Introduccion Direcc Estrat 1

PLANEACIN ESTRATEGICA
TEMA: Introduccin a la Planeacin Estratgica

TECNOLOGIA EN GESTION COMERCIAL Y DE SERVICIO
Competencia 210601003
Centro Latinoamericano de
Especies Menores
INTRODUCCION
El presente siempre es un lugar paradjico, dicotmico, fugaz. Y en ese entorno incierto,
tenemos que tomar decisiones que nos van a marcar como directivos y como personas: de
hecho nuestras decisiones nos conforman hasta el punto que 'un directivo es las decisiones
que toma'. Como directivos debemos estar abiertos a temas tan 'ligeros' e intangibles como el
liderazgo, la comunicacin o la cohesin grupal, sin olvidar en ningn momento aquellas
facetas ms 'duras' y sistematizadas como es la direccin estratgica o la visualizacin y el
control que deben proporcionar los indicadores esenciales en toda organizacin. Veamos el
panorama que nos espera como directivos en los prximos aos: aumento de la complejidad,
globalidad de mercados, entornos multiculturales, virtualidad en los equipos y en las
relaciones personales, pensamiento global y actuacin local, explosin informativa,
optimizacin de recursos y aumento de la calidad en los resultados Y en ese entorno
tambin cambia lo que las empresas piden a sus directivos, que bsicamente lo podramos
reducir a: Auto liderazgo, Eficacia interpersonal, Adaptabilidad y capacidad de dar una
respuesta creativa ante los contratiempos y los obstculos. Capacidad de autocontrol, Eficacia
grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para
gestionar conflictos sin olvidar un claro potencial de liderazgo.
Como directivos tenemos que saber que, para que los esfuerzos de mejora y desarrollo en
una empresa tengan xito, es necesario que la mayor parte de los integrantes de la
organizacin estn alineados en un propsito comn, formando parte de una nica visin, con
una misin, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida. Los equipos son
una pieza clave en la consecucin de objetivos y en la estructura de las organizaciones del
siglo XXI.
El xito de la direccin estratgica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr
resultados mejores y ms estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el
mundo se presenta en este siglo XXI como:
Un escenario global, donde el mercado es un juego de todos contra todos.
Las empresas lderes de mayor dimensin tienen entre sus principios de accin el actuar
como una pequea empresa y entrenan a sus ejecutivos para que perfeccionen su forma de
gestionar, como lo hara el propietario de una Pyme.
Para que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan xito es necesario que la mayor
parte de los integrantes de la organizacin estn alineados en un propsito comn, formando
parte de una nica visin, con una misin, unos valores y una estrategia organizacional clara
y compartida.
Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificacin estratgica
con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinacin y la fluidez del conocimiento y
de la informacin entre la direccin y la totalidad de la organizacin.
Es necesario utilizar instrumentos, como el Cuadro de Mando Integral, que ayuden a formular,
implantar y seguir la estrategia para aprovechar al mximo el aprendizaje y el potencial de
las personas que componen la organizacin y obtener aquellos resultados que nos auguren el
mejor futuro posible.
Especies Menores
ESQUEMAS DE CONTENIDO
ORGANIGRAMA
PLANIFICACION Y ESTRATEGIA
Uno de los principales propsitos de la Planificacin Estratgica es que la empresa est
preparada constantemente para afrontar el futuro, obtener beneficios y permanecer en el
mercado. Por lo tanto, sern fundamentales los aspectos clave sobre los que deba reflexionar
permanentemente, as como las interrelaciones entre estos aspectos (pensamiento
sistmico). Y sea cual sea el tipo de empresa, Pyme o multinacional, pblica, mixta o privada,
el esquema que utilizar para llegar a esa meta siempre ser el mismo:
1. Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los objetivos de la
empresa en general y de los de cada una de las secciones que la componen en particular.
2. Organizar: ser necesario conseguir los objetivos propuestos a travs del entramado
estructural de sus secciones, subsecciones y departamentos, con los que se Mantendrn
Relaciones De Jerarqua, Delegacin, Cooperacin y Participacin.
3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo de los
colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
OBJETIVOS QUE DEBE CUMPLIR LA ESTRATEGIA
1. La planificacin debe cumplir, al menos, cuatro objetivos:
2. Satisfacer las necesidades de anticiparse.
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3. Facilitar el logro de las metas fijadas.

4. Servir como instrumento de comunicacin, compromiso y control.
5. Disminuir el nivel de inseguridad.
Analicemos con algo ms de detalle estos objetivos fundamentales:
1. Satisfacer las necesidades de anticiparse: en palabras de Makridakis, anticiparse
es:
Hacer algo con antelacin de modo que las necesidades futuras puedan ser
satisfechas a su debido momento y en el lugar en que se produzcan. Makridakis
De esta premisa se deduce, que siempre debe haber un proceso continuado de diagnstico de
la situacin, un pronstico de lo que se espera que suceda en el futuro y una eleccin de
alternativas, ya que ninguna empresa que quiera tener xito puede operar con base en la
improvisacin, de sus actividades.
2. Facilitar el logro de las metas fijadas: existen mayores posibilidades de alcanzar
determinadas metas si se establecen en funcin de las verdaderas potencialidades de la
empresa, tomando en consideracin sus fortalezas y debilidades, la situacin del entorno... y
luego se define un curso de accin que permita concentrar y coordinar todos los esfuerzos
que se realicen en todas las reas de la organizacin hacia el logro de esas metas.
3. Servir como instrumento de comunicacin, compromiso y control: el plan de accin
se debe comunicar de forma eficaz y adecuada a todos los colaboradores que participen, con
un mayor o menor grado de responsabilidad, en la consecucin de los objetivos. Por tanto, a
la hora de aplicar un plan de accin para conseguir un objetivo debemos responder a las
preguntas:
Conocen todos los colaboradores cul es ese objetivo?
Saben, con precisin, la forma en que se pretende alcanzarlo?
Es suficiente la comunicacin oral de una o dos reuniones para que todos los colaboradores
tengan una idea clara al respecto y se sientan comprometidos con el logro del objetivo?
Atendiendo a las reflexiones anteriores se puede decir con toda razn, que:
No se puede exigir responsabilidad a quien no se le haya dado informacin y que
nadie a quien se le haya dado informacin puede eludir su responsabilidad.
4. Disminuir el nivel de inseguridad: cualquier planteamiento que se haga con miras al
futuro implica un mayor grado de incertidumbre. Se ofrecen ms posibilidades de xito si se
cuenta con un plan maestro que defina los objetivos y metas de la organizacin. Es ms fcil
reaccionar ante algo que no se ha cumplido, como habamos previsto, que ante algo
imprevisto y totalmente desconocido. Es as porque, en el primer caso, disponemos de puntos
de referencia con los que se puede contrastar la realidad y de esta forma, determinar con
mayor facilidad las desviaciones y sus causas, pudiendo implementar medidas correctoras
ms eficaces y certeras.
El ritmo de Cambio de los ltimos 15 aos es pequeo si lo comparamos con el
que observaremos durante los prximos 50 aos. Tom Peters
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1.2. La Planificacin: conceptos fundamentales

