EL FABRICANTE DE HELADOS

UNA HISTORIA SOBRE EL INGREDIENTE

INDISPENSABLE EN LA EMPRESA:
LA CALIDAD

1 Un balde de agua helada

Fue un lunes de mayo por la tarde cuando mi vida cambi para siempre.
Estaba trabajando en mi puesto de jefe de planta de Dairy Cream, una empresa de helados
regional, cuando Reggie, uno de nuestros vendedores, entr alegremente por la puerta, una hora
antes de lo que yo esperaba.
Haba tenido una cita importante con Natural Foods, la prspera cadena nacional de alimentacin
que tiene una sucursal en nuestra ciudad, desde hace unos diez aos. Pensaba que quiz todava
no haba ido a verlos, hasta que, meneando la cabeza y con un indolente encogimiento de
hombros, hizo el gesto de pulgares abajo. Una vez ms, no haba conseguido vender ni siquiera
un cuarto de litro a Natural Foods.
-La prxima vez lo conseguiremos, Pete -dijo imperturbable, con la fe de un hincha de los
Cachorros de Chicago.
Poda ver que no le preocupaba mucho. Despus de todo, nadie esperaba de verdad que
consiguiera un pedido.
Llevbamos aos intentndolo. Esa visita se haba convertido en una tarea anual que yo le
obligaba a realizar y l la haba llevado a cabo. Una cosa menos que hacer.
Slo que este ao yo contaba, sinceramente, con que lograramos la venta. Habamos sacado tres
nuevos sabores, usando ingredientes naturales, que pensaba que los dejaran con la boca abierta.
As era como nos habamos hecho un nombre: con sabores radicalmente nuevos que nos haban
proporcionado no slo publicidad local y un aumento de las ventas, sino la atencin nacional. Pero
mi estrategia de nuevos sabores pareca haber fallado con Natural Foods.
Lo que ms me preocupaba era algo que no le poda contar a Reggie ni a nadie ms. Nuestro jefe
y fundador, Malcolm Jones, me haba expresado recientemente su decepcin por la falta de
crecimiento de nuestras ventas. Nuestros mrgenes de beneficios se iban reduciendo.
Malcolm me haba dicho que, si las cosas no mejoraban pronto, se vera obligado a hacer algunos
cambios importantes. Me dijo que una solucin sera contratar a otro equipo de direccin. Tambin
dio a entender que quiz se viera obligado a vender la fbrica a una empresa nacional o borrarla
por completo del mapa, vendiendo el solar a un promotor inmobiliario.
-No me importa lo que tengas que hacer para dar la vuelta a la situacin, Pete, pero hazlo. La
responsabilidad es tuya.
Con la expansin urbana extendindose ms all de la autopista que rodeaba la ciudad, no me
caba ninguna duda de que Malcolm podra sacar ms dinero vendiendo el solar a una inmobiliaria
que manteniendo la empresa con los ingresos actuales. De todos modos, tanto en un caso como
en el otro, yo me quedara sin trabajo.
Con una esposa y dos hijos pequeos, de ocho y seis aos, la reprimenda de Malcolm me sac
de mi autocomplacencia.
Aunque me haba criado en la ciudad, slo haca dos aos que trabajaba en Dairy Cream,
despus de haber pasado diez aos en una empresa de alimentacin de Denver. Me pareca que
nuestra familia slo acababa de instalarse. Mi esposa, Jean, haba conseguido un trabajo en una
sucursal bancaria y nuestro hijo y nuestra hija tenan cada vez ms amigos en el vecindario. Pero
era del todo imposible que pudiramos pagar la hipoteca y todos los dems gastos slo con el
salario de Jean. Adems, si fracasaba en Dairy Cream, qu hara? No era necesariamente el tipo
ms listo de la ciudad, pero me dedicaba en cuerpo y alma al trabajo. Haba implantado una serie
de iniciativas de direccin y programas para subir la moral de los empleados, con el fin de mejorar
los procesos de fabricacin y aumentar la produccin.
Pero ltimamente, nada pareca dar resultado. Nuestros helados no atraan a los compradores de
la gama alta, pero tampoco podan competir con las marcas de precios bajos. Estbamos

atrapados en medio y nos estrujaban por ambos lados.

Nunca antes haba fracasado en mi trabajo, pero estaba empezando a quedarme sin respuestas.
Me preguntaba, preocupado, qu poda hacer para cambiar mi suerte. Qu pasara con toda la
gente a mis rdenes, si Malcolm venda la empresa o el solar?
Aquella maana, acariciaba la esperanza de que Natural Foods fuera nuestra salvadora. Saba
que si podamos vender nuestra marca aunque slo fuera a una sucursal de su cadena, nuestra
cifra de ventas aumentara de forma importante. Vendan tanto que nos arrastraran con ellos. Y
tambin, claro, sera una cabeza de puente para tratar de conseguir la cuenta de toda la cadena,
lo cual multiplicara muchas veces nuestros modestos beneficios, de la noche a la maana.
Adems, como Natural Foods tena fama de ofrecer productos de alta calidad y un servicio al
cliente de primera categora, el hecho de que nos eligieran sera interpretado por los otros
detallistas como que nos habamos ganado el sello de aprobacin del juez ms severo del sector
alimentario yeso nos traera ms contratos.
As que cuando Reggie volvi y me dijo que Natural Foods haba vuelto a decimos ni hablar,
despus de una breve conversacin de apenas diez minutos con su comprador, mi nimo cay
por los suelos o ms abajo. Reggie me explic que apenas haba pronunciado las primeras
palabras cuando el comprador empez a hacerle preguntas que no supo cmo contestar.
-Como cules?
-Como cul era la densidad de nuestros helados, el porcentaje de aditivos en peso y volumen, el
ndice de xito de nuestros envases...
-El ndice de xito de nuestros envases?
-A eso me refiero -dijo Reggie-. Nunca me haban hecho unas preguntas as.
Me qued atnito. Cmo poda Natural Foods tomar la decisin de vender o no vender nuestros
helados basndose en unas preguntas tan crpticas?
Sin embargo, mi decepcin no tard en convertirse en determinacin. No poda perder esa cuenta.
Aos atrs, haba conocido a uno de los jefazos de la empresa. Maldita sea, ira yo mismo a tratar
de convencerlos.
Aunque tena programada una reunin con nuestro director de calidad, me quit las gafas de
proteccin y la bata del laboratorio, me puse la chaqueta y cog las llaves antes incluso de darme
cuenta de lo que estaba haciendo.
No soy vendedor -no tengo ninguna experiencia en ventas- pero saba lo crucial que era esta
venta.
Tena que conseguida. Me met en el coche -un todoterreno que habamos comprado slo haca
dos meses para pasear con los chicos, record contrito, pensando en los plazos- y me fui a
Natural Foods.
Aunque siempre me haba negado a comprar en su establecimiento -porque ellos nunca haban
comprado nuestros helados-, no tuve ningn problema para encontrado; era un enorme edificio
situado en un cruce importante. El establecimiento de lujo no se parece en nada al Biggie-Mart
que yo frecuento. La fachada la forman unos enormes ventanales enmarcados en ladrillo, que le
dan ms aspecto de librera que de tienda de alimentacin. Desde el otro lado del aparcamiento
se pueden ver las vigas de nueve metros de altura del interior -con todo el cielo raso pintado de
color beige, no del deprimente negro o escandaloso blanco de la mayora de tiendas- y las
simpticas banderolas colgadas encima de cada caja registradora. Tanto si te gustan sus
productos como si no, el diseo de la tienda te atraen al interior.
Yo quera que el establecimiento no me gustara, pero no poda evitar fijarme en hasta qu punto
Natural Foods se esforzaba para que sus clientes sintieran que eran bienvenidos. Pese a mi
boicot, mi esposa compraba all y, con frecuencia, se deshaca en elogios, comentando que era un
sitio estupendo y burlndose cariosamente de mi tozudez por negarme a atravesar sus puertas.
Pronto descubr a qu se refera.
Entr por las puertas principales -mi esposa afirmaba que, si alguna vez las cerraban, ella nunca
lo haba visto-; como son tan amplias es prcticamente imposible chocar con otro cliente, por
mucha concurrencia que haya. Una rfaga de agradable aire fresco me recibi en aquel da
caluroso. Pas junto a los carros, todos ellos de un intenso y alegre color verde, colocados
ordenadamente en forma de abanico para permitir la mxima facilidad de acceso y la mnima
incomodidad. Not una fragancia inconfundible y, al mirar a mi izquierda, vi una autntica pared de
flores, como una escena de un cuadro impresionista desbordante de color. Desde arriba, llegaba

una msica suave y sosegada. Los diez segundos que se tardaba en entrar en Natural Foods eran
la acogida ms clida que un establecimiento poda darte; te transportaban a algn lugar atractivo
y extico en apenas ms de un metro.
-Hola! Cmo est? -me pregunt una voz amistosa, con una sinceridad tan autntica que
supuse que era alguna amiga ma. Sin embargo, no la reconoc y deb de poner cara de
desconcierto-. Puedo ayudarle? -aadi.
-No, gracias -respond.
Estaba claro que no era una recepcionista oficial, sino slo una empleada cordial, que haca su
trabajo, ocupndose del arreglo floral, mientras saludaba a todos los clientes que poda. Pronto o
un coro de saludos similares por toda la tienda, muchos de los cuales se transformaban
rpidamente en conversaciones ms largas.
Mi primera ojeada me revel lo limpio y fresco, clido y acogedor que era todo el establecimiento.
No se pareca en nada al sitio donde yo compraba... ni tampoco a nuestra fbrica, desde luego.
Pero desech rpidamente aquella idea. Bien mirado, ellos eran detallistas y nosotros vendemos a
las tiendas, no a los clientes.
Justo despus de las flores encontr el Centro de ayuda, atendido por dos empleados
sonrientes, uno de los cuales pareca libre para responder a una pregunta.
-Hola, qu tal? -dijo la mujer-. Soy Jenny. En qu puedo ayudarle?
Estaba seguro de que, al salir del coche, tena una cara decididamente malhumorada, pero
descubr que me era imposible mantener esa expresin ante una sonrisa tan cordial. Haba salido
de la fbrica con tantas prisas que no recordaba el nombre del comprador con el que Reggie
haba hablado, pero s que recordaba que uno de los vecinos de mis padres haba conseguido un
puesto directivo en Natural Foods haca unos aos y decid hacer mi primer intento con l.
-El seor McMaster an sigue trabajando aqu? -pregunt.
-Aaah, s -respondi ella, sonriendo-. Estoy segura de que anda por aqu. Lo espera?
-No-reconoc- Es un problema?
-En absoluto -dijo- Habla con muchos clientes cada da y dudo que alguno haya concertado una
cita.
-Bien, en realidad, no soy un cliente. Era vecino suyo, hace mucho tiempo. Hace, uf,
probablemente diez aos que no lo veo.
-Guau! -exclam ella y aadi, bromeando-: Le debe dinero?
-No -dije, sonriendo a mi vez, incapaz de resistirme a su buen humor-. En realidad, es una visita
de negocios.
-Si no ha visto a Mike desde hace tiempo, quiz ser mejor que le acompae.
Jenny sali de detrs del mostrador, le dijo a su compaero que enseguida volva y me gui a
travs de la tienda.
-Su despacho est en la parte de atrs? -pregunt.
-La oficina de Mike ser nuestra ltima parada. Es ms probable que lo encuentre en el
aparcamiento, recogiendo carros o en la entrada retocando las flores, que sentado a su mesa. La
mayor parte del tiempo, anda dando vueltas por la tienda, hablando con los clientes y con los
miembros de nuestro equipo.
Recorrimos varios pasillos, que eran incluso ms anchos de lo que yo haba pensado al ver la
tienda desde lejos, en mi coche. Estaban inmaculados y organizados cmodamente. Las
estanteras eran de suntuosa madera de cerezo y estaban situadas a diferentes alturas para
romper las lneas rectas y estriles caractersticas de la mayora de tiendas convencionales. La
iluminacin tambin era ms suave que los agresivos fluorescentes que iluminan los
establecimientos tpicos y haba una gran variedad de plantas verdes y exuberantes, todo lo cual
haca que ese enorme cajn diera ms la impresin de ser un bonito caf que la gigantesca
franquicia de productos alimentarios que en realidad era.
Sin embargo, lo que ms me llam la atencin fue el nmero de empleados con quienes nos
cruzamos -docenas, fcilmente- reabasteciendo las estanteras, organizando exhibidores
imaginativos con otros empleados, hablando con los clientes... Estaba claro que, en lugar de
pensar que las preguntas de los clientes eran una molestia, sa era la parte de su trabajo que
preferan.
Jenny encontr a Mike atendiendo a una clienta en la seccin de pasta, hablando con ella de la
enorme seleccin disponible. Era claramente ms viejo de lo que yo recordaba, pero haba
envejecido bien y todava era esbelto y dinmico y conservaba la misma chispa alegre en los ojos.

Mike le estaba haciendo a la clienta una serie de detalladas preguntas, para determinar
exactamente qu clase de comida pensaba preparar y qu pasta y salsa seran las mejores para
sus propsitos.
Con un gesto nos pidi que esperramos un momento, luego le hizo a la clienta unas cuantas
preguntas ms sobre la frecuencia con que visitaba Natural Foods (ella dijo que cada semana), lo
que ms le gustaba (la seleccin y el servicio) y lo que pensaba que podan mejorar.
-Pueees... -respondi la cliente-. Es difcil de decir. Vengo muy a menudo y me encanta. Supongo
que sera til si tuvieran una especie de tarjeta u hoja de informacin de los productos, para que
no tuviera que preguntarle a alguien como usted cada vez que tengo una duda.
-Seora Truax, hablar con nuestros clientes es siempre un placer, pero ha tenido una idea
estupenda. Ver qu puedo hacer.
-Gracias. Y, por favor, llmeme Samantha.
-De acuerdo, Samantha. Gracias por visitar nuestra tienda. -Cuando se volvi hacia nosotros dijo-:
Veamos, t debes de ser Peter, el hijo de Frank Delvecchio, verdad?
-S -respond, tendindole la mano-. Tiene una memoria asombrosa. La ltima vez que le vi,
acababa de volver de la universidad y llevaba el pelo largo y gafas.
l se ech a rer.
-Y yo deba de tener treinta y cinco aos, algo de pelo y no necesitaba gafas. -Le dio las gracias a
Jenny por su ayuda-o Es estupendo verte de nuevo, Peter. Qu tal un caf?
-Estupendo. Gracias. Y llmeme Pete. Creo que la nica que sigue llamndome Peter es mi
madre.
-Y t puedes llamarme Mike.
-De acuerdo, Mike.
Mike me acompa al caf de la parte delantera de la tienda; un lugar baado por el sol que
entraba a raudales por los ventanales, de cristales ligeramente ahumados, y encontr una mesa
donde pudiramos hablar.
Una simptica camarera se acerc para tomar nota de lo que queramos.
-Tienen caf latte? -pregunt.
-Por supuesto -dijo la camarera-. Y t, Mike?
-Que sean dos, Monica. Gracias. -Luego Mike se volvi hacia m-. Bien, a qu debo el placer de
tu visita?
-Lo primero de todo, es estupendo volver a verte- respond, sintindome un poco avergonzado por
no haber ido a vedo antes. Haba olvidado qu vecino tan cordial era.
-Lo mismo digo -respondi-. Pero tengo la impresin de que no has venido hasta aqu slo para
decirme hola.
Su comentario me desarm. Comprend que deba de estar acostumbrado a los vendedores y sus
visitas.
-Tienes razn -dije-. Soy el supervisor de fbrica de Dairy Cream. Llevo all un par de aos y
desde hace mucho tiempo me muero por conseguir que compris nuestros helados. Me acord de
que habas ayudado al fundador de Natural Foods a poner en marcha la cadena, hace aos, antes
de volver para instalarte aqu, en la ciudad. As que se me ocurri venir a ver si seguas trabajando
en la empresa.
-Pues ahora ya lo sabes -dijo, abriendo los brazos.
-De qu te ocupas ahora? -pregunt.
-Como estoy en Natural Foods desde el principio, eleg bien el momento, ascend hasta llegar a
vicepresidente de la empresa. Pero hace diez aos decid que quera reducir mis horas de trabajo
y mis viajes, as que le ped a Glen Goodwell, nuestro fundador, si poda colaborar para poner en
marcha una sucursal en mi ciudad natal. -Mir alrededor-o Y ha ido muy bien.
-As que eres el gerente de la sucursal?
-S, supongo que se podra decir as -dijo-. Aunque muchas de las ideas de gestin y decisiones
son de la gente vestida de verde que has visto por toda la tienda.
-Entonces, t decides qu productos vendis?
-Bien, mi opinin cuenta mucho, claro, aunque es el jefe de cada seccin el que se encarga
directamente. Creo que ya s adnde quieres llegar, Pete. Tengo que decirte que tu
representante, Reggie, verdad?, vino esta maana y trat de convencer a Ike, nuestro encargado
de la seccin de helados, para que distribuysemos Dairy Cream. Pero me temo que no consigui
la venta.

