MARZO 4, 2016

La formacin de equipos de trabajo dentro de una empresa es un asunto crtico y muy relevante,
pero lo es an ms para las pequeas y medianas compaas que en esta modalidad de trabajo
encuentran una gran ventaja competitiva. Y es que trabajar en equipo puede potenciar
exponencialmente los lmites de productividad y eficiencia de cada individuo que colabora para un
fin comn.
De acuerdo con la consultora Hay Group, los beneficios de los equipos efectivos son claros:
avanzan con sus tareas mucho ms rpido y permiten que la empresa resista tiempos difciles de
una forma ms eficiente. La pregunta es cmo conformar un equipo de trabajo altamente eficaz?,
cules son las reglas para trabajar en equipo? Te damos algunos consejos que te ayudarn a
lograrlo:
1. Liderazgo efectivo. Los equipos de trabajo sobresalientes tienen una clara direccin de su lder,
por ello, resulta primordial encontrar a aquella persona que sea capaz de sacar lo mejor de cada
individuo y del equipo en su conjunto, y que logre poner un ambiente amigable y motivante para
que las ideas fluyan. De acuerdo con una encuesta realizada por OCCMundial, 60% de los
profesionistas mexicanos valora el liderazgo como el principal atributo de sus superiores.
2. Estructura y lmites. Es importante fijar el tamao y los lmites del equipo, establecer sus
procedimientos y especificar las normas de conducta que se seguirn. En una Pyme el equipo
podra estar conformado de cuatro a seis miembros, ya que en un grupo compacto la comunicacin
entre sus integrantes fluye fcilmente y se puede aprovechar en mayor medida el potencial de cada
uno.
3. Definicin de objetivos y roles. Es bsico identificar claramente las necesidades y los roles a
cubrir, as como los objetivos que se esperan de cada uno de estos papeles. Los objetivos deben ser
reales y no demasiado ambiciosos, ya que si se incumplen se estara frustrando el espritu del
equipo.
4. Seleccin de integrantes. Para seleccionar a las personas con las aptitudes ms adecuadas para
conformar el equipo, se deben identificar primero cules son las competencias requeridas para
desempear satisfactoriamente los roles que se definieron. Ten en cuenta que cada persona tiene
talentos y habilidades que, si son bien canalizados, potenciarn el trabajo del grupo. A la hora de
integrar nuestro equipo hay que elegir, en la medida de lo posible, a los miembros que sean
diferentes entre s, pero que haya compatibilidad.
5. Establecer una visin comn y generar compromisos. Un equipo que comparte una visin, se
enfoca y genera confianza, sabe hacia dnde se dirige y por qu debe llegar ah. Por otro lado, la
mayor parte de las personas comprometidas cumplen lo acordado y se esfuerzan por lograrlo, no
es as con las personas presionadas, stas actan con miedo al fracaso.
Resulta muy provechoso que una vez que el equipo se ponga en marcha, se organicen reuniones

peridicas para conocer avances y experiencias de cada uno de los integrantes, stas, adems de
evaluar la eficacia del grupo, ayudarn a detectar posibles focos rojos. Tambin resulta muy
til implementar sesiones de lluvia de ideas, stas no slo sirven para que el equipo se integre
mejor y se potencie, sino que de ah pueden surgir muy buenos planes de negocios.
Ante las grandes corporaciones, es posible que las Pymes no puedan competir por volmen de
produccin, pero s por calidad de sus productos o servicios y su innovacin. Ante este escenario
el trabajo en equipo parece ser la mejor estrategia para destacarse en un entorno de negocios
cambiante y por dems competido.
Reglas para trabajo en equipo