Planificar significa, etimolgicamente, establecer un plan con vistas al futuro. Si
traspasamos esta definicin general al mbito de la empresa, planificar significa establecer un
plan de previsin de necesidades para el futuro.
Los planes debern ser expresados de forma que sean entendidos por todo el personal de la
empresa en trminos nominales, cuantitativos y grficos; la planificacin es el sistema ms
eficaz para comparar la realidad alcanzada con la estimada anteriormente y para corregir, si
es necesario, las expectativas de la empresa. Dentro del proceso de planificacin distinguimos
tres tipos diferenciados de acciones:
1. Planificacin Estratgica: fija la misin, la visin, los valores, la estrategia y las polticas
de la organizacin en general.
2. Planificacin Tctica: incluye la ejecucin del plan estratgico, la fijacin de objetivos
especficos para cada rea, para cada unidad y para cada empleado, los pasos necesarios
para cumplir o exceder los objetivos, la creacin de un calendario de control, el desarrollo de
un presupuesto y la evaluacin del rendimiento.
3. Planificacin operativa: implica decidir sobre cmo se utilizarn los recursos financieros,
humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia
posible.
La Planificacin Operativa es importante por tres motivos:
a. Traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cmo llegar de un punto a
otro del proceso.
b. Permite clarificar qu es lo que hay que hacer y, en algunos casos, cmo debe hacerse.
c. Permite clarificar las prioridades organizativas de la unidad de trabajo, por medio del
establecimiento de calendarios y puntos de referencia.
Antes de fijar un calendario se deben determinar las prioridades de las tareas a
realizar
Dentro del establecimiento de prioridades sern cuatro los factores que influirn:
Limitaciones Externas: Cules son las fechas tope existentes impuestas desde el
exterior? Cul es la urgencia en terminar esta tarea, actividad o proyecto?
Tiempo Total Necesario: si la tarea es larga el calendario debe incluir el tiempo necesario
para su finalizacin. Si la tarea slo exige un breve perodo de tiempo para su realizacin, es
posible retrasar su comienzo.
La relacin de una tarea con otras: Cul sera el impacto de terminar o no esta tarea
en los planes de otros proyectos? Dependen otras personas del resultado de este proyecto
para poder empezar a trabajar?
Beneficio Relativo de terminar una tarea dentro de un marco de tiempo concreto,
comparado con los efectos negativos por no terminarlo en ese tiempo. Qu
ganaremos por terminar la tarea? Cules son las consecuencias de retrasar el trabajo una o
dos semanas, un mes...?
Es importante implicar a los colaboradores y empleados en el proceso de
planificacin operativa para incrementar su nivel de conocimientos y comprensin
de los objetivos, y adems, esta participacin reducir su resistencia a los cambios
generados por los nuevos planes.
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1.3. La planificacin: una visin compartida

Una de las razones por las que los documentos de planificacin se olvidan frecuentemente en
los cajones, es que este proceso se realiza en las altas instancias de la direccin, sin que los
niveles de mando intermedio participen en l, de manera que stos no perciben que son
partcipes del proceso estratgico y no se sienten comprometidos con el logro de objetivos
que han establecido otros.
El problema fundamental es que los mandos medios son los responsables de ejecutar, en la
prctica, las actividades previstas en la planificacin y consecucin de objetivos, por tanto, si
no se sienten comprometidos con los objetivos porque no fueron tomados en consideracin en
su establecimiento, es muy difcil que hagan los esfuerzos necesarios para llevar a la empresa
hasta el cumplimiento del objetivo.
La planificacin debe ser un proceso compartido para que todos los que tienen de
participar en su logro se sientan comprometidos con su realizacin.
En consecuencia, una vez definido el objetivo cuantificado de beneficios hay que pasar a la
accin y para ello es recomendable (Lidell Hart) que dice que hay que:
Adaptar los objetivos a los medios reales de la empresa.

Tener siempre presente el objetivo principal.
Centrar todos los esfuerzos en el objetivo principal.
Procurar que tanto el plan como su ejecucin sean flexibles.
Implicar a la mayor cantidad posible de personas en la consecucin del objetivo.
1.4. El proceso de Planificacin Estratgica
Podemos proponer un proceso secuencial de planificacin estratgica de acuerdo a las

siguientes etapas (Oliveira, E. H):
1. Elaboracin de la filosofa de la empresa o Institucin, expresada en su declaracin de
Visin, Misin y Valores.
2. Anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la organizacin, a fin de
identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdivido en:
a. entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad;
b. entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector, mbito o segmento
relevante para la organizacin.
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3. Anlisis de la realidad interna de la organizacin, cuya finalidad es determinar las

