même temps d’avoir des équipes encore plus performantes. et en même temps d’avoir une organisation qui bouge et qui fera donc jouer la mobilité de façon positive. Donc. ce rôle de mercenaire. Qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire que c’est au manager à remonter des actions qui pourront se transformer dans les innovations de demain. Enfin. il faut absolument qu’on fasse remonter l’idée ». il y aura toujours des conflits. Donc. des outils d’animation. un relais avec les clients. Ce rôle de révélateur de talent est important parce que ça permettra à la fois d’avoir des collaborateurs qui pourront progresser. un relais avec les autres services qui. qui existent. Autre rôle intéressant. Il y aura toujours un besoin de motivation et le manager est à la fois un relais au sein de son équipe. que ce soit des outils administratifs. ce rôle de relais. il doit savoir le réaliser. dans l’ensemble des outils qu’il a. Maurice THEVENET a deux convictions. des outils liés aux tableaux de bord sociaux. un relais avec la hiérarchie.tout en restant bien sûr fidèle à la culture et aux missions qui lui incombent. Il y aura toujours du non-dit. Dans un groupe. c’est de dire que le management. mais aussi prendre du recul pour ne pas être surchargé dans un stress émotionnel qui ferait qu’à terme. des outils liés aux ressources humaines. dernier rôle important c’est le rôle de relais. des outils liés à la gestion de projet. donc de sa spécialité. Autre rôle intéressant. c’est celui de chef d’orchestre. eh bien en fait. en axes d’amélioration. parce que le collaborateur s’était trompé de colle. c’est important. avec sa personnalité. dans ce rôle de chef d’orchestre. c’est le manager et que le manager. et pourtant ils sont essentiels dans la bonne réalisation du métier de manager. les rôles opérationnels sont très souvent oubliés. de leurs actions. Et donc. mais il y a encore plus important. mais aussi un rôle d’harmonisation des différents concertos de chacun. Maurice THEVENET est un grand chercheur en management et un des premiers des plus reconnus à avoir travaillé sur les basiques du métier de management. d’être la courroie de transition. des objectifs relationnels à défendre. en méthodologie. Donc. a créé le post-it et le manager a dit : « mais c’est une innovation géniale. vont lui demander de faire du reporting. La première conviction. Un manager se bat avec des domaines complètement différents : des performances financières à atteindre. sans cesse. Qu’estce que ça veut dire ? Ça veut dire que c’est au manager de repérer les personnes qui peuvent exercer des métiers différents au sein de l’entreprise ou ailleurs et qui peuvent justement aller vers des chemins de carrière qu’il n’aurait pas imaginés au départ. des problématiques personnelles dues à ses collaborateurs à essayer d’accompagner. c’est un rôle de mercenaire. . C’est l’histoire de l’erreur du post-it qui. est celui qui fera l’unicité de l’équipe et des résultats. Et le plus important. au marketing. Donc. on a à la fois un rôle de maîtrise de son instrument fétiche. puissent être transformées en produits.

de mentor. il faut se séparer de sa béquille. C’est fait sans cesse de volonté. Alors. c’est de se poser la question : « mais pourquoi devient-on manager ? » Et en fait. C’est la paillette. bien sûr. Tout d’abord. il y a de multiples raisons. trois points de comparaison qu’on pourrait faire entre le management et l’art martial. il y a ce qui reste de la bière. Il fait une comparaison intéressante entre le management et un art martial. La deuxième chose. etc. Ce n’est pas simplement pour être le petit chef. toujours un souvenir. On fait des katas en art martial. . la répétition. c’est ce qui nous paraît le beaucoup plus physique : c’est des histoires de mode. c’est bien sûr des astuces. le management c’est comme un art martial. on est dans une logique de combat. le livre de TSU sur l’art de la guerre qui est un des basiques quand on entre dans une formation de management. rappelez-vous. on a très souvent des articles sur les modes de management. Donc il est très important également de faire en sorte que le management soit une aide. l’ensemble des missions à accomplir d’un manager. etc. soit un support. de nouvelles façons de communiquer. et même si on a oublié concrètement ce qu’on a fait. mais qu’on puisse devenir soi-même sans son manager et savoir dépasser son propre manager pour devenir soi-même un manager et un leader. c’est l’intérêt de partager parce que le management. c’est que c’est une philosophie. c’est bien sûr des pratiques. l’importance de prendre et de faire une action collective. Et ensuite. Bien sûr. Au bout d’un moment. la bière elle-même. c’est lire aussi comment on apprend à faire du management. On ne peut pas faire du management tout seul. Il propose également un autre paradigme qui est la théorie des béquilles en disant que « Le management. Dans les basiques du management. il faut savoir apprendre à marcher sans la béquille ». on veut aller dans la création d’une cohésion de groupe. Ça va beaucoup plus loin que la pratique. mais il faut aussi savoir travailler sans le manager parce qu’il ne sera pas toujours là. l’idée que le management cela s’apprend et que. Le goût est là. Ok. Lire comment on apprend à faire la guerre. Et puis l’idée qu’en fait. même si on a la fibre managériale. Et cela. c’est ce qu’on boit en premier. c’est comme une béquille. de nouvelles façons de faire jouer les équipes pour qu’elles aient des idées. C’est aussi parce qu’on a des valeurs personnelles qui font qu’on on veut aller au-delà d’un objectif purement matérialiste. c’est très intéressant parce qu’un manager laissera toujours une trace à ses équipes. Un manager. Il dit : « le management c’est comme quand on boit une bonne bière ». il faut toujours aller au-delà de sa zone de confort pour apprendre de nouvelles façons de s’organiser. il faudra traduire l’ensemble de ce livre parce que ce sont des principes à repositionner dans les contextes. il fait un autre parallèle avec le paradigme de la bière. Ensuite. on peut ne pas oublier un manager.Sa deuxième conviction. Maurice THEVENET reprend un certain nombre d’idées : comme. Il y a le souvenir. c’est un art qui peut être guerrier et quelque part. Et enfin. par exemple. Il identifie trois points de conformité. Ce n’est pas simplement pour avoir du pouvoir. c’est fait de répétitions. On est dans une logique philosophique avec des convictions que l’on veut faire passer. d’amélioration. il y a le liquide. c’est fait pour réapprendre quelque chose et qu’un manager a un rôle de pédagogie et un rôle aussi de transmission de coach. Alors. Et on ne peut pas marcher avec deux jambes et une béquille. cela se partage avec d’autres. Ce n’est pas simplement pour avoir de la reconnaissance. Dès qu’on en a. Il y a tout d’abord la mousse.

