SESION N 03

TEORIAS Y SISTEMA ORGANIZACIONALES

TEORIA BUROCRATICA DE LA ORGANIZACIN
El punto de partida lgico en la teora del anlisis de la organizacin es la
burocracia clsica. A partir del trabajo precursor de Max Weber, famoso socilogo
alemn, se ha intentado encontrar una estructura ideal de organizacin. Weber
llamo a su ideal burocracia. Fue un fruto de su inters en la evolucin y cambio
de la sociedad occidental. Para el, la racionalizacin era el valor ms persistente
de esa sociedad. En un micronivel, la burocracia representaba una forma de
organizacin completamente racional compuesta de cuatro caractersticas, a
saber:
1. Especializacin y Divisin del Trabajo . La burocracia de Weber contena
una esfera especifica de competencia. Esto abarca a) una esfera de obligaciones
para desempear funciones que han sido entresacadas como parte de una
divisin sistemtica del trabajo. b) Otorgar al empleado a cargo la autoridad
necesaria. c) Los medios necesarios de coaccin estn bien definidos y su uso
est sujeto a condiciones igualmente definidas. Esta afirmacin significa que
Weber comprendi la importancia de contar con la autoridad y el poder para
llevar a cabo los deberes asignados. Adems, los burcratas deben conocer los
lmites exactos de su esfera de competencia para no violar la de otros.
2. Posiciones Jerarquizadas. Weber afirmo que las oficinas se organizan de
acuerdo con una jerarqua; es decir, cada oficina inferior est bajo el control y
supervisin de una ms elevada. Estas fuerzas caractersticas de la burocracia
controlan cada miembro de la estructura. La jerarqua establece las lneas
formales de autoridad y los canales de comunicacin.
3. Un Sistema de Reglas Abstractas. Weber vio la necesidad de una
organizacin de funciones oficiales reglamentadas. Un enfoque racional de la
organizacin exigira un conjunto de normal formales que aseguren la
uniformidad y coordinacin del esfuerzo. Un sistema de regulaciones bien
entendido dara tambin la continuidad y contabilidad que a juicio de Weber eran
tan importantes. Las reglas perduran aunque el personal cambie con frecuencia.
Las reglas pueden abarcar aspectos tan disimiles como prohibir fumar en ciertos
lugares o exigir la aprobacin del consejo para gastos de capital de muchos miles
de dlares.
4. Relaciones Impersonales. Weber pensaba que el funcionario ideal debera
estar dominado por un espritu de impersonalidad formalista, sin odio o pasin
y, por tanto, sin afecto ni entusiasmo. Aqu tambin se refera al punto de vista
de la racionalidad y no de la ejecucin realista. Pensaba que para que las

burocracias tomaran decisiones completamente racionales deban evitar toda

relacin emocional con los subordinados y clientes. En resumen, no debe
olvidarse que este modelo burocrtico era ideal, ninguna organizacin se apega a
l. Como observa Blau. Weber se ocup de la burocracia como un tipo ideal.
Este concepto metodolgico no representa un promedio de los atributos de todas
las burocracias existente (o de otras estructuras sociales) sino un tipo puro,
abstrayendo los aspectos burocrticos ms caractersticos de todos los
organismos conocidos. Este ideal es un buen punto de partida pero necesita ser
analizado ms a fondo.

