Adm Aula01

Ponto dos Concursos
www.pontodosconcursos.com.br
Ateno.
O contedo deste curso de uso exclusivo do aluno matriculado, cujo
nome e CPF constam do texto apresentado, sendo vedada, por
quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio.
vedado, tambm, o fornecimento de informaes cadastrais
inexatas ou incompletas nome, endereo, CPF, e-mail - no ato da
matrcula.
O
descumprimento
dessas
vedaes
implicar
imediato
cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de

valores pagos - sem prejuzo da responsabilizao civil e criminal do
infrator.
Em razo da presena da marca d gua, identificadora do nome e
CPF do aluno matriculado, em todas as pginas deste material,
recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS
PROFESSOR: FLVIO POMPO
AdministraoGeral:TeoriaeExerccios
PreparatrioparaReceitaFederal(ATRFB)
Aula1IntroduoAdministraoePlanejamento
PROFESSORFLVIOPOMPO
ndice
1. Introduo Administrao Geral..............................................................................3

1.1. O que uma organizao?....................................................................................7
1.2. Histrico da Administrao..................................................................................18
1.2.1Abordagemclssicadaadministrao...........................................................................18
1.2.2.Abordagemhumanista..................................................................................................25
1.2.3.Abordagemburocrtica................................................................................................26
1.2.4.Abordagemsistmica....................................................................................................28
1.2.5.Abordagemcontingencial.............................................................................................31
2. Planejamento....................................................................................................................33
2.1. Planejamento Estratgico....................................................................................36
2.1.1ModelodeAnsoff...........................................................................................................44
2.1.2.EstratgiasdePorter.....................................................................................................45
2.1.3.PlanejamentoEstratgicoSituacional(PES)..................................................................46
2.2. Planejamento baseado em cenrios................................................................47
2.3. Gerenciamento de processos..............................................................................49
2.3.1.Mapeamentodeprocessos............................................................................................55
2.3.2.Anliseemelhoriadeprocessos....................................................................................56
3. Ferramentas de gesto.................................................................................................58
3.1. Ciclo PDCA.................................................................................................................58
3.2. 5W2H...........................................................................................................................60
3.3. Brainstorming...........................................................................................................61
3.4. Matriz GUT.................................................................................................................63
3.5. Fluxograma................................................................................................................64
1de97

3.6. Diagramas de causa e efeito..............................................................................66
3.7. Pareto..........................................................................................................................69
4. Leituras complementares.............................................................................................70
5. Questes comentadas...................................................................................................71
6. Lista de questes............................................................................................................88
7. Gabarito..............................................................................................................................99
8. Bibliografia.........................................................................................................................99
Ol, pessoal!
Iniciamos hoje, agora oficialmente, o curso de Administrao
Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2009
para Analista-Tributrio da Receita Federal do Brasil.
Na aula de hoje (aula 1), estudaremos os seguintes tpicos do edital:
Planejamento. Planejamento Estratgico. Planejamento baseado em
cenrios. Gerenciamento de processos.
Esta aula tem trs partes principais:
A primeira parte da aula intitulada Introduo Administrao
Geral. Nela, veremos o que uma organizao, o que o ato de
administrar e o processo administrativo. Passaremos rapidamente
pelas principais teorias da administrao, para vocs visualizarem o
panorama geral desta importante disciplina. Esse panorama geral das
teorias da administrao importante, pois o primeiro contato de
vocs com o vocabulrio e conceitos estruturantes da disciplina. Alm
disso, tais contedos introdutrios podem ser cobrados de maneira
indireta em outras questes da prova, ento sero o incio da base de
nossos conhecimentos de administrao geral para a prova da
Receita.
A segunda parte da aula denominada Planejamento. Nela,
entenderemos o que o planejamento e a importncia dele para a
organizao. Estudaremos o planejamento estratgico e suas fases.
Tambm estudaremos o planejamento baseado em cenrios, o
gerenciamento de processos e as ferramentas utilizadas para tal
atividade.
2de97

Teremos, ainda, uma terceira parte, em que estudaremos
ferramentas da gesto que podem ser cobrados em diferentes tpicos
do edital de administrao.
A cada aula, teremos uma lista de leituras complementares, para que
vocs fiquem afiados em administrao geral.
No se esqueam que, ao final da aula, h uma lista com 24
exerccios da Esaf. A resoluo dessas questes estabelece o
parmetro ideal para vocs avaliarem como esto no contedo de
cada aula.
Por causa do contedo introdutrio, esta aula ser mais extensa que
as demais, mas vamos l que vai valer a pena estudar isso! Esto
todos prontos? No podemos perder tempo, ento comecemos
imediatamente.
1. Introduo Administrao Geral
Podemos comear perguntando: afinal, o que administrao e por
que raios a Receita Federal inseriu essa disciplina no concurso? Afinal,
ultimamente o pessoal do mundo dos concursos estava mais
acostumado a estudar disciplinas como portugus, direito
constitucional, raciocnio lgico e direito administrativo. Agora vem
esse edital e coloca Administrao como importante disciplina da
parte especfica. Que disciplina essa, de onde ela veio e para que
ela serve?
Administrar gerir, governar, alocar. O ato de administrar
fundamental em nossas vidas. Temos que administrar nosso
oramento domstico para conseguirmos pagar a luz, o condomnio,
para comprar comida e para adquirir produtos e servios em geral.
Temos que administrar o nosso tempo, de forma a distribu-lo pelas
diversas atividades que iremos realizar.
Tambm nas atividades especficas de nossas vidas temos que
administrar os recursos que possumos. Por exemplo, quando vamos
estudar para um concurso, temos um objetivo: alcanar a aprovao.
Para isso, precisamos administrar o nosso tempo, precisamos de
metas de horas de estudo e de contedos a serem vistos, precisamos
escolher quais materiais iremos comprar para estudar, como iremos
fazer para pagar por estes materiais, se iremos fazer cursinho ou no
etc.
3de97

s vezes, realizamos tais processos de administrao de forma
intuitiva. Outras vezes, precisamos utilizar mtodos e tcnicas
especficos. Quanto mais variveis, cenrios e possibilidades as
nossas atividades envolverem, maior ser a chance de fracasso se
no utilizarmos tcnicas e mtodos adequados. Quando algum
estuda para um concurso, ter mais chances de ser aprovado se
estudar de forma errtica, aleatria, sem rumo, ou ter mais chances
se tiver um planejamento detalhado, com cronograma, metas de
acerto e resoluo de simulados?
Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar:
Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que
utilizam recursos para alcanar objetivos. Embora seja importante em
qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o
estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das
organizaes. a forma como so administradas que torna as
organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus
recursos para atingir os objetivos corretos1.
No ncleo da definio de administrar,
importantes: aes, recursos e objetivos.
vemos
trs
palavras
Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administrao

importante para as organizaes. Ou seja, para uma organizao
alcanar sucesso, necessrio que ela realize as melhores aes
possveis, com os recursos que so disponveis, para alcanar os
objetivos definidos.
Para terminarmos de entender o conceito preliminar de
Administrao, vamos ver a palavra da Esaf em um concurso da STN:
Questo 1 (Esaf / STN 2000) Julgue como verdadeira (V) ou falsa
(F) cada uma das definies de administrao.
( ) Campo de estudo em que se analisa o funcionamento das
organizaes e se busca formas de melhorar seu desempenho.
( ) Ao de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas com
objetivo de alcanar um fim ou fins que garantam a sobrevivncia de
uma organizao.
( ) Designao dada aos dirigentes de uma organizao.
Maximiano, Introduo administrao, 6a Edio, p. 25.
4de97

( ) Local nas organizaes onde se tomam providncias
administrativas, como as relativas a aspectos legais e registros.
Assinale a opo que responde corretamente questo.
a) V, V, V, V
b) F, V, F, V
c) V, V, V, F
d) V, F, V, F
e) F, F, F, F
As quatro alternativas so verdadeiras, pessoal! A primeira opo
apresenta a administrao enquanto campo de estudo focado nas
organizaes, e nas formas de melhorar a performance delas. A
segunda alternativa combina justamente os elementos da
administrao que acabamos de estudar: aes, recursos, objetivos,
organizao. A terceira alternativa faz referncia ao fato de que,
frequentemente, se diz que os dirigentes atuais de uma organizao
so a administrao. E, finalmente, a quarta alternativa tambm
correta, pois comumente se designa administrao como o centro
das providncias administrativas de uma organizao. Gabarito: A.
Outro conceito importante o das funes administrativas, ou
processos administrativos. Novamente conforme nos ensina
Maximiano2, so cinco as funes administrativas:
Planejamento: compreende as ferramentas relacionadas com o
futuro, com os objetivos que se deseja alcanar.
Organizao: consiste em estruturar os recursos existentes de
acordo com critrios pr-estabelecidos.
Liderana (e outros processos de administrao de pessoas):
Liderana o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a
realizao de objetivos3.
Execuo: a etapa em que aquilo que foi planejado realizado.
2
3
Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 12-13.

Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 12-13.
5de97

Controle: so verificaes que fazemos para saber se estamos no
caminho certo, se estamos realizando, nos prazos e das maneiras
necessrias, aquilo que planejamos.
Outros autores utilizam outras classificaes. A mais famosa das
classificaes fala em apenas quatro funes do administrador:
Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Direo um
misto entre Liderana e Execuo. Esta classificao utilizada, por
exemplo, por Idalberto Chiavenato4.
Vamos ver um exemplo de questo de prova para fixar este
contedo?
Questo 2 (Esaf / CGU 2004) Assinale a opo que indica
corretamente as principais funes do processo administrativo.
a) Planejamento, organizao, direo e controle.
b) Planejamento, verificao, execuo e ao.
c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.
d) Execuo, organizao, direo e verificao.
e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
Gabarito: A. So as quatro funes do administrador que acabamos
de estudar.
Essa questo foi cobrada na prova da CGU de 2004. O estudo de
provas antigas fundamental para o sucesso em concursos pblicos.
Na prova da CGU de 2006, a Esaf insistiu na idia das quatro funes
do processo administrativo, detalhando cada uma delas. Assim, a
questo seguinte permitir que nos aprofundemos na compreenso
das quatro funes bsicas do processo administrativo.
Questo 3 (Esaf / CGU 2006) O processo administrativo compe-se
de quatro funes bsicas. Indique a opo correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de
objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A de
direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos,
definindo nveis de autoridade e responsabilidade.
Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 174-175.
6de97

b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do
desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de
organizao a diviso do trabalho e designao de processos e
atividades.
c) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de
recursos para atingir os objetivos. A de direo o exerccio da
liderana e coordenao de esforos.
d) A funo planejamento possibilita a definio da misso
organizacional e a programao de atividades. A de direo a
orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.
e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e
coordenar atividades. A de organizao o exerccio da comunicao,
liderana e motivao.
Gabarito: D.
A alternativa A errada, pois o sistema de definio de objetivos e
meios e a alocao de recursos pertencem funo planejamento.
Alm disso, o agrupamento das atividades em rgos e cargos
pertence funo organizao.
A alternativa B tambm errada. Monitoramento e tomada de
aes corretivas correspondem funo controle.
A alternativa C comete incorreo, pois a funo controle no
permite a execuo de atividades e alocao de recursos, ocorrendo
em um momento posterior alocao de recursos e execuo de
atividades.
A alternativa D a correta.
A letra E errada, pois o desenho de trabalhos ocorre antes da
etapa de controle, enquanto comunicao, liderana e motivao
correspondem direo, no organizao.
1.1. O que uma organizao?
Prestem ateno ao conceito de organizao, pois ele central na
disciplina de Administrao Geral.
Ao longo de nossas vidas, temos intensos contatos com organizaes.
Participamos delas nas atividades de lazer, no trabalho e nos estudos.
Adquirimos produtos e servios delas, colaboramos com elas
7de97

voluntariamente ou demandamos aes delas. So exemplos de
organizaes uma escola, um rgo pblico, um partido poltico, uma
igreja, um supermercado, uma ONG e um hospital.
Temos contato constante com organizaes em nossas vidas. Mesmo
assim, no plano cientfico, no fcil chegar a uma definio
consensual de organizao. Diferentes autores utilizam diferentes
definies. Vamos ver alguns exemplos5?
Organizaes so...
Unidades socialmente construdas para atingir fins especficos

Amitai Etzioni
Agregados de seres humanos em mtua integrao.

Representam na sociedade humana os maiores agregados [...].
Contudo, a alta especificidade da estrutura e coordenao que
se v nas organizaes [...] destaca a organizao como
unidade sociolgica comparvel em importncia ao indivduo
biolgico - March e Simon
As organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos

porque o input de energia e a converso do produto em novo
input de energia consiste em transaes entre a organizao e
seu meio ambiente. [...] Todos os sistemas sociais, inclusive as
organizaes, consistem em atividades padronizadas de uma
quantidade de indivduos. Alm disso, essas atividades
padronizadas so complementares ou interdependentes em
relao a algum produto ou servio comum; elas so repetidas,
relativamente duradouras e ligadas em espao e tempo Katz
e Khan
A
organizao
uma
unidade
social,
coordenada
conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que
funciona numa base relativamente contnua para atingir
objetivos Robbins
Fiquem calmos! No precisamos decorar estes conceitos, nem os

nomes dos autores. Eles so apresentados aqui para ilustrar a
diversidade de conceitos que existe e para facilitar a compreenso do
contedo. Em nossos estudos, temos que entender princpios gerais,
que podem ser cobrados de milhares de maneiras diferentes. Vamos
sempre ver questes da Esaf, assim conheceremos as maneiras com
que esta banca especfica tem cobrado os temas.
Extrados de Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes, p. 64-65.
8de97

Voltemos ao tema anterior. Maximiano nos traz6 o seguinte conceito,
que unifica algumas das idias das definies que vimos acima:
Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar
algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos
e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais:
processos de transformao e diviso do trabalho.
Este conceito abrangente. Prestem ateno a ele: os ncleos so as
idias de objetivos, recursos, processos de transformao e
diviso do trabalho.
Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar.
Os recursos so pessoas, instalaes fsicas, computadores, capital,
mquinas, enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar
os objetivos.
Processos de transformao so seqncias de aes ou eventos
que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma
organizao, temos processos de trabalho, que so conjuntos de
atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas)
em produtos (sadas)7, temos processos de produo, processos de
gesto de pessoas (tais como seleo e recrutamento,
desenvolvimento, remuneraes e recompensas) e por a vai. Mais
frente, na aula de hoje, estudaremos em detalhes o conceito de
processos.
Por fim, diviso do trabalho. Para que uma organizao de grande
porte alcance seus objetivos, necessrio que sejam realizadas
centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de
racionalizar esta realizao por meio da especializao ou diviso
do trabalho. Diferentes pessoas, reas ou grupos da organizao iro
realizar diferentes tipos de tarefas.
A Esaf j apresentou um conceito de organizao que abrangia esses
elementos:
Questo 4 (Esaf / CGU 2004) Entende-se por organizao o conjunto
de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais
objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de
trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar
a organizao mais eficiente.
6
7

