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Collaborateurs L’ensemble des collaborateurs de la FEB, Seger Bruninx, Philippe Crémer, Willem De Bock, Remco De Jong, Peter Elliott, Bernard Roisin, Chantal Samson, Johan Van Praet, Jeroen Vanstiphout, Hilde Vereecken, Sergueï Vlassov

Photographie Atelier Image, Jan Caudron, Isopress, Johan Martens, Daniël Rys, Reporters, Thierry Strickaert

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Editeur responsable Olivier Joris 17, rue du Wolvenberg, 1180 Bruxelles

Membre de l’Union des éditeurs de la presse périodique. ISSN 0771-2987. Tous droits de reproduction réservés

Forward est imprimé sur du papier issu de la ges- tion durable des forêts. La

Forward est imprimé sur du papier issu de la ges- tion durable des forêts. La gestion durable des forêts tient compte de l'éco- système forestier, respecte les aspects sociaux (droits des populations indigènes et des travailleurs fores- tiers*) et est responsable d'un point de vue éco- nomique.

Edito

est responsable d'un point de vue éco- nomique. Edito “ Cette nouvelle crise pourrait bien être

Cette nouvelle crise pourrait bien être fatale à la réputation de notre pays

“Cette nation factieuse”

Thomas Leysen, président de la FEB

A u moment de boucler ces lignes, le 27 avril, la

Belgique était à nouveau plongée dans un

imbroglio politique dont elle a le secret. Notre

gouvernement vient de tomber à cause du dossier BHV. A nouveau. Nos responsables politiques n’ont pas réussi à sortir de leur logique propre, en dépit de l’appel fort lancé il y a deux semaines par les partenai- res sociaux réunis au sein du Groupe des 10, les exhor- tant à trouver une solution négociée pour BHV, dans un souci de préserver notre prospérité. C’est avec beaucoup de honte pour eux que je dois aujourd’hui constater que les préoccupations politiques et électo- rales à court terme des partis l’ont emporté sur les intérêts fondamentaux des entreprises et des citoyens

de ce pays. Une seule chose est certaine : alors que la

Belgique se prépare à assurer la présidence de l'Union européenne, cette nouvelle crise pourrait bien être fatale à la réputation de notre pays en projetant l'image d'une incapacité politique à résoudre un problème 'périphérique', alors que la crise économique s'éternise, que la Grèce inquiète toute l'Europe et qu'un volcan n'a peut-être pas fini de troubler notre espace aérien …

En effet, quelques heures à peine après qu'Yves Leterme ait pris le chemin du Palais de Laeken, les médias internationaux se sont jetés sur ce qui apparaît à leurs yeux comme un nouveau vaudeville. La presse 'business' notamment n'a pas manqué de signaler l'in- congruité d'une nouvelle crise à deux mois de la présidence européenne. "La crise arri- ve à un mauvais moment pour la Belgique," a écrit le Wall Street Journal (…), épinglant aussi que la présidence belge devrait être une opportunité de donner à Herman Van Rompuy l'occasion d'asseoir son autorité. Notre pays est qualifié par le journal américain

de ‘factious nation’, à savoir une nation d'agitateurs, quasiment au bord de l'insurrection. Les titres de presse vont et viennent, mais on se passerait bien de tels qualificatifs. Au cours de ces dernières heures, nous avons reçu de nombreux signaux émanant d’entre- preneurs inquiets. Ils sont extrêmement préoccupés par les conséquences potentielles de la crise politique actuelle sur le tissu économique : report des investissements, nou-

Nous ne devons pas sous-estimer ces

velle détérioration de l'image de la Belgique,

signaux et dangers, car leurs répercussions risquent bien d’être durables.

On ne rappellera jamais assez à quel point le pays a actuellement besoin de stabilité, pour rassurer les investisseurs étrangers dont dépend largement notre économie ouver- te, mais aussi et surtout pour prendre enfin à bras le corps les défis socio-économiques immenses qui se présentent à nous. Le maintien de notre compétitivité, les réformes urgentes en matière, notamment, de marché du travail, de pensions, de formation,

Les événements des dernières années n’ont hélas pas contribué à un plus grand sens du leadership dans le chef de ceux qui doivent diriger notre pays. Les extrémistes ont habi- lement triomphé des modérés. En ma qualité d’entrepreneur, je veux croire que cette page sombre de l’histoire de notre pays porte en elle les germes du changement.

MAI 2010

je veux croire que cette page sombre de l’histoire de notre pays porte en elle les

1

2

SOMMAIRE

2 SOMMAIRE Le CEO anno 2010 28 Sous les projecteurs 4 44 Filip Van Hool Didier

Le CEO anno 2010

28

Sous les projecteurs 4 44 Filip Van Hool Didier Bellens administrateur de Van Hool CEO
Sous les projecteurs
4
44
Filip Van Hool
Didier Bellens
administrateur de Van Hool
CEO de Belgacom
“Espérons que les voyageurs
qui sont restés bloqués à cause
de l’éruption volcanique réap-
prendront à apprécier à sa
juste valeur l’autocar”
“Je rêve d'un écran de TV
qui ressemble à l'interface
d'un iPhone”
62
80
Werner Annaert
France Fannes
directeur général de la FEGE
directeur général de BioWin
“Je crains fort que l'incinéra-
tion des déchets ne disparais-
se en Belgique et que nous ne
produisions plus d'énergie
verte de cette manière”
“J'ai essentiellement un rôle
de passerelle entre le monde
académique et celui de
l'entreprise”
entre le monde académique et celui de l'entreprise” • MAI 2010 L’ACTU 4 Chief news officer

MAI 2010

L’ACTU

4

Chief news officer Filip Van Hool

 

(Van Hool)

6

3 questions à Koenraad Van Kerckhove (Mercer Belgique) : les meilleures conditions salariales en Europe

8

People, Planet & Profit Chaleur et

électricité à base de chicons

10

Un an plus tard Fortis rebaptisée BNP Paribas Fortis

12

En bref Comment le Code belge de gouvernance d'entreprise est-il respecté ?

14

Echos des secteurs

OPINIONS

16

 

Expertises FEB Faits et chiffres Technologie et

22

automatisation font la force de l'économie belge

 

24

Controverse Faut-il supprimer l'avantage fiscal de l'épargne-pension ?

26

Carte blanche Après la crise, vient

 

l'optimisme (Liesbeth Noordegraaf- Eelens)

EN COUVERTURE

30

Quel est le profil du CEO idéal ? Certaines qualités requises

 

en 2007, le sont un peu moins en 2010 …

32

Cinq regards de CEO sur leur métier En 20 ans, comment

ces chefs d'entreprise ont-ils vu évoluer leur métier, à savoir diriger une en- treprise, en bonne entente avec le conseil d'administration qui les a choisis ?

40

Portrait-robot du top manager en dix traits Enquête sur le

 

profil et le style de vie des top managers belges

41

Pourquoi les salaires des CEO ont grimpé La rémunération

variable : un élément structurel du package salarial

SOMMAIRE

On ne peut pas attendre de lui qu'il soit capable de se réinventer indéfiniment

Pierre Francotte (ex-CEO d'Euroclear)

BUSINESS INTERNATIONAL 44 L’interview Didier Bellens (Belgacom) 64 Analyse L'inflation de retour ? 48
BUSINESS
INTERNATIONAL
44
L’interview Didier Bellens (Belgacom)
64
Analyse L'inflation de retour ?
48
Jeunes pousses Alfin Catering, l'étoile
montante de la restauration créative
66
Q&A commerce extérieur Les Carnets
ATA, passeports du commerce mondial
50
Mode d’emploi Objectif : réduire les frais
de transport
67
Sans frontières Pas de cordon sanitaire
autour de Geert Wilders aux Pays-Bas
52
Stratégie Le marché de la seconde main
promis à un bel avenir
55
Spécial Real estate
Six tendances caractérisent l'ADN de la construction
moderne. Une chose est certaine, un bâtiment con-
struit en l'an 2010 vit ! Bourré de domotique et
d'astuces écologiques, il doit abriter plusieurs fonc-
tions de vie. Entreprises du bâtiment et prestataires
de services se confondent de plus en plus.
61
Jurisprudence sociale
62
Enjeux Ces entreprises vertes qui vivent des déchets
76
En marge
79
Ils bougent
80
Portrait du mois France Fannes (BioWin)
LIFESTYLE 68 Un entrepreneur étonnant à la tête du théâtre Le Public 71 L'escale culinaire
LIFESTYLE
68
Un entrepreneur étonnant à la tête du théâtre Le Public
71
L'escale culinaire de Bruno Venanzi (Lampiris) à l'Héliport
72
Le vintage ? Les antiquités de demain
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Jos Linkens (Neuhaus) a lu ‘Corps et âme’ de Frank Conroy
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71
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MAI 2010

Les antiquités de demain 77 Jos Linkens (Neuhaus) a lu ‘Corps et âme’ de Frank Conroy

3

LACTU

Chief news officer

L’actualité selon Filip Van Hool,

administrateur de Van Hool et responsable pour la division bus & car

Faut-il supprimer le système de prépension ?

C'est un fait que nous devrons tous travailler plus longtemps, mais les prépensions restent dans la pratique la seule manière de se débarrasser anticipative- ment des travailleurs plus âgés. Etant donné que rendre la pré- pension plus chère ne donne que peu de résultats, Geert Vermeir, conseiller juridique chez SD Worx, ne voit qu'une solution: la supprimer.

“En tant qu'entreprise intensive en main- d’œuvre employant un grand nombre de techniciens dans 130 disciplines différentes,

nous suivons avec inquiétude le débat inces- sant sur le vieillissement de la population, la problé- matique des pensions et le taux d'emploi des colla- borateurs plus âgés. Notre entreprise a toujours eu une opinion bien tranchée sur la mise à la retraite anticipée de travailleurs et, en filigrane, la perte de connaissances et de savoir-faire. Pas moins de 84% de nos quelque 3.300 travailleurs sont actifs dans des fonctions critiques. Nous comprenons que les cir- constances économiques mettent les entreprises dans des situations très délicates et que les situations exceptionnelles demandent des mesures exception- nelles. Mais si l'exception devient la règle, pour ainsi dire un droit acquis, alors le système déraille. C'est ce qui se passe aujourd'hui. Les employeurs seraient bien bêtes de ne pas recourir à la prépension, ce sys- tème est si attrayant. Ce système qui devait à l'origi- ne offrir une issue pour les entreprises en difficultés, crée aujourd'hui plus de problèmes que de solutions. Les gens ne sont pas des produits jetables. Nous mettons tout en oeuvre pour garder les employés de plus de 50 ans, Car nous sommes convaincus que l'activité humaine – devoir, pouvoir et vouloir travailler – est la base de notre prospérité.”

4

travailler – est la base de notre prospérité.” 4 • MAI 2010 L'éruption volcanique en Islande

MAI 2010

L'éruption volcanique en Islande :

un gouffre financier pour le secteur aéronautique

L'ampleur des pertes économiques pour l'ensemble de l'activité aéronautique est pratiquement impossible à cal- culer. Selon Brussels Airlines, personne dans ce secteur ne peut tenir face à cette situation et la société demande dès lors l'aide du gouvernement.

la société demande dès lors l'aide du gouvernement. “Je ne me prononce pas sur le montant

“Je ne me prononce pas sur le montant des dégâts pour le sec- teur et sur la manière dont l'aide éventuelle sera peut-être orga- nisée au niveau européen. Mais il faut rester prudent par rapport

aux mesures de soutien. A priori, nous n'en sommes pas partisans. Le financement des subsides ne va pas tomber du ciel et risque de peser sur des coûts salariaux déjà élevés en Belgique. La prudence est égale- ment de rigueur au niveau européen si nous ne voulons pas créer une concurrence déloyale. Si les subsides débouchent sur une lutte à armes inégales, alors ils minent l'économie plutôt que de la soutenir. A moins que vous ne deveniez plus combatif en raison de votre position d''under-

Les navetteurs préfèrent la voiture

d''under- Les navetteurs préfèrent la voiture Selon une étude réalisée par la VUB, seulement 9% des

Selon une étude réalisée par la VUB, seulement 9% des navetteurs laisserai- ent leur voiture à la maison si le trans- port en commun était gratuit. De meil- leures correspondances, une plus gran- de rapidité et une accessibilité plus fa- cile des trains pourraient convaincre les 91% restants de faire le pas.

“Une étude récente réalisée par le Conseil Mobilité de Flandre (Mobiliteitsraad van Vlaanderen) démontre que le mode de dépla- cement a à peine changé depuis 2002: 81,1% des Flamands ne jurent encore que par la voiture et ce malgré les embouteillages engran- de rapidité et une accessibilité plus fa- cile des trains pourraient convaincre les 91% restants

Chief news officer

LACTU

BUS BUILDER OF THE YEAR 2009 Filip Van Hool (46) a entamé sa carrière dans
BUS BUILDER OF THE YEAR 2009
Filip Van Hool (46) a entamé sa carrière
dans l'entreprise éponyme. C'est la troisième
génération à la tête du constructeur d'autobus
et d'autocars. Après des études économiques
aux Universités d'Anvers et de Bruxelles
(ESHAL), il a progressé dans l'entreprise jusqu'à
devenir membre de la direction. D'abord
responsable de la production 'bus et cars', il a
ensuite également pris en charge les ventes.
Une combinaison qui lui va comme un gant.
"Cela me permet de très bien savoir ce que je
ler derrière le volant des imposants autobus à
étage. Jauger, c'est savoir. Depuis 2001, Filip
Van Hool est administrateur de ABC Companies
USA, une entreprise américaine spécialisée dans
la distribution de camions Van Hool et dans
l'après-vente de pièces de rechange et de servi-
ces d'entretien sur l'ensemble du territoire des
Etats-Unis et du Canada. Depuis 2007, il est
administrateur de Van Hool sa. Il est également
membre du comité de direction d'Agoria. Sa
passion pour son métier et son produit a été
récompensée en 2009 avec le titre de
peux vendre et à qui." Pendant le week-end,
l'homme en profite régulièrement pour s'instal-
"Constructeur de bus de l'Année".

dog'. Dans notre pays, le secteur aéronautique bénéficie par exem- ple depuis des années d'une réduction des accises sur le carburant, ce qui renforce la concurrence avec le transport par route, même sur

les courtes distances. Cette situation a relancé notre secteur et nous a permis de choisir résolument la voie de

l'innovation et du développement d'au- tocars et d'autobus sur mesure. La seule façon de l'emporter sur la concurrence était d'accorder plus d'importance au confort, au service et à la flexibilité sur des trajets de 700 à 800 km. Un bon exemple est le Megabus que nous avons lancé en 2006 en collaboration avec la société américaine Stagecoach Group. Espérons que les voyageurs qui sont res-

tés bloqués à cause de l'éruption volcanique réapprendront à appré- cier à sa juste valeur l'autocar comme un moyen de transport et de

voyage de qualité.”

comme un moyen de transport et de voyage de qualité.” constante augmentation. A peine 11,5% prennent

constante augmentation. A peine 11,5% prennent le bus (+ 1,8%) et 7,4% le train (+0,9%). Même un transport en commun entièrement gra- tuit ne parviendrait pas à convaincre plus de 9% des navetteurs de lais-

ser leur voiture à la maison. La Flandre met trop l'accent sur l'offre. Sans nuire à la qualité et au confort des prestations de services, le transport en commun ferait mieux de se laisser guider par la demande et par exemple organiser les différents modes de transport de manière com- plémentaire au lieu de les mettre en concurrence. Je vous le concède, une politique guidée par la demande est plus facile à mettre en œuvre dans des grands pays où les distances entre les villes sont considéra- bles que dans une région complexe sur le plan urbanistique comme la Belgique. Je vois tout de même une solution, même si elle n'est pas populaire: rendre l'utilisation de la voiture plus chère. Les taxes auto- mobiles et les impôts que nous payons déjà ne suffisent en tout cas pas pour couvrir le coût macro-économique (environnement, routes, embouteillages, …). La taxe au kilomètre, les péages, … génèrent des recettes supplémentaires et poussent les gens à prendre les transports

en commun.”

La lutte contre le réchauffe- ment climatique a aussi ses bons côtés

Le ministre du climat Paul Magnette trouve normal que les pays industrialisés occupent

l'avant-scène dans la lutte contre le réchauf- fement climatique. “Cela joue même en notre

Si nous avions investi il y a dix ans

faveur. (

dans les voitures électriques, alors nous au- rions pu éviter la fermeture d'Opel Anvers.”

)

au- rions pu éviter la fermeture d'Opel Anvers.” ) “Je trouve cette dernière phrase exagérée. Le

“Je trouve cette dernière phrase exagérée. Le minis-

tre a toutefois raison lorsqu'il dit que le problème du climat crée des opportunités, notamment pour un acteur de niche comme Van

opportunités, notamment pour un acteur de niche comme Van Hool. Au milieu des années quatre- vingt,

Hool. Au milieu des années quatre- vingt, nous avons lancé à Gand les pre- miers trolleybus à faible niveau sonore et de pollution. Ces dernières années, nous avons lancé des modèles hybrides (bus à pile à combustible et bus diesel-

électrique). Nos systèmes à propulsion classique sont également plus écologiques que ce que pré- voit la loi. Mais l'innovation coûte cher, surtout au stade initial. Il faut savoir que Van Hool construit en moyenne deux véhicules par commande. Le travail sur mesure est notre force. Mais pour que l'innovation soit payable, nous devons produire les volumes nécessaires, et en restant ici, où les coûts de production sont élevés. La question est de savoir à quel point le gouvernement doit soutenir les produits inno- vants. Des appels d'offres innovantes peuvent faciliter des percées et les partenariats public-privé servir de levier finan- cier, pour autant que ce soit de façon stable et que les condi- tions ne soient pas modifiées de but en blanc.”

Interview: Johan Van Praet

MAI 2010

stable et que les condi- tions ne soient pas modifiées de but en blanc.” Interview: Johan

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L’ACTU

En bref

29% du trafic aérien mondial affectés en une semaine

Il est à présent certain que l'impact

financier de la crise engendrée par l'éruption du volcan Eyjafjallajokull sera bien plus important que celui du 11 septembre 2001. Une donnée inquiétante pour le secteur aérien belge quand on se souvient que les conséquences des attentats avaient entraîné la faillite de la Sabena, So- belair, City-bird, Delsey, etc.

A l'heure d'écrire ces lignes, IATA,

l'association du transport aérien inter- national, estimait à 1,7 milliard de dollars le manque à gagner pour les compagnies aériennes, soit 400 mil- lions de dollars par jour d'immobilisa- tion. Des coûts auxquels il faudra ajouter ceux subis par les aéroports, les gestionnaires du trafic aérien, les tour-opérateurs, les agences de voya- ges, etc. pour avoir une vue globale des pertes financières pour le secteur. Au niveau belge, qu'en sera-t-il ? "Il

est encore trop tôt pour avancer des chiffres", déclare Michèle Lahaye, secrétaire général de BATA (Belgian Air Transport Association). "Mais, qu'il s'agisse de pertes conséquentes de revenus, de coûts supplémentaires pour aider les passagers bloqués à l'étranger ou de coûts opérationnels, la facture sera salée. Sans compter que les règles européennes de com- pensation des passagers n'ont pas été conçues pour ce type de situa- tion." Quant aux conséquences sur le PIB belge, elles ne seront certaine- ment pas à négliger au vu, d'une part, du poids du secteur aérien dans notre économie – "en Belgique, le secteur aérien est aussi important que le sec- teur de l'automobile" – et, d'autre part, de ses interactions étroites avec les autres pans de notre activité éco- nomique. "Cette crise remet en ques- tion tant le modus operandi que le rythme d'intégration européenne en matière de gestion de l'espace aérien. Il faudra rapidement en tirer les leçons et se donner les moyens de mettre en place une vraie poli- tique préventive pour l'avenir", conclut Michèle Lahaye.

FD

pour l'avenir" , conclut Michèle Lahaye. FD • MAI 2010 Les meilleures conditions salariales en Europe

MAI 2010

, conclut Michèle Lahaye. FD • MAI 2010 Les meilleures conditions salariales en Europe 3 questions

Les meilleures conditions salariales en Europe

3

questions à Koenraad

Van Kerckhove, directeur

de Mercer Belgique

1 Il ressort d'une étude comparative que

les conditions salariales en Belgique (en

particulier les avantages extralégaux)

sont parmi les meilleures d'Europe occi-

2 Y a-t-il aussi des conditions salariales pour

lesquelles la Belgique obtient de moins

bons, voire de mauvais résultats ?

