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Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 3 N 13

Alianzas Estratgicas
por Luis Del Prado
"Las alianzas constituyen una gran parte del juego de la globalizacin...Son
crticas para ganar con una base global...El modo menos atractivo de tratar de
ganar globalmente es pensar que usted solo puede con todo el mundo"
Jack Welch, CEO de General Electric. Discurso en Harvard Business School,
Octubre 28 de 1987.

Resumen del libro "Strategic Alliances" de Michael Y. Yoshino 1 & U. Srinivasa


Rangan.2- Harvard Business School Press - 1995 - 259 pginas

El mundo de las alianzas


La creciente integracin del mercado mundial es llamada
"globalizacin de la competencia" ', o tambin
"triadizacin" 4.
Dice Akio Morita: "Ninguna empresa es una isla. En
un mercado interdependiente, cada compaa tiene que
pensar en trminos de trabajar con otras si quiere
competir en el mercado global".

Los interrogantes que se manifiestan son:


Por qu se establecen alianzas?
En qu consiste una buena alianza?
Cmo se administran con xito?

Alianza (segn el diccionario Webster's): "Asociacin


para lograr los objetivos comunes de sus miembros".
Existe un enorme rango de profundidades, tipos y
funciones. Por ejemplo:

informacin sobre procesos industriales y


estn planeando un joint venture para
elaborar chips y microprocesadores
(productos que comercializan ambas
empresas).
General Motors e Hitachi trabajan en
forma
conjunta
para
desarrollar
componentes
electrnicos
de
los
automviles.

IBM, Siemens y Toshiba estn


cooperando para desarrollar una nueva
generacin de microchips.
DuPont y Sony estn trabajando en forma
conjunta para desarrollar sistemas de
almacenamiento en base a fibras pticas.
Motorola y Toshiba se aliaron para
intercambiar tecnologas vitales e

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Qu es una alianza estratgica?


La nocin de alianza estratgica es muy utilizada, pero
poco comprendida.
Una alianza estratgica liga facetas especficas de los
negocios de dos o ms empresas. En esencia, es una
sociedad que potencia la efectividad de las estrategias
competitivas de las empresas participantes a travs del
intercambio de tecnologas, habilidades o productos
basados en ellas.

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Dado que existen una infinidad de formas y posibilidades


distintas, se define "alianza estratgica" por la posesin
simultnea de estas tres condiciones necesarias y
suficientes:

asignadas. (Esta es la caracterstica que las hace


tan difciles de administrar).
(3) Las empresas aliadas contribuyen
continuamente en algn rea estratgica.

(1) Las firmas que se unen para conseguir un


conjunto de objetivos establecidos previamente, Este concepto no incluye al franchising, ni las fusiones,
permanecen independientes luego de realizada adquisiciones, licencias y takeovers.
la alianza.
En el cuadro siguiente (Figura 1) se observa el rango de
(2) Las empresas comparten los beneficios de vnculos interempresarios, identificndose cules de ellos
la alianza y controlan determinadas tareas
responden al concepto de "alianza estratgica".

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La premisa que subyace debajo de este marco es simple.


Una empresa que est buscando una alianza debe tener
en cuenta dos dimensiones administrativas: cooperacin
Las nuevas alianzas comparten alguna de las siguientes
y competencia o, generalmente, cooperacin y
caractersticas:
conflicto.
Las nuevas alianzas

(1) Las redes entre empresas, proveedores y


distribuidores a menudo trasponen las fronteras
nacionales. (Ford est aliada con Mazda y Nissan;
Chrysler con Mitsubishi).
(2) Muy frecuentemente se producen entre firmas
rivales. Este tipo de alianzas eran impensables unos
pocos aos atrs.
(3) Se estn generando alianzas entre industrias que
aparentemente no tenan posibilidades de
relacionarse. (Apple & Sony; GM & Hitachi;
Microsoft & Geffen Records)
Las nuevas alianzas a menudo combinan elementos
competitivos y cooperativos en un entorno de control
compartido. Existe la necesidad de que se desarrollen
nuevas habilidades para poder administrarlas.
La tarea gerencial consiste en trabajar para lograr
relaciones armoniosas y potenciar el valor de la actividad
compartida.
Hamel & Prahalad definen la principal tarea de la
gerencia como "aprender -abierta o subrepticiamentede los socios y usar ese aprendizaje para ganar en el
mercado (incluso a los mismos socios) ".

Los objetivos estratgicos de las corporaciones son


multidimensionales y a veces contradictorios. Las
acciones dirigidas a conseguir un objetivo estratgico,
frecuentemente impiden la consecucin de otro objetivo
igualmente importante, lo que impone a los gerentes la
necesidad de fijar prioridades, casi siempre con poco
xito.
Los objetivos de las firmas aliadas deben integrarse en
un marco que satisfaga tres criterios:
(a) Integrar todos los tipos de alianzas
(b) Tomar como punto de partida la definicin de
alianza, entendida como cooperacin entre dos o
ms empresas independientes, la cual involucra
control compartido y contribuciones permanentes
de todos los socios.
(c) Facilitar la identificacin y reconocer la
importancia de las variables administrativas clave
en cada tipo de alianza.