peuvent être toutes des aides pour mieux comprendre comment manager et comment progresser. leur évaluation. Il a un rôle important au sujet de la formation. on peut dire qu’un manager peut être décrit à partir des compétences spécifiques du métier et c’est là où un manager sur une centrale nucléaire ou un manager dans une . Normalement. Enfin. des circonstances. Le manager est là comme on l’a vu dans le point de vue de MINTZBERG pour diffuser l’information. nous avons aussi l’idée que les managers vont utiliser leur comportement pour pouvoir manager et qu’on est vraiment dans de la relation. Cela veut dire qu’il va aller du recrutement jusqu’à l’attribution des responsabilités et des tâches. dixit l’auteur. mais il a surtout. à l’hygiène et la sécurité. Quand vous rentrez dans un poste de manager. Qu’est-ce qu’il supervise ? Qu’est-ce qu’il fait ? Qu’est-ce qu’il fait faire ? Enfin. Un manager. en situation de travail. Donc. un coach. un rôle à prendre en considération pour pouvoir vraiment valoriser le plus importants qui sont les autres. aux risques psychosociaux. Donc. Le manager est celui qui va faire passer les entretiens annuels. et qu’en fait c’est aussi un problème de direction générale en fonction de la latitude. Enfin.Donc. c’est de l’expertise. il y a là une prise de recul. Mais que très souvent. regardez dans le ROM. et sur les référentiels de l’entreprise parce que vous comprendrez. si on synthétise avec les compétences du manager. le collaborateur. le manager est là pour endosser les résultats de l’équipe. un exemple de référentiel qui reprend quelques compétences à effectuées. Point de vue intéressant qui est complété par onze « tributs ». Cela veut dire qu’on veut être un bon manager. vous pourrez décoder toutes les subtilités de la façon dont l’entreprise voit ce rôle de manager. et ensuite leur reconnaissance. la répandre et la filtrer. Donc. Parce que vous avez parfois des directions générales qui sont tellement autocratiques qu’en fait le manager n’a plus la puissance d’exercer du pouvoir. et en même temps. former in situ. cela veut être déjà soi-même dans un comportement exemplaire. et surtout le manager c’est de l’exemplarité. Maurice THEVENET. c’est quand même un métier qu’il faut prendre au sérieux. HART et QUINN. Je vous laisse les regarder et les voir dans leur exhaustivité comme l’impératif du résultat. le manager va avoir un rôle essentiel dans toutes les obligations légales liées aux élections de personnel. les succès sont attribués à chacun. mais aussi les entretiens de performance ou de compétence. Donc là. il gère une équipe et il aura ses atouts et ses défauts. C’est lui qui peut attribuer des formations obligatoires ou facultatives et en même temps. il faudra faire avec. comme le fait qu’on est toujours dans de la gestion du personnel et que le management peut induire de la créativité. Ce qu’on pourrait dire. Maurice THÉVENET conclut avec cette formule sympathique à retenir : « Le management. un rôle de délégation. vous avez un exemple. Dans ces tributs. le référentiel officiel de l’ANPE. en fonction de sa personnalité bien sûr. etc. c’est quelqu’un qui va définir les fonctions. les compétences des collaborateurs. un petit peu un rôle de clown ». et les échecs sont de la responsabilité du manager. en fonction de la zone d’influence qui est laissée au manager. il doit absolument être le garant de ces obligations pour pouvoir défendre un point de vue légal. c’est que ces différentes approches : MINTZBERG. ce qu’il est dit sur les compétences à avoir quand on est manager. L’idée qu’en fait. Enfin. etc. il est important de voir ce que l’entreprise dit du métier de manager. Et là je vous invite à regarder les référentiels entreprises sur cette fonction.