“La Belgique n'obtient de mauvais scores

dentale. Quels sont les domaines dans lesquels nous obtenons de bons scores ? “La Belgique est le seul pays qui possède un système d'augmentation annuelle des salaires qui est lié à l'indice santé. Dans les autres pays, les augmentations de salaire sont définies sur la base de négociations entre les employeurs et les syndicats. Dans des pays comme les Pays-Bas, la Finlande,

l'Allemagne et la Suède, il n'y a même pas d'augmentation de salaire obligatoire. En Turquie et au Danemark, l'aug-

mentation de salaire est uni- quement obligatoire pour le personnel qui est affilié à un syndicat. Il existe encore d'au- tres pratiques de rémunéra- tion qui diffèrent fortement se-

lon les pays. Par exemple, cer- tains pays ont un système de paiement d'un salaire complémentaire sous la forme d'un treizième mois, un pécule de vacances ou une participation aux bénéfices. Dans des pays comme l'Italie, le Portugal et l'Espa- gne, les employés reçoivent un complé- ment à leur salaire qui est imposé par la loi. Toutes les entreprises en Espagne et au Portugal ont par exemple un treizième et quatorzième mois. En Belgique, le paie- ment d'un treizième mois est très fréquent. Comme la France et la Norvège, la Bel- gique a une obligation légale minimale pour ce qui concerne l'indemnisation des frais de déplacement. Une intervention pour les frais de déjeuner – 80% des entre- prises belges proposent cet avantage à leur personnel – est pratique courante, contrai- rement aux Pays-Bas par exemple. Une voi- ture de société est très souvent proposée dans les pays européens, dont la Belgique et l'Irlande.”

pour aucune des conditions de travail préci- tées. Il est extrêmement important pour une entreprise multinationale qui vient s'établir dans notre pays d'offrir des conditions de travail adéquates qui ne les handicapent pas financièrement sur le marché du travail. Au vu des résultats de l'enquête, il y aurait lieu de se demander quel impact exercent toutes ces conditions de travail sur notre position concurrentielle par rapport au reste de l'Europe.”

Quel impact exercent toutes ces conditions de travail sur notre position concurrentielle par rap- port au reste de l'Europe ?

Devons-nous nos meilleures conditions sa- lariales ou extra-salariales à notre longue

3 tradition de concertation sociale ou serait-

ce plutôt une compensation pour la pres-

sion (para)fiscale élevée sur les salaires ?

“Il est clair qu'un certain nombre de condi-

tions salariales ont vu le jour pour compen-

ser la pression (para)fiscale élevée sur les sa-

laires. Mais le fondement culturel joue aussi souvent un rôle. En Italie par exemple, il est obligatoire de proposer au personnel une in- demnisation pour les frais de déjeuner. On y accorde plus d'importance aux repas qu'aux Pays-Bas. La Belgique s'est entre-temps ha- bituée à des conditions salariales généreu- ses. Changer les choses entraînerait un mur de protestations. Les Pays-Bas ont aussi une longue tradition de concertation sociale et pourtant, les conditions salariales y sont un peu plus sobres qu'en Belgique.”

Hilde Vereecken

Focus sur l'attrait économique des villes

En bref

L’ACTU

Tirlemont inaugure notre Cityzine

Les villes et régions sont cruciales pour le développement et la croissance économique de notre pays. Il est dès lors logique que FORWARD s'intéresse de près à la dynamique économique des villes d'affaires en Belgique, en réalisant un cityzine. Tirlemont en inaugure la première édition dans le présent numéro de FORWARD.

U ne ville attrayante et qui fonctionne bien a le potentiel de rendre un pays riche. Mais la puissance économique des villes est parfois sous-estimée. "Bien que les villes soient

devenues plus adultes sur le plan économique, elles restent confrontées au défi de souligner auprès des investisseurs leur

caractère unique de centre d'innovation et d'entrepreneuriat", déclare William Sanchez, secrétaire du 'G27 Pijler Economie & Werk', un organisme qui incite, aux Pays-Bas, les villes de taille moyenne à collaborer dans le cadre de la politique des villes dé- finie par le gouvernement néerlandais. Nos villes ne manquent pas non plus de dynamisme et d'atouts éco- nomiques, mais tout peut être amélioré. Par exemple en stimulant les partenariats entre les entreprises et le monde politique, ou en liant dans un souci d'efficacité les niveaux locaux, régionaux et (inter)nationaux.

FORWARD offre une plate- forme aux villes dynamiques

Selon William Sanchez, il est en effet très im- portant de fédérer les énergies pour exploiter au mieux les atouts économiques des villes. FORWARD peut être le partenaire des villes et régions qui veulent mettre en avant leur potentiel business. En premier lieu, le mensuel offre aux villes et régions un forum national pour informer et créer des réseaux au sein de la large communauté d'affaires de notre pays. Par le biais de l'encart

spécial cityzine, envoyé avec FORWARD, la ville peut facilement toucher le gratin du monde des affaires en Belgique. La ville de Tirlemont inaugure cette série de cityzines. La ville

Grâce au cityzine joint à FORWARD, la ville touche facilement le gratin du monde des affaires en Belgique

compte miser sur des atouts économiques et sociaux

pour devenir le centre économique pour l'alimentation saine dans notre pays. “Les décideurs politiques de Tirlemont optent clairement pour un développement économique à long terme et travaillent proactivement pour faire tomber le préjugé de 'zone industrielle

vieillie'”, témoigne Johan Nijs, CEO du fabricant de panneaux solaires Photovoltech. Le projet Feed Food Health est actuellement la plus belle preuve de la poli- tique économique volontariste de Tirlemont. En colla- boration avec l'université de Louvain et un certain nombre d'acteurs spécialisés, la ville construit actuel- lement un cluster axé sur l'alimentation saine pour les humains comme pour les animaux. Plusieurs entreprises partici-

pent déjà à ce cluster. Vous en saurez plus en lisant le cityzine joint

au présent numéro de FORWARD.

JVP

pent déjà à ce cluster. Vous en saurez plus en lisant le cityzine joint au présent

BDO

L’ACTU En bref PEOPLE, PLANET & PROFIT Nos entreprises ont encore une énorme marge de

L’ACTU

En bref

PEOPLE, PLANET & PROFIT

Nos entreprises ont encore une énorme marge de progression en matière d'efficacité énergétique. La FEB esti- me à 5,3 milliards d'euros le potentiel d'économies d'ici 2030. Chaque mois, nous mettons en évidence une initia- tive énergétique originale susceptible de vous inspirer.

Chaleur et électricité à base de chicons

8

A Nivelles, la plus importante forcerie de chicons de Wallonie, Joluwa, et l'imprimerie Rossel couvrent une par- tie ou la totalité de leurs besoins en énergie électrique et

thermique grâce à une installation de biométhanisation de racines de chicons développée par la société GreenWatt. "La biométhani- sation est un phénomène naturel qui correspond à la dégradation de la matière organique via notamment

l'action de différentes populations de bac- téries. Nous reconstituons dans nos réac- teurs biologiques les meilleures conditions de fonctionnement de ce processus natu-

rel", explique Philippe Mengal, managing director de GreenWatt. Contrairement à d'autres installations de biométhanisation, celle-ci n'est alimentée que par des dé- chets végétaux et est particulièrement appropriée aux activités des industriels de l'agro-alimentaire. Ces derniers sont en

effet confrontés à des gisements impor- tants de déchets – pouvant aller jusqu'à 100 tonnes par jour de pro- duction – dont la gestion est soumise à une réglementation de plus en plus exigeante.

tante que la consommation de la forcerie, le surplus est ensuite en- voyé vers l'imprimerie Rossel, située à 800 m à vol d'oiseau des in- stallations de biométhanisation, et qui couvre de cette façon 15% de ses besoins annuels pour l'usage d'eau sanitaire et de chauffa- ge. "Parmi les lieux de valorisation possibles aux alentours de la

forcerie, Rossel s'est montré très intéressé par le projet. Ce dispo- sitif énergétique s'intégrait parfaitement

dans leur politique de développement durable." Au niveau du bilan carbone, la forcerie de chicons économise 440 tonnes de CO 2 par an. Cette économie couvre la totalité des émissions produites préalable- ment pour son fonctionnement, estimée à 400 tonnes de CO 2 par an.

fonctionnement, estimée à 400 tonnes de CO 2 par an. 15% des besoins en eau chaude

15% des besoins en eau chaude et en chauffage de l'imprimerie Rossel sont couverts par la biométhanisation de racines de chicons

L'investissement pour la mise en place d'une unité de biométhanisation telle que celle de Nivelles s'élève à 1 million d'euros, auquel il

faut ajouter 20 à 25% pour l'installation du dispositif de valorisation de la chaleur produite. "Pour la forcerie de chicons, cela équivaut à un retour sur investissement compris entre

6 et 7 ans."

L'installation de Nivelles transforme 15 à 17 tonnes de racines de chicons par jour et a une capacité de production de 100 kW. Ceci permet à la forcerie de chicons de couvrir 100% de ses besoins en énergie thermique et une grosse partie de ses besoins en énergie électrique. La production en énergie thermique étant plus impor-

Depuis l'inauguration de cette première unité de biométhanisation, le concept a déjà séduit plusieurs entreprises disposant de gise- ments de déchets de légumes et de fruits tant en Belgique, qu'aux

Pays-Bas ou en France.

FD

DIXIT

"La France est la seule à appliquer pleinement les restrictions sur les bonus (dans le sec- teur bancaire)" a regretté Baudouin Prot, président de la Fédération bancaire française et patron de BNP Paribas, dans La Tribune (16 avril 2010)

"Plus de cinq compag- nies de taille moyenne ou de petite taille ris- quent de disparaître à cause de leur manque de liquidités." Giovanni Bisignani, directeur général de l'IATA, l'as- sociation du transport aérien international, suite à l'éruption du volcan islandais. (L'Echo, 22 avril)

"Il faut se méfier de l'illusion rétrospective qui fait croire que les grandes avancées communautaires des 40 der- nières années étaient toutes coulées dans le même moule." Xavier Mabille, prési- dent du Crisp en réaction à l'idée que jadis nous avions des hommes d'Etat capables de boucler de grands accords communautaires. (La Libre Belgique, 22 avril)

"L'euro a incité à prendre des risques que l'on n'aurait pas pris avec le franc belge." Luc Bertrand, président d'Ackermans & van Haaren (Trends- Tendances, 22 avril)

franc belge." Luc Bertrand, président d'Ackermans & van Haaren (Trends- Tendances, 22 avril) • MAI 2010

MAI 2010

L’ACTU

En bref

© Maarten De Bouw

© Maarten De Bouw

UN AN PLUS TARD >>

De Bouw © Maarten De Bouw UN AN PLUS TARD > > Dans cette rubrique, FORWARD

Dans cette rubrique, FORWARD s'intéresse aux suites données à une information qui avait fait grand bruit il y a un an.

Fortis rebaptisée BNP Paribas Fortis :

une opération au pas de charge

O n sait les conditions de la reprise de

Fortis par BNP Paribas. Emotion, ti-

ming serré : un contexte particulier

pour une absorption de marque que le groupe français n’avait pas pu planifier de longue date. Doté d’un budget de ‘plusieurs millions d’eu- ros’ (ndlr : le journal Le Soir avait cité l'été der- nier le montant de 150 millions pour rénover l'ensemble des agences et les pourvoir du nou- veau logo) et d’une équipe d’une quinzaine de personnes, le 'rebranding' a été lancé il y a un an, comme un projet de communication balisé par l'équipe d’intégration. Il a ainsi impliqué tant la direction de la Communication du Gro-

pe BNP Paribas que celle de BNP Paribas For-

tis et les business units de Fortis. "Le rebran- ding est terminé. Le relooking des 1.100 agen- ces sera finalisé cet été. Seuls certains projets

<<

REWIND

IT nécessitent encore pas mal de travail", ex- plique Emilie Jacqueroux, responsable Adver- tising, Branding & Sponsoring de BNP Paribas Fortis. Le maintien de Fortis dans le nouveau nom a fait l’objet d’une étu-

de de notoriété, d’attractivi- té et d’image. Il en ressort que la banque belge avait bâti une relation de grande proximité avec ses clients

dont il eût été dommage de se départir. La signature BNP Paribas doit incarner, elle, la stabilité et l’appar- tenance à un leader européen. Quid de l’im-

pact de ce nouveau nom auprès du public ? "Il jouit d’une notoriété de 92 % auprès de la po- pulation belge, ce qui est très satisfaisant un an seulement après son lancement", souligne

Emilie Jacqueroux. Le résultat d’efforts publici-

taires mais aussi, il faut l’admettre, de l’énorme couverture de presse dont le rapprochement mouvementé a fait l’objet. Reste maintenant à travailler sur une image à long

terme pour le nouvel ensem- ble. "Les nouvelles campagnes ont opportunément ciblé l’hu-

main et joué sur l’affectif", ana- lyse Marc-Antoine Sauvage

de l’agence Cré-action, qui a travaillé sur la conversion BBL- ING il y a quelques années. “Mais sans doute y a-t-il encore un travail d’adhésion à la marque à faire en interne afin de réconforter un per- sonnel bousculé et qui a dû très rapidement endosser un nouveau costume".

Philippe Cremer

Seuls certains

projets IT néces-

sitent encore pas mal de travail

L'Institut des juristes d'entreprise a fêté ses 10 ans

10

des juristes d'entreprise a fêté ses 10 ans 10 Anne De Wolf, directrice de l'IJE, est

Anne De Wolf, directrice de l'IJE, est revenue sur 10 ans de reconnaissance du métier de juriste d'entreprise et sur les évolutions de la fonction.

L e 30 mars, l'IJE a fêté ses 10 ans en présen- ce de plus de 1.000

invités dans l'Auditoire 2000 du Heysel. Cela fait aussi 10 ans que le métier de juriste d'entreprise est reconnu et protégé comme profession par la loi. Après avoir rap- pelé à quel point la fonction

de juriste d'entreprise était devenue clé dans un monde de l'entreprise qui doit jongler avec des réalités comme la gestion des risques, la bonne gouvernance et la responsabilité sociétale de l'entreprise, Anne De Wolf, la directrice de l'IJE a cédé la parole au ministre de la Justice, Stefaan De Clerck, aux présidents qui se sont succédés à la tête de l'Institut, ainsi qu'à divers chefs d'entreprise qui ont donné leur vision du métier. Un métier dont le rôle stratégique apparaît comme renforcé par la

dont le rôle stratégique apparaît comme renforcé par la • MAI 2010 récente crise financière puis

MAI 2010

récente crise financière puis économique : "C'est quand quelqu'un de la famille est malade que l'on s'aperçoit de l'intérêt d'une méde- cine performante. La même réflexion vaut pour le juriste d'entrepri- se”, a comparé le président sortant Jean Cattaruzza.

Thomas Leysen a insisté sur le fait que le

juriste d'entreprise est le défenseur et le promoteur de l'intérêt juridique de l'en- treprise : "Son importance ne cesse de croître face à la réglementation dans tous les domaines et à l'internationalisa- tion”. Le président de la FEB a égale- ment rappelé l'importance pour les entreprises de la confidentialité des avis des juristes d'entreprise, consacrée par

la loi du 1 er mars 2000.

consacrée par la loi du 1 e r mars 2000. Thomas Leysen, président de la FEB,

Thomas Leysen, président de la FEB, a insisté sur l'importance du juriste d'entreprise comme défen- seur de l'intérêt juridique de l'entreprise.

L’ACTU

En bref

L’ACTU En bref Corporate governance : le Code belge devient la Comment le Code belge est-il

Corporate governance : le Code belge devient la

Comment le Code belge est-il respecté ?

La FEB et GUBERNA ont réalisé une étude (1) sur le respect par les sociétés cotées des aspects formels du Code belge de gou- vernance d’entreprise. Les résultats montrent que ces sociétés sont de plus en plus conscientes de l’importance de mettre en œuvre les dispositions reprises dans le Code. Au niveau de la publicité des rémunérations, des améliorations sont cependant encore possibles, notamment dans les sociétés du Bel Small.

12

L e 23 avril dernier, la loi visant à renforcer le gouvernement

d'entreprise dans les sociétés cotées et les entreprises pu-

bliques autonomes était publiée au Moniteur. Cette nou-

velle loi transpose en droit belge une directive européenne et impose désormais aux sociétés cotées de rédiger une déclara- tion de gouvernement d'entreprise dans leur rapport annuel. Elle oblige par ailleurs ces mêmes sociétés à intégrer dans cette

En raison de la crise financière, nous comprenons le souci d’encadrer certaines pratiques dans une loiPhilippe Lambrecht

déclaration un rapport de rémunération de leurs dirigeants. Ce rapport devra contenir un certain nombre d'informations reprises en partie du Code belge de gouvernance d'entreprise et de la recommandation européenne du 30 avril 2009 sur la rémuné- ration des administrateurs des sociétés cotées.

Mais quelle est la principale différence entre cette loi et le Co- de belge de gouvernance d'entreprise 2009 ? Une loi est par principe obligatoire. Le respect du Code, par contre, repose sur le principe ‘comply or explain’. Cela signifie que les socié- tés sont tenues d’appliquer le Code, mais que si elles ne peu- vent pas appliquer certaines de ses dispositions, elles doivent en justifier les raisons. En ce sens, la FEB regrette que certains points du Code – tels que ceux relatifs à la rémunération des dirigeants – fassent à présent l'objet d'une loi. "C'est perdre la flexibilité qu'offre le Code", souligne Philippe Lambrecht, administrateur-secrétaire général de la FEB. "Cependant, en raison de la crise financière, nous comprenons le souci d’en- cadrer certaines pratiques dans une loi." Cette nouvelle loi reconnaît par ailleurs le Code belge de gouvernance d'en- treprise comme étant le Code de référence pour les socié- tés cotées.

étant le Code de référence pour les socié- tés cotées. • MAI 2010 Taux de respect

MAI 2010

Taux de respect satisfaisant

Depuis la publication de la première version officielle du Code belge de gouvernance d'entreprise en 2004, la FEB et GUBERNA procèdent régulièrement à des études sur la mise en œuvre de ce Code par les sociétés cotées. En 2009, une étude a été menée auprès des sociétés du Bel 20*, Bel Mid et Bel Small sur la maniè- re dont elles respectent le Code. Il est ici important de préciser que les révisions apportées au Code en 2009 ne font pas l'objet de cette étude puisque leur application n'apparaîtra que dans les rapports annuels de 2010. Les résultats de cette étude sont positifs. Le Code est en effet glo- balement respecté par 89,9% des sociétés. Suivant le principe ‘comply or explain’, on constate que 86% des sociétés examinées appliquent de manière générale les dispositions du Code et que 3,9% d’entre elles livrent une explication quant à leur décision de déroger à certaines dispositions. Par rapport à 2006, année où la précédente étude sur le sujet avait été réalisée, le respect du Code a progressé de 5,1%. "Ces chiffres montrent que, même si le sys-

SUIVI DU CODE PAR LES ENTREPRISES (ÉVOLUTION 2006-2009) 2006 2009 Application Explication Pas Respect
SUIVI DU CODE PAR LES ENTREPRISES
(ÉVOLUTION 2006-2009)
2006
2009
Application
Explication
Pas
Respect
d’explication
en %

En bref L’ACTU

référence légale

de gouvernance d’entreprise

tème n'est pas parfait, il fonctionne. Les entreprises ont pris cons- cience de l'importance de la gouvernance d'entreprise comme instrument de leur gestion. Un instrument qui, à travers son carac- tère flexible, répond aux besoins des sociétés cotées", déclare Philippe Lambrecht. On observe par exemple dans l'étude que 91,5% – soit 99,7% de la capitalisation boursière d’Euronext Bruxelles – des sociétés cotées examinées publient une Charte de gouvernance d'entreprise. Par rapport à la

situation de 2006, cela correspond à une progression de 16,7% du nombre de socié- tés. Autre exemple de bonne pratique, le respect à 100% de la disposition demandant au conseil d'administration de constituer des comités spécialisés ayant pour mission de procéder à l'examen de questions spécifi- ques et de le conseiller.

sière d'Euronext Bruxelles, et le Bel Mid environ 15%. "On ob- serve donc qu’une très large majorité des capitalisations belges respecte ces dispositions du Code", déclare Philippe Lambrecht. "Il convient cependant de mettre tout en œuvre pour que cette

forte différenciation entre les sociétés, suivant l'indice boursier auquel elles appartiennent, diminue."

Il est par ailleurs intéressant de noter que les sociétés qui pu-

APERÇU DES RÉSULTATS PAR INDICE (ÉVOLUTION 2006 - 2009) Application Explication Pas d’explication Respect 2006
APERÇU DES RÉSULTATS PAR INDICE (ÉVOLUTION 2006 - 2009)
Application
Explication
Pas d’explication
Respect
2006
2009
2006
2009
2006
2009
2006
2009
Bel 20
87,0%
91,8%
4,7%
4,0%
8,3%
4,2%
91,7%
95,8%
Bel Mid
82,3%
87,1%
4,0%
3,0%
13,7%
9,9%
86,3%
90,1%
Bel Small
73,1%
82,6%
6,4%
4,5%
20,5%
12,9%
79,5%
87,1%
Total
79,7%
86,0%
5,1%
3,9%
15,2%
10,1%
84,8%
89,9%

blient cette rémunération individuelle du CEO font de plus en plus la distinction entre la rémunération de base, la rémunération variable et les autres composantes de la rémunération. Par rap- port à 2006, elles sont en augmentation de 10,5%. Face aux efforts encore à accomplir en matière de publicité des rémunérations, la FEB et GUBERNA soulignent le rôle qu’aura la nouvelle réglementation, qui rend un certain nombre de disposi- tions obligatoires. "La Belgique est allée très loin dans la législa- tion de la rémunération, peut-être parfois trop loin. Par rapport à nos pays voisins, nous sommes à présent très stricts", estime Lutgart Van den Berghe.

