INTRODUCCION

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda
comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer,
vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la
industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los
empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los
precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad
suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es
lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los
trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados tambin
tienen importantes ventajas para la economa en su conjunto, pues en primer lugar aseguran una
fuerte demanda de bienes y servicios, y adems estipulan el aumento de la productividad. Si bien
lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de
bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado
es la inflacin.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero difieren los
procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos pases es frecuente que
el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estn
reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con
economas planificadas las autoridades centrales fijen la suma total disponible para salarios con
arreglo al programa econmico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y
a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a
la remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de trabajadores,
empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.

LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y
SALARIOS
1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS
En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con
justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los
dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de
cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin
de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin.
Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a:
a. Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose
entonces el equilibrio interno de estos salarios;
b. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el
mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de la
evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de
cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la
investigacin de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica salarial,
normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal. Esta poltica
salarial constituye siempre un aspecto particular y especifico de las polticas generales de la
organizacin.
2. OBJETIVOS DE LA ADMNISTRACION DE SALARIOS
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la
administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin;
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos
exigidos para su adecuado cubrimiento;
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad
del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por
la empresa;

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de

relaciones con los empleados;
Facilitar el proceso de la nmina.

3. EL CARCTER MULTIPLE DEL SALARIO

El salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador a el empleado en
funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Existen el salario directo y el salario indirecto. El salario directo es aquel recibido exclusivamente
como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto es resultante de
clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales
ofrecidos por la organizacin.
La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneracin. La remuneracin
constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del
trabajo que desarrolla en una organizacin.
Hay una distincin entre el salario nominal y el salario real. El salario nominal presenta el volumen
de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. El salario real representa la
cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al
poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancas que puede adquirir
con el salario.
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
3. Ubica a una persona en una jerarqua de estatus dentro de la organizacin.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y
a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
4. EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una persona
acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia
gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. A
cambio de este elemento simblico intercambiable el dinero- el hombre es capaz de empear
gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el
salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de
renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.

5. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, porque los
salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa
aplicacin en dinero en un factor de produccin el trabajo- como un intento por conseguir un
retorno mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo de
actividad de la organizacin. Cuando ms automatizada sea la produccin, menor ser la
participacin de los salarios en los costos de produccin. Los salarios siempre representan para la
empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
6. EL COMPUESTO SALARIAL
Hay una porcin de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan
los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos, se
denomina compuesto salarial.
El compuesto salarial cobija los siguientes factores:
a. tipologa de los cargos de la organizacin.
b. Poltica salarial de la organizacin.
c. Capacidad financiera y desempeo general de la empresa
d. Situacin del mercado de trabajo.
e. Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).
f. Sindicatos y negociaciones colectivas.
g. Legislacin laboral.
La determinacin de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados
ejercen efectos diversos sobre los salarios estos factores actan independientemente o
armnicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios.

CONSIDERACIONES BASICAS PARA

DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO
Hay cuatro factores bsicos que se deben considerar antes de decidir qu tanto pagar a los
empleados, ellos son:
1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACION
Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de salarios mnimos, tarifas de
tiempo extra y prestaciones.
En Colombia lo relacionado con la remuneracin del personal se encuentra consagrado en el
Cdigo Laboral Colombiano, en donde se contempla por mandato de leyes el rgimen laboral

utilizado en nuestro pas, a continuacin se presentan algunos apartados de inters para el tema
en mencin:
ARTICULO 127 : DEFINICION DE SALARIO Y SUS ELEMENTOS
Constituye SALARIO no solo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el
trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la
forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor
del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio,
porcentaje sobre ventas y comisiones.
El salario es la remuneracin de los servicios prestados por el trabajador en una relacin de
trabajo dependiente.
Segn la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:
En dinero.
En especie.
El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario integral.
En la forma tradicional, el salario est integrado por dos tipos de retribucin: la ordinaria, que
puede ser fija o variable, y la extraordinaria.
La remuneracin ordinaria, est compuesta por lo que comn o regularmente paga el empleador
al trabajador en los periodos de pago convenidos.
La remuneracin extraordinaria, est conformada por las sumas que el trabajador no recibe
ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras, primas, etc.
El salario ordinario puede ser fijo o variable, segn se pacte por unidad de tiempo, das, semanas,
meses ( salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el
trabajador, en donde admite varias modalidades de retribucin: por tarea, por unidad de obra, a
destajo o por comisin.
Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse
permanentemente con el fin de conservar el equilibrio econmico entre empleadores y
trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo.
SALARIO INTEGRAL
Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o
ms salarios mnimos legales mensuales pueden, de comn acuerdo con el empleador, pactar
como remuneracin del trabajo un salario integral que adems del salario ordinario incluya el
pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras,
dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepcin de las vacaciones
cuyo derecho se conserva.
ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO
Se denomina JORNAL el salario estipulado por das y SUELDO el estipulado por perodos mayores.
ARTUCULO 134. PERIODOS DE PAGO
El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de
pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe
efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a ms tardar con el
salario del periodo siguiente.

ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL

A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe
corresponder salario igual.
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad, nacionalidad, raza,
religin, opinin poltica o actividades sindicales.
ARTICULO 145. SALARIO MINIMO
El salario mnimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus
necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.
SALARIO MINIMO VIGENTE *

CAMPO DE APLICACION

DIARIO

Para los trabajadores de los sectores urbano y rural $ 7. 882

en todo el pas.
Este salario mnimo rige para los trabajadores que
laboran en la jornada mxima legal.
Para quienes trabajan jornadas diarias inferiores a la
mxima legal, regir el salario mnimo en
proporcin al nmero de horas laboradas.

MENSUAL
$ 236.460

* Desde el 1 de enero de 1999, segn Decreto 2560 de Diciembre 18 de 1998 Incremento del
16.0107%.
EVOLUCION DEL SALARIO MINIMO LEGAL EN COLOMBIA
1990- 1999

NORMA

PERIODO

MONTO DIARIO

MONTO MENSUAL

D. 3000/89

01/01/90- 31/12/90

1.367.50

41.025

D. 3074/90

01/01/91- 31/12/91

1.724

51.720

D. 2867/91

01/01/92- 31/12/92

2.173

65.190

D. 2061/92

01/01/93- 31/12/93

2.717

81.510

D. 2548/93

01/01/94- 31/12/94

3.290

98.700

D. 2872/94

01/01/95- 31/12/95

3.964.45

118.933.50

D. 2310/95

01/01/96- 31/12/96

4.737.50

142.125

D. 2334/96

01/01/97- 31/12/97

5.733.50

172.005

D. 3106/97

01/01/98- 31/12/98

6.794.20

203.826

D. 2560/98

01/01/99- 31/12/99

7.882

236.460

ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.

Para fijar el salario mnimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las modalidades de trabajo,
la capacidad econmica de las empresas y patronos y las condiciones de cada regin y actividad.
REMUNERACION DEL TRABAJO NOCTURNO Y DEL SUPLEMENTARIO
ARTICULO 168 .TASAS Y LIQUIDACION DE RECARGOS
El trabajo nocturno, se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor
del trabajo diurno.
El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor
del trabajo ordinario diurno.
El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el
valor del trabajo ordinario diurno.
ARTICULO 173. DESCANSOS OBLIGATORIOS
1.DESCANSO DOMINICAL REMUNERADO.
El empleado debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario de un da, a los
trabajadores que habindose obligado a prestar sus servicios en todos los das laborales de la
semana, no falten al trabajo, o que si faltan, lo hayan hecho por justa causa o por culpa o
disposicin del trabajador.
2. DESCANSO REMUNERADO EN OTROS DAS DE FIESTA.
La remuneracin correspondiente al descanso en los das festivos se liquidar como para el
descanso dominical, pero sin que haya lugar a descuento alguno por falta al trabajo.
3. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO
El trabajo en domingo o das de fiesta se remunera con un recargo del ciento por ciento (100%)
sobre el salario ordinario en proporcin a las horas laboradas.
4. VACACIONES ANUALES REMUNERADAS
los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un ( 1 ) ao tienen derecho a quince
( 15 ) das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas.
Durante el perodo de vacaciones el trabajador recibir el salario ordinario que est devengando el
da en que comience a disfrutar de ellas.
5. PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador en dinero, especies,
servicios u otros beneficios, con el fin de cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se
origina durante la relacin de trabajo o motivo de la misma.
El Cdigo Sustantivo de Trabajo, clasifica las prestaciones sociales a cargo del empleador en dos
grandes grupos:

Prestaciones Comunes: son a cargo de todo patrono o empresa independientemente de su capital,

tales como: las prestaciones por accidente y enfermedad profesional, auxilio monetario por
enfermedad no profesional, calzado y overoles, proteccin a la maternidad, auxilio funerario,
auxilio de cesanta, etc.
Prestaciones Especiales: estn a cargo de ciertas empresas atendiendo a su capital, como son: la
pensin de jubilacin, el auxilio y las pensiones de invalidez, escuelas y especializacin, primas de
servicios y el seguro de vida colectivo
PRESTACIONES SOCIALES A CARGO EXCLUSIVO DEL EMPLEADOR
PRESTACION SOCIAL

PATRONO OBLIGADO

EN QUE CONSISTEN

BASE PARA LA LIQUIDACIN

AUXILIO
TRANSPORTE

Todo patrono

En una suma fija que establece el gobierno

por decreto.

