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Fijar Objetivos
Organizar
Comunicar y Motivar
Medir y Evaluar
Desarrollar y Formar Personas
DESCRIPCIN
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin operativa de Management[1] que se utilizan para
direccionar el sistema estratgico de una empresa u organizacin. Se originan en las diferentes escuelas de
pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima generacin. Las escuelas de administracin no
necesariamente constituyen modelos de gerencia as como tampoco los modelos de Management se
convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los
modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de promover,
mantener o impulsar su efectividad de gestin.
OBJETIVO GENERAL
Estudiar, repasar y vivenciar los principios fundamentales que caracterizan la efectividad operacional de
los diferentes modelos Gerenciales a partir de los aos 80; desde la Planeacin Estratgica y la estrategia
competitiva, hasta la Gestin del Conocimiento.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar las bases epistemolgicas de cada uno de los modelos gerenciales.
Estudiar sus caractersticas de operacin.
Analizar y evaluar los respectivos procesos para su implantacin.
Disear los indicadores y determinar las estrategias para su control y seguimiento.
PROPSITO
Vivenciar de manera experiencial los presupuestos que caracterizan la efectividad operacional de cada uno
de los modelos, e interiorizar los fundamentos bsicos que permiten su comprensin y las posibilidades de
su real implantacin.
COMPETENCIAS A DESARROLLAR
1. Capacidad para distinguir y contrastar los diferentes presupuestos que caracterizan los modelos
gerenciales de ltima generacin.
2. Diagnosticar las condiciones organizacionales y empresariales que se requieren para su
implantacin.
3. Disear las estrategias y formular las posibles acciones para su implantacin.
4. Formular los sistemas para el control y seguimiento orientados a su mantenimiento o cesacin
como estrategia de gestin de la empresa u organizacin.
METODOLOGA
A partir de una breve resea epistemolgica de cada uno de los modelos, la cual incluye el estudio y
revisin de las fuentes bibliogrficas y las consultas en la web segn los links sugeridos, se disean y
realizan talleres a travs de los cuales se vivencian los momentos de verdad que validan cada uno de los
modelos. Esto significa que la estrategia pedaggica utilizada est basada en educacin experiencial.
FUENTES DE INVESTIGACIN
BIBILIOGRFICAS
PREGUNTAS QUE SE RESPONDEN EN LA GUA DE ESTUDIO EN CADA MODELO
GERENCIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
EN QU CONSISTE?
PARA QU SIRVE?
QUINES LO HAN UTILIZADO?
CUNDO SE IMPLANTA?
CMO SE IMPLANTA?
CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
TEMARIO
1. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1 QU ES?
Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y
organiza las lneas de accin enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados
garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.
La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y
la formulacin y diseo de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecucin de sus objetivos
de negocio.
1.2 PARA QU SIRVE?
Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de
manera tal, que los dueos o el gerente estn obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de
lo cual se definen planes de accin tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales.
1.3 QUINES HAN UTILIZADO LA PLANEACIN ESTRATGICA?
Hoy en da casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de xito o fracaso. Puede decirse
que es el modelo de gestin ms popular, a tal punto que el proceso de formulacin de la visin, la misin,
los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratgico de todas las organizaciones.
1.4 CUNDO SE IMPLANTA?
En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a travs de un
documento denominado Plan Estratgico, el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos
generales y especficos de las empresas. Se revala cada ao, regularmente durante el ltimo trimestre
despus de un anlisis de los resultados del ao en curso y se pondera, a travs de una actividad de
proyecciones los resultados esperados para el ao siguiente.
1.5 CMO SE IMPLANTA?
Se requiere ante todo un anlisis detallado de la situacin actual. Las ciencias de la administracin ofrecen
hoy en da toda una gama de herramientas de anlisis (matrices de diagnstico, comparacin y decisin) y
de tecnologas (softwares de simulacin), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera
radiografa del negocio y disponer de los lineamientos bsicos para direccionar estratgicamente a la
empresa.
Es una responsabilidad de los dueos del negocio o de la alta direccin, quienes durante una reunin,
formulan el plan general del negocio, el cual contiene los respectivos planes de cada una de las reas
funcionales o de las unidades de negocio.
Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los
niveles de la empresa. Se controla a travs del seguimiento de los respectivos planes especficos segn el
rea, dependencia o unidad de negocio.
1.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo de la Planeacin Estratgica es la deficiente participacin de la mayora de los
trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueos o la alta gerencia en la formulacin
y diseo de las estrategias. Cuando llega el momento del despliegue, generalmente se puede detectar un
bajo nivel de compromiso de los no-participantes impide que cada trabajador sienta que es dueo o
parte del proceso. Los casos exitosos de la Planeacin Estratgica han demostrado que en la medida en
que la gente participa, tanto en la formulacin como en la implantacin, se consiguen mejores resultados.
Un segundo tropiezo es el solo se disponga de una radiografa de la empresa, ya que la formulacin de
los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un momento dado. Puede decirse entonces,
que los procesos de cambio drsticos y las permanentes fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se
haga necesaria la revisin de lo planeado
1.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
El beneficio principal est en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Adems
permite la formalizacin del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es
algo as, como estar en capacidad para responder a la pregunta de en dnde estamos y para dnde vamos?
2. CALIDAD TOTAL
2.1 EN QU CONSISTE?
Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] y consiste en promover un proceso continuo que
garantice y asegure el mantenimiento de estndares adecuados (generalmente altos, y segn normas
establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfaccin del cliente y del
mercado.
