Existen productos y modelos de negocio que triunfan de forma

especial; desde el momento que irrumpen en los mercados son

aceptados por los consumidores, crean adiccin y sientan
ctedra, liderando sus sectores y convirtindose en el referente
de los mismos. Apple y la mayora de los productos que lanza
responden a este modelo; cada nueva referencia nos sorprende
an ms. El exitoso lanzamiento del iPad es una clara muestra
de ello y por primera vez se empieza a hablar de Apple como la
empresa lder en capitalizacin burstil, tal como apunta Sandro
Pozzi en su artculo Apple desbanca a Microsoft.
Mucho se ha escrito sobre el xito de los productos de la marca
de Cupertino, en unos casos con foco en su diseo y facilidad de
uso, en otros centrndose en sus prestaciones tecnolgicas.
Particularmente pienso que el constante y sostenible xito de la
compaa no radica en ninguno de esos dos factores; Apple es
un claro ejemplo de xito sin paliativos en el modelo de
negocio y su formulacin, ms all de la novedad y
prestaciones tcnicas.
Existen muchas metodologas que facilitan la creatividad, y
procesos que aseguran la estructuracin y desarrollo del
conocimiento de las organizaciones en forma de ideas; por el
contrario existe poca prctica y mtodo en el aspecto esencial
de los negocios, aquello que garantiza un proceso continuado de
respuesta y xito en el mercado. cmo detectar y generar
oportunidades de forma proactiva a las necesidades especficas
de una compaa?. Aquello que garantiza un proceso continuado
de respuesta y xito en el mercado.
Esta es la gran excelencia de Apple y en mi opinin, no es fruto
de la excelencia tecnolgica o creativa, si no de su capacidad
para crear ecosistemas de negocio.
Como he comentado en el post Por qu los
productos/servicios/personas pierden valor?, los modelos de
negocio son ecosistemas muy frgiles basados en el trinomio
producto, servicio y consumible. No todo es facturable, pero
contribuye a construir el valor de lo que facturamos. Pero ms
all de este trinomio, cmo se detectan las oportunidades de
negocio?, Cmo lo consigue Apple de forma tan sostenida y
disruptiva en los mercados donde opera?
Intentar explicarlo, a partir de la filosofa con la que

desarrollamos los modelos de negocio en Loop. Describiendo un

smil astronmico, podramos decir que el conocimiento humano
forma un ecosistema de tres planetas formado por el planeta del
conocimiento cientfico y tecnolgico, el planeta del
conocimiento social y cultural, y por ltimo el planeta del
conocimiento econmico. Tradicionalmente los modelos de
negocio estn basados en el predominio de uno de estos
planetas. Definir modelos de negocio a travs de la creacin de
ecosistemas, consiste en utilizar de forma equilibrada el
conocimiento de las tres esferas anteriores enfocadas en
solucionar un mismo problema o satisfacer un mismo servicio.
Cual planetas en rbitas de conocimiento, podramos predefinir
la rbita de cada uno de ellos y en base a prospectivar su
recorrido y velocidad, definir el punto donde los tres planetas se
encuentran en un triple eclipse de oportunidad: Tenemos una
tecnologa (nueva o antigua) lista para ser utilizada, un grupo
social que la entiende y la asimila para su explotacin y por
ltimo, un modelo econmico suficiente para su explotacin.
En mi opinin, Apple construye su modelo de negocios
distinguiendo dos aspectos fundamentales para el xito de las
implantaciones: la velocidad y el tiempo. Este es el principal
valor competitivo de la marca de la manzana; el dominio del
tempo con la cadencia oportuna. Este concepto lo aprendi
con la experiencia de los aos, en base a los xitos y fracasos.
Estos son, desde mi punto de vista, alguno de los factores
del aprendizaje de Apple:
1-De nada sirve tener el mejor producto del mercado, si
la base de clientes es muy pequea
En 1986 lanz el Macintosh Plus, creando el germen de
consumidores disidentes del entorno Windows, estructura de
los fans que conforman hoy su base de seguidores.
2-Si para obtener una mayor base de clientes, imitas los
cdigos de la industria, desaparece tu ventaja
competitiva
En 1991 present el Powebook, un porttil de arquitectura
idntica al resto de la industria, banalizando el producto Apple
sin conseguir aumentar la base de clientes.