fortalezas y debilidades. En trminos generales, el anlisis del ambiente operativo interno
comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la
organizacin.
4. Determinacin de los objetivos estratgicos generales y especficos y la seleccin de
estrategias y cursos de accin fundamentados en las fortalezas de la organizacin y que, al
mismo tiempo, neutralizan sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas.
5. Preparacin para la implementacin del plan, especialmente en lo concerniente a su
sistema de seguimiento y evaluacin, lo que incluye la seleccin de indicadores de resultado
e impacto para la medicin del desempeo de la organizacin, la especificacin de los valores
a alcanzar para cada indicador y la estimacin de los recursos financieros indispensables.
Estos cinco elementos interactan tanto esttica como dinmicamente. El anlisis de
fortalezas y debilidades se realizar respecto a las oportunidades y amenazas externas.
Ambos componentes del diagnstico adquieren sentido nicamente en relacin a los valores,
la misin y visin de la organizacin.
Los objetivos estn ligados a las estrategias, las polticas y estructuras organizacionales
necesarias para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su
vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podran llevar
a una nueva formulacin de la filosofa de la organizacin.
Tenemos tambin que diferenciar los conceptos de anlisis estratgico e
implementacin estratgica:
El anlisis estratgico est conformado por la formulacin (o reformulacin) de la misin, el
diagnstico organizacional y el establecimiento de los objetivos estratgicos, siendo ste el
punto culminante.
La implementacin estratgica toma como punto de partida los objetivos y avanza hasta
comprender las polticas y cursos de accin e, incluso, el sistema de monitorizacin y
evaluacin del plan.
Dentro de este proceso, no debemos olvidar nunca la importancia del Presupuesto.
El presupuesto consiste en la previsin del coste de lo que se va a producir o del servicio que
se va a ofrecer. De este modo, podemos saber los recursos con los que deberemos contar,
conociendo las expectativas del mercado. Para ello deber tenerse en cuenta lo que supondr
econmicamente la inversin a realizar y que sta sea suficiente para lograr el beneficio
previsto.
Otro aspecto que se debe destacar es el Control para poder evitar desviaciones. Mediante el
control antes, durante y con posterioridad, debe mantenerse un constante seguimiento sobre
la evolucin de las circunstancias especficas, revisando los presupuestos bsicos,
controlando la actitud de los recursos humanos, llevando a cabo auditorias, etctera.
Controlar significar, tcnicamente, comprobar o confirmar que los planes, una vez cotejados,
se ajustan a los criterios establecidos.
Pero para que el control sea efectivo, es necesario que en la empresa funcione perfectamente
el sistema de informacin entre los distintos estamentos, pero, especialmente, entre el
personal cualificado (mandos intermedios) a travs de los cuales se recibirn y regularn
todas las posibles anomalas.
Especies Menores
La nica manera de conseguir que en todos los aspectos se mantenga un elevado nivel de
calidad, consiste en tener capacidad para supervisar y controlar constantemente los efectos
de las acciones llevadas a cabo, a base de establecer un conjunto de puntos de referencia.
1.5. Hacia un concepto unificado de estrategia
Las distintas observaciones sobre las definiciones que se han realizado del concepto
estrategia a lo largo del tiempo, y en funcin de las distintas dimensiones crticas que se
ponen en juego al definirla, nos hacen percibir la estrategia como un concepto
multidimensional que abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionndole
un sentido de unidad, direccin y propsito, y que facilita los cambios necesarios inducidos
por su entorno.
Veamos escuetamente alguna de las definiciones ms significativas y los diferentes matices
que nos presentan:
Henry Mintzberg nos propone el concepto Estrategia y lo define como:
Una accin colectiva orientada en una direccin comn para alcanzar metas
previamente establecidas. Henry Mintzberg
Hans Ulrich define Estrategia Empresarial como:
Un conjunto de decisiones fundamentales que permiten a la empresa determinar
los alineamientos esenciales que la proyectan hacia el futuro a largo plazo.Hans
Ulrich
La Estrategia Corporativa, definida por Kenichi Ohmae como:
El intento de alterar las fuerzas de la empresa en relacin con las de sus
competidores de forma eficaz. Kenichi Ohmae
Finalmente, para Michael Porter, el concepto Estrategia Competitiva consiste en:
Desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben
ser sus objetivos qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.
Michael Porter
Como hemos observado no se producen, en las distintas definiciones o concepciones
estratgicas, ni contradicciones ni exclusiones, por lo que podemos pensar en combinar y as
llegar a una nica y ms amplia definicin de estrategia.
La estrategia:
Es una pauta que da coherencia, que unifica e integra las decisiones.
Determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo,
programas de accin y prioridades en la asignacin de los recursos.
Selecciona los negocios en los que est o estar involucrada la organizacin.
Define el tipo de organizacin humana y econmica que es la empresa, o tiene intencin de
ser.
Busca lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus
negocios, a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y
a las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corporativo, nivel de negocio y niveles
funcionales.
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Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que tienen

intencin de hacer sus asociados o portadores de intereses.
Desde este punto de vista unificador, la estrategia se convierte en un marco
fundamental para asegurar la continuidad vital de la organizacin y, al mismo
tiempo, facilita su forzosa adaptacin al entorno cambiante.
La esencia de la estrategia consiste en una intencionada gestin del cambio hacia el logro de
ventajas competitivas, en cada negocio en el que se halla comprometida la empresa.
La implantacin de estrategias implica institucionalizar los procesos de
Planificacin Estratgica a nivel de toda la organizacin, incluyendo niveles
directivos, de gestin o produccin, favoreciendo o incentivando la participacin de
los diferentes colectivos internos y externos implicados. De ah la necesidad de
crear ambientes de trabajo orientados al pensamiento estratgico.
Como estamos viendo, nos encontramos con distintos niveles de estrategia en funcin del
nivel y del grado de concrecin de la misma. En funcin del nivel de concrecin podemos
proponer cuatro tipos de estrategia:
1. Corporativa: mueve toda la empresa y sus recursos hacia el largo plazo y debe incluir la
definicin de en qu negocios tiene que estar o desarrollar y de cules debe salir.
2. De negocios: ligada a la anterior, ser especfica para cada negocio y para cada cartera
de productos que lo componen.
3. Funcionales: son las correspondientes a cada rea: Ventas, Finanzas, Recursos Humanos,
Marketing
4. Especficas: dependen del rea correspondiente y la conforman. En el caso que nos ocupa
de Recursos Humanos corresponderan a las estrategias de Atraccin de personas, Seleccin,
Contratacin, Evaluacin, Desarrollo, Compensacin.
Finalmente, hay que destacar que hoy en da no se puede concebir una estrategia
empresarial que pueda ignorar las Tecnologas de la Informacin y las Telecomunicaciones.
Toda estrategia requiere una aplicacin especfica de las TIC a travs de una aplicacin en los
atributos del negocio, y a travs de estos atributos en el diseo de los procesos
correspondientes a cada rea. Ms adelante veremos la importancia de integrar conceptos
estratgicos, como el Cuadro de Mando Integral y TIC.
De hecho, la revisin al alza del valor de la informacin (Goi, J. J.) en la estrategia pasa por
asimilar e interiorizar una serie de consideraciones, de las que una muestra puede ser:
Las tecnologas de informacin son un multiplicador de las capacidades personales en el
sentido que potencian las posibilidades de clculo, difusin, acceso, y distribucin de datos,
informacin y conocimientos.
El valor de la informacin es creciente en los productos y en el negocio, y sobre todo en la
capacidad de desarrollar eficazmente los servicios internos y externos.
En todo el recorrido de la cadena de valor est presente un potencial de mejora de atributos
de plazo, coste y calidad, mediante el tratamiento eficiente de informacin.
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Especies Menores
Los sistemas tecnolgicos y las inversiones informticas, junto con la capacitacin de las
personas, son la mochila de productividad personal de todos los miembros de una empresa.
Los procesos de interaccin, su frecuencia y el valor de la informacin intercambiada entre
personas constituyen la forma en la que se manifiesta la viveza de una organizacin en el
entorno.
La comunicacin interna y horizontal en la empresa es una poderosa fuente de generacin
de oportunidades, identificacin de mejoras y ahorro de costes.
La aplicacin de la Estrategia a los Sistemas de Informacin pasa por determinar qu
procesos (diseo, produccin, venta, soporte) son crticos, por qu y de qu forma pueden
optimizarse en valor aadido, reducir sus costes, y gestionarse a travs de las TIC.
Las TIC deben potenciar la estrategia, hacerla accesible y favorecer el desarrollo y la
innovacin en cualquier rea, elemento clave para el futuro de cualquier empresa del siglo
XXI.
2 La Misin y la Visin de la empresa como factor crtico de xito