humaines et métier. c’est qu’être manager. on aura les compétences comportementales. et de sa hiérarchie. on pourra y revenir un peu plus en détail. c’est accessible à tout le monde et. Où se situe le périmètre de pouvoir du manager ? Qu’est-ce qu’il a le droit de faire ou de ne pas faire ? Quel est son niveau de délégation ? Quel est son niveau de proposition ? Et quelle est la part de ce qu’il va traduire de ses collaborateurs vers la hiérarchie d’organisation et le collectif. et de ses collègues car. avec. des connaissances de comptabilité. Ce qui est important. Il doit être conscient de la disparité de ses compétences pour pouvoir jouer sur certaines d’entre elles. il est de plus en plus aujourd’hui important de comprendre que l’émotionnel joue un rôle décisif. Est-ce qu’il est dans la réalisation des tâches ou est-ce qu’il est dans l’innovation et dans la proposition de nouvelles actions. mais c’est du management. A quoi ça correspond ? Dans quel sens ça va ? Et comment est-ce que cela peut impacter son équipe. de la co-prise de participation et prise de décision et non pas être simplement sur des modes hiérarchiques. politique vis-à-vis des acteurs externes. . et de ses collaborateurs. Un premier axe. traverser la cafétéria sans dire bonjour. il aura toujours des obligations financières à endosser avec du reporting. Enfin. Au niveau du périmètre d’action. c’est de savoir qu’on peut toujours apprendre à améliorer ses pratiques et qu’il est important d’avoir du feed-back. Ensuite. le comportement au quotidien fait partie du rôle du manager. Les compétences émotionnelles sont un sujet essentiel pour arriver à comprendre soi-même comment on fonctionne. les relations que doit entretenir le manager à la fois avec sa hiérarchie et ses collaborateurs. Ici est la question du pouvoir.entreprise de fleuristes sera bien sûr différent puisque ses compétences métiers seront spécifiques. d’analyse et des compétences en même temps de compréhension des ratios à pouvoir utiliser et exercer. qu’on peut être manager dans des situations ponctuelles ou dans un métier. Il aura des compétences politiques à développer : politique vis-àvis de sa hiérarchie. en même temps. on a toujours à progresser. qui existe depuis une dizaine d’années avec les écrits de GOLDMAN. et un deuxième axe sur ses actions. Enfin. Bien sûr. comment on gère ses émotions et comment les autres gèrent leurs propres émotions pour pouvoir interagir et être vraiment dans de la co-compréhension et donc du co-résultat. Il peut avoir des compétences commerciales qui sont complètement complémentaires aux compétences financières. de la hiérarchie vers ses collaborateurs ? Donc. que peut-on retenir de cette session ? La première idée. un axe qu’on pourrait appeler l’axe des relations. par rapport à ces deux axes. ici. Donc. Donc. et qu’il faut absolument intégrer dans la panoplie du manager. du mauvais management. MAYER et SALOVEY. politiques vis-à-vis de sa façon de gérer ses collaborateurs et. politique pour décoder ce qu’on lui demande de faire. en même temps. Comme on le voit ici. les compétences émotionnelles sont un sujet vraiment assez nouveau. on a différentes postures qui peuvent aider le manager à se situer. On parle de compétences émotionnelles. il est possible d’établir deux axes. et la part de ce qu’il descend et ce qu’il dit ou ne dit pas de l’entreprise. c’est déjà du management. Alors. donc à réaliser. Pour conclure. un manager a multiples compétences.

Pourquoi ? Parce que le manager est de plus en plus au cœur d’équipes multiculturelles. de multiculturalité. en temps synchrone. de cultures différentes. qu’on peut avoir des personnes qui viennent d’horizons internationaux différents. et son job sera de s’adapter en fonction des nouvelles technologies. à des nouveaux outils. et qui seront à gérer à distance. Et nous sommes là dans toute la problématique des nouvelles compétences managériales qui sont en pleine construction en fonction des situations. sont tout à fait envisageables sur quelques angles et certaines sont complètement inimaginables. la hiérarchie. être impacté par les réseaux sociaux. cela sera à lui à la construire. aller chercher la bonne solution parce qu’en fait. où le don d’ubiquité est donné à tout le monde. Et qui. qui va intégrer des nouveaux modes de travail. mais aussi d’économie collaborative. l’idée est vraiment de travailler ensemble et d’essayer d’avoir un travail à la fois collaboratif et à la fois collectif pour que chacun puisse apporter des idées à une production collective et commune. par l’ensemble des systèmes d’informations mis en place dans l’entreprise. toutes ces facettes du management d’aujourd’hui. Ce métier est face à différentes opportunités. mais aussi par des nouvelles façons comportementales adoptées par ses différents collaborateurs. et qu’en fait. Il y a des personnes que l’on peut manager mais que l’on ne verra jamais physiquement et on aura un management virtuel. And I Want What I Know ! ». les objectifs de résultat. Il va avoir à gérer en physique et en virtuel des personnes dans les quatre coins du monde qui auront des missions ponctuelles. C’est la nouvelle façon de se comporter des nouvelles générations qui savent exactement ce qu’elles veulent et qui le veulent maintenant. tout d’abord.La deuxième conviction. et également de métiers différents. Cela veut dire aller chercher l’information. qu’est-ce ça veut dire IKWIWAIWIN C’est une expression de Joël de ROSNAY qui veut dire « I Know What I Want. c’est qu’un manager est quelqu’un qui doit