PROGRAMAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL

DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN
MODULO: ANALISIS ORGANIZACIONAL
EXPOSITOR: JUAN SAAVEDRA VEGA

2011

SESIN 1:
Tema:

Definicin de organizacin, mtodos y

tcnicas de diagnstico
organizacional

LOGRO:
Comprende los conceptos de organizacin y utiliza herramientas de diagnstico
organizacional

1. Concepto de Organizacin:
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus
mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un
grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en
evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en
ambiente dinmico.
Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son
organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades,
militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los
gobiernos locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan las
actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen
estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama
gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
TIPO DE ORGANIZACIONES
ORGANIZACIN INFORMAL:
- Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s como ocupantes de cargos.
- Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
- La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
- Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin
formal para el desempeo de los cargos.
- La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que
no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades
de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organizacin formal.
ORGANIZACIN FORMAL:
- Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la
diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
- Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
- Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de
manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.
- Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el
organigrama.
- Es racional
- Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe
basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del
obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada.
- Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
- La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa.
- Es de carcter continuo; jams se pude decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.).
- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
- Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un
puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
- Especializacin.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la
ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de
accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
- Jerarqua.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
- Paridad de autoridad y responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
- Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe
asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que
a un slo jefe.
- Difusin.
La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe
publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relacin con el mismo.
- Amplitud o tramo de control.
Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un
ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.
- Coordinacin.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio
(mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos).

- Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere
mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
- Del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios
o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura
para cumplir los objetivos de la empresa.
- De flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura
de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada
estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y
reaccionar ante el cambio.
Mtodos y tcnicas de diagnstico organizacional: Facerap, anlisis factorial
y causal.
1.- DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
El Diagnstico Organizacional puede ser definido como el proceso de
medicin de la efectividad de una organizacin desde una perspectiva
sistmica. La efectividad incluye tanto las capacidades de desempeo de
tareas, as como el impacto que tiene el sistema organizacional sobre sus
miembros individuales

EN LA MEDICINA

EN LA EMPRESA

1.- DIAGNSTICO

1.- ANLISIS

2.- PRESCRIPCIN

2.- EVALUACIN

3.- TRATAMIENTO

3.- ACCIONES A TOMARSE

2.- ANLISIS ORGANIZACIONAL

Es el anlisis detallado de la estructura orgnica, niveles jerrquicos, divisin
del trabajo, clases de organizacin, su funcionalidad, problemas
organizacionales, clima laboral, procesos administrativos y operacionales, de
interaccin laboral y sistemas de gestin.
2.1 FINALIDAD
El Anlisis Organizacional tomado como proceso de cambio tiene por finalidad
encarar y afrontar aquellos problemas que obstaculizan el normal desarrollo de
la organizacin, siendo el principal objetivo a cumplir el comn acuerdo entre la
empresa y sus clientes.

NIVELES EN QUE SE REALIZA EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede realizar desde tres niveles:

El grupo o departamento, incluye el diseo del

grupo y los diversos mecanismos
para
reestructurar las interacciones entre los
miembros, tales como normas y estrategias de
trabajo.

El ms alto nivel, el cual abarca toda la organizacin,

incluye el diseo de la empresa y los diversos
mecanismos para reestructurar recursos tales como
sistema de recompensas y medicin y cultura
organizacional.
El ltimo nivel considera el trabajo individual o el puesto
en s, esto incluye las maneras mediante las cuales se
disean las tareas de acuerdo con los requerimientos del
trabajo.

La clave para realizar un buen diagnstico implica conocer cada

nivel y conocer cmo cada nivel afecta al otro.
ANALISIS FACERAP
El anlisis FACERAP es una tcnica que generalmente parte de una lluvia de
Ideas (Brainstorming), en la que los miembros de una organizacin expresan
cules creen que son las principales fallas en las que se est incurriendo as como
sus causas, responsables, etc.
Con la tcnica de FACERAP se sealan:
Falla:
Es la explicacin de la situacin anormal del trabajo.
Apariencia:
Es la manifestacin de la falla, o sea la forma en que nos damos
cuenta.
Causa:
Es la razn por la cual se ha (n) generado la (s) falla (s).
Efecto:
Son las consecuencias que trae consigo la falla.
Responsable: Indica quienes o quin es el responsable de la falla.
Accin:
Es aquella operacin generadora de la falla.
Prevencin:
Indica las medidas preventivas a implantar para evitar la falla.

Instituto Peruano de Accin Empresarial

ANALISIS FACERAP

Ejemplo del rea de produccin de la empresa XYY

FALLAS

APARIENCIAS

CAUSAS

EFECTOS

RESPONSABLE

Bajos estndares de produccin no permite salir a

nuevos mercados

Falta de capacidad de planta

Falta de planificacin de produccin

Incumplimiento de entrega de
productos a los clientes

Operaciones

Falta de capacidad y disposicin del rea de

matricera en la reparacin de moldes

Falta de planificacin de matricera

Falta de capacidad directiva del

encargado del rea de matricera

Incumplimiento en plazos de entrega

al cliente

Ingeniera y proyectos

Planeamiento deficiente de la produccin.