2.2 PARA QU SIRVE?
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participacin en el mercado, controlar sus
costos y asumir una mayor responsabilidad en la produccin de bienes y prestacin de servicios, como
consecuencia de la cabal observacin y cumplimiento de estndares y normas.
2.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en da se hara difcil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la
implantacin de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos
procesos. General Motors y Organizacin Corona (Alborada 2.000).
2.4 CUNDO SE IMPLANTA?
Cuando el negocio est orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y
laboral).
Cuando hay inters en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen),
control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contencin de costos.
El segundo gran tropiezo es la llamada informalidad administrativa, entendida sta como la incapacidad
de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar mtodos procesos y procedimientos de elemental
organizacin.
El tercer gran tropiezo es la ausencia de polticas y programas de mantenimiento de una cultura orientada
a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de aseguramiento y avalados en la etapa de
certificacin.
El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos que alguna vez se
realizaron y que necesitan permanente refuerzo.
El quinto tropiezo es la relajacin en la exigencia para mantener los estndares de alto desempeo que
tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificacin.
2.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Competitividad, valor agregado, crecimiento y participacin en el mercado son los principales resultados
de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se
traduce en la alta valoracin de la empresa en temas de liquidez y solvencia.
La Toyota se adjudica la creacin del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener
procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio
y la adecuada administracin del tiempo.
4.4 CUNDO SE IMPLANTA?
Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de produccin de la empresa. Subprocesos claves en
la lnea de produccin son la sincrona, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia
prima, los tiempos de alistamiento, la identificacin de los cuellos de botella y el control del desperdicio.
4.5 CMO SE IMPLANTA?
Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervencin en la dimensin de cultura y
aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificacin de los problemas de
produccin, se detectan los cuellos de botella y se disean sistemas efectivos de medicin.
Es importante integrar a la produccin la estrategia de stock 0 o cero inventarios, por ello es importante
utilizar el poder de negociacin con los proveedores.
4.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
Mantener el paradigma de la produccin en lnea (en oposicin al modelo sincrnico) y no haber creado
una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de produccin esbelta es la decisin
estratgica de produccin ms importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de
sistemas de medicin confiables y una inadecuada planeacin de la produccin y de las operaciones
constituyen los tropiezos ms significativos.
4.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
La formalizacin de la produccin y de los sistemas de operaciones es el resultado ms evidente en la
aplicacin del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los mrgenes de
rentabilidad. Permite programar de manera sistemtica y coherente las decisiones de modernizacin de las
plantas y de nuevas inversiones en la optimizacin de la cadena de produccin.
El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los
verdaderos componentes de agregacin de valor en el producto y el servicio.
5. BENCHMARKING
5.1 EN QU CONSISTE?
Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve
para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prcticas comerciales, productos,
servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos
lderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.
5.2 PARA QU SIRVE?
Tal como su nombre lo indica un Benchmark (mojn o seal) el cual sirve como una marca puesta en
la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera
como se observa el terreno en relacin con su permetro y los eventos que ocurren alrededor de l. Luego
el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la
competencia y con aquellas empresas que consideramos lderes del mercado por su demostrada excelencia
en todas sus prcticas.
5.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
A partir de los aos 90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicacin se elaboraban
cuadros de anlisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratgicas. Hoy en
da se dispone de softwares que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemtica y
organizada. En ausencia de tecnologa siempre podr llevarse a cabo a partir de una adecuada utilizacin
en hojas de clculo Excel.
5.4 CUNDO SE IMPLANTA?
La presin de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologacin de los ya
existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilizacin de una estrategia de Benchmarking. En un
mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnologa traducida en
Internet, Extranet e Intranet, no hay razn vlida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy
reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un
mundo globalizado.
5.5 CMO SE IMPLANTA?
Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar
productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinacin y el liderazgo de personas conocedoras
del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, tambin ya
est ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos socios estn
dispuestos a compartir informacin que sea beneficiosa para todo el gremio.
5.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El egosmo y la miopa empresarial son los principales impedimentos para hacer un adecuado
Benchmarking. El egosmo hace que creamos que somos nicos y la miopa es una ausencia de realismo y
desdn por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en da es muy difcil ser totalmente
innovadores en un mundo en donde la velocidad de la informacin se ha incrementado tanto, que es
prcticamente factible conseguir lo que sea en tiempos muy cortos. Por eso se dice que el nuevo concepto
de competencia est en el servicio y en la gestin del conocimiento. Se necesita entonces que los
responsables de la estrategia de Benchmarking sean rigurosos, profundamente analticos y lo
suficientemente perseverantes para mantener a la organizacin actualizada sobre los ltimos
acontecimientos de la competencia o de las mejores prcticas de las empresas consideradas excelentes.
5.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Hoy en da el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratgicas y de las decisiones de
negocio para trabajar como clusters (agrupamientos) en aras de lograr una mayor competitividad.
Sirve tambin como autoanlisis para saber cmo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas
empresas que han eficientizado su inversin de manera tal que su participacin en el mercado y su
crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratgico.
6. REINGENIERA
6.1 EN QU CONSISTE?
Es la revisin y replanteamiento fundamental de la organizacin enfocada al rediseo radical y rpido de
toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar
mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad
(eficiencia ms eficacia), y la optimizacin de las tareas.
los procesos o que se consideren improductivos. La pregunta clave es: Se afectara el producto
final si se eliminaran los siguientes pasos, tareas, funciones o trmites?
Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y
que han sido clasificados como susceptibles de aplicrsele reingeniera.
Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los
estndares de eficacia y eficiencia no solo en el rea especfica sino en la forma como interactan
con otras reas o procesos.
Si los resultados son positivos, se toma la decisin de formalizar e implantar de manera definitiva
los cambios propuestos.
Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras reas o departamentos, o a otros procesos en la
organizacin.
En este punto se supone que se ha reinventado la empresa a travs de las mejoras espectaculares que se
han puesto en marcha.
6.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo es utilizar la Reingeniera como un pretexto para salir de personas y saturar a los que
quedan con un mayor nmero de tareas y funciones. Esto impacta en la baja motivacin de la gente y en
un fenmeno denominado miedo organizacional.
Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que
se llevar a cabo una intervencin de reingeniera es la desmotivacin generalizada de la gente y su
consabido temor de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso.
Otro tropiezo corriente es la inadecuada escogencia del equipo en cuanto a su conocimiento de la empresa,
del negocio o del impacto hacia fuera (impacto comercial) que pueda tener la intervencin. Es importante
tener en cuenta que la mejor seleccin es aquella en donde concurren diversos profesionales y trabajadores
con diferentes perspectivas y enfoques del negocio de la empresa. Los ingenieros organizacionales no solo
deben saber sobre rediseo de procesos sino tambin del comportamiento del negocio y de los clientes
tanto internos como externos.
Finalmente no debe hacerse Reingeniera por pedazos generando fragmentaciones en la empresa que antes
de beneficiarla la convierten en una colcha de retazos. Es cierto que no se puede hacer la intervencin
de manera total y simultnea pero si se recomienda la mayor celeridad en el proceso total.
6.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Los casos exitosos de Reingeniera han demostrado que el primer impacto es la disminucin de trmites
inoficiosos y la agilizacin de procesos que en ltimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se
disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos
de toda clase y papeleo. Al eficientizarse la empresa sta mejora sus cifras de crecimiento, rentabilidad y
productividad. No se descarta la posibilidad de recorte de personal ms no como una estrategia de
reduccin consciente sino como una evidencia de un mal diseo y planeacin del capital humano
(manpower planning).
7.1 EN QU CONSISTE?
El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociologa del desarrollo y en la economa
denominada descalza, ambas promovidas por le premio Novel de Economa alternativo 1983, Doctor
Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la
participacin de las personas en el proceso productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido
denominaciones como recursos humanos, talento humano o bien, capital humano. Bajo este
concepto las personas son medios o factores de produccin (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo de
Desarrollo o Administracin a Escala Humana el hombre no es medio sino fin, y esto cambia
fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la Economa debe estar de manera
consciente al servicio del hombre y de esta manera cambia drsticamente los indicadores de productividad
de las organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elemento esencial para la
generacin de riqueza.
Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios generadores de calidad
de vida familiar y laboral.
El D. E. H.implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El concepto de riqueza
(ser en vez de tener); el concepto de progreso de los seres humanos (solidaridad y colaboracin en
vez de competencia ambiciosa); la forma como vemos el mundo (holismo en vez de mecanicismo);
y finalmente la manera como hacemos ciencia y llegamos a verdades fundamentales (pensamiento
sistmico en vez de pensamiento lineal).
7.2 PARA QU SIRVE?
Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de progreso (crecimiento indiscriminado) y
desarrollo (crecimiento sostenible con calidad de vida). Aunque aparentemente se ve como una utopa,
sirve como puntos de referencias confiables y alcanzables, sin descuidar la dimensin de rentabilidad,
crecimiento y productividad.
7.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
Aunque nos parezca imposible nuestra empresa Colombiana de Petrleos intent en una oportunidad
adoptar dicho modelo sin ningn xito destacable. Existen experimentos en Per, Ecuador y Chile sobre
todo en empresas agroindustriales con ciertos resultados positivos. Cabe aclarar que el modelo como tal
no se ha implantado de manera integral. Como ya se dijo anteriormente, ha servido como lineamiento para
el diseo confiable de procesos de desarrollo humano y laboral.
7.4 CUNDO SE IMPLANTA?
El da en que las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas clsicos de teora econmica
posiblemente considerarn adecuada la adopcin de este modelo o de algunos de sus postulados. Puede
decirse entonces, que ante una organizacin progresista que haya interiorizado un nuevo paradigma con
base en el cual a mayor calidad de vida mayor generacin de riqueza; ste modelo constituira una opcin
de desarrollo organizacional. Solo cuando las empresas evolucionen al punto de darle al hombre un lugar
preeminente (no como recurso sino como sujeto activo y beneficiario principal de y para el desarrollo)
habr llegado el momento de aplicacin de este modelo.
7.5 CMO SE IMPLANTA?
Se deben tener en cuenta tres postulados bsicos:
No se debe gastar o malgastar ms all de lo que estamos en capacidad de reponer; a esto se le llama
sostenibilidad.
Con base en esos tres postulados se disea una nueva ingeniera humana con base en la cual se crea una
taxonoma novedosa que se aplica en forma matricial: Condiciones Existenciales (eje de la X) en el SER,
TENER, HACER Y ESTAR, y las Condiciones Axiolgicas (eje de la Y) en SUBSISTENCIA,
PROTECCIN, AFECTO, ENTENDIMIENTO, PARTICIPACIN, OCIO, CREACIN, IDENTIDAD Y
LIBERTAD.