-Lo s -dije-. Por eso decid venir yo mismo. Pero cmo sabes todo eso?
-Por casualidad pasaba por la seccin de alimentos congelados cuando ellos estaban hablando
-explic-, as que me un a la conversacin.
- y cmo fue? -pregunt-. Quiero decir, s que Reggie no consigui el pedido, pero por qu,
exactamente, tu comprador decidi que no os interesaban los productos de Dairy Cream? Lo
nico que s es cmo acab la cosa.
-Bueno, podra darte una serie de razones; que cada semana vienen a vernos una docena de
fabricantes de helados; que slo tenemos un espacio limitado en los congeladores, que la
competencia cada vez es mayor y todo eso... pero dudo que te bastaran esas respuestas.
-No, tienes razn. Es un sector duro, por decido suavemente. Pero lo mismo pasa con muchos
productos y muchos sectores. Francamente, todava no lo entiendo. Creo que tenemos un
producto estupendo. Y constantemente sacamos nuevos sabores y combinaciones. Hemos tenido
un xito enorme con el copo de coco y menta, por ejemplo. No puedo entender que compris
otras marcas y no hagis ningn caso de la nuestra.
En aquel momento lleg Monica con nuestros cafs latte. Mike le dio las gracias y tom un sorbo
de su taza antes de responderme.
-Me parece que puedo ayudarte -dijo, pensando en lo que yo le acababa de preguntar-. Pero,
primero, djame que te haga unas preguntas.
-Claro -respond. Pensaba que conoca nuestro producto a fondo y poda responder a cualquier
pregunta que me lanzara.
-Ests convencido de que vuestros helados son de muy buena calidad. Es as porque vuestros
tcnicos de calidad los han puesto a prueba, comparndolos con todos los dems?
-Exacto. Bueno, con la mayora -reconoc-. Quiz no seamos los mejores de los mejores, pero
nuestra calidad es mucho ms alta que la mayora de marcas. Y en general usamos ingredientes
naturales.
-Sin embargo, a m me parece que ests utilizando tu propio criterio para juzgar esa calidad.
Cuando miramos vuestros ingredientes y vemos el porcentaje de grasas y de ingredientes
naturales en proporcin a los aditivos y los comparamos con otras marcas, quedis bastante
abajo en la lista. Sospecho que usis ingredientes naturales cuando es rentable y hacis
concesiones cuando el coste es demasiado alto. Tengo razn?
Mi avergonzado silencio confirm sus sospechas.
-Preguntis a los compradores de las tiendas o a los clientes lo que buscan en un helado?
Tampoco tena una respuesta para aquello. La verdad era que, por lo general, no lo hacamos. Si
me hubiera presionado, me habra visto obligado a reconocer que, en realidad, no tratbamos de
hacer el mejor de los helados del mercado. No conseguamos encontrar la manera de elaborar un
helado de ms calidad, sin subir los precios hasta un nivel que el mercado no aceptara. Por el
contrario, lo que hacamos era confiar en nuestra capacidad para ofrecer constantemente nuevos
sabores y unos envases llamativos y en ser los primeros en presentar algunas ofertas. y por lo
general, funcionaba, por lo menos durante un tiempo.
El problema era que todos nuestros competidores nos vigilaban como halcones. A los pocos
meses de que nosotros lanzramos nuevos sabores, imitaban los que se vendan mejor y dejaban
de lado los helados y otros postres que no tenan xito. Y hacan unos helados mejores y a un
precio inferior. Slo conseguamos mantener la ventaja un trimestre o dos, antes de ver cmo la
competencia se haca con el negocio.
Yo saba todo esto y comprend que, seguramente, Mike tambin lo saba. Mi silencio le
confirmaba la situacin en la que nos encontrbamos. As que me haba hecho pasar de la
ofensiva a la defensiva.
-Tengo que preguntarte algo -continu Mike-: La calidad es realmente la fuerza impulsora que
hay detrs de vuestra marca? De verdad determina todo lo que hacis?
Slo poda morderme la lengua, avergonzado.
-Me parece que la razn de que te disguste tanto que no compremos vuestros helados -continu,
de una forma sorprendentemente directa- no es que pensis que nuestros clientes se estn
perdiendo vuestro maravilloso producto, sino que vosotros os estis perdiendo las posibles ventas
a ms clientes. Os sorprende que no estemos de acuerdo con vuestro criterio ni con vuestros
resultados.
Si me permites que te lo diga, Pete -dijo, hablando con voz tranquila-, eres un tipo inteligente y
decente, de una buena familia. Estoy seguro de que pasas mucho tiempo en la fbrica

preocupndote de cmo mejorar la calidad de vuestros helados y aumentar la productividad para

poder reducir costes y ofrecer unos precios ms competitivos. Est claro que te tomas muy en
serio lo que haces.
Pero parece que no sabes cmo empezar a definir qu es calidad y cmo puedes mejorarla. Te
mueres de ganas de cerrar esta venta. Lo comprendo. Pero tu gente nunca nos ha preguntado
qu queremos ni qu quieren nuestros clientes. No nos habis preguntado cmo podis ayudar a
Natural Foods ni a las personas que nos compran. Estis concentrados en vender helados y en
poca cosa ms.
No me sorprende -aadi-. Lo que hacis en Dairy Cream se parece a lo que hacen muchas
empresas de nuestro pas. Djame que te diga algo que Glen Goodwell me explic hace aos,
cuando empezaba a crear Natural Foods. Cuando se trata de innovar -de sacar nuevos y
magnficos productos o tecnologas o ideaslas compaas de Estados Unidos son las mejores del
mundo, de largo. Llevamos la innovacin en nuestro ADN. No se puede decir lo mismo de otros
pases. Pero cuando se trata de calidad, de los esfuerzos diarios, continuos y constantes, para
perfeccionar un producto o un servicio, para asegurarse de que siempre satisface unos niveles
exigentes de verdad y, por ello, forja una fidelidad duradera, entonces flaqueamos.
Es como la historia de la tortuga y la liebre; nosotros somos la liebre, en cabeza de la carrera con
nuestras innovaciones. Pero al final, la tortuga nos alcanza, igual que vuestros competidores os
atrapan con vuestros nuevos sabores y os adelantan mediante mejoras adicionales, constantes,
sencillamente porque para ellos la calidad es prioritaria en todo lo que hacen.
SENCILLAMENTE, LA CALIDAD NO FORMA PARTE DE NUESTRO ADN.
La realidad es que, como Glen me seal, la calidad sencillamente no forma parte de nuestro
ADN. Y s que est en el ADN de las empresas japonesas y, gradualmente, se ha convertido
tambin en parte de la estructura de las compaas coreanas. Como resultado, no paramos de
crear nuevos productos y abrir nuevos mercados, slo para perderlos a manos de otras
compaas. Las empresas de Estados Unidos estn metidas en una carrera sin fin, obligadas a
presentar innovaciones constantemente para distanciarse de la competencia. Sabas que
Estados Unidos cre el GPS para el coche? Inventamos el transistor, el chip del ordenador, el
avin ... muchas de las cosas que forman parte de nuestra vida. Y sin embargo, perdemos la
mayora de esos mercados tan rpido como los creamos.
Para volver a lo que hablbamos, vosotros, en Dairy Cream, os adelantis constantemente a la
competencia sacando helados con nuevos y llamativos sabores. Pero como no hacis el esfuerzo
de averiguar lo que nosotros, los clientes, queremos en trminos de calidad, vuestros
competidores acaban comindose vuestro almuerzo.
Me senta humillado. Me daba cuenta de que estaba a punto de ponerme a llorar; algo increble en
m, que soy un tipo bastante estoico. Slo deseaba que se callara.
-Lo siento -aadi-, pero soy mucho ms viejo que t y espero que un poco ms sabio. Ya he
cometido los errores que t ests cometiendo ahora. En Natural Foods, todo lo que hacemos gira
en torno a la calidad. Somos la excepcin en nuestro segmento de mercado -donde todos los
dems parecen obsesionados por perseguir la ltima moda- y sa es la razn de que hayamos
tenido un xito tan extraordinario.
-Mike -consegu decir finalmente, con un nudo en el estmago que me impulsaba a sincerarme-,
necesito ayuda. La verdad es que estamos en apuros. Si no consigo encontrar la manera de
aumentar las ventas y los beneficios, iY pronto!, Malcolm Jones, el propietario, ha amenazado con
despedir al actual equipo de gestin o vender la compaa. En cualquiera de los dos casos, me
quedar sin empleo y docenas de nuestros empleados perdern su trabajo. Malcolm me ha
encargado que encuentre soluciones y no s qu hacer; no s cmo darle la vuelta a las cosas en
Dairy Cream. Tengo esposa y dos hijos. Me resulta violento pedirte esto, despus de tanto tiempo
sin vemos, pero necesito tu ayuda. Parece que has encontrado una manera de conseguir el xito.
Dime qu puedo hacer para que la calidad tambin forme parte de nuestra cultura.
Mike me mir pensativo. Luego asinti.
-Si buscas ayuda para vender tus helados, lo mejor ser que vayas al origen. Natural Foods se
basa en la idea de la excelencia y la excelencia empieza con ayudar a los dems en todo lo
posible, cada da. La excelencia no es una labor o una tarea que se lleva a cabo con el fin de
vender algo. Es una pasin por ayudar a los dems que, al mismo tiempo, nos renueva. Hasta que

lo comprendas as, nunca cambiars de modo de pensar ni aumentars las ventas. El primer
paso, amigo mo, es empezar a hablar y cuidar a las personas que te han cuidado. Djame que te
pregunte algo. Llevas ya un tiempo preocupado por cmo van las cosas, verdad?
Asent, aturdido.
-Busquemos por dnde empezar, has hablado de tus preocupaciones con tu consejero y cliente
ms importante... tu esposa?
Negu con la cabeza, sintindome avergonzado de nuevo.
Mir su reloj.
-Mira, esta tarde tengo que ocuparme de algunas cosas, pero maana por la maana dispongo de
algo de tiempo. Por qu no vienes antes de que abramos, digamos a las siete, y te dar algunas
ideas sobre cmo empezar? Mejorar la calidad no es algo que suceda de la noche a la maana;
exigir esfuerzo. Pero creo que puedo ofrecerte algunos consejos para poner las cosas en marcha
y para que el dueo de tu empresa te deje en paz.
Aquel da no vend ningn helado, pero eso ya no me pareca tan importante.
2 Aprender a escuchar
Aunque me fui a casa con ms preguntas que respuestas, por lo menos tena la sensacin de que
eran unas preguntas que me ponan en el buen camino.
Por la noche, despus de que Jean y yo acostramos a los nios, tuve una larga conversacin
con ella sobre lo que estaba pasando en el trabajo. Cuando le habl del ultimtum de Malcolm y
del hecho de que era responsabilidad ma cambiar completamente las cosas, se qued
estupefacta.
-Por qu no me habas dicho nada hasta ahora? -pregunt, claramente dolida.
-No quera preocuparte innecesariamente -reconoc-, pero me equivoqu al guardrmelo todo
para m solo. Lo siento.
Durante la hora siguiente, antes de irnos a la cama, hablamos de la fbrica y de nuestros temores.
Despus de su enfado inicial por todo lo que le haba ocultado, me prest una ayuda y un
respaldo increbles, ofrecindose a cargar con un peso todava mayor en casa, con los nios,
mientras yo procuraba encontrar respuestas en el trabajo. Me sorprendi lo bueno que era
simplemente compartir mis miedos y preocupaciones, en lugar de escondrselos a aquellos a
quienes quera. Despus de todo, nos afectaba a los dos por igual.
A la maana siguiente, me despert con muchas ganas de volver a hablar con Mike. Me puse una
camisa limpia y recin planchada, una corbata nueva y los zapatos recin abrillantados. Por
alguna razn, perciba que Mike notara los detalles y los interpretara como una seal de respeto,
tal como yo quera.
Fui hasta Natural Foods en coche, con una actitud mental totalmente diferente de la del da
anterior. En lugar de un pedido, lo que buscaba era consejo y, confiaba, respuestas.
Encontr a Mike esperndome en la puerta. Al poco, estbamos sentados a la misma mesa que el
da anterior.
Una camarera diferente lleg para anotar lo que queramos.
-Caf latte, Mike?
-Por supuesto, Amy, gracias. Pete, qu quieres tomar?
-Lo mismo.
Mike pareca sinceramente contento de verme.
-Tienes mejor aspecto, ms relajado -dijo con su estilo tpicamente directo.
-Me siento mucho mejor.
-Hablaste con tu esposa de tus problemas en la fbrica?
Me ech a rer.
-Cmo no iba a hacerlo, despus de nuestra conversacin de ayer?
-Y cmo reaccion?
-Bueno, se sorprendi de la situacin en Dairy Cream, claro. Pero me dio todo su apoyo, lo cual
me hizo sentir muy bien.
-Bien -dijo Mike-. Bien por los dos.
-Ayer, cuando sal de aqu, me senta avergonzado -reconoc-. Estaba dispuesto a dedicar medio

da a vender una caja de helados a alguien relativamente desconocido, pero no a dedicar media
hora a contarle a mi mujer lo que me preocupaba en el trabajo. Lo que todava no comprendo, sin
embargo, es qu conexin hay entre hablar con mi esposa y la calidad.
Mike se qued pensando un momento.
-Piensa en lo que hiciste. Mostraste respeto por la relacin que t y tu esposa habis tenido
durante estos aos. Te tomaste el tiempo de expresarle tus sentimientos, para que ella supiera
qu te inquietaba. Le pediste su opinin, le demostraste que te importaba y que confiabas en ella.
-S -dije-. Y creme, me alegro de haberlo hecho. Pero qu tiene eso que ver con vender
helados?
-Todo se reduce a cuidar de aquellos que nos importan. Porque el negocio, cualquier negocio,
tiene que ver con las personas, las personas con quienes trabajamos y los clientes a quienes
vendemos. Djame explicado de esta manera -dijo Mike-: Por la maana, cuando me despierto,
no me digo: Cmo podemos hoy alcanzar la cifra de ventas en Natural Foods? Me pregunto:
Qu podemos hacer por las personas que han hecho tanto por nosotros? A veces, cuando las
ventas estn un poco bajas hacia finales de mes y siento que yo y mis compaeros de equipo
empezamos a preocuparnos, les digo: No nos preocupemos. Si no vamos a alcanzar el objetivo,
lo mejor ser que nos divirtamos y, al hacerlo, ganemos algunos puntos con nuestros clientes.
Vamos a pasado bien! Y la primera vez que lo hicimos as, sucedi lo ms increble: fue fabuloso
y las cifras subieron. Superamos los objetivos! Lo hemos hecho unas cuantas veces desde
entonces y siempre ha funcionado. Lo que quiero decir es que los beneficios son el resultado, la
consecuencia de un gran servicio, una gran calidad, un gran trabajo en equipo no un fin en s
mismos.
-Pero qu relacin tiene todo esto con la calidad?-pregunt.
LOS BENEFICIOS SON EL RESULTADO, LA CONSECUENCIA DE UN GRAN SERVICIO.
Amy volvi con los cafs. Mike hizo una pausa.
-Gracias, Amy. Tienen un aspecto estupendo.
Beb un sorbo; el caf era delicioso, en efecto.
-Diversin y dinero -repiti Mike-. Cmo estn relacionados? Excelente pregunta. Y nos lleva
directamente a los cimientos que tienes que empezar a construir para que la calidad forme parte
de todo lo que hagas. -Bebi otro sorbo de caf-. Pete, cul es tu aficin favorita?
-El golf -respond.
-Con cunta frecuencia juegas?
-Cada dos sbados, justo lo suficiente para fastidiarme todo el verano.
-Igual que yo, compaero -dijo, riendo-. Y cundo juegas al golf, piensas en alguna otra cosa?
-No, si puedo evitado.
-En otras palabras, ests totalmente concentrado en lo que ests haciendo. Bien, djame que te
pregunte algo, qu es lo que te gusta del golf?
-Una maana de sbado estupenda, estar con mis amigos, disfrutar del aire libre, un poco de
competencia amistosa. Qu puede no gustarme?
-Est claro que te apasiona -dijo Mike-. Es estupendo. Porque sin pasin, nada es divertido. No
importa si lo que te gusta es jugar al golf o coleccionar sellos, la jardinera o restaurar coches
antiguos. Si no pones mucho de ti mismo en lo que sea, tampoco sacars mucho.
-Amn -dije.
-Lo que he observado es que, casi siempre, muchas personas se esfuerzan ms en sus aficiones
que en su trabajo. Dedican montones de tiempo, esfuerzo y energa a algo que les cuesta dinero,
slo porque les encanta.
Es probable que, la mayora de das, pases unos minutos en el despacho o en el coche pensando
en tu ltimo partido o en lo que acabas de aprender o en alguna nueva tcnica sobre la que has
ledo o en el nuevo campo donde tienes ganas de jugar durante las vacaciones.
Me ech a rer.
-Culpable de todos los cargos.
-Djame que te cuente un secreto: tus empleados hacen lo mismo. Ponen sus aficiones por
delante de su trabajo.
-Bien, pero es eso un problema? -pregunt, defendiendo a la gente que trabajaba a mis
rdenes-. Quiero decir, mientras no afecte a su trabajo.

-En absoluto -respondi Mike-. Pero lo que quiero decir es esto: si quieres dar un vuelco a la
situacin de tu empresa, es necesario que consigas que tus empleados se entreguen a su trabajo
igual que se entregan a sus aficiones. Cmo se hace? Tiene que empezar arriba del todo,
contigo.
No pude menos de sorprenderme por cmo sonaba la observacin de Mike. Tena todo el sentido
del mundo.
Necesitaba encontrar un medio de hacer que nuestros empleados se entregaran a su trabajo con
tanto entusiasmo como a sus aficiones.
-Bien -le dije a mi recin encontrado mentor-, as que antes de crear una cultura de calidad en
Dairy Crea m, es preciso que encuentre la manera de motivar mejor a nuestra fuerza laboral. Pero
cmo lo hago? -El primer paso -sigui Mike- es convertir lo que hacis cada da por necesidad
en algo que queris hacer, algo que os encante hacer.
Mira, esto es algo que siempre me ha sido muy til -aadi, sacando una pequea tarjeta
plastificada de la cartera. Contena unos versos de un poema de Robert Frost llamado Two tramps
in mud time, donde afirmaba que la meta del narrador en la vida era "unir" su aficin y su
vocacin, igual que sus "dos ojos se vuelven uno al mirar".
CONVIERTE LO QUE HACES CADA DIA POR NECESIDAD EN ALGO QUE TE ENCANTE
HACER.
Todos hemos conocido personas que realizan unas tareas al parecer poco agradecidas y que
parecen pasrselo en grande -continu Mike-. Como el tipo que reparte el correo en nuestro barrio
y que siempre parece tener una sonrisa y un saludo cordial. Nuestro viejo cartero pareca odiar su
trabajo yeso se notaba. El nuevo es una bendicin del cielo. Un da le pregunt cmo se las
arreglaba para estar siempre tan animado. Me dijo: "Ver, todos necesitan que les lleven el correo.
La mayora de personas, cuando faltan al trabajo, nadie se entera. Pero si no se entregara el
correo un solo da, todo el mundo se dara cuenta. El hecho es que somos importantes. Ayudamos
a la gente en su vida de cada da. Y como s que estoy ayudando a la gente, no puedo menos de
disfrutar de lo que hago".
-De acuerdo -admit-, pero la importancia de todos los trabajos no es tan evidente.
-Hazme caso -insisti Mike-, si tienes un trabajo, te necesitan; de lo contrario tu puesto no
existira. No importa si eres jefe de planta o portero, todos tienen que ver lo valioso que es su
trabajo para los que los rodean. Crees que Amy creci soando con servir caf en una cafetera?
Es que Jenny, la mujer que conociste ayer, puso la mira en trabajar en un mostrador de
informacin? No lo s, pero me parece que no. Pero, por la manera en que se entregan a su
trabajo, diras que s. Y por qu lo hacen? Porque les hacemos ver claramente lo importantes
que son, para nuestros clientes y para Natural Foods. Valoramos sus aportaciones y opiniones.
Las hacemos responsables y las animamos a que aporten algo. Y debido a eso, sus empleos son
realmente una diversin. Encontrar maneras de fomentar esa clase de motivacin forma parte
de nuestra misin en Natural Foods. Sobre el papel, su trabajo no es fascinante, pero se puede
conseguir que cualquier trabajo sea divertido y gratifican te... si les muestras a las personas que
estn aportando algo.
-Justo en estos momentos la moral est bastante baja en Dairy Cream -reconoc-, casi tan baja
como las ventas del ltimo trimestre. La gente se queja de la planta, de los compaeros, de los
supervisores, de los otros departamentos.
Mike hizo una mueca.
-Son problemas reales, Pete, no voy a mentirte. Cul crees que es la causa, o las causas?
-Las causas? -pregunt.
-La gente no le coge mana a su trabajo y a sus compaeros sin ninguna razn. Se quejan de
algo especfico?
-De todo y de nada, me parece a m. Supongo que piensan que no hay nada que puedan hacer
para cambiar las cosas -reconoc, sorprendido de mi golpe de intuicin-. Cmo te aseguras de
que tus empleados cuiden de vuestros clientes? -pregunt.
Mike sonri, comprensivo.
-Veamos -dijo-, leccin nmero uno: todas las empresas tienen dos clases de clientes, los
externos y los internos. y tus primeros clientes son los internos; tus empleados y tus compaeros.
Si no cuidas de tus empleados, no puedes esperar que ellos cuiden de vuestros clientes externos.