Desorganizacin del rea de produccin

Falta de capacidad directiva del

encargado del rea de produccin

No se cumple las expectativas del

cliente

Operaciones

Falta de personal calificado en el rea de produccin.

No se cuenta con personal calificado para

la labor de produccin

No se realiza procesos adecuados de

reclutamiento y seleccin de personal

No se alcanza los estndares de

produccin

Recursos humanos

Espacios reducidos en planta para almacenaje.

No se puede producir mas por falta de

almacenamiento

No se consider en el diseo de planta

el crecimiento de la empresa

Limitacin de proyeccin de
produccin menor a la capacidad de la Gerencia General
planta

Instituto Peruano de Accin Empresarial

ANLISIS PARA ACCIONES CORRECTIVAS YPREVISIN

FALLAS

APARIENCIAS

CAUSAS

EFECTOS

RESPONSABLE

ACCIN

PREVISIN

Operaciones

Contratacin de consultora
Establecer un sistema de
para la mejora de los
gestin de produccin
estndares de produccin

Ingeniera y proyectos

Apertura de turno
adicional, contratacin de
personal y compra de
equipo adicional

Establecer un plan eficiente

de produccin

Desorganizacin del rea de Falta de capacidad directiva del

No se cumple las expectativas
Operaciones
produccin
encargado del rea de produccin del cliente

Centralizar la planeacin
general de la planta

Establecer un sistema de
control bajo
EGP(rendimiento tasa de
calidad y disponibilidad de
planta)

Falta de personal calificado en el

rea de produccin.

No se cuenta con personal

calificado para la labor de
produccin

No se realiza procesos
adecuados de reclutamiento y
seleccin de personal

No se alcanza los estndares

de produccin

Recursos humanos

Redisear el proceso de
reclutamiento y seleccin
de personal

Contra un una base de datos

de personal calificado

Espacios reducidos en planta para

almacenaje.

No se puede producir ms
por falta de almacenamiento

No se consider en el diseo de
planta el crecimiento de la
empresa

Limitacin de proyeccin de
produccin menor a la
capacidad de la planta

Gerencia General

Planificar la capacidad del

Ampliacin de un segundo
almacenamiento y su
nivel en el rea de
ampliacin de acuerdo al
almacn
crecimiento de la produccin

Bajos estndares de produccin no

Falta de planificacin de
Falta de capacidad de planta
permite salir a nuevos mercados
produccin

Incumplimiento de entrega de
productos a los clientes

Falta de capacidad y disposicin

del rea de matricera en la
reparacin de moldes

Falta de planificacin de
matricera

Incumplimiento en plazos de
entrega al cliente

Planeamiento deficiente de la
produccin.

Falta de capacidad directiva del

encargado del rea de matricera

Instituto Peruano de Accin Empresarial

RESULTANTES
CALIFICACIN

NO IMPORTANTE

POCO IMPORTANTE

IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE

VALOR
CLCULOS:

100/5

20

Suma de ponderados

240

FALLAS

Bajos estndares de
produccin no
permite salir a
nuevos mercados

Falta de capacidad y
disposicin del rea
de matricera en la
reparacin de
moldes

Planeamiento
deficiente de la
produccin.

Falta de personal
calificado en el rea
de produccin.

Espacios reducidos
en planta para
almacenaje

CALIFICACIN
PONDERACIN
RESULTANTE %

4
80
33.33%

3
60
25%

2
40
16.67%

2
40
16.67%

1
20
8.33%

VAN AL DIAGNSTICO

Instituto Peruano de Accin Empresarial

CALI POND
FICA ERAC
CIN IN

80

60

40

40

20

RESUL
TANTE

FALLAS

APARIENCIAS

Bajos estndares de
Falta de capacidad de
33.33% produccin no permite
planta
salir a nuevos mercados

25%

Falta de capacidad y
disposicin del rea de
matricera en la
reparacin de moldes

Falta de planificacin de
matricera

CAUSAS

EFECTOS

RESPONSABLE

ACCIN

PREVISIN

Falta de planificacin de
produccin

Incumplimiento de entrega
Operaciones
de productos a los clientes

Contratacin de
consultora para la mejora
de los estndares de
produccin

Establecer un sistema de
gestin de produccin

Falta de capacidad
directiva del encargado
del rea de matricera

Incumplimiento en plazos
de entrega al cliente

Apertura de turno
adicional, contratacin de
personal y compra de
equipo adicional

Establecer un plan
eficiente de produccin

Falta de capacidad
directiva del encargado
del rea de produccin

No se cumple las
expectativas del cliente

Operaciones

Centralizar la planeacin
general de la planta

Establecer un sistema de
control bajo
EGP(rendimiento tasa de
calidad y disponibilidad de
planta)

No se alcanza los
estndares de produccin

Recursos humanos

Redisear el proceso de
reclutamiento y seleccin
de personal

Contra un una base de

datos de personal
calificado

Gerencia General

Planificar la capacidad del

Ampliacin de un segundo almacenamiento y su
nivel en el rea de
ampliacin de acuerdo al
almacn
crecimiento de la
produccin

16.67%

Planeamiento deficiente Desorganizacin del rea

de la produccin.
de produccin

16.67%

Falta de personal
calificado en el rea de
produccin.