La Burocracia en la Prctica
El gran tamao de las organizaciones es sin duda. La condicin individual ms
importante que crea la burocratizacin. Todas las caractersticas de una
burocracia estn tejidas alrededor del marco de las labores administrativas de
gran escala. La adaptabilidad burocrtica al gran tamao se observa a lo largo de
la historia. La administracin de los grandes sistemas de riesgo del antiguo
Egipto, el mantenimiento de un extenso sistema de carreteras en el Imperio
Romano y el control sobre la vida religiosa de millones de individuos por parte de
la iglesia catlica no hubieran logrado sin la forma burocrtica de organizacin.
En diversos grados, todas las grandes organizaciones de la sociedad moderna,
son tambin burocracia. Independientemente de su orientacin econmica o
religiosa. Las grandes empresas y organizaciones industriales, gubernamentales,
religiosas, militares, hospitalarias, obreras y educativas del mundo
contemporneo son burocrticas por naturaleza. A fin de subsistir y para
mantener cierto grado de eficiencia en la realizacin de sus actividades la
mayora de estas grandes organizaciones dependen de la especializacin,
jerarqua, normas e impersonalidad.
La pregunta apropiada no es as las organizaciones actuales estn empleando los
principios burocrticos, ya que muchas lo estn haciendo, sino si las funciones de
la burocracia tienen mayor valor que algunas de su innegables disfunciones.
Weber pas por alto este problema; se desentendi casi del todo o, al menos,
rest importancia a las consecuencias disfuncionales del modelo burocrtico. La
lectura atenta de la obra de Weber indica que percibir ciertos problemas
inherentes a la burocracia. Sin embargo, subrayo tanto los atributos funcionales,
explcita o implcitamente que no presto atencin adecuada a funciones
importantes en su clsico anlisis organizacional.

Disfunciones Burocrticas
Las caractersticas de la burocracia tambin pueden servir para analizar
consecuencias funcionales o disfuncionales. Un buen ejemplo es la caracterstica
de especializacin. El modelo burocrtica de Weber subraya que la
especializacin sirve como funcin de la eficiencia. Weber lo pasa por alto, pero
se puede usar al modelo para sealar los aspectos disfuncionales de la
especializacin. Estudios empricos han revelado que la especializacin lleva a

una productividad y eficiencia mayores, pero tambin el conflicto disfuncional y

el aburrimiento. Por ejemplo, la especializacin puede impedir la comunicacin
entre unidades funcionales o producir elevada rotacin del personal que trabaja
por horas. Los miembros del equipo administrativo de una unidad altamente
especializada tienen su propia terminologa o intereses, actitudes y objetivos
personales similares. Como los extraos son diferentes, los miembros tienen la
tendencia a retirarse en el seno de la unidad especializada y a no comunicarse
con otras unidades inferiores, superioras u horizontales. El gran aburrimiento que
produce la especializacin en trabajos situados en los niveles inferiores de las
organizaciones resulta muy costoso, en trminos humanos.
Adems de la especializacin, hay consecuencias disfuncionales que son tambin
resultado de otras caractersticas de la burocracia. Los atributos funcionales de la
jerarqua son: mantenimiento de la unidad de mando, coordinacin de las
actividades y el personal, reforzamiento de la autoridad y un sistema formal de
comunicacin. En teora, est orientada hacia abajo y hacia arriba, pero en la
prctica solo se da importancia a la orientacin hacia abajo. Es decir, la iniciativa
y la participacin individual estn bloqueadas con frecuencia, se impide la
comunicacin hacia arriba y no hay reconocimiento de la comunicacin
horizontal. El personal que apega a la jerarqua formal puede desperdiciar mucho
tiempo y energa. La jerarqua que produce especializacin, puede producir por
eso mismo un conflicto disfuncional.
Las reglas burocrticas tienen, sin duda, las cualidades disfuncionales ms
obvias. Contribuyen a la imagen a la imagen burocrtica de papeleo y con
frecuencia se convierten fines por si mismas en vez de ser los medios para
conseguir fines. Drucker cita los siguientes usos errneos de reglas que exigen
informes y procedimientos:
1. La creencia errnea de que las normas de procedimiento son instrumentos
de moralidad. Solo se pueden usar para indicar la forma de hacer las cosas
expeditamente, no para determinar lo que es bueno o malo.
2. Las normas de procedimiento se toman como sustitutos del juicio. Los
burcratas no deben deslumbrarse por formas escritas impresas, que solo
han de usarse cuando no se requiere juicio.
3. Tomar las normas de procedimiento como instrumento de control punitivo
de arriba. A veces se exige a los burcratas cumplir normas que nada
tienen que ver con su trabajo. Un ejemplo podra ser el gerente de planta
que tiene que llenar numerosas formas para el personal staff y para la
administracin de la empresa que no le sirven para obtener sus propios
objetivos.
Drucker afirmara que todas las reglas de procedimiento se pusieran a prueba
cada cinco aos y se derogaran si son tiles. Cita un caso en que todos los
reportes y formas se suprimieron en dos meses. Al final de la suspensin solo los
que fueron considerados necesarios volvieron a usarse. Se eliminaron tres
cuartas partes de los reportes y formas de la organizacin.