Segn mi experiencia, cada empresa descubre su propia manera de asegurarse de que los
empleados cuiden de los clientes tal como la direccin quiere que lo hagan. En Natural Foods,
hasta un punto sorprendente -prosigui Mike-, yo no tengo que preocuparme de eso, lo hacen
nuestros empleados. Hay ms de doscientos miembros de nuestro equipo slo en este almacn.
Sencillamente, no hay manera de que yo pudiera vigilar como un polica a cada uno, si ellos
estuvieran decididos a minar el negocio. Lo que hacemos es utilizar una forma cordial de presin
entre compaeros para que todos vayan en la misma direccin. Nuestros empleados se animan
los unos a los otros de una manera que todos saben que son parte integral del equipo y deben
rendirle cuentas. Te lo aseguro, es mucho mejor que todos se alienten mutuamente, en lugar de
tener que ser yo slo quien se esfuerce por darles nimos a todos.
-Bien y cmo lo consigues?
-Mira, vamos a hacer una cosa, por qu no se lo preguntamos a ellos? -dijo Mike, volvindose
hacia Amy-. Amy, podras dedicamos unos momentos?
-Claro -respondi ella-o Djame que ate unos cuantos cabos sueltos y enseguida vuelvo.
Al cabo de un minuto Amy estaba de vuelta.
-No tienes que cobrar a los clientes? -le pregunt, mirando alrededor.
-Mi compaero Jerry ha dicho que lo har por m.
-Pero eso no reduce tus propinas? -insist, preocupado porque al pasar tiempo hablando con
nosotros, Amy iba a perder dinero.
-No tal como nosotros lo hacemos -respondi-.
Todo el dinero de nuestro equipo, el equipo de cafetera, se reparte a partes iguales entre todos,
segn las horas que trabajamos.
-Pero y si alguien no cumple con el trabajo encargado? Eso no perjudica a todos los dems?
-Podra -dijo-, en otra cafetera. Pero aqu es casi imposible. Primero, podemos revisar el trabajo y
la paga de los dems. Y, segundo, elegimos a nuestros compaeros de equipo.
No me lo poda creer.
-De verdad?
Amy y Mike se echaron a rer a la vez.
-Quieres contestarle t, Mike?
-No, Arny, probablemente ser mejor SI Viene de ti.
-Bien -explic ella-, en Natural Foods, cuando tenemos que contratar a alguien, ponemos a
trabajar a todo el equipo; en la cafetera tenemos a unos treinta y cinco empleados a jornada
completa. Cribamos las solicitudes, entrevistamos a los finalistas y luego, por votacin mayoritaria,
seleccionamos a un candidato, para que haga una prueba de un mes. Despus de ese mes,
votamos otra vez. As que, aunque es posible que ser el primo de otro empleado te ayude a
conseguir la entrevista, si no superas la prueba, no logrars el puesto, porque nadie quiere en su
equipo a alguien que no haga su parte y les cueste dinero. Y despus de contratado, es bastante
difcil quejarse de un compaero de equipo cuando t has ayudado a seleccionado.
-As que todos los empleados se sienten de su lugar de trabajo y la gente con la que trabajan son
un poco suyos -dije.
-Exacto -respondi Mike-. Cada equipo, el equipo de productos frescos, el de charcutera, el de
pan, tiene mucho poder para tomar sus propias decisiones.
-Djeme darle un ejemplo -interrumpi Amy-. La mayora de clientes hacen toda la compra y luego
vienen a tomarse un caf o a comer algo. Pero observamos que algunos vuelven a la tienda,
compran algunas cosas ms, las pagan y luego regresan a su mesa a comer.Entonces a alguien
se le ocurri la idea genial de que el personal de la cafetera hiciera de recadero para los
clientes. Eso aument nuestras ventas en ms de un veinte por ciento, slo en el primer mes.
Resulta que muchos clientes se sentan tentados a comprar ms cosas, pero no les apeteca la
idea de levantarse y dejar las bolsas. Pero, con nosotros para ayudarles, dijeron Claro. Y
nosotros podemos hacerla ms rpido, porque sabemos dnde est cada cosa.
-Cuando cuentas con un equipo y una autonoma as -dijo Mike- te entregas a tu trabajo y lo
conviertes en diversin.
La cuestin es -prosigui- que si les das responsabilidad a los empleados y los tratas como la
parte importante de tu negocio que son, responden. Dales las herramientas y la formacin
adecuadas, el estmulo y la compensacin y ofrceles la oportunidad de ser odos y su dedicacin
al trabajo y su entrega al negocio sern mayores. Hemos descubierto que cuando instauras el
sistema acertado, los miembros del equipo se exigen mutuamente mucho ms de lo que t

podras exigirles. Y cuanto mejor tratamos a nuestros empleados, mejor tratan ellos a nuestros
clientes. Nunca sucede lo contrario. stos, Pete, son los cimientos de la calidad. Es la clase de
ambiente en el cual la calidad puede arraigar y florecer. Y la calidad lo es todo.
CUANDO MEJOR TRATAS A TUS EMPLEADOS, MEJOR TRATAN A TUS CLIENTES.
Senta una abrumadora urgencia por volver a mi propia fbrica para poner en prctica algunas de
las ideas de Mike. Le di las gracias por su consejo y opiniones y a Arny por su tiempo... y por el
caf.
-Te importara que volviera otra vez para que me hablaras un poco ms de cmo se crea una
cultura de la calidad?
-Ser un placer -dijo Mike, riendo-. Llmame dentro de unos das. Y dime qu tal va todo -aadi,
mientras yo me marchaba a toda prisa.
Volv a la fbrica con ms energa y entusiasmo del que recordaba haber sentido nunca. Mientras
me iba acercando a la planta, unas cuantas cosas me saltaron a los ojos. Observ, como si fuera
la primera vez, que no tenamos un letrero con el nombre de la compaa. No haba ninguna
indicacin, en ningn lugar, ni siquiera de lo que fabricbamos. Cuando entr en la planta, un
montono murmullo de mediocridad pareci llenar el aire. Me golpe como un olor repugnante
despus de pasar la maana en Natural Foods.
El segundo turno se estaba preparando para fichar. Les ped que se reunieran unos minutos
conmigo en el comedor, antes de empezar a trabajar. Como les ofreca tiempo extra, aceptaron
rpidamente. Decid reunirme con el primer turno cuando saliera, quince minutos ms tarde. Reun
tambin a todos los empleados de oficina que pude, dejando slo los indispensables para
contestar al telfono.
Como slo dispona de unos minutos, fui derecho al grano.
-He decidido poner las cartas boca arriba -les dije. Eso pareci captar su atencin de inmediato-.
Estamos contra las cuerdas. Me han dicho que si no empezamos a vender ms helados, van a
vender Dairy Cream. Si eso sucede, quin sabe cul ser nuestro ltimo da de paga. Y eso me
incluye a m.
Mis palabras borraron la expresin despreocupada de sus caras. Varios se inclinaron hacia
delante.
-Cundo lo has sabido? -pregunt uno de los mezcladores.
-Hace un par de semanas contest-. No estaba seguro de si decroslo o no. Pero comprend que
todos estamos metidos en esto. Saldremos a flote o nos hundiremos como un equipo, tanto si nos
gusta como si no.
Las preguntas empezaron a brotar: Qu cantidad adicional de helados necesitbamos vender?
Cundo se tomara la decisin? Por qu era culpa de los empleados que el helado no se
vendiera?
Cuando se agotaron las preguntas, les expliqu que no estaba seguro de cunto ms tenamos
que vender y para cundo. Eso lo decidira el seor Jones.
-Pero -aad- por qu dejado en manos de la suerte? Todos tenemos cuentas que pagar y
familias que alimentar. S, son nuestros representantes los que tienen que vender el producto,
pero somos nosotros los que tenemos que darles el mejor producto posible para que lo vendan.
En estos momentos, quiero averiguar dnde estamos, en vuestra opinin, y qu podemos hacer
para que Dairy Cream sea una compaa mejor. Para empezar, qu opinis del trabajo que
hacemos ahora?
Se oyeron muchos murmullos. O: Podra ser mejor, supongo, y La verdad es que no haba
pensado en eso, antes de interrumpir el barullo.
-Cuntos pensis que tenemos el mejor helado del mercado?
No se levant ni una mano.
-A cuntos les encanta trabajar aqu?
De nuevo, recorr la sala con la mirada, pero nadie levant la mano.
-Est bien -dije. Antes me hubiera puesto furioso ante su sinceridad, pero record algo que Mike
me haba dicho: Cualquier informacin es buena-. Hemos identificado dos de nuestros mayores
problemas: no fabricamos los mejores helados y a la gente no le gusta trabajar aqu. Veamos,
cmo podemos arreglado?

Se produjo un silencio. Nadie se atreva a hablar.

Hice un nuevo intento.
-Qu podemos hacer para mejorar nuestros productos? Cmo podemos hacer que ste sea un
lugar mejor para trabajar? -De nuevo, nadie dijo nada. Met la mano en el bolsillo, saqu la cartera
y anunci-: Cien dlares para quien proponga la mejor idea. -Bueno -dijo Julie, una joven seria-,
nos ira bien tener ms luz. En algunas partes de la planta, est demasiado oscuro; no se ve bien
lo que ests haciendo y no puedes apreciar la textura del helado.
-De acuerdo -dije. El antiguo yo se habra quejado del gasto y habra dicho que ya haba suficiente
luz. Pero eran ellos los que hacan funcionar las mquinas, no yo-. Bien. Alguien puede anotar
estas ideas?
Julie se ofreci voluntaria.
-Unas batas de trabajo menos holgadas -dijo otro-. A veces se enganchan en las mquinas.
-Un comedor ms agradable, para que no nos importe hacer turnos extra.
-Bien -los anim-. Seguid.
Y siguieron proponiendo ideas en las que yo nunca haba pensado mucho, desde arreglar el
pavimento del aparcamiento, que estaba lleno de agujeros, hasta mejorar la calidad de la fruta que
aadamos a nuestros helados especiales.
-Son unas ideas geniales, amigos -dije, mirando la lista de Julie-. Claro que no podemos ponerlas
en prctica todas de golp...
-Claro -repiti, sarcstico, Kevin, el cnico de la compaa, despertando unas cuantas risas.
-Pero voy a ver qu puedo hacer de inmediato.
-Bien, y quin se lleva los cien dlares? -pregunt Kevin. Me haba olvidado del dinero.
-Todos. Cogedlos y gastadlos en un buen almuerzo. Kevin cogi el billete nuevo que puse encima
de la mesa.
-Anda, pues por una vez vamos a comer gratis.
3 El secreto de LEO
En los das que siguieron a mi reunin con los empleados, tuve tiempo para averiguar qu haba
pasado exactamente para que cambiara mi manera de pensar.
Sin decido, Mike me haba desafiado a reconsiderar cmo diriga a las personas que tena a mi
mando. Por mucho que tratara de negado, l tena razn. Yo tena la costumbre de decidir
simplemente lo que deban hacer, en lugar de escuchar lo que ellos tenan que decir y luego
satisfacer sus necesidades.
Comprend que no era algo sin importancia. Era clave para hacer que la calidad formara parte de
la manera en que trabajbamos. Igual que muchos directivos, segn Mike, yo tambin culpaba a
nuestros empleados o a nuestra vieja maquinaria de la falta de concentracin de la empresa en la
calidad. Pero comprend que la calidad empieza por un liderazgo fuerte. Empieza porque yo
escuche ms atentamente a los trabajadores y los clientes. Y reconoc que lo que era verdad en el
trabajo, tambin lo era en casa. Quiero a mi esposa y a mis hijos, pero de verdad escuchaba lo
que tenan que decir? Tena por costumbre preguntarles qu era importante para ellos, en lugar
de dar por sentado que nuestros puntos de vista eran iguales? En los dos ltimos das, Jean haba
observado la diferencia en cmo la escuchaba, a ella y a los chicos, durante la cena y en la forma
en que les ayudaba con los deberes. En cuanto a la fbrica, mi nueva actitud ya haba empezado
a dar beneficios.
Quera hablar con Mike de cmo haba cambiado mi manera de pensar... y averiguar qu tena
que hacer a continuacin. Pero con todo lo que haba que poner en marcha como resultado de las
ideas que los trabajadores me haban dado, tuve que esperar hasta el lunes siguiente para volver
a verlo.
-Bien -dijo Mike, yendo directo al grano, en cuanto nos sentamos-. Qu hay de nuevo? Le cont
mi reunin con los empleados de Dairy Cream y las ideas que haban aportado para mejorar los
helados y las condiciones de trabajo.
-Al principio, se resistan a sincerarse, pero una vez que empezaron fue como si se hubiera roto
una presa.
Y lo mismo pas con el otro turno. Me ofrecieron un montn de ideas sobre cosas que podemos
hacer para que las condiciones de la planta sean mejores.

Mike sonri.
-Me alegro. Reconcete el mrito, Pete. No muchos directivos habran tenido el valor de dar la
palabra as a sus empleados.
-Bueno, es que las situaciones desesperadas exigen medidas desesperadas.
-Quiz. Pero recuerda que lo que hiciste la semana pasada lo puedes hacer en cualquier
momento, desesperado o no -dijo Mike-. De hecho, cuanto ms escuches a tus empleados,
menos desesperado estars. Y lo mismo vale para los clientes.
Al tender la mano a los empleados, has labrado el campo, preparndolo para recibir las semillas
de la calidad. Lo siguiente que tienes que hacer como director -aadi, sonriendo- es centrarte en
lo que haces, no slo en los resultados.
-Qu quieres decir?
-Como te dije cuando hablamos la ltima vez, cuando me concentro nicamente en los resultados,
en los beneficios de la tienda, no nos va tan bien. Pero cuando me concentro en ayudar a la
gente, nos superamos.
CONCENTRATE EN LO QUE HACES, NO SOLO EN LOS RESULTADOS.
Djarne que te lo explique en trminos del golf. En una ocasin, le preguntaron a Jack Nicklaus,
uno de los jugadores de golf ms grandes de todos los tiempos, con cunta frecuencia miraba el
tablero para ver su puntuacin y la de sus contrincantes durante un torneo. Respondi que no lo
miraba nunca hasta el ltimo da. Por qu? Porque si piensas en tu puntuacin perders la
concentracin que necesitas para lograr una buena puntuacin jugando bien. Mientras que si te
centras en las cosas que tienes que hacer para lograr una buena puntuacin -golpear bien, prestar
atencin al viento y a la inclinacin del green y la situacin del bandern- la puntuacin vendr
sola.
Mike bebi un poco de caf, dejando que captara bien el sentido de lo que me deca.
-Y eso mismo es lo que pienso yo de esta empresa -dijo-. Si nos ocupamos de nuestra gente
-nuestros clientes internos- y hacemos lo necesario para satisfacer a nuestros clientes externos,
desde tener los productos que quieren hasta hacer que su experiencia en nuestras tiendas sea la
mejor que podamos ofrecerles, los beneficios parecen venir solos. Pero en cuanto empezamos a
centrarnos nicamente en conseguir beneficios, perdemos de vista las necesidades de nuestros
clientes y los beneficios desaparecen.
-Bien -asent-o Supongo que tiene sentido. Tengo que centrarme en lo que hacemos para
conseguir los resultados, no en los propios resultados. Mi entrenador de baloncesto en el instituto
nos deca que no nos preocupramos del marcador, que jugramos bien y que el marcador
llevara el control de los puntos.
-Exacto -respondi Mike.
-Pero cmo se crea una cultura de la excelencia?
-La calidad es el resultado de la suma del poder de las personas y lo que los gurus de la calidad
llaman poder del sistema; en otras palabras, las personas que trabajan para ti, as como la
manera en que haces las cosas al dirigir tu empresa. Los cimientos de la excelencia se ponen
creando un equipo motivado. Y, como sabes, eso slo sucede cuando valoras a tu equipo, a
todos, desde el director general hasta el jefe de almacn, pasando por el contable y el obrero de la
cadena de montaje. Una vez que has creado una fuerza laboral entregada y motivada -el poder de
las personas- ests listo para concentrarte en el cmo haces las cosas. En Natural Foods
utilizamos a LEO para que nos ayude.
-Leo? -pregunt, confuso-. Quin es Leo?
Mike se ech a rer.
-LEO no es una persona. Es un acrnimo que ide Glen Goodwell. Significa Listen, Enrich y
Optimize (Escucha, enriquece y optimiza). Se refiere a escuchar a los clientes, enriquecer los
productos o servicios que ofreces y optimizar la experiencia del cliente. Forma parte del lenguaje
que usamos todos, desde Glen Goodwell hasta Amy, la de la cafetera. T ya has aprendido a
escuchar a tus clientes internos. Bien, pues ahora tienes que escuchar a los externos de la misma
manera.
-Uf -dije, dubitativo-. Puede que sea un planteamiento genial para una empresa minorista o de
servicios, pero nosotros fabricamos helados. Vendemos helados a los minoristas. No tenemos
clientes en el sentido tradicional.