Definio da ISO 9000.
9de97

A afirmativa correta, e traz elementos como recursos, objetivos,
pessoas, aes, dirigentes e mtodos. Destaco que essa definio
trata da idia de que a administrao busca aumentar a
produtividade das organizaes, usando menos recursos, ou seja,
aumentar a eficincia.
Existem, tambm, diferentes tipos de organizao. Segundo o setor
da economia em que atuam, as organizaes podem ser classificadas
em trs tipos principais: governo, empresas e organizaes do
terceiro setor8. Organizaes de governo, ou organizaes pblicas,
so aquelas que existem para prestar servio aos cidados. O TCU,
organizao em que eu trabalho, um exemplo de organizao
pblica, cujo objetivo auxiliar no controle externo, no controle dos
gastos pblicos e no aperfeioamento da administrao pblica. Um
hospital pblico uma organizao pblica que existe para prestar
servios de sade populao. Empresas, por sua vez, so
organizaes que existem para a obteno de lucros. Temos ainda o
terceiro setor, que abrange as organizaes que tm utilidade pblica
mas que tm origem na sociedade, e no no estado. As ONGs so o
mais famoso exemplo de organizao deste setor econmico.
Outra distino relevante a que h entre organizao formal e
organizao informal.
Quando aqui falamos de organizao, estamos normalmente
pensando na organizao formal, com suas normas e regras,
objetivos explcitos, organogramas, chefes institucionalmente
determinados e processos definidos no papel. A organizao formal
pode ser pensada como os aspectos racionais e planejados de uma
empresa.
Temos que ter em mente, tambm, o conceito de organizao
informal, que se refere aos aspectos da organizao que derivam
dos comportamentos humanos e que no esto formalmente
descritos. Na organizao, as pessoas iro se relacionar com outras,
e isso dar origem a uma srie de padres e eventos que no fazem
parte do que est institucionalmente determinado.
Em uma prova de EPPGG, a Esaf cobrou estes conceitos:
Questo 5 (Esaf / EPPGG 2000) A Teoria Clssica da Administrao
deu nfase organizao formal enquanto a Teoria de Relaes
Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a
10de97

opo que caracteriza corretamente tanto a organizao formal como
a organizao informal.
a)
A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de
trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas
claras e hierarquia de autoridade bem definida. J a organizao
informal acentua os elementos racionais e planejados do
comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o
agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e
da comunicao.
b)
trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e
pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal
acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do
comporta-mento na organizao, estuda as relaes de amizade, o
agrupamento social dos trabalha-dores e a importncia da liderana e
da comunicao.
c)
trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas
e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal
acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na
organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o
agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da
comunicao vertical.
d)
trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas
flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os
elementos
emocionais,
no
planejados
e
irracionais
do
comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as
unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia e da
comunicao.
e)
trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e
hierarquia de autoridade fluida. J a organizao informal acentua os
elementos
emocionais,
no
planejados
e
irracionais
do
comunicao de cima para baixo.
O enunciado da questo apresenta duas teorias (teoria clssica e
teoria das relaes humanas) que no podero ser cobradas de
maneira direta no nosso concurso, mas o restante da questo
11de97

interessante para ns nessa introduo da disciplina, pois trabalha
com a importante distino entre organizao formal e informal.
A alternativa A errada. Alm de ser formulada de forma confusa,
apresenta um erro grosseiro: afirmar que a organizao informal
organizao. O foco da organizao informal estudar justamente os
elementos espontneos do comportamento humano na organizao,
mesmo quando so irracionais (uma briga, por exemplo) ou no
planejados (uma amizade que surge espontaneamente melhora o
desempenho de uma dupla).
A alternativa B a correta. Ela apresentou corretamente os
elementos da organizao formal (diviso de trabalho claramente
definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia
de autoridade) e os da organizao informal (elementos emocionais,
no planejados e irracionais do comportamento na organizao,
relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a
importncia da liderana e da comunicao). Ressalto que esta
alternativa citou conceitos que entenderemos ao longo deste curso,
tais como liderana (aula 3) e comunicao (aula 4).
A terceira alternativa tambm incorreta. Novamente, errado
afirmar que a organizao informal enfatiza aspectos racionais e
planejados.
A alternativa D tambm deve ser descartada. Trata-se de uma
afirmao confusa, que associa normas pouco definidas e autoridade
fluida a organizao formal, e inclui erradamente, na organizao
informal, unidades de trabalhadores formalmente definidas.
A alternativa E segue na mesma linha, fazendo afirmaes
confusas. No correto, por exemplo, afirmar que as organizaes
formais necessariamente possuem autoridade fluida. A organizao
formal justamente o plano em que a hierarquia est bem definida.
Gabarito: B.
Podemos estudar a organizao sob muitas dimenses: pessoas,
estrutura organizacional, processos de trabalho, base normativa,
financeira... Ao longo deste curso de administrao, veremos
algumas destas dimenses, na medida em que elas foram
especificadas pelo edital.
necessrio compreender a organizao e suas dimenses
estruturais e dinmicas. No atual contexto, o principal desafio
12de97

dinmico o ambiente em que se insere a organizao. O ambiente
se transforma rapidamente, e a organizao precisa adotar
estratgias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios.
A literatura considera que trs dimenses so cruciais para uma
anlise organizacional que busque caracterizar e entender a dinmica
dos seus processos: a estrutura, as relaes da organizao com o
seu ambiente e as estratgias organizacionais9. Assim, o desafio
entender o que so estrutura, estratgia e ambiente.
As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um
contexto, o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente
definido em dois nveis: ambiente interno e ambiente externo.
O ambiente interno aquele que se refere a elementos da prpria
organizao. As variveis do ambiente interno so ditas controlveis,
porque esto sob a governabilidade da organizao. Estas variveis
podem ser pontos fortes ou pontos fracos. Pontos fortes so as
variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos
fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma
situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente10.
Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali11, ao
discutirem as dimenses de anlise das organizaes, quando falam
do ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo.
Desta forma, o ambiente organizacional entendido como todo e
qualquer elemento que est fora da organizao e que tem potencial
de afet-la. Tais elementos no so controlveis, ou seja, a
organizao tem pouca ou nenhuma influncia sobre eles.
O quadro abaixo12
organizacional:
ir
nos
ajudar
entender
ambiente
Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos

organizacionais
Ambientes
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 91.

Oliveira, p.83
11
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 116.
10
12
Extrado de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.
13de97

Geral: Conceito amplo e que Especfico:
Elementos
deste
inclui todos os elementos do macrocontexto social que afetam
contexto
social
em
que
a diretamente a organizao
organizao se insere
Real: So entidades, objetos e
eventos que ocorrem fora da
organizao e sobre os quais
existem indicadores objetivos
Percebido:
Trata-se
da
interpretao ou do significado
atribudo aos objetos, entidades e
eventos por parte da organizao
Macro: Fatores social, cultural,

econmico, poltico, tecnolgico
que caracterizam o contexto
maior em que se insere a
organizao
Competitivo:
Entidades
concorrentes atuais e potenciais,
fornecedores
e
clientes
que
funcionam como ameaas ou
vantagens competitivas
Tcnico: Espao de competio Institucional:

Espao
de
econmica onde ocorrem as construo e difuso de regras e
trocas de bens e servios
procedimentos que condicionam a
legitimidade da organizao
A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposies (geral x
especfico, real x percebido, macro x competitivo e tcnico x
institucional) relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por
exemplo, refere-se ao grau em que os elementos afetam a
organizao: se adotarmos o conceito mais geral, iremos considerar
todos os elementos do contexto; se adotarmos o conceito especfico,
a anlise ser feita com base nos elementos que afetam diretamente
a organizao.
Quando falamos em anlise do ambiente externo, temos como
objetivo identificar as principais ameaas e oportunidades que
existem fora da organizao.
Oportunidades so as variveis
externas e no controlveis que podem criar condies favorveis
para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse
de usufru-las13. Ameaas so as variveis externas e no
controlveis que podem criar condies desfavorveis para a
empresa.14
Agora que j conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaas,
pontos fortes e pontos fracos, podemos conhecer a anlise SWOT.
Trata-se de importante ferramenta de anlise de ambiente utilizada
no planejamento estratgico. SWOT so as iniciais de quatro
13
14
Oliveira, p.83
Oliveira, p.83
14de97

palavras: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas).
A anlise se d em dois nveis: ambiente externo e ambiente interno.
Ambiente externo: oportunidades e ameaas.
Ambiente interno: foras e fraquezas.
Estes nveis podem ser entendidos assim15:
Ambiente interno
Ambiente externo
+ Foras
Oportunidades
Pontos fortes as caractersticas

positivas
internas
que
uma
organizao pode explorar para
atingir as suas metas. Referem-se
s
habilidades,
capacidades
e
competncias
bsicas
da
organizao que atuam em conjunto
para ajud-la a alcanar suas metas
e objetivos. Ex.: equipe altamente
capacitada, tecnologia avanada,
adaptabilidade s mudanas.
- Fraquezas
Caractersticas do ambiente externo,

no controlveis pela organizao,
com potencial para ajud-la a
crescer e atingir ou exceder as
metas
planejadas.
Ex.:
novos
clientes, disponibilidade de novos
canais de divulgao/distribuio,
ampliao do escopo de atuao.
Ameaas
Pontos fracos as caractersticas

negativas internas que podem inibir
ou restringir o desempenho da
organizao. Referem-se ausncia
de capacidades e/ou habilidades
crticas. So, portanto, deficincias
e caractersticas que devem ser
superadas ou contornadas para que
a organizao possa alcanar o nvel
de desempenho desejado. Ex.:
sistemas de informao obsoletos,
baixa capacidade inovadora.
Caractersticas do ambiente externo,

no controlveis pela organizao,
que podem impedi-la de atingir as
metas planejadas e comprometer o
Ex.:
crescimento
organizacional.
surgimento
de
produtos
equivalentes,
restries
oramentrias, novos concorrentes
no mercado, disperso geogrfica da
clientela.
As variveis do ambiente interno (foras e fraquezas, ou pontos

fortes e pontos fracos) so ditas controlveis, pois esto sob a
governabilidade da organizao. As variveis do ambiente externo
15
Tabela extrada de BTCU 17/2003, p. 19.
15de97

(oportunidades e ameaas) no
caractersticas do ambiente externo.
so
controlveis,
pois
so
Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o

ambiente so o de estabilidade e complexidade. Estabilidade se
refere a at que ponto os elementos do ambiente so dinmicos. Um
ambiente considerado estvel se permanecer relativamente o
mesmo durante um certo perodo de tempo (por exemplo, servios
pblicos). Ambientes instveis, por outro lado, so aqueles que
passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas vezes
inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)16.
Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser
estvel se sua configurao duradoura, e pode ser instvel se muda
muito rapidamente. Os autores de onde tirei a citao, apesar de no
serem brasileiros, deram como exemplo de ambiente estvel o
servio pblico. Fatores ambientais como a legislao, as demandas
dos cidados e a relao com o mercado, historicamente, tenderam a
ser duradouros, razo pela qual o ambiente das organizaes pblicas
estvel se o compararmos, digamos, com uma empresa que produz
chips de computador.
O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de
elementos relevantes para a organizao no ambiente externo.
Quanto mais elementos, mais complexo ser o ambiente. Por
exemplo, uma padaria de uma cidade do interior est em um
ambiente simples, no complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem
clientes fixos, tem poucas opes de fornecedores, tem mercado
restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,
est em um ambiente complexo, j que ela afetada pelos
concorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanas
nas necessidades dos clientes, mudanas na legislao etc.
A segunda dimenso das organizaes a estratgia, que
estudaremos mais frente nesta aula, com o tema Planejamento.
A terceira principal dimenso das organizaes a estrutura
organizacional, e conheceremos agora este conceito.
A estrutura organizacional a forma com que a organizao
organiza o trabalho e distribui institucionalmente a autoridade.
Quando pensamos no corpo humano, a estrutura ssea aquilo que
ns d forma, que nos sustenta, certo? No contexto organizacional,
16
Bowditch e Bueno, p. 147.
16de97

no diferente. Nas funes administrativas, estrutura faz parte da
funo organizao.
Uma maneira interessante de estudarmos um conceito vermos
como diferentes autores o definem. Vejamos, ento, alguns conceitos
de estrutura, para clarearmos nossas idias e tentarmos chegar a um
denominador comum.
Maximiano: A estrutura organizacional uma ferramenta para
realizar objetivos, que retrata todas as decises sobre a diviso do
trabalho e a atribuio de autoridade. [...] Mostra a autoridade e as
responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes
de grupos. Alm disso, a estrutura organizacional mostra a
comunicao entre as pessoas e os grupos17.
Djalma de Oliveira: Estrutura organizacional o instrumento
administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e
agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o
estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios,
visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos
das empresas18.
Chiavenato: A estrutura organizacional a maneira pela qual as
atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas.
Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a
diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao.
Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha
dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas
partes integrantes19.
Definies bastante diferentes, mas as caractersticas da estrutura
podem ser identificadas. Em primeiro lugar, podemos ver que a
estrutura d forma organizao para que esta busque seus
objetivos. Alm disso, a estrutura organizacional define a distribuio
institucional da autoridade, com o estabelecimento da hierarquia,
define o agrupamento de atividades, coordena a execuo delas e
define as unidades de que as pessoas faro parte.
Estrutura formal aquela que planejada e formalmente instituda.
Outro conceito introdutrio o de organograma. O organograma
representa graficamente diversos aspectos da estrutura formal.
17
P. 190.
P. 69.
19
Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, p. 428.
18
17de97

A estrutura informal, por sua vez, no instituda. Este conceito
semelhante ao de organizao informal, que acabamos de estudar.
Esta estrutura informal pode ter alguns efeitos benficos para a
organizao, tais como o complemento estrutura formal, a troca
rpida de informaes e a integrao entre as pessoas. Entre as
desvantagens de tal estrutura, podemos citar o fato de que elas so
pouco controlveis pela direo da organizao.
Outro conceito bsico que temos que ver o de nveis de influncia
da estrutura organizacional. H trs nveis possveis: o estratgico, o
ttico e o operacional.
O nvel estratgico de influncia da estrutura aquele que considera
a organizao como um todo, em seus aspectos gerais e em sua
relao com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel
estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso
da empresa para melhor adequao de um produto a seu mercado20.
O nvel ttico, por sua vez, tem uma abrangncia menor que o
estratgico. Assim, enquanto o estratgico considera a organizao
como um todo, o nvel ttico considera a estrutura de uma rea
apenas.
O nvel operacional de influncia da estrutura aquele mais
especfico, diretamente relacionado aos processos de trabalho e suas
respectivas tarefas.
Passemos, agora, a um rpido histrico das teorias da administrao.
1.2. Histrico da Administrao
Os editais de concursos de Administrao tm cobrado explicitamente
as principais teorias desenvolvidas em tais disciplinas. Mesmo o edital
da Receita no tendo feito esta cobrana de forma explcita,
interessante estudarmos rapidamente essas teorias, principalmente
para que os novatos na disciplina entendam como o foco das teorias
administrativas mudou ao longo do tempo e como cada contedo
pode ser situado.
1.2.1 Abordagem clssica da administrao
A revoluo industrial foi um fenmeno em escala mundial. Ela
provocou profundas transformaes na maneira com que o ser
20
De Oliveira, Djalma. Sistemas, organizao e mtodos, p. 86.
18de97