Una vez diligenciada la Matriz para una Administracin a Escala Humana se procede a disear un mapa
estratgico de las intervenciones organizacionales que se llevarn a cabo.
D. E. H.
Las personas encuentran en su trabajo una
oportunidad de autorrealizacin segn su
vocacin.
Los objetivos del negocio se compatibilizan con
los objetivos y metas personales de la gente.
La interdisciplinariedad tiene valor en la gestin
productiva.
Se privilegia el reconocimiento, la solidaridad y la
interdependencia como alternativa de eficiencia.
El trabajo es un medio de autorrealizacin.
Se promueve una cultura de ecologa y
preservacin de medio ambiente.
Se integra lo cualitativo a lo cuantitativo.
Anclas de carrera originadas en desarrollo y
crecimiento personal.
Generacin de condiciones para la autonoma de
gestin, creatividad e innovacin.
Organizaciones planas y empoderadas.
Valoracin del desempeo en basadas en el
resultados.
Dictadura de la tecnologa.
Los mayores tropiezos surgen en la medida en que las empresas prefieren ubicarse en la polaridad del
paradigma clsico.
8. EMPODERAMIENTO EMPOWERMENT
8.1 EN QU CONSISTE?
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya
prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonoma
en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin
necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una
persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de
decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro.
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya
prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente una capacidad de autonoma
en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin
necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una
persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de
decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro.
8.2 PARA QU SIRVE?
El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos
de manera tal que estn en capacidad para desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera
calculada y desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de autoridad o
supervisin.
8.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en da la mayora de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de
autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una
habilidad gerencial pero tambin constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los
cuales estn diseados para la adquisicin o potencializacin de la competencia en sus trabajadores.
8.4 CUNDO SE IMPLANTA?
Estamos en una poca en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera
poltica de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales horizontales, capital
humano bien preparado y un mnimo de gestin basada en poder. El poder hoy en da se asimila ms a la
capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestin del Conocimiento);
Esto significa que en el desempeo de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una
mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisin y mayores atribuciones, las
cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es
necesario tener empleados empoderados.
En conclusin, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado,
motivado y orientados a la consecucin de logros importantes para su empresa. En ingls se les denomina
go getters.
8.5 CMO SE IMPLANTA?
Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona es
en su proceso de seleccin. El otro momento de verdad es durante las etapas de evaluacin del desempeo,
si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores.
El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso formal de
educacin del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a una decisin o postura
organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de organizacin que se desea. Hay
organizaciones cuya cultura se caracteriza por el control y la auditora. En empresas en donde el control y
la auditora son exagerados, jams dar resultado un proceso de Empoderamiento. Cuando las decisiones
de los seres humanos se ven amenazadas por la sancin (como consecuencia del control y la auditora) o
por el temor a equivocarse, es muy difcil el surgimiento de seres humanos empoderados. Para empezar
entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluacin sobre los estilos de liderazgo y gestin
administrativa. Si estn dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados se equivoquen como
parte de infundir creatividad y capacidad de exploracin, posiblemente estarn en la ruta a formar
empleados empoderados. Obviamente que esa actitud deber estar acompaada con procesos de formacin
y desarrollo efectivos en la optimizacin del aprendizaje organizacional. Si los programas de capacitacin
no estn acompaados de la creacin de una cultura enfocada al empoderamiento, entonces la empresa
posiblemente no evolucione a la adquisicin de dicha competencia. No basta con conocer cognitivamente
la competencia, es necesario interiorizarla a travs de la vivencia cotidiana de ella.
8.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitacin. Hay una diferencia
entre capacitar y formar. Se capacita a la gente en la tarea o en una funcin (dimensin operativa); se
forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensin de desarrollo
humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseos curriculares que contengan el
segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisicin de
la competencia de los directivos hacindola extensiva tambin al personal a su cargo.
El segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sancin, como resultado de una exagerada
supervisin y auditora.
Finalmente, nadie da de lo que no tiene. Una persona empoderada es el resultado de una excelente
preparacin en el campo ocupacional y profesional. Recordemos que experiencia y conocimiento sn el
resultado de adecuado aprendizaje a todo nivel.
8.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
El resultado ms destacado del Empoderamiento es la percepcin y conviccin de que las personas
vuelan solitas. Eso significa que los jefes pueden dedicar ms tiempo al verdadero objetivo de sus
cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio.
Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza
y apertura. Se evoluciona de una administracin basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a
una administracin por procesos. La estructura orgnica cambia radicalmente de vertical a aplanada al no
requerirse lneas de mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las atribuciones que a la gente se
le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidades adscritas a los puestos de
trabajo.
cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de diagnosticar lo
ms rpidamente posible los baches / brechas (gaps) que impiden una mayor excelencia en el logro de
los objetivos del negocio.
9.5 CMO SE IMPLANTA?
Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo
una estrategia de Outsourcing se sugieren seguir los siguientes pasos:
Conformar un comit o equipo de Outsourcing.
Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el anlisis del capital humano de la empresa y
su impacto en dicha productividad.
Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el negocio.
Recopilar la informacin y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como
tambin en bienes de capital, sobre qu factores podran realizarse a travs de una estrategia de
Outsourcing.
Recopilar la informacin necesaria y presentar un informe que permita conocer las condiciones y
posibilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores.
Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas de profundidad para
recopilar datos que no detectados en el estudio.