La impersonalidad de la burocracia tiene an ms consecuencias disfuncionales

que la especializacin, la jerarqua y las reglas. Tanto internamente con el
personal de una organizacin como externamente, con clientes y compradores de
la organizacin, el factor de la impersonalidad ha llegado a ser la disfuncin
dominante de la burocracia. Esto es lo que afirman los movimientos
administrativos de recursos humanos (internos) y contra el consumismo
(externos). Si es un futuro cercano no se corrige el factor de la impersonalidad,
puede llegar a ser el factor que ms contribuya a la desaparicin de los
organismos burocrticos.

SESION N 04

TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACIN

Inherente a la teora burocrtica pero en general, tratada a parte, se encuentra la
teora clsica de la organizacin. En tanto que Weber se dedic a la burocracia,
Henri Fayol y posteriormente, Lther Gulick, Lyndall Urwick, James Hooney y Alan
Reiley estudiaron profundamente la teora clsica de la organizacin. Estos
primeros escritores clsicos determinaron las funciones administrativas y
propusieron principios universales para aplicarlos a la organizacin y practica
administrativas.
El movimiento de la administracin cientfica que encabezo Frederick W. Taylor
puede tambin considerarse parte de la teora clsica de la organizacin.
Henri Fayol, generalmente aceptado como fundador de la teora clsica de la
organizacin, determino cinco funciones administrativas y catorce principios,
Gulick y Urwick aportaron el concepto POSDCORB de las funciones
administrativas (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting,
budgeting: planear, organizar, integrar, dirigir, coordinar, informar y
presupuestar), y un poco despus Urwick enuncio no menos de 29 principios.
Hooney y Reiley subrayaron su ndole universal examinndolos y aplicndolos a
organismos religiosos, militares y tambin de negocios. En el captulo 1 se
mencion forma breve la filosofa y principios de la administracin cientfica de
Taylor. Bsicamente, Taylor quera aplicar los principios y mtodos cientficos a
los aspectos fsicos (no humanos) del trabajo con el fin de aumentar la eficiencia.
FUNCIONES UNIVERSALES

1. La planeacin entraa valorar el futuro y prever para la unidad,

continuidad, flexibilidad y precisin son los rasgos generales de un buen
plan de accin.
2. La organizacin proporciona todo lo que es til al funcionamiento de una
empresa, puede dividirse en organizacin material y organizacin humana.
3. El mando pone en marcha a la organizacin. El objetivo es obtener lo ms
de los empleados en inters de todos.
4. La coordinacin armoniza todas las actividades de una entidad a fin de
facilitar su trabajo y su xito. Distribuye las cosas y acciones en las
proporciones correctas y adapta los medios a los fines.
5. El control se ocupa de comprobar que todo ocurra de conformidad con el
plan adaptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos. Su
objeto es sealar debilidades y errores a fin de rectificar y evitar que se
repitan.
PRINCIPIOS UNIVERSALES
1. Divisin del trabajo especializacin de trabajadores y administradores para
aumentar la eficacia.
2. Autoridad y Responsabilidad el derecho de dar rdenes y el poder para
exigir obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad.
3. Disciplina obediencia, aplicacin, energa, conducta y respeto, segn los
acuerdos vigentes entre la organizacin y sus empleados.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes solo de un
superior.
5. Unidad de Direccin: una cabeza y un plan para un grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales al inters general.
7. Remuneracin al Personal: deber ser justa y dar satisfaccin tanto a los
empleados como a la organizacin.
8. Centralizacin: Un concepto relativo (a la centralizacin) que se aplica de
acuerdo con las circunstancia.
9. Cadena Escalar: La lnea de autoridad.
10.
Orden: Un lugar para cada cosa (cuerpo) y cada cosa (cuerpo) en su
lugar.
11.
Equidad Bondad y Justicia.
12.
Estabilidad del Personal en su Puesto: La rotacin de empleos tiene
un efecto negativo en la eficiencia de la organizacin.
13.
Iniciativa: Habilidad para pensar un plan y para asegurar su xito.
14.
Espritu de Equipo: Armona y unin entre el personal y gran fuerza
para la organizacin.
He aqu un resumen de los cuatro principios dominantes del enfoque clsico de la
administracin:
1. Unidad de Mando: Este principio afirma que cada miembro de la
organizacin formal debe ser responsable ante un jefe y recibir rdenes solo de
l. Para Fayol este principio estaba sobre todos los dems. Deca que si se