-Error! -exclam Mike-. sa es una de las mayores equivocaciones que puede cometer una
empresa: pensar que cuidar a los clientes no entra en su terreno. Djame que te diga algo: si
vendes algo, tienes clientes. y si tienes clientes, ests de servicio. Y si piensas seguir en el
negocio, tu trabajo ms importante es cuidar de esos clientes. Por ejemplo, si Dairy Cream quiere
que Natural Foods sea un cliente en el futuro, haras bien en escuchar atentamente qu
queremos.
SI VENDES ALGO, TIENES CLIENTES.
-De acuerdo -dije, reflexionando sobre lo que Mike acababa de decir-, pero en el xito de Natural
Foods debe de haber algo ms.
-Claro. La verdad es que slo he empezado a hablarte de LEO. Pero en el momento en que me
olvide de estos primeros principios bsicos, ninguna otra cosa que haga tendr importancia.
-Bien. A ver si lo he entendido hasta aqu. Primero, tengo que motivar a nuestra fuerza laboral,
mostrndoles lo importantes que son. Segundo, si vendemos algo, estamos de servicio.
-Exacto -afirm Mike, satisfecho.
-Muy bien. Ahora hblame de LEO.
-En el golf, para golpear bien la pelota, es preciso concentrarse en el swing. Cul es el primer
paso para que tu swing no funcione?
-La postura, el agarre.
-Exacto. Si no coges bien el palo o si no tienes los pies colocados como es debido, no tendrs
muchas posibilidades de golpear bien la pelota. Con LEO, el primer paso es escuchar. Escuchar a
tus clientes, tanto a los internos como a los externos. Averiguar qu necesitan, qu quieren. En los
negocios, si no escuchas bien, tienes pocas posibilidades de hacer bien cualquier cosa que
importe. Todas las empresas dicen que escuchan, pero pocas lo hacen. Con demasiada
frecuencia, acaban con el Sndrome del Pinchadiscos.
Me ech a rer.
-El Sndrome del Pinchadiscos? Y eso qu es?
-Yo fui pincha discos en la universidad, lo creas o no. Eran los tiempos en que todo estaba en
lbumes. Ya sabes -aadi, con los ojos chispeantes-, aquellos enormes discos negros de vinilo
que se tocaban en un tocadiscos.
ESCUCHA A TUS CLIENTES O CONSUMIDORES
-Oooh, yeah -respond riendo, siguindole la corriente.
-A lo que bamos -continu Mike-, cuando era pinchadiscos, pona todas las canciones que me
gustaban a m, dando por sentado que a los dems tambin les gustaban, si es que tenan buen
gusto. Mi jefe, que haba trabajado en una importante emisora de radio de la ciudad, me dijo que
aqul era el error ms comn entre los pinchadiscos y tambin lo que destrua los ndices de
audiencia. Me dijo que mi trabajo no era hacer que a los oyentes les gustara mi msica, sino
poner la msica que les gustaba a ellos. Yeso slo se averiguaba preguntndoselo. As es como
inventamos los programas donde los oyentes llaman por telfono para pedir la msica que
quieren. Dinos qu quieres y nosotros lo ponemos.
En el caso de Natural Foods -aadi- no slo tratamos de averiguar qu quieren nuestros
clientes en trminos de variedad y marcas; tratamos de darles casi cualquier cosa que pidan. Es
tan raro que un cliente pida algo que, cuando lo hacen, nos desvivimos por satisfacer su peticin.
Yeso tendra que valer para todas las compaas, tanto si venden a otras empresas como si
fabrican ropa deportiva para los aventureros de fin de semana.
-Pero ese esfuerzo para dar a los clientes lo que quieren no hace que vuestro mensaje resulte
confuso? Natural Foods es conocida por vender comida sana y saludable, sin conservantes ni
aditivos, no es as? Tenis unos productos y alimentos preparados fantsticos -dije-o Sin
embargo, tambin vendis carne de ternera y de cerdo, por no hablar de la cerveza. Eso no hace
que el mensaje resulte confuso?
-Es cierto que nos centramos en alimentos sanos y naturales. Y que nuestro nivel de calidad es
innegociable.
Yeso es exactamente lo que nos hace diferentes de la mayora de tiendas, que venden de todo.
Cuando entras en un establecimiento normal, si buscas productos naturales, tienes que mirar muy

bien las etiquetas. Cuando entras en nuestra tienda, puedes coger lo que quieras de las
estanteras. Porque slo vendemos cosas naturales. Compensa ser conocido por algo y
mantenerse fiel a ese algo.
Pero eso no significa que nuestros clientes tengan que apuntarse a todo lo que nuestros
gerentes o nuestro director general creen que es sano. De lo que pueden estar seguros es de que
todos nuestros productos son de alta calidad, frescos y hechos con alimentos naturales, tanto si
estn preparados en nuestras propias cocinas, hornos y plantas de elaboracin, como en las
instalaciones de las compaas con las que tratamos.
Nuestro director general y fundador, Glen Goodwell, es vegetariano. Pero saba que si slo
venda los productos que l quera comer, muy pronto se quedara sin negocio. Lo que hizo fue
preguntar a sus clientes, en la primera cooperativa que abri, hace decenas de aos, qu era lo
que ellos queran. Observ qu tipo de productos se venda ms rpidamente y proporcion ms
de la misma clase. Muchos de nosotros no comemos la mitad de las cosas que ofrecemos. A m,
por ejemplo, no me gusta el trigo bulgur. Pero no es tarea nuestra aseguramos de que todo el
mundo coma lo que nosotros comemos, igual que no es tarea de un empleado de una tienda de
msica imponer slo la msica que l escucha. En lo que estamos de acuerdo es en una
valoracin comn de los alimentos ms sanos disponibles. Dentro de ese mbito, nuestra misin
es dar a nuestros clientes lo que quieren. Sabes quin es nuestro cliente ideal? -pregunt.
-Me parece que no.
Mike sonri y dijo:
-Cualquiera que quiera comprar nuestros productos. Cualquiera! Cuando se fund FedEx, el
director general de la compaa la llam as porque dio por sentado que los nicos que
necesitaran sus servicios seran los de la Reserva Federal. No se le ocurri que los alumnos de
ltimo curso del instituto los usaran para enviar sus solicitudes de ingreso en la universidad justo
el da antes de que se cerrara el plazo, ni los abogados para enviar contratos urgentes ni las
madres para mandar paquetes a sus hijos en el extranjero. Pero no competa a FedEx decidir
quin iba a ser su cliente, sino slo determinar qu servicio ofreca la compaa.
-Eso explica los letreros que veo anunciando unas bandejas de picnic especiales? -pregunt.
LA CALIDAD LA DEFINE EL CLIENTE
-Exacto! Cuando empezamos, nunca imaginamos que tendramos xito entre la gente que
compra comida preparada para comer mientras ve el ftbol. Pero resulta que les encanta la
comida fresca y deliciosa y nosotros hacemos todo lo que podemos para que vuelvan una y otra
vez. En pocas palabras: la calidad la define el cliente. Y slo sabrs cul es su definicin
escuchndolo.
-As pues, el punto nmero uno es escuchar lo que tus clientes quieren, en lugar de darles lo que
t crees que quieren.
-Bingo -dijo Mike, sonriendo-o Pero para satisfacer a los clientes es preciso algo ms. Sabes?, la
mayora de clientes tienen diversas necesidades diferentes.
La primera es la ms bsica; para satisfacerla slo es preciso proporcionar justo lo mnimo que el
cliente espera para que se vaya sin quejarse. Son cosas tan fundamentales que los clientes ni
siquiera las piden; sencillamente las dan por sentado. En los coches, esperamos que arranquen
siempre a la primera y que no nos dejen colgados. En los hoteles, esperamos una habitacin
segura, limpia y cmoda, como nos prometieron cuando hicimos la reserva. En nuestro caso, se
da por sentado que la tienda estar bien abastecida con los alimentos que nuestros clientes
esperan encontrar aqu; tiene que estar limpia y bien organizada y contar con unos empleados
serviciales. En Dairy Crea m, vuestros helados tienen que ser de un cierto nmero de sabores,
tener una cierta consistencia y calidad y venir en un buen envase.
La segunda necesidad tiene que ver con los resultados. Cuando un cliente pide un cierto
producto o servicio, ese artculo debe hacer lo que se espera que haga. Debe dar el resultado
prometido. Si un comprador de coche le pide al concesionario que instale un sistema GPS o un
aparato de DVD, el sistema o el aparato no slo debe funcionar, sino proporcionar mapas de
orientacin tiles o un sonido de primera clase. Un coche que ofrece resultados de alto nivel se
caracteriza por una conduccin cmoda o una aceleracin superior, no es ruidoso o tiene un
equipamiento de lujo. Una tienda como la nuestra proporciona la variedad adecuada de seleccin,
comodidad y servicio. Si no es as, los clientes se sentirn decepcionados y, finalmente, los

perderemos. Si les prometemos una gran variedad de alimentos naturales de alta calidad y
nuestra seleccin es slo de nivel medio o si un cliente descubre que lo que ha comprado est
lleno de aromatizantes y edulcorante s artificiales, se sentir decepcionado y se marchar. Y quiz
no vuelva.
La tercera necesidad del cliente es lo que definimos como ilusin; dar a los clientes ese algo
extra que les llama la atencin, que les encanta, y que hace que tu producto o servicio se
destaque de los dems. Para nosotros, como detallistas, eso significa asegurarnos de que el
servicio que nuestro personal proporciona sea tan excepcional como los alimentos que ofrecemos.
Tenemos muchos empleados para atender a los clientes y darles explicaciones sobre todo lo que
hay en la tienda y hacerlo con exactitud y entusiasmo. Buscamos medios para lograr que cada
aspecto de la visita de un cliente sea positivo, desde el instante en que cruza la puerta hasta
despus de pasar por caja. Suena sencillo, pero te sorprendera saber qu nmero tan pequeo
de empresas se esfuerzan por ofrecerle esta atencin al cliente. Para un fabricante de coches,
despertar esa ilusin puede significar crear un modelo hbrido de todoterreno que consuma menos
gasolina o un nuevo modelo con mucho estilo que atraiga a los usuarios ms jvenes. En Dairy
Cream, quizs introducirais un nuevo helado diettico para los hijos de la generacin del baby
boom o un nuevo postre helado para aadir a la lnea de productos. Sin estas innovaciones, es
posible que el cliente no se queje ni se sienta necesariamente desilusionado, pero con ellas,
desde el caf gratis en una tienda tipo VIP o los auriculares que te ofrecen en un vuelo, desde la
asombrosa capacidad de un nuevo producto como el iPod hasta la creacin del sistema de
comunicaciones OnStar, ideado por GM, para prestar ayuda a los automovilistas que la necesitan,
se puede poner a disposicin del cliente algo que aumente de forma espectacular su
satisfaccin... y su lealtad.
Glen Goodwell descubri que la mayora de empresas de Estados Unidos son mejores
ofreciendo "ilusin" -ese fogonazo, esa chispa-, que satisfaciendo las necesidades "bsicas" del
consumidor -dijo Mike.
LA MAYORIA DE EMPRESAS DE ESTADOS UNIDOS SON MEJORES ORECIENDO
<<ILUSION>> QUE SATISFACIENDO LAS NECESIDADES <<BASICAS>> DEL CONSUMIDOR.
-Cmo es eso?
-Bueno, no son slo los clientes los que se entusiasman por un nuevo atractivo extra. Los
empleados y las empresas tambin se ilusionan con su oferta. Es divertido deslumbrar. A todo el
mundo le gusta encestar un triple; no es tan apasionante interceptar a otro jugador. Sin embargo,
si no puedes hacer las jugadas normales, ese enceste triple no te va a servir de mucho.
-Tienes razn -reconoc, tomando otro sorbo de caf.
-Deja que te cuente algo que me pas el mes pasado. Volaba de vuelta a casa, despus de una
reunin de negocios en la sede central. Viajaba en clase turista, slo un par de filas detrs de la
primera clase. Un hombre anciano, de unos setenta y cinco aos, estaba sentado en el asiento de
pasillo de la primera fila. Acababan de subir a bordo los ltimos pasajeros, cuando este caballero
le pidi un vaso de agua a la azafata. Y ella le dijo: Lo siento, seor, pero no est usted en
primera clase. Slo servimos bebidas antes de despegar a los pasajeros de primera clase.
-No puedo crermelo -protest-. Se neg a darle un vaso de agua?
-S -dijo Mike-. Al odo, un hombre ms joven, que estaba sentado al otro lado del pasillo, le
pregunt a la azafata: Quiere decir que no le puede traer un vaso de agua a este seor? No,
seor -respondi la azafata, mantenindose en sus trece-. Es un servicio restringido a los
pasajeros de primera clase. No poda o no quera tomar decisiones por s misma; lo nico que
saba hacer era repetir como un loro las normas de la compaa area. Bueno, pues el joven se
levant, fue hasta la zona donde se guardan las bebidas, cogi una botella de agua, un vaso de
plstico, en el que meti unos cubitos de hielo, y una servilleta y se dirigi al asiento del anciano.
Aqu tiene, seor. Espero haber satisfecho sus deseos. Para entonces todos estaban
pendientes de lo que pasaba. Cuando el joven le sirvi el agua al anciano, la clase turista rompi
en aplausos.
-Bien por el chico -dije, sorprendido de lo mucho que me haba disgustado el relato de ese
incidente-. Y qu hizo la azafata?
-No volvi a aparecer hasta que despegamos. Entonces sali, como si no hubiera pasado nada.
Pero la crispacin de su cara traicionaba sus sentimientos; en su interior estaba furiosa. Todos

tenamos muy claro que no lamentaba lo ms mnimo su negativa a ayudar al anciano. El mensaje
que transmita era que ni l ni ninguno de nosotros le importaba lo ms mnimo. Slo le irritaba
haber quedado en evidencia delante de los pasajeros. No tena ni idea de la primera norma de la
empresa, la que dice que lo primero y ms importante es el cliente. Es probable que nunca la
tenga. Es un ejemplo perfecto de alguien sordo a los clientes. Yeso es cierto de muchas
empresas; no escuchan a sus clientes.
-Vaya historia -dije-. Pero la verdad es que plantea un problema. Y si todos los pasajeros se
ponen a pedir agua?
-Buena pregunta -dijo Mike-. En Natural Foods les decimos a los empleados que manejen las
excepciones de esta manera: primero, si pueden, tienen que ayudar al cliente, pero, al hacerla,
deben informarle de que estn haciendo algo especial; pueden decirle: Normalmente, slo
servimos bebidas a los clientes de primera clase antes de despegar, pero en su caso, har una
excepcin. Esto le hace saber al cliente que est recibiendo un trato especial y tambin informa a
los dems de que no todos pueden pedir agua. En aquel vuelo, a ninguno nos hubiera importado
que no nos dieran un vaso de agua antes de despegar. Nos habra encantado ver que la azafata
ayudaba al anciano.
Piensa en lo que ese vaso de agua le cuesta a la compaa area -aadi Mike-. Cinco
centavos? Diez? Y cunto le cost no drselo? Cuntos pasajeros de aquel vuelo habrn
contado la historia a otros? Mira, yo mismo llevo un mes contndosela a todo el personal.
Cuntas personas harn lo imposible por no viajar con esa lnea, simplemente porque le negaron
un vaso de agua a un pasajero?
Me asombra el nmero de compaas que economizan en nimiedades y luego despilfarran el
dinero a manos llenas -continu-. En Natural Foods, nuestra norma ms importante es ayudar a la
gente. Ayudar a los clientes. Tanto da si fabricas coches o vendes comestibles, si tu cliente es otra
empresa o un consumidor.
No puedes perder un cliente por negarte a hacer algo que te pide, en especial algo tan sencillo y
barato como darle un vaso de agua.
Pens en el discurso de ventas que le haba soltado a Mike la semana anterior y empec a ver por
qu haba fracasado tan rotundamente. Como Mike me haba sealado, no estaba pensando en lo
que Natural Foods necesitaba. Y, sin ninguna duda, no pensaba en lo que sus clientes
necesitaban. Pensaba en lo que nosotros necesitbamos. S, pensaba que tenamos un producto
competitivo y de buena calidad. Pero, como Mike me dej muy claro, la calidad la define el cliente;
en este caso Natural Foods o, ms importante todava, el usuario final, las personas que
compraban y consuman nuestros helados. Y raras veces nuestra empresa se haba preocupado
de preguntarles siquiera qu queran. No escuchbamos.
-Sabes? -dije-, pensando en todo esto, no puedo menos de sentirme abochornado por la manera
en que te abord.
-Pete, me abordaste de la misma manera que me aborda el noventa por ciento de las empresas
de cualquier sector; como vendedor. Y tengo que reconocerte algo; te mostraste ms apasionado
que la mayora. Estaba claro que creas en tu producto y en tu gente y eso es un buen comienzo.
Pero estabas centrado totalmente en vosotros -en por qu yo tena que compraras vuestros
helados- en lugar de preguntarme qu quera, qu crea que queran nuestros clientes y cmo
podais ayudamos a proporcionrselo. Parece un cambio sin importancia, pero hay una enorme
diferencia.
Es preciso que, por un momento, dejes de lado tus preocupaciones sobre cmo alcanzar la
cuota de ventas o aumentar los beneficios y pienses en cuidar de las personas que son tus
clientes. Las compaas que actan as, ganarn un dinero ms que suficiente y se sentirn bien.
Sal de mi reunin con Mike con mucho en que pensar. Al repasar lo que Mike me haba dicho
sobre escuchar al cliente, comprend que eso era lo que tenamos que hacer en Dairy Cream.
Tenamos que saber ms sobre lo que pensaban nuestros clientes de nuestros helados y de
nuestros envases, de nuestros precios y campaas de promocin. Tanto los restaurantes, las
tiendas de 24 horas, las cadenas de alimentacin y los concesionarios que trabajaban nuestra
marca, como los consumidores finales, las personas que consuman nuestros helados.
Lo primero que hice en los das siguientes fue convocar una reunin de todos los vendedores. Sin
embargo, en lugar de pedirles que vendieran ms -la clase de discurso motivacional que saba
que esperaban- les ped que hablaran con sus clientes; que averiguaran qu pensaban que

hacamos bien y qu hacamos mal, dnde estbamos en comparacin con otros fabricantes de
helados en cuanto a calidad, precio o promociones y regalos; que les preguntaran qu podamos
hacer, en su opinin, para ayudarlas a vender ms nuestra marca.
Dedicamos ms de una hora a revisar una lista que yo haba preparado con el tipo de preguntas
que deban hacer. Adems, les anim a no quedarse slo en eso, sino a iniciar un dilogo sincero
y continuado con los clientes, pidindoles su opinin y sus consejos sobre cmo podamos
ayudarlos.
A continuacin, con el consentimiento, poco entusiasta, del propietario, Malcolm Jones, contrat a
una empresa de marketing para que organizara varios grupos de anlisis con clientes normales,
para averiguar qu pensaban de nuestros helados y qu era lo que les gustaba ms.
Pero lo ms inteligente que hice fue acudir a los empleados y pedirles que hablaran con sus
amigos, vecinos y parientes para descubrir qu esperaban y deseaban las personas con quienes
estaban en contacto. Y una de las ideas -franquiciar tiendas de helados propias, especializadas en
la gama alta, al estilo de Ben & Jerry, para grabar mejor nuestro nombre de marca y nuestros
helados en los consumidores- me entusiasmo de verdad.
4 No necesitamos un Steve Jobs
Cuando volv a ver a Mike una tarde, varias semanas despus, le habl de los progresos que
habamos hecho poniendo en prctica la primera parte de LEO. Se alegr muchsimo.
-Enhorabuena -dijo sonriendo-o Parece que ests haciendo lo acertado. En Natural Foods he
averiguado que cuando escuchamos a los clientes como deberamos, nos ayudan a orientarnos
para satisfacer sus necesidades y deseos en cada momento. Bien mirado, ninguna empresa
puede seguir haciendo lo mismo que haca seis aos atrs... ni siquiera seis meses atrs.
Pero no haba que echar las campanas al vuelo; era preciso volver a la dura realidad. La verdad
era que slo estaba dando los primeros pasos de un largo camino hacia la calidad en Dairy Cream
y saba que se me estaba acabando el tiempo.
-Bien, y ahora qu? -pregunt, temiendo la respuesta.
Mike sonri de nuevo.
-Listo para la siguiente leccin?
-Por supuesto.
-De acuerdo. Mira, cuanto ms especficos descubrimos que son los deseos de nuestros clientes,
ms matizadas deben ser nuestras soluciones.
-Soy de la misma opinin -dije.
-Eso nos lleva a la segunda parte de LEO; enriquecer. No es suficiente escuchar a nuestros
clientes. Debemos responder enriqueciendo su experiencia y su percepcin de nuestro
establecimiento y de nuestros productos y servicios. Y para hacerlo, necesitamos nuevas ideas y
necesitamos innovadores.
-Cuntos innovadores se puede permitir una empresa? -pregunt-. Los Steve Jobs no son
baratos.
-Estoy seguro de que no. Pero nosotros vendemos productos alimentarios -respondi Mike-. No
necesitamos a un Steve Jobs. ecesitamos empleados y chicos de almacn y jefes de seccin con
los ojos bien abiertos y una cabeza que funcione. Y de eso va el primer paso de enriquecer;
comprender que esa actividad afecta a todo el mundo. Acompame un momento, por favor -dijo,
ponindose en pie.
Fuimos al mostrador de informacin, donde encontramos a Jenny, la misma que me haba
ayudado a encontrar a Mike en mi primera visita, charlando con un cliente. Cuando qued libre,
Mike le pregunt si podamos hablar con ella. Jenny pidi a una de las cajeras que cubriera su
puesto antes de unirse a nosotros.
Pensando en lo raro que era conseguir el apoyo de una cajera para atender el puesto de
informacin, le pregunt:
-Esto sucede con frecuencia?
-Buena pregunta -dijo Mike-. Jenny?
-Bueno, en una de las reuniones del personal-explic-, hace ya tiempo, decidimos que todos
tenamos que aprender a desempear una segunda tarea en la tienda, para que nos resultara
ms fcil sustituir a un compaero durante unos minutos o, incluso, un par de das, si alguien tena
que ausentarse inesperadamente.