8.33%

No se puede producir ms No se consider en el

Limitacin de proyeccin
Espacios reducidos en
por falta de
diseo de planta el
de produccin menor a la
planta para almacenaje.
almacenamiento
crecimiento de la empresa capacidad de la planta

No se realiza procesos
No se cuenta con
adecuados de
personal calificado para la
reclutamiento y seleccin
labor de produccin
de personal

Ingeniera y proyectos

10

ANLISIS FACTORIAL Y CAUSAL

El anlisis factorial causal es una metodologa de investigacin industrial, que
constituye un enfoque ideal para el anlisis de productividad, problemas de
diagnstico en el desarrollo de nuevos proyectos en la industria y cuantificacin
de algunas actividades.

A)

Muy Bueno

1.00

B)

Bueno

0.50

C)

Regular

0.25

D)

Malo

0.00

OBJETIVOS DEL ANALISIS FACTORIAL

Los objetivos del anlisis factorial son los siguientes:

ANALISIS FACTORIAL Y CAUSAL

(Caso Prctico)
Empresa: Rainforest expeditions
Divisin de las actividades en factores o funciones (reas de la empresa)
1.- Medio Ambiente
2.- Recursos Humanos
3.- Operaciones
4.- Marketing y Ventas
5.- Administracin
6.- Sistemas
7.- Product Development
8.- Finanzas y Contabilidad
9.- Logstica
FACTOR MEDIO AMBIENTE

DEFICIENCIAS Y CAUSAS
A
1.00
X
X
X

Componentes del factor

1.1 Ubicacin geogrfica
1.2 Clima
1.3 Flora y fauna
1.4 Contaminacin
1.5 Infraestructura
1.6 Capacidad de carga
1.7 Seguridad
Totales

Escala

B
0.50

x
4
a.
b.
c.
d.

x
X
X
3

Muy Bueno ..
Bueno
Regular .
Malo .

4 elementos evaluados como Muy Bueno

3 elementos evaluados como Bueno
0 elementos evaluados como Regular
0 elementos evaluados como Malo
Clculo de ndices y porcentajes
4 marcas en a
4 x 1.00 = 4.00
3 marcas en b
3 x 0.50 = 1.50
0 marcas en c
0 x 0.00 = 0.00
0 marcas en d
0 x 0.00 = 0.00
ndice de Eficiencia
IE = 4.00 + 1.50 = 0.79
7

C
0.25

IE = 79% de eficiencia

1.00
0.50
0.25
0.00

D
0.00

3
3
5

1
1
1
3

ndice de Deficiencia
ID = 1 IE
ID = 1 0.79
ID = 0.21
21% de deficiencia
Porcentaje limitante
PL = 1/3
PL = 0.33
33%
Porcentaje de limitacin de cada factor limitante
El factor Medio Ambiente tiene como factores limitantes:
PLF3 (Operaciones)
PLF5 (Administracin) y como PL = 0.33 entonces
PLF3 = 2 x 0.33 = 0.66 (PLF3 aparece 2 veces) = 66%
PLF5 = 1x 0.33 = 0.33 (PLF5 aparece 1 vez) = 33%
FACTOR RECURSOS HUMANOS

DEFICIENCIAS Y CAUSAS
A
1.00

Componentes del factor

2.1 Reclutamiento de personal
2.2 Capacitacin de personal
2.3 Evaluacin de personal
2.4 MOF y RIT
2.5 Poltica salarial
2.6 Planes de desarrollo de carrera
2.7 Bienestar social
2.8 Integracin e identificacin
2.9 Manual de riesgos laborales
2.10 Comunicacin interna
2.11 Plan de induccin
2.12 Clima laboral
2.13 Normas legales
Totales

B
0.50

D
0.00

2
5

1
1

2
5
2

1
1
1

1
8

X
X
X
X
X
X
X
X
X
x
4

x
3

4 elementos evaluados como Muy Bueno

3 elementos evaluados como Bueno
4 elementos evaluados como Regular
1 elementos evaluados como Malo
Clculo de ndices y porcentajes
4 marcas en a
4 x 1.00 = 4.00
3 marcas en b
3 x 0.50 = 1.50
4 marcas en c
4 x 0.25 = 1.00
1 marcas en d
1 x 0.00 = 0.00
ndice de Eficiencia
IE = 4.00 + 1.50 + 1.00 = 0.50
13