Suivre l’esprit des règles

Jusqu’à présent, les études de la FEB et de GUBERNA sur le respect du Code de gouvernance d’entreprise portent sur le contrôle de dispositions publiques et matériellement observa- bles de l’extérieur de l’entreprise. Cela ne concerne qu’une par- tie des dispositions du Code. A l’avenir, la FEB et GUBERNA veu- lent aller un pas plus loin et développer une nouvelle méthodo- logie permettant de procéder à l’évaluation du respect des dis- positions davantage qualitatives, telles que la manière dont les

décisions sont prises au sein du conseil d'administration ou enco- re la culture d’analyse et de contrôle des risques développée dans l'entreprise. Une façon d’avoir une meilleure perception de la réalité qui se cache réellement derrière les réponses purement

formelles des entreprises.

Florence Delhove

*GDF SUEZ n'étant pas reprise car ses titres sont cotés en France. (1) Etude menée en mars 2009 auprès de 94 sociétés sur base des rapports annuels publiés en 2009 concernant l’exercice 2008. Disponible sur les sites www.feb.be et www.guberna.be.

Chez GUBERNA, on estime également que

les résultats vont dans la bonne direction. "Des différences sub- sistent entre les résultats des sociétés du Bel 20, du Bel Mid et

du Bel Small et c'est tout à fait normal. Mais il est très positif que de plus en plus de petites et moyennes sociétés cotées s'inscri- vent dans cette réflexion sur le respect du Code", estime Lutgart Van den Berghe, directeur exécutif de GUBERNA.

Publicité des rémunérations

En matière de rémunérations, l'étude révèle que plusieurs des dispositions y ayant trait sont bien respectées par les sociétés cotées et que des progrès ont été accomplis depuis 2006. On observe par exemple que les rémunérations des CEO et des aut- res membres du management exécutif ont fait ces dernières années l’objet d’une plus grande transparence (voir aussi notre dossier de couverture p.41). Ou encore, que 96,8% des sociétés étudiées publient une politique de rémunération en tant qu'élé- ment de leur Charte de gouvernance d'entreprise.

Quelques observations s'imposent cependant. La mise en œuvre de certaines dispositions nécessite des améliorations, en particu- lier dans le chef des sociétés du Bel Small. C'est notamment le cas des dispositions relatives à la rémunération des membres du conseil d'administration et du CEO. Au niveau de la publication de la rémunération individuelle des administrateurs, 75% des sociétés du Bel Small respectent cette disposition, 87,1% des sociétés du Bel Mid et 100% des sociétés du Bel 20. En ce qui concerne la publication de la rémunération individuelle du CEO, ce sont 75% des sociétés du Bel Small qui respectent cette dispo- sition, 83,3% des sociétés du Bel Mid et 94,7% des sociétés du Bel 20. Il faut toutefois préciser que les sociétés du Bel Small ne représentent que 2,5% de l'ensemble de la capitalisation bour-

MAI 2010

que les sociétés du Bel Small ne représentent que 2,5% de l'ensemble de la capitalisation bour-

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14

LACTU

Echos des secteurs

Les prix du gaz et de l'électricité en accord avec ceux des carburants ?

Enquête sur la facture énergétique de 320 entreprises in- dustrielles.

C e sont 320 entreprises industrielles de sept fédérations

professionnelles* qui ont participé à une enquête me-

née par Febeliec, la fédération des consommateurs in-

dustriels d'énergie, sur le coût de leur facture énergétique. Les résultats de cette enquête montrent que bien que les prix des carburants aient reculé l'année dernière de près de 40%, les grandes entreprises ont vu leur facture d'électricité augmenter d'au moins 10% en 2009. Entre 2002 et 2009, on a par ailleurs pu observer que la facture d'électricité est passée du simple au dou- ble pour de nombreuses entreprises. La facture de gaz a quant à elle diminué pour la plupart de ces entreprises, mais pas dans la même mesure que l'évolu- tion des prix internationaux du gaz. Les consommateurs in- dustriels belges ont vu leur facture de gaz baisser de 15%,

alors que les prix internationaux du gaz ont diminué l’an der- nier de 25,5%. Depuis 2002, les prix industriels du gaz ont connu une hausse moyenne de 100 à 110% en Belgique.

* La Fédération belge des industries chimiques et des sciences de la vie (essenscia), la Fédération de l’industrie du verre (FIV), la Fédération de l’industrie alimentaire (FEVIA), l’Association des fabricants de pâtes, papiers et cartons de Belgique (Cobelpa), la Fédération des industries transformatrices de papier et carton (Fetra), la Fédération belge de l’industrie textile, du bois et de l’ameublement (Fedustria) et la Fédération de l’industrie techno- logique (Agoria).

www.febeliec.be

Optimisme prudent dans le secteur du plastique et du caoutchouc

Federplast.be entrevoit une embellie pour 2010, tant au ni- veau du volume de production que de l'emploi dans le secteur du plastique et du caoutchouc. Avec des opportunités de croissance durable, notamment dans les nouvelles techniques de production et de stockage de l'énergie.

M algré une baisse de production des entreprises trans- formatrices de matières plastiques et de caoutchouc de 13,4% en 2009, près d’un dirigeant d’entreprise

sur deux de ce secteur s’attend à une embellie pour 2010. C'est ce que révèle une récente enquête menée auprès des affiliés de Federplast.be. Cette association représente les en- treprises transformatrices de matières plastiques et de caout- chouc membres d’Agoria, la Fédération de l’industrie techno- logique, et d’essenscia, la Fédéra- tion belge des industries chimi- ques et des sciences de la vie. Quelque 44% des dirigeants d’en- treprise interrogés s’attendent en

effet à un volume de production équivalent, tandis qu’un pourcen- tage similaire d’entre eux anticipe un retour à la croissance. 81% de ces dirigeants déclarent par ail- leurs s'attendre en 2010 à un em- ploi stable ou même en légère augmentation.

à un em - ploi stable ou même en légère aug mentation. La suppression des bottins
à un em - ploi stable ou même en légère aug mentation. La suppression des bottins

La suppression des bottins ne sauve pas les arbres

Le consommateur a tendance à associer économie de papier et sauvegarde des arbres. A tort. La pro- duction de papier permet de valoriser les sous-produits de la forêt et des scieries.

L e Paper Chain Forum, qui re- groupe 14 fédérations profes- sionnelles actives dans la filiè-

re du papier, a réagi aux propos du ministre pour la Simplification admi- nistrative, Vincent Van Quickenbor- ne, concernant la suppression des annuaires téléphoniques. Il a en ef-

fet été décidé qu'à partir de 2011, les bottins des pages blanches ne seraient plus disponibles en version papier que sur demande explicite. Une mesure qui, selon le ministre, permettra de faire des économies de transport et d'impression, d'éco- nomiser 1.512 tonnes de CO 2 cha-

que année et de sauver 38.000 arb- res. Le Paper Chain Forum s'est in- digné de cette dernière affirmation. "L'argument qui consiste à dire que l'économie de papier permet de sauver des arbres désinforme le grand public sur la relation entre le papier et la forêt", a déclaré Firmin

MAI 2010

L’industrie des matières plastiques reste par ailleurs le premier secteur à contribuer à la balance com- merciale belge. "Bien que les exportations de matières plastiques et d’articles en matières plas- tiques aient chuté de 20% en 2009, le solde à l’ex- portation reste très élevé : 7,8 milliards d’euros, soit plus de la moitié du solde total à l’exportation en Belgique", précise Henri Vliegen, président de Federplast.be. En ce qui concerne les opportunités de croissance, les entreprises du plastique et du caoutchouc misent sur le domaine des économies d'énergie et les nouvelles techniques de produc- tion et de stockage de l'énergie. A titre d'exemple,

L’industrie du plastique est le premier secteur à contribuer à notre balance commerciale

l'association cite le Solar Impulse, cet avion propul- sé exclusivement à l'énergie solaire et qui devrait accomplir prochainement son premier tour du monde en un vol ininterrompu. Ou encore, de manière moins spectaculaire, les mousses d'isola- tion qui permettent d'économiser 233 fois plus de CO 2 que le CO 2 nécessaire à leur production.

www.essenscia.be et www.agoria.be

François, président du Paper Chain Forum. Avant

de

préciser que la filière papier n'était pas un enne-

mi

de l'environnement et que "la production de

papier permet de valoriser les sous-produits de la forêt et des scieries." L'association précise en effet

que pour la production de papier, on utilise en pre- mier lieu des vieux papiers, complétés par des fib-

res de bois provenant de produits secondaires de la

forêt et de l’industrie du bois. Ces produits secon- daires sont du bois d’éclaircie provenant de la ges- tion forestière durable, des branches et des cimes, ainsi que des déchets de scierie.

www.paperchainforum.org

Echos des secteurs

LACTU

Cuisine traditionnelle et R&D font bon ménage

Un projet européen pour renforcer la compétitivité et la dura- bilité des PME alimentaires européennes était lancé il y a qua- tre ans. Grâce à lui, des milliers de PME ont bénéficié de R&D de haute qualité.

T RUEFOOD, Traditional United Europe Food, est un pro- jet européen visant à soutenir les produits alimentaires traditionnels. Le 13 avril dernier, a eu lieu à Bruxelles la

conférence de clôture de ce projet. L'événement était organisé

par la FEVIA, la Fédération de l'industrie alimentaire, en colla- boration avec les 43 partenaires du projet. "Cette conférence était l'aboutissement de quatre ans de recherche et d'innova-

tion dans le but de renforcer la compétitivité et la durabilité du secteur alimentaire traditionnel. Plus de 6.000 PME à travers 15 pays européens ont participé à cette réflexion", a déclaré la FEVIA.

Le secteur de la production de produits alimentaires tradition- nels est en effet confronté à plusieurs attentes. D'une part, il doit d'améliorer la compétitivité de ses produits en identifiant les innovations qui sont conformes à la politique sanitaire et à la réglementation de l'UE. D'autre part, il doit répondre aux demandes générales des consommateurs et satisfaire leurs attentes vis-à-vis de l’innovation dans les produits alimentaires traditionnels.

Avec un budget de 15,5 millions d'euros, le projet TRUEFOOD est l’un des plus importants projets fondés par la Commission européenne dans le cadre du "6 e Programme Cadre pour la Recherche et le Développement technologique". L’implication des PME le rend unique dans son genre. "Même si elles ne sont pas toujours suffisam- ment prises en compte, les PME sont essentielles pour l’industrie alimentaire euro- péenne et pour son avenir. Le projet TRUEFOOD a réelle- ment contribué à l’augmen- tation de la compétitivité et de la durabilité des PME eu- ropéennes en leur donnant accès aux dernières innovations en recherche et développement", précise Daniele Rossi, coordi- nateur du projet TRUEFOOD. Même si le projet prend fin cette année, le travail entamé continuera sous la coordination d’un réseau de douze fédérations nationales et de la CIAA (Con- federation of the Food and Drink Industries of the EU), qui en assureront également le financement.

www.fevia.be

of the Food and Drink Industries of the EU), qui en assureront également le financement. www.fevia.be

MAI 2010

of the Food and Drink Industries of the EU), qui en assureront également le financement. www.fevia.be

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OPINIONS

Expertises FEB

ENTRE LES LIGNES

Forum national Douane

Situation D’ici à 2014, les formalités de douanes et accises seront complè- tement dématérialisées au sein de l’UE dans le cadre du 'paperless' douanes et accises (PLDA). Néan- moins, ce plan pluriannuel contient également, à court terme, des délais qui influenceront considéra- blement la manière de travailler de bon nombre d’entreprises.

Impact L'Excise Movement Control System, par exemple, est entré en vigueur le 1 er avril dernier. D’ici peu, il sera également possible d’effectuer la déclaration d’impor- tation et d’acquitter les droits d’importation dans un seul Etat membre, quel que soit l’Etat mem- bre où les biens entrent physique- ment dans l’UE. Pour que cette transition se passe au mieux et pour y impliquer les entreprises de manière proactive, le Forum natio- nal Douane a été réactivé fin 2009. Divers groupes de travail s'y pen- chent sur les problèmes existants ainsi que sur les changements pro- grammés.

Evaluation Des procédures douanières et 'accisiennes' efficaces sont essen- tielles pour que la Belgique reste un centre logistique attrayant. Le passage aux e-customs représente un défi de taille, tant pour les entreprises que pour les pouvoirs publics, et il demandera une gran- de faculté d’adaptation. Le forum international constitue donc une occasion unique pour préparer au mieux ce changement.

Plus d'info ? Alain Lecocq – ale@vbo-feb.be

Plus d'info ? Alain Lecocq – ale@vbo-feb.be • MAI 2010 © D. Rys Le modèle allemand

MAI 2010

© D. Rys
© D. Rys

Le modèle allemand pour un retour gagnant des exporta- tions : les cigales colportent, les fourmis exportent !

Rudi Thomaes, administrateur délégué

D eux millions de nouveaux emplois dans le secteur de l'export et un doublement

des exportations en cinq ans : telle est l'ambition nourrie par la National Export

Initiative de Barack Obama. L'Amérique redécouvre l'importance des exporta-

tions. Avec l'avènement de l'euro, nous aussi avons quelque peu perdu de vue à quel point ces dernières sont vitales pour le bien-être dans une petite économie ouverte

comme la nôtre. Jadis, nous étions une nation exportatrice performante. En Chine, nous avons fait œuvre de pionnier tant avant que juste

après la révolution culturelle. Mais faire preuve de nostalgie ne nous avancera à rien. Contrairement à une saine ambition. Et c'est de l'ordre du possible. Entre 1995 et 2008, l'Allemagne a réussi à maintenir sa part de 10% dans les échanges mondiaux. Durant cette même période, les Pays-Bas ont même accru

la leur en la portant à 4%. Toute personne avec quel- ques années d'expérience dans le domaine de l'exportation sera d'accord avec moi pour affirmer qu'avec sa formation et sa capacité de travail, notre main-d'œuvre est parfaite- ment en mesure de surclasser nos voisins. Or, ces 15 dernières années, nous avons perdu pratiquement un quart de notre part de marché. Cette tendance doit être enrayée, mais pas, comme les Français, en vilipendant les Allemands (et par extension les Néerlandais) pour une cohésion et une discipline que nous n'avons que trop peu réussi à mettre en place. À l'instar de ce qui s'est fait dans ces deux pays, nous devons assurer dans une large mesure les mécanismes sociaux en défendant notre position sur le marché mondial. Comme en attestent certaines études de la Banque nationale, les entreprises actives au plan international sont d'ailleurs les garantes d'une plus grande durabilité d'emploi.

Le bon sens, les leçons tirées des erreurs des an- nées 1980 et une volonté partagée peuvent redon- ner à ce pays le statut de nation exportatrice

© D. Rys
© D. Rys

Stress, violence et harcèlement au travail : évaluation de la législation

Cette enquête a pour objectif d’évaluer l’effectivité de la législation relative à la prévention de la charge psychosociale occasionnée par le travail. Tous les ac- teurs qui, directement ou indirecte- ment, traitent de cette matière dans leur milieu professionnel seront interrogés par le biais d’une grande enquête en ligne. En tant qu’employeur, vous pou- vez vous aussi participer à cette enquê- te sur le site mentionné ci-dessous (*). Le traitement anonyme et confidentiel

D ans le cadre de la straté- gie nationale

en matière de bien- être au travail, le SPF Emploi, Travail et Concertation sociale (SPF ETCS) a lancé un projet de recherche portant sur l’éva- luation des modifications apportées en 2007 à la législation relative à la préven- tion de la charge psychosociale occa- sionnée par le travail, dont la violence, le harcèlement moral et sexuel au travail.

Expertises FEB

OPINIONS

Les syndicats, les employeurs et les pouvoirs publics n'ont pas d'al- ternative. Ils doivent conjuguer leurs efforts pour endiguer cette per- te de parts de marché. Les entreprises ont pour mission d'investir da- vantage dans les marchés en croissance et de veiller à une circulation suffisante des capitaux à risque. Dans le cénacle des employeurs, il faut collaborer plus efficacement à l'internationalisation. Non pas tant pour la gloire de sa propre organisation, mais dans le but de réaliser des percées. De leur côté, les pouvoirs publics doivent, en sus de ré- formes et d'une plus grande efficacité, s'employer à mettre en place une collaboration accrue entre les différents niveaux, et aussi, par exemple, au sein des institutions universitaires et entre elles. Le nom- bre d'initiatives sous-critiques en matière de R&D dans certains sec- teurs comme les technologies propres et la branche médicale est criant. Parallèlement, nos gouvernements doivent également se po- ser la question de savoir s'ils vont longtemps encore abandonner à l'Allemagne et au Royaume-Uni le monopole de ces milliards de re- cettes que génère la mobilité des patients et des étudiants étrangers. Il s'agit là également d'une forme d'exportation. Sur ce plan, nous n'entrevoyons hélas pas même une amorce de stratégie. Les syndicats, enfin, peu- vent bien se répandre en critiques à l'é- gard de quelques situations sociales anormales en Allemagne, com- me les salaires de misère dans l’industrie de transformation de la viande. Mais emboîter le pas à la ministre française Lagarde pour stigmatiser la politique allemande – et par extension, son homologue néerlandaise – en la taxant de ‘dumping social’ serait purement et simplement de la démagogie. En effet, ce sont les syndicats alle- mands eux-mêmes qui ont contribué à

jeter les bases du retour gagnant des exportations dans leur pays. La question est de savoir ce que nous voulons. La question est de savoir de quoi sont partisans nos propres syndicats. Avons-nous l'am- bition de rester des acteurs du jeu mondial en matière d'innovation et d'exportation de produits de haute technologie dans le secteur du verre plat ? Voulons-nous devenir le leader mondial des autobus hy- brides à pile à combustible, sans rejets de CO 2 ? Tout cela est bien beau, mais dans un secteur comme la construction des autobus, où 70% de la valeur ajoutée sont engloutis par les salaires et où nous devons faire face à un handicap salarial de 8 et 14% (respectivement vis-à-vis de l'Allemagne et des Pays-Bas), cette ambition relève de la fiction pure, même si l'on dispose de la meilleure technologie. L'inno- vation sans la compétitivité des coûts mène droit au précipice. Et que dire de l'explosion des taxes et des surcoûts sur la facture énergéti- que des entreprises ? Les syndicats soulignent à juste titre l'impor- tance de l'innovation, mais ils doivent eux aussi contribuer à surmon- ter tous ces handicaps en matière de coûts.

Ne nous berçons pas d'illusions, le fait que nous devions tous agir de la sorte dans un mon- de où les Russes versent à leur nouvel entraîneur fédéral un salaire qui laisse pantois et incitera même le plus gros brasseur du mon- de à ouvrir de grands yeux fera peut-être froncer quel- ques sourcils, mais ce n'est pas une raison pour refuser l'obstacle. Le bon sens, les leçons tirées des erreurs des années 1980 et une volonté partagée peu- vent redonner à ce pays le statut de nation exportatrice et fière de l'être qui était le sien. Au travail !

et fière de l'être qui était le sien. Au travail ! de toutes les données collectées

de toutes les données collectées est garanti. Kris

De Meester, premier conseiller au Département social : “L’introduction de la législation relative à la charge psychosociale, et plus particulièrement de celle relative à la violence et au harcèlement moral et sexuel au travail, avait fait pas mal de re- mous. Il est dès lors important que les employ- eurs prennent part à cette évaluation, afin de veiller à ce que la législation soit mieux adaptée à la pratique des entreprises et donne lieu à net- tement moins de procédures juridiques et admi- nistratives et de règles de protection que ce

n’est le cas aujourd’hui.”