Se paga a los trabajadores que

devenguen hasta dos veces el salario
mnimo legal ms alto vigente.

CALZADO Y VESTIDO
DE LABOR

Todo
trabajador
que
habitualmente ocupe uno
(1) o ms trabajadores
permanentes.

Dotacin y vestido apropiado a la labor que

desempea el trabajador, tres veces en el
ao( 30 abril, 31 de agosto y 20 de
Diciembre.

Se paga a los trabajadores que

devenguen hasta dos veces el salario
mnimo legal vigente.

CESANTIAS

Todo patrono

Sistema tradicional. Un mes de salario por

cada ao de servicio y proporcional por
fraccin. Se paga a la terminacin del
contrato de trabajo y en los casos
autorizados de liquidacin parcial.

Se toma como base el ltimo salario

mensual siempre que no haya tenido
variaciones en los ltimos tres
meses.
A los trabajadores del servicio
domstico solo se les liquida sobre el
salario que reciben en dinero.

INTERESES SOBRE LA
CESANTIA

Todo empleador obligado

a pagar
Cesanta.

En el pago durante el mes de enero del 12%

anual sobre saldos en 31 de diciembre o en
las fechas de retiro del trabajador o de
liquidacin parcial, en forma proporcional al
tiempo de servicios.

Monto consolidado de cesanta en

diciembre 31 de cada ao.

PRIMA DE SERVICIOS

Toda empresa de carcter

permanente.
Capital menor de $
200.000.
Capital igual o superior a $
200.000

A quien labore todo el semestre, o

proporcionalmente por fraccin igual o
superior a la mitad del respectivo semestre
atendido al capital de la empresa as:
15 das de salario pagaderos una semana el
ltimo da de junio y la otra en los primeros
20 das de Diciembre.
Un mes de salario pagadero una quincena el
ltimo da de junio y otra en los 20 primeros
das de diciembre.

Promedio mensual de lo devengado

en el respectivo semestre.
En los contratos a trmino fijo
inferior a un ao se paga en
proporcin al tiempo de servicio,
cualquiera que ste sea.

VACACIONES

15
das
hbiles
consecutivos de descanso
remunerado por cada ao
de
servicios
y
proporcionalmente
por
fraccin superior a seis
meses.

Compensacin en dinero:
previa autorizacin del Ministerio de Trabajo
se pueden compensar hasta la mitad.
Si el contrato termina sin que el trabajador
hubiera disfrutado de vacaciones opera la
compensacin proporcional por fraccin
superior a 6 meses.

Salario ordinario que se devengue el

da en que se inicie el disfrute. No se
incluye el valor del trabajo extra, ni
el de los das de descanso
obligatorio.
El ltimo salario devengado por el
trabajador.
El monto del salario integral.

DE

En los contratos a trmino fijo

inferior a un ao se paga en
proporcin al tiempo de
servicio.
SUBSIDIO FAMILIAR

Todo
empleador
que
ocupe
uno
o
ms
trabajadores permanentes.
No se permite el pago
directo

En una suma de dinero, en pagos en especie

y en servicios, los cuales se prestan y
cancelan por una caja de compensacin
familiar o por la Caja Agraria para los
trabajadores del sector primario siempre que
se cumplan los requisitos de la ley.

Son beneficiarios los trabajadores

que devengan hasta 4 veces el
salario mnimo legal.
Sobre la nmina mensual de salarios
el patrono aporta

2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACION

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensacin y
subrayan diversos temores comnmente experimentados por los sindicatos. Muchos lderes
sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para
determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en una herramienta para malas
prcticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos
mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios factores
de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos
puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato en la
determinacin del valor de los puestos es requerir su participacin activa en el proceso de decidir
el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas para estos puestos.
Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la tcnica
apropiada de " valuacin del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se
pierdan.
3. POLITICAS DE COMPENSACION
Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y prestaciones que se pagan; ya
que son las normas bsicas de compensacin en varias reas importantes. Una es si se desea o no
ser lder en materia de sueldos.
Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de compensacin incluyen la base
para los incrementos salariales, las polticas de promocin y destitucin, la poltica de pago de
tiempo extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes
ante la justicia y das feriados.
Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos
o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel.

4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO

La necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin de los ndices de
pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrn que considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras
organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a empleados calificados.
Equidad interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados
deben ver su remuneracin como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la
organizacin.

COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE

REMUNERACION
El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad externa e
interna, consta de cinco pasos:
Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos
comparables.
Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos
Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.
Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales.
Ajustar los niveles de sueldo.
PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.
Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.
20% o ms de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado,
con base en una encuesta formal o informal de lo que las compaas semejantes pagan por
puestos equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia,
posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los
cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.
las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y
vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las
prestaciones para los empleados.
PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS
A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIN DE PUESTOS
La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Consiste en
una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en
relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
Si se sabe cmo asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la
valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems posiciones de la

empresa en relacin con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar
niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin.
La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperacin entre los
supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los
principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin y
posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para que realice la evaluacin real del puesto.
B. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS
La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una conclusin
acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea
cualitativa o cuantitativamente.
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:
Mtodos no cuantitativos:
1. Escalonamiento de cargos.
2. Categoras predeterminadas.
Mtodos cuantitativos:
3. Comparacin por factores.
4. Evaluacin por puntos.
Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos
entre s o comparan los cargos con algunos criterios, categoras o factores de evaluacin, tomados
como base de referencia.
METODOS DE EVALUACION DE CARGOS.

BASE DE COMPARACION

ESQUEMA DE COMPARACION
CARGO COMO UN TODO PARTES DEL CARGO O
FACTORES

Cargo versus Cargo

1. Escalonamiento de 4.
Comparacin
cargos
factores

Cargo versus Criterio

2.
Categoras 3. Comparacin por
predeterminadas
puntos

por

El punto de partida para el esquema de Evaluacin de Cargos consiste en obtener informacin

respecto de los cargos concernientes, mediante el Anlisis de Cargos, para tomar las decisiones
comparativas sobre ellos.
La Evaluacin de Cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las
caractersticas de las personas que lo ocupan
MTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIN
El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden
creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin, en otras palabras consiste en

jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la
dificultad del puesto".
es el mtodo ms rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin entre los cargos
es global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis ni descomposicin, en consecuencia, la
comparacin tiende a ser superficial.
A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR.
El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del
escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la
importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.
Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por
ejemplo, el cargo ms complejo o el ms importante.
El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por
ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.
Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rango de variacin
constituido por ellos.
3. se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio, escalonndonos
en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
2. METODOS DE CATEGORAS PREDETERMINADAS.
Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultneos. Para aplicar este
mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categoras
predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del
escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos.
Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, este mtodo
comienza con la definicin previa de las categoras de cargos.
Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en
una jerarqua en escala predeterminada. Es muy comn que algunas organizaciones
predeterminen las siguientes categoras de cargos:
CARGOS DE TRABAJO POR MES
De supervisin
De ejecucin ( No de supervisin)
CARGOS DE TRABAJO POR HORAS
Especializados
Calificados
No calificados o de brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principales:
CATEGORIA 1

CARGOS NO CALIFICADOS

Trabajo esencialmente rutinario, que requiere

poca precisin y experiencia limitada.

CATEGORIA 2

CARGOS CALIFICADOS

Exigen cierto potencial intelectual y alguna

experiencia general y especifica en el desempeo

de tareas de cierta variedad y dificultad.

CATEGORIA 3

CARGOS ESPECIALIZADOS

Exigen espritu analtico y creador para solucionar

problemas tcnicos complejos y desarrollar
mtodos.

Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin, cada

categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos
y demandas comunes de cada grado.
Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un patrn o marco con
respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces
resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con el fin de facilitar el
proceso de comparacin.
Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos analizados en el mtodo
de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin de todos los cargos
en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras. Esta tarea generalmente se
encarga a una comisin de evaluacin de cargos, y los resultados se obtienen mediante el
consenso de sus participantes.
El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin
planeada. Es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento y permite, con extrema facilidad,
que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y
simplicidad administrativa , los mtodos cualitativos no siempre resultan exitosos.
3. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de
evaluacin.
La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge, quin en
principio propone cinco factores genricos , a saber:
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse
despus del anlisis de cargos:
Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir,
verdaderos instrumentos de comparacin que permitieran escalonar los cargos que se evalen. La
eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que
van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para
proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin
de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo.

Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los
cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin.
Escalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se evala mediante el escalonamiento
de los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del
recepcionista y el de aseador.
ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA
ORDEN DE ESCALONAMIENTO
DE FACTORES

ASEADOR

RECEPCIONISTA

1
2
3
4
5

Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos Individuales

Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Requisitos fsico
Condiciones de trabajo

Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de factores en los cargos de
referencia.
Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en
cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida
para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor.
Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en
comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el
escalonamiento original de los factores. En la prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple
consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin
se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.
Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de
escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta
escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparacin de los
factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del
cargo.
4. METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS
este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el ms perfeccionado y utilizado
de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es una tcnica cuantitativa en donde se asignan
valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la
suma de valores numricos.
El mtodo de evaluacin por puntos se basan en un trabajo previo de anlisis de cargos y exige las
siguientes etapas:
eleccin de factores de evaluacin.
La identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos de cargos que van a
evaluarse. Ms que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores:
Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos

Responsabilidades implicadas
Condiciones de trabajo
Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:
FACTORES DE EVALUACION
REQUISITOS INTELECTUALES
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
B. REQUISITOS FISICOS
esfuerzo fsico necesario
concentracin mental o visual
C. RESPONSABILIDAD POR
Supervisin de personal
Material o equipo
Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
D. CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de trabajo
Riesgos.
2. ponderacin de los factores de evaluacin
la ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, una
vez que stos no sean idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos, requiriendo
ajustes compensatorios.
montaje de la escala de puntos . Es la atribucin de valores numricos ( puntos) a los diversos
grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al
valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la
evaluacin de escalas de puntos para cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A
de cada factor. Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el
siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D y as sucesivamente.
Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de
puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Se trata del
montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de gua o patrn de comparacin entre
los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una
pgina del manual.
PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION
5. COMISION DE EVALUACION DE CARGOS
La comisin de evaluacin est compuesta por el responsable de la administracin de salarios y los
analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes
corresponda. En esta comisin generalmente se llega a una solucin armnica e integrada,
garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa.
Las comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:

Objetivo tcnico: la comisin est organizada con los elementos de las diversas reas de la
organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados. Con esto se garantiza el
equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin.
Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas las reas de la
organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin restricciones,
pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.
6. CLASIFICACION DE CARGOS
De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse buscando reunir
aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases
busca facilitar no solo a la administracin salarial, sino tambin permite que cada clase de cargo
tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de
estatus, etc.
Por lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propsito de
establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargo ( Clases de cargos), para
los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con limites mximos y mnimos. Al final, cada
clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual
tratamiento.

PAGO
POR
DESEMPENO
INCENTIVOS FINANCIEROS

1. EL DINERO Y LA MOTIVACION: ANTECEDENTES

A finales del siglo pasado, Frederick Taylor populariz los incentivos financieros- recompensas
que se pagan a los trabajadores cuya produccin supera un nivel predeterminado. Como
empleado de supervisin estaba preocupado por lo que llamaba "engao sistemtico": la
tendencia de los empleados a trabajar al ritmo ms bajo posible y producir al nivel mnimo
aceptable. Lo que le intrigaba particularmente era el hecho de que algunos de estos mismos
trabajadores todava tenan la energa de correr a trabajar en sus hogares, inclusive despus
de un da de 12 horas de trabajo. Taylor saba que si pudiera encontrar alguna manera de
encauzar esta energa al trabajo, podra lograr enormes incrementos en la productividad.
E n esa poca ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en general eran
ineficientes. Se pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza que producan segn
cuotas establecidas de manera informal. Sin embargo, el recorte en la tarifa por parte de los
patronos era flagrante, y los trabajadores saban que si sus ingresos se tornaban excesivos, les
reduciran el pago por pieza. Como resultado, la mayora de los empleados produca apenas lo
suficiente para obtener un salario decente, pero no tanto como para que su tarifa por pieza
fuera reducida. Uno de los ms grandes logros de Taylor fue ver la necesidad de un punto de

vista aceptable y uniforme del da de trabajo justo. Para l, el da de trabajo justo debera
depender no de las poco precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso
cientfico, formal y cuidadoso de inspeccin y observacin. Fue precisamente esta necesidad
de evaluar cientficamente cada puesto lo que condujo a lo que se lleg a conocer como el
movimiento de la administracin cientfica. A su vez, la administracin cientfica dio lugar en la
dcada de los aos treinta, sacudida por la depresin, al movimiento de relaciones humanas y su
hincapi en satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores.
Este cada vez ms creciente nfasis en los programas de mejoramiento de la calidad y de la
formacin del compromiso del empleado est haciendo renacer los planes de incentivos
financieros y de pago por desempeo. Existen razones de competitividad para el aumento en la
importancia de esta forma de compensacin. El renovado inters en la reduccin de costos, la
reestructuracin y en fomentar el desempeo conduce de manera lgica a vincular el pago con
el desempeo, como lo hicieron los gerentes de compensaciones en los tiempos de Taylor. Pero
tambin se origina la tendencia hacia los programas de mejoramiento de la calidad y de
formacin del compromiso del empleado. El motivo global de estos programas es tratar a los
trabajadores ms como socios y estimularlos a pensar en el negocio y sus metas como propios.
2. TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS
Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. La clasificacin
es la siguiente:

1.
2.
3.
4.
5.