C
0.25
X

IE = 50% de eficiencia

ndice de Deficiencia
ID = 1 IE
ID = 1 0.50
ID = 0.50
50% de deficiencia

Porcentaje limitante
PL = 1/8
PL = 0.125
12.5%
Porcentaje de limitacin de cada factor limitante
El factor Recursos Humanos tiene como factores limitantes:
PLF2 (Recursos Humanos)
PLF5 (Administracin) y como PL = 0.125 entonces
PLF2 = 5 x 0.125 = 0.625 (PLF3 aparece 5 veces) = 63%
PLF5 = 3 x 0.125 = 0.375 (PLF5 aparece 3 veces) = 37%

FACTOR OPERACIONES

DEFICIENCIAS Y CAUSAS
A
1.00

Componentes del factor

3.1 Transporte terrestre
3.2 Transporte fluvial
3.3 Mantenimiento
3.4 Equipamiento y puesta,
funcionamiento
3.5 Portafolio de actividades
3.6 Reservas
3.7 Encuestas
3.8 Control de calidad
3.9 Contratacin de seguros para
activos fijos
3.10 Tratamiento de residuo
biodegradable
Totales

B
0.50

D
0.00
x

X
X

3
3
5

1
1
1

X
X

3
3

1
1

X
X
X

4 elementos evaluados como Muy Bueno

5 elementos evaluados como Bueno
0 elementos evaluados como Regular
1 elementos evaluados como Malo
Clculo de ndices y porcentajes
4 marcas en a
4 x 1.00 = 4.00
5 marcas en b
5 x 0.50 = 2.50
0 marcas en c
0 x 0.25 = 0.00
1 marcas en d
1 x 0.00 = 0.00
ndice de Eficiencia
IE = 4.00 + 2.50 = 0.65
10

C
0.25

IE = 65% de eficiencia

ndice de Deficiencia
ID = 1 IE
ID = 1 0.65
ID = 0.35
35% de deficiencia
Porcentaje limitante
PL = 1/6
PL = 0.167
16.7%
Porcentaje de limitacin de cada factor limitante
El factor Operaciones tiene como factores limitantes:
PLF3 (Operaciones)
PLF5 (Administracin)
PLF7 (Product Development) y como PL = 0.167 entonces
PLF3 = 4 x 0.167 = 0.668 (PLF3 aparece 4 veces) = 66.8%
PLF5 = 1 x 0.167 = 0.167 (PLF5 aparece 1 vez) = 16.7%
PLF7 = 1 x 0.167 = 0.167 (PLF5 aparece 1 vez) = 16.7%
FACTOR MARKETING Y VENTAS

DEFICIENCIAS Y CAUSAS
A
1.00

Componentes del factor

4.1 Web site
4.2 Materiales impresos y electrnicos
4.3 Relaciones Pblicas
4.4 Relaciones Comerciales
4.5 Equipos de vendedores
4.6 Plan de Marketing
Totales

B
0.50

Clculo de ndices y porcentajes

0 marcas en a
0 x 1.00 = 0.00
1 marcas en b
1 x 0.50 = 0.50
1marcas en c
1 x 0.25 = 0.25
4 marcas en d
4 x 0.00 = 0.00
ndice de Eficiencia
IE = 12.5% de eficiencia

ndice de Deficiencia
ID = 1 IE
ID = 1 0.125
ID = 0.875
87.5% de deficiencia

D
0.00

0 elementos evaluados como Muy Bueno

1 elementos evaluados como Bueno
1 elementos evaluados como Regular
4 elementos evaluados como Malo

IE = 0.50 + 0.25 = 0.125

6

C
0.25
x

X
X
X
X
4

5
4
5
4
4
4

1
1
1
1
1
1
6

Porcentaje limitante
PL = 1/6
PL = 0.167
16.7%
Porcentaje de limitacin de cada factor limitante
El factor Marketing y Ventas tiene como factores limitantes:
PLF4 (Marketing)
PLF5 (Administracin) y como PL = 0.167 entonces
PLF4 = 4 x 0.167 = 0.668 (PLF4 aparece 4 veces) = 66.8%
PLF5 = 2 x 0.167 = 0.334 (PLF5 aparece 2 veces) = 33.4%
FACTOR ADMINISTRACIN

DEFICIENCIAS Y CAUSAS
A
1.00

Componentes del factor

5.1 Planificacin
5.2 Organizacin
5.3 Coordinacin
5.4 Delegacin
5.5 Comunicacin
5.6 Liderazgo
5.7 Control total de calidad
5.8 Adjudicacin de presupuestos
Totales