(*) http://nl.surveymonkey.com/s/FOD_WASO_SPF_ETCS_ ENQUETE_Evaluatie_wetgeving_Evaluation_legislation

Kris De Meester – kdm@vbo-feb.be

AGENDA

 

6

mai 2010

13h45 à 18h00

Le Traité de Lisbonne

Info : Laurent Sempot,

 

FEB, Bruxelles

02 515 09 83, F 02 515 09 15, ls@vbo-feb.be

T

7

mai 2010

La nouvelle loi sur les pratiques du marché

FEB, Bruxelles

9h00 à 12h30

Info : Corinne Decoen, T 02 515 08 91,

F

02 515 09 15, cd@vbo-feb.be

18

mai 2010

Le Conseil d’entreprise européen 2 e édition de la FEB Social Academy

FEB, Bruxelles

14h00 à 17h00

Info : Corinne Decoen, T 02 515 08 91,

F

02 515 09 15, cd@vbo-feb.be

20

mai 2010

La concertation sociale et son enjeu 2 e édition de la FEB Social Academy

FEB, Bruxelles

14h00 à 17h00

Info : Corinne Decoen, T 02 515 08 91,

F

02 515 09 15, cd@vbo-feb.be

   

MAI 2010

MAI 2010 •

17

OPINIONS

Expertises FEB

© D. Rys
© D. Rys

Loi relative à la continuité des entreprises : un an et déjà un franc succès

current pour s'isoler de ses créanciers).” On constate, au demeu- rant, que la nouvelle loi rencontre un réel succès dans tous les ar- rondissements judiciaires du pays, alors que l’application de la loi de 1997 connaissait des contrastes saisissants entre arrondisse- ments. Outre ce succès statistique, il faut tenir compte du fait que

la loi relative à la continuité des entreprises fait la part belle aux mesures 'préprocédurales' (accord amia-

ble, médiateur d’entreprise…), partant du principe qu’il faut éviter autant que possible les lourdeurs d’une procédure devant le juge. Il existe aujourd’hui des solutions sur mesure pour toutes les en- treprises, peu importe leur taille. C’est

ainsi que tous les commerçants, et plus particulièrement les petites sociétés, ont recours à cette législation, alors qu’anciennement, seules les grandes entreprises pouvaient se permettre de recourir au concordat judiciaire. Enfin, il ne faut pas se

voiler la face : si la loi sur la continuité des entreprises permet sans doute d’amortir le choc de la crise, le nombre de faillites atteint lui

aussi des records…

La nouvelle loi rencon- tre un réel succès dans tous les arrondissements judiciaires du pays

Plus d'info ? Charles Gheur – cg@vbo-feb.be

E n avril 2009 entrait en vigueur la loi relati- ve à la continuité des entreprises. Cette législation réformait l’ancien concordat

judiciaire, avec pour objectif de permettre aux entreprises en difficulté de se réorganiser plus

facilement. Mission réussie à en croire les statistiques : en effet, comme le démontre la dernière étude chiffrée

de Graydon, 857 jugements octroyant une réor- ganisation judiciaire ont été prononcés depuis l’entrée en vigueur de la loi sur la continuité des entreprises. C’est dix fois plus que le nombre d’entreprises ayant fait usage du concordat judi- ciaire en 2008, sur base de l’ancienne loi. “La

FEB a porté la loi relative à la continuité des en- treprises sur les fonts baptismaux, rappelle Charles Gheur, expert au Département juridique. Elle se félicite dès lors de ces résultats encourageants. Toutefois, cette loi ne pourra fonctionner correcte- ment que si tout le monde joue le jeu (on vise en particulier les créanciers institutionnels comme le fisc, qui accepte difficilement d’avoir perdu les privilèges dont il bénéficiait précédemment). Et à condition que l’on n’abuse pas de la nouvelle procédure (il s’agit, par exemple, d’éviter que des entreprises saines soient victimes d’une réorganisation judiciaire utilisée artificiellement par un con-

Marché du travail : une hirondelle ne fait pas le printemps E n février dernier,
Marché du travail : une hirondelle ne fait pas le printemps
E n février dernier, le nombre de chômeurs complets indemni-
sés était de 446.620 soit 25.432 de plus qu’en février 2009
et 30.407 de plus qu’en février 2008. Ces chiffres sont moins
difficultés: 1.666 entreprises ont fait une demande de chômage de
crise pour leurs employés et 87.000 ouvriers par jour étaient en
chômage temporaire en janvier 2010 (après une pointe de 101.000
mauvais que prévu : l’an dernier, on tablait encore sur une aug-
mentation du nombre de demandeurs d’emploi de 200.000 en 3
ans (définition large). On observe les premiers signes timides d’un
redressement du marché du travail, notamment au niveau du tra-
vail intérimaire et du nombre d’emplois vacants (72.481 emplois
vacants sur les sites web du Forem, du VDAB et d’Actiris contre
72.000 en janvier 2009 et 56.000 au niveau le plus bas en novem-
bre 2009) (*). Cependant, les entreprises connaissent encore des
en mars 2009 et une moyenne de 36.000 en janvier 2008). “L’effet
modérateur du chômage temporaire sur l’impact de la crise est
positif, conclut Klaas Soens, chercheur au Département social. En
2009, la Belgique a connu, derrière l’Allemagne, la plus faible
augmentation du chômage d’Europe. De nombreuses instances
insistent toutefois sur la nécessité – après les mesures de crises
temporaires – de mesures structurelles, en Europe et en Belgique
en particulier, pour favoriser la sortie de crise et nous adapter aux
grands défis que sont le vieillissement de la
population, la mondialisation,… Ceux-ci néces-
sitent des finances publiques saines et des ré-
formes approfondies du marché du travail.”
*Y compris les demandeurs d’emploi inscrits sans
allocation Onem.
**432.498 y compris les demandeurs d’emploi après
temps partiel volontaire et les prépensionnés dispo-
nibles.
Plus d'info ? Klaas Soens –ks@vbo-feb.be
(*) Analyse FEB.

18

et les prépensionnés dispo- nibles. Plus d'info ? Klaas Soens –ks@vbo-feb.be (*) Analyse FEB. 18 •

MAI 2010

UE : une nouvelle stratégie pour l’emploi et la croissance

Stratégie Europe 2020 (*), dont la Commission a pré-

senté le projet en mars dernier, devrait bientôt succéder

la Stratégie de Lisbonne 2000-2010. Cette nouvelle

stratégie vise à la fois la réalisation d’une croissance intelli- gente (économie fondée sur la connaissance et l’innovation), d’une croissance durable (économie sobre en carbone et en ressources ainsi que compétitive) ainsi qu’une croissance inclu- sive (économie à fort taux d’emploi).

L

a

à

Lors du Sommet de printemps, le Conseil européen a approu-

vé les principaux éléments de cette stratégie, en insistant judi- cieusement sur la nécessité de miser sur la croissance et l’em- ploi dans les dix années à venir. Les ob-

jectifs stratégiques relatifs à l’emploi, à la R&D ainsi qu’aux émissions de CO 2 ont été adoptés. En revanche, en matiè- re d’éducation et de réduction de la pauvreté, un objectif chiffré doit encore être discuté par les chefs d’Etat et de gouvernement. Au-delà du contenu de la stratégie, il importe qu’une gouvernance efficace soit mise en place si l’on veut pallier les

efficace soit mise en place si l’on veut pallier les “ Des programmes nationaux de réforme

Des programmes nationaux de réforme sont en préparation. Le Conseil européen de juin en évaluera la teneur

insuffisances que connaissait la Stratégie de Lisbonne. D’une part, il est essentiel que les Etats membres s’approprient réel- lement les objectifs de la stratégie. Pour ce faire, des pro- grammes nationaux de réforme sont actuellement en prépara- tion et ce, en collaboration avec la Commission européenne. Le Conseil européen de juin en évaluera la teneur avant de procéder à l’adoption formelle de la Stratégie Europe 2020.

D’autre part, des mécanismes de contrôle régulier doivent permettre de mesurer les avancées au niveau national comme au niveau européen. A cet égard, on devrait procéder à une évaluation simultanée des avancées de la Stratégie Europe 2020 et du Pacte de stabilité et de croissance. De ces derniers éléments dépend en grande partie le succès de la stratégie, qui – rappelons-le – constitue une dernière chance de posi- tionner l’Europe sur l’échiquier mondial.

(*) www.ec.europa.eu/eu2020.

Plus d'info ? Arnaud Thysen – at@vbo-feb.be

Expertises FEB

OPINIONS

L’Europe en bref

Certaines décisions importantes pou- vant avoir des conséquences pour les entreprises belges ont été prises ré- cemment au niveau européen. Aperçu :

• Lors du Sommet de printemps (25-26 mars 2010), le Conseil européen, outre la Stratégie Europe 2020 (cf. ci-contre), s’est penché sur le problème de la compétitivité des économies européennes, un aspect essen- tiel des perspectives de croissance de l’UE. A cet égard, les chefs d’Etat et de gouvernement ont également évalué l’état de la préparation du prochain Sommet du G20. S’agissant du changement climatique, les membres du Conseil européen ont estimé qu’une nouvelle impulsion aux négociations est nécessaire. Ils ont, entre autres, préparé la COP16 (Con- ference of the Parties), qui se tiendra à Cancún, ainsi que la position de l’UE en matière de financement pour les pays en développement. Enfin, les chefs d’Etat et de gouvernement de la zone euro ont rappelé la responsabilité partagée de chacun de ses membres pour la stabilité économique et finan- cière de celle-ci.

la stabilité économique et finan- cière de celle-ci. • Le 31 mars dernier, la Commission européenne

• Le 31 mars dernier, la Commission européenne a présenté son nouveau Programme de travail pour 2010. Ce document contient une série de priorités stratégiques visant à faire sortir l’Europe de la crise ainsi qu’à faire face aux défis de long terme, tels que le changement climatique et le vieillissement. L’action de la Commission sera axée autour des quatre élé- ments suivants : l’adoption de mesures pour lutter contre la crise et soutenir l’économie sociale de marché européenne, l’élaboration d’un 'projet pour les citoyens', la mise en place d’un programme de politique extérieure ambitieux et cohé- rent à dimension mondiale et, enfin, la modernisation des instruments et des modes de fonctionnement de l’Union européenne.

• Pour ce qui est plus spécifiquement du volet social du pro- gramme de travail de la Commission, celle-ci entend mettre l'accent sur l'inclusion des jeunes sur le marché du travail, lut- ter contre l'échec scolaire, accroître la mobilité régionale (y compris pour les jeunes entrepreneurs) et développer des outils pour identifier la formation tant formelle qu'informelle. Les plus âgés feront aussi l’objet d’une attention dans un Livre vert sur les pensions, qui devrait pointer les responsabilités des États membres et de l’UE pour répondre aux défis du vieillissement. La Commission envisage aussi de traduire la charte des femmes en actions concrètes notamment dans le domaine de l’égalité salariale, sans oublier le congé de pater- nité. Du côté législatif, les sujets à l’ordre du jour sont la révi- sion de la Directive sur le temps de travail, l’uniformisation de règles en matière d’immigration (travail saisonnier et mouve- ments intra-entreprises). Enfin, il est question du suivi de l’ap- plication de la Directive sur le détachement des travailleurs dans le cadre d’une prestation de services qui impose aux entreprises le respect des conditions de travail dans le pays d’accueil.

Plus d'info ? Arnaud Thysen – at@vbo-feb.be et Sonja Kohnenmergen – sk@vbo-feb.be

22

OPINIONS

Faits et chiffres

Geert Vancronenburg © D. Rys
Geert Vancronenburg
© D. Rys

gva@vbo-feb.be

Modération salariale et innovation pour préserver notre tissu économique

La Belgique est connue pour sa forte productivité du travail. Cela signifie que, pour chaque heure travaillée, notre pays produit beaucoup plus de richesses que les autres pays. Ce phénomène tient plutôt au fait que l’économie belge compte parmi les plus automatisées et les plus avancées sur le plan technologique au monde. Comme le mon- tre le 1 er graphique, il existe effectivement dans notre pays un très grand nombre de machines pour chaque heure prestée.

L e nombre élevé de machines par heure prestée dans notre pays (graphique 1) s’explique en grande partie par l’associa- tion du caractère très ouvert de notre économie, d’une part,

et du coût salarial belge élevé, d’autre part. Si les entreprises sont confrontées à une plus forte évolution du coût salarial que leurs concurrents étrangers, elles devront compenser d’une manière ou d’une autre l’effet que cela aura sur leurs coûts totaux. En rempla- çant les salariés par des machines, on relève la productivité du tra- vail et on peut ainsi maintenir intacte la position concurrentielle internationale. Malheureusement, cela explique aussi le faible taux d’emploi en Belgique.

Depuis le milieu des années 90, cette stratégie ne semble toutefois plus en mesure de neutraliser nos dérapages salariaux. Tandis que la Belgique était alors environ 13 % plus productive que la moyen- ne de nos trois voisins, la productivité de nos voisins a depuis for- tement progressé, réduisant notre avance à moins de 7 % en 2008. Les entreprises belges sont depuis 1996 confrontées à deux phé- nomènes se renforçant l’un l’autre : 1) les coûts salariaux par heure progressent plus vite en Belgique que chez nos trois voisins et 2) cette tendance n’est plus compensée par une hausse de la pro- ductivité, entraînant ainsi une forte progression de notre handicap en matière de coûts salariaux, corrigé par la productivité, sur cette période (2 e graphique).

De tels handicaps structurels constituent une menace pour notre tissu économique, surtout en période de conjoncture défavorable. Et le passé nous enseigne que, lorsque nos entreprises connaissent des difficultés, celles-ci ne tardent pas à toucher le marché du tra- vail et les finances publiques. Il faut donc d'urgence contrer ces évolutions négatives. C’est pourquoi les questions suivantes doi- vent être mises en chantier encore cette année. Premièrement, il faudra tracer une trajectoire qui mette progressivement un terme au handicap accumulé depuis 1996 en matière de coûts salariaux par heure.

Deuxièmement, nous devrons établir un agenda de réformes visant à relever la croissance de la productivité en Belgique sans que cela ait d’effet néfaste sur l’évolution de l’emploi. Avec une attention particulièrement accordée à l’innovation. Dans les décennies qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, les transferts technologiques depuis les États-Unis ont permis à notre pays d’atteindre relative-

ment vite le seuil technologique. Il ne tient qu’à nous, maintenant,

de poursuivre dans cette voie.

qu’à nous, maintenant, de poursuivre dans cette voie. • MAI 2010 NOMBRE DE MACHINES PAR HEURE

MAI 2010

NOMBRE DE MACHINES PAR HEURE PRESTÉE (ETATS-UNIS = 1 ; SOURCE : GGDC) HANDICAP SALARIAL
NOMBRE DE MACHINES PAR HEURE PRESTÉE
(ETATS-UNIS = 1 ; SOURCE : GGDC)
HANDICAP SALARIAL DE LA BELGIQUE PAR RAPPORT
AUX TROIS PAYS VOISINS (1996 = 100 ; SOURCE : CCE, OCDE)
coûts salariaux horaires
coûts salariaux par unité produite

9,2%

Le handicap belge en matière de coûts salariaux depuis 1996, corrigé par la productivité, par rapport à nos trois voisins

OPINIONS

Controverse

Faut-il supprimer l’avantage fiscal

24

CONTRE “ L'épargne- pension est un correctif à l'im- portant taux de solidarité inscrit dans
CONTRE
“ L'épargne-
pension est un
correctif à l'im-
portant taux de
solidarité inscrit
dans notre
système de
sécurité sociale”
Paul Van Eesbeeck,
conseiller juridique et
associé chez Vereycken
& Vereycken Consulting

E n quoi selon vous l'épargne-pension a-t-elle toute sa place dans la cons- truction actuelle du système de pen-

sion belge ? "Un des grands mérites de l'épargne-pension est non seulement d'avoir rendu la population consciente de la nécessité de se constituer une pension complémentaire, mais aussi d'a- voir en quelque sorte responsabilisé la popu- lation sur ce point."

D'aucuns affirment que la déduction fiscale de l'épargne-pension est un cadeau aux plus aisés … "J'ai du mal à décrypter l'alchimie qui a déclenché ces derniers temps chez certains ce sentiment d'aversion à l'égard de l'épar- gne-pension. Alors qu'il y a une bonne ving- taine d'années, elle était plébiscitée et qu’il y a à peine quatre ans le législateur en a enco- re relevé la cylindrée, d'aucuns veulent aujourd'hui la mettre au rancart. Il faut quand même fortement nuancer cette affirmation de 'cadeau aux plus aisés'. Le fait que l'épargne- pension soit aussi répandue montre que le système est accessible à de très larges cou- ches de la population. Et s'il est vrai que les classes plus aisées ont probablement plus d'assise pour bénéficier du système, il ne faut pas oublier que ce sont elles aussi qui per- mettent de faire fonctionner notre système de pension légale par des cotisations sociales déplafonnées (du moins dans le régime des travailleurs salariés), alors que la pension légale se calcule, elle, sur un salaire plafonné. Sans compter le fait que les pensions légales faibles et moyennes ne sont pas taxées, contrairement aux pensions légales plus éle- vées. L'épargne-pension n'est qu'un 'faible' correctif à l'important taux de solidarité inscrit dans notre système de sécurité sociale."

Pour assurer pleinement cette solidarité au sein de la collectivité, le deuxième pilier ne devrait-il pas être le seul vecteur permet- tant la capitalisation individuelle ? "Je ne vois pas en quoi le deuxième pilier

? "Je ne vois pas en quoi le deuxième pilier • MAI 2010 serait structurellement 'supérieur'

MAI 2010

serait structurellement 'supérieur' au troisiè- me pilier. Le deuxième pilier est tout autant que le troisième pilier un mode d'épargne 'sponsorisé par l'Etat'. Il l'est même nette- ment davantage. Dans le cadre du deuxième pilier, on constate qu'un travailleur n'a que fort peu d'emprise sur son plan de pension et est grandement tributaire des initiatives pri- ses par son employeur – de concert ou non avec les organes sociaux de l'entreprise –, ou au niveau sectoriel. J'oserais même dire que sur ce plan, le troisième pilier est plus 'démo- cratique' que le deuxième, car il est librement accessible à tous. Contrairement au deuxiè- me pilier, l'épargne-pension est en outre accessible au conjoint ou partenaire au foyer. L'épargne-pension est ici plus 'sociale' que la pension complémentaire et a donc clairement sa raison d'être."

Et que répondez-vous à ceux qui souhai- tent supprimer l'avantage fiscal du troisiè- me pilier et utiliser les budgets dégagés pour renforcer la pension légale ? "Cette 'guerre des piliers' me semble poser un faux dilemme. Interrogeons-nous d'abord s'il faut ou non renforcer la pension légale. Si la question appelle une réponse positive, on s'interrogera ensuite sur son financement. Et sur ce plan-là, on peut tout envisager : restric- tions au niveau des avantages fiscaux liés à l'épargne-pension, aux chèques-repas, aux livrets d'épargne, etc. Ou encore, des coupes dans les dépenses de l'Etat. Par exemple via la suppression du Sénat et des organes pro- vinciaux. Quand on doit trancher, il faut main- tenir ce qui a le plus de sens et éliminer ce qui en a le moins. Selon moi, l'épargne-pension fait plutôt partie de la première catégorie et son ‘coût’ me semble largement justifié. Comme je l’ai dit, il s’agit plutôt d’un correctif à une pression fiscale particulièrement éle- vée, qui a le grand mérite de responsabiliser la population. Je plaiderais même pour un relèvement des versements pouvant être affectés à l’épargne-pension."

Controverse

OPINIONS

de l’épargne-pension ?

POUR “ La déduction fiscale accordée à l’épargne- pension est une mesure coûteuse pour l'Etat
POUR
“ La déduction
fiscale accordée
à l’épargne-
pension est une
mesure coûteuse
pour l'Etat et
inégalitaire”
Tanguy Isaac, assistant en
économie à l'UCL, et
Bernard Swartenbroekx,
chercheur en droit à l'UCL

P our quelles raisons êtes-vous favora- ble, tout comme le propose la FGTB, à la suppression de l’avantage fiscal

de l'épargne-pension ? "La déduction fiscale accordée à l’épargne- pension est une mesure coûteuse, qui a un impact direct sur le budget de l’Etat. Le mi- nistre des Finances, Didier Reynders, l'a esti- mé à environ 470 millions d’euros en 2008. Cette mesure a aussi un coût indirect qui pro- vient du risque inhérent aux marchés finan- ciers. Investir sur les marchés est un pari sur le futur et tout pari n’est pas forcément ga-

gnant. De plus, le système financier connaît régulièrement des crises globales où une par- tie de l'épargne peut disparaître. Or, dans les débats sur les pensions, on oublie trop sou- vent de comptabiliser une variation du niveau de risque comme un coût. Par ailleurs, l'épar- gne-pension est inégalitaire à plusieurs ni- veaux. D'une part, ce sont généralement les mieux lotis qui ont les moyens de participer au troisième pilier de pension. Et d'autre part, des différences se créent entre participants, soit parce qu'ils n'ont pas cotisé au fonds le plus performant, soit parce que certains récu- pèrent leur mise lors d’une période de basse conjoncture."

Dans les années 80, l'épargne-pension a été instituée notamment pour stimuler l'é- conomie belge. N'est-ce pas un argument en sa faveur ? "C'était effectivement l'objectif initial. Mais, si le but recherché est aujourd'hui de stimuler la croissance, il y a certainement des mesures plus efficaces à prendre en ce sens, telles que l’investissement dans les infrastructures de transport ou la réduction de la pression fisca- le sur les bas revenus."

Le coût que vous mentionnez n'est-il pas un ‘mal nécessaire’ à l'efficacité de notre système de pension dans sa globalité ? "Non. Il est vrai qu'aujourd'hui, le troisième pilier est présenté comme une partie de la solution à la question du financement des

pensions. L’idée sur laquelle repose cette affirmation est qu’il faut augmenter le taux d’épargne individuel pour suppléer au niveau des pensions légales que l’on anticipe trop faible. Or, en suivant ce raisonnement, le coût lié au troisième pilier va largement se super- poser à celui du premier pilier durant les années qui viennent. Un coût qui risque d'êt- re plus important que son bénéfice éventuel. Le financement des pensions n’en demeure pas moins une question épineuse qui peut selon nous être résolue dans le cadre du pre- mier pilier, en jouant sur différents paramèt- res : sources de financement, montant des cotisations, liaison au bien-être, etc. Nous sommes donc plutôt favorables à un renfor- cement du premier pilier qui est a priori plus efficace, permet aisément la solidarité entre et au sein des générations et rend les arbitra- ges visibles."