De esa manera, todo sigue funcionando sin problemas, sin importar quin est aqu. Y como
resultado, hemos acabado confiando un poco ms los unos en los otros, lo cual nos une ms
como equipo.
-Una gran idea -reconoc.
-De hecho, fue una idea de Jenny -dijo Mike-.
Natural Foods se levanta sobre mil grandes ideas. Y yo slo soy responsable de una docena,
como mximo.
Como ya has descubierto, si quieres conseguir las mejores ideas, tienes que preguntar a tu gente.
Saben ms que nadie sobre lo que hacen cada da.
-Oye, Mike, djame que llame a Margot -dijo Jenny-, para que pueda hablarle a Pete de las colas
en las cajas.
Unos momentos despus, vino Margot para hablar con nosotros.
-Por nuestras reuniones semanales de anlisis de los grupos de los clientes -explic Mike-,
averiguamos que una de las cosas ms importantes para los clientes era la comodidad. Les
importa tanto como la seleccin, el servicio y el precio, o puede que ms. As que decidimos
servirles mejor reduciendo el tiempo necesario para pagar en las cajas.
LAS GRANDES EMPRESAS DE LEVANTAN SOBRE MIL GRANDES IDEAS. PARA
CONSEGUIR LAS MEJORES IDEAS, HAY QUE PREGUNTAR A LOS EMPLEADOS
-Qu gran idea! -exclam-c. No hay nada que odie ms que hacer cola.
-La idea fue de Margot -dijo, presentndomela-. Vea ese problema cada da, en su caja.
Aceptando la invitacin de Mike, Margot explic cmo haba iniciado la estrategia de la tienda para
reducir las colas en las cajas.
-El ao pasado fui a Las Vegas por primera vez en mi vida -dijo-.
Lo pas de fbula y gan unos cuantos dlares. Pero lo ms importante fue que aprend mucho
del negocio. Cuando ests en Las Vegas, nunca, jams, tienes que esperar a que quede libre una
mquina tragaperras o una mesa de blackjack. Siempre hay una abierta, esperndote. Si en un
determinado momento se necesitan diez mesas, siempre parece haber doce disponibles. As que
se lo pregunt a uno de los jefes de sala, y ste me dijo: Por qu tendramos que hacerla
esperar para apostar su dinero? Tena sentido. Tanto si adoras Las Vegas, como si la odias, no
se puede negar que son los reyes en el servicio al cliente.
-Imagnate cmo sera Las Vegas si la dirigiera el Departamento de Vehculos a Motor! -dijo
Mike-.
No volveras una segunda vez, jams.
-Triste, pero cierto -dijo Margot-. Como deca, en una de las reuniones, una semana despus de
volver de Las Vegas, pens: Por qu tenemos que hacer esperar a los clientes que han
comprado nuestros productos para damos su dinero? Me parece que deberamos tener muchas
ganas de permitir que nos pagaran, no de hacerlos esperar. No slo es un motivo de irritacin
para ellos, sino que es una estupidez por nuestra parte. Nos esforzamos mucho para que vengan
a nuestra tienda y para ofrecerles los artculos que quieren. Por qu tenemos que estropearlo
todo en el momento de pagar?
Cornprend que, al igual que en los casinos, siempre deba haber cajas disponibles. Los clientes
nunca deban verse obligados a esperar para damos su dinero. En nuestro equipo todos
estuvimos de acuerdo. As que doblamos el nmero de cajas, primero hasta diez y luego hasta
veinte. Y alguien propuso que las colocramos en ngulo para que parecieran menos
apabullantes y ocuparan menos espacio. Y gracias a otra propuesta de uno de los miembros del
equipo, colocamos las cajas en el extremo ms alejado de los ventanales, para que no se vieran
al entrar. As que ahora los clientes entran y se encuentran, en lugar de las cajas, con un
deslumbrante despliegue de nuestros productos. Por aadidura, pasan junto a ms productos
para llegar a las cajas. Los artculos extra que cogen de camino compensan con creces los
cambios que hicimos.
Y finalmente, asignamos un empleado a cada una de las cajas, para que los clientes no tuvieran
que esperar.
-Pero, con el nuevo sistema, no tienen muchos empleados esperando, sin hacer nada, buena
parte del tiempo?
-Valo usted mismo -dijo, volvindose hacia las cajas-. Tenemos ocho cajeros en su puesto. Son

las dos de la tarde, un momento en que no hay mucha gente, y seis de los ocho tienen clientes.
Decidimos tener siempre abiertas dos cajas ms de las que necesitamos como en las mesas de
blackjack de Las Vegas.
-Pero tienen veinte cajeros de servicio? Dnde estn los dems?
Mike y Margot sonrieron al mismo tiempo.
-Acompenos -dijo Margot, y nos alejamos de las cajas.
En cada uno de los pasillos que llevaban a las cajas, haba una persona con un uniforme verde
oscuro reponiendo productos en las estanteras, ordenando los exhibidores, hablando con los
clientes... pero, siempre, con un ojo en su caja y en la luz verde que hay encima y que indica que
es necesario que acudan a su puesto.
-Cuando uno de tus compaeros en las cajas se da cuenta de que se necesita que haya otra caja
abierta -explic Margot- sencillamente enciende la luz verde de tu puesto. T miras, ves la luz y
sabes que tienes que atender la caja. Esto nos mantiene flexibles, hace que nuestros pasillos
tengan un aspecto de primera, que las cajas funcionen a toda velocidad y que los clientes pasen
lo ms rpidamente posible.
-Adems, crea un mayor sentido de la responsabilidad entre todos los miembros del equipo
-aadi Mike-. Todos estn pendientes de todos, como sucede en cualquier buen equipo. Mientras
ests en una caja, tienes que prestar atencin a la afluencia de clientes y abrir y cerrar cajas
segn vayan las cosas. Y cuando no ests en las cajas, aportas tu ayuda de otra manera. Si eres
el encargado del pasillo doce, el de la pasta, te aseguras de que tenga buen aspecto. o quieres
que tu zona tenga un aspecto descuidado cuando ests de servicio.
Lo fundamental -concluy Mike- es que, a diferencia de la mayora de tiendas de alimentacin,
aqu la experiencia del cliente no es la de tener que hacer cola para pagar, sino slo la de
comprar. Cuanto menos tiempo pase esperando para pagar, ms tiempo tendr para comprar
nuestros productos. Y antes desear volver.
-Guau! -exclam-. Ahora entiendo por qu a mi esposa le encanta venir aqu, incluso durante las
horas en que hay ms gente.
-Me alegra mucho saberlo. se es nuestro objetivo! -dijo Mike-. Pero Margot y sus amigos dieron
todava un paso ms. A alguien del equipo de cajeros se le ocurri la idea de organizar las colas al
estilo de los bancos, con una nica hilera de clientes, que iban a cualquier caja que estuviera
abierta, as no tenan la preocupacin de equivocarse al elegir la cola. Adems, es ms eficaz,
dado que en cada caja slo suele haber un cliente a la vez.
-Muy prctico -dije.
-Eh, que fueron los bancos quienes lo inventaron, no nosotros -apostill Margot-. Nosotros slo
fuimos lo bastante listos como para aplicado a las tiendas de alimentacin. La verdad es que nos
ayud a atraer a los clientes que compran al salir del trabajo y que siempre tienen mucha prisa por
llegar a casa. En especial, nos ayud a hacer que entraran los hombres.
-y lo que me encanta de todo esto -aadi Mike- es que tomamos prestadas las mejores ideas de
muchos sitios diferentes. Constantemente, buscamos maneras de mejorar lo que hacemos, de
servir mejor a nuestros clientes y hacer que su experiencia de compra sea buena. De forma
continua, ideamos maneras de hacer las cosas ms rpidamente, mejor y con una mayor eficacia
y, al final, eso tiene como resultado ms clientes, clientes ms satisfechos y mayores beneficios.
Un perfeccionamiento continuo
Mira -continu Mike, mientras volvamos a la cafetera-, pensar de forma innovadora nos ayuda a
hacer mejor las cosas. Piensa en todas la reglas que rompieron las personas que se negaron a
aceptar que as son las cosas, para que ahora aceptemos como normales la fuerza de la
gravedad, la democracia, los aviones, la radio y la televisin.
-Los viajes espaciales -aport, a modo de ejemplo.
-Exacto! -dijo Mike-. La lista es larga. Pero cada una de las personas que aportaron esas ideas
perteneca a una pequea minora. Por eso recordamos sus nombres y no los de los miles que
decan que no se poda hacer, sencillamente porque nunca se haba hecho antes. Sus nombres
se han perdido y quizs es justo que as sea.
Si quieres permanecer en cabeza de tu sector, y no importa cul sea, es preciso que vuelvas a
inventar la rueda una y otra vez. Si ests en el sector del automvil, tienes que crear coches que
consuman menos, que estn dotados de ms medidas de seguridad, de sistemas de navegacin y

de mantenimiento ms sofisticados, que cuenten con una tercera lnea de asientos abatibles y
ms soportes para poner vasos. Para mantenerte por delante de la competencia, es preciso que,
cada da, pienses en cmo mejorar el producto y el servicio que ofreces.
ES PRECISO QUE, CADA DIA,PIENSES EN COMO MEJORAR EL PRODUCTO O SERVICIO
QUE OFRECES
-Esto tambin se aplica en nuestro caso -continu Mike-. Quin, en su sano juicio, contratara a
veinte empleados para atender diez cajas con el fin de que ocho clientes paguen a las dos de la
tarde? Pues, mira, si lo organizas bien, funciona. Y qu nos cuesta en realidad un empleado, si
cada uno nos aporta aunque slo sea un uno por ciento ms de ganancias? No conseguimos
crear todo esto -dijo, sealando con un amplio gesto circular toda la tienda- haciendo que nuestros
clientes tuvieran que esperar de diez a quince minutos para damos su dinero.
N uestro xito, en esencia, se resume en tres factores:
Primero: un fuerte deseo de cambiar nuestra manera de hacer las cosas siempre que vemos
algo que creemos que podemos hacer mejor.
Segundo: la disposicin para salimos de los caminos trillados a fin de dar con la mejor
solucin posible.
Y tercero: las ganas de mejorar todo lo que hacemos. Eso significa prestar atencin a todos y
cada uno -Pero cmo se te ocurren todas esas ideas?
-No soy tan listo como parezco! -dijo Mike, riendo-. Pregunto a los clientes. Pregunto a los
empleados y ellos tambin preguntan a los clientes. Tenemos reuniones donde lanzamos todo tipo
de ideas. sa es la parte divertida. Si quieres que se te ocurran ideas creativas para satisfacer al
cliente, tienes que pensar de forma creativa y trabajar de forma creativa. No tiene que
avergonzarte tomar prestadas ideas de otras empresas y culturas. Lo que nosotros hacemos es
reunir a unas cuantas- personas alrededor de una mesa, elegir algo que nos preocupe y generar
el mximo de ideas posible para solucionado. Si quieres que las ideas no dejen de brotar, no
puedes criticar a nadie por proponer algo que no funcionar.
-Pero y si, de verdad, son ideas tontas? -pregunt.
-Si quieres que todos aporten algo, no hay ninguna idea tonta -exclam Mike-. Djalas volar. Lo
que buscas son las ideas que arraigan. La clave para encontradas es crear el tipo de ambiente
que no penaliza la creatividad, sino que la recompensa.
Lo ms importante de todo es que tienes que pensar yendo ms all del statu quo -prosigui
Mike-. Slo porque siempre hayamos hecho algo de una determinada manera, eso no significa
que tengamos que seguir hacindolo igual. Hace dcadas, Robert F. Kennedy sola decir que
mientras muchos miran cmo son las cosas y dicen: Por qu?, l miraba lo que poda ser y
deca: Por qu no? sa es la actitud que yo trato de alimentar. Quiero que todos nuestros
empleados piensen as.
CREAR UN AMBIENTE QUE RECOMPENSE LA CREATIVIDAD
Toda la carne en el asador
-Pero el tiempo tambin es dinero -dije-. Con todas esas reuniones, no corris el peligro de
dedicaros a construir castillos en el aire, y perder de vista lo importante? -Podra ser -reconoci
Mike-, si no nos centrramos en idear proyectos especficos y bien definidos que sabemos que
podemos completar.
Decidimos qu ideas queremos llevar a la prctica, las reducimos al mnimo de pasos posible y
luego empezamos a concretar quin va a hacer qu y cundo. Sin metas ni plazos ni liderazgo no
hay claridad de enfoque ni urgencia ni responsabilidad. Mientras que tal como lo hacemos
nosotros las cosas se hacen, creme.
-Pero sois un establecimiento minorista, no una fbrica -observ-. Mejorar los procesos de
fabricacin no es tan sencillo.
-Pete, estos principios tienen la misma validez en todos los casos. Como sabes, nosotros tambin
somos fabricantes. Horneamos nuestros propios productos y cocinamos la mayora de las
comidas preparadas aqu mismo. No slo los vendemos. Y si la calidad de nuestros panes y
bollera no est a la altura, nos enteramos.

Pero aplicamos los mismos principios; el deseo de cambiar, la disposicin para pensar fuera de lo
trillado, el impulso constante de mejorar para hacer que nuestro pan o nuestra bollera sean los
mejores, ms nutritivos, frescos y de ms alta calidad. Los miembros del equipo que trabajan en la
panadera tienen autoridad para detener la produccin en cualquier momento, si ven que algo no
ya bien o creen que la masa carece de la textura o consistencia apropiadas. Buscamos,
constantemente, maneras de mejorar la calidad de los ingredientes, la limpieza de las operaciones
y la eficacia en la manera de elaborar la masa y cocer el pan. Comprobamos, constantemente,
que la temperatura de los hornos sea la precisa. Si cualquier parte de la lnea de produccin no
funciona bien o corre el peligro de averiarse, la arreglamos antes de que se estropee. Todo lo que
hacemos cuando preparamos los alimentos gira en torno a mantener una calidad alta y constante.
Igual que aqu, en la tienda, constantemente buscamos nuevas ideas para mejorar todo lo que
hacemos.
Despus de mi reunin con Mike, llegu, tambin esta vez, a la fbrica de Dairy Cream
desbordando energa.
Mike haba concluido nuestra conversacin con unas palabras que no poda olvidar:
Hacer que la calidad sea parte integrante de todo lo que haces no es algo que surja como
resultado de unas buenas intenciones y de un eslogan hbil. La calidad no es un valor vago que
se consiga sencillamente levantando el nimo de los trabajadores. Primero tienes que
preguntades qu funciona y qu no funciona, algo que ya ests haciendo. Y luego tienes que
darles la clase de herramientas e incentivos que les permitan poner en prctica lo que funciona.
Sentado en mi despacho, primero llam a Malcolm jones, el propietario, para pedirle los recursos
necesarios para poner en prctica algunas de las ideas que nuestros empleados haban
presentado en la reunin de la semana anterior. Por supuesto, era lo ltimo que quera or. Pero le
expliqu que necesitaba el dinero para tratar de hacer lo que l haba pedido; aumentar las ventas
y los beneficios.
-Delvecchio, conseguirs ponerme furioso. Acaso te crees que se trata de una broma? Espero
ver resultados y verlos ya, si es que quieres conservar tu puesto.
Al pensar en mis hijos y en la hipoteca se me hizo un nudo en el estmago. Pero saba que estaba
haciendo lo acertado. Le dije que lo nico que quera era algo de dinero para comprar pintura,
bombillas, equipa miento de seguridad y unas cuantas pizzas para cualquiera que quisiera venir a
echar una mano. No consegu convencedo hasta que le promet que si me daba lo que
necesitaba, yo le dara un par de docenas de horas de trabajo sin cobrar. Al final, acept aportar
unos pocos miles de dlares; calderilla para una empresa de nuestro tamao, pero una inversin
que era casi un rcord para un propietario famoso por su tacaera.
-Y ahora quiero ver resultados o de lo contrario...!
Pero cuando colgu, comprend que sta era slo la primera de las dos ventas que tena que
hacer. Y la segunda seguramente iba a ser mucho ms difcil. Pedir dinero para remozar la fbrica
era una cosa; pedirles a los obreros unas cuantas horas gratis de su tiempo era harina de otro
costal.
Convoqu dos reuniones consecutivas ms con los dos turnos. Julie trajo la lista de ideas que los
obreros ha ban propuesto la semana anterior y las ley en voz alta. Cuando acab, Kevin, el
bufn titular, aadi unas cuantas ms: Instalar una piscina y un gimnasio y construir un
campo de golf de nueve hoyos, que provocaron algunas risas. Los trabajadores tambin
subrayaron lo escpticos que eran sobre que saliera algo de nuestras reuniones.
Me lanc de cabeza.
-Esta lista vuestra -volver a pintar la fbrica, mejorar la iluminacin, instalar ms equipamiento de
seguridad y una mezcladora mejor, renovar el comedores buena.
-Pero... ? -dijo Kevin, despertando unas cuantas risitas ms.
-Pero nada. Hagmoslo. El seor Jones acaba de aprobar las mejoras.
Este comentario capt la atencin de la audiencia.
-Sin embargo, hay una pega.
-Que nos lo descuenta de la paga? -dijo Kevin, provocando ms risas.
-No -les asegur-o Incluso est dispuesto a desembolsar un poco de dinero extra para pintura y
un equipamiento de primera. Pero no est dispuesto a pagar la mano de obra. As que, si estis
dispuestos a venir este sbado, de nueve a tres, para mejorar vuestro lugar de trabajo, podemos
hacerlo. Y el seor Jones pagar un almuerzo comprado en Natural Foods.
O a unos cuantos mascullar De acuerdo, mientras que otros se limitaban a gruir, hasta que

