Adm Aula05

Ponto dos Concursos
www.pontodosconcursos.com.br
Ateno.
O contedo deste curso de uso exclusivo do aluno matriculado, cujo
nome e CPF constam do texto apresentado, sendo vedada, por
quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio.
vedado, tambm, o fornecimento de informaes cadastrais
inexatas ou incompletas nome, endereo, CPF, e-mail - no ato da
matrcula.
O
descumprimento
dessas
vedaes
implicar
imediato
cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de

valores pagos - sem prejuzo da responsabilizao civil e criminal do
infrator.
Em razo da presena da marca d gua, identificadora do nome e
CPF do aluno matriculado, em todas as pginas deste material,
recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.
ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS
PROFESSOR: FLVIO POMPO
Administrao Geral: Teoria e Exerccios

Preparatrio para Receita Federal (ATRFB)
Aula 5 Controle e Novas Tecnologias
PROFESSOR FLVIO POMPO
ndice
1.Controleadministrativo:princpios,mecanismoseobjetivos..................................................2
1.1.Conceitosdeeficincia,eficciaeefetividade.......................................................................6
2.Asnovastecnologiaseseusimpactosnaadministraoorganizacional.................................8
2.1.BalancedScorecard(BSC).....................................................................................................11
2.2.Reengenharia.......................................................................................................................19
2.3.Qualidade.............................................................................................................................21
3.Listadequestes.....................................................................................................................23
4.Questescomentadas.............................................................................................................27
5.Gabarito...................................................................................................................................31
6.Resumodaaula5....................................................................................................................31
7.Bibliografia..............................................................................................................................34
Ol, pessoal! Passamos hoje Aula 5, que a penltima aula do

nosso curso de Administrao Geral, para o cargo de ATRFB, do
concurso da Receita Federal em 2009.
Na aula de hoje, veremos os temas referentes aos seguintes tpicos
do Edital:
Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos;
conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. As novas tecnologias e
seus impactos na administrao organizacional.
Como estamos perto do concurso, a aula de hoje est programa para
ser menor que as outras. Os temas de hoje so importantes, mas no
geral tm sido menos cobrados pela Esaf.
1

Como os tpicos de hoje, teremos visto, nesse curso, todos os 7

pontos do edital de Administrao Geral. Na prxima aula (aula 6),
teremos ainda uma bateria de exerccios da Esaf, para solidificar
conceitos e aprofundar a aprendizagem. Veremos na aula 6, alm de
questes antigas, todas as questes da recente prova de EPPGG
2009, promovida pela Esaf e que tratou dos mesmos tpicos que o
nosso edital. Algumas pessoas me pediram para adiantar a aula 6 e
fiz o possvel para divulg-la essa semana, mas s vou conseguir
disponibiliz-la no dia 7/12, o que representar um adiantamento de
3 dias em relao ao calendrio original.
Todos prontos para os assuntos de hoje?
1.
Controle
objetivos.
administrativo:
princpios,
mecanismos
Comecemos pelo conceito de controle. O controle comumente

citado como originrio em uma atividade fiscal medieval contra
rotulum em latim e contre-rol em francs. Os prprios dicionrios
brasileiros atuais conceituam o controle relacionando-o a uma
verificao administrativa, fiscalizao. O Aurlio, ao conceituar este
vocbulo, apresenta a idia de fiscalizao que abrange diferentes
aspectos da vida social.
Controle uma das quatro funes administrativas (organizao,
planejamento, comando e controle).
Djalma de Oliveira apresenta a seguinte definio:
Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a
comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir
ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos
desafios e aos objetivos estabelecidos.
O controle envolve, portanto, a comparao com um padro.
Temos, aqui, o importante conceito de padres de desempenho,
referente a valores vlidos, mensurveis, compreensveis,
significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado
desejado1. Com base nesta comparao, feita uma avaliao
(emisso de juzo de valor). Busca-se verificar se o andamento da
prtica e se os resultados alcanados esto de acordo com os
Lacombe, Administrao: Princpios e Tendncias, p. 173.
2

objetivos e mtodos que haviam sido planejados. A etapa seguinte

consiste na emisso de feedback, utilizado para corrigir ou modificar
aspectos da prtica controlada. Na realidade organizacional, o
controle gera informaes fundamentais para a tomada de deciso,
correo de rumos, novos planejamentos etc.
Frequentemente o controle entendido como um processo ou
sistema. Chiavenato2 afirma que o controle deve possuir os seguintes
aspectos:
- objetivo, que pode ser um fim, padro, norma, regra, critrio etc.
- medio, ou
indicadores;
seja,
obteno
de
informaes,
por
meio
de
- comparao: procedimento que compara o que foi medido com o

padro;
- Correo: mecanismos que permitem modificar os rumos da
atividade em curso, inclusive reajuste do planejamento, de forma que
possam ser alcanados resultados satisfatrios.
Questo 1 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre
determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo
alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma
um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um
padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica
corretamente aspectos relacionados ao processo de controle.
a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos:
estratgico, administrativo/gerencial e operacional.
b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de
relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador,
escalas.
c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so:
foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na
exceo.
d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres
de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva,
e reviso do planejamento.
Chiavenato, Administrao, p. 334.
3