B
0.50
X
X

X
x
x
4

ndice de Eficiencia

Porcentaje limitante
PL = 1/4
PL = 0.25
25%

Clculo de ndices y porcentajes

4 marcas en a
4 x 1.00 = 4.00
3 marcas en b
3 x 0.50 = 1.50
1marcas en c
1 x 0.25 = 0.25
0 marcas en d
4 x 0.00 = 0.00

ndice de Deficiencia
ID = 1 IE
ID = 1 0.72
ID = 0.28
28% de deficiencia

D
0.00

4 elementos evaluados como Muy Bueno

3 elementos evaluados como Bueno
1 elementos evaluados como Regular
0 elementos evaluados como Malo

IE = 4.00 + 1.50 + 0.25 = 0.72

8

C
0.25

IE = 72% de eficiencia

Porcentaje de limitacin de cada factor limitante

El factor Administracin tiene como factores limitantes:
PLF2 (Recursos Humanos)
PLF3 (Operaciones)
PLF2 (Administracin) y como PL = 0.25 entonces
PLF2 = 1 x 0.25 = 0.25 (PLF2 aparece 1 vez) = 25%
PLF3 = 1 x 0.25 = 0.25 (PLF3 aparece 1 vez) = 25%
LF5 = 2 x 0.25 = 0.50 (PLF5 aparece 2 veces) = 50%
FACTOR SISTEMAS

DEFICIENCIAS Y CAUSAS
A
1.00
X

Componentes del factor

6.1 Digitadores
6.2 Tour Plan
6.3 Software
6.4 Hardware (soporte tcnico)
Totales

B
0.50

D
0.00

X
X
1

1 elementos evaluados como Muy Bueno

1 elementos evaluados como Bueno
1 elementos evaluados como Regular
1 elementos evaluados como Malo
Clculo de ndices y porcentajes
1 marcas en a
1 x 1.00 = 1.00
1 marcas en b
1 x 0.50 = 0.50
1marcas en c
1 x 0.25 = 0.25
1 marcas en d
1 x 0.00 = 0.00
ndice de Eficiencia
IE = 1.00 + 1.50 + 0.25 = 0.44
4

C
0.25

IE = 44% de eficiencia

ndice de Deficiencia
ID = 1 IE
ID = 1 0.44
ID = 0.56
56% de deficiencia
Porcentaje limitante
PL = 1/3
PL = 0.33
33%
Porcentaje de limitacin de cada factor limitante
El factor Sistemas tiene como factores limitantes:
PLF6 (Sistemas) y como PL = 0.33 entonces
PLF6 = 3 x 0.33 = 0.99 (PLF6 aparece 3 veces) = 100%

x
1

6
6
6

1
1
1
3

FACTOR PRODUCT DEVELOPMENT

DEFICIENCIAS Y CAUSAS
A
1.00
x

Componentes del factor

7.1 Diseo de albergues
7.2 Construccin de albergues
7.3 Implementacin de albergues
7.4 Actividades
Totales

B
0.50

C
0.25

X
x
1

1 elementos evaluados como Muy Bueno

2 elementos evaluados como Bueno
1 elementos evaluados como Regular
0 elementos evaluados como Malo
Clculo de ndices y porcentajes
1 marcas en a
1 x 1.00 = 1.00
2marcas en b
1 x 0.50 = 1.00
1marcas en c
1 x 0.25 = 0.25
1 marcas en d
1 x 0.00 = 0.00
ndice de Eficiencia
IE = 1.00 + 1.00 + 0.25 = 0.56
4

IE = 56% de eficiencia

ndice de Deficiencia
ID = 1 IE
ID = 1 0.56
ID = 0.44
44% de deficiencia
Porcentaje limitante
PL = 1/3
PL = 0.33
33%
Porcentaje de limitacin de cada factor limitante
El factor Product Development tiene como factores limitantes:
PLF7 (Product Development) y como PL = 0.33 entonces
PLF7 = 3 x 0.33 = 0.99 (PLF7 aparece 3 veces) = 100%

x
1

D
0.00

7
7
7

1
1
1
3

FACTOR FINANZAS Y CONTABILIDAD

DEFICIENCIAS Y CAUSAS
A
1.00

Componentes del factor

8.1 Anlisis Financiero
8.2 Auditora
8.3 Tesorera
8.4 Elaboracin de Planilla
8.5 Proyecciones Anuales
8.6 Registro contable
8.7 Seguimiento de normas tributarias
8.8 Costos
Totales

B
0.50

C
0.25

5
5

1
1

8
8
8
8

1
1
1
1
6

X
x
X
X
X
2

x
1

2 elementos evaluados como Muy Bueno

3 elementos evaluados como Bueno
1 elementos evaluados como Regular
2 elementos evaluados como Malo
Clculo de ndices y porcentajes
2 marcas en a
2 x 1.00 = 2.00
3 marcas en b
3 x 0.50 = 1.50
1marcas en c
1 x 0.25 = 0.25
2 marcas en d
2 x 0.00 = 0.00
ndice de Eficiencia
IE = 2.00 + 1.50 + 0.25 = 0.47
8