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La tarea de los responsables de administrar las alianzas


es optimizar ambas dimensiones. Administrar
eficientemente una alianza significa manejar las
interacciones entre cooperacin y competencia, teniendo
como prioridad los objetivos estratgicos de la empresa.
Los objetivos estratgicos de las empresas que forman
una alianza pueden agruparse en cuatro amplias
categoras:
(1) Agregar valor a una actividad
(2) Aumentar
las
capacidades
estratgicas
aprendiendo de sus competidores. El aprendizaje es
un objetivo implcito (a veces explcito) de
cualquier firma que pretenda mantener su posicin
competitiva. La voluntad de aprender es clave en
el proceso de innovacin.

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(3) Mantener flexibilidad estratgica. Las alianzas, en


un mundo de cambios vertiginosos y obsolescencia,
pueden limitar las opciones estratgicas de los
administradores. Establecer explcitamente que la
flexibilidad es un objetivo estratgico reduce la
posibilidad de que una empresa se convierta en una
maraa imposible de entender.
(4) Impedir que las "core competencies" y las ventajas
estratgicas de una empresa sean apropiadas por
alguno de los socios.

las empresas" (el cual no se refiere a la frecuencia de la


interaccin entre los socios, sino a la cantidad de
variables comprometidas).

Las dos variables que se relacionan son: el "conflicto


potencial" (es decir, la intensidad del conflicto
competitivo entre las firmas socias tanto a nivel tctico
como estratgico); y el "alcance de la interaccin entre

El potencial de conflicto en estas alianzas tambin es


bajo, lo que genera que las empresas que participan de
este tipo de alianzas prioricen los objetivos de "mantener
la flexibilidad" y "agregar valor".

Los cuadrantes de la matriz muestran los cuatro tipos


posibles de alianzas estratgicas:

(1) Alianzas Procompetitivas: Son generalmente dentro


del mismo sector industrial, como por ejemplo entre un
fabricante y sus proveedores o distribuidores. El convenio
entre GM e Hitachi es representativo de este tipo de
El marco conceptual (representado en la matriz de la alianza, en la cual ambas firmas trabajan juntas para
Figura 2) considera la cooperacin y la competencia de desarrollar o mejorar productos y procesos. Este tipo de
manera simultnea, por lo que puede capturar la esencia alianzas requiere bajos niveles de interaccin entre las
del dilema de las alianzas estratgicas.
empresas.

Alcance de la Interaccin
BAJA

ALTA

ALTO

Potencial de
Conflicto

Alianzas
Procompetitivas

Alianzas
Competitivas

Alianzas
Precompetitivas

Alianzas
No Competitivas

BAJO

Figura 2: Tipologa de Alianzas

(2) Alianzas No Competitivas: Son vnculos entre


empresas que no compiten entre s directamente, pero
que pertenecen al mismo sector industrial. Por ejemplo,
GM e Isuzu estn desarrollando en forma conjunta un
auto pequeo que ambas empresas podrn vender. El
nivel de interaccin es alto (intervienen mltiples
funciones). El aprendizaje es uno de los objetivos
fundamentales, ya que si bien las firmas pertenecen al
mismo sector industrial, son muy dismiles.

(3) Alianzas Competitivas: Son similares a las Alianzas


No Competitivas en trminos de la intensa actividad
conjunta, pero difieren en que los socios son aptos para
ser competidores directos en el producto-mercado final.
Siemens & Philips estn desarrollando conjuntamente
un chip de un megabyte; Ford & Nissan estn fabricando
vans en forma conjunta en Estados Unidos.
El potencial de conflicto es alto, ya que las firmas son
competidoras directas.

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Una caracterstica importante de estos tipos de alianzas


es su capacidad de transformarse; una relacin
interempresaria iniciada en un cuadrante de la matriz
puede, despus de un tiempo, desplazarse a otro. Las
alianzas precompetitivas de IBM con Intel y Microsoft
son ejemplos de esa transformacin. Esta alianza ayud
a popularizar y estandarizar la industria de las
computadoras personales. Pero con el xito aparecieron
los conflictos: los socios empezaron a competir, cada
uno tratando de asignarse el rol de "standard setter" de
la industria.

En este tipo de alianzas, la proteccin de las "core


competencies" es el objetivo primordial.
(4) Alianzas Precompetitivas: Son aquellas que
relacionan empresas de sectores industriales distintos,
para trabajar en actividades bien definidas, como por
ejemplo, el desarrollo de una nueva tecnologa.
DuPont & Sony estn cooperando en el desarrollo de
sistemas de inventarios basados en tecnologa
relacionada con la fibra ptica.
La actividad conjunta est perfectamente definida,
involucrando una interaccin limitada entre las firmas.
Pero ser rivales potenciales en el mercado futuro del
sistema que estn desarrollando, agrega otra dimensin
a la relacin: dado que esta tecnologa desarrollada en
forma conjunta por los socios es solo una de muchas
posibilidades futuras de desarrollo, las empresas socias
tienden a mantener la flexibilidad estratgica para no
atarse a una nica relacin con exclusividad.

Las prdidas de IBM se convirtieron en las ganancias de


sus anteriores socios.
Un artculo del Wall Street Journal defini a la relacin
entre IBM e Intel como "una de las relaciones ms enmaraadas en la historia de la industria de alta tecnologa".
Como lo defini un alto ejecutivo de IBM, "nuestra relacin implica ser cliente, proveedor, socio y competidor".