violaba, se minaba la autoridad, se amenazaba la disciplina, se perturbaba el

orden y se amenazaba la estabilidad. El principio se relacione estrechamente
con la organizacin militar y se deriva del concepto burocrtico de jerarqua.
2. Igual Autoridad y Responsabilidad. Este viejo principio de la organizacin
significa que a los gerentes se les da la responsabilidad de realizar una tarea
determinada, debe drseles tambin la autoridad correspondiente para llevarla a
cabo. Un ejemplo sera el de un supervisor al que se ha dado la responsabilidad
de atenerse a un presupuesto dado. Segn el principio, el supervisor debe tenerla
facultad de influir en todos los rubros de presupuesto. S. Por ejemplo, no tiene
influencia sobre ciertos rubros de gastos generales, tales rubros debern quitarse
de su responsabilidad.
3. Tramo de Control. Este principio se refiere al nmero de subordinados que
dan cuenta directamente a un superior. En general, los tericos clsicos
convinieron en que deba haber un nmero limitado de subordinados que dieran
cuenta a un superior llegaron incluso a cometer el error fatal de asignar nmeros
precisos ptimos. Por ejemplo, Urwick concluyo que ningn superior puede
supervisar directamente el trabajo de ms de cinco o, a lo ms seis subordinados
cuyos trabajos estn entrelazados.
4. Delegacin en aspectos de Rutina. Este principio clsico de delegacin
sostiene que las decisiones en la organizacin se deben tomar tan abajo como
sea posible. As, la alta gerencia no debe tomar decisiones sobre cuestiones de
rutina que pueda manejar bien la supervisin de primera lnea. Todos los tericos
clsicos estuvieron a favor de la delegacin, pero comprendieron que en la
prctica era difcil. Mooney y Reiley observaron que una experiencia negativa en
los negocios es la frecuencia con que empleados eficientes en cualquier tarea
que no saben delegar ni pueden aprender a hacerlo.
Los conceptos enunciados se denominan clsicos, sobre todo porque han
perdurado ms que otros. Esto no significa que ya no se usen; al contrario, se
usan mucho y son muy defendidos. Por ejemplo, entre otros Harol Koontz sigue
defendiendo los principios clsicos. Parte de su defensa parece perfectamente
justificada y parte no. El problema radica en delinear que se incluye y que no en
la teora clsica. Una crtica infundada contra todos los conceptos clsicos, solo
porque son antiguos y familiares, no es lgica ni deseable, por otro lado, los
defensores deben enfrentarse tambin a la cuestin de si los principios son
universales y si an son aplicables y pertinentes a las organizaciones actuales y
del fututo.