Se construye un cuadro de posibles proveedores y se disean los modelos contractuales de
subcontratacin.
De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se
consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio.
Todo cuadro de proveedores debe contar con un sistema de informacin que permita disponer de los
indicadores pertinentes y aplicar un adecuado control y seguimiento de la gestin de los
subcontratistas.
La transferencia de los dems procesos se llevar a cabo conforme al xito o fracaso de la gestin de
los subcontratistas seleccionados.
Se recomienda mantener una comunicacin efectiva con los subcontratistas de la empresa.
9.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la
informacin pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya
durante la etapa de ejecucin del Outsourcinga menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas
para mantener la reputacin, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de
servicios). Por esta razn se recomienda disear un programa de induccin y capacitacin dirigido a
proveedores orientados exclusivamente a mantener los estndares, la cultura, la calidad y dems improntas
que hacen parte de la organizacin.
9.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del Outsourcing. Optimizacin de recursos
de toda clase y control de costos tambin hacen parte de los resultados positivos en la utilizacin de sta
estrategia gerencial.
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisicin de la capacidad empresarial para dedicarse a
optimizar a lo que se le llama core business de la empresa. Cuando una empresa tiene la posibilidad de
dedicarse a su negocio principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad,
su crecimiento y rentabilidad, y a incrementar su participacin en el mercado.
El segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creacin de una cultura de
servicio la cual se logra slo cuando en la organizacin se evidencia una evidente orientacin al cliente.
Los mejores procesos de implantacin se llevan a cabo cuando la empresa decide llevar a cabo
previamente una intervencin de transformacin cultural basada en garantizarle al futuro proceso de
Servuccin un talento humano dispuesto y unos recursos fsicos enfocados al cliente.
Finalmente, existe un componente esencial para que funcione el proceso y es la tecnologa, con el
componente de poder disponer de un sistema de informacin efectivo tanto interna como externamente.
Una poltica de servicio a travs de medios electrnicos y pginas web, si estn bien diseados, da paso a
una adecuada plataforma de servicio.
10.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Competitividad es el principal resultado de disponer de un sistema de servuccin. Se es competitivo
cuando nos movemos adecuadamente en la creacin o mejoramiento de la cadena del valor. Disponer de
un sistema de servuccin es participar activamente en la generacin de valor agregado:
Logstica interna.
Produccin de manufactura o produccin de servicio.
Logstica externa.
Mercadeo y Ventas.
Servicio Postventa.
Como se puede apreciar la Servuccin aparece en todos los momentos de la creacin de valor.
En resumen, sirve para armonizar y sincronizar los diferentes recursos del sistema para que mediante los
anlisis de causa y efecto se promueva un proceso de mejoramiento continuo en la empresa.
11.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
Existe una organizacin en varias partes del mundo que se encarga de promover y divulgar los principios
de la T. de R. Principios que se encuentran en libros escritos por Eliyahu M. Goldratt como La Meta).
En el caso Colombiano se llama Instituto Pinsalo, el cual se encarga de capacitar a los facilitadores
(Jonahs) y a preparar a las empresas para la aplicacin del modelo.
11.4 CUNDO SE IMPLANTA?
Cuando se evidencia restricciones (cuellos de botella) en el proceso de produccin de bienes o servicios
que impiden adecuados niveles de manejo de la materia prima, rendimiento, desempeo, productividad y
rentabilidad en y Throughput (velocidad del sistema en generar dinero a travs de las ventas). Este
trmino puede ser traducido de manera general como facturacin, siempre y cuando se entienda como
facturacin de ventas netas.
11.5 CMO SE IMPLANTA?
CONCEPTO DE META
Se entiende por meta el objetivo ltimo productivo que cumple todo sistema; se refiere entonces a la
direccin que depende de las acciones de los recursos que se utilizan.
Un sistema sin meta se vuelve catico, desordenado y se colapsa. Ejemplo: La meta final de formacin de
un proceso de aprendizaje ser lo que el participante o beneficiario del aprendizaje estar en capacidad de
hacer (competencia), una vez terminado de proceso educativo. Una vez definida la meta se debe evaluar
el rendimiento del sistema respecto a su meta. Volviendo al ejemplo, la evaluacin del participante nos
indicar el nivel de aprovechamiento (achievement) alcanzado; es decir, su capacidad para practicar y
ejercitarse en los temas aprendidos.
CONCEPTO DE CUELLO DE BOTELLA O RESTRICCIN
El cuello de botella es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un mayor rendimiento en relacin
con su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera hace que la capacidad del sistema sea igual o
inferior a la demanda requerida de l. La ausencia de cuellos de botella implica que la capacidad de ese
recurso es superior a la demanda requerida de l.
Eliminar un cuello de botella significa equilibrar el flujo del sistema, no su capacidad. Se recomienda
entonces no presionar los puntos del proceso que no generan cuellos de botella y no activar un recurso
que no se va a utilizar ya que los recursos ptimos de un sistema son ptimos en su conjunto, ms no
administrados o utilizados de manera independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora perdida
por un cuello de botella es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora ganada en un punto de
ptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un espejismo ya que eso generara una perdida del
equilibrio en todo el sistema.
Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasos:
Identificar las restricciones del sistema y establecer prioridades.
Analizar y decidir cmo romper la restriccin.
El flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo
adquiere en el punto de venta, pasando por la transformacin de la materia prima, produccin,
producto terminado, distribucin, transporte, almacenamiento y ventas.