Objetivos Estratgicos

Tipo de Alianza

Flexibilidad

Proteccin de Core
Competencies

Precompetitiva
Competitiva
No Competitiva
Procompetitiva

****
*
**
***

***

**

****

***
****

*
**

Apendizaje

Maximizacin de valor
*
**
***
****

(El nmero de asteriscos indica la importancia relativa en cada tipo de alianza).


Figura 3: Importancia relativa de los objetivos estratgicos en las alianzas

En suma, los gerentes involucrados en alianzas


estratgicas deben atender sus cuatro objetivos (mantener
la flexibilidad, agregar valor, proteger sus "core
competencies" y aprender), identificando que su
prioridad relativa tiende a variar entre los diferentes tipos
de alianzas, como se ilustra en la Figura 3.

hacer un correcto uso de las alianzas estratgicas, los


administradores deben entender su lgica.
Desarrollar capacidades que hagan flexible a la
organizacin tiene que ver con la esencia de la
administracin contempornea, pero tambin es el ncleo
de la lgica de las alianzas estratgicas.

Alianzas Estratgicas y Globalizacin

En la dcada pasada, la realidad de la competencia global


se hizo manifiesta para sectores industriales tan diversos
Las alianzas constituyen un fenmeno administrativo tan como automviles, equipos para la construccin,
herramientas,
electro-domsticos,
reciente que la mayora de los administradores no tienen mquinas
semiconductores, fotocopiadoras y equipos de
la suficiente base de conocimientos y experiencia. Para
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telecomunicaciones. Algunos sectores de servicios zonas portuarias, el transporte martimo por container y
(Bancos, consultoras, agencias de publicidad), tambin los sistemas modulares, han reducido los costos de
transporte internacional de manera considerable.
empezaron a globalizarse.
Actualmente, los administradores admiten la
inevitabilidad de la globalizacin, pero deben enfrentarse
a otra novedad: la nocin de alianzas estratgicas. Estas
no han surgido de casualidad, sino que estn ntimamente
ligadas al surgimiento de un mercado global e integrado,
en el cual las empresas no tienen la limitacin de las
fronteras nacionales.

Globalizacin de la competencia

El ingrediente clave de la competencia global es la


interdependencia competitiva. Las empresas (muchas
veces participantes de oligopolios nacionales) que se
lanzan a exportar y a realizar inversiones en el exterior,
se encuentran con los mismos competidores en un
mercado tras otro.

Un creciente nmero de empresas estn tratando de Estas empresas deben desarrollar la capacidad de resconstruir redes externas de alianzas nacionales e ponder globalmente.
internacionales para complementar sus redes internas de
unidades de negocios nacionales e internacionales.
La competencia global ocurre cuando una empresa
adopta una visin competitiva global y decide maximizar
sus resultados a nivel mundial, ms que sobre una base
La integracin global emergente
pas-por-pas.
En un sector industrial tras otro, primero la demanda,
luego los suministros, luego la competencia, y ms Globalizacin de las estrategias
recientemente las estrategias competitivas de las La competencia global toma forma en la mente de los
empresas, han sido globalizadas.
administradores. Al reconocer la necesidad de competir
Este mercado global emergente representa una serie de mundialmente, deben redisear sus estrategias
nuevos desafos organizacionales y estratgicos para el competitivas.
management.
La clave de la evolucin de las estrategias globales ha
sido el reconocimiento por parte de las empresas de los
Globalizacin de la demanda
La globalizacin de la demanda ha sido dirigida cada vez ms complejos niveles de interdependencia
fundamentalmente por la necesidad de Europa y Japn entre los mercados nacionales.
de contar con mercados ms grandes. Existe una gran
convergencia de gustos y necesidades del consumidor Existen por lo menos tres tipos de interdependencias
por determinados productos. Los jvenes de New York, entre los mercados:
Tokyo y Zurich, demandan el mismo walkman, los
mismos jeans, escuchan la misma msica y toman las Interdependencias de Escala: Las empresas que operan
ms all de las fronteras geogrficas, pueden obtener
mismas gaseosas.
economas de escala al concentrar la produccin de
Por qu se produce esta homogenizacin? En primer componentes en un solo lugar.
lugar, por niveles similares de educacin entre los
Interdependencias Operativas: Las empresas que actan
consumidores de esas regiones.
en varios pases tienen la posibilidad (si cambian las
En segundo lugar, por la existencia de infraestructuras condiciones del mercado) de trasladar la produccin de
fsicas, sociales y tecnolgicas muy similares. Los un lugar a otro para explotar diferencias de salarios o
avances tecnolgicos han reducido drsticamente el costo costo de los insumos.
del transporte y de las comunicaciones, otorgndole a
las personas una mayor movilidad y un acceso mucho Interdependencia de Conocimientos: Las firmas que
operan en diversos mercados, pueden usar el
ms rpido a las tendencias de consumo.
conocimiento de las peculiaridades de cada mercado para
desarrollar productos y procesos que puedan ser
Globalizacin de los suministros Las mejoras
adaptados exitosamente en cualquier otro lugar.
tecnolgicas, las grandes inversiones en las

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La Figura 4 nos muestra que, a medida que una


empresa se va moviendo de un nivel de
estrategia global al siguiente, deben manejar
una mayor cantidad de interdependencias. Por
ejemplo, las firmas interesadas en explotar las
ventajas de una estrategia global basada en
redes, debe considerar los tres tipos de
interdependencias.