TEORIA NEOCLASICA DE LA ORGANIZACIN

Los conceptos neoclsicos de la organizacin representan refinamientos,
modificaciones y amplizacones de los conceptos clsicos. En los decenios de

1950 y 1960 los tericos de la organizacin neoclsica se ocuparon de hacer

manipulaciones estructurales verticales y horizontales, para hacer ms eficientes
la organizacin y los procesos administrativos. El anlisis vertical de la estructura
gira alrededor de la centralizacin descentralizacin, que es una consecuencia
del principio clsico de la delegacin. La descentralizacin convierte el principio
de delegacin en una filosofa general de la organizacin y de la administracin.
El principio burocrtico de la jerarqua esta tambin estrechamente relacionado
con este concepto neoclsico vertical. El anlisis estructural horizontal se ocupa
de conceptos como la organizacin por departamentos que estructura un nivel de
la jerarqua. El otro concepto neoclsico sobre el personal trata resolver los
conflictos verticales y horizontales que a veces se presentan. En general, los
conceptos neoclsicos de centralizacin-descentralizacin, organizacin por
departamentos y lnea staff perfeccionan los conceptos clsicos. Dan ms
importancia al elemento humano y reconocen el hecho de que los arreglos
clsicos estructurales, simples y mecanicista, con son del todo satisfactorios en
las complejas organizaciones modernas.

Centralizacin y Descentralizacin
Los trminos centralizacin y descentralizacin se barajan libremente en la teora
y prctica de la organizacin. Es muy frecuente que tanto el terico como el
prctico se olviden de definir estos conceptos. Hay tres tipos bsicos de
centralizacin descentralizacin:
1. Geogrfico o Territorial. Este tipo de centralizacin descentralizacin
versa
sobre
la
concentracin
(centralizacin)
o
dispersin
(descentralizacin) de operaciones. Por ejemplo, una empresa que tiene
bajo un mismo techo o una misma zona todas sus operaciones puede
llamarse centralizada. En cambio, la que las tiene dispersadas por todo el
pas o por el mundo entero, es descentralizada.
2. Funcional. Tambin puede clasificar segn su funcionalidad un ejemplo es
la funcin de mantenimiento de una organizacin. Si hay un departamento
de mantenimiento con funciones de mantenimiento en los dems
departamentos entonces el mantenimiento es centralizado. Pero el, por
ejemplo, ventas mantiene sus camionetas, produccin sus mquinas y
contabilidad sus computadoras, el mantenimiento es descentralizado.
3. Toma de Decisiones. La centralizacin y la descentralizacin geogrficas
y funcionales son descriptivas, aunque estas ltimas tambin son
analticas por naturaleza. El tercer tipo de centralizacin y
descentralizacin se refiere la negacin o delegacin de autoridad en la
toma de decisiones o de mando.
La teora neoclsica de la organizacin da por resultado que la descentralizacin
es mejor que la centralizacin. En realidad ni una ni otra son ideales, ni buenas,

ni malas. En general, la descentralizacin es mucho ms compatible con los

aspectos conductuales administrativos. Esto se debe en parte a la participacin
de los niveles inferiores en la toma de decisiones, que es el resultado de la
descentralizacin. Otro aspecto muy importante es que aumenta la motivacin.
Adems de su ventajas respecto de la conducta. La descentralizacin tiene otras
ms. En virtud del conocimiento de primera mano que proporciona, permite
decisiones ms rpida y eficaces; tambin es una experiencia inapreciable en el
campo de la toma de decisiones para los ejecutivos de nivel inferior. Por ultimo
permite a la alta gerencia concentrarse en planear su poltica y en adoptar
innovaciones creativas. A su vez la centralizacin tiene ventajas claras. Es ms
eficaz para lograr un mejor control de las operaciones, ms congruencia en la
informacin y ms unidad en el esfuerzo para alcanzar los fines de la entidad, la
respuesta a la pregunta en que consiste el ptimo equilibrio entre centralizacin
y descentralizacin es que, como en el caso de los otros conceptos sobre
organizacin analizados, todo depende de la situacin concreta.