1.-Anticipacin
Las personas que se anticipan transmiten a los miembros del equipo una gran sensacin de
seguridad. Son personas que llevan preparadas las reuniones, no improvisan, dan soluciones
planteando propuestas e iniciativas.
2.-Escucha activa y comunicacin efectiva
De poco sirve que un componente del equipo se anticipe y muestre seguridad en si mismo, si los
dems no le siguen. Por eso antes de tomar cualquier decisin los miembros del equipo deben de
establecer contacto con los dems para comprobar como puede afectarles o interesarles y en
consecuencia calibrar en que medida puede llegar a ser realmente compartida y secundada las
decisiones a tomar.
Por pura lgica para eso se requiere, que estn delimitadas y conocidas por todos, las
responsabilidades de cada uno, y la adopcin de responsabilidades debe de hacerse partiendo de
capacidades previamente demostradas por cada componente, evitando duplicidades.
Estos son los pasos previos, pero si cada miembro del equipo no es capaz de escuchar y comunicar
efectivamente, mas tarde o temprano se producirn interferencias. Una persona que escucha de
verdad est abierta a recibir, invita a los dems a que acudan a l, sabe hacer preguntas. La
autentica escucha va ms all, busca el porque de lo que est oyendo, las razones de fondo, las
preocupaciones de los dems, ah demuestra la escucha el verdadero inters. Si una persona
escucha con inters, la comunicacin se hace ms fcil y cmoda, se aprecia en los comentarios
acerca de los dems, porque quien aprecia las opiniones de los dems, les da pie para que se
expresen sin condicionantes. Escuchar con inters supone tambin tener intencin de ayudar, del
mismo modo que quien no sabe dedicar tiempo a otros casi siempre tiene deas preconcebidas, es
incapaz de leer lo que los dems sienten, y actuarn con independencia de cmo puedan sentirse
quienes le rodean, normalmente el desinters va acompaado de la prisa, de la justificacin y de la
falta de responsabilidad de asumir esa parte de culpa que pueda haber en los errores.La escucha es
necesaria para que pueda darse una comunicacin efectiva, porque si no tenemos el hbito de
escuchar difcilmente podremostransmitir una decisin.
3.-Crtica constructiva
Parece evidente que antes de formarse un juicio hay que escuchar, pero que sea lo ms prudente no
significa que siempre se haga, porque escuchar significa analizar los acontecimientos con
detenimiento, e incluso investigar los acontecimientos, y eso requiere de un tiempo que no

siempre se dispone o simplemente no interesa.

Para formar una opinin bien fundada que permita tomar las oportunas decisiones con suficiente
seguridad, se requiere un tiempo necesario para pararse a pensar, estar habituado a no quedarse en
lo inmediato, no conformarse con las primeras impresiones, mirar a nuestro alrededor con
detenimiento, preguntar siempre el porque, indagar las razones de las cosas que ocurren.
Por eso, para poder llegar a emitir un juicio sobre el rendimiento de un equipo o sobre la
aportacin de sus componentes, se debe disponer de un marco dotado de suficiente claridad: en
primer trmino.que los roles estn suficientemente diferenciados y sean complementarios, de
modo que resulte posible delimitar parcelas de responsabilidades, por otra parte, para evitar los
juicios por sorpresa, los valores y normas de conducta por los que se va a juzgar deben ser
conocidos y aceptados por todos. Si adems, se emplean los sistemas adecuados para la toma de
decisiones, resultar ms sencillo que los juicios, las apreciaciones, el feedback sobre el
rendimiento del equipo y sobre la aportacin de cada miembro tenga un espritu constructivo. Una
buena crtica significa preguntarse, cuestionarse y ante todo plantearse un escenario diferente al
habitual.
4.-Flexibilidad
Tras las desgracias resulta obligado levantarse y seguir hacia delante, claro est que una
adversidad supone algo ms que un nuevo dato que no se haba contemplado previamente. No deja
de ser una exageracin decir que nada sale como se haba preparado, por eso en el mundo de la
empresa los cambios se producen con mayor rapidez, esta circunstancia no invalida la
conveniencia de planificar, sino que refuerza la necesidad de tener preparadas desviaciones ante
los posibles cambios, hay que estar abierto a las modificaciones previstas o imprevistas. Lo que en
todo equipo se requiere es que sus componentes estn dispuestos a modificar los planteamientos y
los modos de hacer las cosas ante las nuevas circunstancias.
De entrada la misma organizacin de los equipos tiene que ser lo suficientemente flexible, acorde
con el tipo de actividad que desempea la empresa
en cuestin.
5.-Coherencia
Fomentar actitudes abiertas, francas, sin admitir personalismos o posicionesde fuerza basadas en
el poder, son condicin indispensable para mantener la cohesin de cualquier equipo, quienes
apoyan este tipo de actitudes apoyan siempre sus argumentos en datos objetivos, expresan clara y
explcitamente expectativas positivas de su equipo y en todo momento se sabe cual es su opinin,
su posicin. Las personas coherentes no se esconden. En todos los buenos equipos encontramos
personas que necesitan organizar una tormenta de ideas para que se les ocurra algo nuevo, se
trata de caracteres divergentes, que necesitan or muchas versiones diferentes antes de hacerse una
composicin de lugar, de formar un juicio. Otros componentes necesitan el estudio detallado y en
profundidad y en solitario, bien nutrido de fuentes documentadas. Tambin necesitan los equipos
de miembros inquietos, que antes que nada necesitan que se tome una decisin, aunque despus se
tenga que rectificar, estos miembros suelen forzar las decisiones, que en caso contrario se
dilataran en el tiempo. Y por ltimo, se encuentra a quienes estn deseosos de poner en prctica lo
acordado, a ser posible con otros porque les gusta ms hacer que pensar. Todas las aportaciones
pueden ser valiosas si estn bien compensadas, la de quienes necesitan darse tiempo y la de los
que parecen no tenerlo, porque la bsqueda de la visin global no significa paralizar la toma de