El lenguaje organizativo utiliza trminos propios, tiene su propio argot, y desde hace unos
aos junto al trmino estrategia aparecen otros trminos que han ido ganando importancia y,
poco a poco se han ligado a resultados.
En ese sentido, el primer paso a la hora de definir una estrategia, de realizar una planificacin
o delimitar objetivos ser clarificar los conceptos que se utilizan. Las definiciones debern
conformar un sistema integrado de intenciones, ya que las definiciones estratgicas expresan
una Jerarqua de Intencionalidad que ser percibida y evaluada por los integrantes de toda la
organizacin. La forma como se redacten o enuncien los distintos elementos, junto a su
coherencia interna, puede llegar a impactar en el resultado final obtenido; de ah su enorme
importancia. En este punto debemos clarificar la diferencia existente entre:
Planificar: crear un camino desde el Presente hacia el Futuro.
Crear una Visin: desde el futuro, (desde una imagen, desde un mapa), iremos hasta el
presente mediante un anlisis profundo de la globalidad de la situacin (de las personas, de la
organizacin, de la empresa, del entorno, de la sociedad).
2.1. Visin, Misin, Valores y Estrategia
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Especies Menores
Para presentar de forma clara y sencilla las relaciones entre los distintos conceptos que han
ido apareciendo, utilizaremos un esquema del profesor Adolf Vilanova.
Como se observar, el profesor Vilanova entiende a cada uno de estos distintos conceptos
como formando parte de una escultura. En la base de la figura, se encuentran las creencias o
valores de la compaa y de sus gestores. Sobre ellos se construye la misin y la visin de la
empresa. stos son la base sobre la que se cimientan los objetivos. La estrategia debe ser la
forma de alcanzar los objetivos (desde la misin y visin) y por ltimo, las polticas sern unas
guas de actuacin que acompaaran a la estrategia. Los Objetivos son la parte ms elevada
de la figura de los conceptos clave, son la meta; el fin a alcanzar. Podramos definirlos como
los fines especficos, niveles o resultados definidos en respuesta a la pregunta: Qu
intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misin empresarial? Por lo tanto, los Objetivos
deberan ser mesurables, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas las reas
crticas para la viabilidad de la empresa.
Si comparamos la Visin y los Objetivos, podemos decir que ambos estn focalizados hacia el
futuro, pero mientras la visin tiende a ser amplia y difusa, los objetivos deben ser bastante
ms precisos y deben representar aquello que la gente se compromete a lograr.
En consecuencia, los Objetivos deben proporcionar un sentido de direccin a las personas que
trabajan en la organizacin. Son una gua para la accin, ayudan a priorizar, centrando la
energa directiva y de toda la empresa para, finalmente, legitimar la asignacin de recursos.
Adems, si son mesurables ayudan a controlar y evaluar resultados, ya que son estndares,
pautas de actuacin de la empresa.
Valores
Los valores son la base en la que se fundamentan las decisiones clave de una
empresa: cada organizacin es un producto de cmo sus miembros piensan e
interactan (Senge). Los valores deben describir el modo en que nos proponemos
operar da a da, mientras perseguimos nuestra visin.
Un conjunto de valores rectores podra incluir: pautas de conducta recproca, apreciacin de la
clientela, la comunidad y las concesionarias, los lmites que nos impondremos. El mejor modo
de expresar los valores radica en la conducta; si actuamos como debemos, qu nos vera
hacer un observador? Cmo estaramos pensando? Cuando los valores se elaboran pero se
ignoran, se cancela una parte fundamental de la visin compartida. En cambio, cuando los
valores constituyen una parte central del proyecto de visin compartida y se ponen a la vista
de todos, se transforman en un smbolo que gua la conducta que ayudar a la gente a
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Especies Menores
desplazarse hacia esa visin. A partir de estos valores emanarn primero las estrategias y
luego objetivos; son los valores los que guan todo el quehacer de la empresa.
Consciente o inconscientemente, los objetivos de una organizacin, tanto
estratgicos como operativos, estn ntimamente ligados a sus valores.
Siguiendo las propuestas de trabajo de Salvador Garca y Simn Dolan en su libro La direccin
por valores, debemos recordar que toda empresa culturalmente estructurada ha de tener
claramente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten
sus objetivos de accin cotidianos:
Los valores asociados (hacia dnde vamos?) con su misin y la propia misin (razn de ser
de la organizacin para qu?)
Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las
cosas con que la organizacin pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar
sus tensiones internas para alcanzar su visin y misin.
Lo que da coherencia a una organizacin es precisamente la claridad y consenso de
sus metas (fines) y de sus principios (valores). Los Valores (nuestra referencia
organizacional) deberan ser pocos y claros.
Todos nosotros comunicamos nuestros valores: quines somos y qu es importante para
nosotros. Sabiendo que las comunicaciones ms significativas sobre valores tienen lugar a
travs de las conductas y no mediante las palabras, nuestros valores se revelan actuando en
lugar de hablando. Los valores se comunican a cualquier nivel de la interaccin humana
(interpersonalmente, organizacionalmente, culturalmente, psicolgicamente, socialmente,
poltica y econmicamente). Los valores ms frecuente y efectivamente comunicados en las
organizaciones son:
Por
Por
Por
Por
Por
Por
Por
Por
lo que recompensamos.
lo que castigamos.
lo que decimos.
lo que hacemos.
Congruencia o Hipocresa.
Procesos.
Relaciones.
Carcter.
Las comunicaciones de valores fracasan cuando las organizaciones actan o parecen ser
hipcritas, cuando sus valores entran en conflicto directo unos con otros, y cuando los valores
adoptados no concuerdan con sus acciones. Por el contrario, son sinrgicos cuando se alinean
los valores organizacionales con los personales, con los de los equipos o las unidades que la
componen.
Por ello, el contar con una formulacin explcita de los valores estratgicos de la empresa,
debe aadir otra utilidad adicional a la de aumentar la sinergia y la coherencia interna:
Los valores que una empresa expresa hacia el exterior, a travs de la publicidad y
otros medios, sirven para que los clientes confen e, incluso, se identifiquen con
ella.
Misin
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Especies Menores
La Misin ha de explicar qu es lo que la organizacin hace, cul es su razn de ser. Debe