interrump el barullo.
-Chicos, nos pasamos aqu ocho horas cada da, como mnimo. Y a ninguno de nosotros le gusta
el aspecto de la fbrica por fuera ni la sensacin que produce por dentro. A cambio de unas
cuantas horas, podemos hacer que las dos mil horas que pasamos aqu cada ao sean mucho
ms seguras, ms eficaces y ms agradables.
Hubo algunas reacciones positivas a esto, pero necesitaba el apoyo de todos.
-Cundo fue la ltima vez que el seor Jones puso dinero aqu? -pregunt. Era la clase de
comentario que me poda ganar el despido, pero ya corra ese peligro, de todos modos-. Pues
bien, nos ha dado el dinero para poner en prctica las sugerencias que hicisteis. Os ha
escuchado. Y yo os escucho. Si no seguimos adelante, qu dice eso de nosotros? Que somos
nosotros los que no tenemos ningn inters. Pero si logramos hacer esto, quiz su actitud cambie,
igual que la nuestra. No podemos permitimos dejar pasar esta oportunidad. Bien -dije,
mirndolos-, quin est conmigo?
La mitad de las manos se levantaron de inmediato y la otra mitad lo hizo al cabo de unos
segundos ... incluyendo la de Kevin. Sonre, aliviado.
-De acuerdo -dije-. Concretemos. Quin quiere estar en el equipo de pintura?
Repasamos cada tarea, asignando personal a cada una, desde comprar las luces y el equipa
miento a preparar las zonas que bamos a mejorar.
Casi al final de nuestra primera reunin de media hora, o la voz de alguien sorprendente, la tmida
Sheila.
-Si mejoramos este sitio lo suficiente -dijo-, quiz podramos invitar a los clientes y las escuelas a
visitamos. Dejarles que vieran cmo hacemos los helados y que luego los probaran.
-Es una manera inteligente de promocionar la empresa y generar un poco de buena voluntad en la
comunidad -reconoci Kevin.
Mike tena razn. A veces, las grandes ideas nacen de otras ideas, grandes o pequeas.
-Muy bien -dije-. Es un gran primer paso.
Quiero trabajar con vosotros y con nuestros clientes para conseguir que nuestros helados sean los
mejores.
Ya haba decidido crear grupos de anlisis para determinar exactamente qu les gusta y qu no
les gusta a nuestros clientes -y a los consumidores en generalde nuestros helados y encontrar
medios para mejorar nuestros productos. Pero decid reservarme esta parte para ms adelante.
Por el momento, era suficiente que los clientes internos se embarcaran conmigo.
Acabamos la reunin con el nimo alto... algo que no hubiera pensado nunca que estuviera a
nuestro alcance.
5 En busca de la perfeccin
Una par de semanas ms tarde, me encontr conduciendo hacia Natural Foods, sin haber
concertado una cita, confiando en que Mike podra dedicarme un poco de tiempo. No caba en m
de alegra por las buenas noticias que quera darle. Todava desbordaba entusiasmo desde el
gran acontecimiento del sbado, cuando nuestros empleados remozaron nuestro espacio de
trabajo, lo que Sheila llam dar el Primer paso. Hice que estamparan camisetas para todos con
ese lema en el pecho e hice que las repartieran el sbado por la maana para que pudiramos
trabajar con ellas puestas y tener ms aspecto de equipo. Haba radios sonando a todo trapo,
cros corriendo arriba y abajo ayudando como locos y un milln de voltios de energa positiva
dirigidos hacia nuestro trabajo y hacia los dems.
Un equipo lav la parte exterior del edificio y la pint de un blanco luminoso. Uno de los
empleados con dotes artsticas pint un mural con un arcoiris que iba desde unas nubes
algodonosas a un enorme envase
de helado. Me sorprendi ver la cantidad de talento escondido que haba entre el personal. Otro
equipo freg a fondo el interior de la fbrica y lo pint de un atractivo color hueso, lo cual hizo que
la luminosidad del interior aumentara de inmediato. El efecto se vio multiplicado por diez cuando
instalamos luces ms potentes encima de cada lnea de produccin.
Desembalamos algn equipamiento de seguridad nuevo y sustituimos varias de las mquinas ms
viejas. Pero el plato fuerte fue la cafetera. Slo limpiar las sucias ventanas que daban al
aparcamiento ya represent una enorme diferencia. El equipo del comedor pint las paredes de

un elegante beis, colg cuadros e imgenes de escenas de la naturaleza y enmoquet la sala de

quince por veinte con una moqueta de color marrn acogedor. Kevin, el cnico de la compaa,
haba trabajado para un instalador de moquetas en una etapa anterior de su vida y le encant
exhibir su habilidad. Habamos comprado mesas y sillas bonitas y baratas en Ikea para completar
la transformacin.
Con tanta gente y todos trabajando con tanto entusiasmo, acabamos la mayora de las tareas que
nos habamos fijado a primera hora de la tarde y entonces nos sentamos para tomar la comida
preparada regalo de Natural Foods y luego jugamos al Frisbee y al ftbol en el campo de atrs. No
recordaba la ltima vez que haba visto disfrutar tanto a nuestros empleados. Parecamos un
equipo de verdad, en lugar de empleados de una empresa que lo nico que tenamos en comn
era el hecho de que todos trabajbamos para Dairy Cream.
Por vez primera en lo que recordaba, not que, al final del da, los hombres y mujeres que me
rodeaban se iban de la fbrica Dairy Cream casi a regaadientes. Y volvieron el lunes con el
nimo por las nubes. El nivel de energa era tan alto que todos parecan posedos por una oleada
de entusiasmo. Observ que la productividad se haba disparado. Pero sobre todo, las actitudes y
el ambiente en la planta y en las oficinas eran los ms optimistas que nunca haba visto. Segn se
acercaban las dos de la tarde, vi como el segundo turno se iba reuniendo en el comedor, as que
fui y convoqu una reunin improvisada para hablar de ms mejoras. Esta vez me concentr en
aspectos de la produccin y en la regularidad de nuestros productos, la calidad de los ingredientes
que comprbamos y en los medios para mejorar la textura y sabor de los helados. Planeaba tener
una conversacin similar con la gente de los departamentos de marketing y envase y embalaje.
Uno de los empleados ms antiguos, John, propuso que construyramos un nuevo letrero y lo
colocramos en la fachada de la fbrica, para mostrar orgullosamente nuestro nombre -y nuestro
producto- ante el mundo. Pareca una bonita exhibicin de nuestro orgullo recobrado y una bonita
guinda para rematar un postre de nuevas iniciativas. Mientras nos levantbamos para marchamos,
les dije que traera al seor Jones para que viera lo que habamos hecho con su dinero... y para
trabajado un poco a fin de que nos diera ms.
-Tened fe, compaeros -dije.
Esta vez no hubo risotadas.
La enfermedad americana
Cuando llegu a Natural Foods, Mike supo, nada ms verme la cara, que las cosas iban
mejorando en Dairy Cream. Cuando le cont lo que habamos hecho, sonri.
-Bien hecho -dijo-o Muy bien hecho. - Viniendo de l, esas pocas palabras de elogio significaban
mucho para m-. Has aprendido mucho y has mejorado las cosas casi de inmediato. Eso
demuestra lo decididos a cambiar las cosas que estis t y tus empleados. Creo que ests listo
para el siguiente paso, el ms importante.
Era lo que yo esperaba or.
-Estupendo -dije-o S que la L en LEO significa Listen (escuchar) tanto a nuestros clientes
internos como externos. Y la E es enriquecer la organizacin de arriba abajo. Me puedes
explicar qu significa la O? He olvidado el principio que representa.
-A lo mejor lo puedes adivinar -dijo Mike-. Si escuchas lo que quieren los clientes y encuentras
maneras innovadoras de enriquecer el negocio, qu viene a continuacin?
Poda haber repetido los clichs habituales -seguir trabajando duro, no apartar los ojos del premio
y todo eso- pero sospechaba que Mike tena algo ms especfico en mente. Y la verdad es que no
saba qu era. Pens en la letra O, buscando una pista, pero no se me ocurri nada.
-Mike, no tengo ni idea; me rindo -dije.
l me mir con una sonrisa irnica.
-El ltimo paso quiz sea el ms importante de todos y, probablemente, es el ms difcil.
Durante los ltimos meses haba hablado mucho con Mike y nunca le haba odo adoptar un tono
tan serio.
Cualquier cosa que fuera a decirme, supe que crea en ella fervientemente.
-El siguiente paso es optimizar lo que ests haciendo -dijo-. No slo mejorado, sino optimizarlo.
Cmo se hace eso? Esforzndose por alcanzar la perfeccin.
-Esforzndose por alcanzar la perfeccin?
-S. No es suficiente con hacerlo slo lo mejor posible. En Natural Foods, la perfeccin es una

meta reaL y tangible, algo que desglosamos y tratamos de alcanzar pieza por pieza. Para alcanzar
la perfeccin, es preciso hacer varias cosas:
Primero, es preciso admitir el precio del fracaso. Si fracasas, tu empresa o tu divisin pueden
tambalearse.
No es una tarea para los pusilnimes.
Segundo, es preciso hacerlo bien la primera vez.
Eso significa planificar para alcanzar la perfeccin desde el mismo principio, en lugar de buscar
algo que est suficientemente bien y arreglar las cosas despus. En otras palabras, prevenir los
incendios, no luchar contra ellos.
Tercero, es preciso emperrarse absolutamente en los detalles.
Cuarto, es preciso desarrollar el sentido de lo que yo llamo "paranoia productiva". He
tomado prestada la expresin de una de mis frases favoritas del legendario presidente de Intel,
Andy Grove: "Slo los paranoicos sobreviven". Significa preocuparse constantemente por ver qu
ms puedes hacer, respecto a la competencia, las oportunidades que quiz te ests perdiendo, la
siguiente novedad. Las personas y las empresas que se duermen en los laureles acaban
fracasando.
Quinto, es preciso imbuir a todos los miembros del equipo de la pasin por la perfeccin,
cada minuto del da. Es necesario transformada de tarea en misin y ser muy sincero sobre
cmo van las cosas y qu hay que hacer para ser los mejores.
-Pero cmo pongo en prctica estos pasos?
NO ES SUFICIENTE CONTENTARSE CON <<HACERLO LO MEJOR POSIBLE>>. ES
PRECISO ESFORZARSE POR ALCANZAR LA PERFECCION.
-Si vas a tomarte la etapa de la optimizacin en serio, tienes que ver la situacin tal como es.
Pete, recuerdas lo que te dije el primer da que viniste a verme? Aquello de que las empresas de
Estados Unidos padecen una enfermedad nacional. Con frecuencia, alcanzamos la excelencia,
pero no parecemos ser capaces de mantenerla.
Creo que hemos mejorado en cuanto a escuchar a nuestros clientes, tanto internos como
externos. Pero la excelencia, en trminos de enriquecer y mejorar nuestros productos y servicios
constantemente y, lo ms importante, optimizar lo que hacemos, nunca ha sido una prioridad y
mucho menos una misin. Como he dicho antes, Estados Unidos siempre ha sido grande en
innovacin, desde la desmotadora de algodn hasta el iPod. Pero sufrimos una ceguera nacional
que nos impide ver lo que es necesario para mantener la mquina corporativa funcionando a los
niveles ms altos y asumir el compromiso de lograr que eso suceda, un da tras otro.
-Y no es eso propio de la naturaleza humana? -pregunt-. Me refiero a que siempre es ms
apasionante atacar el castillo que conservado y defenderlo. Es ms divertido llegar a la cima que
trabajar en esas mejoras yesos ajustes interminables necesarios para permanecer all.
-Claro que s -asinti Mike-. Pero tambin es propio de la naturaleza humana querer dormir un
poco ms, hablar siempre que tenemos ganas, sin importar quin est hablando e impacientarnos
cuando esperamos a que el semforo se ponga verde. Pero para crear una sociedad productiva,
tenemos que aprender a adaptar la naturaleza humana. Lo mismo puede decirse de las empresas.
Aunque es apasionante construir algo nuevo, no podremos mantener la excelencia a menos que
encontremos la energa, la habilidad y la motivacin para sostener esa excelencia --calidad- en
todo lo que hacemos.
-Bien, entonces, cmo optimizo lo que hacemos en Dairy Cream?
-Una vez ms, el primer paso es admitir el precio del fracaso. Cuando comprendemos lo doloroso
y costoso que es no alcanzar la perfeccin, aumenta la pasin que necesitamos para impedir el
fracaso.
Mira el caso del Challenger, el transbordador espacial -continu-. Dedicamos dos mil millones de
dlares e incontables horas de trabajo de nuestros mejores y ms brillantes expertos a construir el
transbordador. Pero lo perdimos todo, incluidas las vidas de siete de nuestros astronautas, debido
a una pequea junta defectuosa que cuesta novecientos dlares. Cuando los ingenieros
advirtieron que haba defectos en el transbordador, no se les hizo ningn caso y sus inquietudes
se desecharon debido a cuestiones de coste. Sin embargo, slo la investigacin y las operaciones
de limpieza despus de la tragedia nos costaron quinientos millones de dlares, suficientes para
comprar medio milln de juntas. Suele decirse, "no dejes que las cosas pequeas te quiten el

sueo". Puede que eso sea un buen consejo para quitar importancia a las pequeas molestias y
tensiones de la vida, pero es un consejo atroz para llevar una empresa. Cuando tienes entre
manos un transbordador espacial, las cosas pequeas son lo importante.
Lo mismo se puede decir de una empresa. Es posible que prestar atencin a esas cosas no sea
una cuestin de vida o muerte para nosotros, pero puede significar, y con frecuencia as es, la
diferencia entre vender nuestros propios aparatos de vdeo o dejar que lo hagan los japoneses.
Lo que Mike deca tena sentido. Record el relato de Rudy Giuliani sobre su ofensiva contra la
criminalidad de Nueva York a principios de la dcada de 1990. Empez arrestando a los
limpiaparabrisas, esos tipos que se te echan encima del coche para Iimpiarte el parabrisas,
cuando te detienes en un semforo, con la esperanza de conseguir una propina. Giuliani y el
comisario de polica pensaban que dejar pasar una intimidacin tan descarada era enviar un
mensaje desastroso por toda la ciudad, un mensaje que no slo indicaba que la ciudad toleraba
los pequeos delitos, sino que, en definitiva, animaba a que aumentaran los delitos de todo tipo.
Cuando la ciudad y la polica empezaron a dejar que las cosas pequeas les quitaran el sueo,
la ofensiva empez a reducir la criminalidad en general, desde el trfico de drogas a los
homicidios.
Luego record otro ejemplo ms cercano.
-Te acuerdas de cuando Coca-Cola gast millones en publicidad para introducir Dasani, su
nueva agua embotellada, en el mercado europeo? La campaa fracas cuando los cientficos
europeos descubrieron que el agua tena una impureza fcilmente detectable y eliminable. Eso s,
la etiqueta era de lo ms llamativo.
Los dos nos echamos a rer.
-Pete, has dado en el clavo. Un ejemplo estupendo. Acertaron con la parte llamativa, pero no
comprendieron lo ms importante de su producto: agua limpia, saludable y pura. sa era la razn
de que la gente estuviera dispuesta a pagar un par de euros por algo que podan conseguir gratis
del grifo. El precio del fracaso, amigo mo, incluso un pequeo y sencillo error, puede ser
realmente muy costoso.
Hazlo bien a la primera
Estas ideas sirven en todos los casos -continu Mike-. Un amigo mo, Larry, tiene un taller de
coches, aqu en la ciudad, y me cont todas las cosas especiales que hacan para deslumbrar a
sus clientes: recoger el coche en su casa, acompaados donde quisieran, remodelar la zona de
espera, todas, como dijo, enormes mejoras que hacan crecer el negocio. Pero su empresa de
servicios fue empeorando con el paso de los meses. Larry no consegua saber por qu. As que
reuni a diez clientes que haban dejado de seda para que participaran en un grupo de anlisis.
Les pregunt cul haba sido su experiencia del taller: desde la iluminacin al ambiente, pasando
por el uniforme de los empleados y todo lo dems que tanto se haban esforzado por mejorar.
Todo lo que les pregunt pas la prueba con xito. Estaba desconcertado. As que, finalmente, les
pregunt: Entonces, cul es el problerna?
Una seora de mediana edad, que se haba mostrado comedida y corts durante toda la
entrevista, levanta la mano y dijo: "Seor Brown, sus instalaciones estn muy limpias y todos
ustedes son muy amables. Y me encanta que me recojan y me acompaen y que nos ofrezcan
caf y bollos en la sala de espera. Pero mire, seor Brown, Lo que yo necesito es que me arregle
el maldito coche! Lo he trado tres veces para que eliminen el traqueteo del motor y sigue igual.
Lo nico que he conseguido es una factura de cuatrocientos cincuenta dlares".
Mike y yo soltamos la carcajada.
-Bueno, y qu hizo? -pregunt, cuando dej de rer.
-Hizo que sus operarios se esforzaran ms por arreglar los coches a la primera. Ms formacin,
mejores mtodos, mejores prcticas de contratacin y exigirles ms responsabilidad a sus
empleados. Instaur un sistema de recompensas y sanciones por el trabajo. Pronto descubri que
la causa principal del trabajo defectuoso era la acumulacin de clientes a primeras horas de la
maana, cuando haba quince o veinte coches esperando, con frecuencia sin tener hora.
Aprendieron a espaciar las reparaciones a lo largo del da, asignando una hora para que cada
cliente dejara el coche y acornpandolo luego a su casa o a su oficina. Eso daba a los asesores
el tiempo que necesitaban para hacer las preguntas necesarias y trabajar a un ritmo menos
acelerado. Y aprendieron a repetirle al cliente todo lo que ste deca para asegurarse de no pasar