e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle

ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem
operacional bruta, liquidez.
So os elementos do processo de controle que acabamos de estudar,
com a incluso da reviso do planejamento. Gabarito: D.
Esse processo pode ser apresentado de diferentes maneiras, mas a
lgica geral a mesma. Vejam s:
Questo 2 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de
controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as
fases deste processo.
a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre
planejado e executado; e deciso e ao.
b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida;
e comparao entre planejado e executado.
c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas;
comparao entre planejado e executado; e deciso e ao.
d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas;
e deciso e ao.
e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao
planejado e executado; e identificao do problema.
entre
Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos:

definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio;
comparao; e correo (deciso e ao).
Na administrao pblica, torna-se fundamental exercer o controle,
para garantir os interesses da coletividade. Busca-se garantir, entre
outras coisas, que as aes adotadas pelo ente estatal estejam de
acordo com o princpio da legalidade e observem a eficincia, eficcia
e economicidade.
Nas palavras de Hely Lopes Meirelles:
Controle, em tema de administrao pblica, a faculdade de
vigilncia, orientao e correo que um Poder, rgo ou autoridade
exerce sobre a conduta funcional de outro. ... Como faculdade
onmoda, exercitvel em todos e por todos os Poderes de Estado,
4

estendendo-se a toda a Administrao e abrangendo todas as suas

atividades e agentes.
O controle est sujeito aos seguintes princpios:
Princpio da segregao das funes: as unidades organizacionais
responsveis pelas outras funes, tais como a execuo, no devem
ser as mesmas que tm como atribuio o controle. Assim, garantese a independncia da unidade que tem o poder de auditar o ato e
verificar se ele ocorreu regularmente.
Princpio da independncia tcnico-funcional: os servidores
responsveis pela ao do controle devem ter independncia para ter
acesso a documentos, dados e informaes relativas ao processo
auditado. O agente do controle deve estar livre de quaisquer
presses, podendo atuar com autonomia e rigor tcnico.
Princpio do custo-benefcio: enuncia que o custo do controle
jamais poder ser maior que o benefcio por ele gerado. Entre os
custos do controle, esto os salrios dos trabalhadores que
controlam, manuteno da estrutura fsica, suporte de TI etc. Entre
os benefcios, esto as economias e melhorias de desempenho
geradas a partir de oportunidades identificadas em auditorias,
fiscalizaes etc.
Princpio da qualificao adequada: os agentes do controle
devem ter as competncias necessrias pertinentes ao objeto
auditado. Imagine que um servidor pblico v auditar a construo
de uma plataforma de prospeco de petrleo. Para lidar com os
auditores, a empresa auditada ir designar especialistas em projetos,
construo, indstria petroleira etc, e o servidor deve possuir as
competncias e conhecimentos tcnicos para analisar os documentos
e colher as informaes necessrias.
Princpio da aderncia a diretrizes e normas: em uma auditoria,
s pode ser exigido a conformidade com a letra das leis e normas, ou
seja, s se pode analisar a coerncia com o referencial normativo.
Djalma de Oliveira3 destaca quatro objetivos para a funo controle e
avaliao:
- identificar problemas, falhas e erros que se transformam em
desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua
reincidncia;
P. 393-394.
5

- fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes

estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos;
- fazer com que a empresa trabalhe de forma mais adequada; e
- proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja
rpida a interveno no desempenho do processo.
1.1. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade

Com certeza vrios de vocs j ouviram falar nestes Es, n? Pois ,
eles exercem funo importante no controle administrativo. Djalma
de Oliveira destaca que um aspecto que pode reforar o uso da
funo controle e avaliao o nvel de sua relao com os conceitos
de eficincia, eficcia e efetividade4.
Eficincia a relao entre os custos e os resultados. O princpio
geral da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto
menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais
eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio5.
Indicadores de eficincia so aqueles que expressam a relao entre
os custos de uma atividade e os resultados alcanados. Buscar
eficincia buscar otimizao.
A Esaf, h poucos meses, definiu eficincia assim:
Questo 3 (Esaf APO SP 2009) Eficincia a medida da relao
entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma
meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres
estabelecidos.
Afirmativa correta. Veja que esta questo trouxe a formulao de
eficincia como a comparao entre recursos investidos na realizao
de um projeto (custo ou esforo) e com padres estabelecidos. Nesse
caso, estamos comparando se a eficincia do projeto concreto
observou padres considerados exemplares.
Eficcia o alcance do objetivo pr-determinado, sem levar em
considerao os custos envolvidos. Portanto, um indicador de eficcia
avalia o grau de alcance dos resultados. Na formulao correta da
Esaf, eficcia foi entendida assim:
4
5
P. 394.
Maximiano, p. 115.
6

Questo 4 (Esaf APO SP 2009) Eficcia a medida do grau de

atingimento das metas fixadas para um determinado projeto,
atividade ou programa em relao ao previsto.
Efetividade a relao entre os resultados alcanados e os
objetivos que motivaram a atuao institucional, entre o impacto
previsto e o impacto real de uma atividade6. Novamente, trago para
vocs o conceito de efetividade utilizado pela Esaf:
Questo 5 (Esaf APO SP 2009) Efetividade a medida do grau de
atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um
determinado programa, expressa pela sua contribuio variao
alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.
Afirmativa correta.
Finalmente, temos o conceito de Economicidade, que parecido
com o de eficincia. Indicadores de economicidade medem custos
dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem
comprometimento dos padres de qualidade7. Enquanto a eficincia
a relao entre custos e resultados, a economicidade trata de
diminuir custos, mantendo um resultado desejado.
Vamos ver alguns exemplos de indicadores referentes a esses
conceitos? A tabela abaixo, que os exemplifica, extrada do
documento do TCU Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos
Operacional.
6
7
TCU, p. 15.
TCU, p. 15.
7