être dans une posture ouverte en essayant de toujours comprendre qu’il y a des points de vue culturels différents. Il sera complètement dans de l’émergent. On est dans une logique d’évolution des modes de travail et de nomadisation. des nouveaux comportements générationnels. les face to face etc. des problèmes et des personnes et le manager doit créer son style de management en fonction des situations qu’il vit. les objectifs d’adhésion. à moyen ou long terme. dans cette société dite fluide où on est à plusieurs endroits en même temps. des . les smart force. le premier. et là il faudra aussi exercer les mêmes objectifs. Il sera face à des nouvelles choses où la meilleure solution et le meilleur conseil qu’on puisse lui donner. unique et qu’il faut sans cesse perfectionner pour toujours aller plus loin dans la propre connaissance de soi-même. Le manager est celui. font que c’est un métier extraordinaire. ce manager va être face à de nouveaux comportements. Alors. On est dans une logique à la fois de nomadisation. Il va être impacté par des modes. à des nouvelles cultures avec des nouveaux modes de fonctionnement qu’il va découvrir. Bienvenue dans cette nouvelle session. C’est lui qui va. c’est d’utiliser la sérendipité. A bientôt pour une première prochaine session. comment ce métier va évoluer et comment l’ensemble des nouveautés qui impactent l’économie et nos modes de fonctionnement peuvent avoir une influence sur le manager de demain. Nous allons nous projeter dans le futur et nous demander quelles sont les perspectives du métier de manager demain. avec des objectifs différents. avec tous les outils de communication modernes. Donc. de contrôle. Donc l’opportunité et les opportunités qu’il aura à vivre sont très ouvertes. qui sont à la fois des personnes qui sont de générations différentes. l’entreprise ne pourra pas la lui donner.

c’est l’épuisement. Donc dans les risques managériaux. Quel est. des problèmes. on peut prendre facilement un métier plus expert ou fonctionnel où on peut évoluer de façon horizontale et transversale. Et puis. Il aura également à être confronté à des risques. la revue Liaisons Sociales. après avoir exercé un rôle de manager. vous avez d’autres entreprises où le rôle de manager n’est pas si bien reconnu que cela et on donnera la primauté à un rôle d’expert. D’autre part. Pour pouvoir atteindre certains postes de direction. en même temps. donc de donner à son esprit et à son corps des moments de recharge. Il concerne tout le monde. . parcellaire avec sans cesse des conflits. Le manager qui veut tout faire est celui qui ne pourra pas développer son sens du leadership parce qu’il va être trop sur le contrôle. l’évolution qui est donnée à ce métier dans votre entreprise ? Alors parfois. d’être toujours dans une logique positive et bienveillante. ce risque d’épuisement. Donc la problématique liée à l’évolution est importante et attention au risque d’être étiqueté manager et de ne plus sortir du cadre de manager. est de changer d’entreprise. on peut très vite s’épuiser. Le premier. de façon fragmentée. pas assez sur la délégation et ne pourra pas développer les autres et se développer luimême. Très intéressant de s’intéresser donc justement à ces différents points de vue. Autre risque intéressant. c’est très intéressant parce que. prendre conscience qu’ils existent. A force de travailler intensément. un rôle fonctionnel. L’autre risque important. Il faut avoir encadré des personnes. quelque part. prendre conscience de leurs différentes formes et essayer de se protéger pour pouvoir évoluer de la fonction de manager à celle de leader. l’idée c’est justement. qui soit en dehors de l’entreprise et qui permette d’être efficace dans l’entreprise. en train de vivre un burn-out ou d’être dans une logique de risque psychosocial parce qu’il n’aura pas su gérer l’ensemble des contraintes et des obligations qu’il doit vivre et auxquelles il est confronté. Mais vous avez d’autres revues qui parlent Harvard Business Review. Dans les perspectives que nous voyons. du plus sportif au moins sportif et la solution est d’avoir des activités en dehors du travail qui permettent de se recharger et de prendre le temps. L’idée est vraiment que le manager ne soit pas au pied du mur. le mieux adapté. vous avez des publications classiques de tous les journaux d’économie qui vont parler du travail de demain. parce qu’on a été manager. Les risques. vous êtes. Dernier risque important : attention au manager qui veut tout faire. Donc attention. c’est le risque de l’évolution de carrière. la revue Entreprise & Carrières qui parlent de ces différentes possibilités d’évolution. C’est beaucoup plus facile parce qu’on a les réflexes que l’on peut adapter à d’autres métiers. des changements à organiser. On pense par exemple à la revue Capital qui a créé un dossier intéressant sur la France en 2020. un rôle de financier.nouveaux besoins des collaborateurs et des clients et. la stratégie est de toujours avoir. savoir dans quel type d’organisation. il vaut mieux les connaître pour essayer de les éviter avant de les vivre. il existe. on aimerait se référer à différentes publications. très classique du métier de manager. certains postes à responsabilité. quand on a été manager. avec l’ensemble des composantes parce qu’on sait que c’est formateur. il faut avoir été manager. Donc. une activité qui ressource. Alors. c’est la dévalorisation. avoir géré une business unit. Donc là. Alors vous avez des entreprises où être manager est essentiel pour pouvoir évoluer dans la carrière.

