SOFASA

UNA GRAN HISTORIA BASADA EN EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DEL PAS

Para garantizar el crecimiento de la compaa, SOFASA se ha enfocado en la

renovacin de su gama de productos, en la expansin al mercado andino y en la
realizacin de importantes inversiones para la modernizacin de la planta y de los
procesos productivos.
SOFASA es consciente de que el

crecimiento va de la mano de la gente, de los proveedores y de la innovacin

tecnolgica y, por eso, dirige sus esfuerzos a mejorar la calidad de vida de sus
trabajadores, a dar un adecuado apoyo a sus proveedores de autopartes y a
avanzar con la tecnologa de la industria.
Desde su fundacin en 1970, SOFASA ha producido y comercializado ms de 670.000
vehculos de las marcas Renaul
MISIN
RENAULT-Sofasa ofrece a sus clientes, en los mercados de la Regin, una amplia
gama de productos (locales e importados) y servicios de excelente calidad,
competitivos e innovadores.
VISIN
RENAULT-Sofasa es una empresa innovadora, lder en el mercado colombiano y
plataforma exportadora de la Alianza, cercana a la gente y que ofrece soluciones
de movilidad sostenible, asequibles a todos.

VALORES CORPORATIVOS

Estimulamos un ambiente de trabajo clido y retador, en el que se asumen

riesgos.
Somos honestos e ntegros.
Respetamos a nuestros trabajadores, a nuestros asociados y al medio ambiente.
Tenemos la firme decisin de ser cada vez mejores.
Para nosotros la calidad es una obsesin.
Todos en la Compaa nos comprometemos con las causas y objetivos generales.
Valoramos profundamente el trabajo en equipo.
Somos flexibles en nuestro accionar.

POLTICA INTEGRAL
RENAULT-Sofasa, coherente con su misin, visin y orientaciones, como parte
integral de su Sistema de Gestin y dentro de un esquema de mejoramiento
continuo que nos permita ser competitivos y rentables, considera como factores de
gran importancia la Calidad, el preservar la salud de sus trabajadores, el promover
unas condiciones de trabajo motivadoras y el cuidado del Medio Ambiente.
Por tal motivo, la Direccin se compromete con:
Aplicar con rigor los principios, las reglas de accin y los mtodos del SPR (Sistema
de Produccin Renault) en el conjunto de los procesos.
Desplegar el PSC (Plan de Satisfaccin Cliente). El compromiso es fabricar
conforme y al mejor nivel de performance; fabricar bien a la primera vez y
garantizar la estabilidad de los procesos de produccin, reforzando el
aseguramiento de la Calidad.
Controlar los factores de riesgo y promover el Autocuidado, para evitar los
accidentes y las enfermedades en el trabajo.
Prevenir la contaminacin ambiental, optimizar el uso de los recursos naturales y
reducir los impactos ambientales resultantes de nuestras actividades.
Cumplir con los requisitos legales nacionales e internacionales, y otros requisitos
que la Organizacin suscriba, adems de los convenios establecidos en los pases
donde se fabriquen o comercialicen nuestros productos.
As mismo, asegurar la divulgacin, comprensin y disponibilidad de esta Poltica,
promoviendo su cumplimiento en todos los niveles de la Empresa y de las partes
interesadas a travs del despliegue de objetivos y planes de accin
CONTEXTUALIZACION EMPRESA
Para garantizar un ptimo funcionamiento de nuestro proceso de produccin y de
nuestra cadena de abastecimiento, en SOFASA-Renault desarrollamos diversos
procesos operativos y de soporte.

El ciclo comienza con la Gestin de Mercadeo, que investiga y determina la

demanda del mercado. Despus, Planificacin se encarga de definir cules son los
volmenes y referencias necesarios, para que desde Aprovisionamiento se gestione
la recepcin de las piezas CKD -Completely Knock Down-, de las piezas importadas
que llegan desde Francia y otros lugares del mundo, y de las piezas locales, bajo la
modalidad Justo a Tiempo.
Una vez en la planta, se inicia el proceso de fabricacin, que se divide en tres
etapas principales: Soldadura, Pintura y Ensamble.
En Soldadura se arma la carrocera del vehculo, atendiendo a las medidas
estndar para cada modelo y a los puntos de aplicacin de la cabina maestra.