nada por alto. Descubrieron que dedicar cinco minutos ms en el mostrador, a hablar con el
cliente, les ahorraba las horas que gastaban al tener que volver a hacer el trabajo.
Lo importante es que los bollos eran un plus, pero no un sustituto de que arreglaran el coche
como es debido a la primera. Porque eso afecta a la necesidad ms bsica del cliente: la de que
les reparen el coche.
-Ya entiendo a lo que te refieres. Todos los perendengues que ofrecemos en Dairy Cream son
importantes, pero no a expensas de la calidad de nuestros helados o del servicio a los clientes.
-Bingo! -exclam Mike-. La nica solucin es hacer que la perfeccin forme parte de la misin de
tu empresa. Gastar tiempo y dinero en retirar gnero y reembolsar los helados y los envases
defectuosos es un esfuerzo que no lleva a nada. Tus clientes no seguirn contigo. Si desde el
principio dedicas ms tiempo y dinero a conseguir un helado perfecto, te ahorrars una tonelada
de tiempo y recogers muchos beneficios a largo plazo. A veces, la autntica calidad es invisible.
Si tus productos y servicio son impecables, apenas se habla de ellos. Pero el precio de la mala
calidad es tangible y su efecto te costar dinero, clientes y, finalmente, el xito de tu negocio.
-Bien, cmo lo hago?
EL PRECIO DE LA MALA CALIDAD ES TANGIBLE; TE COSTARA DINERO Y CLIENTES Y,
FINALMENTE, AFECTARA AL EXITO DE TU NEGOCIO
-Puedes. empezar dando menos importancia a los apagafuegos de la compaa, esa gente que
soluciona los problemas o incendios que se producen en todas las empresas cada da, y ms a la
brigada de prevencin, es decir, la gente que se ocupa de que no ocurran.
En Natural Foods, es miembro de la brigada cualquiera que detecte un posible problema y lo
evite.
-En otras palabras -dije-, todo el mundo?
-Exactamente! -respondi Mike-. Todo el mundo, claro! Cualquier edificio que espera a que un
bombero de verdad detecte el humo y las llamas se expone a quedar reducido a cenizas. Lo
mismo pasa con las empresas. Cuando cualquiera, en cualquier departamento, tiene una idea o
ve algo que puede mejorar la manera en que hacemos las cosas, se le anima, se le exige, que lo
diga. Y se le recompensa por ello, en lugar de sancionarle, tanto si su propuesta guarda relacin
con su propio departamento o equipo como si no es as. Si quieres crear una empresa a prueba
de incendios, tienes que dejar de lado las cuestiones territoriales. El hecho es que si quieres
librarte de los grandes problemas, primero tienes que eliminar los pequeos.
-Cmo?
-Cuando se trata de algo tan grande como una organizacin o una comunidad, si primero eliminas
los pequeos problemas, los grandes no tienen ninguna posibilidad de arraigar. Mira a tu
alrededor -aadi Mike, sealando los rutilantes pasillos de Natural Foods-, qu ves en el suelo?
Nada, nunca! Siempre que se cae algo, lo recogemos o lo limpiamos. Unos suelos que no estn
impecables son seal de un lugar desaseado. Y esa clase de desidia se extiende rpidamente.
Todos los delantales estn igualmente limpios. Se lavan despus de cada turno y se cambian
siempre que es necesario. Se atan siempre detrs, en la cintura. Los extremos del lazo nunca
cuelgan ni estn anudados de cualquier manera. La tarjeta con el nombre del empleado va en la
parte superior derecha del delantal, para que el cliente la pueda leer cuando le estrechas la mano.
Pueden parecer cosas pequeas, pero esta atencin a los detalles se va sumando, en cualquier
empresa que ests. Estamos convencidos de que incluso afecta a la opinin que los empleados
tienen de s mismos.
Recuerdo que una vez le algo sobre el Green Bay Packers, el equipo de Vince Lombardi,
campen de la Super Bowl --continu Mike-. Cuando viajaban, siempre eran el equipo mejor
vestido de la liga. Traje y corbata. Bueno, no puedes afirmar que llevar corbata en el avin, un
sbado, te garantiza que ganars el partido el domingo, pero Lombardi estaba convencido de que
vestir y comportarse como el equipo de ms clase de la liga, el que tena los valores ms altos,
tanto dentro como fuera del campo, era una actitud que les convenca de que eran diferentes, que
eran especiales. Y sacaban esa actitud al campo cada domingo.
Pens en los cambios que habamos hecho en Dairy Crea m y lo bien que nos hicieron sentir a
todos. Mike prosigui:
-En resumen, ahora prestamos atencin a los detalles porque nuestros clientes lo hacen. Se dan
cuenta enseguida si alguien tiene un aspecto desaliado o si hay una bolsa de patatas rota en el

suelo o una luz que parpadea en el techo. Todas esas cosas dicen que no nos importa. Que nadie
presta atencin. Yeso provoca una reaccin, tanto si saben expresada como si no, entre nuestros
clientes.
Lo contrario tambin es verdad -aadi-. Estoy seguro de que has visto a docenas de empleados
limpiando esto o arreglando aquello, cada vez que has venido. Cuando nuestros clientes los ven
limpiando las cosas por toda la tienda, es mucho menos probable que aumenten nuestro trabajo
tirando cosas al suelo o no recogiendo lo que se les cae. Es propio de la naturaleza humana;
todos queremos que una tienda bien cuidada siga teniendo buen aspecto.
PRESTA ATENCION A LOS DETALLES; TUS CLIENTES LO HACEN.
Nuestros precios son un poco ms altos que los de la mayora, pero cuando entras, sabes que
has entrado en una clase de tienda diferente, un lugar especial donde la calidad, a todos los
niveles, est a la orden del da.
Creo que nuestros clientes dan por sentado que pagarn un poco ms.
Tenernos un estilo Natural Foods de hacer las cosas y el denominador comn es la calidad.
Nuestros clientes lo reconocen; nuestros empleados se enorgullecen de ello y nuestros
competidores lo envidian. Una vez que has forjado esa clase de identidad, mostrndote
intransigente con los detalles, te esfuerzas al mximo por rnantenerla.
Paranoia productiva
-Me puedes explicar qu significa el siguiente paso, el de la paranoia productiva?
-Bien, creemos que es til mirar constantemente por encima del hombro, ser conscientes de lo
que hace la competencia y otras empresas y pensar qu ms podemos hacer por nuestros
clientes. Una pizca de paranoia puede proporcionar una motivacin tremenda. Lo peor que
puedes hacer es dormirte en los laureles. Si das por sentado que eres el mejor del sector y, como
resultado, dejas de preocuparte de tus competidores y empiezas a ir cuesta abajo cuando se trata
de innovar y mejorar, inevitablemente acaban dndote una paliza.
Tienes que ser absolutamente honrado y reconocer cmo van las cosas. Es fcil convencer te de
que todo va bien y no querer enterarte de las malas noticias o seales de alarma que te ayudaran
cuando empiezas a ir por el camino equivocado. Pero engaarte es como enterrar la cabeza en la
arena. No ayuda a solucionar los problemas. Y seguro que no engaa a tus competidores ni, lo
que es incluso ms importante, a tus clientes.
Pete, la primera vez que viniste a verme, estabas convencido de que tenais un producto
estupendo y estabais haciendo un gran trabajo. Cuando te pregunt qu lugar ocupabais respecto
a la competencia en una serie de caractersticas, no lo sabas. En lugar de calibrar qu tallo
hacais, te limitaste a afirmado con gran rotundidad. No eras lo bastante paranoico sobre vuestra
actuacin ni tampoco sobre la de la competencia.
-Tienes razn -admit-o Y si no podemos calibrar lo que estamos haciendo, no podemos mejorado.
-Justo.
-Tiene sentido. Paranoia productiva, eh? Supongo que nos sera til tener un poco ms.
Pasin por la perfeccin
Mike sonri.
-Necesitas ayuda con la pasin por la perfeccin? -pregunt-. Como has visto, es lo que mueve a
Natural Foods.
-Puedo ver la fuerza que tiene esa pasin por la manera en que, aqu, todo el mundo se esfuerza
por alcanzar la perfeccin. En estos momentos, en Dairy Cream estamos muy lejos de esta
situacin. Pero comprendo que es absolutamente vital. Y me parece que tengo unas cuantas
ideas para empezar a convertida tambin en parte de nuestra misin.
El estado de la nacin
Cuando llegu a Dairy Cream era casi la hora de la primera reunin de anlisis que habamos
programado con grupos de clientes corrientes. El grupo de marketing que habamos contratado

haba organizado tres

reuniones de grupo a lo largo de varias semanas.
Algunos de los empleados opinaban que todava no estbamos listos para dar ese paso, porque
slo habamos empezado a poner en prctica los cambios en el proceso de fabricacin.
-Quiz lo estemos y quiz no -les dije-, pero podemos pasarnos semanas, incluso meses, tratando
de adivinar qu quieren nuestros clientes que les ofrezcamos. Por qu no reunirnos con ellos y
preguntrselo ahora? -Record algo que Mike me haba dicho-: Recuerda, es el cliente quien
define la calidad, no nosotros.
Al principio, me sent tentado a no invitar ms que a los jefes de seccin para que observaran al
grupo de anlisis, pero, como haba sealado Mike, la calidad es cosa de todos. Decid que si los
propios empleados oan los pros y los contras de nuestros productos de boca de los
consumidores, sus opiniones tendran mucha ms fuerza que si me las oan a m, de segunda
mano.
Habamos instalado una cmara y un monitor de vdeo detrs de una ventana-espejo en un
almacn anexo, y all esperaban los trabajadores, nerviosos, para or cmo los clientes valoraban
nuestros helados. Como no caba ms que media docena de personas en la estancia, lo echaron
a suertes para ver quin estaba all, junto con los jefes de lnea y de cada departamento. Los
empleados del segundo turno se ofrecieron a sustituir a los que dejaran la lnea de produccin.
Cuando le hice a la coordinadora del grupo de anlisis la seal de empezar, hizo entrar en la sala
de conferencias a quince consumidores seleccionados previamente. En mitad de la mesa haba
una seleccin de cajas de helado de una docena de sabores. La mujer los invit a probar los que
les apetecieran.
Mientras probaban los diferentes helados o varios humm y aaah. No pas mucho tiempo
antes de que estuvieran dispuestos a hablar.
-Es mejor de lo que recordaba -le dijo a la coordinadora una mujer que ya haba probado nuestros
helados antes.
Era una buena seal, dado que todava no habamos aplicado muchos cambios en la elaboracin.
-No saba que Dairy Cream tuviera tantos sabores -dijo otra-. Saba que otras empresas hacan
tarta de fresas, pero no que Dairy Cream tambin la hiciera.
Me estremec al oda; era un sabor que habamos inventado nosotros.
-Algo ms? -pregunt la coordinadora-. Nos encantara saber qu les gusta y qu no les gusta.
Pareci que eso fuera el empujn que todos esperaban.
-Bueno -empez un hombre robusto, de ms edad-. Me encanta su seleccin; aqu hay muchos
sabores diferentes. Pero me encontr una caja de pastel de queso con arndanos llena de
arndanos mientras que en la segunda que compr casi no haba ninguno.
-S -dijo otro-, lo mismo me pas a m con el helado con galletas; una caja estaba llena a tope y en
otra no haba ni una.
-El chocolate era suave como la seda, pero la vainilla -se quej alguien ms- tena una textura
muy spera.
-Y qu me dicen de los envases? ste tiene la mitad de la tapa, por fuera, llena de helado.
Mir a nuestro ingeniero de calidad, tratando de ocultar mi preocupacin, pero los dos sabamos
que tenamos problemas.
Se plantearon varias quejas ms, al igual que muchos elogios. Por lo menos no todo eran malas
noticias. De hecho, en general, les gustaban mucho nuestros helados.
-De acuerdo -dijo la coordinadora-. Les agradecemos su cooperacin y su franqueza. Hay algo
ms que quieran aadir antes de terminar?
-Tienen un buen producto, pero no siempre es igual de bueno. Si compro la caja equivocada,
sufrir una decepcin.
Eso doli, porque hera en lo ms vivo.
-Gracias -dijo la coordinadora-o Es exactamente la clase de informacin que buscamos. Les
agradecemos el tiempo que nos han dedicado.
Un estilo Dairy Cream de hacer las cosas
Varios de nosotros nos reunimos enseguida con el grupo de marketing que habamos contratado,
alrededor de las cajas vacas que haban quedado en medio de la mesa.
-Vaya! -dijo Bob, nuestro ingeniero de calidad-. Ha sido duro or todo eso.

-S -asent-, pero era mentira en algn sentido? Despus de todo, son nuestros consumidores
finales. No tenan ninguna razn para mentir.
-Por eso escuece ms -respondi.
-Exacto. Bien -prosegu-, hemos odo lo que tenan que decir. Qu vamos a hacer al respecto?
-Tenemos que controlar mejor el contenido de aire -dijo un tcnico-. Si un lote es espeso y el otro
espumoso, es porque entran burbujas de aire en el proceso de mezcla.
-De acuerdo -respond-. Encontremos un medio para medir lo que est bien y controlarlo y
monitorizarlo. Tenemos que hacer que sea algo constante.
-Y hay que resolver de inmediato el problema de los envases -dijo uno de los comerciales-.
Sabemos que tenemos problemas de calidad, pero nunca hemos tomado ninguna medida seria al
respecto.
-Puedes formar un equipo para que lo solucione de una vez por todas? Si la parte exterior de la
caja est sucia, los clientes ya ni siquiera la cogern.
Uno de los obreros de la lnea de produccin dijo algo que me dej atnito:
-De la manera que lo hacemos, lo que aadimos cae de cualquier manera en el tanque. No hay
manera de aseguramos de una mezcla siempre igual cuando vertemos el helado en la tarrina. Por
eso en algunas hay mucha fruta o muchos trozos de galleta y en otras no.
Si hubiramos sabido que eso era un problema, lo habramos solucionado hace ya mucho
tiempo.
-Siempre que alguien, cualquiera, vea un problema, decdmelo o decdselo a vuestro supervisor
inmediato.
Todos somos responsables de la calidad de lo que hacemos. Sam, pon un equipo a trabajar en
eso de inmediato.
Los comentarios que estamos oyendo y los que vamos a or en las prximas semanas, pueden
ser difciles de aceptar. Y no vaya engaaras, no ser fcil cambiar las cosas. Pero ahora, por lo
menos, estamos empezando a descubrir qu tenemos que hacer para competir. Si queremos
conseguir que los consumidores acaben comprando nuestros helados, en lugar de los de la
competencia, tenemos que hacerla mejor en todos los sentidos.
TODOS SOMOS RESPONSABLES DE LA CALIDAD
Todos asintieron enrgicamente. Estaba claro que todos bamos en el mismo barco.
6 El movimiento se demuestra andando
Sabiendo lo que tenamos que hacer y comprendiendo que nuestra situacin era desesperada,
durante los tres meses siguientes abordamos muchos de los problemas que los grupos de anlisis
y nuestros empleados haban identificado.
Sustituimos varios elementos clave de la maquinaria, despus de hacer que nuestros ingenieros
fueran a estudiar las instalaciones fabriles y las prcticas ptimas de otras empresas. Pedimos a
los obreros de las lneas de produccin que nos dieran ms informacin sobre formas de
aumentar la produccin y mejorar la calidad. Empezamos a medir y mejorar cada paso del
proceso de produccin, buscando siempre reducir los defectos - variables como las llaman los
expertos en calidad- y poner el listn ms alto. Pedimos a nuestros tcnicos que produjeran
envases ms slidos, sin tener que recurrir a tipos de cartn ms caros. Tomamos medidas para
asegurarnos de que ni una gota de helado manchara el envase una vez sellado. Cambiamos el
sistema de mezcla, instalando un nuevo equipo sofisticado para medir con precisin los
ingredientes adicionados en cada envase. Y empezamos a monitorizarlo todo, desde el porcentaje
de aire en el helado hasta la temperatura a la que almacenbamos las cajas vacas.
Redujimos la tolerancia de variables en los ingredientes aadidos a 0,1 gramos y en el llenado de
cada tarrina a dos milmetros. Siempre que descubramos un problema, desde un envase roto
hasta una mezcla incorrecta, encargbamos a un equipo que hiciera un diagnstico y lo arreglara.
Lo curioso fue que la mayora de mejoras no costaron mucho dinero. Las que tuvieron un mayor
efecto las consiguieron los empleados fijndose en cmo hacamos las cosas y encontrando
soluciones ingeniosas para mejorarlas. Esa parte de la ecuacin que era el poder de la gente fue
fundamental para perfeccionar nuestros mtodos. No tenamos los recursos necesarios para

dedicar dinero a un problema. Usbamos la cabeza, en lugar de la cartera, para hacer mejoras.
Al final de este periodo de actividad desbordante, descubrimos que tenamos un producto mucho
mejor. Estbamos ansiosos por ponerlo delante de otro grupo de anlisis, para probarlo con los
consumidores. No obstante, antes de la reunin, quera volver a ver a Mike.
La calidad es constancia
Nos encontramos un lunes, tambin en Natural Foods.
Al saludarnos, Mike me pregunt:
-Cmo est la familia?
Se lo dije. Pese a las muchas horas que trabajaba para dar un vuelco a Dairy Crea m, en casa las
cosas nunca haban ido mejor. Averig que los mismos principios de calidad tenan tanto sentido
en casa como en Dairy Cream. Escuchar a mi esposa y mis hijos, esforzarme por mejorar el
tiempo que pasbamos juntos, prestar atencin a las cosas pequeas, como la historia que ms
les gustaba a mis hijos o recordar el nombre de su peluche favorito, representaban una diferencia
tan grande como las cosas ms importantes; es decir, que hicieran los deberes y comieran una
buena cena. Creo que esa actitud demostraba que me importaban, de una manera que iba ms
all de las palabras.
-Me alegro mucho -contest Mike, sonriendo. Entonces le habl de los espectaculares cambios
habidos en Dairy Cream en los ltimos tres meses. Aunque, al principio, le haba ido informando
de lo que estbamos haciendo, me di cuenta de que ahora haca un tiempo que no hablbamos.
-Pete -dijo Mike cuando acab-, he hablado con mucha gente a lo largo de los aos, pero tengo
que decir que nadie me haba escuchado con ms atencin ni puesto en prctica mis consejos
con tanta decisin y energa como t y tu equipo. Estoy impresionado.
-Gracias -respond, sonrindole agradecido-.
Haces que me sienta bien. Pero todava queda mucho camino por recorrer. Nuestros puestos de
trabajo an no estn a salvo. Se avecina una prueba, una reunin de seguimiento con el grupo de
anlisis para ver qu piensan los consumidores de lo que hemos estado haciendo.
-Cundo ser?
-Este sbado -contest-o La gente de marketing opina que podemos conseguir una muestra ms
representativa de consumidores durante el fin de semana; hombres, mujeres y nios.
-Bien -dijo Mike-. Djame que te d un consejo. No elijis vosotros los helados. Dejad que los
escojan ellos, al azar, y ofrecedles una seleccin amplia.
-Por qu?
-Recuerdo lo que mi entrenador de hockey me deca -respondi Mike-: No juzgues a un portero
por su mejor da, porque casi cualquiera puede ser un as durante un rato; jzgalo por el peor.
Cuando no est fino, te har perder el partido o todava jugar lo bastante bien como para que
ganes? Yo juzgo a las empresas de la misma manera; la verdadera medida no es cmo
funcionan en su mejor momento, basndonos en un nico producto o en un servicio
especialmente bueno, en un da dado, sino como lo hacen en su peor momento.
Tu objetivo es imbuir en todos las virtudes de una excelencia sostenida. Djame que te d otro
ejemplo; un amigo mo, Donnie, es jugador profesional de golf. Tiene un hndicap cero, es bueno
donde los haya, y da clases a los zoquetes como yo. El otro da me hablaba de la gente que ve
cada semana, tipos que acuden a l y le dicen: "Soy un golfista bastante bueno, pero no lo soy de
una manera constante". Y Donnie les contesta: "Entonces no es usted un jugador bastante
bueno". Cualquiera puede acertar unos cuantos golpes buenos. La cuestin, la nica cuestin, es
si puede hacerlo durante toda una ronda. Y al da siguiente? Todos tenemos altibajos, hasta
Tiger Woods, pero los peores das de los grandes son mejores que el mejor da de un jugador
medio, yeso es lo que los hace grandes. sa es la clase de mentalidad que yo quiero ver, cada
da, en Natural Foods.
LA AUTENTICA MEDIDA DE LOS RESULTADOS NO ES COMO LO HACES EN TU MEJOR
MOMENTO, SINO COMO LO HACES EN EL PEOR.
Tus empleados han dedicado mucho tiempo y han hecho una inversin personal importante para
mejorar la fbrica. Crees que seguirn esforzndose igual para mantener las mejoras?
Me tom unos momentos para pensar y mi respuesta me sorprendi.