on peut faire référence au livre A Quoi Ressemblera Le Travail De Demain de Sandra ENLART et Olivier CHARBONNIER qui dressent des cas particuliers de manager qui seront encore plus connectés. Il est intéressant de se référer à un Américain essayiste. etc. nous parlerons de la mission essentielle du manager qui est de développer les membres de son équipe. . plus le monde est dématérialisé. Enfin. en fonction des époques. Et donc la thèse de Joël de ROSNAY est de dire que le manager est celui qui doit apprendre à surfer. L’intérêt de sa perspective est d’avoir cette idée prospectiviste d’accompagnement. et surfer de mieux en mieux. L’idée sur la dernière thématique de la session sera de voir comment le manager peut lui-même évoluer vers une compétence critique très recherchée aujourd’hui en entreprise. et pourquoi l’organisation est un lieu où on peut s’épanouir. de l’influence et rassurer des personnes.Autre point de vue qui nous intéresse est celui de Joël de ROSNAY qui est un prospectiviste et qui a écrit un livre qui s’appelle Surfer La Vie dans lequel il explique que. en fonction des différents points de vue et comportements. nous avons une chaire d’innovation gérée par Gilles GARREL et il est intéressant de voir aussi leur fameux point de vue sur l’innovation. on pourra lier le médical avec la technologie. et prendre cette vague de façon positive et suffisamment l’accompagner pour pouvoir aller toujours plus loin. Tout d’abord. pour prendre la vague et prendre l’évolution et les différents modes et contraintes qui arrivent. quelles que soient les situations. de valoriser les talents et donc de faire en sorte que ceux-ci se développent afin de les retenir. à différents domaines et. dans une troisième thématique. les temps qui vont changer demain en fonction des objets. Voilà le programme et le menu des prochaines sessions. toujours plus vite. plus le monde est technologique. Enfin. nous allons essayer de voir comment le manager décide. membres de son équipe qui seront à tous les coins du monde et dans des situations extrêmement à risques. plus le monde évolue. Dans toute une thématique sur le terme « décider ». A bientôt. Donc. La deuxième grande thématique que nous aborderons sera liée à la motivation en essayant de comprendre les facteurs déclencheurs de motivation et comment un manager peut arriver à interpréter les leviers de motivation de chacun des membres donc de son équipe. qui écrit un livre également sur la troisième révolution industrielle et qui met en pratique dans le territoire de Lille ses convictions sur les modes de travail de demain en testant différentes attitudes du manager. en même temps. celle du leadership et également aider ses collaborateurs à développer leurs compétences de leadership. nous allons travailler sur les outils d’aide à la décision. Elle sera encore plus collaborative. encore plus connectée et encore plus. pour terminer sur cette session. Jérémie RIFKIN. encore plus importants pour créer de la cohésion. en espérant donc que cela vous intéresse et vous convienne. j’aimerais vous présenter les prochaines sessions avec l’orientation que je souhaiterais leur donner. c’est-à-dire qu’on fera appel à différentes sciences. quels sont les modèles qui sont à sa disposition et comment décider est souvent difficile mais peut être outillé. du sens à ce que font les personnes et du sens à l’organisation. Tout ceci pour dire qu’en fait. selon lui. le monde l’économie va évoluer dans trois dimensions. ce qu’il appelle collectiviste. Au sein du Cnam. plus il est important d’avoir un manager qui redonne du sens à ce travail.

On a des chefs d’équipes âgés de 35. et à la suite de ça.Cécile DEJOUX Aujourd’hui nous avons la chance d’accueillir Clément GONON qui est directeur adjoint du cinéma UGC Cinécity qui est à Paris Bercy. Clément GONON Avec Plaisir Cécile DEJOUX Alors. 80 à peu près. du cinéma Cinécity de Paris-Bercy. un directeur-adjoint. Je suis devenu directeur de ces magasins. peut-être on pourrait commencer par votre présentation Clément GONON Alors moi je suis directeur-adjoint. Merci beaucoup Clément d’être aujourd’hui avec nous pour parler de management. ce sont des gens âgés entre 20 et 30 ans maximum. c’était important qu’il sache décider ». Comment vous pourriez nous donner vos trucs pour arriver à décider au quotidien. Alors. J’ai travaillé dans la distribution. un directeur. Ensuite on a des managers. dans des magasins petits formats. donc restauration. entre 15 et 20 salariés. directeur de petits formats. d’une grosse entreprise. une belle équipe… Clément GONON Une grosse équipe Cécile DEJOUX … c’est ça. directeur-adjoint d’un plus gros format. 5 chefs d’équipes. Et puis des chefs d’équipe. cinéma traditionnel. C’est un gros cinéma. c’est la majorité des employés. Cécile DEJOUX Alors. Cécile DEJOUX Donc. par opportunité. Clément GONON . un gros complexe de 110 employés. on m’a proposé. Plusieurs niveaux hiérarchiques. donc j’imagine une équipe avec tous les âges. Un directeuradjoint. et là donc aujourd’hui. On a tout ce qui est agents. on est venu me chercher pour me proposer un poste de directeur-adjoint. comment on devient manager. vous l’avez dit. tous les profils et beaucoup de métiers. et manager de managers ? Clément GONON Par évolution. Dans ces 110 employés on compte une vingtaine de managers. ma première question ce serait en fait : « on dit souvent que dans les fonctions du manager. 40 ans. des agents qui ont évolué managers. 5 points de vente alimentaire. Clément GONON Beaucoup de métiers. qui sont généralement un petit peu plus âgés. un jeune directeur-adjoint de 29 ans et un directeur d’environ une quarantaine d’années. On m’a formé et puis petit à petit je suis devenu manager puis directeur-adjoint de magasin. Donc en fait j’ai évolué : j’ai commencé employé. il y a vraiment des métiers dans le management où on peut évoluer et suivre une filière. on m’a proposé parce qu’on a considéré que j’avais le profil. Cécile DEJOUX D’accord. que j’avais un potentiel.

