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PILAR 1: CARCTER (G06).

Nota 18
Conclusiones grupales
1. Interpretacin sobre la competencia "Integridad y Honestidad" y su relacin con el Liderazgo.
Un lder que muestra integridad y honestidad, tanto en lo personal como en lo laboral, gana el
respeto de sus colaboradores, y cuando ello se complementa con sus capacidades personales y
habilidades interpersonales el logro de resultados es una consecuencia segura. Es la capacidad de
Integridad y Honestidad la que hace a un lder sostenible en el tiempo.
2. Sirve o no sirve para liderar?
La Integridad y Honestidad son valores que sirven para liderar, sta capacidad cumple un rol
fundamental porqu define el accionar de un lder, genera confianza en el equipo y en la
organizacin.
3. Cmo se relaciona con el rol del Lder?
El siguiente prrafo puede explicar la importancia de la integridad y la honestidad cuando
relacionamos dichos valores con un lder:
Los lderes ntegros se caracterizan por una gran persistencia en el logro de sus metas. Por una
tenacidad y consistencia en su forma de enfocar y vivir la vida. Los lderes ntegros son fieles a s
mismos. No asumen estereotipos. Son autnticos. Viven por convicciones y valores. No se transan ni
sacrifican sus creencias por conveniencia. (Extracto tomado de: http://crecimientopersonal.innatia.com/c-liderazgo/a-lider-integridad.html)
4. Cmo desarrollar esta competencia?
Segn Bob Czimbal & Michele Brooks de Abundance Company, tica es un sistema externo de
reglas y leyes, usualmente con recompensas cuando las seguimos y castigos cuando las
rompemos. Integridad es un sistema interno de principios que gua nuestro comportamiento, las
recompensas son intrnsecas, es ms una opcin que una obligacin. Hay una relacin dinmica
entre la integridad y la tica, donde cada una fortalece o refuerza la otra. La integridad personal es la
base para la tica - una buena tica empresarial fomenta la integridad.
Para desarrollar estas competencias en el mbito laboral, es esencial que se elabore e implemente
un Cdigo de Conducta que demuestre el compromiso de la organizacin con la integridad y los
valores ticos, que se evale la actuacin de las personas en concordancia con dicho Cdigo y que
las recompensas y sanciones tengan correlato en l, de manera que estos valores se vuelvan
intrnsecos en la persona y en la organizacin y sean algo natural en su actuar.
5. Qu impedimentos organizacionales o culturales existen que evitan el desarrollo de esta
competencia?
Harvard Business Review en una publicacin especial titulada "Ganndote a tus empleados" dice, "la
mitad de todos los gerentes no confa en sus lderes. Y las organizaciones donde prevalece la falta
de confianza, el estrs, la desunin y la escasa productividad, lleva a los empleados ms valorados a
escapar hacia lugares de trabajo ms motivantes". En el mismo artculo, HBR afirma que la confianza
"permite a los empleados resolver desacuerdos, tomar riesgos ms inteligentes, quedarse ms
tiempo en la empresa, contribuir con mejores ideas e ir ms a fondo que alguien que slo tiene
derecho a preguntar.
Por tanto el principal impedimento organizacional suele darse en las altas esferas de las
organizaciones, cuando estas no interiorizan los valores ticos y morales necesarios para lograr un
liderazgo efectivo y cuando la desconfianza prevalece.
6. CONCLUSIN:

El carcter del lder es la capacidad de demostrar compromiso y actuar en base a principios de