Incentivos para los empleados de produccin.

Incentivos para los gerentes y ejecutivos.
Incentivos para los vendedores.
Pago por mrito como incentivo
Incentivos a nivel de toda la organizacin

2.1 INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCION

1.

PLANES DE TRABAJO A DESTAJO

Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo
que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la valuacin del
puesto como de la INGENIERIA INDUSTRIAL. La valuacin del puesto permite asignar una
tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del
pago por pieza es el nivel de produccin, y este generalmente lo desarrollan los ingenieros
industriales. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o
un nmero promedio de unidades por hora.

* VENTAJAS
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal.
Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser
poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con el desempeo.
*DESVENTAJAS
El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas empresas de elevar
arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que descubren que sus trabajadores
obtienen salarios excesivos.
La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que cuando una nueva
valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse
tambin.
La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de produccin
estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.
2. PLAN DE PRODUCCION POR HORA
Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de
salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de
produccin.
El plan de produccin por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y es
muy fcil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de
tiempo y no en trminos monetarios. Por tanto, hay menos tendencia por parte de los
trabajadores a vincular su nivel de produccin con su pago.
3 PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO O GRUPO
Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen varias maneras
de hacerlo:

1.

Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de
la produccin de cada uno de ellos.

2.

Establecer un criterio de produccin basado en los resultados finales del grupo en su

conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de piezas
determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede determinar segn
una tarifa por pieza o el plan de produccin por horas.

3.

Elegir una definicin medible del desempeo o productividad del grupo que ste mismo
pueda controlar

Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeo de un trabajador
refleja no solamente su propio esfuerzo sino tambin el de sus compaeros, tambin refuerzan
la planeacin y la solucin de problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboracin. Los
planes de incentivos por grupos facilitan la capacitacin en el trabajo, ya que todos los
miembros del grupo tienen inters en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como
sea posible.
La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada trabajador ya no
se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que la persona ya no ve que su
esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de grupo normalmente ya no tan efectivo
como uno individual.
2.2 INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS
Debido al papel que los gerentes desempean en la determinacin de la rentabilidad divisional y
corporativa, la mayora de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algn tipo de bono o
incentivo
1. INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL
Casi todas las compaas cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el desempeo
inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios, los bonos de incentivos de
corto plazo fcilmente pueden producir ajustes superiores o inferiores de 255 o ms en la
compensacin total.
Son tres los elementos bsicos que se deben tener en consideracin al otorgar incentivos de
corto plazo:

Elegibilidad, determinacin del tamao del fondo y recompensas individuales.

La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras:

1.

La posicin clave: en el que se realiza una revisin puesto por puesto para identificar
las posiciones claves que tiene un impacto medible en la rentabilidad.

2.

Establecer un punto crtico del nivel del salario, todos los empleados que ganen ms de
una cantidad predeterminada automticamente son elegibles para los incentivos de
corto plazo.

3.

El grado salarial: supone que todos los empleados por arriba de cierto grado deben ser
elegibles para el programa de incentivos a corto plazo.

El sistema ms sencillo es utilizar el nivel de sueldo, como un lmite.

* CUANTO PAGAR
A continuacin, debe tomarse una determinacin con respecto al tamao del fondo, la cantidad
de dinero disponible.

Para esto se pueden utilizar:

a.

Frmulas no deducible: en donde se utiliza un porcentaje fijo, para crear el fondo de

incentivos de corto plazo.

b.

Formulas deducible: basadas en la suposicin de que el fondo de incentivos a corto

plazo debe empezar a acumularse solamente despus de que la empresa, ha cumplido
con un nivel especifico de ingresos.