D
0.00
x
X

IE = 47% de eficiencia

ndice de Deficiencia
ID = 1 IE
ID = 1 0.47
ID = 0.53
53% de deficiencia
Porcentaje limitante
PL = 1/6
PL = 0.167
16.7%
Porcentaje de limitacin de cada factor limitante
El factor Finanzas y Contabilidad tiene como factores limitantes:
PLF5 (Administracin)
PLF8 (Finanzas y Contabilidad) y como PL = 0.167 entonces
PLF5 = 2 x 0.167 = 0.33 (PLF5 aparece 2 veces) = 33%
PLF8 = 4 x 0.167 = 0.67 (PLF8 aparece 4 veces) = 67%

FACTOR LOGISTICA

DEFICIENCIAS Y CAUSAS
A
1.00

Componentes del factor

9.1 Poltica de compras
9.2 Mtodos de compras
9.3 Seleccin de proveedores
9.4 Capacidad de negociacin
9.5 Inventario (existencia mercanca)
9.6 Distribucin
9.7 Tratamiento de residuos slidos no
biodegradables
Totales

B
0.50
X

D
0.00

9
9

1
1

X
X
x
X
X
x
4

4 elementos evaluados como Muy Bueno

2 elementos evaluados como Bueno
0 elementos evaluados como Regular
1 elementos evaluados como Malo
Clculo de ndices y porcentajes
4 marcas en a
4 x 1.00 = 4.00
2 marcas en b
2 x 0.50 = 1.00
0 marcas en c
0 x 0.25 = 0.00
1 marcas en d
1 x 0.00 = 0.00
ndice de Eficiencia
IE = 4.00 + 1.00 = 0.71
7

C
0.25

IE = 71% de eficiencia

ndice de Deficiencia
ID = 1 IE
ID = 1 0.71
ID = 0.29
29% de deficiencia
Porcentaje limitante
PL = 1/3
PL = 0.33
33%
Porcentaje de limitacin de cada factor limitante
El factor Logstica tiene como factores limitantes:
PLF5 (Administracin)
PLF9 (Logstica) y como PL = 0.33 entonces
PLF5 = 1 x 0.33 = 0.33 (PLF5 aparece 1 vez) = 33%
PLF9 = 2 x 0.33 = 0.66 (PLF9 aparece 2 veces) = 66%

MATRIZ DE VALORES LIMITANTES

EFICIENCIA
.1

.2

.3

.4

.5

.6

.7

1 0.79
2 0.50
3 0.65
4 0.125
5 0.72
6 0.44
7 0.56
8 0.47
9 0.71

CAUSA
.8

.9

1.0

0.66
0.63
0.668
0.668
0.25

0.25

0.33
0.37
0.167
0.334
0.50

0.167

1
1

0.88

1.57

0.668

0.33
0.33
2.36

EO = 0.79 + 0.50 + 0.65 + 0.125 + 0.72 + 0.44 + 0.56 + 0.47 + 0.71 = 0.55
9
EO = 55% de Eficiencia
DO = 1 0.55 = 0.45
DO = 45% de Deficiencia

0.67
1

1.16

0.67

0.66
0.66

SESIN 2:
Tema:

Estructura y diseo organizacional:

corporacin horizontal, circular, y
matricial

LOGRO:
Comprende los conceptos de organigrama e identifica las formas de estructura
organizacional

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Diseo Organizacional - Henry Mintzberg El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de
una empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como
piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un
conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.
La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus
componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias
en los otros.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones
caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona
natural.
Derivacin de las Configuraciones
Se plantean cinco componentes bsicos:
- Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la
idea que dio origen a la organizacin.
- Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o bsicos de la organizacin.
- Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y
los operarios.
- Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.
- Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organizacin.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.
El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha
dividido.
Tipos de Estructura
- Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica
mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media.
- Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del
trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
- Burocracia Profesional: coordinacin a trabes del conocimiento de los
empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados
en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y
lnea media no soy muy elaborados.

- Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la

estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La
lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran
autonoma.
- Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la
combinacin de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el
compromiso comn.
Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).

ESTRUCTURAS: ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA
Es la representacin grfica de la estructura orgnica de cualquier entidad, ya
sea de una institucin o una empresa.

CLASES DE ORGANIGRAMAS
TIPO VERTICAL
Es aquel en el cual la estructura se representa con una unidad orgnica de Alta
Direccin y si lo necesitara puede registrar el apoyo subordinado a esa Alta
Direccin, al igual que el apoyo de Asesoras. Luego debajo van las
Direcciones de reas de Gestin, que en el Organigrama sern las columnas
sobre las que se apoyar la estructura de la Empresa.