Organizacin por Departamentos: Funcional y por Unidades

La organizacin por departamentos se ocupa de estructurar un nivel de la
jerarqua; es una consecuencia del principio clsico de la especializacin. Hay dos
tipos principales: funcional y por unidad. La funcional se encuentra en todo tipo
de organizaciones. Por ejemplo, en una organizacin manufacturera la principal
descomposicin funcional es: produccin, comercializacin y finanzas. Esas son
las funciones vitales que permiten operar y sobrevivir a una empresa
manufacturera. En cambio, en un hospital, la organizacin de las funciones
principales abarca enfermera, servicios generales, diettica y administracin.
Aunque los nombres diferentes en el hospital y en la fbrica son anlogos en
cuanto a su importancia y fines. Los nombres de los diversos departamentos
funcionales pueden ser diferentes entre diversas industrias y aun entre
compaas con la misma actividad. Tambin las universidades, oficinas
gubernamentales, iglesias y la milicia tienen funciones vitales que con frecuencia
estn funcionalmente organizadas por departamentos.
La mayor ventaja de la organizacin por departamentos es que incorpora los
aspectos positivos de la especializacin. En teora la funcionalidad debera llevar
a la mayor eficiencia y la ms economa utilizacin del personal. En la prctica
ciertas disfunciones, analizadas en el captulo sobre la burocracia, niegan las
ventajas de la organizacin por departamentos funcional por ejemplo, se pueden
crear imperios funcionales que estn en tal pugna que mengen sus capacidades
para alcanzar los fines. Un ejemplo tpico es el vendedor que trabaja y se gua
por los objetivos del departamento de ventas de aumentar al mximo el nmero
de unidades vendidas. Para poder vender 2000 unidades a un cliente, tuvo que
prometerle que se le entregaran a fin de semana y que no pagara al recibirlas.
Por su parte, el departamento de produccin tiene como meta mantener los
costos tan bajos como sea posible y, por tanto, no tiene mucha existencia; por

ello no podr entregar las 2000 unidades el fin de semana. Finanzas tiene sus
propios objetivos: debe mantener bajos los gastos de cobranzas y, por tanto,
exigir un considerable pago a cuenta y cheques de cada comprador. El
departamento de ventas se encuentra, pues, un conflicto con produccin y
finanzas. Si el vendedor cierra la operacin en las condiciones sealadas, el
resultado ser que el cliente no recibir la mercanca a tiempo y que quiz no
puede pagarla. En ambos casos, los objetivos de la compaa de contar con la
buena voluntad de sus clientes y de reducir las deudas no se lograran debido a la
actitud del vendedor.
Debido a que las disfunciones de la funcionalidad pueden ser mayores que sus
funciones, muchas organizaciones han adoptado una organizacin departamental
por unidad o tipo de producto, que es muy propia para organizaciones grandes o
complejas. Est muy unida a la descentralizacin que tiene por objetivo el lucro.
Permite que organismos enormes como general Motors, general Electric y Du
Pont se descompongan en unidades menores y autnomas; as pues, la
organizacin por departamentos por unidad permite que una organizacin se
aproveche tanto del tamao grande como del pequeo.
Otra ventaja que tiene la organizacin por unidad, es el control. Debido a su
naturaleza autnoma, los departamentos por unidad son muy adaptables a las
tcnicas contables de control y valoracin de la administracin. El desempeo de
la organizacin por departamentos por unidad, de acuerdo con diversos criterios,
puede determinarse con mucha exactitud, otra ventaja es que se pueden
entregar a quitar departamentos por unidad o por producto, sin transformar el
resto de la organizacin.
Muchos conflictos que se presentan en la organizacin por departamentos
funcional en los altos niveles suelen resolverse mediante la organizacin por
departamentos por unidad. Sin embargo segn este sistema quiz desaparezcan
los conflictos funcionales en los altos niveles, pero reaparecern en los inferiores
que estn funcional izados. Sin embargo, para lograr los objetivos, en general es
preferible en conflicto funcional entre niveles inferiores. Adems de reducir las
causas del conflicto, la divisin de productos se presta a muchas de las ventajas
conductuales que se vieron en la descentralizacin, entre las cuales figuran la
mayor oportunidad de desarrollo que se da al personal ms crecimiento y
autocontrol. Una vez ms, esto no tiene aplicacin absoluta, porque depende de
muchas variables personales y organizacionales.