* DETERMINACION DE LAS RECOMPENSAS INDIVIDUALES

El tercer elemento es decidir las recompensas individuales, normalmente se establece un bono
meta para cada posicin elegible y se realizan ajustes segn el desempeo superior o inferior a lo
proyectado. Podra establecerse una cantidad mxima, quizs el doble del bono meta. Se obtienen
las calificaciones de desempeo de cada gerente y se calculan los estimados preliminares de
bonos. Con ello, se hacen los clculos de la cantidad total de dinero que se utilizar para los
incentivos de corto plazo y se compara con el fondo para bono disponible. Si es necesario se
ajustan los estimados individuales.
Es importante tener en consideracin que existe una diferencia entre un plan de reparto de
utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. En un plan de reparto de utilidades
todas las personas reciben un bono segn los resultados de la compaa, sin considerar el esfuerzo
real de la persona, por el contrario, con un verdadero incentivo individual lo que recompensa un
bono es el esfuerzo y desempeo particular del gerente.
2. INCENTIVOS DE LARGO PLAZO
Estos incentivos estn dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y
prosperidad de la corporacin en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva
ms amplia. Otro propsito de estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compaa
al proporcionarles la oportunidad de acumular capital, de acuerdo con el xito a largo plazo de la
empresa
Los incentivos de largo plazo o programas de acumulacin de capital generalmente se reservan a
los ejecutivos de ms alto nivel
Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. :
Opciones de acciones
Derechos de apreciacin de valores
Planes de logro y desempeo
Planes de acciones restringidos
Planes de acciones fantasma

Planes de valor en libros.

La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y tendencias
econmicas, las presiones financieras internas de la compaa, las actitudes cambia hacia los
incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes tributarias, as como otros factores.
2.3 INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES
Los planes de compensacin para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos en
forma de comisin por ventas, aunque el uso de comisiones vara de acuerdo con el tipo de
industria.
El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradicin, la falta
de supervisin de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposicin de que necesitan incentivos
para motivar a los vendedores
1. PLAN DE SALARIO
Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque tambin es posible que haya incentivos ocasionales
en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros. El plan funciona bien cuando el
principal objetivo es el trabajo de prospectos o cuando el vendedor bsicamente da servicio a las
cuentas, como es el desarrollo y ejecucin de las ventas y los programas de capacitacin en el
producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la participacin en muestras comerciales
nacionales y locales.
2. PLAN POR COMISION
Se paga a los vendedores en proporcin directa a sus ventas, por los resultados y solamente por
ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia a atraer a personal de
ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducir directamente a recompensas.
3. PLAN COMBINADO
La mayora de las compaas pagan a sus vendedores una combinacin de sueldo y comisiones, y
la mayora de estos planes cuenta con un componente salarial importante. Los vendedores tienen
una base de ingresos, por lo que la seguridad de sus familias est garantizada. Adems la
compaa puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar qu servicios se pagan con el
componente salarial, mientras que la comisin representa un incentivo adicional para un mejor
desempeo. Sin embargo, el componente salarial no est vinculado con el desempeo y por tanto
la empresa no cuenta con parte del valor cmo incentivo de lo que se paga a la persona. Los
planes de combinacin tienden a ser ms complicados y es posible que surjan malos entendidos.
2.4 INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES
1. PAGO POR MERITO COMO INCENTIVO

El pago por mrito o aumento por mrito es cualquier incremento salarial que se otorga a un
empleado fundado en su desempeo individual. Aunque el trmino pago por mrito puede
aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier empleado- exento o no exento, de oficina o
de fabricacin, administrativo o no- el trmino se utiliza con ms frecuencia con respecto a los
empleados de oficina y particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de mostrador y
secretarias.
2.5 INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS PROFESIONALES
Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicacin de conocimiento
adquirido a la solucin de los problemas de la empresa, incluyendo a los abogados, doctores,
economistas e ingenieros.
Las decisiones de remuneracin de los empleados profesionales comprenden problemas como,
que para la mayora de los profesionales, el dinero histricamente ha sido menos importante de lo
que ha sido para otros grupos de empleados, esto se debe a que los profesionales de cualquier
forma normalmente reciben buen pago, y en parte porque tienden a ser ms impulsados por el
deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir reconocimiento de colegas.
Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales que los
profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. Estos elementos van desde un mejor
equipo e instalaciones, hasta un estilo de administracin estimulante que apoye sus publicaciones
profesionales.
1. PLANES DE INCENTIVOS A NIVEL DE TODA LA Organizacin
Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los empleados
pueden participar, a saber, el reparto de utilidades, la posesin de acciones por parte del
empleado y los planes Scanlon.
2. PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES
En un plan de reparto de utilidades, la mayora de los empleados recibe una participacin de las
utilidades de la compaa. Estos planes pueden incrementar el sentido de compromiso de los
trabajadores con la organizacin as como la sensacin de participacin y membresa. Hay varios
tipos de planes de reparto de utilidades, pero los ms populares son los planes en efectivo.
3. PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS
Una corporacin contribuye con acciones propias, o dinero para cmpralas, a un fideicomiso que
se establece con el fin de adquirir acciones de la compaa para los empleados. Estas
contribuciones se realizan anualmente y en proporcin a la compensacin total de los empleados.
El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega
al tiempo de su retiro o separacin de la empresa.