Ejemplo:

DIRECCIN
GENERAL

ASESORIA
PLANIFICACIN Y
DESARROLLO

ASESORIA

DIRECCIN
ACADMICA

DIRECCIN DE
ADMINISTRACIN

COORDINACIN

SECRETARA

PLANA
DOCENTE

TESORERRA

AUXILIARES

ECONOMATO

TIPO HORIZONTAL
Consiste en diagramar el organigrama de manera horizontal, ubicando la
mxima autoridad el extremo lateral izquierdo, ubicando las dems unidades
orgnicas en orden decreciente hacia la derecha.

MNIMA AUTORIDAD
MXIMA AUTORIDAD

De Alta Direccin
a
Nivel Gerencial

De Mando Medio
a
Ulimo Nivell

TIPO SEMI-CIRCULAR
Es el tercer tipo de Organigrama ideolgico de origen americano que nos
muestra como representar una estructura orgnica empresarial o institucional,
en un plano semicircular o de 180.

ASESORIAS

DIRECTORIO

GERENCIA
DE
LOGSTICA
GERENCIA
DE
REC. HH.

ASESORIAS

PRESID. EJECUTIVO

GERENCIA

GERENCIA
DE
COMERCIALIZACIN

GENERAL

GERENCIA
DE
OPERACIONES

GERENCIA
DE
FINANZAS

TIPO CIRCULAR
El organigrama circular es elaborado en crculos concntricos que representan
los diversos niveles jerrquicos trazados en lneas de puntos o cortadas.

TIPO MATRICIAL
Es una combinacin de la Departamentalizacin funcional y por producto en
una misma organizacin. Esta forma de organizacin es ms comn en
actividades vinculadas con proyectos de ingeniera e investigacin y desarrollo.

Gerencia General

Produccin

Proyecto 1

Proyecto 2

Marketing

Administracin

SESIN 3:
Tema:

Procesos en las organizaciones

LOGRO:
Comprende y reconoce los procesos en la organizacin para la realizacin de
anlisis y mejora

Sistema de Gestin.

Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar
que la organizacin realice las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.
Enfoque basado en Procesos.
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales
transforman elementos de entradas en resultados.
Se promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos para el
desarrollo, implementacin y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de
gestin de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfaccin de las partes
interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Figura 1. Los procesos en el sistema de Gestin

Proceso: Es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan las cuales transforman elementos de entradas en resultados. El
enfoque de gestin basado en procesos sostiene que un resultado se obtiene
ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como
procesos.
RETROALIMENTACIN

ENTRADAS

PROCESO

RESULTADOS

Necesidades
(Insumos)

(Cmo?)

Satisfaccin
(Productos y Servicios)

Responsabilidades Quin?
Recursos Con que?
Metodologas Cmo?
Programas Cundo?

Figura 2. Gestin basada en procesos

Antes de continuar es importante hacer una reflexin y aclarar la diferencia

entre proceso y procedimiento.
Figura 3. Diferencia entre proceso y procedimiento

PROCESO
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que
transforman entradas en salidas.

PROCEDIMIENTO

Forma especifica de llevar a

cabo una actividad o proceso.

El hecho de considerar actividades agrupadas en procesos, permite a la

organizacin concentrarse en reas de resultados, que son importantes para
conocer y analizar el control conjunto de las actividades y conducir a la
organizacin a alcanzar resultados deseados.
Capacidad.
Aptitud de una organizacin, sistema o proceso que cumple con los requisitos
para ese producto.
Eficacia.
Relacin entre los resultados alcanzados y los recursos empleados.
Eficiencia.
Extensin en que se realizan las actividades planificadas y alcanzan los
resultados planificados.
Indicador.
Soporte de informacin que representa una magnitud, de manera que a travs
del anlisis del mismo se permite tomar decisiones sobre parmetros de
actuacin (variables de control) asociados. Para que un indicador se pueda
considerar adecuado debe reunir una serie de caractersticas:
Representatividad.
Sensibilidad.
Rentabilidad.
Fiabilidad.
Relatividad en el tiempo.
Pasos para adoptar la gestin basada en procesos.
Los pasos para adoptar la gestin basada en procesos por parte de una
organizacin a un sistema de gestin, se indican a continuacin:
- Identificacin y secuencia de los procesos mapa de procesos.
- Descripcin de cada uno de los procesos (diagrama de proceso y ficha
de proceso).
- Seguimiento y medicin.
- Mejora de los procesos en base al seguimiento y medicin.
En los siguientes apartados se desarrolla cada uno de estos, de manera que a
travs de ello se pueda adoptar dicha metodologa.

Identificacin y secuencia de los procesos mapa de procesos.