humano organizava a economia, as relaes de trabalho e o
consumo. Na mesma poca, houve tambm inmeros avanos na
produo do conhecimento humano. Destacaram-se grandes
cientistas, bilogos e mdicos, que por meio da observao regular e
sistemtica de fenmenos naturais, formularam novas teorias acerca
do funcionamento das coisas.
Bom, e o que que a gente tem a ver com isso? A resposta
simples: temos que perceber que este um contexto, pessoal. Eu,
enquanto professor, parto sempre do princpio de que no adianta
apenas decorarmos listas de autores, teorias, princpios e datas.
Temos que entender contextos, a relao entre eles e os contedos
do edital e a relao entre diferentes contedos.
Neste contexto, em que as cincias ditas exatas alcanaram diversos
resultados importantes, alguns pensadores comeam a aplicar os
conhecimentos das cincias exatas/naturais aos fenmenos humanos.
Assim, consolidam-se as cincias humanas, tais como a sociologia e a
psicologia, cada uma com objeto e mtodo prprio.
Trata-se de uma poca em que havia grandes preocupaes com o
aumento do lucro empresarial. Havia uma exploso da quantidade de
empresas, cada uma com tamanho, funcionamento e estrutura
prprios. Era central a preocupao com a aplicao de tcnicas que
resultassem em reduo dos custos e aumento dos lucros e da
produtividade. Outro elemento relevante do contexto era a grande
quantidade de conflitos existentes entre os trabalhadores e os
empresrios.
Assim, no final do sculo XIX e incio do sculo XX, surgem idias
radicalmente novas para a administrao. Destacam-se duas
contribuies principais: Frederick Taylor, nos EUA, com a Escola
da Administrao Cientfica, e Henri Fayol, na Europa, com a
Escola Clssica da Administrao. Estas contribuies so
diferentes e surgiram em locais diferentes, mas podem ser ditas
clssicas porque propem uma nova e sistemtica maneira de
administrar as organizaes. Ambas propem que a administrao
uma cincia e deve ser encarada como tal. Veremos, agora, o que
foram cada uma destas contribuies, para, em seguida, vermos as
principais diferenas entre elas.
Taylor e a Escola da Administrao Cientfica
Frederick Taylor (1856-1915) o mais destacado autor da Escola da
Administrao Cientfica. Taylor nasceu nos EUA, e comeou a
19de97

trabalhar quando a revoluo industrial estava em franco processo de
expanso em tal pas.
Taylor, em seu local
problemas, tais como:
de
trabalho,
deparou-se
com
diversos
A administrao no tinha noo clara da diviso de suas

responsabilidades com o trabalhador;
No havia incentivos
trabalhador;
Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades;
As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no

palpite;
No havia integrao entre os departamentos da empresa;
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no

tinham aptido;
Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho

significaria recompensas tanto para eles prprios quanto para a
mo-de-obra;
Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da

quantidade da produo21.
para
melhorar
desempenho
do
Para enfrentar este problema, Taylor considerava que era necessrio

empregar, de maneira sistemtica, tcnicas cientficas. Ele trabalhou,
centralmente, com o conceito de tarefa. Tarefa a menor unidade
possvel das atividades que so executadas em uma organizao.
Para alcanar a mxima eficincia, seria imprescindvel determinar
quais tarefas devem ser executadas, e de qual maneira, na
organizao.
Suponhamos que, em uma linha de fbrica, temos vrios operrios
cuja tarefa apertar um parafuso. Cada um leva um tempo diferente
e faz movimentos diferentes para apertar o parafuso. Alguns so
preguiosos, outros sabotam intencionalmente o trabalho, e empresa
no sabe a maneira de superar o problema. Como alcanar a mxima
eficincia?
Para resolver este problema, Taylor desenvolveu um mtodo que,
para a poca, foi revolucionrio, que o estudo de tempos e
movimentos. Segundo este mtodo, o ato de apertar o parafuso, e
todas as outras tarefas, poderia ser decomposto em um conjunto de
21
Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 53.
20de97

movimentos necessrios para alcanar o resultado. Por meio deste
estudo, movimentos inteis seriam eliminados, e os teis seriam
feitos da melhor maneira possvel. Alm disso, cada movimento seria
cronometrado, e seria feita uma mdia do tempo que os operrios
levam para realizar tais movimentos. Somados aos tempos de espera
e de realizao de necessidades pessoais etc, chegaremos ao tempo
padro.
Como resultado destes estudos, seria possvel, segundo Taylor,
realizar diversas atividades que racionalizariam os processos de
trabalho:
Padronizao dos instrumentos de trabalho e melhoria das

condies de produo, de forma a torn-las timas para a
realizao das tarefas necessrias;
Eliminao de esforos inteis e racionalizao na utilizao de

recursos;
Remunerao justa dos trabalhadores, j que receberiam

prmios e bnus aqueles que superassem o tempo padro de
realizao das tarefas;
Treinamentos para uniformizar a forma com que os trabalhos

so feitos e para aumentar a produo dos operrios;
Definio de parmetros para que os supervisores soubessem

que trabalhos deveriam ser realizados e quem estava
enrolando.
Obviamente, estes mtodos tambm tinham uma determinada viso

implcita acerca da natureza humana. Segundo Chiavenato, a
Administrao Cientfica baseou-se no conceito de homo economicus,
isto , do homem econmico. Segundo este conceito, toda pessoa
concebida como influenciada exclusivamente por recompensas
salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem
procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de
ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona22.
Assim, pressupunha-se que os indivduos eram naturalmente
preguiosos. Alm disso, eram motivados, unicamente, pelo fator
econmico. Como o estudo dos tempos e movimentos, os
supervisores poderiam saber quais operrios estavam enrolando, e
eles poderiam ser punidos, enquanto aqueles que estivessem
produzindo mais do que o tempo padro seriam recompensados.
22
Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 61.
21de97

Segundo a contribuio de Taylor, que tambm pode ser chamada de
taylorismo, as tarefas a serem executadas deveriam ser estudadas
cientificamente, para que se determine previamente a melhor
maneira de execut-las.
No campo prtico, a contribuio mais famosa para a Administrao
Cientfica foi a de Henry Ford (1863-1947), que deu origem ao
fenmeno conhecido como fordismo. Ford era um empresrio da
indstria
automobilstica
americana.
Basicamente,
aplicando
princpios de racionalizao da produo, Ford acreditava que, com a
produo em massa e padronizada, conseguiria transformar o sonho
americano. O automvel, que era um bem de luxo, passaria a ser
mais barato, acessvel a mais pessoas.
Ele acreditava tambm que o trabalho deveria ser altamente
especializado, realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso,
propunha boa remunerao e jornada de trabalho menor para
aumentar a produtividade dos operrios23. O fordismo , portanto,
identificado com uma experincia prtica de produo em massa ou
em larga escala que aplicou princpios da administrao cientfica e do
taylorismo.
Fayol e a Escola Clssica da Administrao
Henri Fayol (1841-1925) considerado o pai da Teoria Clssica da
Administrao. Fayol foi um engenheiro francs que trabalhou a vida
inteira na empresa Comambault, ligada s reas de minerao e
metalurgia. Em 1888, quando chegou a diretor-geral da empresa, ela
passava por uma grave crise financeira. Em 1918, quando Fayol se
aposentou, a empresa havia melhorado bastante de situao e
gozava de boa sade financeira.
Segundo Fayol, a empresa dividida em seis funes gerais, ou
bsicas: funo tcnica, funo comercial, funo financeira, funo
de segurana, funo contabilidade e funo administrao.
Para Fayol, a funo administrao era a mais importante, e nela
estava a chave do sucesso da empresa. Tal funo, tambm chamada
de funo do administrador, era dividida em cinco componentes
principais. Este conjunto tambm pode ser denominado processo
administrativo. So eles:
Previso: o que hoje chamamos de planejamento. Consiste em
visualizar o futuro e estabelecer o caminho a ser seguido.
23
Gil, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19.
22de97

Organizao: Montar uma estrutura humana e material para
realizar o empreendimento24.
Comando: Liderar
organizao.
os
trabalhadores
em
todos
os
nveis
da
Coordenao: Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e

esforo25.
Controle: Verificar se as coisas esto ocorrendo de acordo com o
planejado e determinado.
Estas cinco funes, para Fayol, devem estar distribudas por toda a
empresa. Tanto a alta cpula quanto os supervisores imediatos
devem domin-la. claro que, quanto maior a posio ocupada pelo
indivduo, mais profundamente ele deve dominar as funes do
administrador.
Fayol enunciou tambm quatorze princpios gerais da administrao:
Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o
topo da hierarquia at o cho de fbrica, visando a uma maior
eficincia e produtividade.
Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devem
ser obedecidas pelos subordinados.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de
trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de
disciplina gera o caos na organizao.
Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens
de apenas um chefe.
Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a
aplicao de um plano para grupo de atividades em que todos os
funcionrios devem seguir um mesmo objetivo.
Subordinao do interesse individual (ao interesse geral)
- Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os
interesses individuais.
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao
dos funcionrios e da prpria organizao.
Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua
autoridade devem ser centralizadas.
24
25

Idem.
23de97

Linha de Comando (Hierarquia) Defesa da estrutura
hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando
um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao,
justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio
empresa.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem
conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o
moral dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de
estabelecer um plano e cumpri-lo.
Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado
pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo
grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam
seus propsitos.
Existem, ainda segundo esta teoria, duas direes em que pode se
dar a especializao ou diviso do trabalho: vertical e horizontal. A
especializao vertical est relacionada ao princpio da hierarquia, da
linha de comando, enquanto a especializao horizontal est
relacionada ao tipo de atividade que ser realizado por cada rea da
organizao. Estudaremos a diviso do trabalho na aula 2.
Tanto Fayol quanto Taylor fazem parte da abordagem clssica. As
teorias deles, porm, so diferentes, e temos que ter isto em mente
porque isto j foi cobrado antes em provas de concurso e pode voltar
a ser cobrado.
A principal diferena est na nfase: Taylor tinha como nfase a
tarefa, enquanto Fayol tinha como nfase a estrutura. Assim,
enquanto a Administrao Cientfica partia do especfico (tarefa) para
o geral, a Teoria Clssica analisava do geral para o especfico, ou
seja, das funes, princpios e hierarquia para o particular.
Outra diferena refere-se s relaes de comando. Enquanto Fayol
era forte defensor do princpio da unidade de comando, segundo o
qual cada trabalhador deve receber ordens de apenas um chefe,
Taylor defendia o princpio da superviso funcional, o que permitia
que cada trabalhador fosse supervisionado por mltiplos chefes,
segundo as reas de especializao de cada um. Apesar disso, ambas
as abordagens tm muitas coisas em comum. O prprio Fayol chegou
a declarar que elas no deviam ser vistas como opostas, e sim como
24de97

complementares. Ambas propem que a administrao seja
considerada uma cincia, ambas propem um estudo sistemtico do
funcionamento da organizao. Elas consideram a organizao um
sistema fechado, desconsiderando a dimenso ambiente, e
concentram-se nos aspectos formais da organizao.
1.2.2. Abordagem humanista
Vimos que, na abordagem clssica, a nfase era na tarefa (Taylor) ou
na estrutura organizacional (Fayol). A partir da dcada de 1930,
porm, surge, nos Estados Unidos, uma perspectiva nova, que evolui
com base nos estudos da psicologia organizacional. Esta perspectiva
permite que as organizaes foquem suas aes com base nas
pessoas e seus comportamentos.
A abordagem humanstica surge com a Teoria das Relaes
Humanas. Segundo Chiavenato, esta teoria tem origem em quatro
fatos principais: a necessidade de humanizar e democratizar a
organizao,
o
desenvolvimento
das
cincias
humanas,
principalmente a psicologia, as idias da filosofia pragmtica de
Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin e as concluses da
experincia de Hawthorne26.
O evento considerado fundante em tal teoria foi o experimento de
Hawthorne, conduzido pelo psiclogo americano Elton Mayo (18901949).
Os estudos de Mayo tiveram profundo impacto na compreenso do
comportamento humano nas organizaes. Hawthorne era uma
localidade dos EUA onde havia uma fbrica da Western Electric. Mayo
tinha como objetivo inicial realizar um estudo das influncias da
iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. Seu
desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influncia de fatores
psicolgicos e sociais no produto final do trabalho27.
Isto aconteceu assim, pessoal: ele chegou l e achou que, se
aumentasse a iluminao em X%, isto aumentaria a produo em
Y%. Por outro lado, achou que, se diminusse a iluminao em A%, o
desempenho pioraria em B%. Na prtica, nada disso se confirmou.
Descobriu-se que, mais do que fatores fsicos, o que influenciava a
produtividade dos trabalhadores eram as suas relaes sociais,
26
27

Gil, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19.
25de97

fatores psicolgicos, sanes sociais e as suas expectativas em
relao ao que aconteceria. Passou-se, tambm, a considerar que a
organizao no era, apenas, a organizao formal. Os aspectos
informais, tais como crenas e relaes sociais entre as pessoas,
eram fundamentais para o desempenho esperado.
Enquanto na abordagem clssica havia uma concepo de homo
economicus, ou seja, imaginava-se que o trabalhador simplesmente
respondia a estmulos monetrios, na abordagem humanista h uma
concepo de homem social.
Esta nova descoberta a respeito dos resultados da organizao teve
impactos nos estudos do comportamento organizacional, em assuntos
como motivao e liderana, que veremos mais frente neste curso.
1.2.3. Abordagem burocrtica
Quando ouvimos a palavra burocracia, logo pensamos em suas
disfunes: lentido, obrigaes inteis etc. No foi assim, porm,
que a burocracia foi inicialmente concebida. Pelo contrrio, ela foi
pensada como forma de racionalizao. Ou seja, a burocracia,
originalmente, no tinha um sentido negativo, e sim um sentido
positivo.
Nos estudos da teoria da burocracia, a principal referncia o
socilogo alemo Max Weber (1864-1920). Weber identificou a
existncia de trs tipos de sociedade:
Sociedade tradicional: onde predominam caractersticas patriarcais e
patrimonialistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval etc.
Sociedade carismtica: onde predominam caractersticas msticas,
arbitrrias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios, nos
partidos polticos, nas sociedades em revoluo etc.
Sociedade legal, racional ou burocrtica: onde predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e fins, como nas
grandes empresas, nos estados modernos, nos exrcitos etc28.
Estas sociedades so, para Weber, tipos ideais, ou seja, so
modelos explicativos que no existem em sua forma pura. Vejam que
a sociedade burocrtica possui racionalidade e normas impessoais.
28
26de97

A sociedade burocrtica e as organizaes burocrticas surgem com o
Estado moderno. Elas surgem justamente para suprir caractersticas
indesejveis dos modelos anteriores de organizao, nos quais havia
mistura entre pblico e privado, subjetividade, pessoalidade etc.
Vamos ver as principais caractersticas da burocracia? So as
seguintes29:
Formalidade: em uma burocracia, h leis, normas e regulamentos,
explcitos e escritos, que norteiam o que pode e o que no pode ser
feito. Tambm so padronizados e formalizados os procedimentos
que norteiam a forma com que os trabalhos so executados.
Carter racional e diviso do trabalho: o trabalho dividido por
especializao e racionalmente, de forma a buscar a mxima
eficincia.
Impessoalidade: As relaes interpessoais so impessoais,
orientadas por normas e por cargos ocupados, e no por
caractersticas pessoais dos indivduos.
Meritocracia: em uma burocracia, o mrito e a capacidade tcnica
que norteiam a ocupao de cargos e a ascenso profissional.
Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia so profissionais
no sentido de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela
que retiram seu sustento.
Assim como na abordagem clssica da administrao, a teoria
burocrtica concentra-se na organizao formal, ignorando a
organizao informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o
comportamento humano. Afinal, no modelo burocrtico ideal, os
procedimentos e normas explcitos orientam e determinam o
comportamento de todos os membros.
Para prosseguirmos em nosso entendimento da abordagem
burocrtica, vamos, agora, entender um conceito importante, o de
racionalidade:
Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No
sentido weberiano, a racionalidade implica a adequao dos meios
aos fins. No contexto burocrtico, isso significa eficincia. Uma
organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos
29
Construdo com base em Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 262-265 e

Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 100-101..
27de97

para a implementao das metas. No entanto, so as metas coletivas
da organizao e no as de seus membros individuais que so
levadas em considerao30.
A burocracia foi pensada em termos de racionalizao e
funcionamento eficiente (adequao entre meios e fins) da
organizao. Com o tempo, porm, percebeu-se que os critrios
racionalmente estabelecidos encontravam, na prtica, diversos
desafios e problemas.
Merton identificou como disfunes da burocracia: 1) internalizao
das regras e excessivo apego a normas e regulamentos,
transformando-os, de meios, a fins; 2) excesso de formalismo, com
excesso de documentos, relatrios, papis; 3) resistncia a
mudanas; 4) despersonalizao das relaes humanas; 5) utilizao
de categorias e procedimentos pr-definidos de resoluo de
problemas, frequentemente incapazes de solucionar problemas
prticos; 6) excessivo apego aos procedimentos e processos; 7) uso
de sinais de autoridade para diferenciar os chefes; 8) dificuldade de
lidar com clientes e com o pblico externo, visto que os processos
frequentemente so voltados para aspectos internos da organizao.
necessrio reconhecer que a abordagem burocrtica trouxe avanos
para a abordagem clssica. Porm, com o tempo, foram identificadas
algumas limitaes dos fundamentos tericos da teoria da burocracia,
tais como viso da organizao como sistema fechado e
desconsiderao dos fatores humanos e da complexidade da
realidade.
1.2.4. Abordagem sistmica
As teorias que vimos at agora so limitadas em diversos sentidos.
Um deles o fato de elas estudarem os elementos organizacionais
isoladamente, e compreenderem o todo como a simples soma de tais
elementos. Outro o fato de elas observarem apenas a parte interna
da organizao, desconsiderando as relaes dela com o ambiente.
Alm disso, as abordagens tradicionais tendem a ver relaes simples
de causa e efeito entre os fenmenos, quando, na verdade, os
fenmenos so complexos e multifacetados.
A abordagem sistmica frequentemente identificada com a obra do
bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Bertalanffy
tinha uma preocupao especial com a diviso das cincias, que ele
considerava arbitrria. Para ele, era necessrio estudar os fenmenos
30
28de97

(biolgicos, sociais, psicolgicos) de maneira abrangente e integrada.
Assim, ele criou a Teoria Geral de Sistemas. Esta teoria no foi
concebida com foco na administrao, mas, logo, as pessoas
comearam a perceber as aplicaes da abordagem sistmica para a
realidade organizacional.
Para entendermos esta abordagem, temos que entender alguns
conceitos bsicos. Obviamente, o mais importante deles o de
sistema. Sistema um conjunto de elementos interdependentes e
inter-relacionados, tomados enquanto um todo.
Em uma definio mais formal, Sistema um conjunto de partes
interagentes e inderdependentes que, conjuntamente, formam um
todo unitrio com determinado objetivo e efetuam funo
especfica31.
Por
essa
definio,
sistemas
so
partes
interdependentes que operam conjuntamente com determinado
objetivo.
Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e
sistemas fechados, que so hermticos e no se relacionam com
outros sistemas. Na prtica organizacional, sabe-se hoje que no
existem organizaes que so sistemas fechados. Pelo contrrio, os
sistemas (uma organizao, por exemplo) se relacionam com outros
sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por
exemplo).
Cada sistema composto por diversos subsistemas, sub-conjuntos.
Da mesma maneira, sistemas podem ser agrupados, de forma a
produzir um sistema maior. Na verdade, a abrangncia do sistema
depende de percepo, depende dos olhos do observador, ou seja,
no existe um limite fsico, previamente dado, de um sistema.
Para entendermos um sistema, temos que entender os seguintes
componentes e conceitos principais:
Entradas (ou inputs): so os elementos que compem o sistema,
que advm do ambiente externo. Na realidade organizacional,
podemos ter, como exemplos de inputs, matrias primas,
trabalhadores contratados e tecnologias adquiridas.
Sadas (ou outputs): so os resultados do sistema. Na realidade
organizacional, os outputs so produtos e servios, poluio, lucro
para os acionistas etc.
31
De Oliveira, Djalma. Sistemas, Organizaes e Mtodos, p. 6.
29de97

Processo (ou processamento): processos so seqncias de aes
que levam a determinados fins ou objetivos. Na realidade
organizacional, os processos de trabalho so atividades interrelacionadas que transformam os inputs em outputs.
Objetivo: a razo de ser, o propsito para o qual o sistema foi
criado.
Feedback (tambm chamado de retorno ou retroalimentao):
parte do controle do sistema. Consiste no retorno, ao sistema, de
uma sada. Este retorno modifica o sistema. Pode ser uma informao
que volta organizao de forma a modific-la.
Homeostasia: o equilbrio entre a organizao e o ambiente. Na
realidade organizacional, em um sistema aberto, este equilbrio
alcanado quando, apesar das mudanas do ambiente ou da
organizao, os mesmos resultados so atingidos [...] e quando o
sistema mantm, em relao ao fim desejado, um grau de progresso
dentro dos limites definidos como tolerveis32.
Entropia: em relao ao seu quarto, voc j reparou que, se voc
no fizer nada para manter a ordem, a tendncia natural que ele
vire uma baguna? A tendncia entrpica, para simplificar de maneira
extrema (j que a nossa prova no de fsica, pois em tal contexto a
entropia seria outra coisa), a tendncia desorganizao e morte.
por isso que voc (elemento externo ao ambiente quarto) precisa
arrumar o seu quarto arrumar a cama, guardar as roupas, limpar o
cho etc. Da mesma maneira, as organizaes precisam lutar contra
a entropia, adquirindo energia no ambiente externo para se
manterem organizadas e funcionando. A obteno de energia que
garanta a ordem, organizao, sobrevivncia do sistema dita
entropia negativa.
Em uma organizao, portanto, existem diversos sistemas. Pelo
menos dois so principais e se influenciam mutuamente:
Sistema tcnico. O sistema tcnico formado por recursos e
componentes fsicos e abstratos, e que, at certo ponto, independem
das pessoas: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes,
durao das tarefas, procedimentos.
Sistema social. O sistema social formado por todas as
manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos:
32
30de97

relaes sociais,
motivao33.
grupos
informais,
cultura,
clima,
atitudes
Outro conceito que tem aparecido em provas de administrao,

frequentemente associado ao conceito de sistema, em provas da
Esaf, o de sinergia. Sinergia, na definio de Maximiano, a
palavra que indica que o todo maior que a simples soma de suas
partes. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o
resultado da interao das partes maior que a simples soma das
partes. Por exemplo, um grupo de pessoas que interagem podem
formar uma famlia, empresa ou cidade. Sem interao, o grupo no
mais do que a simples agregao de seus componentes. a
interao que produz o efeito que faz surgir o sistema34.
1.2.5. Abordagem contingencial
O conceito de contingncia tem a ver com o de incerteza.
Contingncia algo que pode acontecer, ou no, dependendo das
circunstncias.
A abordagem contingencial herda vrios dos conceitos da teoria dos
sistemas: organizaes vistas como sistemas abertos, com entradas
e sadas em relao ao ambiente externo. A grande diferena entre
ambas est no deslocamento do foco: na teoria da contingncia, o
foco no ambiente externo, que visto como gerador das atuais
caractersticas da organizao.
De acordo com esta abordagem, no existem configuraes ideais de
organizao. Tudo relativo, dinmico e mutvel, e, para cada
acontecimento externo, a organizao dever se adaptar, de forma a
dar conta dos novos desafios.
Nesta teoria, o conceito de ambiente central. Obviamente, para
alcanarem sucesso, as organizaes precisam conhecer o ambiente
de que fazem parte, de forma a poderem se adaptar a cada evento
externo.
Tom Burns e G. M. Stalker, dois socilogos ingleses, propuseram dois
tipos de relao entre a organizao administrativa da empresa e a
relao com o ambiente. So as organizaes mecnicas (ou
mecansticas) e as organizaes orgnicas. Estes conceitos so
importantes e podem ser cobrados em diversos tpicos, ento
vejamos as principais caractersticas de cada uma:
33
34

31de97

Organizaes
mecnicas:
forte
especializao,
estrutura
burocrtica, diviso do trabalho, centralizao, hierarquia rgida,
nfase no controle, nfase em normas e regulamentos formalmente
definidos, nfase nos princpios da abordagem clssica. Este tipo de
organizao seria mais adequado para empresas que operam em
ambientes estveis.
- Organizaes orgnicas: estruturas flexveis, pouca diviso do
trabalho,
cargos
fluidos
e
constantemente
modificados,
descentralizao, hierarquia flexvel, nfase na interao horizontal,
autoridade baseada no conhecimento. Recomendado para empresas
que operam em ambientes dinmicos.
Outro conceito importante, tanto para a abordagem sistmica quanto
para a contingencial, a tecnologia. Na abordagem contingencial, so
desenvolvidos diversos estudos para entender o impacto da
tecnologia (como varivel ambiental e como varivel organizacional)
nas configuraes organizacionais. A tecnologia ir influenciar a
estrutura organizacional, comunicao, busca da eficincia etc.
Cada abordagem administrativa prope uma concepo diferente de
natureza humana. A abordagem clssica trabalha com o homem
econmico, a abordagem humanista considera o homem social e a
abordagem sistmica prope o homem funcional. A abordagem
contingencial, por sua vez, trabalha com a idia de Homem
Complexo, segundo a qual o ser humano complexo em suas
percepes, necessidades, subjetividade etc. Chiavenato35 destaca
trs caractersticas essenciais para compreendermos o Homem
Complexo:
- Ser transacional: O ser humano transacional, ou seja, no
apenas um receptor passivo, e sim reage aos estmulos e insumos do
ambiente, transformando-os. Cada ser humano seria um sistema
aberto;
- Comportamento dirigido a objetivos: O ser humano influenciado
por valores, motivos e percepes, e estas variveis dirigem seu
comportamento;
- Sistemas individuais no so estticos, mas se desenvolvem de
maneira contnua e progressiva ao longo da vida do indivduo. A
maneira com que ele ir reagir a cada situao depender da
identidade e individualidade do indivduo e de elementos especficos
de cada contexto/ambiente em que as aes se desenvolvem
35
Introduo TGA, p. 537.
32de97

No atual contexto em que vivemos, a abordagem contingencial
encontrou muitas aplicaes, j que, cada vez mais, as organizaes
buscam flexibilidade, capacidade de adaptao rpida a mudanas
ambientais etc.
As organizaes so sistemas complexos, e frequentemente podem
ser vistos como imprevisveis. Com base nesse fato, as organizaes,
na teoria da contingncia, passaram a aplicar princpios e modelos da
teoria do caos, de forma a tentar prever o que antes parecia
imprevisvel. Isso feito por meio de modelos matemticos e mesmo
simulaes computadorizadas.
Agora encerramos esta introduo. Vocs j tm uma viso ampla da
rea de Administrao e comeam a dominar o vocabulrio que
estar presente nas questes da Esaf. Lembrem-se que, se vocs
tiverem dvida na aplicao de algum conceito, utilizem o frum do
Ponto para aprofundarmos os assuntos!
2. Planejamento.
Entenderemos, agora, o princpio do planejamento e algumas de suas
decorrncias. Sabemos que o planejamento algo presente em nosso
dia a dia, em nossas vidas. Por exemplo, quando estudamos para um
concurso, necessrio fazermos um planejamento: quais matrias
iremos estudar, quais materiais iremos adquirir, que cronograma
iremos seguir. Podemos ter indicadores de desempenho, como
percentual de acerto de questes de provas anteriores. A meta
(aquilo que queremos alcanar) a aprovao no concurso, mas
podemos ter metas intermedirias, como acertar acima de 60% em
determinado simulado ou concluir o estudo de determinado livro. Os
candidatos que pensarem no planejamento de seus estudos, muito
provavelmente, tero melhor chance de aprovao do que os que
estudarem de maneira errtica.
As organizaes tambm no atuam de maneira errtica. Elas
investem no planejamento. Planejamento a primeira das funes
administrativas, e compreende as ferramentas relacionadas com o
futuro, com os objetivos que se deseja alcanar.
possvel conceituar o planejamento como o ato de determinar as
metas da organizao e os meios para alcan-las36. As metas,
nesse sentido, so uma situao, um resultado, um estado futuro que
a organizao deseja alcanar. As metas tero sido alcanadas se,
36
Daft, p. 152.
33de97

daqui a determinado tempo, a organizao estiver na situao
inicialmente desejada.
So citados como princpios do planejamento: Princpio da
precedncia; Princpio da contribuio aos objetivos; Princpio da
universalidade e Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade.
Em 2005, a Esaf afirmou que o planejamento um processo. Vejam a
questo abaixo:
Questo 7 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de:
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de
planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da
organizao, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado.
Outro conceito importante o de plano, ferramenta necessria para o
alcance das metas. Daft define plano como um esboo especificando
as alocaes de recursos, programaes e outras aes necessrias
para alcanar as metas.37
37
Idem.
34de97

Para fixarmos o conceito de planejamento, vamos dar a palavra
Esaf, que na questo abaixo elencou as principais razes para as
organizaes investirem em planejamento:
Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta
corretamente uma razo para as organizaes investirem em
planejamento.
a) Interferir no curso dos acontecimentos.
b) Enfrentar eventos futuros previsveis.
c) Coordenar eventos e recursos entre si.
d) Analisar sries temporais.
e) Criar o futuro.
Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar
eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsveis so
exemplos de razes para as organizaes investirem em
planejamento. Gabarito: D.
Quanto sua abrangncia, temos o planejamento estratgico,
planejamento ttico e planejamento operacional. Estudem a tabela
abaixo, ilustrativa desses conceitos, em relao ao horizonte
temporal (prazo), grau de amplitude, nvel hierrquico e riscos.
Estratgico
Ttico
Operacional
Prazo
Longo
Mdio
Curto
Amplitude
Toda
organizao
Determinado
Setor
Determinada
Atividade
Nvel
hierrquico
Alta Cpula
Gerencias
Setoriais
Operacional
Riscos
Maiores
Intermedirios
Menores
Vamos ver agora, ento, o planejamento estratgico,
35de97

2.1. Planejamento Estratgico
O que a organizao ir fazer para alcanar seus objetivos em
determinado? A resposta simples: ir adotar uma estratgia.
O termo estratgia originado de situaes de guerra e significa,
nesta acepo, a arte militar de planejar e executar movimentos e
operaes de tropas, navios e/ou avies, visando alcanar ou manter
posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes
tticas sobre determinados objetivos38.
Principalmente a partir do perodo entre 1940 a 1960, percebeu-se
que os estudos da estratgia tinham um grande potencial de
aplicao no contexto organizacional. Assim, a idia originalmente
blica de estratgia foi adaptada ao mundo organizacional, pois as
empresas precisam efetivamente planejar e executar aes focadas
no alcance de seus objetivos para se manter no mercado.
Conceituar estratgia
correntes e escolas
organizacional.
no fcil. Existem diferentes autores,

que discutem a estratgia no mbito
Para Mintzberg, h dez escolas estratgicas. So elas39:
Escola do Design: formulao de estratgia como um

processo de concepo
Escola do Planejamento: formulao de estratgia como

processo formal
Escola do Posicionamento: formulao de estratgia como

um processo analtico
Escola Empreendedora: formulao de estratgia como um

processo visionrio
Escola Cognitiva:
processo mental
Escola de Aprendizado: formulao de estratgia como um

processo emergente
Escola do Poder: formulao

processo de negociao
Escola Cultural: formulao de estratgia como um processo

coletivo
formulao
de
de
estratgia
estratgia
como
como
um
um
38
39
Holanda, Aurlio B. Novo Dicionrio da lngua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira.
P. 13-14.
36de97