Décider de supprimer l'avantage fiscal, ne serait-ce pas rompre le contrat de confian- ce que près de 3 millions de Belges ont conclu avec l’Etat et les organismes finan- ciers ? "Nous ne remettons pas en question les déductions fiscales déjà accordées. Dans le débat sur le vieillissement, il faut tout remet- tre à plat. Dès lors que l’on met sur la table la durée et le montant des cotisations légales, il serait étrange de considérer la remise en cau- se du troisième pilier comme un tabou."

Dans le même ordre d'idée, comment res- ponsabiliser les individus à se constituer un complément de pension, si l'épargne pension devenait un produit d'épargne ‘ordinaire’ ? "Nous sommes dubitatifs face à la question de la responsabilité. Cela induit l’idée qu’un travailleur avec des faibles revenus serait ir- responsable s’il n’a pas ou peu cotisé. N’est- ce pas ajouter l’injure à l’injustice ?"

Propos recueillis par Florence Delhove

MAI 2010

N’est- ce pas ajouter l’injure à l’injustice ?" Propos recueillis par Florence Delhove MAI 2010 •

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26

OPINIONS

Carte blanche

26 OPINIONS Carte blanche Liesbeth Noordegraaf-Eelens Après la crise, vient l’optimisme “ P lus jamais ça

Liesbeth Noordegraaf-Eelens

Après la crise, vient l’optimisme

P lus jamais ça !” Nombreux sont ceux qui ont pensé et proclamé ces trois mots après la crise financière. Le comportement des banquiers avait totalement dérapé

au cours des dernières décennies. Tel le monstre de Frankenstein, le système financier avait échappé à ses créateurs. Heureusement, la crise a permis de remettre les pendules à l’heure. Voilà qui devrait nous protéger contre de nouvelles crises à venir, pense-t- on. Cela ressemble fort à de l’optimisme, mais c’est une illusion. Car, tout comme par le passé, nos actes nous dépasseront à nou- veau. Cela entraînera des conséquences imprévues, qui mèneront à leur tour à de l’incertitude et à de nouvelles crises. Pour certains, un tel message est peut-être déprimant, mais l’incertitude peut au contraire être cause d’optimisme.

savait précisément où. Des actes destinés à maîtriser les risques ont fini par accroître ces risques.

Ces deux exemples illustrent bien comment de bonnes intentions et de grandes espérances peuvent finalement tourner court. Ils montrent également que cette dynamique ne se retrouve pas uni-

quement sur les marchés financiers. Selon le sociologue allemand Ulrich Beck, elle reflète la société dans laquelle nous vivons actuel- lement, qu’il qualifie de société de risques. L’homme agit en se fondant sur sa grande intelligence, sur des projets élaborés en détail et une technologie de haut niveau. Mais, il ne peut prévoir toutes les conséquences avant d’agir, ni même pendant l’action. Beck va même plus loin en ajoutant que la probabilité des effets non voulus augmente à mesure que la technologie et la connais- sance progressent. C’est l’aspect tragique des bonnes intentions. La connaissance n’est pas seulement une force, elle génère égale- ment de l’incertitude. L’incertitude ainsi créée laisse présager l’existence de scénarios d’avenir que nous n’avions

pas envisagés au départ. Il faut donc s’attendre à voir apparaître davantage de crises. Car une crise naît au moment où les scénarios imprévus devien- nent menaçants.

Les actes qui dérapent ne sont pas l’apanage des banquiers, com-

me l’illustre la création des chlorofluorocarbones ou CFC. Dans les années 1930, ces substances ont en effet été créées pour servir d’alternatives aux fluides réfrigé-

rants utilisés alors : l’ammoniaque, le dioxyde de carbone et le dioxy- de de soufre. Les CFC étaient con- sidérés comme plus sûrs car, con- trairement aux fluides réfrigérants d’alors, ils n’étaient ni inflammables

ni toxiques. Mais, au milieu des an- nées 1970, les chimistes ont découvert que les CFC endomma- geaient la couche d’ozone de la stratosphère. Les inventeurs n’a- vaient pas prévu de telles conséquences, ils supposaient au con- traire que leur invention apporterait une sécurité. Un acte censé favoriser la sécurité a finalement créé un danger.

C’est dans les temps d’incertitude que les gens prennent des décisions qui révèlent leurs valeurs

Qu’est-ce que cela implique donc pour nos actes ?

Par peur de l’incertitude, nous pourrions conclure de ne plus rien faire du tout. C’est une option possible, mais guère attrayante. L’alternative consiste à rechercher des structures où les effets non voulus peuvent trouver leur place. À nous dire, pour tout ce que nous faisons : imaginons que quelque chose tourne mal, comment se parer des coups ? Cela peut nous pousser à trouver des filets de sécurité. Et implique aussi de restreindre nos actions, aussi bien en termes d’ampleur que du nombre de personnes concernées. Une autre option consiste à répartir à l’avance les responsabilités et donc à s’accorder sur qui supportera les risques.

Des CFC aux produits financiers tels que les MBS (Mortgage Ba- cked Securities), CDO (Collaterizaled Debt Obligations) et autres CDS, il n’y a qu’un pas. Dans les années 1970, une première varian- te de ces produits (les MBS) a été mise en place par le ministère américain du logement. Ces produits devaient assurer une redis- tribution et une répartition des risques, ce qui les rendait at- trayants aux yeux des diverses parties concernées : les banquiers pouvaient faire des bénéfices, les régulateurs voyaient que les pro- duits répartissaient les risques et, pour les dirigeants politiques, l’intérêt résidait dans la promesse d’une maison pour les familles moins argentées. La dynamique qui s’est développée par la suite par la négociation de ces produits n’a pas seulement engendré des sommes colossales, elle a également jeté les bases de la crise financière. En raison du succès des produits, les risques étaient tel- lement répartis qu’ils étaient à peu près partout, mais personne ne

Nous ne devons pas nous laisser effrayer par l’incertitude qui pèse

sur nos actions. Car c’est dans les temps d’incertitude que les gens prennent des décisions qui importent vraiment et qui révèlent leurs valeurs. Ou, comme l’a dit la philosophe Hannah Arendt :

sans incertitude pas de liberté. Avec la crise, nous avons perçu cette incertitude de près. Voilà donc une bonne raison de nous

montrer optimistes.

La Belge Liesbeth Noordegraaf-Eelens est philosophe/économiste à la Nederlandsche School voor Openbaar Bestuur de La Haye et à la Erasmus School of Economics (Rotterdam).

la Nederlandsche School voor Openbaar Bestuur de La Haye et à la Erasmus School of Economics

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EN COUVERTURE

Le CEO anno 2010

30

Quel est le profil du CEO idéal ?

Certaines qualités requises en 2007, le sont un peu moins en 2010 …

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Cinq regards de CEO sur leur

métier

En 20 ans, comment ces chefs d'entreprise ont-

 

ils vu évoluer leur métier, à savoir diriger une entreprise, en bonne entente avec le conseil d'administration qui les a choisis ?

40

Portrait-robot du top manager

en dix traits

Enquête sur le profil et le style de vie des top managers belges

41

Pourquoi les salaires des CEO

ont grimpé

 

La rémunération variable : un élément structurel du package salarial

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CEO ont grimpé   La rémunération variable : un élément structurel du package salarial 28 •

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Le CEO anno 2010

EN COUVERTURE

Visionnaire mais performant, rassurant mais qui prend des risques Recherché : CEO polymorphe ‘C hief
Visionnaire mais performant,
rassurant mais qui prend des risques
Recherché : CEO polymorphe
‘C hief executive officer'. Ce terme anglo-saxon
s'est banalisé ces dernières années. Il dési-
gne le directeur général, le directeur exécu-
tif, l'administrateur délégué, bref … le patron ou le
numéro 1. Si ce terme s'est imposé, c'est aussi parce
qu'il permet de faire une différence avec l'appellation
quelque peu désuète de PDG – président-directeur
général –, marquant ainsi le fait que le CEO n'est pas, ou
du moins généralement pas, président du conseil d'ad-
ministration. Selon la plupart des observateurs, cette
séparation des pouvoirs, de plus en plus fréquente en
Europe, est d'ailleurs un gage de bonne gouvernance.
mener à bien une stratégie et assurer le développement
de l'entreprise.
Quel est le profil type du CEO en 2010 ? Quelle est sa
durée de vie ? Qu'est-ce qui a changé dans son métier ?
Qu'est-ce qui le motive à travailler en moyenne 65 heures
par semaine ?
Nous nous intéressons dans ce dossier aux CEO qui
n'ont a priori aucun lien historique ou familial avec l'en-
treprise, qui n'en sont ni fondateurs ni propriétaires. Ils
ont été choisis par un conseil d'administration pour
Nous avons posé la question à des observateurs privilé-
giés, à savoir des spécialistes de l''executive search', ces
chasseurs de têtes mandatés par les conseils d'adminis-
tration pour trouver la perle rare. Et nous avons interro-
gé les principaux intéressés, les CEO eux-mêmes. Cinq
d'entre eux, de secteurs et de profils très complémen-
taires, jettent des regards souvent fort contrastés sur
une profession multifacette. Enfin, nous dressons un
portrait-robot du 'top manager' et nous intéressons au
nerf de la guerre, la rémunération.

MAI 2010

portrait-robot du 'top manager' et nous intéressons au nerf de la guerre, la rémunération. MAI 2010

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Le CEO anno 2010

30 E N C O U V E R T U R E Le CEO anno

A nouvelle crise, nouvelles qualités requises

Quel est le profil du CEO idéal ?

Assis aux premières loges, les spécialistes de l''executive search', en tant qu'intermédiaires entre les attentes des conseils d'administra- tion et les motivations des candidats au poste suprême, ont une assez bonne vue de l'évolu- tion du métier de CEO. Ils nous parlent de l'évolution des exigences. Certaines qualités requises en 2007 le sont un peu moins en 2010 …

T out comme les cinq CEO dont vous lirez les témoignages dans ce dos- sier, aucun spécialiste du recrute-

ment de CEO n'oserait affirmer que le mé- tier de CEO est plus 'difficile' qu'au siècle dernier. Ils parlent plutôt d'un niveau d'exi- gences globalement supérieur, de semai- nes de 65 heures et d'une marge d'erreur plus étroite, compensés, ils le reconnais- sent aussi, par un niveau de rémunération, surtout variable et surtout dans les grandes entreprises, qui a bien enflé ces dernières années, le 'marché' des CEO s'étant inter- nationalisé et étant perméable aux normes anglo-saxonnes.

Les experts en 'executive search' pointent toutefois un certain nombre de différences, ou changements d'accent, dans le profil type du CEO. Certains changements sont

structurels, d'autres sont plus directement liés à la crise économique, mais aussi crise de confiance, à laquelle certaines entrepri- ses font face depuis 2008.

CEO à l'écoute

"La crise a entraîné un retournement dans l'opinion publique : les CEO sont beau- coup moins admirés qu'ils n'ont pu par exemple l'être en plein boom de l'internet. Les excès en termes de manque d'humili- té ou les excès de confiance de certains CEO font non seulement que l'ensemble des directeurs généraux vont devoir gérer une vague de réglementations, mais qu'en plus, le profil recherché par la plupart des conseils d'administration est différent d'il y à trois ans : le CEO flamboyant est moins demandé. Les 'boards' recherchent plutôt des gens résistants et à l'écoute de leur

environnement, au sens strict, dans la di- mension écologique, mais aussi au niveau politique et sociétal. La durabilité n'est pas un concept creux. Mais parallèlement, ces gens doivent aussi être doués de 'leader- ship' et pouvoir motiver les troupes. Trou-

ver l'oiseau rare est plus difficile", explique Jean Van den Eynde, du cabinet Russell Reynolds.

Boudewijn Arts et Joost Maes, du bureau Egon Zehnder, épinglent également les aptitudes du 'nouveau CEO' à gérer une réglementation grandissante et se montrer socialement responsable dès lors qu'il est davantage exposé publiquement que ja-

dis. Ils y ajoutent la dimension 'people ma- nager' : "Le CEO doit, plus qu'auparavant, pouvoir s'intéresser à la dimension humai- ne de son entreprise. Il doit pouvoir con-

pouvoir s'intéresser à la dimension humai- ne de son entreprise. Il doit pouvoir con- • MAI

MAI 2010

Le CEO anno 2010

EN COUVERTURE

vaincre le ban et l'arrière-ban. Les gens sont globalement devenus plus exigeants qu'auparavant. Chacun veut s'épanouir dans son travail. Seul un management ba- sé sur des valeurs peut créer une large adhésion".

La fin des magiciens ?

Marc Daelemans, du bureau DRS Execu- tive Search, déplore que, trop souvent, les conseils d'administration, de multinationa- les essentiellement, placent des attentes

irréalistes dans les CEO. "Comment peut- on croire qu'une entreprise industrielle tra- ditionnelle puisse durablement avoir une croissance de plus de 10%?", s'interroge-t- il. "Et les bonus gigantesques assortis à la réalisation de ces objectifs de croissance incitent à des comportements irrationnels qui peuvent être très dommageables pour

aussi tendance à considérer sept ans comme une durée idéale. Ils remarquent en tout cas dans les faits qu'il n'y a pas chez nous d'évolution notable dans la durée moyenne des mandats de CEO. Les CEO ne se font donc pas plus rapidement 'remercier' qu'auparavant, contrairement à ce qui est constaté depuis plusieurs an- nées aux Etats-Unis (*). Au contraire, le 'turnover' a tendance à se réduire avec la crise.

CEO, une fonction critique ?

Vu le niveau d'exigences, faut-il craindre une pénurie de CEO ? "Malgré la réalité de la pyramide des âges, je ne m'inquiète pas trop à propos de la relève. Les jeunes

générations sont plus attentives à l'équili- bre vie privée-vie professionnelle, mais je ne crois pas qu'elles cherchent à travailler moins. Elles jonglent assez bien avec les contraintes. Ce

qui m'inquiète plus, c'est que de moins en moins de nos jeunes cadres prometteurs ont l'occasion d'aller engran- ger de l'expérience à l'étran-

ger. Les entreprises sont plus regardantes et nous avons aussi de moins en moins de centres de décision en Belgique, susceptibles de for- mer ces futurs CEO", exprime Jean Van den Eynde. "Les formations universitaires sont heureusement de plus en plus inter- nationales, mais les jeunes risquent ensui- te d'être freinés dans leur élan."

Trois ans, c'est trop court. Sept ans est un bel objectif et après dix ans, tout CEO doit se demander s'il est toujours à sa placeJean Van den Eynde

la pérennité de l'entreprise. Or, personne ne peut faire des miracles, même pas les meilleurs CEO … Peut-être qu'avec la cri- se les mentalités vont lentement évoluer. Après tout, les conseils d'administration

ont les CEO qu'ils méritent." Heureuse- ment, selon Marc Daelemans, que la majo- rité des entreprises belges, plutôt familia- les et avec un actionnaire de référence, sont plus mesurées dans leurs exigences.

Durée de vie idéale

Marc Daelemans estime certainement qu'il faudrait plus d'alternance au sommet des entreprises. Trop de CEO restent trop longtemps en place. Mais il n'y a pas de règle universelle : "Certaines entreprises sur des marchés relativement prévisibles, dans l'industrie notamment, s'en sortent très bien avec des CEO d'une grande lon- gévité. D'autres entreprises, sur des mar- chés en transformation, ont besoin régu- lièrement de sang neuf à leur tête". Jean Van den Eynde est un peu plus catégo- rique : "Trois ans, c'est trop court. Sept ans est un bel objectif et après dix ans, tout CEO doit se demander s'il est toujours à sa place". Les experts d'Egon Zehnder ont

Boudewijn Arts et Joost Maes pensent que le CEO a toujours été une fonction cri- tique, mais l'évolution démographique fait effectivement qu'il ne sera pas toujours simple de remplacer la vague de CEO 'baby boomers'. Ils pointent également le fait que la fonction de CEO est de plus en plus concurrencée par d'autres métiers très valorisants, dans le secteur des inves- tissements (private equity) ou dans les grands bureaux de consultance.

Olivier Fabes

(*) Selon une étude de Booz Allen, le turnover des CEO américains a augmenté de 59% par an entre 1995 et 2006. Il y a 15 ans, seul 1 CEO sur 8 était prié de prendre la porte. En 2006, c'était 1 sur 3…

Changements en 20 ans

- L'impact de l'informatisation (géné- ralisation des progiciels inté- grés/ERP et des systèmes de repor- ting) permet au CEO de baser ses décisions sur des données plus claires et fiables. Le management opérationnel est globalement plus facile et meilleur mais le revers de la médaille est que les exigences en termes de transparence et de 'reporting' externe ont considéra- blement augmenté. "La marge d'erreur est devenue de plus en plus étroite", constate Marc Daelemans.

- Le pourcentage de cadres avec un diplôme universitaire n'a cessé d'augmenter. Le CEO peut s'en- tourer de gens souvent hyper com- pétents dans leurs matières. C'est plutôt positif, mais le patron peut moins se permettre d'être inco- hérent.

- Même si la hiérarchie est générale- ment moins pesante que par le passé au niveau des organes de direction, la distance entre celui qui décide et celui qui doit exécu- ter a tendance à s'élargir. "La diffi- culté est dès lors de savoir mobili- ser jusqu'aux échelons les plus bas de l'entreprise", pointe Marc Daelemans. Bref, le risque pour le CEO de s'enfermer dans une tour d'ivoire est bien présent.

- L'internationalisation n'est plus un luxe, mais une absolue nécessité, y compris vers des pays (en Asie par- ticulièrement) qui exigent une plus grande ouverture culturelle du CEO.

- Les patrons sont globalement mieux payés, mais travaillent aussi davantage d'heures. Le rythme est plus élevé, la semaine de 65 heures est la norme, "ce qui n'était pas le cas il y a 20 ans", observe Jean Van den Eynde.

- Le CEO est plus exposé dans les dias et généralement plus écou- té en dehors des murs de son entreprise.

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plus exposé dans les mé dias et généralement plus écou- té en dehors des murs de

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Le CEO anno 2010

5 regards de CEO sur leur métier

“Plus dur ? Je ne sais pas.

Nous avons demandé à cinq CEO, en bon français 'directeurs généraux' ou 'administrateurs délégués', de nous parler de l'évolution de leur métier, à savoir diriger une entreprise dont ils ne sont ni les propriétaires ni les fondateurs, en bonne entente avec le conseil d'administra- tion qui les a choisis. Ne comptez pas sur les cinq chefs d'entreprise que nous avons rencon-

sur les cinq chefs d'entreprise que nous avons rencon- Sabine Sagaert , CEO d’Arseus Dental “La

Sabine Sagaert, CEO d’Arseus Dental

“La barre est désormais placée un peu plus haut”

“On attend d’un directeur général qu’il soit beaucoup plus orienté ‘résultats’ qu’auparavant, la barre est placée plus haut. Cela accroît la pression. C’est en fait positif, mais il ne faut pas aller trop loin”, déclare Sabine Sagaert, CEO d’Arseus Dental.

Jai moi aussi ressenti les ef- fets de la crise ces deux der- nières années. L’environne-

ment a totalement changé, le nombre de facteurs imprévisibles a considéra- blement augmenté. Il y a aujourd’hui tant d’interrogations auxquelles un CEO ne peut répondre en s’appuyant sur les recettes du passé. Cela im- plique de se réinventer un peu et de prendre des décisions audacieuses et intuitives plutôt que de se fonder sur une analyse approfondie. On pourrait dire qu’un CEO doit être davantage entrepreneur qu’auparavant. La crise a également exercé une pression sur le chiffre d’affaires et sur les marges, ce qui oblige automatique- ment à bien maîtriser les coûts. Dans bien des cas, cela donne lieu à des économies et à des restructurations, à un moment où

l’on a besoin de toute la motivation de l’équipe pour être créa- tif et entreprenant. C’est parfois un exercice très difficile.”

L’équilibre entre le court et le long terme a, selon Sabine Sagaert, lui aussi subi de profondes modifications. “À l’heure actuelle, il ne faut pas seulement penser sur le long terme, les résultats à court terme doivent également être là. Il faut semer pour pou- voir récolter. Or, semer coûte cher. Autrefois, on accordait beau- coup plus d’attention au long terme. La bourse joue peut-être en cela un rôle important. Un petit écart dans les résultats inter- médiaires peut avoir un impact énorme sur le cours boursier. Tout est bien plus sensible qu’avant.” En conséquence, un CEO est beaucoup plus rapidement jugé sur ses résultats qu’avant.