No todas las empresas del mismo sector


industrial adoptan la misma estrategia. En la
industria automotriz, por ejemplo, Toyota, hasta
principios de los 80, competa con una
estrategia global basada en las exportaciones,
mientras GM y Ford seguan estrategias
basadas en las asociaciones. Para fines de los
80, GM y Ford se estaban desplazando a
estrategias basadas en redes, con Toyota
tratando de alcanzarlos.

Poner define a las alianzas como "una manera de ampliar


los conocimientos sin ampliar la empresa, a travs de
contratos con otras empresas independientes para
desarrollar actividades que generen valor".
Las alianzas le permiten a una empresa reconfigurar las
actividades que generan valor alrededor del mundo para
poder lograr las ventajas necesarias de costo y
diferenciacin vitales para enfrentar los desafos que
proponen los mercados globales.
Las alianzas le permiten a las empresas reaccionar con
rapidez a las necesidades del mercado. A medida que se
vuelve ms importante la competencia basada en el
tiempo, el rol de las alianzas para administrar el elemento
tiempo, se vuelve crucial.
Recordemos cun rpidamente fue capaz de responder
IBM al mercado emergente de computadores personales
liderado por Apple. La respuesta fue posible solo a travs
de un uso extensivo de alianzas con firmas tan diversas
como Intel, Microsoft y Epson.
El mundo es ahora la arena en donde se desarrolla el
juego competitivo, y los gerentes pretenden cambiar las
reglas del juego para obtener ventajas. Las alianzas son
una poderosa manera de redefinir el campo de batalla
competitivo.
Las empresas deben volverse flexibles, con capacidad
de respuesta rpida, y las alianzas estratgicas son la
ruta ms directa para esas capacidades. Las cuestiones
clave a resolver, entonces, son: la manera de forjar una
alianza y las diferentes posibilidades para estructurarla.

El rol de las alianzas estratgicas


La lgica estratgica de las alianzas establece que las
ventajas que se obtuvieron tradicionalmente a travs de
desarrollos internos, deben ahora ser aseguradas a travs
de redes externas.

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sus objetivos estratgicos por medio de alianzas


cuidadosamente consideradas y eficazmente ejecutadas.

Hoja de Ruta para forjar


Alianzas Estratgicas

Repensar el negocio

Existen cuatro actividades clave que deben ser


consideradas por las empresas que pretenden realizar
alianzas estratgicas. Estas actividades forman una
especie de hoja de ruta conceptual, tal como se observa
en la Figura 5.

Idealmente, las empresas que se ven presionadas y


amenazadas por competidores internacionales
consideran como una posibilidad el uso de alianzas. El
punto de partida consiste en reconsiderar los negocios
en los que operan, evaluando su manera de competir y
Las empresas usualmente ingresan a una alianza a travs buscando oportunidades para reforzar su posicin
de procedimientos ad hoc, llevadas por cuestiones competitiva.
tcticas coyunturales.
Si esta manera de repensar el negocio incluye alianzas,
las empresas deben considerar fundamentalmente el
La hoja de ruta pretende mostrar las mejores prcticas
impacto de estas coaliciones con respecto a sus objetivos
que pueden realizar las empresas que pretenden lograr
estratgicos de largo plazo.

Repensar el negocio
Reconsideracin estratgica
Rol de las alianzas

Disear una estrategia de alianzas


Descomponer la cadena de valor
Reconfigurar la cadena de valor
Potenciar los recursos propios y los recursos de los socios
Crear opciones de retirada
Mantener opciones estratgicas

Estructurar una alianza


Importancia de las estructuras
Marco de referencia para las estructuras
Consideraciones clave
Rol del regateo

Evaluar una alianza


Evaluar alianzas
Aprender sobre alianzas
Repensar la estrategia de alianzas

Figura 5: Hoja de Ruta para forjar alianzas

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variable importante no la constituyen los porcentajes del


capital, sino la habilidad para conseguir los objetivos.

Disear una estrategia de alianzas

Las alianzas son un esfuerzo por "hacer negocios de


manera diferente", tal como las defini un gerente.
Existen cinco aspectos a considerar:

De todos modos, existen algunos motivos como para


considerar la importancia de la estructura en una alianza:
la posibilidad de ejercer el control y el acceso a la
Descomponer la cadena de valor: significa desagregar informacin.
cada una de las actividades que agregan valor para
determinar cules pueden ser efectuadas por otras Por otra parte, la estructura de una alianza juega un rol
empresas, sin que corra demasiados riesgos la estrategia fundamental para el mantenimiento de la flexibilidad
estratgica y operativa. Teniendo claro este concepto,
de largo plazo.
puede entenderse por qu, diferentes socios en la misma
Reconfigurar la cadena de valor: Implica distribuir las industria, relacionados por el mismo tipo de actividad,
actividades de la cadena de valor entre las divisiones de eligen diferentes estructuras de alianzas. (Ver un ejemplo
la propia empresa y las empresas unidas por las alianzas. de estructura de alianzas en el Anexo 1).
El objetivo es no desprenderse de aquellas actividades
de las que se deriven ventajas competitivas clave, y Marco de referencia para las estructuras: Se puede
arribar a una alianza estratgica a travs de una gran
repartir las dems.
variedad de arreglos contractuales. Los lmites son
Potenciar los recursos propios y los recursos de los establecidos por la ingenuidad y la imaginacin de los
socios: Dice un gerente de AMC: "Cuando usted hace negociadores.
una parte del trabajo y consigue que los dems hagan el
resto, est liberando recursos y puede hacer ms de lo
que ha estado haciendo antes".
La bsqueda de socios para una alianza debe hacerse a
la luz de la "compatibilidad de culturas organizacionales". Administrar la relacin va a ser mucho ms
fcil cuando las empresas aliadas comparten horizontes
de tiempo y procesos de toma de decisiones.