Escola Ambiental:
processo reativo
formulao
de
estratgia
como
um
Escola de Configurao: formulao de estratgica como um

processo de transformao
Estas dez escolas podem ser divididas em trs grupos:
A primeira perspectiva a das Escolas da Perspectiva Prescritiva

(Escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento), que
esto mais preocupadas em como as estratgias devem ser
formuladas do que como elas so formuladas (p.14).
A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva,
de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o
campo de anlise do processo de formulao de estratgias para
alm do indivduo.
A terceira perspectiva rene elementos das escolas anteriores.
representada unicamente pela Escola de Configurao. Os autores
dessa Escola agrupam os vrios elementos do processo de
formulao de estratgias (o contedo das estratgias, estruturas
organizacionais e seus contextos) em estgios. Descreve os
processos de formulao de estratgias como processos de
transformaes, de mudanas estratgicas.
Lindolfo de Albuquerque lista40 cinco pontos de contato entre as
definies de estratgia adotadas pelas principais escolas:
A estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa
e prov consistncia;
A estratgia resulta de um processo de deciso;
As decises so principalmente de natureza qualitativa,

interferem no todo da organizao e buscam eficcia a longo
prazo;
A estratgia abrange a organizao e sua relao com o
ambiente;
A estratgia envolve questes de contedo e de processo, em
diferentes nveis.
Entenderam? A estratgia entendida como o caminho mais
adequado a ser percorrido para alcanar um objetivo. Expressa como
40
Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As
pessoas na organizao., p. 37
37de97

uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e
potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as
oportunidades e ameaas do ambiente. Vejam que a estratgia
envolve toda a organizao e pressupe um estabelecimento de
objetivos, pois ela exatamente o curso de ao escolhido para
alcan-los. A estratgia tem um horizonte temporal longo, ou seja,
ela de longo prazo.
Outro conceito que pode ser cobrado em prova o de gesto
estratgica. Ela pode ser entendida como a arte e a cincia de
formular, implementar e avaliar linhas de ao multidepartamentais
referentes s interaes da organizao (considerando suas foras e
fraquezas) com seu ambiente (levando em conta suas oportunidades
e ameaas) para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a
seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade41.
Hunger define a gesto estratgica como o conjunto de decises e
aes estratgicas que determinam o desempenho de uma
corporao a longo prazo. Esse tipo de gesto inclui anlise profunda
dos ambientes interno e externo, formulao da estratgia
(planejamento estratgico), implementao da estratgia, avaliao e
controle42.
A Esaf tambm j conceituou Gesto Estratgica:
Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) A gesto estratgica um processo
de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar
organizao senso de direo e continuidade a longo prazo.
Afirmativa correta. Vejam que gesto estratgica um conceito mais
amplo que planejamento estratgico.
Passemos, ento, para o Planejamento Estratgico propriamente dito.
O planejamento estratgico o processo por meio do qual a
estratgia organizacional ser explicitada.
Podemos
identificar,
estratgico:
como
caractersticas
do
planejamento
- responsabilidade da cpula da organizao;

- Envolve a organizao como um todo;
41
42
Valeriano, p.16.
Hunger, p.4
38de97

- Planejamento de longo prazo;
- Outros nveis do planejamento (ttico e operacional) sero
desdobrados dele.
H trs anos anos, a Esaf definiu assim o planejamento estratgico:
Questo 10 (Esaf/Enap/2006) Planejamento estratgico refere-se
maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma
determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando
um consenso em torno de uma determinada viso de futuro.
Afirmativa correta. Vejam que ele define estratgia como algo global
e de longo prazo. O planejamento estratgico seria o processo de
aplicao ou implementao de tal estratgia.
Julgue o item abaixo para fixarmos esta idia:
Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) O planejamento estratgico foca em
planos das reas funcionais da organizao e na definio de
objetivos especficos.
Afirmativa errada. O planejamento estratgico foca em planos globais
e na definio de objetivos gerais. Objetivos e planos especficos
sero definidos nos planejamentos ttico e operacional.
Um bom planejamento estratgico deve, em seu incio, incluir a
definio do referencial estratgico da organizao. Este referencial
o grande guia das organizaes, so as diretrizes que norteiam a sua
atuao e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam o
planejamento estratgico no seu nvel mais amplo e so as bases
para que a organizao possua uma estratgia slida e sustentvel.
Esse referencial inclui o negcio, a misso, a viso de futuro e os
valores organizacionais.
Misso: uma declarao de propsito ampla e duradoura que
individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da organizao
em relao a outras de mesmo tipo43.
Uma das metodologias para a construo da misso inclui a resposta
s seguintes perguntas: Por que a organizao existe (razo de ser)?
Para quem a organizao existe (pblico-alvo)? O que a organizao
faz (seu negcio ou linha de produtos)? De que forma faz (valores e
crenas)?
43
Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.
39de97

A construo da misso deve ser conduzida pela alta administrao,
mas deve contar com a participao de representantes de todos os
nveis hierrquicos e reas da organizao, para que se torne
significativa para todos os funcionrios.
Vejamos quatro exemplos de misso organizacional:
Receita Federal do Brasil: Exercer a administrao tributria e o
controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em
benefcio da sociedade.
MPOG Promover o planejamento participativo e a melhoria da
gesto pblica para o desenvolvimento sustentvel e socialmente
includente do Pas.
TCU Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos,
em benefcio da sociedade.
Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de
indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade,
respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus
acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do pas.
Negcio: o ramo de atuao da organizao, delimita o campo em
que ela estar desenvolvendo suas atividades. Est muito ligado ao
tipo de produto ou servio que a organizao oferece e nem sempre
to bvio. Por exemplo, o negcio da Copenhagen no chocolates e
sim presentes finos. Para exemplificar com uma organizao pblica,
o negcio do TCU o controle externo da administrao pblica e da
gesto dos recursos pblicos federais.
Viso de futuro: Representa onde a organizao quer chegar,
transmitindo uma noo de direo. A viso deve ser44:
Compartilhada e apoiada por todos na organizao
Abrangente e detalhada
Positiva e inovadora
Desafiadora mas vivel
Transmitir uma promessa de novos tempos
Agregar um aspecto emocional
44
Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.
40de97

Exemplos de viso:
Receita Federal: Ser uma instituio de excelncia em administrao
tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.
TCU: Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o
aperfeioamento da administrao pblica.
Petrobrs:Em 2010, a Petrobrs ser uma empresa de energia com
forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com
foco na rentabilidade e responsabilidade social.
Percebam que esta viso de futuro da Petrobrs foi elaborada h
vrios anos, e agora que estamos prximos de 2010 ns brasileiros
podem ter a felicidade de dizer que esta viso de futuro est muito
prxima de ser alcanada!
Valores: Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em
que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na
empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao
desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa.
Em primeiro lugar, trago novamente o exemplo dos valores da
Receita Federal do Brasil, rgo em que vocs querem trabalhar:
Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidado;
Integridade;
Lealdade
com
a
Instituio;
Legalidade;
Profissionalismo.
Em segundo lugar, mais uma vez, trago o exemplo da organizao
em que trabalho, o TCU. No Plano Estratgico do TCU, lemos que Os
valores constituem princpios ticos que devem nortear as aes e a
conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de
Contas da Unio dentro e fora da instituio45. No Plano, so listados
cinco valores: tica, efetividade, independncia, justia e
profissionalismo.
O planejamento estratgico deve estar alinhado a este referencial.
Segundo Maximiano46, o
quatro etapas principais:
A)
planejamento
estratgico
compreende
Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca

compreender a situao atual da empresa, e as decises que
45
46
PET TCU 2006-2010, p. 18.

Maximiano, TGA, p. 333.
41de97

foram tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o
referencial estratgico, os produtos e mercados atuais ou
potenciais da organizao, as vantagens competitivas
(elementos capazes de diferenciar a organizao de outras no
mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.
B)
Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta

etapa abrange apenas o ambiente externo.
C)
Anlise interna. a anlise do ambiente interno.
D) Elaborao do plano estratgico.

As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na
aula quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo que
costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito
anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do
ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do
ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a
organizao. As variveis do ambiente interno normalmente so
controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora
da governabilidade da organizao.
Vamos ver, agora, uma questo montada pela Esaf e que cobra
exatamente trs das quatro etapas do planejamento estratgico
citadas pelo Maximiano?
Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas
etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B,
exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.
42de97

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a
relao correta.
a) AI BII; AII BIII; AIII BI
b) AI BII; AII BI; AIII BIII
c) AI BI; AII BIII; AIII BII
d) AI BIII; AII BII; AIII BI
e) AI BIII; AII BI; AIII BII
Ficou fcil agora, certo, pessoal? A anlise da situao estratgica
atual (AI) busca compreender a situao atual da empresa. Esta
situao inclui a identificao da misso e viso, situao dos
clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organizao
(BII).
A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve
apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia,
estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII).
A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos
humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI)
Gabarito: A.
Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento
estratgico, utilizada por outros autores e que tambm costuma ser
cobrada em provas. So as etapas que Djalma de Oliveira apresenta
em seu livro Planejamento estratgico. Vejamos estas etapas:
a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a
anlise externa, anlise interna e anlise dos concorrentes;
b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da
razo de ser da empresa e as conseqncias de tal definio;
c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos:
instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a
organizao deve atuar para alcanar os objetivos definidos.
Instrumentos quantitativos, basicamente, so aqueles ligados
ao planejamento oramentrio;
d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avaliase se o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado.
43de97

Em suma, pessoal, temos, na hora da prova, que, alm de conhecer
as principais classificaes, perceber a razoabilidade das idias
formuladas nos itens. Por meio da razoabilidade conseguimos ganhar
pontos relativamente fceis.
2.1.1 Modelo de Ansoff
Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratgia em 1965, ao
publicar o livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do
Business Policy for Growth na Expansion. Nesta obra, Ansoff
apresentou um modelo que passou a ser conhecido como modelo ou
matriz de Ansoff.
A figura47 abaixo representa esta matriz:
Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos.

Cada um deles pode ser classificado quando a existentes e novos,
gerando quatro estratgias empresariais possveis:
Penetrao no mercado: Esta estratgia consiste em explorar
produtos tradicionais em um mercado tradicional.
47
Figura extrada da Wikipdia.
44de97

Desenvolvimento de mercado: a estratgia de explorar um
mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma
operadora de cartes de crdito que lana o produto para um pblico
especfico, como os torcedores de um time48.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos
novos a mercados tradicionais.
Diversificao: uma estratgia mais arrojada, que consiste em
explorar novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma
empresa de produo de alimentos que lana um refrigerante est
adotando uma estratgia de diversificao.
Em 2005, a Esaf fez uma afirmativa a respeito do modelo de Ansoff:
Questo 13 (Esaf / STN 2005) O estudo de alternativas para definir
os objetivos futuros da organizao pode valer-se da matriz de
mercados e produtos de Ansoff.
Afirmativa correta. A matriz de Ansoff, que trabalha com uma matriz
de mercados e produtos, pode ser til no planejamento estratgico e
na definio de objetivos futuros da organizao.
2.1.2. Estratgias de Porter
Michael Porter classifica as estratgias em trs grandes grupos:

Diferenciao: Consiste em procurar projetar uma forte identidade
prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto
dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou
mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para
o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. Por
exemplo: 1) A McDonalds enfatiza a qualidade uniforme de seus
produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higiene das instalaes
e da preparao das refeies. 2) A Montblanc enfatiza a
48
45de97

exclusividade e o prestgio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a
praticidade49.
Liderana de custo: consiste em oferecer produtos ou servios mais
baratos do que os concorrentes.
Estratgias de foco, concentrao ou nicho: Consiste em escolher
um segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo,
produtores de alimentos orgnicos oferecem um alimento mais caro,
mas concentrado em um nicho especfico de clientes.
2.1.3. Planejamento Estratgico Situacional (PES)
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para

pensar a arte de governar. Este mtodo pressupe constante
adaptao do planejamento a cada situao concreta onde
aplicado50. Alm disso, o PES leva em considerao, em suas
formulaes tericas, as interferncias dos campos poltico,
econmico e social nos planos de governo.
O PES uma rejeio ao determinismo das tcnicas de planejamento
tradicionais baseadas em projees economicistas e deterministas
(que no levam em conta a maleabilidade do sistema social). O
mtodo PES foi introduzido no Brasil na dcada de 80 .
Definio de planejamento segundo Matus : Planejar significa pensar
antes de agir, pensar sistematicamente, com mtodo; explicar cada
uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e
desvantagens; propor-se objetivos51.
Outro ponto importante deste contedo so os momentos do PES:
Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificandose os problemas que os atores sociais declaram. Abandona o
conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e
passa a trabalhar com o conceito de problemas. Na explicao
49
50
Huertas, Franco. O Mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo, Fundap, 1996, p.
14.
51
Idem, p. 13.
46de97

da realidade temos que admitir e processar informao relativa
a outras explicaes de outros atores sobre os mesmos
problemas, isto , a abordagem deve ser sempre situacional,
posicionada no contexto52.
Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as
respostas de ao em um contexto de incerteza. Definir a
situao ideal. O central neste modelo de planejamento
discutir a eficcia de cada ao e qual a situao objetivo que
sua realizao objetiva, cada projeto e isso s pode ser feito
relacionando os resultados desejados com os recursos
necessrios e os produtos de cada ao ( Jackson de Toni, p.
6).
Momento estratgico: examinar a viabilidade poltica do plano e
do processo de construo de viabilidade poltica das operaes
no viveis na situao inicial. Adequa o deve ser ao pode
ser. Busca desenhar as melhores estratgias para viabilizar a
mxima eficcia do plano.
Momento ttico-operacional: o momento do fazer. Neste
momento importante debater o sistema de gesto da
organizao e at que ponto ele est pronto para sustentar o
plano e executar as estratgias propostas (Jackson de Toni,
p.6).
Os principais pressupostos tericos do mtodo PES so resumidos em
quatro perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenas entre o
PES e os demais mtodos de planejamento estratgico: 1) como
explicar a realidade? 2) como conceber um plano? 3) como tornar
vivel o plano necessrio? 4) como agir a cada dia de forma
planejada?
2.2. Planejamento baseado em cenrios
A anlise de cenrios uma projeo que a organizao faz a
respeito de possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas
especficas para a prospeco de cenrios, inclusive o prprio SWOT,
mas aqui o que nos interessa saber que esta ferramenta permite
organizao se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido
de evitar determinado cenrio desfavorvel ou de garantir
52
De Toni, Jackson. O que Planejamento estratgico?. Revista Espao Acadmico, no.
32, 2004. WWW.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm

47de97

determinado cenrio favorvel. O planejamento baseado em cenrios,
portanto, dito prospectivo.
Para fazer uma anlise de cenrios, precisamos realizar um
levantamento de possveis acontecimentos, com as respectivas
probabilidades, e os cenrios resultantes de cada um. A anlise pode
ser feita com base em um aspecto especfico do cenrio (por
exemplo, uma empresa poderia fazer uma anlise baseada na
pergunta: a carga tributria ir subir ou cair?) ou com base no
cenrio como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na
anlise, aspectos sobre carga tributria, projees de mdias
salariais, capacitao da mo de obra etc). Frequentemente, a anlise
de
cenrios
utiliza
modelos
matemticos
e
simulaes
computadorizadas.
A anlise de cenrios utilizada no planejamento estratgico e na
anlise de ambiente. Ela permite que a organizao conhea
perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais
cenrios.
Para entendermos isso melhor, vejamos uma questo do ano
passado, em que a Esaf nos ensina os atributos desejveis dos
cenrios:
Questo 14 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um
procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto,
cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e
cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de
sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao
planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva
a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor
avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema,
correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos,
exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim
compreenso e o entendimento de sua lgica.
de
facilitar
sua
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de

modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de
negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o
presente devem ser descartados.
48de97

e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas
abordados.
As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem ter os
cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e
relevncia. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um
cenrio e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e
objetivos, de forma que todos compreendam a lgica de tal
possibilidade. Foco significa focar na rea de negcios. Plausibilidade
significa que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis.
Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja
possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um
desperdcio de dinheiro para a empresa. Relevncia o fato de que
cada cenrio deve ser relevante, produzir uma viso nova, novos
caminhos para a empresa. O gabarito a letra B, pois os cenrios
no
necessariamente
so
determinsticos.
Pelo
contrrio,
normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou
seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as
possibilidades.
Gabarito: B.
Para este tpico, separei um texto como leitura complementar, mas
ela fortemente recomendada, ok, pessoal? Ser o aprofundamento
necessrio para que vocs possam matar o tpico Planejamento
Baseado em cenrios.
Mtodos de Elaborao de Cenrios que so Interligados s Abordagens

Tcnicas do Planejamento Estratgico:
http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3%
A7%C3%B5es/martinho/21.pdf
2.3. Gerenciamento de processos
Processos so seqncias de aes ou eventos que levam a um
determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos
administrativos, processos civis, processos legislativos etc. H
tambm processos fisiolgicos ou psicolgicos.
A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de
alguma coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vamos ver o
exemplo de um processo53?
53
Exemplo extrado do livro O processo nosso de cada dia, p. 12.
49de97

Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro

matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste
caso, o objetivo do processo manter os dentes saudveis e
higienizados. Veja que o processo no existe naturalmente. Em
algum momento de nossas vidas, algum (nossos pais, dentistas,
professores) nos ensinou como deveramos escovar os dentes. Se,
em algum momento, estivermos com algum problema (mau hlito,
cries, retrao gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um
dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir corretivamente,
ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como
a escovao correta (inclinao da escova, nmero de vezes que cada
dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de
modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que
aumentemos a frequncia com que rodamos o processo (ou seja,
sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a
necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental)
para alcanar o objetivo almejado.
Assim, em linhas gerais, um processo genrico tem as seguintes
caractersticas54:
54
Idem, p. 12.
50de97

Para ns, que estamos estudando para o concurso da Receita

Federal, importante conhecer o conceito de processo de trabalho,
processo de negcio ou processo organizacional.
Para clarearmos este conceito, vamos ver duas fontes:
Fonte
informao
ISO 9000
Guia
Simplificao
Processos
Gespblica
da
Definio de processo de trabalho

Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos
(sadas)
de
Conjunto de recursos e atividades interde
relacionadas ou interativas que transformam
do
insumos (entradas) em servios/ produtos (sadas)
Definies praticamente iguais, certo, pessoal? Esta uma maneira

clssica de se conceituar processo. Mas tome cuidado! Na prova, o
item pode ter uma formulao ligeiramente diferente, apesar de fazer
referncia s mesmas idias. Ento no basta decorarmos este
conceito, temos que entend-lo.
Vejam s esta outra tabela comparativa, com exemplos de definio
de processo:
Banca
Concurso Definio de processo de trabalho
51de97

Esaf
Aneel
2006
Por processo se entende uma seqncia

integrada de atividades, interdependentes,
efetuadas para produzir bens ou servios de
valor para o cliente.
Cespe
Dataprev
2006
Processo uma ordenao especfica das

atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo e um fim identificados,
assim como as entradas e as sadas.
FCC
Uma atividade que usa recursos e

EPPGG-BA gerenciada de forma a possibilitar a
transformao de entradas em sadas, pode
2004
ser considerada um processo.
Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em

atividades, entradas e sadas.
por isso que o conhecimento destas questes de anos anteriores
pode fazer a diferena na hora da prova: elas se repetem vrias e
vrias vezes em diferentes concursos.
E por que estamos estudando isso? Ora, a resposta simples:
organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para
alcanar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas
maneiras, que so os processos.
Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de
processos: os processos finalsticos e os processos de apoio55.
Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao
existe. Os processos finalsticos so produzidos pra o cliente externo,
que reconhece a organizao em funo deles.
Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de
processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as
condies necessrias para que os processos finalsticos sejam
realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos
de aquisio de computadores, processos de gesto de
pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas,
alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos
de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio
de desempenho etc.
55
Guia de Simplificao, p. 10.
52de97

Vejam que estes mesmos processos podem receber outras
denominaes ou fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz,
por exemplo, chama os processos finalsticos de processos primrios
e os processos de apoio de processos secundrios56.
Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so
agrupados no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que
h um processo de logstica. Dentro deste processo, poderia haver
um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um
processo de limpeza da fachada do prdio X. Poderamos classificar
os processos, assim, de processo nvel 1, processo nvel 2, processo
nvel 3... Ou ento poderamos chamar de macroprocessos o maior
nvel, o segundo nvel processos, o terceiro atividades... Outra
classificao possvel utiliza a idia de subprocessos dentro dos
processos.
Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de
produo. Nas palavras da Esaf:
Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Processos operacionais ou de
produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e
servios.
Afirmativa correta.
Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm
processos. Isto vale para toda organizao? Sim. A padaria da
esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles no estejam
definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos produo de
pes, venda de pes e processo de logstica.
Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio
que haja uma preocupao em como os processos so executados,
como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como
podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. a que entra a
gesto por processos. A gesto de processos a forma com que se
lida com os processos em uma organizao, buscando torn-los cada
vez mais eficientes.
Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e
gesto por processos:
56
Cruz, p. 63-64.
53de97

- gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos
existentes so gerenciados (perdoem-me pela redundncia, mas ao
mesmo tempo sutil e simples!);
- gesto por processos: refere-se organizao em que toda a
gesto estruturada em funo dos processos. A gesto por
processos tambm pode ser chamada de estrutura por processos. Na
gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades, e
sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so
de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de
processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma
organizao, em que os processos so o foco de organizao do
trabalho.
Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e
constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o
que traz inmeros benefcios, entre os quais podemos citar:
-
identificao e eliminao do retrabalho;
eliminao de etapas desnecessrias;
padronizao dos produtos;
reduo de custos e tempo empregado em determinadas

tarefas;
-
aumento do valor agregado dos produtos;
reduo do tempo dos processos;
reduo do tempo de treinamento de novos servidores para

executar as tarefas;
-
melhoria dos indicadores de desempenho;
aumento da satisfao do cliente.
Mais uma questo antes de seguirmos com o contedo:

Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita
a finalidade da gesto por processos.
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.
b) Possibilitar a racionalizao de recursos.
54de97

c) Alcanar maiores ndices de produtividade.
d) Reestruturar as unidades organizacionais.
e) Promover a rotatividade de pessoal.
A gesto por processos no busca promover a rotatividade de
pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os
processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe. A
questo citou, ainda, outros objetivos da gesto por processos:
integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente,
racionalizao
de
recursos,
aumento
de
produtividade
e
reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. Gabarito:
E.
2.3.1.
Mapeamento de processos
Mapeamento de processos o conhecimento e anlise, pela empresa,

dos processos existentes.
O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com
detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a
fabricao de um produto ou a produo de um servio. Ele permite
descobrir a fbrica oculta57.
Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise
dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em
uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita
compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios,
objetivos e resultados dos processos58.
Definies parecidas, n? Mapeamento a fase em que o processo
conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til
gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em uma
organizao governamental, mapear processos fundamental. Afinal,
mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e
melhor-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como
pressuposto a viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser
entendida como um todo, com componentes que estabelecem
relaes complexas entre si, dentro de um contexto.
57
58
Laurindo e Rotondaro (org.), p. 45.

O processo nosso, p. 53.
55de97

2.3.2.
Anlise e melhoria de processos
Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma

constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao
e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais
rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de
menos pessoas).
Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A
estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo no
qual os parmetros de sada (especificaes do produto,
produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e
praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um
processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do produto,
produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis,
de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior59.
Outro conceito pertinente o de modelagem de processos.
Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do
processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de
melhorias60. Basicamente, a modelagem a etapa em que o
processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as
modificaes definidas.
Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de
processos denonimada Reengenharia. Estudaremos a reengenharia
na aula 5, como parte do tema novas tecnologias e seus impactos na
administrao organizacional, ok, pessoal?
A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O
aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido,
nas organizaes, dentro de programas de qualidade total. So
princpios da qualidade:
Quem define qualidade o cliente;
A qualidade
organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por

equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.
deve
ser
um
compromisso
de
toda
59
60
Processo nosso, p. 109.

Guia de simplificao, p. 53.
56de97

Vejam que a Esaf j cobrou uma questo fcil a esse respeito:
Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de
melhoria na gesto pela qualidade so:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
Gabarito: D.
Vejamos uma questo da Esaf, que nos permitir fixar o contedo
gesto de processos:
Questo 18 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde
primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca
eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca
maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo
todos os processos.
os
de
de
de
Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de

processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela
qual no passam por melhorias.
b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do
objetivo de cada unidade da hierarquia.
c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por
objetivo atender as necessidades dos clientes.
d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de
medio, j que as equipes se autogerenciam.
e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do
cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo.
57de97

Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que
nesta questo houve um erro de digitao, ento, onde a Esaf falou
em primcias, muito provavelmente o certo seria premissas.
A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os
de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B
tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades
organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so
sequencias de atividades que transformam entradas e sadas, e
podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa
D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos
sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de
desempenho. Finalmente, a alternativa E a correta. Atendimento s
necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo
so premissas importantes da gesto de processos. Gabarito: E.
3. Ferramentas de gesto
Este tpico da aula pode ser considerado uma continuao do assunto
Gerenciamento de Processos. Veremos, neste tpico, as
ferramentas mais famosas utilizadas na melhoria de processos. Mas
como estas ferramentas podem, de maneira direta ou indireta, ser
cobradas em diferentes tpicos do nosso concurso, coloquei elas
como tpico a parte. J deixo avisadas que algumas dessas
ferramentas podem ser cobradas de maneira explcita na prova no
tpico Processo Decisrio, que estudaremos em detalhes na aula 2.
3.1. Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu
idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, uma
ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para
promover melhorias. O PDCA visa a promover a padronizao por
meio da melhoria contnua. Essa ferramenta utilizada nas mais
diversas atividades e reas. um mtodo muito utilizado, pois
bastante simples e de fcil entendimento para qualquer pessoa
dentro da organizao.
As fases do ciclo esto representadas na sua sigla: Plan (planejar),
Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam a
representao na figura abaixo61:
61
Figura extrada de http://www.nbr-iso-14001.com.br/dicas.asp.
58de97

1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e

mtodos para determinada atividade. quando se fazem as
seguintes perguntas: O que queremos alcanar? Como faremos para
atingir essa meta?
2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi
planejado. Em muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas
antes que elas comecem a executar efetivamente as aes
planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte dessa
fase.
3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se
os resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as
metas e mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao
deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e
no em opinies subjetivas.
4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os
ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificao.
Essa fase ir retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo
planejamento e promovendo a melhoria contnua.
O PDCA uma ferramenta importante na anlise e melhoria de
processos. desejvel e necessrio que todo processo e subprocesso
da organizao tenha no mnimo uma vez cada uma das etapas do
PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). Os
melhores resultados de realizao de quaisquer processos e de seus
59de97

subprocessos so conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo
PDCA62.
Antes de passarmos ao prximo ponto, vamos dar a palavra Esaf:
Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o
mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e
oportunidades de melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratgico situacional.
Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico
para aperfeioar processos de trabalho. Trata-se de mtodo de
simples compreenso, barato e altamente difundido.
3.2. 5W2H
Esta
ferramenta
era
originalmente
chamada
de
5W1H.
Posteriormente, incluiu-se o custo (how much), passando a ser
chamada 5W2H.
No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) uma inicial de uma
palavra em ingls, conforme vemos na tabela abaixo63:
Ingls Portugus Finalidade
What
O qu
Especificar o que ser feito
Who
Quem
Especificar o responsvel para executar ou coordenar

a ao
Where Onde
Especificar o local onde ser executada a ao ou a

sua abrangncia
When
Especificar o prazo para executar a ao
Quando
62
63
O processo nosso de cada dia, p. 148.

60de97

Why
Por qu
Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita
How
Como
Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever

ser feita
How
much
Quanto
custa
Prover informaes sobre o

necessrio para executar a ao
custo
(oramento)
O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas (what,

who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do
5W2H que ele de utilizao fcil, rpida e barata. Ele pode
geralmente aplicado anlise e melhoria de processos, de forma
que podem ser identificados responsvel, prazo, mtodo etc. e
implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitir
identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a
execuo do processo - when ou quando).
3.3. Brainstorming
Brain, em ingls, significa crebro, e storm, tempestade.
Brainstormig tambm pode ser traduzido como tempestade de idias.
um trabalho em grupo, no qual, em um curto espao de tempo, as
pessoas emitem idias sem refletir previamente sobre elas.
No Brainstorming, os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e
recomendvel que a participao seja voluntria, com regras claras
e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores,
adequadamente treinados para lidar com os grupos.
O propsito do brainstorming lanar e detalhar idias com um certo
enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a
diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade
grupal. Adicionalmente, uma ferramenta que contribui para o
desenvolvimento de equipes64.
O brainstorming tambm uma ferramenta de simples utilizao e
praticamente de custo zero. uma espcie de reunio grupal. No
correto dizer que no h um condutor ou lder no brainstorming.
necessrio que haja um condutor, e que, no incio do processo,
fiquem bem claras as regras que vo orientar o evento, com definio
do tempo em que as pessoas tero para lanar idias. Normalmente
64
Gesto da qualidade, p. 92.
61de97

o brainstorming utilizado na soluo de problemas, ento, na fase
de esclarecimento, deve ficar claro qual o problema.
Em seguida, as pessoas comeam a emitir as idias. fundamental,
para a ferramenta funcionar, que as pessoas consigam lanar idias
mesmo consideradas bobas, sem que ningum as reprima, pois
uma das vantagens da ferramenta gerar idias que normalmente as
pessoas no teriam coragem de expressar, ou idias que, numa
reunio tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe. Na
etapa final, todas as idias que foram levantadas so analisadas e
discutidas.
Existem, na literatura especializada, algumas divergncias a respeito
da quantidade ideal de pessoas para participar de uma sesso de
brainstorming, mas o ideal que o grupo no seja muito grande, ou
a reunio fica difcil de conduzir. Provavelmente o ideal que
participem no mximo dez ou doze pessoas.
Segundo Junior
caractersticas:
et
ali65,
brainstorming
tem
as
seguintes
capacidade de auto-expresso, livre de inibies ou

preconceitos da prpria pessoa ou de qualquer outra do grupo;
liberao da criatividade;
capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e

multidisciplinares;
ausncia de julgamento prvio;
registro das idias;
capacidade de sntese;
delimitao de tempo;
ausncia de hierarquia durante o processo.
Existem trs tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado

(brainwriting) e o com recuperao.
O brainstorming aberto a forma mais famosa de uso da ferramenta.
As pessoas so reunidas, define-se um tempo e as pessoas comeam
a lanar as idias, enquanto algum fica l na frente, com caneta na
mo, e vai anotando no quadro ou flipchart.
65
62de97

O brainwriting, por sua vez, tem uma dinmica parecida, s que as
idias, ao invs de serem lanadas oralmente, so escritas em folhas
de papel (writing = escrita). Existem dinmicas em que estas folhas
circulam e as pessoas vo escrevendo novas idias.
O brainstorming com recuperao parecido com o brainstorming
aberto, mas o tempo de lanamento das idias no necessariamente
pr-definido, e a reunio interrompida quando as pessoas ficam
cansadas. A reunio retomada posteriormente e as pessoas
retomam as idias discutidas.
3.4. Matriz GUT
Mais uma ferramenta cujo nome uma sigla.
G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia.
A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos
diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e
tendncia, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido
mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para
priorizar problemas no-quantificados (os quantificados podem ser
resolvidos com a utilizao de Pareto, que veremos mais frente).
De acordo com Maranho e Macieira66, os elementos desta matriz
podem ser entendidos assim:
G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro
ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar o problema.
U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar
o dano.
T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema
poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As
grandes tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento
ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito.
A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final
vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que
dever ser priorizado.
66
O processo nosso de cada dia, p. 162=163.
63de97

Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica67, devemos aplicar os
pontos da seguinte maneira:
Pontos Gravidade
Urgncia
Tendncia
ou
Os
prejuzos
Se
nada
for
feito,
dificuldades
so necessria uma haver um grande e
extremamente
ao imediata
imediato agravamento
graves
do problema
Os
prejuzos
dificuldades
graves
ou
Os
prejuzos
No
h
dificuldades
no
para agir
so graves
ou necessria uma Se
nada
for
feito,
so ao o mais cedo haver um agravamento
possvel
em mdio prazo
pressa
Se nada for feito, no

haver
agravamento,
podendo at melhorar
No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada

anlise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de
trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de
produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc.
Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas
priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de
ambiente.
3.5. Fluxograma
O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades,
com
smbolos
pr-determinados
para
representar
aes,
responsveis, direo das interaes etc.
Maranho e Macieira elencam68 as principais vantagens da utilizao
de fluxogramas:
Viso de conjunto e integrada do processo.
Visualizao de detalhes crticos do processo.
Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os
subprocessos.
Identificao dos pontos de controle potenciais.
Identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
67
68
Guia de Simplificao, p. 92
64de97

Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja
facilitada, necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua
utilizao seja pr-definida. Normalmente cada organizao usa um
padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos.
O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais
importantes na rea de processos, nos traz os seguintes smbolos
para fluxogramas:
Estes smbolos acima so padronizados e amplamente utilizados.

Vamos ver um exemplo de fluxograma69?
69
Exemplo extrado de http://www.portaldaadministracao.org/wpcontent/uploads/2007/10/fluxograma.gif.
65de97

Smbolos iguais aos que vimos. O processo segue a ordem das setas,
e muito fcil guiar-se por ele. Basta comearmos no Incio e
seguirmos as setas. Veja que, no smbolo de deciso, temos duas
possibilidades: o cliente recebeu e o cliente no recebeu. Isto pode
ser representado pelas setas escritas sim e no. Vejam tambm que
o crculo com o 1 dentro uma conexo de atividades, ou seja,
quando ele entra no crculo o fluxo passa para o outro crculo que
tambm tem um 1 dentro.
3.6. Diagramas de causa e efeito
Existem diversos tipos de diagramas de causa e efeito, mas a idia
bsica simples: separar o ambiente em que vivemos em apenas
causas e efeitos. Essa interpretao bastante til quando estamos
interessados em identificar e solucionar problemas. A separao entre
causas (antecedentes) e efeitos (conseqentes) nos permitir um
timo arranjo para a anlise pretendida.
Ou seja, em diagramas deste tipo, teremos duas regies: Regio das
causas (os fatores e as condies originais da transformao ou
66de97

processo, que antecedem o efeito) e a regio dos efeitos (a
conseqncia dos processos, isto , os produtos das combinaes e
interaes das causas70.
Esta ferramenta foi popularizada pelo engenheiro japons Kaoru
Ishikawa, que defendia sua aplicao em processos de qualidade. Por
isto, o diagrama de causa e efeito tambm conhecido como
diagrama de Ishikawa. Pelo formato visual do diagrama, ele tambm
conhecido como Diagrama espinha de peixe.
Esta ferramenta tem uma aplicao simples: se o nosso processo de
trabalho est tendo efeitos indesejveis, no basta corrigir os efeitos.
necessrio descobrir quais as causas que esto levando situao
indesejvel, para podermos agir preventivamente, eliminando as
causas.
Segundo Junior et ali71, so quatro as etapas de elaborao de um
diagrama deste tipo:
Discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando

o seu processo, como ocorre, onde ocorre, reas envolvidas e
escopo;
Descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado

direito do diagrama;
Levantamento das possveis causas e seu agrupamento por

categoria no diagrama;
Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para

determinar a freqncia de ocorrncia das diferentes causas.
Vamos ver a estrutura deste diagrama72?
70

72
Figura extrada de http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11_arquivos/fg11.h2.gif.
71
67de97

Entenderam agora por que o diagrama de Ishikawa tambm

chamado de Diagrama espinha de peixe? por causa do formato
dele.
Ainda no mesmo site, pegamos um exemplo concreto de aplicao
deste diagrama:
Temos um efeito ou consequncia representado em azul, direita. As

caixas vermelhas representam as categorias das causas, e dentro de
cada categoria temos uma srie de causas.
68de97

Segundo O Processo nosso de cada dia73, existem trs tipos principais
de diagramas de causa e efeito para utilizao no contexto
organizacional: o convencional, o 4M e o seqencial.
O diagrama de causa e efeito convencional o que construdo
normalmente, em que as categorias de causas so definidas por
agrupamentos lgicos, de acordo com cada problema.
No diagrama de causa e efeito de 4M, as categorias das causas j
esto definidas previamente: Mo-de-obra, Mtodo e sistema,
Mquina e Material. Se fssemos utilizar este diagrama para o caso
do exemplo acima, cada uma das caixas vermelhas deveria
representar um dos M. Estes 4M so os originais propostos por
Ishikawa, apesar de autores posteriores terem proposto a incluso de
outros M (meio ambiente e medida, por exemplo).
No diagrama de causa e efeito seqencial, as categorias de causas
so agrupadas de maneira cronologicamente sucessiva. Ou seja, na
figura que vimos, no quadrado vermelho escrito mercado,
escreveramos como categoria um evento primeiro, e um conjunto de
causas anteriores. No quadrado escrito gerenciamento, seriam causas
posteriores, e assim por diante.
3.7. Pareto
Vilfredo Pareto foi um economista italiano que afirmava que 20% da
populao possua 80% da riqueza, enquanto que 80% da populao
possua 20% da riqueza. Com base nesta idia, foi desenvolvido, no
contexto organizacional, o princpio de Pareto, que afirma que 80%
dos problemas podem ser resolvidos por 20% das causas. Por esta
razo, esta ferramenta tambm conhecida como regra 80-20.
Enquanto as outras ferramentas que vimos tinham um carter
qualitativo, o grfico de Pareto tem uma caracterstica quantitativa.
73
O processo nosso de cada dia, p. 167-169.
69de97

Acima, temos um tpico de grfico de Pareto. O eixo horizontal

representa as causas de um determinado problema, enquanto o eixo
vertical representa os resultados, ou conseqncias, ou problemas.
Neste exemplo, vemos muito claramente que 20% das causas geram
80% dos problemas.
***
Pessoal, em termos de contedo era isso o previsto para a aula de
hoje. Em cada aula, teremos leituras complementares, cuja leitura
opcional, mas so textos que iro aprofundar os tpicos mais
importantes. Ressalto que vrios dos textos que indicarei j foram
usados pela Esaf para compor questes, ento acho que a leitura ser
importante para que vocs ampliem os conhecimentos para a prova.
4. Leituras complementares
1) Planejamento Estratgico Organizacional:

http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf
2) Mtodos de Elaborao de Cenrios que so Interligados s Abordagens
Tcnicas do Planejamento Estratgico:
http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3%
A7%C3%B5es/martinho/21.pdf
70de97

3) Reestruturao administrativa usando ferramentas de mapeamento de

processos e contratualizao de resultados
http://www.clad.org.ve/fulltext/0055417.pdf
5. Questes comentadas
a)
da comunicao.
b)
da comunicao.
c)
comunicao vertical.
d)
elementos
emocionais,
no
planejados
e
irracionais
do
comunicao.
71de97

e)
elementos
emocionais,
no
planejados
e
irracionais
do
1. Gabarito: B. O enunciado da questo apresenta duas teorias que
estudamos nesta aula 0: a Teoria Clssica da Administrao, que foca
na organizao formal, e a Teoria de Relaes Humanas, que trabalha
com a organizao informal. Para encontrar o gabarito, apenas temos
que, procurar, entre as alternativas apresentadas, uma que associe
corretamente os elementos apresentados aos dois tipos de
organizao que queremos (organizao formal e organizao
informal). Esses dois conceitos podem ser cobrados em diferentes
tpicos da administrao, por isso os estamos estudando na aula 1.
A alternativa A errada. Alm de ser formulada de forma confusa,
apresenta um erro grosseiro: afirmar que a organizao informal
organizao. O foco da organizao informal estudar justamente os
elementos espontneos do comportamento humano na organizao,
mesmo quando so irracionais (uma briga, por exemplo) ou no
planejados (uma amizade que surge espontaneamente melhora o
desempenho de uma dupla).
A alternativa B a correta. Ela apresentou corretamente os
elementos da organizao formal (diviso de trabalho claramente
definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia
de autoridade) e os da organizao informal (elementos emocionais,
no planejados e irracionais do comportamento na organizao,
relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a
importncia da liderana e da comunicao). Ressalto que esta
alternativa citou conceitos que entenderemos ao longo deste curso,
tais como liderana (aula 3) e comunicao (aula 4).
A terceira alternativa tambm incorreta. Novamente, errado
afirmar que a organizao informal enfatiza aspectos racionais e
planejados.
A alternativa D tambm deve ser descartada. Trata-se de uma
afirmao confusa, que associa normas pouco definidas e autoridade
fluida a organizao formal, e inclui erradamente, na organizao
informal, unidades de trabalhadores formalmente definidas.
72de97

A alternativa E segue na mesma linha, fazendo afirmaes
confusas. No correto, por exemplo, afirmar que as organizaes
formais necessariamente possuem autoridade fluida. A organizao
formal justamente o plano em que a hierarquia est bem definida.
Questo 2 (Esaf / EPPGG 2000) Fayol, em sua obra, identifica seis
funes inerentes operao de uma empresa, seja ela simples ou
complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve
corretamente uma dessas funes denominada de funo
administrativa.
a)
Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
b)
Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.
c)
Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d)
Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
e)
Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.
2. Gabarito: A. Fayol divide a empresa em seis funes gerais:

funo tcnica, funo comercial, funo financeira, funo de
segurana, funo contabilidade e funo administrao. A funo
administrao, a mais importante de todas, possui cinco
componentes. Eles esto apresentados na letra A, na mesma ordem
que estudamos em aula. Estes cinco componentes formam o processo
administrativo, cobrado nesta questo da prova de EPPGG de 9 anos
atrs.
3. Gabarito: A. Planejamento, organizao, direo e controle so as
quatro funes do administrador que estudamos em aula.
73de97

atividades.
liderana e motivao.
4. Gabarito: D. A alternativa A errada, pois o sistema de
definio de objetivos e meios e a alocao de recursos pertencem
funo planejamento. Alm disso, o agrupamento das atividades em
rgos e cargos pertence funo organizao.
A alternativa B tambm errada. Monitoramento e tomada de
aes corretivas correspondem funo controle.
A alternativa C comete incorreo, pois a funo controle no
permite a execuo de atividades e alocao de recursos, ocorrendo
em um momento posterior alocao de recursos e execuo de
atividades.
A alternativa D a correta.
A letra E errada, pois o desenho de trabalhos ocorre antes da
etapa de controle, enquanto comunicao, liderana e motivao
correspondem direo, no organizao.
74de97

uma organizao.
a) V, V, V, V
b) F, V, F, V
c) V, V, V, F
d) V, F, V, F
e) F, F, F, F
5. Gabarito: A. As quatro alternativas so verdadeiras, pessoal! A
primeira opo apresenta a administrao enquanto campo de estudo
focado nas organizaes, e nas formas de melhorar a performance
delas. A segunda alternativa combina justamente os elementos da
administrao que acabamos de estudar: aes, recursos, objetivos,
organizao. A terceira alternativa faz referncia ao fato de que,
frequentemente, se diz que os dirigentes atuais de uma organizao
so a administrao. E, finalmente, a quarta alternativa tambm
correta, pois comumente se designa administrao como o centro
das providncias administrativas de uma organizao.
Questo 6 (Esaf / CGU 2004) Indique a opo que expressa

corretamente conceitos bsicos de administrao.
a) Entende-se por organizao o conjunto de processos
administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos
comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho
que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a
organizao mais eficaz.
75de97

b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e recursos
que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a
seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais
com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficiente.
c) Entende-se por administrao um conjunto de funes que
exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns,
cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que
produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao
mais eficaz.
d) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que
se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a
e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes que
analisam o contexto interno e externo da organizao na busca de
um ou mais objetivos comuns, cabendo administrao encontrar
mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de
modo a tornar a organizao mais eficaz.
6. Gabarito: D. A letra D traz, por meio de uma definio
abrangente e correta, alguns dos componentes da organizao:
recursos, objetivos, pessoas, aes, dirigentes e mtodos. Destaco
que esta definio trata da idia de que a administrao busca
aumentar a produtividade das organizaes, usando menos recursos,
ou seja, aumentar a eficincia.
Questo 7 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo correta.
a) Por processamento entende-se a integrao de insumos orientados
para os clientes e as variveis externas.
b) Feedback a capacidade do sistema de produzir informao para
realimentar e manter o desempenho do sistema.
c) Homeostase a tendncia que tem os organismos a se deteriorar,
na natureza desagregao.
d) Sinergia a capacidade do sistema de produzir informaes para
e) Fluxos so os resultados obtidos do processamento do sistema
encaminhados para o ambiente.
76de97

7. Gabarito: B. Mais uma questo tratando da abordagem sistmica.
A alternativa A errada porque processamento a integrao de
insumos em produtos ou outputs. A alternativa C errada porque
apresentou o conceito de entropia, no de homeostase. A alternativa
D apresentou o conceito de feedback, no de sinergia. A alternativa E
falou em fluxo, que no um conceito central do pensamento
sistmico. Normalmente o fluxo entendido como a direo das
informaes.
planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
8. Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da
organizao, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado.
Questo 9 (Esaf/Enap/2006) Escolha
corretamente a lacuna da frase a seguir:
opo
que
completa
................ refere-se maneira pela qual uma organizao

pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de
longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada
viso de futuro.
a) Flexibilizao Organizacional
77de97

b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratgico
e) Aprendizagem Organizacional
9. Gabarito: D. Os itens desta questo fazem referncia aos
seguintes pontos:
Flexibilizao organizacional (a) a capacidade de a organizao
mudar seu funcionamento para responder a transformaes do
contexto.
Programa de Qualidade Total (b) so programas de adequao do uso
de determinados produtos necessidade dos clientes.
Benchmarking (c): Anlise da organizao a partir da comparao de
seu desempenho com organizaes de referncia.
Aprendizagem organizacional (e) um processo de mudana
organizacional
planejado,
decorrente
da
sistematizao
de
experincias anteriores
Planejamento estratgico (d) a implementao de uma estratgia.
Abrange toda a organizao ( global), de longo prazo e voltado
para o alcance da viso de futuro.
Questo 10 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de
processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento
sistmico, escolha a opo correta.
a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a
tecnologia.
b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um
processo de trabalho.
c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre
os insumos.
d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos
de trabalho.
e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.
78de97