L’irrésistible propension à la bonne gouvernance est-elle une

bonne chose ? “En principe oui, car la bonne gouvernance est un must. Par contre, est-ce que tout doit être réglementé ? J’es-

Du ciment aux produits de dentisterie en passant par la bière

Sabine Sagaert, 43 ans, a entamé sa carrière indus- trielle chez le producteur de ciment CBR, où elle a assumé différentes fonctions pendant 8 ans, dont celle de directrice de la logistique et des ventes. Il y a une dizaine d’années, elle est entrée chez le grou- pe brassicole Interbrew (aujourd’hui AB InBev), où elle a d’abord fait carrière dans la vente et le marke- ting avant de prendre la tête de la filiale française. En 2006, elle a été rappelée en Belgique pour assu-

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En 2006, elle a été rappelée en Belgique pour assu- 32 • MAI 2010 mer la

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mer la direction de la Belgique et du Luxembourg. Dès son retour en Belgique, Sabine Sagaert a dû

effectuer une restructuration. “Ce n’était pas une situation idéale pour commencer. Mais heureuse- ment, j’avais de bons contacts avec les clients, les syndicats et les salariés. C’était un immense défi, mais je l’ai fait avec plaisir. Il s’agissait d’une res- tructuration assez importante, mais nous l’avons traitée de la manière la plus sociale possible, en

réduisant le nombre de licenciements secs.”

En avril dernier, Sabine Sagaert a jugé qu’il était

temps de passer à autre chose. “Après 11 années passées chez AB InBev, dont dix en Belgique, j’a- vais envie d’autre chose. Je voulais une fonction à caractère international, car j’ai toujours aimé l’inte- raction avec les autres cultures. Je préférais tra- vailler dans un secteur totalement différent. J’ai choisi Arseus. C’est une jeune entreprise cotée en

Le CEO anno 2010

EN COUVERTURE

Différent ? Certainement”

trés pour se plaindre que leur job est devenu plus dur qu'il y a 15 ou 20 ans. Mais tous pointent des évo- lutions notables, positives comme négatives, qui font que les exigences ont changé. Le CEO se doit d'êt- re à l'aise sur un nombre croissant de terrains. Rassurer tout en osant prendre des risques. Cinq patrons de différents horizons se livrent à un exercice d'introspection.

horizons se livrent à un exercice d'introspection. time qu’il est toujours sain d’avoir une réglementation

time qu’il est toujours sain d’avoir une réglementation de base, mais reste à savoir jusqu’où aller. Il faut quand même pouvoir travailler. Depuis quelque temps, on accorde selon moi beaucoup d’attention à la rémunération. C’est compré-

Un CEO doit être davantage entrepreneur qu’auparavant

hensible vu ce qui s’est récemment passé dans le secteur bancaire, mais il ne faut pas aller trop loin, à mon sens. En fin de compte, la rémunération est toujours le fruit de l’off-

re et de la demande. On pourra réglementer tant qu’on veut, au final, il s’agit toujours d’attirer les bonnes person-

nes aux bons postes.”

Luc Van Aelst

Le CEO n’est plus ce qu’il était

Evolutions positives

- L'approche est davantage orientée sur les résultats

- Le CEO doit prendre plus d’initiatives Evolutions négatives

- Trop grande attention portée à la rémunération

- Accent placé sur les résultats à court terme

bourse (Arseus est entrée en bourse en 2007 en tant que filiale d’Omega Phar- ma) et je siège au comité directeur, ce qui est tout de même important pour moi, parce que je peux prendre en charge la totalité de la politique. Cela me donne énormément de motivation et d’énergie.”

Sabine Sagaert a pris 3 mois

pour faire son choix. “Je pouvais entrer en fonction sans délai, mais j’ai choisi d’examiner avec soin toutes les options. Et j’ai profité de cette période pour faire des choses que je n’avais jamais eu le temps de faire. Com- me suivre un cours de cata- maran par exemple.”

Pierre Francotte,

ex-CEO d’Euroclear

“Une clé de voûte, mais que l’on peut remplacer après quelques années”

Le métier de CEO est-il plus difficile qu'il y a 15 ou 20 ans ? Pierre Francotte ne va pas jusqu'à tirer cette con- clusion, même si un certain nombre d'éléments con- joncturels peuvent donner temporairement cette im- pression. Ce qui est certain par contre, c'est que le métier a changé à divers points de vue et que le CEO moderne doit faire preuve de qualités différentes pour faire face à un rythme de changements plus élevé que jadis. Une de ces qualités est notamment de pouvoir partir avant de devenir un éventuel frein au développe- ment de l'entreprise. Ce que Pierre Francotte a décidé de faire chez Euroclear.

L a crise financière, puis économique va sans doute laisser des traces, durables ou pas, sur le métier de CEO, a for- tiori dans le secteur financier lui-même, accusé aujour-

d’hui de tous les maux. Ce n'est pas à cause de la crise que Pierre Francotte a décidé de quitter Euroclear (sa décision était prise bien avant 2008), mais il admet que l'image du pa-

tron d'organisme financier est mise à rude épreuve : “Il est nor- mal que l'opinion publique soit choquée par les parachutes dorés qu'ont pu recevoir certains grands patrons de banques qui ont échoué. L'inflation ces dernières années de la rémuné- ration variable par 'stock options' est également choquante. Mais il faut toutefois faire attention à ce que certains patrons, lassés par une médiatisation à outrance de certains excès, ne

se disent : 'mais finalement pourquoi est-ce que je ne suis pas le numéro 2 ou 3 de l'entreprise ?'. C'est pourquoi il est tout de même sain de bien rémunérer les patrons qui réussissent”.

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?'. C'est pourquoi il est tout de même sain de bien rémunérer les patrons qui réussissent”
?'. C'est pourquoi il est tout de même sain de bien rémunérer les patrons qui réussissent”

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Le CEO anno 2010

10 ans, ‘le bon moment’ selon Pierre Francotte

Nous avons rencontré Pierre Francotte (52 ans) alors qu'il vidait son bureau du Boulevard du Roi Albert II. Début avril, il a en effet quitté Euroclear, le leader mon- dial en matière de règlement-livraison de titres (actions, obligations, produits dérivés et fonds d’investissement). La société financière, basée à Bruxelles depuis 1968, emploie quelque 2.500 personnes en Belgique et un peu moins de 4.000 dans le monde. Après dix ans à la tête

de l'institution, il a estimé qu'il était grand temps de pas- ser le flambeau de CEO au Britannique Tim Howell (ex- HSBC). "Quelques personnes que je connais sont res- tées quelques années de trop à la tête d'une entreprise. Je ne voulais pas rater l'opportunité de partir au bon moment", explique ce diplômé en droit de l'ULB et de Cambridge, qui a débuté chez Euroclear en 1993, après avoir été conseiller général adjoint auprès du FMI. Selon lui, la durée de vie d'un CEO dans une société comme Euroclear ne doit pas excéder dix ans, au risque de devenir synonyme d'ossification pour l'entreprise. Son départ était planifié de longue date. En fait, Pierre Francotte serait déjà bien parti il y a deux ans, à l'occa- sion de ses 50 ans, mais la crise financière l'a poussé à prolonger le bail de deux ans. Selon lui, le CEO doit par- tir avant de devenir un frein au développement de nou- velles idées. "Au fil des années et de l'expérience, le directeur général est renforcé dans certaines convic- tions. On ne peut pas attendre de lui qu'il soit capable de se réinventer indéfiniment."

Pierre Francotte admet qu'il n'aurait pas pu "tenir" dix ans dans un environnement trop stable. Chez Euroclear, il a dû gérer des défis comme le lancement de l'euro, l'introduction du passeport financier et une série de fusions-acquisitions.

Il quitte l'entreprise de son propre gré et "sans compen- sation financière", se plaît-il à souligner. "Je vois tou- jours mon avenir dans l'industrie financière au sens large, mais plutôt dans le conseil et la réflexion straté-

gique." Pierre Francotte compte également consacrer davantage de temps au secteur caritatif (il est déjà prési- dent de United Fund for Belgium) et à l'enseignement. Il se réjouit de donner prochainement un cours sur la régu- lation financière et la bonne gouvernance à la Solvay Business School.

et la bonne gouvernance à la Solvay Business School. En plus de devoir gérer ce déficit

En plus de devoir gérer ce déficit d'image, le patron d'institu- tion financière va devoir faire face à un cadre régulatoire de plus

en plus strict. "Les conseils d'administration recherchent désor- mais un CEO qui inspire la confiance plutôt que quelqu'un qui soit uniquement brillant, voire flamboyant. Cette confiance passe par une très grande compétence technique et une inté- grité, ainsi que par une habileté à communiquer non seulement vers les actionnaires, mais aussi les collaborateurs, les clients et les régulateurs."

Au-delà de ces changements entraînés par la conjoncture ex- ceptionnelle de ces deux dernières années, Pierre Francotte

Les conseils d'administration recher- chent désormais un CEO qui inspire la confiance plutôt que quelqu'un qui soit uniquement brillant, voire flamboyant

pointe deux changements plus structurels dans le profil type du CEO. Premièrement, vu l'internationalisation du paysage con- currentiel, les directeurs généraux devront avoir l'ouverture né- cessaire pour comprendre des mécanismes cultu- rels de plus en plus complexes, notamment dans les pays émergents. Deuxièmement, ils devront pouvoir répondre aux nouvelles attentes des collaborateurs et en particulier ceux de la génération Y (grosso modo les 15 - 30 ans), “plus curieux mais aussi plus exi- geants en matière d'équilibre vie privée-vie professionnelle et en termes d’évo- lution de carrière, mais pas tou- jours prêts à faire les mêmes efforts que leurs aînés”. Selon lui, le CEO ne peut plus être une personne à une seule facette, mais un 'chef d'or- chestre' qui communique beaucoup, autant vers l'in- térieur que l'extérieur, en s'appuyant sur un argu- mentaire convaincant.

Olivier Fabes

sur un argu- men taire convaincant. Olivier Fabes Le CEO n’est plus ce qu’il était Evolutions

Le CEO n’est plus ce qu’il était

Evolutions positives

- Le CEO ne peut plus être une personnalité à une seule facette

- La crise actuelle est une opportunité pour certains dirigeants qui vont trouver un second souffle

Evolutions négatives

- Certains CEO ou candidats CEO vont jeter l'éponge face à la crise actuelle

- Le poids démesuré pris par les compensations financières variables, même pour des patrons qui ont échoué

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démesuré pris par les compensations financières variables, même pour des patrons qui ont échoué 34 •

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Le CEO anno 2010

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Luc De Bruyckere, président et ex-CEO de Ter Beke

“Je ne vois pas d'inconvénient au CEO de longue durée, au contraire”

d'inconvénient au CEO de longue durée, au contraire” Luc De Bruyckere a dirigé le groupe alimentaire

Luc De Bruyckere a dirigé le groupe alimentaire Ter Beke pendant 36 ans. Il en a donc connu des

(r)évolutions en tant que CEO. "Je ne sais pas si le métier de CEO en tant que tel est plus difficile que dans les années 70, mais le monde des affaires est globalement devenu plus dur, moins

humain", constate celui qui côtoie également des dizaines de chefs d'entreprise à travers son implication dans VOKA (dont il est le président), l'UWE ou encore la FEB. Il estime que la lon- gévité du CEO est plutôt un gage de réussite.

“L e métier de CEO est-il plus dur en 2010 qu'en 1980 ou 1990 ? Il est difficile de répondre, car chaque si- tuation est spécifique et il faut bien distinguer les

défis conjoncturels immenses du moment et les évolutions plus structurelles. Ce qui est certain néanmoins, c'est que 'faire des

affaires' est devenu plus difficile, car tout va plus vite et est dé- sormais à l'échelle internationale. Je constate aussi que les rela- tions sont devenues plus strictement formelles, purement 'busi- ness', alors qu'il y avait davantage de place pour l'humain lorsque j'ai démarré comme patron de Ter Beke”, observe sans nostalgie Luc De Bruyckere, qui se demande au passage si tout cela n'est pas la conséquence logique d'un monde informatisé, où l'information circule de plus en plus vite.

nières années. "Le CEO d'une entreprise cotée en bourse doit vraiment veiller à ne pas être aspiré par cette tenta- tion du court terme. Celle-ci

Autant il est normal de con- damner une série de scandales ou bonus injustifiés, autant il est dan- gereux de généraliser les critiques

Dans l'industrie alimentaire, qu'il connaît depuis près de quatre décennies, il constate par exemple que les principaux clients de Ter Beke sont désormais des groupes de distribution (Delhaize, Tesco, Carrefour, etc.), qui opèrent au minimum à l'échelle euro- péenne, alors qu'il y a encore 20 ans, Ter Beke fournissait pas mal d'entreprises familiales locales. Parallèlement, les géants de la grande distribution ont désormais à leur tête des 'managers'

qui n'ont plus un lien avec l'histoire de l'entreprise et ont parfois moins d'affinité avec le secteur. "Ce sont des acheteurs très durs, rompus à la négociation et qui utilisent par exemple la force de l'internet et des ventes aux enchères pour obtenir les meilleurs prix. Cela n'empêche pas qu'il y ait toujours des rela- tions entre les personnes, mais quand même…"

Résister à la pression du court terme

Luc De Bruyckere a œuvré à l'introduction de Ter Beke à la Bour- se de Bruxelles. Il sait donc ce qu'est une réunion d'analystes financiers. Selon lui, la tentation de la part du CEO d'être obnu- bilé par les résultats trimestriels n'a fait qu'augmenter ces der-

Le CEO n’est plus ce qu’il était

Evolutions positives

- Prise de conscience que les aptitudes priment sur les diplômes

- Les PME belges résistent globalement au 'court-termisme' anglo-saxon

Evolutions négatives

- Le monde des affaires a tendance à se déshumaniser

- Les patrons, peu populaires, doivent gérer une pression sociale de plus en plus forte

est encore plus forte dans le monde anglo-saxon. Heureuse- ment que nous avons en Belgique encore beaucoup d'entrepri- ses familiales, avec des actionnaires de référence, qui savent encore réfléchir à long terme."

Luc De Bruyckere est bien conscient d'avoir été atypique en étant

resté 36 ans à la tête d'une entreprise dont il n'était pas le fon- dateur. Mais selon lui, cette longévité est justement un garde-fou contre la tentation du 'court-termisme'. "Je ne vois absolument pas d'inconvénient à rester très longtemps CEO, à condition que ce CEO de longue durée ne soit pas un frein au changement. Je pense même qu'il y a une corrélation entre la longévité du CEO et la réussite de l'entreprise, car un patron ne doit pas aborder son job de façon trop mécanique. Il doit s'abstenir d'importer des recettes toutes faites ou des processus externes et prendre le temps de bien comprendre la culture de l'entreprise."

Pression sociale

En plus de la pression des actionnaires, les patrons doivent gérer

une pression sociale de plus en plus forte : "Les employeurs sont pour ainsi dire cloués au pilori par l'opinion publique pour l'ins- tant. Il est peu de dire qu'ils ne se situent pas très haut sur

publique pour l'ins- tant. Il est peu de dire qu'ils ne se situent pas très haut

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publique pour l'ins- tant. Il est peu de dire qu'ils ne se situent pas très haut

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Le CEO anno 2010

E N C O U V E R T U R E Le CEO anno 2010

l'échelle de la popularité. Autant il est normal de condamner une série de scan- dales ou bonus injustifiés, autant il est dangereux de généraliser les critiques à l'ensemble des chefs d'entreprise." Mal- gré ce point noir, Luc De Bruyckere est optimiste quant à l'émergence d'une nouvelle génération de CEO. "Il n'y a aucune raison de craindre pour la relève. Il sera toutefois important de vérifier que les candidats CEO ne disposent pas uni- quement des bons diplômes et des com- pétences techniques, mais surtout des qualités et des aptitudes nécessaires. Car on attend toujours plus d'eux."

OF

“Le bonheur est le chemin”

Le Gantois Luc De Bruyckere est le président du groupe alimentaire Ter Beke de-

puis 2007. Auparavant, il en avait été l'administrateur délégué pendant pas moins de

36 ans. La famille propriétaire de Ter Beke lui avait en effet confié la direction opéra-

tionnelle de l'entreprise en 1971, alors qu'il était à peine âgé de 26 ans

a toutefois connu une petite interruption d'une année en 2000-2001 : après avoir cédé le flambeau d'administrateur délégué à Johnny Thijs pour devenir président du

conseil, Luc De Bruyckere a repris quelques mois plus tard les rênes de l'entreprise, son successeur ayant entre-temps cédé aux sirènes de La Poste.

36 ans, n'est-ce tout de même pas un peu long ? "J'ai toujours été appelé à explo-

rer de nouveaux horizons et à relever de nouveaux défis. Ma chance a été de pou- voir transformer Ter Beke d'une petite entreprise locale en une entreprise moyenne cotée en bourse. Le chiffre d'affaires est passé de 2,5 millions à 400 millions d'euros. Et les effectifs, de 30 personnes à 2.800 employés répartis sur 10 sites, en Belgique, en France et aux Pays-Bas", rappelle fièrement Luc De Bruyckere, qui se fait volon- tiers philosophe pour faire l'éloge de sa longévité : "Vous savez, certains cherchent toute leur vie le chemin vers le bonheur alors que le chemin, c'est le bonheur".

Son 'règne'

Bernard Delvaux, CEO de Sonaca

“Je ne crois pas aux CEO qui font tout tout seuls”

La conception du métier de CEO se forge aussi au contact de 'grands patrons' côtoyés au cours d'une carrière. Pour Bernard Delvaux, qui a passé 5 ans à la direction de Belgacom puis de La Poste, feu John Goossens mais aussi Johnny Thijs ont été des modèles. L'actuel patron de Sonaca, qui se qualifie de ‘manager de transformation’, a également un avis éclairé sur l'attitu- de du CEO face aux syndicats.

ohn Goossens et Johnny Thijs étaient ou sont des exemples de patrons qui savent réellement

écouter et qui, de ce fait, valorisent leurs

interlocuteurs. Des patrons qui savent faire preuve d'une véritable empathie. Leur deuxième force est de savoir créer une équipe autour d'eux et de la moti- ver. Ils apprécient les gens qui prennent des risques. Je ne crois pas aux CEO qui font tout tout seuls. Enfin, ce sont des per- sonnalités fortes mais qui savent prendre du recul par rapport à leur métier, qui ont des

“J

Le CEO n’est plus ce qu’il était

Evolutions positives

- La crise nous rappelle qu'un CEO peut échouer

- Le reporting informatique aide le CEO à prendre des décisions clés très vite

Evolutions négatives

- Difficulté grandissante chez certains à séparer vie privée et vie professionnelle

- Tendance dans le monde syndical à ne plus se préoccuper que du court terme

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syndical à ne plus se préoccuper que du court terme 36 • MAI 2010 respirations en

MAI 2010

respirations en dehors de leur travail et qui savent séparer vie

privée et vie professionnelle", résume le CEO de Sonaca. Si la conjoncture très difficile complique bien évidemment la tâche à de nombreux CEO (et Bernard Delvaux ne voit pas d'amé- lioration significative pour l'emploi avant fin 2011), la crise a, selon lui, au moins cet avantage de ramener certains actionnai- res à la raison : non, "the sky is not the limit", la croissance à deux chiffres n'est pas infinie et oui, le CEO peut échouer.

Dès lors qu'il s'agit de transformer l'entreprise, parfois doulou- reusement, pour l'adapter à un nouvel environnement, le CEO doit plus que jamais être un excellent communicateur. "Les tra- vailleurs ont besoin d'une perspective et cette perspective n'est pas uniquement le cours de bourse. Le CEO doit proje- ter un avenir et communiquer ouvertement aux travailleurs à propos de l'avenir de l'emploi, de l'évolution des compéten- ces, etc. Cette communication et les actions qui l'accompa- gnent doivent être cohérentes pour que le lien émotionnel avec l'entreprise ne soit pas brisé par le processus de transfor- mation", explique Bernard Delvaux.

Contacts informels avec les syndicats

Ces dix dernières années, il a mené de larges restructurations et plans sociaux, autant chez Belgacom et à La Poste que, en

dernières années, il a mené de larges restructurations et plans sociaux, autant chez Belgacom et à

EN COUVERTURE

Le CEO anno 2010

“Gérer le succès ne m'amuse pas”

A même pas 45 ans, Bernard Delvaux a déjà

connu les sommets de trois entreprises qui ont

comme point commun d'avoir l'État comme actionnaire principal. Après avoir démarré sa

carrière chez Cockerill-Sambre (Tôleries Delloye Matthieu), il gagne ses galons de consultant chez Mc Kinsey. Il rejoint ensuite Belgacom, où

il grimpe les échelons pour devenir vice-prési-

dent exécutif de la division ‘réseaux fixes’ et membre du conseil de direction du groupe. Il restera 5 ans chez l'opérateur télécom. "C'est

ensuite que mes choix vont me faire passer

pour fou auprès de mes proches", ironise le Liégeois. En 2004, il décide de rejoindre La

Poste, dont il prend la direction de la division 'courrier', avec la mission de stopper l'hémorra- gie financière. Moins de 5 ans plus tard, il surp- rend à nouveau tout le monde en relevant le défi de dynamiser Sonaca, leader mondial mais en proie à des problèmes de productivité. "Gérer le succès ne m'amuse pas. Je crois qu'un CEO doit se poser la question de son départ éventuel après 4 ou 5 ans. Il y a des patrons qui conviennent bien pour gérer la croissance. Il y en a d'autres qui gèrent mieux le retournement." Bernard Delvaux se situe dans la deuxième catégorie. Après avoir vécu de près l'entrée en bourse de Belgacom et la libé-

ralisation des télécoms, il a dû moderniser La Poste face à la montée en puissance de l'inter- net et la concurrence croissante. “Ce manager de transformation”, comme il se qualifie lui- même, a dû mener de profondes restructura- tions, avec des milliers d'emplois passés à la trappe. Chez Sonaca également, dont il est CEO depuis un an et demi, un plan social a été inévitable l'automne dernier. Bernard Delvaux a donc une large expérience de la concertation sociale, dont il tire quelques enseignements à

destination des CEO (lire ci-dessous). "Ce qui me motive en définitive ? Le projet ou la qualité de l'équipe. Et la capacité à avoir de l'impact."