3-Si el cliente no tiene la necesidad o no la entiende,

mejor no salir al mercado
En 1993 vio como un gran concepto era ignorado por el
mercado por ser lanzado excesivamente pronto, cuando los
consumidores no tenamos conciencia de la necesidad del
mismo; lanz la agenda Newton, provocando con su fracaso
comercial el inicio del cambio de la compana. Aos ms tarde
Palm se benefici de una mayor cultura del usuario, la mejora
de la tecnologa de grficos y la bajada del precio de las
pantallas por una mejora de las economas de escala (el eclipse
de oportunidad que anteriormente hacamos referencia)
4-El diseo por el diseo no es una ventaja competitiva
sostenible y canibaliza al resto de productos
En 1999 lanza el Power Mac G3 y el iBook; en el 2000 el Power
Macintosh Cube y en el 2001 el iMac . Apple no consigue
aumentar su base de clientes y se desgasta por el excesivo
nmero de nuevos y continuados lanzamientos. Sus productos
se conciben como una moda y solo logran captar a una base de
clientes focalizados en la esttica.
5-La Concepcin de ecosistemas de producto/servicio,
permite crear ventajas competitivas sostenibles y
diferenciales, as como arropar a desarrolladores que
garantizan las actualizaciones de las mismas
A finales del 2001, se produce un hecho trascendental en los
productos Apple con el lanzamiento del iPod 1st gen y el iMac.
Ambos subliman el aprendizaje de la concepcin de productos y
los concibe como plataforma para un ecosistema de servicios y
aplicaciones. En el 2004 lanza el iPod Mini, germen de la
plataforma iTunes, los iPhone y del iPad. En el blog de Roberto
Briones, podemos encontrar una magnfica historia grfica para
seguir estos comentarios; las referencias a productos no son
exhaustivas)
Actualmente Apple concibe sus productos como una llave de
entrada a un mundo exclusivo de servicios desarrollados (en mi
opinin) bajo los siguientes conceptos:
1-Mentalidad colaborativa 2.0: Apple lidera y moviliza una
gran industria de desarrolladores que garantizan la actualizacin

y sorpresa constante de sus productos, al mismo tiempo que

generan una fuente de ingresos paralela y reducen los costes de
desarrollo (al igual que el modelo Nespresso en el que desde
Loop participamos.
2-Diseo universal, sobrio y perdurable en el tiempo: Sus
productos y servicios, estn unificados bajo un diseo sobrio y
minimalista (la anttesis del iMac DV de 1999) gestionados por
unos interfaces de uso siempre en el ltimo estado del arte,
consiguiendo un auto aprendizaje en base a avanzarse a la
necesidad y forma de pensar del usuario.
3-En busca de la oportunidad, ms all de su industria.
Mentalidad Retailer: Pocos adolescentes de hoy fieles
consumidores de Apple, conocen que fue uno de los pioneros
de la fabricacin de computadoras; Apple ha sabido
sobreponerse a su mentalidad de fabricante (y a sus fbricas)
para imbuirse de una mentalidad de Retailer, pensando
constantemente en la necesidad de sus clientes y fiel a su
filosofa de entender la vida. Ha creado un universo de
soluciones duraderas buscando en el lugar y sector apropiado
los mejores socios para su desarrollo. De este modo, bajo la
tutela de Steave Jobs, ha sido capaz de pasar de los ya
legendarios Macintosh a las plataformas de servicios iTunes.
4-El valor para el usuario est en el modelo de negocio,
no en la tcnica: Los antiguos buscadores de la excelencia
tecnolgica, lo son ahora de la excelencia en la innovacin; han
aprendido que con un buen modelo de negocio pueden
aumentar exponencialmente el valor de la tecnologa
independientemente de su novedad. Las series iPod,
coexistentes en el tiempo con los productos MP3, lo ejemplariza.
5-Experiencias memorables, dominio de los medios: La
mejor forma de fidelizar a los consumidores y crear ventajas
competitivas slidas en el tiempo es sorprenderlos
constantemente. Apple es un maestro de la sorpresa y la
expectativa, desde la forma de comunicar los nuevos
lanzamientos ( con un Steve Jobs maestro de ceremonias), la
introduccin siempre menor que la demanda de los nuevos
productos, la sorpresa del desembalaje, el auto aprendizaje de
los productos y generacin de sentido de pertenencia como
consumidor as lo demuestran.

6-Expertos en el Tempo de la oportunidad, capacidad de

liderazgo: Pocas veces Apple es el pionero tecnolgico en un
nuevo sector, una obra maestra de gestin del tempo de
lanzamiento es el nuevo iPad, esta plataforma, aglutina todo el
aprendizaje de las agendas electrnicas, telefona mvil, tablets
pc, e-books, consolas de videojuegos, plataforma iTunes, etc. El
iPad es una sorpresa continua y una experiencia memorable
formada a base de temas ya conocidos, recogiendo el xito
comercial que muchos otros han contribuido a estructurar, tal
como nos hace ver Manuel lvarez de la Gala en su artculo
iPad, te robar las horas de sueo
En resumen, Apple representa un claro ejemplo de xito en la
creacin de modelos de negocio, la aplicacin de la innovacin
estratgica, la visin transversal de los mercados y la
persistencia en una filosofa de entender el uso de los productos
y el empleo de la tecnologa en la vida cotidiana.
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