El primer paso es identificar que proceso deben configurar el sistema, es decir

que procesos deben aparecer en el mapa de procesos.
Antes de superar este obstculo, es importante recordar que los procesos ya
existen dentro de la organizacin, por lo tanto habr que identificar cuales son
los ms significativos, para ello tome en cuenta los siguientes factores:
Factores para identificacin y seleccin de procesos.
- Influencia en la satisfaccin del cliente (cliente puede ser interno o
externo a la empresa que se alimenta del resultado de un proceso).
- Los efectos de la calidad del producto o servicio.
- Influencia en factores clave de xito.
- Influencia en los objetivos y estrategias.
- Utilizacin intensiva de recursos.
- Riesgos econmicos y de la instalacin.
El mapa de procesos esta compuesto principalmente de tres tipos de procesos
que siguen una secuencia lgica.

Figura 4. Modelo de mapa de procesos

Procesos estratgicos.
Estn vinculados a procesos de la direccin y principalmente a largo plazo.
Se refieren principalmente a procesos de planificacin.
Procesos operativos.
Estn ligados directamente con la realizacin del producto o la prestacin
del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfaccin del usuario.
Procesos de apoyo.
Proveen los recursos que necesitan los dems procesos. Estn
relacionados con recursos.
Tomando en cuenta estos tres tipos de procesos deber identificar estos
tres tipos de procesos y representarlos tal como se muestra en el siguiente
diagrama (recuerde tambin que existen procesos que generan
subprocesos):

Figura 5. Identificacin y secuencia de procesos Mapa de procesos.

Descripcin de los procesos.

El mapa de procesos permite identificar los procesos y conocer su

estructura, reflejando las interacciones entre los mismos, pero no permite
conocer lo que ocurre dentro de cada proceso y como permiten las
transformaciones de entradas en salidas.
La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y
mtodos para asegurar que las actividades de dicho proceso se lleven de
manera eficaz, al igual que el control del mismo,
En este sentido, se deben describir las actividades y caractersticas de cada
proceso a travs de un diagrama de proceso y una ficha de proceso.
PROCESO
(Descripcin)

ACTIVIDADES

CARACTERISTICAS

(Diagrama Proceso)

(Ficha de Proceso)

Qu actividades se realizan?
Quin las realiza las actividades?
Cmo se realizan las actividades?

Cul es su propsito?
Cules son sus entradas y salidas?
Cules son sus indicadores?

a) Descripcin de las actividades del proceso Diagrama de proceso.

La descripcin de las actividades de un proceso deber llevarse a cabo a
travs de un diagrama de proceso, donde se pueda representar estas
actividades de manera grafica y escalonada, tal como se muestra en el
siguiente diagrama.

NOMBRE DEL PROCESO

COMERCIALIZACIN ADMINISTRACIN

QUIN

SG PX.AA

QU

INICIO

NO

PRODUCCIN

SI

FIN
?

b) Descripcin de las caractersticas del proceso Ficha de proceso.

Se realizar, mediante una ficha de proceso, que es un soporte de
informacin que recaba las caractersticas relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso.
A continuacin se muestra un formato de la ficha de proceso con su
respectivo instructivo para su fcil llenado.
PLSTICOS SANTA
CRUZ

FICHA DE PROCESO

PROCESO: Nombre del proceso

SG - PC.01

PROPIETARIO: Responsable del proceso

OBJETIVO:
Cual es el propsito del proceso (para que sirve o para que se requiere).
ALCANCE:

Empieza: Donde empieza el proceso.

P
Incluye: Que elementos incluye.
L
Termina: Donde termina el proceso.
A
N PROVEEDOR:
E Quienes alimentan el proceso.
A
R
ENTRADAS:
Informacin, productos o requisitos para activar el
proceso.
H REGISTROS:

CLIENTE:
A quienes se entrega los productos o
resultados del proceso.
SALIDAS:
Todos los resultados esperados del
proceso.

A Formatos o sistemas en los cuales se va registrando VEA DIAGRAMA DEL PROCESO:

C la informacin como resultado o desempeo del
Indica el diagrama de proceso relacionado.
E proceso.
R
VARIABLES A CONTROLAR:
INSPECCIONES/CONTROLES:
V Parmetros sobre los cuales se puede intervenir y
Inspecciones o controles que se aplica al
E cuya modificacin puede alterar los indicadores de
proceso para verificar el cumplimiento de
RI desempeo del proceso.
los requisitos.
FI INDICADORES:
C ndices que permiten hacer seguimiento y medicin del cumplimiento de los objetivos del proceso,
A as como planificar los valores esperados para los mismos.
R
PRODUCTO NO CONFORME:
A Define el producto no conforme del proceso de realizacin en cada una de sus etapas
C
ACCIN CORRECTIVA:
T ACCIN PREVENTIVA:
Acciones que se debe tomar dentro del
U Acciones para prevenir fallos o corregir tendencias
proceso, para mantenerlo bajo control en
A negativas que apuntan a salir del control del proceso caso de desviaciones
R
Elaborado por:
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Aprobado por:
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