Integridad y Honestidad, reflejando este, el conjunto de valores personales y organizacionales. Es la
competencia que da sostenibilidad en el tiempo al lder extraordinario.
Conclusiones del tutor
Os felicito por las opiniones vertidas en este master case, denotan una preocupacin por haberos
involucrado en el tema; respecto a este pilar, os comento lo siguiente:
Los padres tienen una responsabilidad muy alta en la formacin del carcter de los nios, aspecto
que luego se apreciar, cuando stos sean adultos; el carcter es sustancial para el desarrollo del
liderazgo y toma tiempo darle forma. Dar buenos ejemplos al actuar, es la mejor manera de formar
otros lderes; si se observan contradicciones entre lo que una persona dice y lo que hace, entonces,
comprenderis que crecer con un nivel moral bajo, que puede llevarlo a que en su vida, muestre un
carcter dbil. Lograr un nivel elevado de carcter, que se mantenga slido en el tiempo, permite
evitar conflictos con la vida, distinguiendo entre lo que es correcto y lo que no lo es, y de surgir
alguno, estar en condiciones de resolverlo, analizando todas las aristas de manera integral.
PILAR 2: CAPACIDAD PERSONAL (G07). Nota 17
Conclusiones grupales
1. De qu forma sirve para liderar?
Hablar de un lder es hablar de una persona en continuo aprendizaje; sin embargo, quien es lder
tiene una capacidad personal innata o la personalidad y el carcter que le permita identificar sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con aspiraciones de ser mejor l y su equipo de
trabajo; actualizado en el da a da, emocionalmente controlado (dominar emociones y sentimientos),
motivador, entusiasta, competente, emptico, confiable, adaptable al cambio (comn en las
organizaciones de hoy) y con llegada a su equipo de trabajo.
2. Cmo desarrollar o hacer evidente esta competencia?
El lder tiene que contar con inteligencia emocional, destrezas tcnicas (las necesarias y suficientes,
ya que un trabajador puede tener ms habilidades tcnicas pero no necesariamente es un lder)
y, destrezas cognitivas.
Estas cualidades aunadas a lo visionario que es, le permite resolver problemas, identificar
oportunidades, innovar y estar en constante mejora continua.
Sin embargo, no todos los lderes tienen estas mismas cualidades o algunos las tienen ms definidas
que otras; por eso, es necesario saber identificar al lder que requiere la organizacin.
Hablar de lder no necesariamente implica hablar de una persona con estudios universitarios o
tcnicos concluidos o no; a veces, ni siquiera tienen los estudios como base. Tenemos el caso del
fundador de Apple (lder y visionario en su negocio) como buen ejemplo, entre otros.
Adems, el lder debe ser comunicador por excelencia; y contar con informacin oportuna (tiempo
real) que le permitir la capacidad de toma de decisin.
3. Qu impedimentos organizacionales o culturales existen que evitan el desarrollo de esta
competencia?
El lder enfrentar obstculos a presentarse en el camino, como brechas generacionales (lo cual
conllevara en personas mayores a la no tolerancia o no aceptacin del cambio por miedo a la
incertidumbre).
Asimismo, al llegar a nuevas organizaciones tendr que luchar en algunos casos con los siguientes
obstculos como son:

Ambiente no colaborativo: no hay cultura de compartir el conocimiento o existe egosmo en brindar


informacin a sus colaboradores.
Cultura impuntual: la no puntualidad en reuniones, programas de formacin o fechas de entrega de
trabajos comprometidos. Esta es una cualidad importante de un lder para que se convierta en
hbito.
Desinters en el aprendizaje: descuido y dejadez en el aspecto profesional por parte de los
colaboradores o el no brindarles oportunidades para ello.
Resistencia al cambio: no disposicin a romper paradigmas, conformismo y negativa a aceptar
nuevos enfoques, ausencia de crculos de creatividad que permitan ideas innovadoras.

Conclusiones del tutor


Os felicito por las opiniones vertidas en este master case, denotan una preocupacin por haberos
involucrado en el tema; respecto a este pilar, os comento lo siguiente:
El ser humano tiene el potencial para desarrollar sus capacidades durante toda su vida; hace muchos
aos se crea que esto no era posible, se pensaba que el desarrollo de las personas, slo era posible
hasta cierta edad, luego de lo cual, se iniciaba la cada; lejos de esa creencia, la realidad ha
demostrado que podemos crecer hasta cuando as lo desee cada persona. Desarrollar competencias
tcnicas y emocionales, son fundamentales para que el lder se muestre con las capacidades
personales necesarias para irradiar la atraccin, entusiasmo, inspiracin y confianza, que origine al
resto de personas, el aprecio, respeto, admiracin e igualmente la confianza hacia l o ella.
PILAR 3: ORIENTACIN A RESULTADOS (G08). Nota 16
Conclusiones grupales
Dentro de una organizacin un buen lder lo ser siempre y cuando est enfocado a promover dentro
de su equipo de trabajo resultados consecuentes, equilibrados y de renovacin constante; por lo
tanto es quien toma la iniciativa y propone a sus seguidores metas exigentes, persuadindolos
consensualmente al logro de las mismas, pues el trabajo es en equipo y la obtencin de los
resultados no es slo del lder sino del equipo tambin estando cada uno en su rol perfectamente
integrado .
En este caso la persuasin, la inteligencia emocional y el empoderamiento del equipo son buenas
formas de obtener los mejores resultados. Es decir que estableciendo metas, ejecutando las
actividades y realizando un seguimiento sistemtico de forma conjunta (de acuerdo a las tareas
especficas de cada uno), se puede evidenciar la orientacin a los resultados, ya que todos van
detrs del logro de un nico resultado. Es necesario recordar que los resultados no son productos del
azar sino de seguir los procesos administrativos y de gestin para obtener y asegurar tales
resultados.
stos procesos y mecanismos de seguimiento sern los que aseguren la continuidad de los mejores
resultados para la empresa por lo tanto cada resultado debe tener el impacto en el largo plazo
asegurando la sostenibilidad para la organizacin.
La falta de tica, una alta tasa de rotacin de personal y la ausencia de una retroalimentacin
adecuada y oportuna, puede impedir el desarrollo de esta competencia pues los resultados son
obtenidos de los procesos de mejora contnua lo cual requiere de personal empoderado y reconocido
por su logros tambin.
Finalmente se debe tomar en cuenta que la comunicacin asertiva y la socializacin en el equipo
ante nuevos retos, es importante; evitando as interpretaciones individuales que no suman al equipo.
Esta rte es muy delicada sobre todo si en el equipo tenemos la participacin de diferentes
costumbres, culturas y valores, en cuyo caso se aconseja nivelar expectativas para estar todos en la
misma sintona.
Conclusiones del tutor