definir su propsito o finalidad socio-econmica, en qu negocio se encuentra la compaa,
(Abel). Mediante tres simples preguntas la empresa conoce exactamente, y puede
replantearse, el negocio al que se dedica: Qu tipo de necesidad quiere satisfacer la
empresa? A quin? (a qu segmento del mercado?). Cmo? (con qu tecnologa o knowhow?).
Si la Misin est centrada en el presente de la empresa, la Visin tiene el mismo propsito,
pero est centrada en el futuro, en el futuro que desea conseguir la empresa; dnde quiere ir.
Muchas empresas incluyen en su definicin de Misin a la Visin, ofreciendo en sta ambas
perspectivas temporales.
Preguntas Clave Para Definir La Misin

Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quines trabajamos?
Identidad y reconocimiento legal que

otorga legitimidad a nuestra accin
Las funciones principales de la
organizacin.
Cambios
fundamentales que deseamos logran
en el medio en el cual trabajamos.
Razn
de
ser
de
nuestra
organizacin.
Valores principios y motivaciones de
orden moral, religioso, poltico, social
y cultural.
Sectores sociales hacia los cuales se
orientan principalmente nuestros
esfuerzos.
Visin
La palabra Visin deriva del latn videre: ver. Esta asociacin es significativa; cuanto ms
detallada y visual sea la imagen, ms persuasiva resultar. Por ser tangible e inmediata, una
visin infunde forma y rumbo al futuro de la organizacin y ayuda a la gente a fijar metas que
sirvan de impulso.
En una empresa que realice el doble de esfuerzo en conseguir conocer muy bien tanto su
realidad actual como su futuro deseado (visin), se puede producir lo que Fritz denomina
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Especies Menores
Tensin Creativa. Tensin en el sentido de fuerza que conduce al cambio, a conseguir alcanzar
esta visin deseada.
Preguntas Clave Para Definir Una Visin
Cul es la imagen deseada?
Cmo seremos en el futuro?
Qu haremos en el futuro?
Es decir, cul es la situacin futura

deseada para nuestros clientes,
usuarios o beneficiarios?
Es decir, cul ser la posicin
futura de nuestra organizacin en
relacin a otras organizaciones.
Cules
son
las
contribuciones
distintivas que queremos hacer en
el futuro y/o cules son los
principales proyectos o actividades
que queremos desarrollar.
Estrategia
Una Visin Estratgica, permite cumplir dos funciones vitales:
Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misin, que a su vez debe ser
el Criterio Rector de la Planificacin Estratgica.
Inspirar, motivar, integrar o mover a las personas que componen la organizacin para que
acte y haga cumplir la razn de ser (Misin) de la empresa o Institucin.
Entender claramente dnde queremos que nuestra empresa est es an ms
importante que conocer dnde est. No debe olvidarse que un adecuado
conocimiento de la realidad actual de la empresa es imprescindible, ya que es la
diferencia entre estas dos situaciones, la real y la deseada, la que produce la
fuerza que conduce al cambio.
Las Estrategias, en este contexto, son la forma de conseguir los objetivos a partir de la misin
y visin de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Podramos definir la estrategia de
una empresa como:
El conjunto de las principales decisiones, reflejadas en la distribucin de recursos,
dirigidas a alcanzar una determinada posicin competitiva dentro de su mercado,
con el fin de alcanzar los objetivos fijados en el marco de la misin de la empresa.
Forma parte de la estrategia toda decisin de la cul dependa la situacin a largo
plazo de la Compaa.
Polticas
Las Polticas son guas de actuacin, lneas maestras o criterios de decisin para la seleccin
de alternativas estratgicas. Por lo tanto son de un nivel inferior a las estrategias. Su funcin
es acotar el campo de la estrategia, canalizarla, tal como quiere expresar la figura en la cual
las polticas acompaan a las estrategias. Por este motivo tienen una vida ms larga, ya que,
si bien las estrategias, como hemos visto, difcilmente se pueden repetir, las polticas suelen
tener una vigencia superior.
La misin compartida debe proveer de enfoque al impulsar las estrategias y los valores
compartidos que deben proveer de control al guiar su implementacin en la empresa. El xito
en la implantacin de estrategias radicar en la capacidad de cada unidad organizativa, de
13
Especies Menores
cada colectivo, de traducir, a nivel operativo, cambios concretos que conduzcan al