2. As novas tecnologias e seus impactos na administrao

organizacional.
Vivemos em uma era de rpidas transformaes. Desde a revoluo
microeletrnica, no final dos anos 70, a tecnologia tem avanado
incessantemente.
A Era da informao o perodo que vivemos hoje. Esta era recebe
diferentes denominaes, dependendo do autor e da disciplina que
estudarmos: era da acumulao flexvel do capital, ps-modernidade,
ps-industrialismo, ps-fordismo etc.
Associa-se era da informao uma alterao no valor do
conhecimento. Esta era introduz movimentos interessantes, como a
mudana do eixo de poder dos msculos para a mente e a
identificao do conhecimento como recurso primeiro, em detrimento
da terra, capital e trabalho braal, que assumem papel secundrio8.
Como o conhecimento torna-se obsoleto com uma velocidade cada
vez mais rpida, faz-se necessrio que as pessoas se aperfeioem de
forma contnua, e as organizaes incentivem este aperfeioamento.
Vergara, Sylvia. Gesto de Pessoas. Atlas, 2006, p. 18.
8

A reestruturao do mundo do trabalho to marcante nesta era que

alguns autores identificam esta era com a desestruturao de
categorias tradicionais do mundo do trabalho. Ocorre o
enfraquecimento das organizaes dos trabalhadores, o crescimento
dos ndices de desemprego e a crise do estado de bem-estar social.
H ainda o enfraquecimento de sindicatos. Um fenmeno marcante
a chamada flexibilizao trabalhista, que significa que o estado acaba
com antigas normas e regulamentaes a respeito de como as
empresas devem se comportar em relao a seus empregados.
Alguns autores, principalmente europeus, discutem inclusive o fim do
trabalho, ou utopias em que as mquinas fazem todo o trabalho pelos
homens. Esta discusso se d no bojo de grandes revolues
tecnolgicas, que alteram radicalmente as formas de estruturao
das fbricas nos pases centrais. Obviamente, esta utopia ainda no
se realizou, do contrrio talvez todos vocs no precisassem estudar
para concursos, n?
Neste perodo, diversos autores fazem previses impactantes a
respeito da crise ou decadncia de categorias tradicionais da
humanidade at ento. Com a crise e desagregao dos estados que
adotavam o chamado socialismo real (fim da Unio Sovitica,
adoo da economia de mercado pela China), Francis Fukuyama, um
autor dos EUA, fala no fim da histria, j que, para ele, teramos
chegado forma definitiva de organizao do estado (democrtico,
liberal e capitalista). Outros autores discutem o fim do estado e por a
vai...
No Japo do ps-guerra, surge um fenmeno que pode ser
identificado com a Era da informao. o toyotismo, que se ope ao
taylorismo e ao fordismo. Enquanto os dois primeiros eram
vinculados oferta (Ford queria massificar a produo utilizando a
padronizao), os japoneses investem em uma produo menor,
heterognea e fortemente vinculada demanda (s necessidades dos
que vo comprar).
Outras caractersticas marcantes do toyotismo so: estrutura mais
horizontalizada de tomada de decises, trabalho em equipe e
identificao entre os objetivos do trabalhador e os da empresa. No
geral, vrias destas caractersticas podem ser identificadas com o
atual estgio do mundo do trabalho.
9

A figura abaixo9 retrata a Era da Informao. Veja que a hierarquia

no identificvel, o que representa a elevada autonomia das
equipes.
Essas transformaes tecnolgicas e do mundo do trabalho tm

levado a mudanas nas formas com que as empresas se organizam.
Surgem as chamadas estruturas inovadoras, formas mais flexveis de
organizao, adaptadas para ambientes de rpidas transformaes.
Na hora da prova, tambm podem ser chamadas de estruturas
inovativas, organizaes orgnicas ou ps-burocrticas. Vamos ver,
agora, trs tipos de estruturas inovativas:
Adhocracia
Se voc gosta de latins, j deve ter ouvido a expresso ad hoc, que
pode significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com a
necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad
hoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturas
voltadas para problemas mutveis.
Chiavenato, p. 31.
10

Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes

multifuncionais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e
livres; nfase na misso a cumprir; comunidades de interesses.
Organizao em rede
As organizaes bem-sucedidas na era da globalizao esto
substituindo os seus tradicionais departamentos funcionais pela
estrutura em redes. As redes podem conter unidades organizacionais
ou equipes multifuncionais e interdisciplinares.
Caractersticas: elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade,
conectividade, coordenao prpria, autonomia auto-suficincia de
recursos e competncias.
Vantagens: permite a visualizao do negcio, permite integrar
unidades de negcio, baixssimo custo operacional.
Organizao virtual
As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou
virtuais. O conceito de organizao virtual utilizado quando a
tecnologia de computao o que mantm conectada a rede de
fornecedores e parceiros. Assim, toda organizao virtual uma rede
organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao
virtual. As tecnologias de informao e comunicao permitem s
diferentes unidades da rede compartilhar custos, habilidades e acesso
a mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta da
rede.
Caractersticas: alta tecnologia, excelncia no desempenho,
aproveitamento de oportunidades de mercado, confiana entre os
membros e ausncia dos limites das organizaes tradicionais.
Neste tpico do edital, temos ainda que estudar as novas tecnologias
gerenciais, que so ferramentas que permitiram profundas
transformaes na administrao organizacional. As trs tecnologias
gerenciais mais importantes, e que tm sido cobradas em concursos
recentes, so o BSC, a reengenharia e a qualidade.
2.1. Balanced Scorecard (BSC)
O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trs
letrinhas mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de
11