decisiones, lo coherencia no impide el cambio, sino que lo hace ms fcil aunque siempre no sea
ms brillante.
6.-Compromiso
Sin duda resulta ms sencillo comprometerse con planteamientos que resultan coherentes e
interesantes para todos, aunque aqu pueda existir un problema de percepcin, cada persona de
forma subjetiva vive su propia realidad y lo que para una persona puede estar claro para otra
puede serlo menos y comprometerse significa algo ms que entender. Para dar el paso de la
coherencia intelectual al verdadero inters personal, se necesita en primer lugar sentirse
protagonista, comprobar que se gana algo y que los resultados mejoran, porque nadie se apunta a
una propuesta de cambio si no ha participado en su diseo o no se tiene muy claro que se va a salir
ganando. Todos los miembros de un equipo deben de tener claro que existe un tiempo para las
discrepancias y otro para el compromiso. Una vez que una decisin ha sido razonada y
comprendida, debe hacerse propia, comunicndose e implantndose como tal. Las dudas se deben
plantear para entender los motivos que llevan a adoptar las decisiones, pero la transmisin se debe
efectuar de modo responsable, implicndose, evitando que surjan las dudas o percepciones
particulares que no proceden. Para que esto ocurra, es importante que los participes del equipo se
hayan sentido participe en la visin del objetivo comn, ya que en el caso contrario es ms difcil
que se lleguen a sentir los verdaderos protagonistas.
7.-Generar sinergias e integracin
Un equipo necesita que todas las aportaciones sean atendidas e integradas, y estos dos conceptos
son complicados de lograr, se trata de sumar lo mejor de cada uno sin que los intereses
individuales entren en un conflicto.
La integracin se realiza con el fin de conseguir un objetivo comn, en todos los equipos las
decisiones deben tomarse teniendo en cuenta el impacto de cada uno de los integrantes en el
objetivo que se persigue, as como medir el impacto de todo el equipo en cada uno de los intereses
en juego.
Este es uno de los aspectos ms complicados, ya que la integracin significa considerar todos los
intereses que influye en el equipo, para que las decisiones fomenten las sinergias, rentabilizando al
mximo cualquier actuacin.
Definiendo un objetivo retador
Poniendo los medios para que los miembros del equipo se conozcan, desempeando un rol
concreto que puede variar en el tiempo.
Recompensando el valor de cada uno en el entorno global del conjunto.
Arbitrando y resolviendo con objetividad los conflictos que puedan surgir
8.-Velocidad de ejecucin
Saber imprimir velocidad o rapidez para cualquier miembro o para el equipo es una ventaja. La
velocidad en las decisiones y sobre todo en la implantacin de ellas, depende del talante de los
miembros, una predisposicin positiva de mejora permanente ante los resultados conseguidos y de
la capacidad para asumir riesgos, porque para actuar con rapidez hay que estar alerta y en continuo
movimiento, no se puede quedar uno esttico.
Los contratiempos no pueden ser excusa para quedarse parado, las personas con una baja
capacidad de iniciativa son las que se paralizan ante los primeros obstculos que puedan surgir,
suelen carecer de tenacidad. Las decisiones llevan consigo contratiempos y eso requiere accin y
decisin ante situaciones crticas, sin esperar a que se resuelvan solas o trasladarle a otros el