Et la capacité à avoir de l'impact." automne dernier, chez Sonaca. Il en tire trois leçons

automne dernier, chez Sonaca. Il en tire trois leçons sur l'attitude du CEO comme acteur de la concertation sociale. "Première- ment, le CEO doit avoir une histoire à raconter, du contenu et pas de vagues formules. Il doit la communiquer le plus possible par voie directe. A La Poste, nous avons tenu avec Johnny Thijs 2 x

Le CEO doit avoir une histoire à raconter et doit la communiquer le plus possible par voie directe

600 meetings, en laissant la place à des 'questions-réponses' frontaux. Plus c'est animé, plus les gens apprécient. Deu- xièmement, il faut prendre le temps d'établir de bonnes relations

personnelles avec les leaders syndicaux. Je suis un grand partisan des contacts informels. Même si cela n'empêche pas qu'à un moment donné, un patron doit savoir dire non. Le cadre doit être très clair et il faut s'y tenir. Troisièmement, il faut pouvoir se met- tre à la place de son interlocuteur."

Le monde syndical s'est-il radicalisé ? "Je ne dirais pas cela. Mais je m'inquiète du fait que certains syndicalistes, comme certaines entreprises d'ailleurs, ne se préoccupent plus que du court terme et jugent que tout ce qui est bon à prendre doit être pris. Cette réaction s'explique par le fait qu'ils sentent qu'ils perdent, comme les hommes et femmes politiques, la possibilité d'in- fluencer sur la vie économique à long terme. 'Pourquoi se battre pour modérer les salaires si l'entreprise peut quand même délo-

caliser demain', entend-on."

OF

Luc Missorten, CEO de Corelio

“Une bonne imbrication entre direction et conseil d’administration est cruciale”

Luc Missorten, CEO de Corelio, prône une étroite coopération entre, d’un côté, les cadres dirigeants et, de l’autre, le conseil d’administration. “L’équipe de management doit être étroitement impliquée dans la stratégie à long terme de l’entreprise et le conseil d’administration doit avoir un contact avec la direc- tion au quotidien.”

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L a pression exercée sur le CEO a fortement augmenté ces dernières années”, estime Luc Missorten. “Sur- tout depuis la crise économique. On attend du capi-

taine qu’il guide le navire dans la tempête. Ce qui complique les choses, c’est que l’on est confronté en permanence à plusieurs facteurs négatifs. La proportion de mauvaises nouvelles est plus importante que celle de bonnes nouvelles. Et cela oblige à pren-

que celle de bonnes nouvelles. Et cela oblige à pren- • MAI 2010 dre une série

MAI 2010

dre une série de décisions négatives : faire des économies de coûts par exemple. Il est aujourd’hui difficile pour un directeur général de réaliser les restructurations nécessaires, d’une part, et de continuer à se concentrer sur le potentiel de crois- sance, d’autre part. C’est comme si

d’une part, et de continuer à se concentrer sur le potentiel de crois- sance, d’autre part.
d’une part, et de continuer à se concentrer sur le potentiel de crois- sance, d’autre part.

EN COUVERTURE

Le CEO anno 2010

Le CEO n’est plus ce qu’il était

Evolutions positives

- La barre est placée plus haut qu’autrefois

- L’indignation suscitée par les parachutes dorés exorbitants Evolutions négatives

- Les CEO sont parfois jugés injustement

- Trop de règles autour des bonnes pratiques de gouvernance

C’est comme si l’on devait appuyer sur le frein et sur l’accélérateur à la fois

du CEO est variable. Plus la carrière évolue, plus l’élément salaire diminue et plus l’élément rémunération du risque augmente. Il n’empêche que les rémunérations exorbitantes sont inadmissibles, surtout en cas de mauvaises performances. Par ailleurs, je trouve bon que les cadres dirigeants acquièrent une participation dans l’entreprise. Cela engendre une rémunération supplémentaire, mais seulement lorsque l’entreprise engrange de bons résultats.” Les CEO sont de plus en plus vite et de plus en plus souvent jugés sur les résultats qu’ils réalisent. “Je ne vois là rien de mal en soi, mais il faut que cela reste juste. Si l’on veut que l’entraîneur d’une équipe de hockey sur glace obtienne de bons résultats, il faut lui fournir du bon matériel. C’est aussi valable pour une entreprise et c’est pourquoi je préconise une bonne interaction entre le conseil d’administration et le management.”

Luc Van Aelst

d’administration et le management.” Luc Van Aelst l’on devait appuyer sur le frein et sur l’accéléra-

l’on devait appuyer sur le frein et sur l’accéléra- teur à la fois. Cela requiert une bonne commu- nication, sinon on transmet aux salariés de mauvais signaux.”

Missorten préfère les ‘produits frais’

Les bonnes pratiques de gouvernance sont une bonne chose aux yeux de Luc Missorten, mais il

ne faut pas exagérer. “En matière d’éthique d’entreprise, je crois assez dans l’autorégula- tion. Il faut être convaincu que le cœur même de l’entreprise est en règle au niveau des va- leurs et des principes puis irradier vers le reste de l’organisation. Mais je ne sais pas si c’est une bonne chose de vouloir tout renfermer dans des règles et réglementations.”

Que pense Luc Missorten des nombreux débats publics au sujet de la rémunération des CEO ?

“D’un côté, je trouve que c’est une forme de voyeurisme. Les gens oublient souvent par ail- leurs qu’une bonne partie de la rémunération

Luc Missorten, 54 ans, a débuté sa carriè- re au sein du cabinet d’avocats Linklaters puis chez Citibank. Il a ensuite successive- ment été directeur financier chez Interbrew (aujourd’hui AB InBev) et UCB. Chez Core- lio, éditeur entre autres de De Standaard et Het Nieuwsblad, il endosse pour la pre-

mière fois la fonction de directeur général.

“Après avoir travaillé dix ans chez Citi- bank, j’ai été approché par un chasseur de têtes pour assumer la fonction de direc- teur financier chez Interbrew. L’industrie m’attirait plus que le secteur bancaire. Chez Interbrew, j’ai vécu la transformation d’une petite entreprise occidentale locale en un acteur mondial. Mais, comme c’est

souvent le cas dans une entreprise en croissance rapide, il y a eu à un certain moment un changement à la tête de l’en- treprise. Le nouveau management a placé certains accents que je n’approuvais pas. Cela a pesé sur ma motivation.” UCB est une tout autre histoire : “Les pro- cessus de l’industrie pharmaceutique sont très longs. Douze ans, voire plus, peuvent s'écouler avant qu’un produit ne passe de la conception à la commercialisation. Mais je préfère les ‘produits frais’, les produits sur lesquels on peut influer rapidement. Lorsque l’occasion s’est présentée de tra- vailler dans le secteur des médias, je n’ai pas réfléchi longtemps.”

Portrait-robot du top manager en dix traits

L’ institut de sondage Dedicated Research s'est livré, auprès de 5.000 CEO d'en- treprises et administrations publiques

belges, à une enquête en ligne sur 'le profil et le style de vie des top managers belges'. 302 d'entre eux y ont répondu : 84% sont des hom- mes, 54% disposent d'une formation en éco- nomie et 62% sont trilingues.

1 Famille : 94% des répondants sont mariés

ou en couple, contre 6% de célibataires. 25% ont 3 enfants (soit plus que la moyenne belge).

2 Conviction/idéologie : 35% se déclarent

d'obédience catholique et 54% athées ou laïcs.

3 Motivation au travail : 56% des CEO épin-

glent en premier lieu 'la trajectoire de l'entre- prise', 48% 'le bien-être des collaborateurs',

contre 22% 'le dépassement de soi' et 18% 'la notoriété/réputation'. 4 Sport : Seuls 52% des topmanagers pra- tiquent un sport. Essentiellement le vélo et le jogging, le golf ne vient qu'en 5 e position

(12%).

5 Congé : 5 semaines de congé, c'est ce que s'octroient 47% des répondants. En moyenne, les CEO prennent 4,4 semaines par an, plus 3 minis-trips. 6 Culture : Le CEO n'est pas un trend-setter. Il lit 10 livres par an en moyenne (moins de 2 pour la population entière). Il va plus régulière- ment au cinéma, au théâtre et au concert. 7 Shopping : Le patron aime le shopping ves- timentaire : il en fait 4,6 fois par an en moyen- ne. 53% des CEO se font accompagner de leur

conjoint(e), 40% préfèrent 'choisir' seuls. 8 Altruisme : 63% des CEO font du bénévolat (association culturelle, œuvre caritative, etc.) et quelque 40% ont entre 5 et 10 amis (soit plus que la moyenne belge, proche de 3). 9 Sommeil : La moitié des CEO dorment 7 heures par nuit, 95% dorment entre 6 et 8 heu- res par nuit. 10 Tâches quotidiennes : Elles ne sont pas leur tasse de thé. 26% assurent les devoirs des enfants et font les courses, 22% font la vais- selle…et seuls 5% le repassage. A noter : les 16% de femmes interrogées ont répondu 'oui' à presque toutes les questions de cette rubrique !!!

Pour plus d'infos : www.dedicated.be

Le CEO anno 2010

EN COUVERTURE

Pourquoi les salaires des CEO ont grimpé

La rémunération variable, désormais

une composante structurelle du package salarial

La transparence accrue sur les salaires et la complexification des tâches font grimper la rémunération des CEO. Ils sont en outre de plus en plus payés en fonction de leurs prestations. La partie variable du salaire est dès lors devenue plus importante.

L es patrons d’entreprises cotées en Bourse ont comme tout le monde res- senti la crise économique dans leur por-

tefeuille personnel. Pour 2008, il ressort d'une enquête réalisée par la Vlerick Leuven Gent Management School et GUBERNA que la ré- munération cash totale des CEO d’entrepri- ses belges cotées en Bourse a en effet dans l’ensemble baissé d’un tiers par rapport à 2007. Mais cette baisse n'a été que temporai- re, comme il ressort d’une analyse des salaires des CEO des entreprises du Bel 20, basée sur les rapports annuels relatifs à 2009. Le packa- ge salarial a l’année dernière de nouveau grimpé de pas moins de 20% en

moyenne.

dernière de nouveau grimpé de pas moins de 20% en moyenne. tionnaire. Tandis que la rémunération

tionnaire. Tandis que la rémunération varia- ble était jadis plutôt une récompense pour une prestation supplémentaire, elle est de- venue aujourd’hui un élément structurel du package salarial. Et c’est là un phénomène universel”, affirme Marcel Rottiers.

La part plus importante de la composante

salariale liée à la prestation dans le package salarial total explique également en partie pourquoi les salaires des cadres dirigeants ont augmenté. “La rémunération variable est une arme à double tranchant. Si les ré- sultats d’exploitation sont décevants, le bo- nus est lui aussi plus modeste”, signale Mar- cel Rottiers. "L’idée sous-jacente est que si les actionnaires font du bénéfice, le diri- geant d’entreprise peut lui aussi en profiter, et inversement.”

Marcel Rottiers ne s’attend pas à ce que la nouvelle loi en matière de bonne gouver-

nance modifie substantiellement la structure du package salarial. “Seules les modalités changeront. La nouvelle loi impose, entre autres, d’étaler le paiement des bonus an- nuels dans le temps. L’obligation de joindre un rapport de rémunération au rapport an- nuel ne fait qu’augmenter la transparence entourant la rémunération, ce qui permet

d’éviter les excès. Et c’est là l’objectif princi-

pal de la nouvelle loi.”

Hilde Vereecken MAI 2010 • 41
Hilde Vereecken
MAI 2010
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tion et les responsabilités plus éten- dues que doivent assumer les diri- geants d’entreprise. “Alors qu’il y a quinze ans, les entreprises du Bel20

étaient principalement actives au niveau local et régional, leur rayon d’action s’est nettement élargi, et la plupart des entreprises opèrent maintenant au niveau mondial. Le rôle des cadres dirigeants est dès lors plus complexe et les responsabili- tés plus lourdes. La globalisation fait également en sorte que le champ de recru- tement est devenu plus large. On recher-

Les rémunérations des dirigeants d’entreprise belges se situent aujourd’hui à peu près au milieu du peloton européenMarcel Rottiers

che des cadres dirigeants non seulement sur le marché du travail belge, mais aussi en dehors. Et ceci explique aussi pourquoi les salaires des cadres dirigeants belges ont augmenté. Les cadres dirigeants étrangers ont généralement des attentes salariales plus élevées”, précise Marcel Rottiers.

Rémunération liée à la prestation

Non seulement les salaires ont augmenté, mais l’architecture du package salarial n’est plus comparable à celle d’il y a dix ou quin-

ze ans. “Une partie substantielle du salaire est liée à la prestation et donc variable. On opère encore dans cette partie variable une distinction entre les bonus à court et à long terme. Les bonus à court terme, les bonus annuels, sont greffés sur des critères opéra- tionnels. Les bonus à long terme, comme les (options sur) actions et les bonus cash, sont liés à la création de valeur pour l’ac-

Moyenne du peloton européen

“Le package salarial des cadres di- rigeants a ces dix à quinze dernières années clairement surpassé l’infla-

tion”, affirme Marcel Rottiers, managing con sultant de To wers Watson Bel gi que. Il y a

plusieurs explications à cela. Les salaires des cadres dirigeants font ces dernières années l’objet d’une plus grande transparence. De- puis 2005, le Code belge de gouvernance d’entreprise stipule que les entreprises cotées en Bourse doivent rendre publics les salaires du CEO et des autres membres du manage- ment exécutif. “L’accroissement de la trans- parence, non seulement chez nous, mais aus- si dans d’autres pays européens, a conduit à un alignement des salaires des cadres diri- geants. Autrement dit, les pays où les cadres dirigeants étaient moins bien rémunérés ont rattrapé leur retard. Il ressort par exemple de nos enquêtes que les rémunérations des diri- geants d’entreprise belges se situent aujour- d’hui à peu près au milieu du peloton euro-

péen”, affirme Marcel Rottiers. Un autre motif, plus important, de la hausse des salaires, est la complexification de la fonc-

© Photonews

BUSINESS

Grand format

Les CEO ne se sont jamais autant montrés

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Une étude réalisée début de cette année par la société mondiale de relations publiques Weber Shandwick a indiqué que la présence de CEO parmi le gratin des conférences mondiales a augmenté de

parmi le gratin des conférences mondiales a augmenté de • MAI 2010 pas moins de 96%

MAI 2010

pas moins de 96% entre 2007 et 2009. Les patrons des grandes mul- tinationales, particulièrement dans le secteur financier, ne se sont jamais autant pressés pour intervenir comme orateurs à différents

Grand format

BUSINESS

Grand format BUSINESS sommets et y rencontrer le gratin de la politique, voire s’y affi- cher

sommets et y rencontrer le gratin de la politique, voire s’y affi- cher avec des stars du show-business. Une preuve de plus, comme nous le soulignons dans notre dossier de ce mois, que le CEO de l'an 2010 se doit d'être multifacettes et excellent communicateur. ‘The place to be’ absolu pour les CEO, selon le classement de Weber Shandwick, est la Clinton Global Initiative

(notre photo), sommet orchestré par l'ex-président américain et qui a lieu chaque année fin septembre à New York. Viennent ensuite le Chief Executive Club de Boston et le Wall Street Journal CEO Council. Le World Economic Forum de Davos, seul européen du top 5, arrive en 4 e position.

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CEO Council. Le World Economic Forum de Davos, seul européen du top 5, arrive en 4

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BUSINESS

L’interview

C'est un Didier Bellens par- ticulièrement décontracté et disert que nous rencon- trons ce 14
C'est un Didier Bellens par-
ticulièrement décontracté
et disert que nous rencon-
trons ce 14 avril. Le fait
qu'il vient d'être 'blanchi',
en assemblée générale,
pour une affaire de suspi-
cion de délit d'initié (achat
d'actions Telindus en 2005)
y est sans doute pour quel-
que chose. Tout comme le
fait d'avoir bouclé une an-
née 2009 avec un bénéfice
en hausse de 13% malgré
la crise économique et de
pouvoir verser de solides
dividendes à l'Etat action-
naire. Ajoutez-y le succès
de Belgacom TV (son bébé)
et vous comprendrez que
l'homme a de quoi parader
et ne s'en prive d'ailleurs
pas. A la tête du 3 e em-
ployeur du pays depuis
2003, Didier Bellens sait
toutefois que savourer ne
veut pas dire s'endormir sur
ses lauriers. Logiquement
évasif quant au timing de
potentiels développements
stratégiques intrigants
(expansion internationale,
lancement dans l'électricité
verte ?), il se fait plus conc-
ret pour parler de la priori-
té absolue pour 2010 : la
satisfaction 'client' de bout
en bout.
Didier Bellens
Age : 54 ans
Formation : ingénieur commercial Solvay (ULB)
Carrière : Deloitte & Touche, consultant (1978-1981);
Groupe Bruxelles Lambert, directeur financier (1981-
© D. Rys

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& Touche, consultant (1978-1981); Groupe Bruxelles Lambert, directeur financier (1981- © D. Rys 44 • MAI

MAI 2010

Didier Bellens, CEO de Belgacom

L’interview

BUSINESS

“Je rêve d’un écran de TV qui ressemble à l’interface d’un iPhone”

Q uelle est votre priorité pour les prochains mois ?

“Après une année 2009 'au-delà de nos es- pérances' en termes de performances finan- cières, notre priorité numéro 1 est la satisfac- tion client de bout en bout. Une priorité qui n'est donc pas purement financière mais qui est très appréciée par l'ensemble des équi- pes, qui ont vécu beaucoup de transforma- tions positives ces 10 dernières années.”

Qu'est-ce qui est à améliorer prioritaire- ment ? “On ne suit pas assez bien en interne le che- minement du client à travers nos différents services. En cas de problème, le client est obligé de rappeler au point d'entrée (le call center), d'où engorgement. On veut rentrer dans un cercle vertueux du premier contact jusqu'à la facture, que nos clients sont d'ail- leurs en droit de mieux comprendre. Cela si- gnifie des investissements en ressources hu- maines mais aussi en informatique. J'ai nom- mé quelqu'un du comité de direction pour porter ce projet de qualité du service de bout en bout. Il s'agit de Scott Alcott, le res- ponsable pour le 'service delivery' et l'IT. Il doit répondre à une série d'objectifs mesura- bles que nous suivons très régulièrement et pour lesquels nous espérons cette année-ci avoir des retombées. ”

Est-ce que ce focus sur la qualité du servi- ce va vous faire ralentir le rythme de lan- cement de nouveautés ? “Non, pour le reste, c'est 'business as usual'

1985); Pargesa-Holding à Genève, directeur général adjoint (1985-1992); retour chez Groupe Bruxelles Lambert comme adminis- trateur délégué (1992-2000); RTL Group, administrateur délégué (2000-2003) et CEO de Belgacom depuis 2003

pour l'innovation et la qualité de nos techno- logies. L'attention extrême pour le service au client vient en sus.”

Quels sont les moteurs de croissance que vous identifiez pour les années futures ? “Dans le monde des entreprises, je vois un

potentiel de croissance gigantesque pour la communication ‘machine-to-machine’. Tous les containers qui devront passer en douane devront être identifiés électronique- ment et les données transférées. Une

bonne communication ‘machine-to- machine’ permettra d'assurer une meilleure traçabilité des marchandi- ses en faisant gagner du temps à tout

le monde. Je crois aussi au potentiel du ‘cloud computing’ : pour des rai- sons de simplicité et de sécurité, les applica- tions et les données informatiques ne seront plus hébergées en local chez l'entreprise, mais sur un serveur chez un tiers et les em- ployés pourront y accéder de façon sécurisée de n'importe où et avec n'importe quel ter- minal. Ce sera intéressant pour les entrepri- ses, mais aussi pour les particuliers. Il y a là toute une série de nouveaux services à offrir, qui permettent de fidéliser le client et pour lesquels il est prêt à payer un petit peu plus. Belgacom veut également répondre à des besoins spécifiques pour la Justice, les soins de santé, etc. Il y a des gens de très grande qualité dans nos administrations, avec une vi- sion. Ils ne disposent pas nécessairement des moyens financiers, mais peuvent conclure des partenariats. Les douanes, par exemple, n'ont pas d'argent mais si c'est pour éviter

Style de management : être présent, écou- ter, prendre des décisions et en assurer le suivi. Je suis favorable à une large déléga- tion, sauf en ce qui concerne les contacts stratégiques extérieurs et les nouveaux développements.

que des containers soient bloqués pendant quinze jours, des entreprises seront prêtes à débloquer des moyens … Enfin, sur le marché des particuliers, nous pensons que le taux de pénétration de la lar- ge bande fixe va passer à 80 voire 90% de la population (ndlr : contre moins de 30% en 2008) sous l'impulsion des nouvelles généra- tions 'nourries à l'internet et au 'gaming' ainsi que de la TV interactive.”