En Pintura se pasa por el rea de desoxidantes, incluyendo la aplicacin de

anticorrosivos por electrlisis y por inmersin vertical automtica en el Tnel de
Tratamiento de Superficies; y la aplicacin de los impermeabilizantes, los
antigravionajes y los adherentes, hasta el esmalte final.
Finalmente, en Ensamble, se termina de dar forma al vehculo con todo el cuerpo
de piezas que conforman su diseo interior y exterior, para someterlo a diversas
pruebas de calidad e iniciar as su distribucin.
Para la gestin comercial, tenemos una amplia red de concesionarios y
distribuidores de Renault en Colombia, Venezuela y Ecuador, con un equipo de
tcnicos especializados, capacitados bajo lineamientos globales de las casas
matrices en el Centro de Formacin de la sede de Cha.
Para concluir los procesos operativos, y como garanta para la lealtad de nuestros
clientes, contamos tambin con los Renault Minuto Mantenimiento, Renault Minuto
Carrocera y Renault Pits, con la red de servicio posventa de Renault y con
el Almacn Central de Repuestos, que comercializa cerca de 30 mil referencias,
para responder con calidad y de manera oportuna a la demanda de repuestos
originales.
No est de ms recordar que todo el ciclo de produccin est soportado por los
procesos financieros, jurdicos y de relaciones gubernamentales, de ingeniera, de
planeacin y proyectos, de compras, de exportaciones, de comercio exterior,
de tecnologa de la informacin, de comunicaciones, de mantenimiento, de
auditora interna y, por supuesto, por la gestin del Talento Humano, el principal
activo de SOFASA-Renault.
PROBLEMTICA EMPRESA
Sofasa constantemente tiene una variacin en los volmenes de produccin
enmarcadas por el nivel econmico que ronda el pas

Cuando las ventas son altas siempre hay una subida en cadencia de produccin lo
que conlleva a una extensin de un turno ms por ende ms gente.
CRONOGRAMA CAPACITACION
Semana 1
Con su ingreso pasan a una escuela de formacin detallada para cada rea durante
1 semana donde recibirn la capacitacin terica para la funcin que
desempearan.
Semana 2
Pasan a la lnea de produccin donde visualizaran su puesto mas no podrn
intervenir en el (prohibido coger implementos de trabajo) durante 3 das.
Posteriormente se maneja las etapas YO HAGO- LOS 2 HACEMOS UD HACE
DURANTE 2 DIAS.
Semana 3
El operario supuestamente esta en toda su capacidad para realizar su puesto en
lnea pero en el transcurso de ella genera deformaciones en el vehculo ya que el
tiempo de aprendizaje fue muy corto.
PROBLEMAS REPRESENTATIVOS POR FALTA DE CAPACITACION
Malos ensambles
Abolladuras
Faltante de piezas
Pintura porosa
Paros de lnea por errores humanos
COSTOS
Un carro por la lnea final Soldadura est destinado en un ciclo de 4 min para estar
terminado. Si sabemos que un carro le vale a Sofasa libre de IVA 18000.000
(SANDERO). Si llegase a faltar una pieza o un error humano Las perdidas sern:
Valor hora hombre $8.600
98 operarios * $8.600= $842.800 hora
$18000.000 carro cada 4 min por 15 en 1 hora= $270000.000 por hora
$270000.000+$842.800= $270842.800 por hora
Si a eso le sumamos todos los servicios como mantenimiento, aseo, etc. suma casi
$290000.000 por hora solo por falta de capacitacin
APLICACIN DE ALGUNO DE LOS PRINCIPIOS DE TOYOTA

PRINCIPIO 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie.

El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo
que marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y
reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es slo un ideal,
que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminacin de
los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo
largo de toda la cadena de valor, dentro y fuera de la empresa. Sin olvidar que el
inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave. Una
herramienta de ayuda es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor).
COMO LO APLICO TOYOTA
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:
Clulas aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes
cantidades de inventario; llega el cliente a apreciar algn valor aadido?
clulas de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma
referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos
de 20 de cada referencia; aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie ms
una instalacin que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia
inmediatamente (SMED -Single Minute Exchange of Dies-).
Las empresas organizadas por departamentos producen despilfarros como
sobreproduccin o inventarios, ya que cada departamento busca su ptimo local,
sin tener en cuenta la mejora del flujo global a travs de la empresa. Frente a
esto, lo que la filosofa LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por
lneas de producto, en lugar de por funciones. Propone plantear la empresa en
base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayora de las
tareas y tomar la mayora de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (muy
importante no olvidar la capacidad de decisin para crear organizaciones
realmente efectivas y no nicamente cosmticas). El ptimo se consigue cuando
el cliente final es el cliente externo.
COMO LO APLICAMOS AL CASO
Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos
hacia la superficie. El diseo de los procesos de trabajo es importante para
lograr un alto valor aadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro
proceso que termine para poder continuar. Es fundamental poner los flujos a
disposicin de toda la organizacin para que se mejoren continuamente y que las
personas se desarrollen.
Es necesario crear estos tipos de ambientes en la cadena de produccin ya que
mediante esta dinmica el operario va adquiriendo conocimiento tcnico y humano
que puede retroalimentar y hacer que el grupo de trabajo logre sus metas
PRINCIPIO 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera.