En la literatura administrativa, el porcentaje de capital


es muy utilizado para distinguir entre las diferentes
estructuras de alianzas. La propiedad del capital es vista
como una variable clave, porque a menudo refleja la
divisin de la responsabilidad gerencial entre los socios y
el control sobre decisiones estratgicas tomadas en el
contexto de la alianza.

Crear opciones de retirada: Los socios pueden no cumplir


con las expectativas e incluso convertirse en
competidores directos.
Para minimizar riesgos, las empresas crean opciones de
retirada, por ejemplo realizando alianzas mltiples e
intercambiables para una funcin determinada.

Encontrar la estructura adecuada para una alianza implica


reconocer y evaluar las distintas opciones a la luz de las
semejanzas y diferencias asociadas con una alianza en
particular. Una estructura adecuada debera facilitar el
logro de los objetivos estratgicos, siendo operativamente factible.

Mantener opciones estratgicas: Las empresas deben


mantener un conjunto de opciones estratgicas como una
defensa contra la posibilidad eventual que algn aliado
se vuelva un competidor o como un mecanismo para
enfrentar futuros desarrollos.

Consideraciones clave: La mayora de los gerentes


coinciden en que la bsqueda de una alianza es una
decisin estratgica decisiva, pero tambin sostienen que
deben solucionar las "necesidades del momento", es
decir ser operativamente deseables.

Estructurar una alianza

Las dos dimensiones (estratgica y operativa) deben estar


balanceadas.

El planteo en este punto es el siguiente: Importa


realmente la estructura de una alianza?
La importancia de las estructuras: Los gerentes muchas
veces se obsesionan con la composicin del capital. La

El rol del regateo: Cualquier alianza es el resultado de


una intensa negociacin. Pero sugerir que esta lucha de
poder es determinante para la estructura de la alianza es
poner el carro delante del caballo. Significa confundir
medios y fines.

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Los gerentes deberan considerar el proceso de Aprender sobre alianzas: Evaluar el rendimiento de una
negociacin como un medio y mantenerse enfocados en alianza le da a una empresa una base de conocimientos
los factores que van a determinar el xito de una alianza. acerca de lo que puede y no puede lograr, bajo qu
circunstancias es ms probable alcanzar el xito, qu
acciones gerenciales son ms efectivas en cada tipo de
Evaluar una alianza
alianzas, etc.
El proceso de construir una alianza no termina con la
eleccin de la estructura, la cual debe ser lo Repensar la estrategia de alianzas: Idealmente, el
suficientemente flexible como para modificarse si as lo aprendizaje sobre alianzas, nos conduce hacia una teora
integrada sobre qu estrategias de alianzas son mejor
sugiere la continua evaluacin de la misma.
concebidas e implementadas.
En definitiva, con una estructura dada, los gerentes deben
intervenir para obtener el mximo rendimiento, En la Figura 5 se observa que debera existir un feedback en la "Hoja de Ruta" para formar una alianza. A
especialmente por parte de los socios.
medida que las empresas aprenden de sus esfuerzos para
Evaluar alianzas: La evaluacin de una alianza no puede disear, estructurar y evaluar alianzas, se vuelven ms
restringirse a los objetivos de primer nivel. En una capaces de aprender la manera de conducirlas,
compleja y gran alianza entre una firma norteamericana configurarlas y coordinarlas. Esto nos conduce a una
y una empresa japonesa, los principales ejecutivos de la nueva oportunidad para repensar el negocio. Las alianzas
firma japonesa, controlaban regularmente el aprendizaje institucionalizan un "ciclo virtuoso" de pensamiento
que sus gerentes intermedios obtenan de sus colegas administrativo en las empresas que las utilizan.
americanos.

Administracin de alianzas
estratgicas
Desafos y Tareas

El desafo de administrar eficazmente una alianza pasa


por enfrentar la gran cantidad de relaciones ambiguas
que surgen en este tipo de colaboraciones interempresarias, como consecuencia de:
la ambigedad inherente del hecho que las
alianzas,
as como las relaciones entre personas, no siempre
evolucionan linealmente o en un sentido positivo
la tensin entre cooperacin y competencia
los distintos modelos mentales de los gerentes de
las
empresas asociadas
la enorme cantidad de detalles operativos a tener
en cuenta
la complejidad de las variables involucradas
(interrelaciones entre estrategias, estructuras,
sistemas, culturas y personal de las empresas
asociadas). En el Anexo 2 se observan los puntos de
contacto entre las divisiones de IBM y sus respectivas
alianzas con Intel, Epson y Microsoft. El desafo que
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permitindole retener sus propios recursos escasos