sistema de medio de desempenho criado por Robert Kaplan e David

Norton. Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em
doze empresas de vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992,
publicaram, na Harvard Business Review, a proposta original do BSC.
At ento, os sistemas existentes concentravam-se em aspectos
econmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem mais
abrangente.
Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou muito popular nas
empresas de ponta, sendo adotado tambm por empresas de menor
porte que buscavam crescer no mercado. Ressalta-se, desde j, que
o BSC tambm pode ser utilizado por organizaes pblicas, desde
que devidamente adaptado.
Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir os
objetivos estratgicos da empresa num conjunto coerente de
indicadores10. Ele um sistema de medio de desempenho, mas
tem tambm, como objetivo, comunicar a estratgia da
organizao de maneira lgica e estruturada.
Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores
relevantes. Seria praticamente invivel que os dirigentes
acompanhassem todos estes indicadores para saber como anda a
implementao da estratgia. O BSC um modelo de gesto que
organiza todos estes indicadores, de forma que seu acompanhamento
possa ser simples.
Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentados
pelo BSC em relao a outras metodologias de gerenciamento so a
estruturao de objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores
em perspectivas ou dimenses e a construo do relacionamento
entre esses objetivos por intermdio de relaes de causa-e-efeito.
Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa
estratgico, no qual cada objetivo conectado por uma cadeia de
causa-e-efeito, aos quais so associados indicadores que relacionam
os resultados planejados na estratgia aos meios que devem levar a
esse resultado, formando, dessa maneira, uma hiptese estratgica.
Como conseqncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de
comunicao da estratgia para todos os colaboradores, na medida
em que o mapa estratgico a sua representao grfica, alm de
facilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais,
10
Kaplan e Norton, p. 31-32.
12

pois cada unidade de negcio percebe, da forma mais fcil, sua

contribuio para a consecuo da estratgia11.
Muitos conceitos, n? Fiquem calmos, pois vamos v-los um por um.
Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes:
Traduzir a estratgia em termos operacionais.
Analisar o foco de atuao.
Garantir que os componentes da estratgia (objetivos,

indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados.
Comunicar a estratgia de forma clara a toda organizao.
Formar a base de um processo de gesto estratgica eficaz e

integrado12.
A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao

orientada estratgia13:
Estratgia
Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.
11
Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14.

Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas
13
Guia de Referncia, p. 15.
12
13

Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos

crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando
o desempenho da organizao14. Em outras palavras, o mapa
estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em
conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e
o desempenho organizacionais15.
Muito complicado? Vamos ver um exemplo16 para ficar mais claro.
Mapa Estratgico
Rentabilidade
Financeira
Mais clientes
Menos avies
Vo pontual
Preos mais
baixos
O que
crtico para
alcance da Como ser
estratgia? medido?
O nvel de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessrios
Planos e
projetos
Cliente
Objetivos
Interno
Aprendizado
Rpida preparao
em solo
Rpida
preparao
em solo
Indicadores
Tempo em solo
Partida pontual
Meta
Iniciativa
30 Minutos Programa de
otimizao da
90%
durao do ciclo
Alinhamento
do pessoal
de terra
Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.
Veja que neste exemplo h a representao de vrios conceitos

relevantes do BSC. O mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele,
vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira,
14
Kaplan e Norton, p. 100.

Said, p. 6.
16
Guia de Referncia, p. 16.
15
14

Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva

Aprendizado e Inovao. Em cada perspectiva, vemos objetivos
estratgicos (Alinhamento do pessoal de terra, Rpida preparao em
solo, Vo pontual, Preos mais baixos etc). direita, temos um
exemplo de decomposio de um objetivo estratgico. Veja que esto
associados a ele indicadores, metas para cada indicador e uma
iniciativa estratgica. Cada Objetivo Estratgico est vinculado a
outro por relaes de causa-e-efeito, e elas tambm esto
representadas no mapa estratgico.
Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construir
um mapa estratgico:
O mapa deve apontar o foco, a essncia e o negcio da

organizao.
O mapa deve contar a histria da estratgia por meio de uma

seqncia lgica de causa-e-efeito.
O mapa deve ter objetivos

perspectivas que o compem.
Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensvel

para toda a organizao17.
balanceados
entre
todas
as
O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatro

perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente,
Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e
Inovao. Este foi um ganho s abordagens tradicionais de medio
do desempenho, que se centravam excessivamente em questes
econmico-financeiras e deixavam de lado outros indicadores
importantes para o negcio.
Segundo Kaplan e Norton18, estas perspectivas respondem a quatro
perguntas importantes para a empresa:
Como os clientes nos vem? Perspectiva do Cliente
Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Processos Internos
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Perspectiva Aprendizado e Inovao
Como pareceremos para os acionistas? Perspectiva Financeira
17
18
Said, Mrcio, p. 7.
Kaplan, p. 9
15