El Concepto Staff en la Organizacin

La organizacin Staff es el ltimo concepto neoclsico que se analizara. Con
frecuencia engendra confusin y problemas en la organizacin. La mayora de los
problemas se debe a la confusin entre lnea y staff, y a las formas hibridas de
asesora que se emplean en muchas organizaciones. La milicia no ha tenido estos
problemas por haber definido con exactitud e implantado un sistema de staff
pura. Hablando en trminos estrictos, la lnea de las ordenes y representa el
mando y el staff solo da consejo y servicio a la lnea. En contrastes con la
milicia, los negocios, los hospitales, la educacin y los organismos
gubernamentales no estn interesados en establecer la diferencia entre lnea y
staff. En la milicia si existe una autoridad informal e implcita de asesora, pero
todo el mundo entiende el sistema y sabe que los conflictos se pueden resolver
remontado las relaciones lnea staff. Por desgracia esto no ocurre en otros
organismos. Es comn que no se entiendan bien las funciones y relaciones lnea
staff, resultando a menudo un rompimiento de la comunicacin y un conflicto
abierto. Un ejemplo tpico es la gran empresa comercial que tiene cientos de
funciones y relaciones lnea staff. No es raro encontrar muchos gerentes
inferiores y medios que no se sabe cundo son de lnea ni cuando staff.
Una razn de ello es que desempean muchas funciones. Lo normal es que los
gerentes sean de lnea en su propio departamento y de lnea o staff en sus
relaciones con los otros. La autoridad funcional del gerente no suele especificarse
en las polticas de la organizacin y el resultado son situaciones de conflicto
personal, ambigedades en las funciones y duplicidad de autoridad.
Aunque el concepto hibrido de staff es disfuncional, en general ha resultado el
dilema de especializacin contra unidad de mando que enfrenta la teora clsica
de la organizacin. Las organizaciones ms grande y tecnolgicamente
completas han tenido que depender de la organizacin staff para contar con la
pericia especializada. En general, estas organizaciones staff han cumplido su
propsito pero deben ser moderadas y revisarse de acuerdo con la variables
situacionales que tambin afectan otros aspectos de la organizacin.

Teora del Comportamiento Organizacional

Chester Barnard es, quizs, el terico ms conocido del comportamiento
organizacional. En una suya que data de los aos 1930, afirmo que una
organizacin es un sistema de actividades o fuerzas de dos o ms personas
conscientemente coordinadas. Recalco que los seres humanos constituyen una
organizacin formal. No recuadros en una grfica organizacional y censuro la
teora clsica de la organizacin por ser demasiado descriptiva y superficial. Por
ejemplo, la opinin clsica de autoridad era que vena de arriba abajo. Bernard
utilizando un enfoque ms analtico, sostuvo que la autoridad iba de abajo arriba.
Este criterio se conoce como teora de la aceptacin de la autoridad. Bernard

afirmo que no toda orden ejecutiva poda ser conscientemente analizada,

juzgada, aceptada o rechazada. Ms bien dijo, la mayora de las ordenes caen
dentro de la zona de indiferencia, de la persona. Si la orden cae dentro de la
zona, la persona responder sin objecin, pero si cae fuera de la zona, entonces
la persona examinara, y aceptara o rechazara. La magnitud de la zona depende
del grado en que los alicientes exceden a las cargas y sacrificios. Este anlisis
representa tambin el comienzo de la teora del intercambio de la organizacin.
Esta teora que se basa en la dinmica de grupo, afirma que para que una
persona participe en una organizacin y busque sus objetivos, los alicientes
debern ser mayores que los costos.
Adems de la teora de la autoridad y del intercambio, Barnard recalco tambin
los aspectos cooperativos de la organizacin. Este inters reflejo tambin la
importancia que desempea el elemento humano en la organizacin. Barnard
sostuvo la tesis que la existencia de un sistema de cooperacin dependa de la
capacidad de los participantes para comunicarse, servir y luchar por un objetivo
comn. En tales condiciones, el individuo tiene el papel ms importante en la
creacin y perpetuacin de la empresa. Con este anlisis se inicia la teora del
comportamiento organizacional. Desde entonces se ha ampliado con
perspectivas de decisin, biolgicas, de sistemas y de grupo y de funcin.