cumplimiento de la misin de la organizacin.
2.2. Visin Compartida y Cambio
El proceso de generar una visin compartida es un proceso imposible si no existe confianza
en la propia organizacin y en los lderes que asumen ese proceso de cambio.
Tambin resulta imposible si no tenemos confianza en nosotros, como directivos, como lderes
y como gestores, en nuestras posibilidades de cambiar aquello que realmente deseamos
cambiar.
Generar la Visin Compartida de una organizacin es un proceso; es una situacin
dinmica que debe contemplar: dnde queremos ir, cmo queremos llegar all y
cmo seremos cuando lleguemos.
En este proceso de generacin de una Visin Comn, se movilizan todos los recursos de la
organizacin hacia la construccin de un futuro comn, lo que debe incidir positivamente en
el mbito personal, profesional y organizacional; de esta forma todos somos lderes de
nuestra organizacin. Pero el proceso de generar una visin compartida, si se desea que sea
exitosa ser largo y costoso en tiempo y energa. Adems de los cambios externos, que
inicialmente puede preverse como ms fciles de considerar, habr cambios en los
comportamientos de las personas y debemos tener presente que no pueden forzarse, ya que
cada persona tiene su ritmo de cambio.
2.3. Etapas en la creacin de una visin compartida
Seguidamente presentamos un modelo que nos permitir trabajar el proceso de generacin
de la visin en cualquier organizacin, pero siempre hay que tener en cuenta cul es la
madurez del grupo para un cometido tan importante y no olvidar nunca que no habr cambio
exitoso si no hay formacin para el cambio.
Etapa 0: Preparar las mentes: en esta etapa se facilitar informacin sobre el proceso de
generacin de una visin compartida. En este punto, la asuncin del liderazgo por parte del
equipo directivo es esencial, estableciendo el camino a recorrer y lo que se precisa de cada
uno. Toda idea surgida del grupo es del grupo, y no de tal o cual persona, lo que producir
gran implicacin en el proyecto.
Etapa 1: Anlisis interno y externo de la organizacin: Fortalezas y Debilidades. Qu
hacemos mejor y qu nos diferencia de la competencia y los que prefieren la competencia
por qu la prefieren?
Etapa 2: Anlisis de los valores que nos han ayudado a estar donde estamos: qu valores
estn presentes, cules nos sirven, cules no, cules tendremos que crear, cmo haremos su
difusin
Etapa 3: Grandes tendencias del entorno y de la sociedad: en qu medida son un peligro o
una oportunidad para nosotros los cambios que podemos imaginar (es fundamental manejar
informacin prospectiva sobre nuestro sector y sobre las tecnologas emergentes). Qu
cambios esperamos en la sociedad y cules son los que estamos dispuestos a aceptar.
Etapa 4: Visin de la organizacin: cul es nuestra visin. Es compartida nuestra visin de
la organizacin? Por qu?
Etapa 5: Elaboracin de la estrategia: para alcanzar ese futuro soado y posible. Seleccin
de prioridades y de los mejores escenarios posibles.
Etapa 6: Identificacin de Obstculos:
Externos: sorpresas, rupturas, diferencias imprevistas...
Internos: inercia, cambio de los decisores, individualismos,
Una vez identificados, deber disminuirse al mximo posible el impacto de cada uno de ellos.
14
Especies Menores
Etapa 7: Acciones concretas de todos los participantes: sta es una etapa de Toma de
Decisiones sobre elementos clave en la organizacin, ya que ahora disponemos de una
panormica total de la organizacin. Los compromisos deben ser asumidos por los
participantes y por la organizacin.
Es indispensable la coherencia directiva entre lo que se piensa y lo que se hace:
frecuentemente, en las empresas existe una incoherencia o contradiccin entre lo
que se dice que se hace y lo que realmente se hace, provocando confusin,
desilusin, falta de compromiso y absentismo fsico o psquico por parte de
colaboradores y empleados. Deberemos ser coherentes con los mensajes que
transmitimos y con nuestras actuaciones como directivos, esa es una caracterstica
determinante del liderazgo personal y organizacional.
El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) es un modelo de gestin
empresarial creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que desde hace unos aos goza de
merecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez ms preocupados por la gestin
de los activos intangibles. El Balanced Scorecard es una herramienta de gestin con
indicadores de desempeo, que propicia la extensin de la estrategia a todos los niveles de la
organizacin.
La filosofa primaria de este modelo de gestin se basa en que slo se puede
gestionar lo que se puede medir y que el determinante del valor de las empresas u
organizaciones est cada vez ms centrado en los activos intangibles que en los
tangibles.
El otro principio del que se parte es que la medicin de la actuacin basada en datos
contables y financieros no es suficiente (son indicadores reactivos), ya que los aspectos
financieros a corto plazo (o gestin por el retrovisor) no garantizan el xito futuro.
3.1. El C.M.I. y la Estrategia organizacional
A travs del Cuadro de Mando Integral, la visin se hace explcita y compartida y se
comunica claramente en trminos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo,
asignar recursos y concretar planes de accin.
15
Especies Menores
Las oportunidades de crear valor, estn pasando de la gestin de activos

materiales a la gestin de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan
los activos inmateriales de la organizacin: relaciones con los clientes, productos y
servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnologa de
la informacin y bases de datos y, tambin las habilidades y motivaciones de los
empleados.
Kaplan y Norton
Por lo tanto, se trata de medir la estrategia; de buscar los indicadores apropiados que se
derivan de la visin estratgica de la organizacin y que configuran cinco principios:
1.
2.
3.
4.
5.
Traducir la estrategia a trminos operativos.

Alinear la organizacin con la estrategia.
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
16
Especies Menores
3.2. Las cuatro perspectivas del C.M.I.

El Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) debe traducir la misin y la estrategia explcita de una
organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin para la creacin de valor,
organizadas de forma coherente bajo cuatro perspectivas diferentes.
Estas cuatro perspectivas son como los mbitos en que supuestamente se divide la empresa
para realizar este trabajo. Puede haber alguna perspectiva ms si se estima conveniente. Las
cuatro perspectivas clsicas, son: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y
Crecimiento.
17
Especies Menores
Veamos en detalle estas cuatro perspectivas:

1. Perspectiva Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo visto
desde la perspectiva del accionista; o en otras palabras:
Para tener xito desde el punto de vista financiero, cmo deben vernos nuestros
accionistas y nuestros inversores?
Por lo tanto, los indicadores financieros no deben ser sustituidos, sino complementados con
otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos
propios, flujos de caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo,...
2. Perspectiva de Cliente: el objetivo de esta perspectiva es identificar los valores
relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa.
Para tener xito con nuestra visin; cmo deben vernos nuestros clientes? Debe
desarrollarse entonces la estrategia necesaria para crear valor y diferenciacin
desde este punto de vista del cliente. Se construye o se perfecciona la proposicin
de valor.
Se tendrn que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis
del valor y calidad de stos. En este bloque, los indicadores piloto son el conjunto de valores
del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la
empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios /
productos).
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de
la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o
satisfaccin de los clientes, nmero de quejas...
3. Perspectiva de Procesos internos de Negocio: esta perspectiva analiza la adecuacin
de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y
conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un
anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin
de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
18
Especies Menores
Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes En qu procesos empresariales