s’entourer d’un maximum d’objectivité et ne rien laissé… mettre au maximum le facteur humain de côté on va dire. on dit aussi que au-delà de la décision. il faut que ce soit naturel. C’est ce qu’il faut se dire. il faut se poser toujours la question de ce qui est bon pour le business. C’est quelque chose de terrible même parce que c’est injuste. Sanctionner une erreur c’est quelque chose de difficile. Être très à l’écoute. Clément GONON Tout à fait… alors pour moi il y a trois niveaux dans la motivation. Donc. Les décisions difficiles. de s’améliorer. procédures . moi je le répète souvent à mes collaborateurs. Donc c’est ça. Du coup. Donc il faut que ce soit. Pas de subjectivité. c’est de faire en sorte que le salarié arrive avec le sourire et reparte chez lui avec le sourire. elles s’imposent d’elles-mêmes. mais il ne doit pas jouer dans la décision. ce qui m’a beaucoup frappé quand je suis arrivé à UGC. Moi. Et de faire ce qui est bon pour l’entreprise. Créer un cadre agréable. il faut qu’il se sente bien. c’est le nombre de collaborateurs. après j’aime toujours expliquer dans le quotidien. en enlevant son côté émotionnel et subjectif. de faits . Alors. Donc là. elles existent. c’est vrai. Cécile DEJOUX Donc pour vous la décision est rationnelle. même si des fois c’est difficile. Donc là c’est difficile de s’extraire. Si on ne le fait pas c’est une faute professionnelle. il faut oser. a l’impression que lé décision vient de nous. Si on ne serre pas la main à quelqu’un le matin. là on a beau expliquer les raisons c’est déjà délicat d’expliquer les raisons parce qu’on s’expose à des restrictions légales . Notre rôle. ce qui est bon pour l’entreprise. On ne serre pas deux. c’est une catastrophe pour la personne. On s’entoure d’un maximum d’objectivité.Alors décider… décider ça peut être difficile et ça peut être naturel. encore une fois. L’idée c’est de s’entourer d’un maximum d’objectivité. trois fois la main. on n’a pas toujours suivre le collaborateur de la bonne façon. laisser sa porte de bureau .mais en plus. la différence entre l’erreur et la faute. quand on explique les raisons. c’est de l’habitude je dirais.une fois qu’on a donné aux collaborateurs les moyens de ne plus reproduire ses erreurs. comment motiver des personnes qui sont différentes. quand il faut mettre fin à une période d’essai. les process. En revanche.et on ne laisse rien au hasard.on est humain. sanctionner une faute. c’est quelque chose de naturel. Mais il joue beaucoup. elle s’impose par les objectifs. même si des fois c’est très compliqué. et c’est au manager de décider. Tout le monde a le droit à l’erreur . avoir une intention pour tout le monde et puis répondre à la demande. Ça passe par un tas de choses : d’abord le respect. le manager a une deuxième fonction qui est celle de la motivation. On laisse au maximum le côté humain de côté.référentiels de compétence. C’est très important. il faut faire attention à tout le monde. les décisions difficiles. Cécile DEJOUX Alors par contre. Clément GONON Tout à fait. la personne qui est en face. Il n’y a pas de décision difficile à prendre. sur des métiers différents et peut-être des attentes différentes. qu’il en a conscience. Alors que ce n’est souvent pas le cas . certes. D’abord il faut s’attacher à éliminer tout ce qui est source de démotivation. on a trente employés contre soi et ça devient une sorte de petite catastrophe nucléaire. alors l’erreur reproduite devient une faute et c’est naturellement qu’elle est sanctionnée. qu’elle pourrait être autrement. ce n’est pas toujours compris. de développer ses compétences. il y a des fois où l’on ne peut pas y échapper. Ça c’est un premier volet. on fait des erreurs .