Veja este o modelo original, puro, e que o nome destas

perspectivas no estanque. Elas podem (e deve) ser adaptadas,
de acordo com a metodologia, a estratgia da organizao e o
contexto. Em organizaes pblicas, por exemplo, geralmente as
perspectivas so diferentes destas.
Alm disso, na hora da prova, o examinador pode colocar um nome
ligeiramente diferente para designar a mesma coisa, como se referir
Perspectiva de Processos Internos como Perspectiva Viso
Interna. O importante, aqui, prestamos ateno s idias,
sabermos o que so as perspectivas e para que elas servem.
Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira provavelmente a mais famosa, e est
presente em quase todos os sistemas de planejamento das empresas.
Nesta perspectiva, so importantes indicadores relativos a
rentabilidade, reduo de custos e aumento de lucros.
Perspectiva do Cliente
Na perspectiva do cliente so identificados os clientes-alvo, o
segmento de mercado que a organizao deseja competir, os
objetivos de negcio e os respectivos indicadores de desempenho19.
As empresas precisam satisfazer os clientes para se manterem no
mercado. Assim, esta perspectiva abrange objetivos e indicadores
relativos aos clientes. Segundo Kaplan e Norton, os interesses dos
clientes tendem a se enquadrar em quatro categorias: prazo,
qualidade, desempenho e servios e custo20.
Perspectiva Processos Internos
Com a identificao das necessidades dos clientes, a empresa precisa
definir como ela ir se estruturar internamente para atender a estas
necessidades. Os indicadores internos do Balanced Scorecard devem
refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto
sobre a satisfao do cliente fatores que, por exemplo, afetam a
durao dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e a
produtividade21.
Existem diferentes tipos de processos internos, mas eles podem ser
agrupados da seguinte forma:
19
Said, p. 10.
Kaplan, p. 12.
21
Kaplan, p. 16.
20
16

Processos de gesto operacional: processos de rotina onde

produzem-se os atuais produtos e servios.
Processos de gesto de clientes: processos que ampliam e

aprofundam as relaes com os clientes-alvo.
Processos de inovao: processos que desenvolvem novos

produtos e servios, criando condies para que a organizao
conquiste novos clientes e penetre em novos segmentos de
mercado.
Processos regulatrios e sociais: processos que justificam a

atuao da organizao para a sociedade22.
Perspectiva Aprendizado e Inovao

Em uma poca de rpidas mutaes, no basta a empresa continuar
boa naquilo que ela j faz. No basta ela produzir os mesmos
produtos. Ela precisa desenvolver novos produtos e servios, precisa
se antecipar ao mercado e aos concorrentes. A esta perspectiva
associam-se objetivos e indicadores relacionados a futuros mercados
e produtos, a ativos intangveis e ao aumento de valor agregado para
o cliente.
Lembro a vocs que estas perspectivas so as originais, mas, em
situaes concretas, elas podem ser adaptadas. A ttulo de exemplo,
vamos ver como uma Delegacia Regional do Trabalho adaptou as
perspectivas?
22
Said, p. 11.
17

Neste mapa estratgico, foram adotadas quatro perspectivas:

Cidados e Sociedade, Processos, Financeiros e Aprendizagem
e crescimento (so os quadrados azuis no pontilhados). Os
quadrados azuis pontilhados representam os objetivos estratgicos.
Lembram-se do exemplo de objetivos estratgicos que acabamos de
ver? Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela
organizao para o cumprimento de sua misso institucional e o
alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de
uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas
as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem
enfrentados pela organizao num determinado perodo. Segundo a
metodologia do BSC, os objetivos estratgicos encontram-se
18

distribudos pelas perspectivas definidas no mapa estratgico da

organizao23.
Destaco, tambm, que objetivos estratgicos podem ser agrupados
internamente s perspectivas. Os grupos de objetivos podem ser
ditos temas estratgicos.
Os mapas estratgicos so compostos por objetivos estratgicos. Em
uma viso sistmica, estes objetivos se relacionam entre si. Assim,
por meio de setas, so indicadas no mapa relaes de causa-e-efeito
entre eles.
O BSC inclui uma nova maneira de organizar os indicadores da
organizao. No modelo do BSC, os indicadores impactam os
objetivos estratgicos.
Meta algo que se deseja alcanar no futuro. No caso do BSC, as
metas so vinculadas aos indicadores, e existe uma periodicidade em
que elas so acompanhadas (podem ser metas anuais, semestrais,
mensais). Elas so definidas previamente porque se pressupe que
elas expressam o tipo de resultado necessrio para o alcance dos
objetivos estratgicos.
Os objetivos estratgicos so bastante amplos, n? Para definir como,
em termos prticos, iremos acompanh-los na organizao,
precisamos de duas coisas: indicadores de desempenho e iniciativas
estratgicas. As iniciativas estratgicas so projetos ou programas
concretos, geralmente de carter estratgico, com equipe definida,
verba prpria, prazo de incio e fim estabelecidos previamente. Os
projetos e programas institucionais podem constar do planejamento
estratgico na forma de iniciativas estratgicas.
2.2. Reengenharia
Reengenharia um termo utilizado pela primeira vez em 1990, por
Michael Hammer, no artigo Reengineering Work: Dont Automate,
Obliterate (em portugus, seria algo como Reengenharia do
trabalho: no automatize, elimine).
Hammer definiu reengenharia como o repensar fundamental e o
reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias
drsticas em desempenho.
23
Guia de referencia, p. 19.
19

A reengenharia uma nova ferramenta de redesenho de processos.