internos debemos ser excelentes?
Se pueden distinguir en esta perspectiva, tres tipos de procesos:
a. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la
competencia...
b. Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los
procesos.
c. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de
respuesta, ratio ofrecido,...
4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: esta perspectiva permite analizar la
capacidad de los colaboradores y empleados para llevar a cabo los procesos de mejora
continua, la actuacin de los sistemas de informacin y el clima organizacional que posibilite
la motivacin, la delegacin de responsabilidades, la coordinacin del proceso de toma de
decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La satisfaccin de los empleados y su
fidelizacin constituyen las premisas indispensables para el incremento de la productividad y
la mejora continua del sistema.
Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales
de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los
trabajadores vaya paralelo al grado de consecucin de la estrategia.
Para tener xito con nuestra visin, de qu forma apoyaremos nuestra capacidad
de aprender, gestionar nuestro conocimiento y crecer?
Se deben formular las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el
crecimiento de la organizacin y se critica la visin de la contabilidad tradicional, que
considera la formacin como un gasto, no como una inversin. Seguramente, la perspectiva
del aprendizaje y crecimiento es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las
empresas en este punto. De cualquier forma, debemos considerar la aportacin del modelo
como muy relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y crecimiento en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los colaboradores y empleados).
Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
formacin...
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights...
Cultura, clima y motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la
empresa...
Un proceso continuo centrado en el Cuadro de Mando Integral debe combinar las cuatro
perspectivas. Un excelente ejemplo lo encontramos en la siguiente imagen:
19
Especies Menores
Tal como apunta Jos Mara Tejedor (La Sociedad de la Informacin y el Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral) el seguimiento del C.M.I. debe dar como resultado el aprendizaje
organizacional, que a su vez nos llevar a un nuevo examen de nuestra visin. En cada paso,
el C.M.I. debe servir como un medio de comunicacin. Hoy da se considera que el objetivo
final de un Cuadro de Mando Integral es la creacin de una organizacin del aprendizaje.
Bajo estos principios, el Cuadro de Mando Integral ha pasado a ser el sistema
operativo de un nuevo proceso de gestin estratgica, sustituyendo incluso al
presupuesto como elemento central del proceso de gestin. Aunque no debemos
olvidar que deber apoyarse en l, pues en este contexto el presupuesto debe ser
la expresin cuantitativa de los recursos destinados a las iniciativas estratgicas.
Jos Mara Tejedor
El Cuadro de Mando Integral es una manera de fomentar el clima de confianza y colaboracin
que cohesiona a un equipo. Es una herramienta idnea para ir cristalizando la cultura
organizacional basada en el trabajo y en el consenso; una puerta que facilita la innovacin a
las empresas, pues enfatiza la comunicacin y premia las iniciativas de los colaboradores ms
alejados de los primeros niveles de la organizacin, pero que, frecuentemente estn ms
cerca de los clientes; nos encontramos aqu con el concepto tan sugestivo de estrategia
emergente, que complementa a la deliberada.
Las TIC (Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin) tienen que jugar un punto crtico,
pues deben facilitar de forma intuitiva la medicin de los objetivos, la materializacin de los
20
Especies Menores
indicadores, la representacin grfica de stos y favorece la comunicacin entre todas las

personas que directa o indirectamente tienen alguna responsabilidad para lograrlos.
Cada vez ms cualquier persona, en cualquier punto de la organizacin, puede posicionarse
con respecto a sus objetivos, a los del departamento, a los de la empresa y a la estrategia
(Misin, Visin) de la organizacin. En los paquetes informticos de C.M.I., es normal que
existan bases de datos con muchos ms indicadores que los que la direccin haya podido
definir, y en los que se puede profundizar, llegado el caso. No deberamos olvidar que el
proceso de eleccin de indicadores debe estar ligado a los objetivos de negocio y deben estar
equilibrados los indicadores de resultados (a corto plazo) con los de largo plazo o
estratgicos.
Ejemplo de los elementos de un mapa estratgico (fuente Kaplan y Norton):
Los activos intangibles influyen en los desempeos de cualquier organizacin al

mejorar sus procesos internos, aquellos que son mejor valorados por los clientes y
por los accionistas y por lo tanto influyen en la rentabilidad de la organizacin.
Habitualmente, las empresas han diseado su estrategia de arriba hacia abajo, empezando
por sus objetivos financieros, pero el xito en la Direccin Estratgica radicar en tener en
cuenta estos activos intangibles:
El Capital humano: el talento, las competencias, el conocimiento de los empleados y
colaboradores.
El Capital de Informacin: las bases de datos, los sistemas de informacin, las redes con
sus TIC o infraestructuras tecnolgicas.
21
Especies Menores
El Capital Organizacional: compuesto por ese intangible clsico que es la Cultura de la