10. Gabarito: E. O fundamento do pensamento sistmico trata da
organizao composta por sistemas. Sistema um conjunto de
elementos interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto
um todo. Lembram da abordagem sistmica, que vimos na aula de
hoje?
Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e
sistemas fechados, que so hermticos e no se relacionam com
outros sistemas. Na prtica organizacional, sabe-se hoje que no
existem organizaes que so sistemas fechados. Pelo contrrio, os
sistemas (uma organizao, por exemplo) se relacionam com outros
sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por
exemplo). A viso de processos de trabalho deve trabalhar com a
idia de sistemas abertos porque os processos no podem ser
fechados em si mesmos: pelo contrrio, interagem com outros
processos, seja por meio de entradas (incio do processo) ou sadas
(final do processo).
Questo 11 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que completa
corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...
a) tem a sua origem na reengenharia.
b) pressupe a implantao de melhorias pontuais.
c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao.
d) d incio anlise do ambiente externo da organizao.
e) foca a manualizao da estrutura organizacional.
11. Gabarito: C. O gabarito da questo a letra C. Por sinal, a frase
contm um erro, pois o correto seria constitui-se. Como a prova
no de Portugus, podemos marcar tranquilamente o gabarito. Por
ciclo de melhoria de processo, a questo fez referncia ferramenta
PDCA, que estudamos em profundidade na aula de hoje.
Questo 12 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao
processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser
seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo
prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o
ambiente como um todo.
79de97

( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente,
sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos
planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura
que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a
serem tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade
dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao
de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos
para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como
fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico
estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos
prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
12. Gabarito: A. Vamos ver as alternativas:
(F). O planejamento estratgico se ocupa de meios para alcanar
objetivos de longo prazo. Objetivos com horizonte temporal menor
(mdio e curto prazo) so alcanados via planejamento ttico e
operacional. Alm disso, nem todas as aes iro afetar o ambiente,
e no correto afirmar que o ambiente como um todo ser alterado.
(V) Item certo. Os planejamentos ttico e operacional so
fundamentais para desdobrar o planejamento estratgico em
elementos concretos e implementveis.
(F) Outra definio confusa e errada.
80de97

(V) Item certo. O planejamento estratgico deve ser coordenado pela
alta gerncia, que tem a responsabilidade de aprov-lo. Tal
planejamento abrange tanto os objetivos como os meios necessrios
para alcan-los.
(V) O item certo e elenca as fases do planejamento estratgico
apresentadas por Djalma de Oliveira.
planejamento.
e) Criar o futuro.
13. Gabarito: D. Criar o futuro, interferir no curso dos
acontecimentos, coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar
futuros previsveis so exemplos de razes para as organizaes
investirem em planejamento.
exceto:
de
facilitar
sua

negcios.
81de97

abordados.
14. Gabarito: B. As alternativas nos apresentaram as caractersticas
que devem ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco,
plausibilidade e relevncia. Clareza significa que, se estamos
trabalhando com um cenrio e a probabilidade de que ele ocorra,
devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a
lgica de tal possibilidade. Foco significa focar na rea de negcios.
Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenrios
plausveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar
cenrios cuja possibilidade de ocorrncia estatisticamente
insignificante seria um desperdcio de dinheiro para a empresa.
Relevncia o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir
uma viso nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito a
letra B, pois os cenrios no necessariamente so determinsticos.
Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em ambiente de
incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas
as possibilidades.
15. Gabarito: E. A gesto por processos no busca promover a
rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa significa grande
quantidade de pessoas contratadas e demitidas, e normalmente isso
no bom. Normalmente os processos podem ser aperfeioados e
geridos com a mesma equipe que os executa atualmente. A questo
citou, ainda, outros objetivos da gesto por processos: integrao
entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de
recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades,
antes fechadas em si mesmas.
82de97

b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
16. Gabarito: D. Essa questo relativamente simples nos mostrou a
associao entre melhoria de processos e gesto pela qualidade.
17. Gabarito: A. O ciclo PDCA o mtodo bsico de
aperfeioamento de processos e gerenciamento utilizado por
programas de qualidade total.
todos os processos.
os
de
de
de

processo.
83de97

18. Gabarito: E. Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um
alerta: creio que nesta questo houve um erro de digitao, ento,
onde a Esaf falou em primcias, muito provavelmente o certo seria
premissas.
A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os
de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B
tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades
organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so
sequencias de atividades que transformam entradas e sadas, e
podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa
D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos
sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de
desempenho. Finalmente, a alternativa E a correta. Atendimento s
necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo
so premissas importantes da gesto de processos.
Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma
seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para
produzir bens ou servios de valor para o cliente. Assinale a opo
que no identifica corretamente aspectos presentes na definio
acima.
a) Entrada-processamento e sada
b) Fluxo de atividades
c) nfase no processo
d) Foco nos clientes
e) Agregao de valor
84de97

19. Gabarito: C. A gesto de processos tm nfase nos clientes, e
no no processo em si. Prestem ateno s demais alternativas, pois
elas elencam aspectos gerais que podem nos ajudar a entender a
definio de processo de trabalho.
Questo 20 (Esaf / Aneel 2006)
classificados em diferentes categorias.
Os
processos
podem
ser
Assinale a opo correta.

a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as
mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes.
b) Processos gerenciais se destinam a atendar s demandas dos
clientes por bens e servios.
c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de
funcionrios.
d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s
demandas dos clientes por bens e servios.
e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de
avaliao financeira.
20. Gabarito: D. Processos de produo
atendimento das necessidades dos clientes.
so
voltados
ao
Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gesto de processos correto

afirmar:
a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da
organizao.
b) A gesto de processos foca fluxos de produo.
c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade.
d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento.
e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade
total.
21. Gabarito: E. Questo fcil, certo, pessoal? Os princpios da
qualidade total (busca da satisfao dos clientes, qualidade enquanto
compromisso de toda a organizao, controle de qualidade feito de
85de97

forma descentralizada pelas equipes, busca contnua da qualidade,
busca da mxima eficincia) norteiam a gesto de processos.
Questo 22 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta
corretamente as idias associadas estratgia.
a) Definio de clientes, viso de produto, horizonte temporal de
longo prazo, estrutura dinmica em funo da estratgia.
b) Definio de objetivos, viso do produto, horizonte temporal de
curto prazo, comando e liderana efetivos.
c) Definio de clientes, viso de escopo, horizonte temporal de longo
prazo, estabilidade estrutural.
d) Definio de objetivos, viso de mercado, estabilidade estrutural,
moral do grupo.
e) Definio de objetivos, viso de escopo, horizonte temporal de
longo prazo, flexibilidade estrutural em funo da estratgia.
22. Gabarito: E. So algumas idias associadas estratgia que
vimos em aula.
86de97

relao correta.
23. Gabarito: A. Esta a classificao do Maximiano. Vamos ver as
opes:
A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a
situao atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da
misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivas e
desempenho atual da organizao (BII)
A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve
apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia,
estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII).
A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos
humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI).
Questo 24 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que define
corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano
estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir
os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo
clareza da anlise do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus
objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou
misso organizacional.
c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou
servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da
organizao.
87de97

d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a
partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes
governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a
partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente
interno da organizao.
24. Gabarito: B. No contexto do planejamento estratgico, a
estratgia delineia como os objetivos sero alcanados.
6. Lista de questes
a)
da comunicao.
b)
da comunicao.
c)
comunicao vertical.
d)
88de97

elementos
emocionais,
no
planejados
e
irracionais
do
comunicao.
e)
elementos
emocionais,
no
planejados
e
irracionais
do
Questo 2 (Esaf / EPPGG 2000) Fayol, em sua obra, identifica seis
funes inerentes operao de uma empresa, seja ela simples ou
complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve
corretamente uma dessas funes denominada de funo
administrativa.
a)
Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
b)
Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.
c)
Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d)
Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
e)
Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.

89de97

atividades.
liderana e motivao.
uma organizao.
a) V, V, V, V
b) F, V, F, V
c) V, V, V, F
d) V, F, V, F
90de97

e) F, F, F, F
Questo 6 (Esaf / CGU 2004) Indique a opo que expressa
corretamente conceitos bsicos de administrao.
a) Entende-se por organizao o conjunto de processos
administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos
comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho
que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a
organizao mais eficaz.
b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e recursos
que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a
c) Entende-se por administrao um conjunto de funes que
exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns,
cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que
produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao
mais eficaz.
d) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que
se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a
e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes que
analisam o contexto interno e externo da organizao na busca de
um ou mais objetivos comuns, cabendo administrao encontrar
mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de
modo a tornar a organizao mais eficaz.
Questo 7 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo correta.
a) Por processamento entende-se a integrao de insumos orientados
para os clientes e as variveis externas.
b) Feedback a capacidade do sistema de produzir informao para
c) Homeostase a tendncia que tem os organismos a se deteriorar,
na natureza desagregao.
d) Sinergia a capacidade do sistema de produzir informaes para
91de97

e) Fluxos so os resultados obtidos do processamento do sistema
encaminhados para o ambiente.
planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
Questo 9 (Esaf/Enap/2006) Escolha
corretamente a lacuna da frase a seguir:
opo
que
completa
................ refere-se maneira pela qual uma organizao

pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de
longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada
viso de futuro.
a) Flexibilizao Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratgico
e) Aprendizagem Organizacional
92de97

Questo 10 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de
processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento
sistmico, escolha a opo correta.
a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a
tecnologia.
b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um
processo de trabalho.
c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre
os insumos.
d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos
de trabalho.
e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.
Questo 11 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que completa
corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...
a) tem a sua origem na reengenharia.
b) pressupe a implantao de melhorias pontuais.
c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao.
d) d incio anlise do ambiente externo da organizao.
e) foca a manualizao da estrutura organizacional.
Questo 12 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao
processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser
seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo
prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o
ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente,
sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos
planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura
93de97

que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a
serem tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade
dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao
de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos
para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como
fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico
estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos
prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
planejamento.
e) Criar o futuro.
94de97

exceto:
de
facilitar
sua

negcios.
abordados.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
95de97

todos os processos.
os
de
de
de

processo.
Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma
seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para
produzir bens ou servios de valor para o cliente. Assinale a opo
que no identifica corretamente aspectos presentes na definio
acima.
a) Entrada-processamento e sada
96de97

b) Fluxo de atividades
c) nfase no processo
d) Foco nos clientes
e) Agregao de valor
Questo 20 (Esaf / Aneel 2006)
classificados em diferentes categorias.
Os
processos
podem
ser
Assinale a opo correta.

a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as
mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes.
b) Processos gerenciais se destinam a atendar s demandas dos
clientes por bens e servios.
c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de
funcionrios.
d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s
demandas dos clientes por bens e servios.
e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de
avaliao financeira.
Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gesto de processos correto
afirmar:
a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da
organizao.
b) A gesto de processos foca fluxos de produo.
c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade.
d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento.
e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade
total.
Questo 22 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta
corretamente as idias associadas estratgia.
97de97

a) Definio de clientes, viso de produto, horizonte temporal de
longo prazo, estrutura dinmica em funo da estratgia.
b) Definio de objetivos, viso do produto, horizonte temporal de
curto prazo, comando e liderana efetivos.
c) Definio de clientes, viso de escopo, horizonte temporal de longo
prazo, estabilidade estrutural.
d) Definio de objetivos, viso de mercado, estabilidade estrutural,
moral do grupo.
e) Definio de objetivos, viso de escopo, horizonte temporal de
longo prazo, flexibilidade estrutural em funo da estratgia.

relao correta.
98de97

Questo 24 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que define
corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano
estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir
os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo
clareza da anlise do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus
objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou
misso organizacional.
c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou
servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da
organizao.
d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a
partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes
governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a
partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente
interno da organizao.
7. Gabarito:
1. B; 2. A; 3. A; 4. D; 5. A; 6. D; 7. B; 8. D; 9. D; 10. E; 11. C; 12.
A; 13. D; 14. B; 15. E; 16. D; 17. A; 18. E; 19. C; 20. D; 21. E; 22.
E; 23. A; 24. B.
8. Bibliografia
Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas.
In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora
Gente, 2002.
Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes. In:
Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.).
Porto Alegre, Artmed, 2004.
Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004
99de97
Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas:

profissionais. So Paulo. Atlas, 2001
enfoque
nos
papis
Guia de Simplificao. Ministrio do Planejamento, Oramento e

Gesto. Braslia, 2006.
Huertas, Franco. O Mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo,
FUNDAP, 1996
Hunger, David, e Wheelen, Thomas. Gesto Estratgica. Rio de
Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, 2002.
Junior, Isnard et ali. Gesto da Qualidade. Coleo FGV Management.
Rio de Janeiro, FGV, 2005.
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes. In:
Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.).
Porto Alegre, Artmed, 2004.
Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So
Paulo, Atlas, 2007.
Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas,
2008.

Mintzberg, Henry. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do
planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
Laurindo, Fernando e Rotondaro, Roberto (org.) Gesto integrada de
processos e da tecnologia da informao. So Paulo, Atlas, 2006.
Maranho, Mauriti e Macieira, Maria Elisa. O Processo Nosso de Cada
Dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico. So
Paulo: Atlas, 2001.
Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por
Projetos. SoPaulo: Makron Books, 2001.
101de97
www.pontodos

Adm Aula01

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Adm Aula01

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Ponto dos Concursos

cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

1. Introduo Administrao Geral..............................................................................3

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administrao

Maximiano, Introduo administrao, 6a Edio, p. 25.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 12-13.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 174-175.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Unidades socialmente construdas para atingir fins especficos

Agregados de seres humanos em mtua integrao.

As organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos

Fiquem calmos! No precisamos decorar estes conceitos, nem os

Extrados de Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes, p. 64-65.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 4.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 6.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos

Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 91.

Extrado de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Macro: Fatores social, cultural,

Tcnico: Espao de competio Institucional:

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Pontos fortes as caractersticas

Caractersticas do ambiente externo,

Pontos fracos as caractersticas

Caractersticas do ambiente externo,

As variveis do ambiente interno (foras e fraquezas, ou pontos

Tabela extrada de BTCU 17/2003, p. 19.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o

Bowditch e Bueno, p. 147.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

De Oliveira, Djalma. Sistemas, organizao e mtodos, p. 86.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

A administrao no tinha noo clara da diviso de suas

Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades;

As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no

No havia integrao entre os departamentos da empresa;

Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no

Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho

Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da

Para enfrentar este problema, Taylor considerava que era necessrio

Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 53.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Padronizao dos instrumentos de trabalho e melhoria das

Eliminao de esforos inteis e racionalizao na utilizao de

Remunerao justa dos trabalhadores, j que receberiam

Treinamentos para uniformizar a forma com que os trabalhos

Definio de parmetros para que os supervisores soubessem

Obviamente, estes mtodos tambm tinham uma determinada viso