Consiste em modificar radicalmente os processos de uma
organizao, de forma a obter ganhos significativos de
resultados. realizada de maneira top-down, ou seja, de cima para
baixo.
Os princpios da reengenharia so:
Organizar os processos com base nos resultados e no nas

tarefas;
Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a

execut-lo;
Colocar o processamento da informao nas mos de quem a

produz;
Tratar os recursos
estivessem centralizados;
dispersos
geograficamente
como
se
Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus

resultados;
Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado,

permanecendo o controle implcito no processo;
Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.
Segundo Hammer, seriam conseqncias da reengenharia:

a.
As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos
funcionais para equipes de processo;
b.
Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples
para trabalhos multidimensionais;
c.
Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados
pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios
ocupantes;
d.
A preparao dos empregados para o servio muda, deixando
de ser treinamento para ser educao;
e.
O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se
altera, da atividade para o resultado;
20

f.
Os critrios de promoo mudam do desempenho individual
para a habilidade;
g.
Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar
a produo;
h.
Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus
times;
i.
As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para
achatadas;
j.
Os executivos deixam de ser controladores do resultado para
serem lderes.
Na prtica, associou-se o termo reengenharia a simples redues de
custos, como demisses e cortes na rea de pessoal. Hammer
considera que esta associao seria uma distoro do conceito, no
sendo coerente com as idias originais da reengenharia.
2.3. Qualidade
Com o aumento da competitividade, em tempos de rpidas
transformaes do funcionamento da economia, as empresas
precisam se preocupar com novas formas de agregar valor, para no
perder espao no mercado, o que, eventualmente, provocaria seu
desaparecimento. Nesse contexto discutido o conceito de qualidade.
O conceito de qualidade j assumiu inmeros sentidos. Jnior24
destaca os seguintes:
- Transcendental: qualidade seria no algo concreto. Seria a busca do
padro mais alto para o produto;
- Baseada no produto: essa acepo considera que a qualidade algo
inerente a caractersticas e atributos concretos do produto;
- Baseada no usurio: segundo essa concepo, qualidade seria uma
propriedade que no relativa ao produto em si, e sim satisfao
do usurio. Se os clientes estiverem satisfeitos com os produtos,
consideramos que eles possuem qualidade;
- Baseada na produo: refere-se ao grau de conformidade do
produto com o projeto de produo ou especificao;
24
Junior, Isnard et ali. Gesto da Qualidade. Coleo FGV Management,
21

- Baseada no valor: qualidade o grau de excelncia a um preo

aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel.
Um produto de qualidade deve ser avaliado quanto a elementos
como: durabilidade, esttica, desempenho, caractersticas, satisfao
do cliente etc. Os paradigmas mais antigos da qualidade tendem a
associ-la a caractersticas do produto, enquanto os paradigmas mais
modernos a relacionam com a satisfao dos clientes.
Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela
perfeio com a finalidade de agradar clientes cada vez mais
conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a
oferecer produtos. Qualidade, ademais, uma filosofia em que a
eliminao do chamado retrabalho (refazer o que j havia sido feito
por existir alguma impropriedade ou falha) e a obsesso pelo defeito
zero so regras inafastveis para as organizaes que desejem
permanncia e lucro25.
Deming e Juran so, frequentemente, considerados os pais da
qualidade.
William Edwards Deming (1900-1993) foi o grande divulgador do
ciclo PDCA, que seria uma boa ferramenta para a aplicao de seu
mtodo de administrao da qualidade. Deming descreve assim os 14
princpios para a gesto da qualidade total:
Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos

da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta
direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao
programa.
A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e

adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e
defeitos no trabalho.
Conhecer os propsitos da
processos e reduzir os custos
Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo
Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e

servios, identificando e solucionando problemas
Instituir treinamento no trabalho
Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo
Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a
qualidade,
para
melhorar
os
25
Arajo, Luis Csar. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo, Atlas, 2001, p. 211.
22

inovao
Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e

propsitos da empresa
Demolir as barreiras funcionais entre departamentos
Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no

tenham sido providenciados
Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se

do seu trabalho
Encorajar a educao e o auto-aperfeioamento de cada pessoa
necessrio garantir a ao necessria para acompanhar essa

transformao.
Joseph Juran (1904-2008) considerado o primeiro a aplicar os
princpios da qualidade estratgia empresarial. Juran ficou famoso
por definir que a qualidade deve se basear sempre em trs etapas:
planejamento, controle e melhoria. Estas etapas so conhecidas como
trilogia Juran.
No pensem que qualidade no se aplica ao servio pblico! O Prmio
Nacional da Gesto Pblica, vinculado ao Gespblica, anlogo ao
Prmio Nacional da Qualidade, vinculado FNQ. Na matria
Administrao Pblica vocs devem ter estudado marcos da qualidade
do Estado brasileiro.
3. Lista de questes
Questo 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuao
do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao
oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de
promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto
de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo
dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a.
a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais,
busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos
disponveis.
b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que
orientaram a constituio de um determinado programa, expressa
pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores
estabelecidos pelo Plano.
23