organizacin, el liderazgo a la hora de alinear objetivos organizacionales y personas o la
capacidad de los empleados y colaboradores en compartir conocimiento.
Hacia un nuevo modelo de Direccin Estratgica?
Tal como hemos visto, el C.M.I. permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y
concentra a toda la organizacin en la implementacin de la estrategia a largo plazo. No
obstante, despus de unos aos de experiencias con el C.M.I. sabemos que se han logrado
resultados tangibles, pero tal vez algo menos espectaculares de lo esperado.
Paradjicamente, el adaptar los conceptos del C.M.I. ha permitido aclarar, consensuar,
desarrollar y concentrarse en mejoras estratgicas de desempeo que han podido ser
comunicadas y entendidas como nunca hasta ahora se haba hecho.
Los planteamientos hechos por Kaplan y Norton pueden ser de gran ayuda dada la
complejidad del mundo actual, sea en organizaciones grandes o pequeas, en
pases desarrollados o en vas de desarrollo. No importan los mtodos empleados
hasta ahora, lo fundamental es el conjunto de conceptos y enfoques a considerar
de manera integrada desde hoy mismo, considerando el pensamiento estratgico,
la gestin integrada y el aprendizaje organizacional como las guas del
pensamiento directivo moderno.
El C.M.I. ha evolucionado hasta dar ms importancia a la capacidad de ejecutar
(implementar y evaluar) una estrategia que a la calidad de la estrategia en s misma (su
formulacin).
Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral se entiende como un concepto y un mtodo que nos
debe permitir acordar con nuestros colaboradores qu camino va a seguir la organizacin y,
nos ayudar a comprobar los avances que realiza en su trabajo y a introducir las
rectificaciones que se requieren en cada momento. Es decir, medir, comparar, discutir,
reflexionar, escuchar, motivar, comunicar... y animar. Todo esto es pura Gestin del
Conocimiento que ayuda a mejorar la productividad y a competir en mejores condiciones con
nuestros competidores.
Recientemente, los autores afirman que las compaas amplan el uso del Cuadro de Mando
utilizndolos como la base de sistemas de direccin integrados e iterativos, de manera que
les permite:
Aclarar (entender) y actualizar la estrategia.
Comunicar la estrategia a travs de la totalidad de la organizacin.
Alinear los objetivos individuales y de las distintas unidades con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos con presupuestos y objetivos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar tanto los
procesos internos como la propia estrategia.
Finalmente hemos llegado al paradigma de la Organizacin que Aprende, que es aquella
capaz de desarrollarse y asimilar recursos tiles para competir. Las organizaciones que
aprenden (Senge, P.) se distinguen por destacar en cinco disciplinas o capacidades
especficas:
22
Especies Menores
1. Pensar en sistemas: ser capaz de entender las interrelaciones entre las acciones y
decisiones que se toman en la empresa y su entorno. No hay causas- efecto aislado, sino
relaciones sistmicas entre partes cuya comprensin es fundamental para poder aprender.
2. Capacidad personal: necesidad de contar con individuos en la organizacin que
enfoquen su vida como un camino de aprendizaje continuo, de mejora en su tarea o
especialidad. Es en este punto donde ubicamos las competencias y su gestin, como una de
las herramientas bsicas de la empresa competitiva.
3. Modelos mentales: todos creamos modelos de la realidad para entender la informacin
que nos llega del entorno y hacer previsiones sobre las incertidumbres relevantes. La
disciplina aqu considerada es la habilidad de someter estos modelos al escrutinio de la
realidad, a la adaptacin a la nueva informacin, a la constante discusin de sus suposiciones
bsicas y fundamentales.
Es algo inherente al ser humano adherirse a los nuevos modelos y adorarlos, sin replantearse
si funcionarn o no. Esta circunstancia puede tener remedio, lo que no tiene remedio es
enamorarse del modelo y creer que el nuevo diseo no va a generar problemas y que va a ser
til para todas las circunstancias.
4. Construir una visin compartida: visualizar dnde queremos estar en el futuro y
enfocar los intereses de los miembros de la organizacin. Nuevamente recurrimos al trmino
de las competencias para significar que debemos orientarnos al aprendizaje personal que se
deriva de los tres puntos anteriores, hacia un objetivo comn, facilitando la organizacin que
aprende.
5. Aprender en equipos: la disciplina de aprender en equipos se fundamenta en el dilogo y
la interaccin entre los miembros del equipo. Es necesario aprender a pensar conjuntamente
para ser capaces de reconsiderar nuestros modelos mentales y crear visiones compartidas.
La Direccin Estratgica de empresas competitivas, que acten de cara al mercado y con
orientacin a las personas, es decir, a largo plazo, ya no pueden ignorar el aprendizaje
organizacional como una ventaja diferenciadora que, unida a una estrategia de negocio clara,
posibilitar el xito empresarial.
Caso prctico
Hoy est siendo un mal da para Prspero Lpez. Ayer, dentro de las actividades del Master en
Direccin de Recursos Humanos, comenz como becario del departamento de Recursos
Humanos de Chirimbolos Alfa, una empresa que est en momentos de cambio importantes,
entre ellos la redefinicin estratgica para los prximos tres aos.
Con las prisas del segundo da, no se ha puesto las gotas para la conjuntivitis y los ojos no
paran de llorarle. Adems, ayer no escuch las noticias y nadie le coment que haba huelga
de autobuses, por lo que esta maana ha llegado bastante tarde (despus de pagar el taxi
hasta el polgono, un pastn, pues no poda permitirse el faltar el segundo da de prcticas).
Ha aceptado el caf que le ha ofrecido Juan Martnez, el responsable de una de las secciones
de produccin y, como ayer le comentaron que es un hombre algo duro y solitario, no se ha
atrevido a decirle que llegaba tarde.
23
Especies Menores
Juan ha aprovechado que Prspero es psiclogo para comentarle algo sobre unos cambios que
tena que comentar a su seccin, pero lo cierto es que no le ha prestado demasiado caso y ha
asentido sin demasiado convencimiento a la propuesta de actuacin de Juan.
Definitivamente tarde, cuando ha abierto la puerta de la sala de reuniones ya no quedaba
nadie del equipo directivo ni de recursos humanos, eso s, la pared estaba llena de post-it
grandes como tarjetas, con frases escritas aparentemente desordenadas.
Se las han debido olvidar, pens, y adems todo esto est hecho un desastre; intentar
arreglarlo pens- y, con la mejor de las intenciones recogi las cartulinas y, sin orden ni
concierto, las meti en uno de los sobres.
En ese momento lleg su jefa, Judit, con el director general, los directores comerciales, de
marketing, de produccin y su director de master. Se lo quedaron mirando incrdulos, se
haba cargado el trabajo que realizaron ayer. Afortunadamente el Dr. Santiago, su director de
master, se puso a rer primero de forma nerviosa y luego a carcajadas.
No te preocupes Manolo le dijo al director general- Prspero puede solucionarlo sin
problemas, tranquilamente, en cuanto dejen de llorarle los ojos y pueda leer lo que ponen las
tarjetas y se d cuenta de que estbamos creando el Cuadro de Mando de Chirimbolos Alfa.
A continuacin podemos ver las tarjetas que Prspero ha metido dentro del sobre y que debes
ordenar para formar el C.M.I. con sus cuatro perspectivas. Seguro que agradecer nuestra
ayuda.
Recordad que las cuatro perspectivas son:

24
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Especies Menores
financiera.
de cliente.
de proceso interno.
de aprendizaje y desarrollo.
Y que deberan distribuirse:
25

Introduccion Direcc Estrat 1

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PLANEACIN ESTRATEGICA

TEMA: Introduccin a la Planeacin Estratgica

3. Facilitar el logro de las metas fijadas.

1.2. La Planificacin: conceptos fundamentales

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2 La Misin y la Visin de la empresa como factor crtico de xito

La Misin ha de explicar qu es lo que la organizacin hace, cul es su razn de ser. Debe

Preguntas Clave Para Definir La Misin

Para quines trabajamos?

Identidad y reconocimiento legal que

Cmo seremos en el futuro?

Es decir, cul es la situacin futura

cada colectivo, de traducir, a nivel operativo, cambios concretos que conduzcan al

Las oportunidades de crear valor, estn pasando de la gestin de activos

Traducir la estrategia a trminos operativos.

3.2. Las cuatro perspectivas del C.M.I.

Veamos en detalle estas cuatro perspectivas:

Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes En qu procesos empresariales

indicadores, la representacin grfica de stos y favorece la comunicacin entre todas las

Los activos intangibles influyen en los desempeos de cualquier organizacin al

El Capital Organizacional: compuesto por ese intangible clsico que es la Cultura de la

Recordad que las cuatro perspectivas son:

Y que deberan distribuirse:

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