problemaese no es mi trabajo
9.-Efecto multiplicador
Las personas en cualquier equipo deben de mejorar continuamente, no solo haciendo mejor lo que
ya se sabe, sino aprendiendo a hacer cosas de un modo diferente, esto significa que estarn en
condiciones de asumir nuevas responsabilidades. Para conseguir esto, quien lidera el equipo no
debe solo de dirigir en el sentido de que cada miembro cumpla sus funciones sino que tiene que
aprender y ensear a delegar, porque el mejor modo de mejorar los resultados de un equipo
consiste en mejorar a sus componentes, mejorando a los dems el resultado ser multiplicador. La
principal resistencia que se encuentra en intentar desarrollar a los dems es la inseguridad, quien
se plantea la conveniencia de delegar responsabilidades en otros tiene miedo a que lo hagan mejor
que l. La formacin, otorgar oportunidades, explicar las razones de las decisiones, sirve para que
quienes estn a nuestro lado crezcan, mejoren, y eso implica no tanto traspasar el contenido del
puesto sino que estas personas puedan asumir otros roles dentro del equipo.
Para delegar hace falta confiar y esa es la mayor motivacin humana que existe, la confianza.
10.-Confidencialidad
A lo largo de todo el desarrollo, hemos visto como el trabajo en equipo supone entender el para
qu del equipo, cual es el objetivo comn, adems hemos visto que cada miembro necesita
conocer lo que se espera de su actuacin, que rol va a desempear. La claridad y la sinceridad es
una condicin necesaria pero no es suficiente para que se active las alarmas y se movilicen las
voluntades. Querer trabajar en equipo supone tambin querer compartir con otros el protagonismo,
pero adems de conocer, querer y hacer el inters de cualquier miembro es que de verdad disfrute
con lo que est haciendo. Para sentir los xitos y fracasos de equipo como propio, previamente hay
que hablar bien de los compaeros, defender la buena reputacin del equipo frente a otras
personas, lo que no implica callarse lo que uno tiene que decir sino saber el mbito en donde hay
que decirlas. Cuando una persona coopera, participa con buena actitud y voluntad en todas las
tareas del equipo, apoya las decisiones, cumple con su cometido, no guarda informacin que
pueda ser til a los dems compaeros y siempre traslada la informacin que pueda ser til a los
dems. Antes de tomar cualquier decisin se pregunta, la experiencia y la opinin de los dems es
valorada. Solo con este espritu es posible construir un buen equipo.
11.-Celebracin
La percepcin de que los resultados positivos, personales y colectivos estn ntimamente
relacionados es importantsima para la buena marcha del equipo, y en la celebracin es cuando
ms queda claro, porque celebrar en conjunto o en equipo significa que los xitos del conjunto son
vistos como los de uno solo. La alegra y la felicidad surgen cuando se alcanza un objetivo, la
sensacin de plenitud no tiene significado sino se comparte.