-S. Despus de todo, fueron ellos quienes tomaron las decisiones, ellos quienes hicieron el
trabajo. Nuestras mejoras son el resultado de esas decisiones y ese trabajo. Creo que odiaran ver
que las cosas vuelven a ser como antes.
-Es un enorme paso adelante -dijo Mike-. Cuando eso se cumple, la gente ya no se presenta slo
para cobrar el sueldo. Son parte de un equipo que se esfuerza por alcanzar la excelencia. El
siguiente reto es inculcarles a ellos e introducir en todos tus sistemas los medios necesarios para
mantener lo que habis hecho y ampliarlo. Y, como ya sabes, la manera de asegurarte de que eso
suceda es asignar gente para realizar las diferentes tareas, establecer plazos, cumplirlos y
trabajar, sin cesar ni un momento, para elevar el listn. En Natural Foods, nuestros empleados
sienten pasin por el mantenimiento de la tienda. Bien mirado, es algo que ellos han ayudado a
crear. De hecho, lo llamamos, reconstruir, en lugar de mantener, porque cada da tenemos
que luchar contra las fuerzas que podran socavar lo que hemos conseguido y nos devolveran a
la mediocridad. Si no te esfuerzas cada da y continas construyendo, se instala la entropa. As
que luchamos contra ella. Pero la clave no est tanto en arreglar las cosas como en disearlas
bien desde el primer momento, para que no haya problemas.
Muchas empresas piensan que la calidad cuesta dinero; es una de las excusas que dan para no
abrazar la exigencia de calidad en todo lo que hacen. Pero como los dos hemos visto, la realidad
es que a la larga, la calidad es ms barata que lo "bastante bueno". La lista de compaas que
se hunden cada ao porque alguien hace lo mismo que ellos, slo que mejor, es interminable. y lo
contrario es igualmente cierto. Recuerdas cuando los coreanos introdujeron sus coches en
Estados Unidos, a finales de la dcada de 1980? Eran un chiste. La gente los despreciaba por su
mala calidad y se burlaba de cualquiera que se comprara uno. Eso dur una dcada. Luego los
coreanos se pusieron serios con la calidad y dieron un vuelco a las cosas. Si tienes xito en Dairy
Cream, s que t tambin dars un vuelco a las cosas. La cuestin es que cuando haces las
cosas bien desde el primer momento, nunca tienes que volverlas a hacer. Tus beneficios sobre la
inversin se disparan.
A LA LARGA, LA CALIDAD ES MAS BARATA QUE LO <<BASTANTE BUENO>>
La otra cosa que hace que las empresas posterguen la bsqueda de la excelencia es, por
supuesto, que convertir la calidad en parte de tu misin es un duro trabajo. No tiene la chispa ni la
excitacin que produce lanzar un nuevo producto o servicio. Exige un esfuerzo y una vigilancia
constantes, por parte de todos, todo el tiempo, en lugar de hacer una jugada deslumbradora, de
vez en cuando. -Apasionado por los deportes, Mike me cont la historia de Fielding H.Yost, el
hombre que entren al equipo de ftbol de la Universidad de Michigan desde 1901 hasta 1927-.
Durante su primer ao en Michigan, le dijo a la prensa que su equipo no perdera ni un partido. Y
no lo hicieron; ganaron el primer campeonato de la Rase Bowl, sin encajar ni una derrota.
Michigan marc quinientos cincuenta puntos aquella temporada, un promedio de cincuenta por
partido. Pero lo ms impresionante fue que la defensa no cedi ni un solo punto.
Si hablas con antiguos entrenadores del diferencial del Michigan en 1901, quinientos cincuenta
puntos a cero, estarn mucho ms impresionados por el cero que por el quinientos cincuenta.
Puedes conseguir quinientos cincuenta puntos con buenos partidos metidos entre un montn de
partidos mediocres. Pero evitar que el equipo contrario marque exige una defensa perfecta por
parte de todos los jugadores que haya en el campo, en cada jugada del partido y en todos los
partidos. Un nico error de un nico jugador y la racha se hubiera acabado. Michigan no
estableci su rcord abordando el juego con un planteamiento perdedor.
Por desgracia, en nuestra cultura, los defensores siguen siendo hroes olvidados. Nos gusta la
ofensiva.
Celebramos a los que consiguen un home run, no a los jardineros; a los lanzadores no a los que
acuden al rebote, a los quarterbacks no a los cornerbacks. Pero los mejores equipos tienen
grandes defensas: los Detroit Pistons, los DalIas Cowboys y los Steel Curtain de Pittsburgh. La
defensa es lo que gana los campeonatos. Y en los negocios, la calidad es la defensa ms fuerte
que hay.
Jugar para quedarse el trofeo en propiedad
El nuevo grupo de consumidores se reuni a la una del medioda del sbado siguiente. Esta vez,

la empresa de marketing haba trado a quince personas: cinco hombres, cinco mujeres y cinco
nios. Pero antes de que empezramos, se nos col un decimosexto participante: el propio
Mike McMaster, con una sonrisa digna del gato de Cheshire. Como si fuera lo ms natural del
mundo, hice que se incorporara al grupo, sintindome excitado y preocupado, al mismo tiempo,
por su reaccin ante lo que iba a ver y experimentar.
En esta ocasin, primero acompaamos al grupo a visitar la fbrica renovada, luciendo el nuevo
equipamiento. Despus, les dejamos que examinaran las cubetas finales para elegir los
sabores que quisieran. Observ que Mike dedicaba ms tiempo que la mayora a escudriar las
cajas, sin duda tratando de encontrar el peor envase que pudiera. Me alegr ver que le cost
mucho encontrar uno con un ligero defecto: una pequea mella a un lado de la tapa. Pero tambin
me demostr que an quedaban cosas por mejorar.
Record la reciente mxima de Mike: Slo eres igual de bueno que tu peor muestra. Como no
seleccionbamos nosotros las cajas, estbamos a merced de la eleccin de los consumidores y
de la calidad de nuestro producto.
Escoltamos al grupo de vuelta a la sala de conferencias, les ofrecimos cucharones, cuencas y
cucharas y los invitamos a servirse mientras las cmaras rodaban la escena desde detrs de la
ventana-espejo.
Sin ninguna duda, yo vea demasiadas cosas en las ms mnimas reacciones de todo el mundo y
lo mismo les pasaba a mis compaeros. Pero las conversaciones que oa me daban nimos.
Pareca que les gustaba lo que vean y probaban. Segn coman, hablaban libremente, brindando
muchos elogios.
-El Rocky Road es fabuloso!
-Me encanta el Peanut Brittle.
Alguien exclam.
-Eh, probad ste!
-Cunto tiempo hace que existe Dairy Cream? -pregunt un hombre-. Nunca haba probado sus
helados. Me gustan.
Aunque las alabanzas continuaron envolvindonos, a m cada elogio slo me pareca una crtica
aplazada.
De verdad les gustaba? Despus de una docena de respuestas positivas, comprend que si
quera opiniones negativas, tendra que provocadas.
-Hay algo que no le haya gustado en el helado, en la seleccin o en el envase?
Hubo una pausa sorprendente. Finalmente, Mike se puso en pie.
-La caja de Double Chocolate Fudge tiene una mella en un lado de la tapa.
-Lo siento -dije-. Por favor, djala a un lado y averiguaremos cul es el problema para aseguramos
de que no vuelva a suceder.
El ingeniero de calidad entr en la sala para llevarse la tapa.
-Alguien ms? -pregunt.
Silencio. Y ms silencio. Luego, una de las participantes, una mujer de mediana edad, pregunt:
-Podemos comprar los helados aqu, para llevrnoslos a casa?
Otra dijo.
- S, yo tambin querra.
Otra de las participantes solt una risita y varios se pusieron a aplaudir. Sent que mi ansiedad
daba paso a un silencioso jbilo.
-Gracias -dije, con ms gratitud de lo que ellos podan imaginar-. Gracias por venir. Por favor, al
salir cojan unas cuantas cajas de sus sabores favoritos.
Segn salan, cada uno cogi una o dos cajas para su familia. Mike fue el ltimo en abandonar la
sala de conferencias.
- Y? -le pregunt, con un nudo en la garganta.
-Querra tres cajas -dijo.
-Tres cajas? -repet, tartamudeando-. Ests seguro de que puedes comer tanto?
-No es para m. Es para Natural Foods. Quiero probados en la tienda.
Mir a Mike, luego mir a mis compaeros, que iban entrando en la sala de conferencias.
-Son las palabras ms agradables que he odo en mi vida -le dije, reconocido-. Os enviaremos
varias cajas. Cortesa de la casa.
Me volv hacia el equipo de Dairy Cream.
-Amigos, me gustara presentaras a Mike McMaster, director de Natural Foods.

En aquel momento, todos comprendieron lo que significaba el comentario de Mike sobre llevarse
varias cajas. Fue como si acabramos de enteramos de que habamos aprobado los exmenes de
final de carrera. Una euforia vertiginosa inund la sala.
Cuando Mike se march, los empleados de Dairy Cream se reunieron en la cafetera, dando
vtores, aplaudiendo, riendo y abrazndose. Todava quedaba mucho por hacer; slo estbamos al
principio de nuestro viaje al pas de la calidad. Pero estaba claro que habamos empezado a
repuntar y que, al entregamos en cuerpo y alma a crear una cultura de calidad en todo lo que
hacamos, habamos salvado nuestros puestos de trabajo y nuestra fbrica. Y no lo habamos
logrado haciendo economas o lanzando campaas de marketing a bombo y platillo ni despidiendo
a nadie, sino inculcando en todos un sencillo compromiso con la calidad.
Llam a Jean a casa para cornunicarle las nuevas noticias. Cuando le cont la reaccin de Mike y
su decisin de probar los helados de Dairy Cream en Natural Foods, exclam:
-Bravo! Bien hecho, Pete! Lo has conseguido!
Todos habis trabajado mucho para logrado. Esto hay que celebrado. Salgamos a cenar fuera
esta noche, toda la familia.
Durante los siguientes meses, la empresa todava estuvo en la cuerda floja. Malcolm se quejaba
sin cesar del dinero que tena que desembolsar, aunque creo que, incluso l, estaba satisfecho, a
regaadientes, de lo mucho que haba cambiado la fbrica. Y hasta reconoca que nuestros
helados saban mucho mejor. Pero la prueba de fuego sera ver cmo nos perciban los
consumidores. El negocio empez a repuntar gradualmente y luego ms rpidamente. Natural
Foods no slo vendi su pedido inicial de nuestros helados, sino que, en los seis meses
siguientes, multiplic por cuatro el nmero de cajas que nos encargaba cada semana. Los
gruidos y amenazas de Malcolm fueron desvanecindose a la par que suban las ventas.
De hecho, un da me sorprendi presentndose en mi despacho sin anunciarse para informarme
de que le haba impresionado tanto mi manera de liderar la campaa para salvar la empresa que
haba decidido nornbrarme presidente de la compaa. l ya no tomara parte activa en la
direccin, sino que confiara en mi experiencia y capacidad de liderazgo. Fue un giro inesperado y
extraordinario. Pero, como dijo el propio Malcolm, l nunca habra conseguido transformar la
empresa de aquella manera y mi promocin era simplemente un reconocimiento de ese hecho.
Pero yo saba, claro, que mis esfuerzos slo eran responsables de una pequea parte del cambio
de rumbo de Dairy Cream. El autntico trabajo y la mayora de ideas procedan de los empleados.
Y era necesario recompensar tambin sus esfuerzos. As que, en aquel mismo momento, me
arriesgu a desatar la ira de Malcolm tomando mi primera decisin como presidente: crear un
sistema de primas para los empleados, basado en los resultados, para recompensar a las muchas
personas que haban contribuido a nuestro xito. En algn momento, Mike me haba dicho que las
cosas que se hacen son las que se recompensan. Y yo saba que nada motivara ms a los
empleados que un poco de dinero extra y el reconocimiento de un trabajo bien hecho.
Empec a observar que cada vez eran ms las personas que no slo compraban nuestros
helados en las tiendas abiertas las 24 horas y las cadenas de alimentacin, sino que hablaban de
Dairy Cream a sus amigos y familiares, como si fuera uno de los secretos por descubrir de la
zona. Pero Dairy Cream no estuvo sin descubrir mucho tiempo. Varios concesionarios de
estadios y campos de deporte de escuelas secundarias y universidades vinieron a vemos, para
preguntar si podan vender nuestra marca. Y el punto culminante fue cuando abrimos nuestra
primera tienda Dairy Cream, en rgimen de franquicia, que fue un xito inmediato.
Todava quedaba un largo trecho por recorrer, pero gracias a Mike y a todo el trabajo que todo el
personal de Dairy Cream haba hecho, pensbamos que bamos por buen camino.
AGRADECIMIENTOS
Por la preparacin y produccin de este libro, siento una profunda gratitud hacia:
Mi editor de Doubleday Random House, Roger Scholl, por su competencia profesional y su
direccin del proyecto y por su continuada inspiracin. Robert es el mejor editor con quien he
trabajado nunca.
Michael Palgon, director adjunto de Doubleday Broadway, que ha prestado todo su apoyo al libro,
desde nuestras primeras conversaciones.
Mi amigo John Bacon por su enorme respaldo y trabajo desde el primer da, por pulir el manuscrito
con integridad y calidad y por su continua ayuda y fe en mi trabajo.

Todo el mundo en Random House por su dedicacin y trabajo: David Drake, director de publicidad
de Broadway y Currency; Meredith McGinnis, directora adjunta de marketing, punta de lanza de la
campaa de marketing en Currency; Janelle Moburg, vicepresidenta y enlace con ventas; Kim
Cacho y su maravilloso personal de produccin: Luisa Francavilla; Michael Collica, que dise el
interior del libro; Jean Traina, que dise las cubiertas; Sheila Klee, encargada de produccin;
Rebecca Carter, directora de derechos en el extranjero y Louise Quayle, directora de derechos en
Estados Unidos; Jean McCall, Arny Zenn y Jessica Fink de ventas especiales y todas las personas
increblemente dinmicas y estimulantes de la organizacin de ventas de Random House.
Todos mis amigos y compaeros del mundo de los negocios, especialmente los de mi empresa,
ASI Consulting Group, LLC (www.asiausa.com) por su constante apoyo.
Todos mis clientes, que han ido ampliando mis conocimientos cada da desde que empec mi
carrera profesional.
Todos mis lectores, de todo el mundo, que han sido quienes mejor han apoyado mis libros.
Siento un profundo reconocimiento hacia mis padres, hermanas y familia poltica por su constante
demostracin de cario y su continuo respaldo.
Este libro nunca habra llegado a ser realidad sin el apoyo de mi alentadora esposa, Malini, y de
mi hija Anandi.
SOBRE EL AUTOR
Subir Chowdhury, respetado estratega, experto en calidad, es presidente y director general de ASI
Consulting Group, LLC, Ider mundial en formacin, consultora y puesta en prctica de Seis
Sigma y de liderazgo de calidad. Entre sus clientes se cuentan empresas de la lista Fortune 100
as como pequeas organizaciones tanto en el sector pblico como en el privado. Aclamado por el
New York Times como primer experto en calidad, Chowdhury es autor de doce libros,
incluyendo el xito de ventas internacional El poder de Seis Sigma, traducido a ms de veinte
idiomas y con unas ventas que superan el milln de ejemplares en todo el mundo. Design for Six
Sigma (DFSS), de Chowdhury, es el primer libro sobre el tema y se le atribuye la popularizacin
de la filosofa DFSS en todo el mundo. Su Management 21 C fue seleccionado como Mejor Libro
de Negocios del ao 1999, por Amazon.com en el Reino Unido y est traducido a ms de diez
idiomas.
Chowdhury ha recibido numerosos premios internacionales por su liderazgo en gestin de calidad
y sus importantes aportaciones a diversos sectores de todo el mundo. Adems de ser
homenajeado por el Automotive Hall of Fame, ha recibido el prestigioso premio Henry Ford II, a la
excelencia en la ingeniera de automocin, de la Society of Automotive Engineering. Tambin ha
recibido el reconocimiento del Congreso de Estados Unidos, as como la medalla de oro de la
Society of Manufacturing Engineers. La American Society for Quality le ha concedido la primera
medalla Philip Crosby, como autor del libro de negocios ms influyente sobre Seis Sigma.
Asimismo, es miembro honorario de la World Innovation Foundation y del International Technology
Institute (ITI). En 2004, Chowdhury fue admitido en la Galera de Personajes Famosos en
Ingeniera, Ciencia y Tecnologa (Nivel mundial) y el ITI le galardon con su prestigiosa medalla
Rockwell a la Excelencia en Tecnologa.
Chowdhury tiene un diploma en Ingeniera Aeroespacial por el Indian Institute of Technology (IIT),
de Kharagpur, India, un ttulo en Gestin Industrial, de la Central Michigan University (CMU) y un
doctorado honorario en ingeniera, de la Michigan Technological University (MTU). En 2003, en su
quincuagsimo aniversario, el IIT le destac como uno de sus quince antiguos alumnos ms
eminentes y la CMU le galardon con su premio a los antiguos alumnos distinguidos (que slo ha
sido concedido a veintids ex alumnos durante ms de cien aos de historia). La mayora de
escuelas de ingeniera y de negocios en todo el mundo incluyen sus libros de ingeniera y gestin
en sus programas. Es citado frecuentemente en los medios nacionales e internacionales.
Chowdhury vive con su esposa, Malini, y su hija, Anandi, en Michigan.

No encuentres la falta, encuentra el remedio

Ilenry Ford

La misin de Subir Chowdhury es hacer de la calidad una parte del AD de las empresas.
Elfabricante de helados supone un paso de gigante en esta direccin
Ken Blanchard, autor de El ejecutivo al minuto y El consejo del jardinero
<<Un gran libro! El fabricante de helados debera convertirse en lectura obligatoria para
cualquiera que est empezando su carrera profesional.
Steue Walukas, Vicepresidente de Calidad Corporativa, DaimlerChrysler Corporation
Magnfico! El fabricante de helados ofrece un ejemplo de los increbles resultados que
puede alcanzar involucrando a toda su plantilla en el objetivo de mejorar la realidad
Lee A. Mundy, Director Ejecutivo de Calidad Estratgica, General Motors Corporation