surge de semejante cantidad de interfases es enorme.
para poder construir un tipo particular de ventaja.
el problema que surge de las redes de alianzas:
administrar la multiplicidad de interfases entre una
red interna de divisiones y una red de alianzas es un * Reconocer la importancia de las relaciones internas:
Las alianzas se implementan a travs de la
desafo formidable.
participacin activa de personas que cumplen
Las tareas clave de la administracin de alianzas son:
diversas funciones en distintos niveles de la
organizacin. El administrador de una alianza no
entender la naturaleza, importancia y la evolucin
puede sentarse a "esperar que las cosas funcionen".
deseada de una alianza
Si los gerentes funcionales y divisionales no estn
aspectos relacionados a la proteccin y al
dispuestos a ejecutar las tareas necesarias, el
incremento de las "core competencies" de la firma
administrador podr conseguir muy poco.
modificar los modelos mentales de los gerentes
designados para trabajar en la alianza
negociar los recursos requeridos
El rol del top management
entender la necesidad de asegurar la coordinacin
transfuncional
As como las estrategias competitivas de los socios
manejar el potencial de evolucin de una red de determinan el propsito ms amplio de una alianza, los
alianzas y la extraordinaria complejidad que significa respectivos "top managers" son los que definirn el
su coordinacin.
contexto y el tenor de las relaciones.
Los "top managers" que ven las alianzas como respuestas
"ad hoc" a necesidades transitorias del mercado, tienen
El rol de los gerentes designados para
la tendencia a no participar en el gerenciamiento de la
administrar una alianza
alianza, delegando esta tarea a los gerentes designados a
tal efecto. Esta es una decisin inteligente slo en
aquellos casos en que una alianza sea verdaderamente
Establecer la atmsfera correcta: la alianza no va a transitoria o con un horizonte de tiempo muy limitado,
ninguna parte hasta que los gerentes de ambas firmas o que no pueda llegar a modificar los objetivos
logren sintonizar entre s.
estratgicos de largo plazo de la empresa, situaciones
que rara vez ocurren.
Monitorear la contribucin de las empresas aliadas:
el valor de una alianza descansa en la voluntad de La participacin del "top management" es crucial para
los socios para hacer las contribuciones acordadas el xito de una alianza. Idealmente, esta involucracin
en recursos humanos, capital y recursos materiales debera tomar la forma de contactos personales
en los tiempos acordados.
frecuentes y directos entre los "top managers" de las
firmas aliadas a los efectos de entender y evaluar la
Reconocer la importancia de los flujos de evolucin que va teniendo la alianza (A ttulo de ejemplo,
informacin: Capturar, retener, reformular y utilizar en el Anexo 3 se observa la compleja estructura de
informacin es el negocio de las empresas modernas. participacin gerencial correspondiente a la alianza FordLas alianzas implican el flujo, intercambio, Mazda, y en el Anexo 4 se observa la estructura montada
procesamiento y utilizacin de informacin.
por Ford, a los efectos de gerenciar la citada alianza).
Reconsiderar la viabilidad estratgica: Las alianzas
se forjan para reforzar la posicin competitiva de las
empresas asociadas. Una alianza puede aumentar las
ventajas competitivas de una empresa de dos
maneras: reduciendo sus debilidades por medio de
la captacin de recursos de la otra empresa, o

Los "top managers" deben participar realizando una serie


de tareas, algunas de ellas externas (es decir, dirigidas a
administrar la relacin con los socios) y otras internas
(referidas a su propia organizacin), tal como se observa
en la Figura 6, a continuacin.

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Dimensiones de Participacin de los Top Managers


Externa

Interna

Fomentar la reciprocidad entre las


organizaciones

Profundizar el nivel de involucracin del


personal en todos los niveles
Generar el compromiso en toda la
organizacin Explorar nuevas oportunidades
estratgicas Conducir la revisin de las
estrategias
Decidir el fin de alguna alianza

Seleccionar los gerentes que van a


administrar la alianza
Asignacin de recursos para la alianza

Disear los propsitos estratgicos


compartidos
Adaptar los sistemas de recompensas
Catalizar el cambio cultural

La prxima frontera: de alianzas


a redes globales

Tradicionalmente, la estrategia competitiva ha sido


elaborada de modo que sea una sola estrategia genrica,
construida alrededor de una nica fuente de ventaja
competitiva aplicable en todo el mundo. La entrada al
Las empresas del futuro sern "redes globales", lo cual mercado de empresas de diferentes pases con distintos
representa un gran desafo para la administracin. Este tipos de ventajas competitivas, altera la estabilidad de la
tipo de empresas se entienden mejor a la luz de la arena competitiva.
globalizacin de la competencia y de las estrategias y de
la capacidad de respuesta de las empresa para forjar Como las empresas han reaccionado frente a esta
situacin tratando de obtener la mayor cantidad de
alianzas.
ventajas competitivas posibles, las distinciones entre las
estrategias genricas se han diluido.

Globalizacin de la competencia

Lejos han quedado las pocas en las cuales las empresas


rivales se separaban ntidamente en grupos estratgicos
Existen dos tendencias (una macro y la otra micro) que exclusivos, de acuerdo a sus diferentes estrategias
son responsables de lo que habitualmente se denomina genricas.
"globalizacin".