c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para

um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao
previsto.
d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos
(na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia.
e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente
utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade
ou programa, frente a padres estabelecidos.
Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade so
algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial
tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que
define corretamente cada uma das medidas citadas.
a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais
planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos
realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo.
A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na
comunidade.
b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos
utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo
de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa
avaliar se os objetivos foram alcanados.
c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos
utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela
organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A
efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na
comunidade.
d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da
comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A
eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao
para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa
avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados.
e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o
valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma
ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os
objetivos da comunidade foram alcanados.
24


e deciso e ao.
entre

escalas.
exceo.
25

Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so

verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a
obter informaes sobre o ambiente da organizao.
( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a
obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a
ao.
( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto
que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do
padro.
( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio
de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas
informatizados, grficos, relatrios e mapas.
Escolha a opo correta.
a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F
Questo 6 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se
insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram
criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de
conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao.
Indique a opo que define corretamente as idias de balanced
scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso
que contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e
externa de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito
entre diversos fatores de sucesso organizacional.
26

d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios

prestados e excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho
da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e
indicadores.
4. Questes comentadas
Questo 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuao
do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao
oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de
promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto
de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo
dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a.
a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais,
disponveis.
b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que
orientaram a constituio de um determinado programa, expressa
pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores
estabelecidos pelo Plano.
c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para
um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao
previsto.
d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos
(na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia.
e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente
utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade
ou programa, frente a padres estabelecidos.
1. Gabarito: D. Esta questo uma boa maneira de revisarmos os
trs Es previstos no nosso edital. O gabarito a letra D, afirmativa
incorreta porque as avaliaes de eficcia consideram apenas o grau
de alcance dos resultados, no se preocupando com custos estimados
e efetivos.
Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade so
algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial
27

tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que

define corretamente cada uma das medidas citadas.
a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais
planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos
realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo.
A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na
comunidade.
b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos
utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo
de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa
avaliar se os objetivos foram alcanados.
c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos
utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela
organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A
efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na
comunidade.
d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da
comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A
eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao
para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa
avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados.
e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o
valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma
ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os
objetivos da comunidade foram alcanados.
2. Gabarito: C. Mais uma questo relativamente simples, que nos
permite revisar os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.
Prestem ateno a eles, pois eles tm cado em muitas provas! Caso
restem dvidas sobre estes tpicos, no hesitem em utilizar o frum.
28


e deciso e ao.
entre
3. Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos:

definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio;
comparao; e correo (deciso e ao).
escalas.
exceo.
4. Gabarito: D. So os elementos do processo de controle que
estudamos hoje, com a incluso da reviso do planejamento.
Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so
verdadeiras (V) ou falsas (F).
29

( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a

obter informaes sobre o ambiente da organizao.
( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a
obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a
ao.
( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto
que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do
padro.
( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio
de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas
informatizados, grficos, relatrios e mapas.
Escolha a opo correta.
a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F
5. Gabarito: A. A primeira alternativa errada. O controle no
destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado a
controlar atividades e resultados. A segunda opo correta:
palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de
controle. A terceira opo falsa. Prestem ateno a isso: o controle
deve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processos
possvel, e no apenas no final da linha. Afinal, se exercermos o
controle antes, poderemos evitar a produo com erros e o
consequente o descarte de produtos defeituosos. Finalmente, a
quarta alternativa apresenta corretamente alguns mtodos para
obteno de informaes relativas ao controle.
Questo 6 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se
insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram
criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de
conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao.
Indique a opo que define corretamente as idias de balanced
scorecard.
30

a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso

que contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e
externa de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito
entre diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios
prestados e excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho
da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e
indicadores.
6. Gabarito: E. O Balanced Scorecard uma das novas tecnologias
gerenciais que tem influenciado as dinmicas organizacionais.
Tambm conhecido como BSC, tal ferramenta focada em dimenses
do desempenho organizacional, desdobradas em aes e indicadores
especficos.
5. Gabarito
1.D; 2.C; 3.A; 4.D; 5.A; 6.E.
6. Resumo da aula 5
Controle:
Comeando pelo conceito de controle, vamos ver uma definio do
Djalma de Oliveira, um autor que a Esaf tem cobrado muitas vezes
em provas recentes:
Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a
comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir
ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos
desafios e aos objetivos estabelecidos.
O tema etapas do controle importante:
31

Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de

controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e
reviso do planejamento (Esaf/CGU 2004).
Para revisarmos os trs Es, sempre fortes candidatos a questes da
Esaf, trouxe afirmativas corretas que a nossa banca favorita colocou
na prova de APO-SP de 2009:
O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais,
disponveis. Eficcia a medida do grau de atingimento das metas
fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em
relao ao previsto. Efetividade a medida do grau de
atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um
determinado programa, expressa pela sua contribuio variao
alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.
Novas tecnologias:
A partir dos anos 70/80, ocorrem mudanas radicais na organizao
da sociedade humana. A revoluo microeletrnica acompanhada
de novas teorias da administrao, e computadores, internet,
educao a distncia, organizaes virtuais so fenmenos que
mudam o panorama das organizaes. As empresas buscam formar
redes e surgem ideias como jornada flexvel, equipes autogeridas,
sistemas eletrnicos de gesto de pessoas etc. O acompanhamento
de indicadores de desempenho enormemente expandido pelo apoio
fornecido pela Tecnologia da Informao.
Na prova de EPPGG 2009, poucos meses atrs, a Esaf cobrou este
tpico de uma maneira interessante:
(Esaf/EPPGG/2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da
fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo
das organizaes, correto afirmar que:
a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes
industriais e menos s agropecurias ou de servios.
b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as
relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas
tecnologias.
c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para
garantir a empregabilidade de um indivduo.
32