COMO LO APLICO TOYOTA

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y
calidad, as se detectan los problemas en el mismo momento de producirse. La
inmediatez en la deteccin, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la
tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las
probabilidades de xito. Los 5 por qu o el diagrama de Ishikawa son
herramientas muy tiles para encontrar la causa raz de los problemas. A partir de
la deteccin de la causa raz, hay que implementar contramedidas para que el
problema no se repita. Algunas son los poka-yoke (sistemas anti-error), los sistemas
para que las mquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas
(paneles, reuniones,), El modelo Toyota consiste en incorporar en la cultura
(de la empresa) la filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad
a la primera para mejorar la productividad a largo plazo (Liker, 2004, p.76).
COMO LO APLICAMOS AL CASO.
Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez. Sean ellos procesos
automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de
fallos. En el largo plazo esto beneficiar la productividad. Aunque algunos
directivos piensen que parar un proceso por una falla o novedad es mala, este
procedimiento es una medida que mejorara la productividad a mediano y a largo
plazo, se deber establecer una lista con las fallas y novedades ms observadas e
implementar acciones correctivas y preventivas para que no vuelvan a ocurrir.
PRINCIPIO 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora
continua y de la autonoma del empleado.
COMO LO APLICO TOYOTA
En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los
que defienden que lo que no est escrito no existe y los que defienden que lo
escrito est muerto. El TPS plantea que los estndares estn para matarlos,
pero mientras estn vigentes, representan la mejor prctica conocida y permiten
reducir la variacin, saber qu es lo que hay que mejorar y dan autonoma al
trabajador. Se crea un ciclo (mejora continua): el individuo innova y el equipo
documenta y repite. Los estndares deben ser creados por los propios miembros
de cada equipo (donde reside el conocimiento). No por departamentos ajenos a la
aplicacin, que en su afn de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan
de MUDA.
COMO LO APLICAMOS AL CASO.
Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitacin
de los trabajadores. Utiliza un mtodo estable y repetible que produce siempre el
mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a
quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora.
En el caso en particular los operarios de la lnea debern reunirse y actualizar las
lista de estndares y de verificaciones pues son ellos los que realmente saben
cuales puntos son crticos y cules no, adems que se hacen participes de las

decisiones organizacionales, los operarios van tomando autonoma y criterios para

la toma de decisiones.
PRINCIPIO 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas.
COMO LO APLICO TOYOTA
Lo ms conocido en este apartado son las 5 Ss. Pero, a veces, se olvida que slo
son la base del sistema de gestin visual, caracterstica fundamental de los
sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales
(paneles, KANBAN,), que permiten al equipo auto gestionarse.
Como los otros principios, el control visual tambin tiene aplicacin en los
procesos de gestin. Algunos ejemplos son las obeya o salas de guerra donde se
visualiza grficamente la situacin de un proyecto y los informes A3 que es el
estndar donde se deben presentar todos los informes (toda la informacin de un
solo vistazo).
COMO LO APLICAMOS AL CASO.
Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas. Simplifica el
trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si estn operando en
una condicin normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a
una hoja de papel.
En este caso solo es capacitar al personal ya no se ven debilidades en esta parte de
la organizacin.
PRINCIPIO 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo,
vivan la filosofa y la enseen a otros.
COMO LO APLICO TOYOTA
El reto real de los lideres es tener la visin a largo plazo de conocer lo que se ha
de hacer, el conocimiento de cmo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar
personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente
define el papel ltimo del liderazgo como construir una organizacin que
aprende (Liker, 2004, p.264). Toyota utiliza principalmente la va interna para
elegir a sus lderes porque considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la
cultura de la organizacin.
Hay otras tres caractersticas del sistema Toyota que consideramos que son claves
para poder crear lderes y equipos excepcionales:
Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que
venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicacin
de filosofas LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que
en la mayora de los casos produce excelentes resultados a corto.
Tolerancia al error como fuente de aprendizaje, en muchas empresas, el error
puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de