tu es dans la bonne direction. je n’en sais rien. Je les écoute. Et c’est là que ça devient compliqué. Et enfin : lui donner les moyens pour qu’il développe ses compétences . Moi souvent je vais voir mes chefs d’équipes et je leur demande d’abord. Ensuite. donc. on demande conseil. il y a énormément d’anecdotes. savoir ce qu’il veut. elle m’a expliqué ses difficultés. ses volontés d’évolution. peu importe les profils. Chose qu’on n’avait jamais réussi à faire. j’ai travaillé… je l’ai beaucoup suivie. là. Tout ça. il faut valoriser la personne. Chez nous. je l’ai plus écoutée. je ne leur impose jamais une solution. par manque de courage managérial. de pathos positif envers son supérieur. il faut le dire. beaucoup en avant. il faut le répéter. et vous avez réussi à trouver le levier pour remettre sur les rails cette personne ? Clément GONON Oui. Mais je pense à un manager qui a toujours voulu évoluer. quand je suis arrivé. chaque salarié. encore une fois pas de secret. En tout cas lui donner les moyens. mettre en avant sa valeur ajoutée. Créer un cadre agréable. j’ai rencontré cette personne. C’est-à-dire qu’on valorise. on ne lui a pas dit les choses. chaque collaborateur a le droit à un entretien privilégié avec son n+1 ou son n+2 dans lequel il échange sur ce qu’il a vécu ce mois-ci. voilà. Cécile DEJOUX Par exemple est-ce que vous auriez une anecdote sur quelqu’un qui était démotivé. en la recadrant et en lui disant si oui ou non elle pourrait évoluer. alors qu’il y arrive ou pas.ouverte. ça c’est la première chose. C’est comme ça que j’envisage la motivation qui est indispensable. tu n’es pas dans la bonne direction ». essayer de savoir ce qu’il veut. parce qu’il n’y a pas d’obligation de résultats. Peut-être par peur. à la direction. Et enfin. je les mets en avant. C’est d’avoir une figure d’autorité en face d’elle qui puisse lui dire : « là ça va. en lui donnant des objectifs précis. etc… Tout ça pour créer. mais ça ne suffit pas. sur ses attentes. donc. c’est les entretiens de suivi mensuels. Donc un : créer un cadre agréable. une obligation de moyens. Elle. le troisième volet de la motivation. c’est les aspirations profondes de chacun. j’essaye de savoir ce qu’ils ont à proposer. Donc je l’ai mise en avant. Je dirais moi de créer une espèce de pathos positif. Deux : mettre en avant la personne… voilà. il se sentira bien. pour qu’il puisse arriver à ses fins. les moyens. ça ne va pas. l’écoute. et une fois qu’on sait ce qu’il veut lui donner les moyens. mais on ne l’a pas suivie. la petite technique c’est instaurer des rituels managériaux : par exemple nous. si on respecte cette idée-là. par manque de suivi tout simplement. Alors là. Parce que chacun a des motivations différentes. il y a énormément de cas différents. etc… Être beaucoup à l’écoute. elle réussirait et comment j’allai réussir à la motiver. ce qu’on fait nous à UGC. un sentiment de bien-être. Quand quelque chose vient d’eux. Ça déjà pour éliminer tout ce qui est source de désagrément au quotidien. Et c’est très important. et voilà… J’ai su qu’en étant franc avec elle. on écoute. ça marche. de développer ses compétences. à qui on a à un moment donné laissé l’opportunité d’évoluer. Qui évite la motivation. c’était un manque de suivi. c’est-à-dire qu’une fois par mois. dans l’entreprise. on le respectera. très important. sur… voilà. lorsqu’on a donné les moyens à cette personne d’y arriver. Et très vite. c’est qu’on lui dise clairement les choses. Cécile DEJOUX . ce qu’elle attendait en fait.

Est-ce que vous pensez que pour être manager il faut être leader ? Pour être manager il faut être leader ? Que ce sont deux rôles qu’on peut acquérir ? Est-ce qu’un manager peut être très heureux en restant manager. . c’est une histoire. toujours. l’expérience nous apprend une chose qui marche à tous les coups. on met l’accent sur ça. On essaye de trouver dans ce qu’il va nous dire. le positif. Maintenant. s’entourer de précautions. une attitude. je. dans la gestion des profils différents. c’est-à-dire qu’il faut vraiment s’adapter à la personne qu’on a en face de soi. Kappa communication. on essaye de retrouver des points d’accord et on essaye… on reprend tout à zéro. nos points de convergence. c’est le discours anti-assertivité. ennéagrammes. un fait simple. Il faut réussir à imposer. des codages. pour moi. On a beau donner toutes les directives qu’on veut. très important. ça permet. si elles ne sont pas comprises. on le réécoute. Le moment où il rentre sous stress. de décodage du profil et de la personnalité de l’individu. un récepteur et si on n’est pas sur la même longueur d’onde. Quand on dit je… toutes les précautions qu’on s’entoure. je pense que… à mon avis… d’après moi… c’est une bonne idée (ce n’est pas). Clément GONON Tout à fait. des solutions.ça c’est de la technique managérial. Alors il y a différents moyens de s’adapter. à chaque personnalité. on l’écoute. Typiquement. Ensuite on propose. Casino. Et c’est ce que j’ai fait par exemple avec cette personne . il y en a toujours. l’assertivité… c’est pour moi l’art de s’affirmer tout en affirmant l’autre. de s’épanouir. objectif toujours. bon… il y a un émetteur. le point de rupture chez l’autre. aussi. je ne sais pas… Une problématique.