Las ventajas de este plan consiste en que la corporacin recibe una deduccin de impuestos
cuando hace su contribucin; La deduccin es equivalente al valor en el mercado de las acciones
que se transfieren al fideicomisario.
4. PLAN SCANLON
Es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon, funcionario del Sindicato de
Acereros y tienen tres caractersticas bsicas:
Filosofa de cooperacin. Asume que los gerentes y trabajadores tienen que deshacerse de las
actitudes de "nosotros" y "ellos", que normalmente impide a los empleados desarrollar un
sentimiento de propiedad en la compaa, sustituyndolo por un clima en el que todos cooperan
debido a que entienden que las recompensas econmicas dependen de la cooperacin honesta.
Identidad. Significa que la participacin del empleado en la misin o propsito de la compaa
debe estar claramente establecido y los empleados deben entender la forma en la que funciona el
negocio, en trminos d consumidores, precios y costos.
Capacidad. El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por parte de los empleados en todos
los niveles, por tanto, la aplicacin exitosa del plan supone que los empleados por horas puedan
realizar sus actividades de manera capaz as como identificar e instituir mejoras, y que los
supervisores tienen las habilidades de liderazgo para la administracin participativa.
Sistema de participacin. Este toma la forma de dos niveles de comits: el nivel departamental y el
nivel ejecutivo. Los empleados presentan sugerencias para el mejoramiento de la productividad a
los comits apropiados a nivel departamental, los que posteriormente trasmiten selectivamente
las sugerencias valiosas al comit de nivel ejecutivo.
La frmula de reparto de utilidades. El plan Scanlon asume que los empleados deben compartir
directamente cualquier utilidad extra que sea resultado de sus sugerencias para reducir costos. Si
se aplica una sugerencia y tiene xito, todos los empleados generalmente comparten el 75% de los
ahorros.
El plan Scanlon ha tenido mucho xito en trminos de la reduccin de costos y el aumento de la
sensacin de participacin y cooperacin entre los empleados. La buena supervisin y las
relaciones laborales saludables son esenciales y es crucial que haya un firme compromiso con el
plan por parte de la administracin, particularmente durante el perodo de inicio.
6. PLAN DE REPARTO DE GANANCIAS
Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en un esfuerzo comn
para lograr los objetivos de productividad de la compaa. El incremento de las ganancias
resultantes de los ahorros en los costos se reparten entre los empleados y la compaa. Adems
del plan Scanlon, otros tipos comunes de planes de reparto de ganancias incluyen los planes
Rucker e Improshare.

3. DESARROLLO DE PLANES DE INCENTIVOS EFICACES

Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas pueden explicarse en
trminos de lo que se sabe sobre la motivacin humana. Para que ocurra la motivacin, el
trabajador debe creer que su esfuerzo conducir a recompensas y, debe desear esa recompensa.
En la mayora de los casos, cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos
condiciones no se cumplen.
Las normas especficas para desarrollar planes de incentivos eficientes son:
Asegure que el esfuerzo y las recompensas estn directamente relacionados.
El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporcin directa a su aumento de
productividad. Los empleados deben tambin percibir que pueden realmente llevar a cabo las
tareas requeridas.
El plan debe ser comprensible y fcil de calcular por los empleados.
Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirn por los
diferentes niveles de esfuerzo.
Establezca criterios efectivos.
Los criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser altos pero razonables, y la meta
debe ser especifica.
Garantice sus criterios.
Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una vez que el plan funcione, sea
precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier forma.
Garantice un salario base por hora.
Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos sabrn que no importa lo
que suceda por lo menos obtendrn un salario base mnimo garantizado.
4. CUANDO UTILIZAR LOS PLANES DE INCENTIVOS
Existen dos elementos sobre los cuales se puede compensar a los empleados: tiempo y
produccin. En qu condiciones se debe pagar a los empleados con base en el tiempo o en la
produccin?
4.1 CUANDO PAGAR CON BASE EN TIEMPO
Cuando las unidades de produccin son difciles de distinguir y medir.

Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la produccin.

Cuando los retrasos en el trabajo son frecuentes y estn fuera del control de los empleados.
Cuando las consideraciones de calidad son particularmente importantes.
Cuando el conocimiento preciso de los costos de mano de obra por unidad no sea requerido por
las condiciones competitivas.
4.2 CUANDO PAGAR CON BASE EN LA PRODUCCION
Las unidades de produccin se pueden medir.
Existe una relacin clara entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad de produccin.
El puesto est estructurado, el flujo de trabajo es regular y los retrasos son pocos o predecibles.
La calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad es importante, es fcil de medir y
controlar.
Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de obra por unidad se conozcan y
sean establecidos antes de iniciar la produccin.