d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas,

ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo
espao fsico simultaneamente.
e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de
melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a
tecnologia anterior fosse mantida.
Gabarito: D. A alternativa A errada, porque a robtica passa a ser
fundamental para todas as reas da economia. A B errada porque,
em todos os pases do mundo, inclusive o Brasil, novas tecnologias
tm afetado as relaes de trabalho, inclusive extinguindo profisses.
Lembro-me de uma histria de um setor do TCU em que 20 pessoas
ficavam o dia inteiro fazendo clculos, e em questo de meses um
projeto implementou um sistema informatizado que fazia
automaticamente os clculos, o trabalho de 20 pessoas. A alternativa
C errada, o indivduo, alm de tecnologia, precisa ter competncias
interpessoais, de trabalho em equipe, viso sistmica, foco no cliente.
Finalmente, a alternativa E tambm errada, a incorporao da
tecnologia, por si s, no garante nada. Pra haver melhores
resultados, preciso haver estratgias e planos bem definidos,
processos de trabalho bem definidos, pessoas motivadas, gerentes
inspiradores, indicadores de desempenho, foco no cliente e outras
exigncias da administrao contempornea.
A D o gabarito, ento vamos revisar organizao virtual que o tema
quente:
As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou
virtuais. O conceito de organizao virtual utilizado quando a
tecnologia de computao o que mantm conectada a rede de
fornecedores e parceiros. Assim, toda organizao virtual uma rede
organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao
virtual. As tecnologias de informao e comunicao permitem s
diferentes unidades da rede compartilhar custos, habilidades e acesso
a mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta da
rede.
Caractersticas: alta tecnologia, excelncia no desempenho,
aproveitamento de oportunidades de mercado, confiana entre os
membros e ausncia dos limites das organizaes tradicionais.
BSC uma das tecnologias importantes e que tem sido cobrada em
concursos:
33

Balanced Scorecard (BSC): um sistema inovador de medio de

desempenho. Permite a traduo da estratgia em um mapa
estratgico, que tem uma importante funo comunicativa, e que
alinha aos objetivos estratgicos componentes como indicadores,
aes e metas. Enquanto os sistemas tradicionais de medio do
desempenho focavam apenas os fatores financeiros, o BSC abrange
quatro perspectivas: Financeira, do Cliente, Processos Internos e
Aprendizado e Inovao. So estabelecidas relaes de causa-e-efeito
entre as perspectivas. Vale ressaltar que estas perspectivas no so
estanques, e podem e devem ser adaptadas. Isso permite inclusive
que organizaes pblicas adotem o BSC.
7. Bibliografia
Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio
de Janeiro, Elsevier, 2007.
Kaplan, Robert e David Norton. Kaplan e Norton na prtica. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2004.
Lacombe, F.J.M.; Heilborn G.L.J. Administrao:
tendncias. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
princpios
Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So

Paulo, Atlas, 2007.
Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas
Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de Auditoria: Indicadores de
Desempenho e Mapa de Produto. 2000.
Tribunal de Contas da Unio. Guia de Referncia do Sistema de
Planejamento e Gesto do TCU. 2006.
34

Adm Aula05

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Adm Aula05

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Ponto dos Concursos

cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Administrao Geral: Teoria e Exerccios

Ol, pessoal! Passamos hoje Aula 5, que a penltima aula do

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Como os tpicos de hoje, teremos visto, nesse curso, todos os 7

Comecemos pelo conceito de controle. O controle comumente

Lacombe, Administrao: Princpios e Tendncias, p. 173.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

objetivos e mtodos que haviam sido planejados. A etapa seguinte

- comparao: procedimento que compara o que foi medido com o

Chiavenato, Administrao, p. 334.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle

Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos:

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

estendendo-se a toda a Administrao e abrangendo todas as suas

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

- fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes

1.1. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Questo 4 (Esaf APO SP 2009) Eficcia a medida do grau de

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

2. As novas tecnologias e seus impactos na administrao

Vergara, Sylvia. Gesto de Pessoas. Atlas, 2006, p. 18.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

A reestruturao do mundo do trabalho to marcante nesta era que

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

A figura abaixo9 retrata a Era da Informao. Veja que a hierarquia

Essas transformaes tecnolgicas e do mundo do trabalho tm

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

sistema de medio de desempenho criado por Robert Kaplan e David

Kaplan e Norton, p. 31-32.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

pois cada unidade de negcio percebe, da forma mais fcil, sua

Traduzir a estratgia em termos operacionais.

Analisar o foco de atuao.

Garantir que os componentes da estratgia (objetivos,

Comunicar a estratgia de forma clara a toda organizao.

Formar a base de um processo de gesto estratgica eficaz e

A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao

Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.

Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos

Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.

Veja que neste exemplo h a representao de vrios conceitos

Kaplan e Norton, p. 100.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva

O mapa deve apontar o foco, a essncia e o negcio da

O mapa deve contar a histria da estratgia por meio de uma

O mapa deve ter objetivos

Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensvel

O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatro

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Veja este o modelo original, puro, e que o nome destas

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Processos de gesto operacional: processos de rotina onde

Processos de gesto de clientes: processos que ampliam e

Processos de inovao: processos que desenvolvem novos