Costo total distribucin, almacenamiento, y transporte por unidad.
Costo del proceso para evitar faltantes de inventario.
Porcentaje de productos que faltan por obsolescencia y/o por devoluciones.
Nmero de pedidos que no han sido atendidos con errores.
Porcentaje de nuevos clientes y de clientes perdidos.
Promedio de das acordados en los tiempos para la entrega.
Desviacin en los tiempos de entrega.
Una vez se disponga de esta informacin la empresa tiene dos alternativas, desarrollar su propio sistema
de logstica o contratar a un tercero (third parties) a travs de una estrategia de Outsourcing para que
la administre su cadena logstica.
12.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
No disponer de la informacin necesaria en el giro normal del negocio o no medir los momentos de
verdad de la cadena de abastecimiento constituyen los principales tropiezos. Cuando una empresa ha
crecido mucho como consecuencia de sus ventas significa que posiblemente requiere de una estrategia de
logstica.
Generalmente la gestin logstica no hace parte de la competencia central del negocio, por esta razn casi
siempre se trabaja con terceros subcontratistas. Luego aqu se aplican los mismos debilidades descritas en
el Outsourcing con un factor adicional, por ms bueno que sea el producto o servicio si hoy en da no se
dispone de una estrategia de logstica, cuando sta se requiera, es posible que se afecte el negocio total.
12.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Los principales efectos de una adecuada gestin logstica son:
Mejoramiento del proceso de produccin al manejar la informacin e los insumos adecuados en los
momentos oportunidades programados.
Disponer del empaque ideal para el producto, la mejor manera para transportarlo y almacenarlo
(cross-docking) tanto nacional como internacionalmente.
Capacidad para definir la operacin de acuerdo con los lugares de venta y canales de distribucin.
Poder costear los precios de manera eficiente.
Disponer de una poltica adecuada de promocin en la actividad de mercadeo determinando si lo
que se necesita es una estrategia pull (esfuerzo de promocin enfocado al cliente o consumidor
final); o push (esfuerzo promocional que se hace a travs de los intermediarios) en los productos
o servicios.
Finalmente, permite simplificar el manejo de materiales e informacin, sistematizar las
operaciones y la informacin con la automatizacin integral de todas las operaciones.
con el Plan Estratgico General de la Compaa. Esto quiere decir que el proceso de despliegue se cumple
de la siguiente manera:
Comunicacin y despliegue del Plan Estratgico de la empresa. El Qu estratgico general de
toda la empresa.
Apropiacin de la parte que a cada rea o dependencia le corresponde. La manera como se
operacionalizara ese Que en un Cmo implantable por esa rea o dependencia. Se necesita
entonces la conformacin de grupos de trabajo o equipos de Hoshin, debidamente
empoderados.
Hay que entender que cada Qu de arriba implica un Cmo en el nivel siguiente.
Cada rea, dependencia o unidad de negocio hace lo propio hasta llegar a la base operativa de la
empresa. En un proceso de recibir los Ques de arriba, e implantar los Cmos abajo.
La prueba clave de que el Hoshin funcion es evaluar si en la base operativa se reflejan de manera
juiciosa todos los Ques y Cmos que se han venido divulgando y desplegando desde la
primera lnea. El no reflejo de las polticas significa que posiblemente el Hoshin no se realiz con
la debida tcnica de implantacin sugerida arriba.
14. PROSPECTIVA
14.1 EN QU CONSISTE?
Es un modelo diseado por los franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro De la
Anticipacin a la Accin nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como la
identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende
nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el
presente.
Se basa en que el futuro es la razn de ser del presente; y que su comprensin debe entenderse como una
realidad mltiple susceptible de ser modificada por del hombre.
Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia, entendido ste como la fuerza de
permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectilneo o uniforme; y el
principio de cambio como aquella fuerza generadora de transformacin.
Aunque algunas de las tcnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se recomienda la utilizacin de
software o al menos, hojas de clculo en Excel.
14.2 PARA QU SIRVE?
En el mbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeacin Estratgica. La Planeacin
Estratgica es la instantnea que permite trabajar el estado actual de una empresa (anlisis situacional);
la Prospectiva es la foto en movimiento (variable dinmica modificable) que acta sobre las
modificaciones que se hacen al direccionamiento estratgico de la empresa.
A travs de las diferentes tcnicas prospectivas entonces se realizan los diagnsticos y se disean los
futuros deseables y probables que habrn de orientar a la empresa al logro de sus objetivos estratgicos.
Los mtodos de Prospectiva ms comunes son:
El baco de Francois Regnier permite detectar la percepcin o posicin de un grupo de expertos
con respecto a un determinado tema y facilita la ordenacin de problemas segn su importancia.
El Anlisis Estructural nos seala la manera como los diferentes factores influyen sobre otros, y
nos indica cules son los ms impactantes. Estudia aquellas variables de motricidad (influencia) y
dependencia (subordinacin).
El Juego de Actores muestra la posible evolucin de los problemas y la aparicin de
potencialidades, segn el grado de liderazgo o influencia de unas personas sobre otras.
Las Matrices de Impacto Cruzado nos permiten apreciar la probabilidad que tienen los eventos de
aparecer en el futuro, segn su ordenamiento y priorizacin.
Construccin de Escenarios probables y deseables. Es un mtodo que permite analizar eventos
probables y metas de desarrollo, algo as como definir cul es la mejor combinacin de factores
para lograr las mejores estrategias de desarrollo en la construccin de futuros.