Capacidad de respuesta a travs de la

La tendencia mundial al libre intercambio se acopla con


estrategia de alianzas
los avances tecnolgicos en los sistemas de transporte
para permitirle a los consumidores tener acceso a
Construir ventajas competitivas mltiples es la esencia
productos elaborados en distintas partes del mundo.
de una estrategia competitiva global. Las empresas
La microtendencia en productos, tecnologas y expanden sus actividades en todo el mundo con la
esperanza de obtener simultneamente los beneficios del
competencia, transforman este potencial en realidad.
bajo costo y la diferenciacin, las dos estrategias
La creencia en la aceptacin universal de los productos genricas bsicas.
es quizs el primer paso en la globalizacin de los
mercados.

Globalizacin de las estrategias


La globalizacin de la competencia ha sido acompaada
por la globalizacin de las estrategias.
79

Las dos alternativas para una empresa que quiere


competir globalmente son: 1) desarrollar una extensiva
red interna de subsidiarias internacionales en mercados
regionales, y 2) forjar redes externas de alianzas estratgicas con otras empresas alrededor de todo el mundo.
Estos dos enfoques no son excluyentes, sino
complementarios.

Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 3 N 13

De Alianzas a Redes

mayora en Japn. Estas empresas, particularmente las


que pertenecen a la misma "keiretsu", han acumulado
Desde una perspectiva estratgica, dos tendencias han una enorme experiencia cooperando entre s y generando
caracterizado a los negocios en los ltimos aos: una es "core competencies" a travs de relaciones de
la ya mencionada globalizacin, y la otra es el notable colaboracin.
crecimiento de alianzas para crear "redes" de intrincadas
interrelaciones
empresariales
entre
grandes Los gerentes japoneses, acostumbrados a una cultura
estable, altamente homognea y muy particular, han
corporaciones.
desarrollado un tacto nico para manejar la ambigedad
El fenmeno emergente de la "Corporacin Global en que se genera a partir de ese tipo de relaciones.
forma de Red" representa oportunidades nicas de
crecimiento, al mismo tiempo que significa un enorme Pero los japoneses debieron aprender a aplicar
capacidades desarrolladas en un entorno homogneo, en
desafo para la administracin.
ambientes muy diferentes.
Las empresas japonesas han tenido desde siempre una
estrategia tradicional que consista en atender mercados La Figura 7 nos muestra la evolucin de la "Corporacin
internacionales con sus recursos establecidos en su gran Global en forma de Red" desde sus races uninacionales

Familiaridad con la administracin de


redes externas de alianzas
BAJA

ALTA

BAJA

Familiaridad con
la administracin
de redes
extensivas de
operaciones
internacionales

Corporaciones
Japonesas

ALTA

Corporaciones
Multinacionales
Norteamericanas

Corporaciones
Globales en
forma de Red

Figura 7: La evolucin para convertirse en una Corporacin Global en forma de Red


La prxima frontera de la administracin consistir en administracin tanto de las redes internas como de las
desarrollar la combinacin de capacidades que requerirn externas.
las "corporaciones globales en forma de red" (Global
network corporations) del futuro.
Ninguna de las caractersticas de las redes internas de
subsidiarias (visin corporativa comn, direccin
Los administradores del futuro debern tener una centralizada, roles definidos de la casa central y de las
orientacin multinacional, pero simultneamente subsidiarias y lneas claras de control) son compartidas
debern necesitar modelos mentales aptos para entender por las redes externas, las que tienden a ser una mezcla
las diversas redes de alianzas.
de acuerdos que varan de una alianza a otra.
El desafo clave en este nuevo entorno es la

En estas diferencias est implcita la necesidad de los


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Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 3 N 13

administradores de desarrollar diferentes maneras de


lidiar con los respectivos tipos de redes.

administrar una red externa eficientemente, un gerente


debe ser capaz de ejercer poder sin autoridad, de lograr
ms con menos recursos y de influenciar sin dar rdenes.

Este tipo de relaciones ambiguas son mejor manejadas


por personas que por sistemas. El administrador ideal La Figura 8 resume las diferencias clave entre redes
ser el que posea un espritu cooperativo que enfatice la internas y externas en trminos de estructura,
construccin del futuro sin sacrificar el presente. Para procedimientos y recursos humanos.

Dimensiones
Administrativas

Redes Internas

Redes Externas

Visin compartida

No

Modelos mentales dominantes

Cooperacin

Cooperacin y Competencia

Objetivos organizacionales

Optimizacin global

Desarrollo de enfoques
"ganar-ganar"

nfasis en sistemas

Mucho

Poco

nfasis en las personas

Poco

Mucho

Lneas de autoridad

Claras

Ambiguas

Figura 8: Redes internas Vs. Redes externas

El problema que enfrentan las empresas que compiten


en los sectores ms globalizados es la manera de luchar
contra rivales de muchos pases que traen a la arena
competitiva diferentes tipos de ventajas competitivas. Las
empresas tienen dos opciones: competir por s solas (la
formacin de redes internas) o forjar una red de alianzas
externas (que se suman a la red interna).
El inevitable surgimiento de la "corporacin global en
forma de red" es slo otro mojn (quizs el ltimo) en

el largo camino hacia el desarrollo de capacidades


organizacionales que permitan responder a las
necesidades estratgicas planteadas por el entorno. No
es una panacea para todos los problemas de las empresas
globales, pero es indudable que la habilidad para
construir, desarrollar, administrar y sostener una red
global ser la dimensin crtica que separe a los
ganadores de los perdedores, en el entorno dinmico del
futuro.