ça peut être une mimique. Moi j’ai toujours dans la tête l’idée d’un film que j’ai vu avec Robert DE NIRO. Ça.D’accord.que la personne rentre sous stress. même si on n’est pas d’accord sur une discussion il y a toujours un terrain sur lequel on va être d’accord. il y a des techniques de décodage. sans aspirer à devenir leader ? Quel est votre point de vue sur ces deux termes ? Clément GONON Pour moi. et il le lui explique de manière autoritaire : « écoutez ici il y a trois manières de faire les choses : la bonne manière. il y a des techniques très connues. de décryptage de la personnalité . Il faut. vous avez vraiment capté les freins qui faisaient en fait qu’elle n’arrivait pas à exprimer sa valeur par rapport au groupe. voilà… une réflexion . Donc ça passe. et essayer d’observer. dès qu’il y a un moment où on voit que la personne . on explique une problématique à ses collaborateurs. c’est l’assertivité. Être très précautionneux d’affirmer ses positions tout en permettant à l’autre. sur le terrain. le manager ou le management et le leader ou le leadership c’est deux choses différentes mais qui doivent marcher ensemble.prenez par exemple tout ce qui est Process communication. Il y a un aspect. je. de communication. où on voit Robert DE NIRO reprocher à l’un de ses employés d’avoir fait une bêtise. sous un stress négatif. alors là on reprend. C’est ça l’assertivité.c’est-à-dire des grilles. on parle souvent de la différence entre manager et leader. ça ne marche pas. si elles sont mal interprétées. et vous avez mis en place un plan d’action individuel qui lui a permis ensuite de démontrer ses savoir-faire. parce que des fois il faut les imposer. qu’on peut apprendre. sans technique de management pointue comme la Process communication . la mauvaise manière et ma manière à moi. l’assertivité. Cécile DEJOUX Alors. tout ça . c’est la communication. sa proposition différente. ça permet de s’adapter à chacun. ici c’est ma manière à moi ». ça ne marche pas. en s’entourant de toutes les précautions. Le management. mais tout en restant à l’écoute.

il faut aussi que ce soit un bon manager. Et puis alors. pour vous. il faut être un bon leader. et ça c’est très important. mais qui doivent marcher ensemble. Son point de vue sur le leadership et le management est intéressant. le manager c’est celui. mais pour être un bon manager. Clément nous a bien expliqué que pour développer les personnes il fallait imaginer. Deuxième chose : créer un environnement de travail positif. il est intéressant de voir que selon lui il y a trois dimensions. il les lie de façon très proche en disant qu’un bon manager peut rester un bon manager sans obligatoirement devenir un leader. quand il part de l’entreprise les salariés le suivent dans la prochaine entreprise. S’il n’a pas de leadership. c’est bien important de comprendre leur différence. il montrera la direction mais il ne sera pas suivi. Ça c’est le manager. Clément GONON Tout à fait Cécile DEJOUX Merci beaucoup pour cette interview. bien sûr quelles étaient leurs attentes et imaginer des plans d’individualité pour pouvoir les faire progresser. leadership. Le manager organise. contrôle. mais quelque part il y a des interactions très fortes parce que si on est un bon manager on peut devenir un bon leader . en gros. qui va peut-être être de devenir un leader. mais en même temps avoir un cadre professionnel positif. Et troisième idée : essayer aussi de trouver quels sont les facteurs de démotivation ou de l’un des facteurs de démotivation. Dans manager. le cadre de vie. On doit écouter. c’est la main. Même si c’est deux définitions différentes. Donc ça ne fonctionnera pas. Parce que le bon manager c’est aussi l’organisation au quotidien. C’est l’organisation. Le leadership c’est celui qui va réussir à emmener ses équipes dans cette direction. Donc on peut être un manager sans être un leader. ça c’est le management. bon vent. Et le manager et le leader. Donc dans cette vidéo vous avez bien vu qu’en fait. Donc si on reprend un peu vos grandes idées.Pour prendre une image assez simple. et le leadership. il faut avoir été un bon manager. Parce qu’en fait. C’est quelque chose pour moi d’un un peu artisanal. le sourire de l’employeur en arrivant et en partant. Il y a une petite blague connue qui dit. que pour que les employés le suivent dans une autre entreprise. Il faut les deux : management. prendre des avis. décider c’est s’entourer d’objectivité. ses salariés vont à son pot de départ. c’est essayer de reprendre des process. et pour être un bon leader. essayer de mettre en contexte. Pour pouvoir motiver les personnes : il faut être à la fois capable de les comprendre. Le leadership . pour Clément. Et surtout d’essayer de les développer avec différents outils. de résolution des problèmes. tout en s’adaptant à chaque individu. l’idée c’est : pour décider il faut s’entourer d’objectivité. mais . c’est la capacité à mener ces pièces dans cette direction. de les écouter. en réalité. Ça c’est cette petite différence. Moi je pense. à faire bouger ces pièces dans cette direction. il montre la direction. et bonne réussite dans l’avenir. la planification : direction. la racine latine c’est manus. Pour motiver. un travail de pure… d’organisation. des faits pour pouvoir avoir une décision rationnelle. Cécile DEJOUX Très bien. Alors. trois points importants. quand il part l’entreprise. pour moi le management c’est la capacité à organiser l’échiquier de façon à ce que chaque pièce prenne sa place de manière harmonieuse dans une direction donnée.

Donc intéressant de voir des points de vue d’un jeune manager de managers qui nous l’espérons deviendra très vite leader .qu’un leader doit obligatoirement avoir été un bon manager.