14.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
A medida que la Prospectiva se va conociendo, cada vez ms empresas la utilizan como una ciencia que
complementa los beneficios de cualquier modelo de gestin. Es muy comn que los encargados del
direccionamiento estratgico adopten algunos de los mtodos para obtener una mayor certeza de cmo
construir el futuro.
14.4 CUNDO SE IMPLANTA?
INTELIGENCIA: Definicin de la misin, objetivos y polticas (Planeacin) una vez reconocidos los
cambios (polticos, tecnolgicos, de mercado, del entorno), y de esta manera llevar a cabo llevar a cabo las
actividades necesarias para su cumplimiento.
POLTICA: Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de adaptacin
organizacional a travs del cual se atienden solo aquellas intervenciones que se consideren pertinentes
para la organizacin. Es un filtro que solo permite redireccionar aquello que sea importante y viable para
la empresa.
Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a travs del cual se dice que un
sistema es viable, cuando ste desarrolla su capacidad de adaptacin.
15.2 PARA QU SIRVE?
El enfoque ciberntico permite observar e interactuar con las organizaciones de manera sistmica. En ese
observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas de
comunicacin y diseos organizacionales (estructura) ms adecuados ya que promueve la independencia y
al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes reas o unidades de negocio. Hace nfasis en el
mejoramiento de la comunicacin interfuncional a travs del uso eficiente de la tecnologa (sistemas de
informacin). Permite abocar la gestin del cambio incluyendo el componente ms importante de la
empresa como es el capital humano e incluye el diseo de los escenarios aptos para la aplicacin de dos
modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestin del Conocimiento.
15.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
En la era de la informacin, del servicio y del conocimiento, de todas maneras de manera directa o
indirecta se utiliza ste modelo. Tanto empresas colombianas como extranjeras han diagnosticado y
reorientado su gestin estratgica con el SMV. Hay experiencias Colombianas (Contralora General de
Nacin, Caja Agraria, Uniandinos y Direccin Nacional del Tesoro en Minhacienda) que han tenido
experiencias exitosas con este modelo.
15.4 CUNDO SE IMPLANTA?
Este modelo va acompaado de dos elementos que permitiran su implantacin exitosa: Un sistema de
informacin formal con asistencia de tecnologa y una estructura organizacional lo suficientemente
flexible que admita el cambio.
El SMV podra implantarse cuando las empresas de verdad deseen procesos de cambio acordes con el
entorno nacional o global. En tiempos de integracin regional y de los recursos que nos da el Internet
(WWW), o los Intranets (Internet de la empresa), o aun los Extranets (Internet de los gremios) es
necesario observar la organizacin de manera ciberntica en un proceso de cambio permanente orientado a
un aprender a aprender.
15.5 CMO SE IMPLANTA?
Estudiar la estructura de la organizacin y establecer los procesos crticos.
Se disea, se implanta y se evala un prototipo.
Se definen los ajustes y se establece un adecuado sistema de comunicacin.
Se disea un proceso de formacin orientado al cambio organizacional.
Sirve tambin como estrategia de diferenciacin en productos y servicios y demostrarle al cliente una
diferencia frente al competidor y ayudarle a identificar oportunidades de ahorro y beneficios.
Tambin ayuda a mejorar la estrategia empresarial a travs de un mejor anlisis de mercado; con un
acceso fcil a herramientas para realizar ordenes, contabilidad, servuccin, entregas, servicio al cliente y
bases de datos externas, los encargados del mercadeo pueden encontrar respuestas a preguntas criticas
frente a los factores claves de xito.
Promueve el empoderamiento a la fuerza de ventas ya que se pueden obtener mejores resultados mediante
el anlisis de patrones de comportamiento (ventas globales y compras de clientes especficos) Las ventas
se pueden analizar con base en marcas, clientes y distribuidores. Finalmente, sirve para compartir
informacin ya que la organizacin puede lograr mayor fidelidad por parte de clientes y asociados, si
comparte informacin pertinente para todos.
16.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en da puede considerare una estrategia global aplicada por todas las empresas. La pregunta clave es
si siempre se necesita tecnologa para hacer K M, la respuesta es no. Basta un krdex y un creativo sistema
para registrar informacin inteligente. Obviamente, son ya muy pocos los negocios que no pueden
disponer de un P C que es lo mnimo que se necesita para guardar informacin.
16.4 CUNDO SE IMPLANTA?
Se implanta cuando la abrumadora cantidad de procesos e informacin demandan por parte de la empresa
una forma de sistematizacin inteligente.
La competencia es tan alta y la necesidad de permanecer competitivos nos obligan a disponer de datos
frescos e informacin pertinente para que nuestro conocimiento y experiencia se conviertan en verdaderas
ventajas comparativas y competitivas.
16.5 CMO SE IMPLANTA?
No se trata de comprar aplicaciones de software; se trata de identificar la clase de tecnologa que se
necesita. Hay desde la tecnologa ms sencilla hasta las ms sofisticadas. La pregunta clave siempre debe
ser: Cul es la mejor manera de sistematizar nuestra experiencia y nuestro conocimiento? La respuesta es
la clave para definir el tipo de tecnologa que necesitamos.
Veamos su arquitectura bsica:
RECOLECCIN DE DATOS: Deben centralizar las mltiples fuentes de informacin y cargarlas en una
tecnologa.