NOTAS
1 Michael Yoshino es Profesor de Administracin de Empresas en Harvard Business School y co-autor de "The Invisible link: Japan's Sogo
Shosha and the Organization Trade ", entre otros libros.
2 U. Srivinasa Rangan es Profesor Asistente de Negocios Internacionales en el Babson College.
3 Este trmino lo utiliza Michael Portes en "Competition in Global Industries" (Harvard Business School Press - 1986)
4 Kenichi Ohmae, en "Triad Power: The coming shape of Global Competition" (New York Free Press, 1985) introduce los trminos "trada" y
"triadizacin". Desde entonces se han convertido en expresiones de uso cada vez ms frecuente.

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Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 3 N 13

Anexo 5: Principales alianzas de General Motors desde 1980

Empresa
Asociada

Sector
Industrial

Propsito

Estructura de
la alianza

1. Akebono, Japn

Automotriz

Produccin de frenos

Joint Venture

2. Daewoo, Corea

Automotriz

Produccin de bobinas
de encendido

Joint Venture

3. Mitsubishi, Japn

Automotriz

Suministro de autopartes

Contrato

4. Nissan, Japn

Automotriz

Suministro de autopartes

Contrato

5. Toyota, Japn

Automotriz

Suministro de autopartes

Contrato

6. Ishino Gasket, Japn

Automotriz

Aprovisionamiento

Contrato

7. Isuzu, Japn

Automotriz

Aprovisionamiento

Participacin minoritaria
de capital

8. Suzuki, Japn

Automotriz

Aprovisionamiento

Participacin minoritaria
de capital

9. NHK Spring, Japn

Automotriz

Aprovisionamiento

Joint Venture

10. Fanuc, Japn

Robotizacin

Nuevo emprendimiento

Joint Venture

11. Pioneer, Japn

Automotriz

Aprovisionamiento

Contrato

12. Toyota, Japn

Automotriz

Produccin conjunta

Joint Venture

13. Jaguar, Reino Unido

Automotriz

Suministro de autopartes

Joint Venture

14. Isuzu, Japn

Automotriz

Produccin conjunta en
el Reino Unido

Joint Venture

Produccin conjunta en
Canad

Joint Venture

Aprovisionamiento

Contrato

15. Suzuki, Japn

16. Pininfarina, Italia

Automotriz

Automotriz

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Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 3 N 13

Anexo 6: Principales alianzas de General Electric desde 1980


Empresa
Asociada

Sector
Industrial

Propsito

Estructura de
la alianza

1. Hitachi, Japn

Energa nuclear

I & D Conjunta

Contrato

2. Hitachi, Japn

Energa nuclear

Desarrollo de productos conjunto

Contrato

3. Chrysler

Robtica

Desarrollo de productos conjunto

Joint Venture

4. Electric Power Research Institute

Sistemas de Energa

I & D y Desarrollo de productos conjunto

Contrato

5. Mitsubishi, Japn

Electrodomsticos

Aprovisionamiento

Contrato

6. NTN Toyo Bearing, Japn

Cojinetes

Aprovisionamiento

Contrato

7. Fujitsu, Japn

Computadoras

Aprovisionamiento

Contrato

8. Snecma, Francia

Motores de jets

Desarrollo de productos conjunto

Joint Venture

9. Stone & Webster

Energa nuclear

Distribucin conjunta

Joint Venture

10. Japan Servo, Japn

Grandes equipos

Aprovisionamiento

Contrato

11. Fiat, Italia

Motores de helicpteros

Desarrollo de productos conjunto

Contrato

12. Tabuchi Electric, Japn

Sistemas de energa

Aprovisionamiento

Contrato

13. Matsushita, Japn

Electrodomsticos

Aprovisionamiento

Contrato

14. Ungermann-BASS, Alemania

Robotizacin

Desarrollo de productos conjunto

Joint Venture

15. Nachi-Fujikoshi, Japn

Robotizacin

Aprovisionamiento

Contrato

16. Toshiba, Japn

Sistemas de energa

Aprovisionamiento

Contrato

17. Rolls Royce, Reino Unido

Motores de jets

Produccin conjunta

Joint Venture

18. Sanyo, Japn

Grandes equipos

Aprovisionamiento

Contrato

19. Hitachi, Japn

Robtica

Aprovisionamiento

Contrato

20. Mitsui, Japn

Plsticos

Produccin conjunta

Joint Venture

21. Thorn EMI, Reino Unido

Equipos de Iluminacin

Ingreso a Europa

Joint Venture

22. GEC, Reino Unido

Grandes equipos

Ingreso a Europa

Joint Venture

23. GEC, Reino Unido

Equipos Mdicos

Ingreso a Europa

Joint Venture

24. Toshiba, Japn

Equipos de Iluminacin

I & D conjunto

Contrato

25. 1BM

Microelectrnicos

Desarrollo de productos conjunto

Contrato

26. Babcock & Wilcox, Reino Unido

Sistemas de energa

Desarrollo de productos conjunto

Joint Venture

27. Ansaldo, Italia

Sistemas de energa

Desarrollo de productos conjunto

Joint Venture

28. Fanuc, Japn

Robtica

Desarrollo y produccin conjuntas

Joint Venture

29. Yokogawa, Japn

Componentes electrnicos

Aprovisionamiento

Joint Venture

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