las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vas para no
cometerlos: * hacer nicamente lo que les dice su jefe y, * decidir y hacer lo menos
posible. Ambas llevan al estancamiento de la organizacin. Recientemente hemos
ledo un artculo que vena a decir que la excelencia se alcanza tomando
decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta
ltima se construye a partir de decisiones equivocadas.
Equipos multifuncionales alineados con la creacin de valor, que permiten que
las personas tengan una visin ms completa de lo que se necesita para entregar
un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones
sistemticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones
departamentales, en las que la visin del conjunto es imposible puede alguien
integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 aos?
COMO LO APLICAMOS AL CASO.
Ayuda a crecer a los lderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la
filosofa, y la ensean a otros. Deja crecer los lderes dentro de la empresa. Un
buen lder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el
mejor maestro de la filosofa de la empresa.
Un lder es una persona que gua y acompaa esto siempre se debe tener en cuenta
siempre ya que en algunas organizaciones eligen personas que son lideres
autoritarios que no permiten que los trabajadores se desarrollen plenamente en
la organizacin, se debe invertir en la formacin de estos nuevos lderes eso si
despus de un exhaustivo anlisis de perfiles.
PRINCIPIO 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa
de su empresa.
COMO LO APLICO TOYOTA
Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor,
que trabajan de forma autnoma. Verdaderos equipos que se soportan en la
responsabilidad individual y autonoma de cada uno de los miembros.
La organizacin de Toyota est altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones
de miembros de equipos y equipos en s, sin embargo, esta jerarquizacin est
siempre alineada con el flujo de valor y con reas de decisin y de autonoma
residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organizacin, hace
innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los diferentes
equipos y su jerarquizacin cumplen tambin la funcin de autocontrol (costes,
calidad,)
Todos conocemos la parodia de la trainera que perdi una regata y decidi poner
dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que
plantean organizaciones que solo aparentemente son ms planas, en las que
sustituyen un remero por un controller y su correspondiente lastre organizativo, de
sistemas y procedimientos.

COMO LO APLICAMOS AL CASO.

Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofa de la empresa.
Ensea a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El
trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y
equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.
No podemos siempre tomar decisiones y definir un modelo idntico al de Toyota
debemos enfatizar cuales de esos principios son esenciales, para la operacin y
proyeccin en el tiempo de la empresa a largo plazo.
PRINCIPIO 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la
reflexin constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
COMO LO APLICO TOYOTA
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA)
salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qu), implante contramedidas y
estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace
que la organizacin se convierta en una organizacin que aprende.
COMO LO APLICAMOS AL CASO.
Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin
sistemtica (hansei) y la mejora continua (kaizen). Reflexione en cada hito de
un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas.
Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.
Este es el principio ms importante ya que este es el principio de mejoramiento
continuo, a pesar que es muy crtico ensear a una persona una forma de vida,
despus que se ha vivido con otra filosofa, es muy generosa ya que las personas
que asumen esto lo aplican en todos los aspectos de la vida como resultado
tenemos trabajadores ms centrados, ms capacitados y mas asertivos en sus
actividades.
METAS ESPERADAS
Se tiene como meta principal mejorar en diferentes aspectos tales como
productividad, calidad, costo, plazo, con la implementacin de dicha solucin se
espera optimizar el proceso capacitacin ensamble y temas tan cruciales como la
calidad percibida por el cliente final lograr un nivel tal de implementacin que
dichas soluciones perdure en el tiempo y sean aplicada en diversas reas de la
compaa para comenzar a adoptar ideas de mejora continua que ayuden al mejor
desarrollo de nuestra actividad comercial.

ANALISIS CONCLUYENTE

Se evidencia que con la aplicacin de la filosofa Toyota y haciendo un paralelo con

su historia y experiencia en la industria se logran optimizar los procesos y dar
pronta solucin a problemas se logra hacer una eficaz redistribucin de procesos,
maquinaria y mejoramiento en la capacitacin del personal.
Con la aplicacin de los principios Toyota se logran optimizar eficazmente los
procesos es una filosofa que toda empresa debera de adoptar para que su
crecimiento sea notablemente mejor que sus competidores. No en vano TOYOTA
hoy por hoy es uno de las mejores empresas a nivel mundial.