MANEJO DE LA INFORMACIN: Las herramientas de K M ayuda a mejorar el nivel y tipo de anlisis
que se realiza de la informacin para mejorar el nivel de entendimiento que se tiene de la empresa y de su
operacin.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO: De acuerdo con la informacin recogida con la tecnologa
seleccionada y segn los criterios de anlisis, se deben redistribuir los recursos y formular estrategias.
Algunas de las tecnologas son:
DATA WAREHOUSE: Es un almacn de datos en el que se recopila toda la informacin que existe en una
empresa y se coloca en un sistema de administracin de Base de Datos. La explotacin de los datos se
hace por medio de la consulta exploratoria, flexible y fcil, de donde se generan reportes dinmicos para
las diferentes necesidades de las reas. Las fuentes de datos del Data Warehouse son los archivos en
cualquier formato, datos externos e Internet.
DATA Mining (MINERA DE DATOS): Permite buscar patrones que expliquen acontecimientos pasados
para predecir eventos en el futuro, es decir, se puede predecir que va a pasar con las operaciones de una
organizacin en el futuro.
DATA MARTS: Son copias temticas, a los cuales se conectan los diversos grupos de usuarios. La
informacin contenida en los Data Marts es explotada para generar indicadores de gestin y para facilitar
el anlisis exploratorio de los datos (Consulta ad-hoc) y para investigar agregaciones, propensiones,
secuencias, probabilidades y tendencias.
16.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
Son dos. El primero es creer que se necesita un presupuesto alto para poder implantar un modelo de K M;
y segundo haber desarrollado una aversin bsica por la tecnologa. Se equivocan las empresas cuando
dan por cierto que se requiere grandes cantidades de dinero ya que las tecnologas se pueden comprar con
la excelente asesora que prestan los especialistas en K M. Finalmente, ya es hora de despertar y reconocer
que la tecnologa, las comunicaciones y el servicio es el lenguaje que da paso a nuestra posibilidad de
movernos en la cadena del valor y la innovacin en nuestros das.
16.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Definicin de las categoras productos donde se concentrar la estrategia.
Definicin de los segmentos en los que se va a incursionar.
Logstica.
Gestin de productos.
Gestin de canales de ventas.
Gestin de canales de promocin y posicionamiento.
Gestin de incentivos.
Gestin de clientes.
Programas de cliente frecuente.
Manejo de ciclo de vida del cliente.
Gestin de calidad.
Procesos de telemercadeo.
las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los
nuevos miembros del grupo.
e) Dinmica del sistema Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de
mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de
autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
f) Concepto de eficacia organizacional Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente
cuando son capaces de mantener negentropa, es decir, importacin bajo todas las formas de cantidades
mayores de energa que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende
incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin
del rendimiento de la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos
(no econmicos).
g) La organizacin como un sistema de roles Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que
ocupa una determinada posicin en una organizacin. Por tanto, la organizacin puede considerarse como
constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.
18 SIX SIGMA - EL NUEVO PARADIGMA DE LAS ORGANIZACIONES
Popularizado por Motorola, como filosofa, mtodo de administracin y herramienta para mejorar el
desempeo, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfaccin del cliente; muchas organizaciones
alrededor del mundo estn dirigiendo su atencin a Six Sigma.
Six Sigma naci como riguroso mtodo orientado a la informacin, para resolver problemas y mejorar los
procesos, que se concentra en lo que es ms importante para los clientes, dando como resultado un mejor
desempeo y mayor rentabilidad. En la dcada de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de
su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garanta por productos defectuosos y la presin cada vez
mayor que les impona la competencia.
El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeo perfecto, cero defectos, donde lo que se
entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfaccin del cliente. En consecuencia, muchas
maneras tradicionales de medir el xito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeo
de una empresa basndose en un promedio, sino en cada transaccin individual.
La metodologa consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura ms
comn es DMAMC.
1. Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misin, seleccionar y lanzar el
equipo.
2. Medir: Consiste en la caracterizacin del proceso o procesos afectados, estudiando su
funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho
proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se
elaboran las primeras teoras sobre las causas de mal funcionamiento.
3. Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuacin se procede al anlisis de los
mismos con el nimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.
4. Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso
alcance los resultados esperados.
5. Controlar: Consiste en disear y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo
conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los
cambios.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administracin
de desempeo que puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y
misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio,
monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando
los progresos a todo el personal". (http://www.mercadeo.com)
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad de crear una
visin general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para que una vez
identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de
formacin, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre
los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuacin.
1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos dentro
de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella se deriva y
saber gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir
en Espaa y vemos que actualmente las tasas de inters son muy elevadas en este pas, entonces es tiempo
de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de inters ser mayor que en
nuestro pas.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas tendencias de
mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las
necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos crticos
internos en los que la organizacin debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores la onda larga
para muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin financiera futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que ms se
renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos
nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo
En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del
cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados
financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se
consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de
un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
21. DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se
lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la
adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En
el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no
necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e
inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a
los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la
cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente
gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminucin en la fuerza laboral.
El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones adoptan una
actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de
consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo
y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en
la eficiencia organizacional.
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos:
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est alcanzando de
manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un
cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores)
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del
downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, los
sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico).
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo?
Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal?
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal, de reestructura de
la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble
filo: se busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero
se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que
benficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al reducir algunos
departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da
como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras.
Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa se encuentra
atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que todo, pero no debera ser as por las
consecuencias anteriormente mencionadas. Es el comn y equvocamente llamado recorte de personal.