On veut rentrer dans un cercle vertueux du premier contact jusqu'à la facture

A propos de TV interactive, quelle sera la prochaine étape pour Belgacom TV ? “Une plate-forme 'entertainment', plus large que la télévision, qui inclut la musique, le jeu interactif et éducatif, etc. Je rêve de me trou- ver face à un écran de TV qui ressemble à l'in- terface d'un iPhone. Réussir le mariage entre la TV et l'internet et la téléphonie mobile. ”

Belgacom TV compte près de 800.000 abon- nés. Qui croyait réellement que Belgacom

aurait pu atteindre ce chiffre il y a cinq ans, lors du lancement ?

moi. Rappelez-vous que l'ob-

jectif ultime que j'avais annoncé à l'époque était 50% de parts de marché, donc 2 millions de clients grosso modo. Je sais qu'un concur- rent, pour lequel j'ai par ailleurs beaucoup de sympathie (ndlr : allusion à Daniel Weekers, patron de BeTV) prédisait, que lors d'un match de foot sur BelgacomTV, le ballon serait carré et la pelouse bleue … C'était très créatif de sa part d'imaginer des stades avec des pelouses bleues, mais on n’y est pas encore …”

“Personne sauf

Quand pensez-vous atteindre ces 2 millions d'abonnés pour la TV ?

“La progression actuelle est très satisfaisante.

Il faudra encore une certaine période Com- MAI 2010 •
Il faudra encore une certaine période
Com-
MAI 2010 •

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BUSINESS

L’interview

me notre part de marché pour les conne- xions à large bande est supérieure à 50%, je pars du principe que chaque client 'large bande' devrait prendre tous ses services chez nous. Je crois en la vente couplée, assortie de 'discounts' …”

Pour autant que la relation cliente soit im- peccable … “Exact. D'où notre priorité absolue à la satis- faction 'client' de bout en bout.”

Devise

personnelle

“La vie est trop courte”

Petite parenthèse historique : combien de temps a mûri cette décision de s'engager dans la télévision ? “Pas longtemps. Je suis arrivé en mars 2003. La première grande décision que j'ai fait pas- ser au conseil d'administration était l'élargis- sement du réseau, avec pour objectif de se lancer dans la télévision. Pour moi, la télé fait partie de notre métier. On vend du service et pas de l'accès. Car si on ne vend que de l'ac- cès, les câblo-opérateurs vont forcément ga- gner car eux vendent du service. La part de marché télé des câblo-opérateurs était de 100%. On est arrivé avec la volonté de leur prendre 50%. Vous savez, on nous reproche souvent d'avoir été 'monopolistiques' dans

le secteur des télécoms. Mais tout le monde

a été à un moment monopolistique. Pour le

moment, les câblo-opérateurs le sont tou- jours pour la télédistribution analogique et, plus largement, ils ne sont toujours pas régu- lés comme nous le sommes.”

Les Pays-Bas ont étendu cette régulation au champ des câblo-opérateurs. Voyez- vous des signes en ce sens chez nous ? “Vous savez, nous vivons dans un pays où les choses avancent très lentement. Mais je crois que cela va se faire.”

Que pèse Belgacom TV dans votre chiffre d'affaires et votre rentabilité ? “Les revenus de Belgacom TV se situent au- tour de 240 millions d'euros par an, ce n'est tout de même pas négligeable sur un chiffre d'affaires total de 5,99 milliards d'euros. Nous avons réussi à créer une magnifique PME bel- ge, rentable depuis deux

ans déjà. La rentabilité est stricto sensu plus faible que celle générée par l'envoi des SMS, mais ce serait une grosse erreur stra- tégique que de se limiter à des business du passé parce que les marges y sont plus importantes.”

Belgacom va-t-elle vendre de l'électricité verte ? (ndlr : un article dans Le Soir début mars avait fait état d'une volonté de l'o- pérateur de se lancer sur ce marché) “Nous nous intéressons à ce marché comme source potentielle pour de nouveaux servi- ces que nous pourrions offrir à nos clients, mais ne comptez pas sur moi pour faire état de projets concrets à ce stade. Tout ce que je peux dire, c'est que Belgacom envoie cha- que mois des factures à des centaines de milliers de ménages en Belgique (ndlr : sous- entendu, ce contact avec une large clientèle fait que Belgacom n'aurait pas trop de diffi- cultés à vendre des services de tiers). En ou- tre, nous sommes déjà le plus gros acheteur d'électricité verte du pays. Au lieu d'acheter, n'aurions-nous pas intérêt à produire nous- mêmes cette énergie, voire à produire pour d'autres ? Je me pose la question et nous sommes occupés à l'étudier. Tout est ques- tion de timing…”

En septembre, l'État va vendre aux en- chères les licences de téléphonie mobile 4G. Belgacom est logiquement intéressée. Qu'est-ce que cette technologie va chan- ger pour les entreprises ? “La largeur de bande sera encore supérieure. La 4G sera un facilitateur pour le 'cloud com- puting' dont j'ai parlé précédemment. Pour le reste, chacun puisera ce qu'il veut dans cette nouvelle technologie, que ce soit au niveau professionnel ou privé, ou d'ailleurs parfois un peu des deux. La 4G permettra par exemple encore plus facilement à l'hom- me ou la femme d'affaires à l'étranger de res- ter en contact avec sa famille, en échangeant des photos, des impressions, etc.”

La 4G arrive, mais le paysage actuel de la téléphonie mobile (3G) va également chan- ger, avec l'arrivée attendue cet automne d'un 4 e opérateur … “C'est un choix politique, à la fois budgétai- re (ndlr : l'Etat espère récolter quelques dizai- nes de millions de la mise aux enchères de cette 4 e licence 3G) et populiste, car on dit qu'une 4 e licence va doper la concurrence et faire baisser les prix, alors qu'on constate en Angleterre, aux Pays-Bas, au Portugal ou en Suisse, que le nombre d'opérateurs s'est na-

ou en Suisse, que le nombre d'opérateurs s'est na- Belgacom Activités : D'opérateur historique, Belgacom

Belgacom

Activités : D'opérateur historique, Belgacom est devenu – grâce à l'intégration de filiales telles que Proximus, Telindus, Scarlet et Skynet – un fournisseur de services de télécommunication intégrés. Ses premières offres grou- pées combinant téléphonie fixe/mobile, ADSL et télévision datent de 2007

Aujourd'hui, Belgacom totalise plus de 5 millions de clients mobiles, 1,52 million de clients à large bande et environ 800.000 abonnés à Belgacom TV Personnel (2009) : 16.804 équivalents temps pleins Chiffre d’affaires consolidé (2009) :

5,99 milliards EUR (en hausse de 0,2% par rapport à 2008) Bénéfice net : 904 millions EUR (en hausse de 13% par rapport à 2008).

L’interview

BUSINESS

turellement réduit. Il n'y a qu'en Belgique et en France qu'on veut passer de 3 à 4. On

Prévoyez-vous qu'un jour,

bien fait de se concentrer sur l'innovation en Belgique. Il y a un temps pour tout. Nous res- tons attentifs à d'éventuelles acquisitions,

Belgacom est déjà plus présente qu'on le

Certains collaborateurs ont suivi jusqu'à 4 ou 5 formations sur des périodes relativement courtes. Il faut pouvoir les accompagner.”

va à l'inverse de l'histoire. Plus on multiplie le nombre d'ac- teurs, moins chacun investit dans le service.”

une telle licence puisse être attribuée à un opérateur in- dien, chinois ou brésilien ?

tout en sachant qu'il y a peu d'intérêt à rache- ter un autre opérateur européen, avec la mê- me croissance et les mêmes contraintes régu- latoires. C'est autre chose dans les pays émergents, mais il faut alors trouver un pays et un opérateur avec lequel les différences culturelles ne sont pas trop fortes.”

Les événements chez France Télécom (ndlr : crise sociale à la suite d'une succes- sion de suicides) vous ont-ils amené à prendre des actions particulières ? “Nous avons une communication ouverte avec les syndicats sur la notion de flexibilité, sur des questions comme l'outsourcing, etc. Il faut être capable de parler du stress. Nous

Diriger une entreprise contrôlée à 53% par

“Une récente visite en Inde m'a fait découvrir que les opé- rateurs locaux s'intéressent surtout à l'Afrique. S'intéresse- ront-ils ensuite à l'Europe ? Honnêtement, je n'en sais rien. En tout cas, l'Europe ne pré- sente plus de potentiel de

croit à l'international, via BICS, le 'carrier' international (une entreprise qui achemine du trafic télécom pour d'autres opérateurs) contrôlé à 57,6% par Belgacom, 22,4% par Swisscom et 20% par le sud-africain MTN… “BICS a connu une très belle croissance de 10% en 2009 et a étendu sa collaboration avec l'opérateur Sud-Africain MTN. BICS bé-

mesurons la satisfaction de nos employés, qui était d'ailleurs au plus haut en 2009. Il faut res- ter attentif. Je rencontre régulièrement les syndicats, en dehors de l'agenda officiel. On apprend ainsi énormément de choses sur ce qui vit dans l'entreprise.”

croissance très important pour

néficie d'une explosion des appels internatio-

l'Etat

Quels en sont les bons et mauvais

la téléphonie, vu notamment la

naux, même si les prix sont sous pression.

côtés ?

décision des régulateurs de faire baisser les tarifs de terminaison (ndlr : les frais d'achemi-

Nous sommes à présent 4 e mondial dans ce secteur, derrière Verizon, AT&T et l'indien Bharti. Cette activité est en outre sy-

“Au niveau de la gestion courante, il n'y a pas de différences notables. Pour le reste, le renouvellement de mon mandat a donné lieu

La 4 e licence, c’est un choix politique à la fois budgétaire et populiste

nement d'un appel sur le réseau d'un autre opérateur). En 2003, le tarif de terminaison était de 19 eurocents. Il est à présent de 1 eurocent. Peu d'industries ont dû ainsi digérer une telle diminution de leurs revenus imposée par le régulateur. Si les opérateurs de pays émergents viennent en Europe, ce ne sera dons pas pour chercher la croissance. Par contre, ils peuvent être tentés d'acheter du 'cash flow' relativement bon marché et de la compétence.”

nonyme d'un large réseau de con- tacts en Afrique et au Moyen Orient. Il y a maintenant une forte attente du groupe pour que BICS ouvre aussi des portes en Asie.”

Les rémunérations des patrons du Bel20 ont à nouveau fait les gros titres. Ne pen- sez-vous pas qu'il faudrait définir un cadre pour la part de rémunération variable par rapport au salaire fixe ? “Ma philosophie est simple : si vous voulez avoir des bonnes personnes, avec une vision stratégique et la capacité d'implémenter cet- te vision, il faut pouvoir les payer pour les mo- tiver. C'est une décision stratégique de l'en- treprise, qui ne concerne d'ailleurs pas uni- quement le CEO mais l'ensemble du comité de direction, et qui tient compte du marché et des 'concurrents' à l'échelle européenne.”

Mais sur la proportion du salaire variable ? “Je crois qu'il faut un salaire variable. Je n'ai pas de point de vue par rapport au pourcen- tage précis que devrait représenter ce varia- ble, mais il doit faire en sorte que le total reste 'raisonnable' en comparant à une échel- le au moins européenne.”

Quel est votre principal défi en matière de gestion des ressources humaines ? “Gérer la pyramide des âges. Et la formation dans un secteur qui évolue continuellement.

Pensez-vous que, comme il y a eu par le passé des actionnaires américains dans Bel- gacom, il pourrait y avoir bientôt des ac- tionnaires chinois ou indiens ? “Je ne crois pas. Mais on ne peut pas écarter que certains appétits se manifestent d'une façon ou l'autre, vu notre relative sous-évalua- tion et notre excellent cash-flow.”

Et de votre côté, pourriez-vous procéder à des acquisitions à l'étranger ? “Certains m'ont reproché d'être passé à côté d'opportunités internationales. Quand je vois les flops que sont devenues certaines acquisi- tions à prix d'or en Europe, je me dis qu'on a

à des jeux troubles, peu envisageables dans une entreprise privée. Le fait même de ce

mandat, pour six ans, est intéressant et serait même à méditer par certaines grandes entre- prises privées. Un contrat à durée déterminée éviterait que certains CEO restent accrochés

à leur poste pendant plus de 20 ans.”

Olivier Fabes

LE MOIS PROCHAIN

pendant plus de 20 ans.” Olivier Fabes LE MOIS PROCHAIN La famille Kumpen compte parmi les

La famille Kumpen compte parmi les pionniers de la nouvelle industrie lim- bourgeoise d'après-guerre. C'est aujour- d'hui la troisième génération qui est aux commandes, en la personne d'Anthony Kumpen, jeune entrepreneur et admi- nistrateur du fabricant de vélos de course Ridley, à Paal-Beringen. Depuis 2009, son entreprise a pris une confortable long- ueur d'avance sur le peloton de tête des fabricants belges de vélos. “Jusqu'ici, la crise ne nous a pas atteints.” Ses ingé- nieurs se penchent à présent sur un con- cept révolutionnaire de vélo de ville pour navetteurs. Outre le business du vélo, le jeune entrepreneur fait aussi bonne im- pression comme pilote de course – sa plus grande passion. Vélos de course aérodynamiques et bolides remplissent une bonne part de sa vie. Entre deux courses, Anthony Kumpen a volontiers libéré un peu de temps pour FORWARD.

MAI 2010

part de sa vie. Entre deux courses, Anthony Kumpen a volontiers libéré un peu de temps

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BUSINESS

Jeunes pousses

Alfin Catering: créateur de tendances culinaires dans l’événementiel

Passion for food

comme marque de fabrique

L'entreprise gantoise de services de 'restauration créative' Alfin Catering est devenue en quelques années un parte- naire de choix pour bon nombre de sociétés actives dans l’événementiel ainsi que pour toute une série d’entreprises.

ainsi que pour toute une série d’entreprises. La restauration créative dans l’événementiel devient la
ainsi que pour toute une série d’entreprises. La restauration créative dans l’événementiel devient la
ainsi que pour toute une série d’entreprises. La restauration créative dans l’événementiel devient la
ainsi que pour toute une série d’entreprises. La restauration créative dans l’événementiel devient la

La restauration créative dans l’événementiel devient la priorité

A u début de cette année, l’équipe Alfin a fusionné avec EEB, une société de holding groupant la société belge Gourmet Invent, de Merelbeke, et l’entreprise belgo-

française de restauration, Horeto, qui détient une participation

majoritaire de 55%. Mais l’intégration n’a rien ôté à la passion de Wim Ballieu (27 ans), le cerveau, le moteur, mais surtout l’inspirateur devant et derrière les fourneaux chez Alfin. Le jeune homme a à peine vingt

ans qu’il dirige déjà la cuisine du restaurant De Karper, à

Machelen, jusqu'à ce qu'il

casse le dos en tombant dans les escaliers et doive adopter un rythme de vie bien plus cal- me. "Après ma chute, en 2005,

mes parents décident de lan- cer à côté de leur boucherie de Gand une section traiteur où je pourrais déterminer moi-même mon rythme de travail.”

mai 2007. La croissance fulgurante continue et un an plus tard à

peine, Alfin enregistre déjà un chiffre d’affaires de deux millions d’euros. En septembre 2008, l’équipe déménage avec armes et bagages vers une ancienne usine de transformation de viande à Mariakerke, en Flandre orientale. Une surface de production de 1.900 m², dont 900 m² réservés à la cuisine. "Nous avions pris conscience qu’un service traiteur de boucherie était une activi- té toute différente de la restauration pour le

monde de l’événementiel. J’ai encore le sou- venir très net du moment où j’ai remplacé les nappes en papier sur les buffets par des nap- pes en lin – aujourd’hui, même le choix de la nappe est un sujet qui donne lieu à de vives

réflexions." La restauration créative dans l’évé- nementiel devient la priorité. Jusqu’à aujour- d’hui, il s’agit toujours du cheval de bataille de

Wim Ballieu. "Nous occupons-nous encore de fêtes de com- munion ? Oui, mais pour 100 invités au moins. À tous les coups, l’accent se trouve sur l’aspect gastronomique et le côté artisa- nal. Dans le respect de la cuisine traditionnelle basée sur l’utili- sation de bonnes matières premières et de bons ingrédients, nous surfons sur les tendances et les techniques de cuisson les plus novatrices. Toutes les recettes, depuis les zakouskis jus- qu’au dessert, sont des créations propres. Mais déguster, c’est bien plus que faire bonne chère. L’environnement et l’ambian- ce doivent également correspondre aux attentes. C’est pour-

Intégrez 30% de la

culture

d'Alfin au groupe de restau- ration qui nous chapeaute et

nous atteindrons le top mon- dial dans notre catégorie

se

Le dos se rétablit à merveille et rapidement, la carte classique des plats à emporter et à livrer, s’étend bientôt à des séances de home-cooking, à du catering business-to-business (b2b) et à des réceptions à l’extérieur. Au bout de six mois, le chiffre d’af- faires de Wim Ballieu avait dépassé celui de la boucherie. Il achète les immeubles voisins, transforme et rénove la bouche- rie de ses parents et fonde Alfin Catering & Events au mois de

2005

>

Wim Ballieu se brise le dos et doit abandonner les fourneaux du restaurant et les remplacer par une cuisine de traiteur dans la boucherie de ses parents.

une cuisine de traiteur dans la boucherie de ses parents. • MAI 2010 2007 Alfin Catering

MAI 2010

2007

Alfin Catering & Events débute ses activités en tant qu’entreprise indépendante. Service traiteur gastronomique et artisanal pour des événements, dans un décor original et un style exclusif.

www.white-rabbit.be©

quoi nous nous chargeons également de la conception de l’événement et de l’intérieur :

aménagement, mobilier, éclairage, musi- que, décoration des tables, et même jus- qu’aux tenues du personnel." C’est ainsi qu’est né Alfin Concept Store, une spin-off dans laquelle Wim Ballieu et Christophe Verbeke, décorateur d’intérieur, inventent des concepts de plats et de designs hors des sentiers battus.

La culture novatrice d’Alfin se nourrit de l’apport et de l’enrichissement de ‘congé-

nères’. Ainsi, les bureaux d’architectes et les maisons de mode constituent-ils des sources d’inspiration rêvées pour Wim Ballieu. "Il en va de même pour les colla- borateurs. Grâce à Alfin Café – un happe- ning mensuel de recrutement et de forma-

tion qui se déroule sur une péniche -, nous sélectionnons des jeunes gens qui parta- gent notre ‘passion for food’. De cette ma- nière, nous disposons déjà actuellement d’un réseau de quelque 70 collaborateurs que nous pouvons accueillir à bord. Et dans notre Alfin Academy, nous peaufinons en permanence leurs aptitudes en salle ou en cuisine.”

De la cuisine à une étoile pour 20.000 invités

Alfin a-t-elle atteint un palier depuis qu’elle fait partie d’un groupe de 130 colla-

borateurs réalisant un chiffre d’affaires de près de 50 millions d’euros (2009) ? "En tant que 'chef créatif', mon objectif est double : pour Alfin, devenir leader du mar- ché dans le segment d’une cuisine de niveau 3 étoiles pour 400 invités – en fait, nous le sommes déjà. Et pour Gourmet Invent, en faire le créateur de tendances pour les événements de qualité de plus grande envergure. Autrement dit : si nous réussissons à transposer 30% de la culture et de la conception d’Alfin au groupe de restauration qui nous chapeaute, alors nous ferons partie du top mon- dial et nous pourrons rivaliser avec Potel et Chabot de Paris ou avec la Maison van den Boer aux Pays-Bas. Notre but : proposer une cuisine à une étoile pour 20.000 personnes."

A chaque événement, le traiteur doit faire ses preuves. C’est le bon équili-bre entre volume et ambition qui détermine la rentabilité. "Vous ne pouvez pas éter- nellement copier une formule à succès. Un concept qui marque des points à Gand, n’enregistrera pas automatiquement un bon résultat à Paris. Les chances de succès dépendent largement des collaborateurs que vous engagez. Aussi, en tant que chef d’entreprise, ma mission la plus importante est-elle de continuer à galvaniser et à inspirer. Je me demande si je peux continuer à fixer la barre tou- jours plus haut. Mon objectif le plus cher est de transmettre l’esprit Alfin, comme nous l’appelons, à notre équipe de collaborateurs jeunes et motivés afin qu’ils fassent grandir notre concept, aidés par quelques fortes personnalités pivots."

Johan Van Praet

Jeunes pousses

BUSINESS

Un esprit et une approche qui soufflent la fraîcheur Wim Ballieu teste chacune de ses
Un esprit et une approche
qui soufflent la fraîcheur
Wim Ballieu teste chacune
de ses décisions importan-
tes auprès d’un noyau de
personnes de confiance,
parmi lesquelles Piet
Lievevrouw, business unit
manager chez Imperial
Tufting Company du groupe
“ Sa créativité
compense lar-
gement l’une
ou l’autre
imperfection”