Os felicito por las opiniones vertidas en este master case, denotan una preocupacin por haberos
involucrado en el tema; respecto a este pilar, os comento lo siguiente:
Las acciones que emprenden personas y organizaciones, deben orientarse a los objetivos buscados,
por ello, los resultados que se obtengan, producto de dichas acciones, deben tener coherencia con
dichos objetivos; un tema a cuestionar, es la mala interpretacin de algunas personas y
organizaciones, que, para lograr los resultados esperado, son capaces de hacer cosas indebidas
moralmente, a la vez de considerar, errneamente, que estn avalados; de ninguna manera, el fin
justifica los medios, los principios ticos, los valores morales y el bien comn, no pueden perderse de
vista en las acciones; ninguna accin que atente contra los valores hacia el prjimo debe justificarse.
PILAR 4: HABILIDADES INTERPERSONALES (G09). Nota 15
Conclusiones grupales
Parte 1: Obra, autor y sntesis del contenido del texto sobre el que se trata el debate y conclusin
El debate del grupo se ha orientado a proponer formas de aplicacin de las competencias propuestas
por Zenger y Folkman en su libro El Lder Extraordinario con su modelo conceptual del Liderazgo y
en lo que respecta al Pilar 4: Habilidades interpersonales que, segn los autores, agrupa todas las
habilidades para una eficiente comunicacin y relacin social, considerando que el liderazgo consiste
en el impacto que el lder tiene sobre un grupo de personas y de su aptitud para obtener buenos
resultados dentro de la organizacin.
Parte 2: Comentario, el grupo expresa sus opiniones o respuestas frente a la lectura del texto
Las Habilidades interpersonales permiten que el lder, a travs de sus competencias y carisma,
gestione una efectiva comunicacin, construya relaciones con empata, inspire y motive a sus
colaboradores para provocar y obtener un alto desempeo, generando que cada uno aporte lo mejor
que tiene.
El lder debe potenciar el empoderamiento de las personas del equipo, incrementando su aprendizaje
para reforzar la confianza en sus capacidades, valorarlas y reconocer sus esfuerzos para
incentivarlos; cuidar aquellos detalles que puedan generar desmotivacin o resentimiento; promover
ideas y retos innovadores. Impactar en las personas, marcar la diferencia, sa es la tarea que debe
desarrollar el lder. En esta competencia no se habla de resultados (pero direcciona al grupo a
obtener los mismos); se trata de saber comunicar y llegar a la gente. El lder debe tener poder de
convocatoria y luego, saber expresar su mensaje en forma clara y concisa; este debe ser fcil de
entender. Si a eso sumamos un lder visionario, inspirador, motivador, con iniciativa dispuesto a
ensear y guiar, lograr que las personas descubran la importancia del objetivo enfocndose hacia l
y contribuyan con sus mejores capacidades para alcanzarlo.
Algunos obstculos: La mediocridad, las emociones negativas, la frustracin ante las dificultades, la
resignacin y el resentimiento. Lderes que interpretan inadecuadamente las emociones de sus
colaboradores o no tienen empata con ellos, lo que genera un alto grado de malestar y por tanto un
bajo rendimiento y falta de compromiso.
Parte 3: Conclusin, el grupo expresa un juicio o valoracin general sobre el texto
En conclusin, necesitamos contar con lderes comunicativos, autnticos, ntegros y honestos, con
espritu de colaboracin, que demuestren entusiasmo, optimismo y pasin en lo que hacen, que
transmitan motivacin, que contagien al equipo y los impulse a dar lo mejor de cada uno, y as elevar
su nivel de compromiso con una slida conviccin en lo que hacen.
Conclusiones del tutor
Os felicito por las opiniones vertidas en este master case, denotan una preocupacin por haberos
involucrado en el tema; respecto a este pilar, os comento lo siguiente:

Los seres humanos interactan entre s en diversos mbitos de la vida; cuando lo hacen, puede ser
de manera adecuada o no, en funcin de si logran que el mensaje llegue con la efectividad buscada;
las habilidades interpersonales, permiten que el lder logre comunicarse con diversos pblicos y
circunstancias, comprendiendo el contexto que atraviesa dicha relacin, mientras que quienes no
consideran el contexto o no cuentan con el nivel de habilidades de comunicacin y relaciones
sociales debido, se torna difcil que puedan interactuar a un nivel ptimo. No hay que olvidar que tan
importante como el fondo de lo que queris transmitir, es la forma como lo hacis.
PILAR 5: LIDERAZGO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL (G05). Nota 18
Conclusiones grupales
Es la aptitud para producir cambios dentro de la organizacin. Desarrollar la perspectiva estratgica;
para ello los lderes conocen la relacin existente entre su trabajo y la estrategia de negocio de la
organizacin, traducen la visin y objetivos de la organizacin a objetivos que son estimulantes y
significativos para otros. El lder que se requiere para dirigirlo no es el tradicional. Y dentro de los
roles del liderazgo, este pilar siempre est presente debido al entorno de inestabilidad competitiva,
pero se robustece cuando se trata de un cambio estratgico.
EN QU CONTEXTOS SE APLICAN? Es aplicable en organizaciones que quieren modificar su
estatus, de una situacin actual a una futura. Es cuando un lder asume la funcin de realizar un
importante cambio o nueva visin estratgica, desarrollando planes de accin, planteando una
reestructuracin organizacional de la empresa, cuando se desea innovar, ampliar mercados, cuando
se desea implementar una nueva cultura organizacional, cuando se desea estar a la vanguardia de
los cambios globales y glocales del mundo actual, ejerciendo un liderazgo efectivo. Es aplicable
tambin en organizaciones o reas que no dan los resultados esperados y que necesitan de un
cambio inmediato antes que la competencia los absorba.
CMO SE RELACIONA CON EL LIDERAZGO? Se dira que es una relacin muy estrecha, porque
para lograr los cambios el lder tiene que aplicar los niveles de influencia Foco Positivo , donde su
crculo de influencia se expande, el lder es quien proactivamente toma la conducta de ver necesario
los cambios para mejoras, tiene que incentivar al personal a las motivaciones intrnsecas y
trascendentes asumiendo un estilo de liderazgo situacional, influenciar en el comportamiento de otras
personas conducindolos hacia el logro de objetivos, innovando utilizando la creatividad para lograr
las metas previstas, definiendo de manera clara los objetivos en su equipo, para ello tiene que ser un
lder que trascienda; se relaciona con la bsqueda de innovaciones a travs de la creatividad
tomando en cuenta los aportes de sus colaboradores con libertad y autonoma para ejecutar tareas.
QU IMPEDIMENTOS ORGANIZACIONALES O CULTURALES EXISTEN QUE EVITAN EL
DESARROLLO DE STA COMPETENCIA? Las barreras que pueden impedir el cambio
organizacional estn estrechamente vinculadas con la ausencia de valores corporativos y valores
culturales; el comportamiento organizacional a travs de los paradigmas y resistencias al cambio por
temor y no afectar su comodidad de los miembros de la organizacin. El famoso as funciona las
cosas hace tiempo y nos va bien sin evaluar si les podra ir an mucho mejor, es decir el temor de
salir de su zona de confort. Otro de los impedimentos es la escasa o nula cultura en las
organizaciones por promover la cultura del cambio, el miedo a perder el trabajo. Las empresas
familiares por ejemplo son organizaciones renuentes al desarrollo de ste pilar, justificndose por la
inversin a realizarse. Tambin, por problemas de liderazgo.
El lder debe conocer sus lmites, controlar sus emociones, utilizar su inteligencia emocional y
experiencia para orientar al equipo de trabajo hacia el cambio que necesita el rea, empresa u
organizacin, alcanzando los objetivos planteado inicialmente.
Conclusiones del tutor
Os felicito por las opiniones vertidas en este master case, denotan una preocupacin por haberos
involucrado en el tema; respecto a este pilar, os comento lo siguiente:

Vivimos una poca de cambios constantes, los cuales no siempre son vistos a tiempo o el momento
de respuesta, se presenta tardo; esta falencia, es posible que se est dando, producto de la falta de
visin, la comodidad a la que se est acostumbrado quien dirige o los intereses particulares que se
tienen y no permiten que el resto, se d cuenta de la necesidad de cambiar. Todo esto debe evitarse
y la responsabilidad le corresponde a un verdadero lder. Es indispensable que un cambio se origine
en el mejor momento, se mantenga el tiempo necesario y se logre sostener en el tiempo, con
independencia de quienes continan en el contexto al que nos refiramos; esta es la tares que
corresponde a un verdadero lder.