OS MODELOS ORGANIZACIONAIS DA FORD E DA GM EM SEUS

PRIMRDIOS
Em 1908, ano em que foi lanado o modelo T da FORD, o tempo de produo
desse automvel era de doze horas e vinte minutos. Nos anos 20 esse tempo
passou a ser de uma hora e vinte minutos. O produto vendia cerca de 15
milhes de unidades por ano, uma vez que era comercializado pelo menor
preo do mercado. Henry Ford, Fundador da FORD, calculou o nmero de
operaes em que se dividia o processo de produo do modelo T:7.882.
Segundo ele, 949 tarefas exigiam pessoas robustas e 3338 deveriam ser
cumpridas por homens com fora fsica normal. Mas 2.637 operaes poderiam
ser exercidas por pessoas com deficincias. Henry Ford tinha como objetivo
provar que era possvel decompor o processo de fabricao do automvel
desde que, os operrios se especializassem em tarefas diferentes.
Nesse mesmo ano, surgiu uma empresa concorrente,a General Motors,
fundada por W.C. Durant. As empresas eram completamente diferentes, visto
que a FORD estava centralizada no modelo T, produzia automveis de baixo
custo e pagava baixos salrios aos seus operrios. A GM optou pela variedade
de modelos, investia em futuros projetos, alem de oferecer, por meio da
manufatura, acessrios para compor o automvel. Por tudo isso, a GM
revolucionou o mercado automobilstico, j que levou em considerao uma
sociedade com gostos diversificados.
INTRODUO
O ambiente externo organizao composto pelas foras macroambientais,
pelos pblicos relevantes e pelo ambiente competitivo. O confronto desses
cenrios juntamente com as competncias e habilidades atuais e potenciais da
organizao direcionar as suas aes para o cumprimento da misso
proposta.A anlise dos pblicos relevantes e do ambiente concorrencial
essencial para a elaborao de estratgias quanto competio, estrutura,
processos, pessoas e recursos.A etapa do processo da gesto estratgica
relaciona o modelo organizacional s oportunidades e ameaas ambientais e
comerciais. Essa etapa tem como objetivo facilitar o cumprimento da misso.
COMPONENTES DO AMBIENTE INTERNO
A competncia distintiva a soma e a interao de recursos ativos e
habilidades que a organizao possui com o objetivo de gera impactos
positivos ela e ao ambiente externo. Esse papel pode ser facilitado com a
decomposio do sistema em trs subsistemas:
Diretivo: que o maior responsvel pela pesquisa e adoo de inovaes, seu
principal objetivo elaborar uma instalao para identificar e visualizar
oportunidades e ameaas ambientais. Suas funes so:

Escolher o espao de negcio, desenvolver uma viso e

estabelecer uma misso.

 Identificar, analisar e interpretar as ameaas e as oportunidades

ambientais que estejam interferindo ou possam vir a interferir na
atuao da organizao.
Assegurar a prtica de um processo de gesto organizacional
inteligente a saudvel, centrado no potencial e habilidades das
pessoas.
Explicitar valores, estabelecer diretrizes e polticas voltadas para
a eficcia e efetividade na direo dos recursos financeiros.
Tcnico: o principal responsvel pela traduo da viso do futuro utilizandoa nos negcios de hoje sintetizada na misso e estruturada em dois nveis:
OPERACIONAL

Ampliar e manter as competncias distintivas por meio da gesto

das relaes com o pblico, de maneira a permitir o posicionamento
competitivo pretendido pela organizao do mercado.

Otimizar a produtividade e a rentabilidade de suas operaes por

meio da obteno e aplicao dos recursos tecnolgicos e financeiros,
necessrios a esse posicionamento competitivo.

Contribuir para a obteno, desenvolvimento, utlizao e

reteno de pessoas aptas e com potencial para contribuir para a busca
da viso e cumprimento da misso, por meio de aes e propostas de
polticas.
ADMINISTRATIVO

Tornar a arquitetura organizacional apta para contribuir para um

cumprimento da viso e da misso em seu espao de negcio, a partir
dos contornos estabelecidos para gerar relacionamentos com o pblico
quanto s oportunidades e ameaas apresentadas pelo macroambiente.

Estimular a iniciativa e a criatividade por meio da melhoria da

comunicao e da informao, de maneira que essas possam facilitar o
desempenho das pessoas na organizao.

Promover a agilidade e a eficincia do trabalho e a integrao e

satisfao pessoal, por meio da estruturao e racionalizao de
processos.
Social: o principal responsvel pela produo do capital intelectual, alm de
ser a liderana que cuida dos relacionamentos interpessoais com o objetivo de
orientar e facilitar o cumprimento de objetivos organizacionais e pessoais. Esse

nvel responsvel pela ao das lideranas da organizao. Suas funes

so:
Dar credibilidade ao processo de mudanas e consolidar as
vantagens obtidas nesse processo.
Criar uma orientao e um comprometimento apropriados em
torno da viso e da estratgia.
Institucionalizar os ganhos junto a todos que contriburam
para tais conquistas.

Criar m senso de urgncia.

Evitar quebras de continuidade.

A maneira como a organizao administrada afeta a qualidade do

desenvolvimento das metas. O conhecimento produtivo tem que ser cada vez
mais interativo com as pessoas e focado no mercado e na tecnologia.
DIAGNSTICO DO AMBIENTE INTERNO
O objetivo da anlise do ambiente interno confrontar as atividades atualmente
desenvolvidas pela organizao com as atividades que se espera que a
organizao desenvolva para cumprir sua misso. A partir dessa comparao
que iro surgir suas foras e fraquezas. O diagnstico do ambiente interno
comprova variadas amplitudes e formas de abordagens, mas todas elas
apresentam vantagens e limitaes.
FUNES
O diagnstico uma ferramenta para auxiliar na tomada de decises. Seu
contedo deve abordar elementos que permitam avaliar a real situao em que
a empresa encontra-se a organizao. Sua principal funo permitir uma
comparao entre o que e o como deveria ser ou o que se pretende. Isso
proporciona uma relao entra as foras e fraquezas da organizao.
AMPLITUDE
Considerando-se a amplitude, o diagnstico interno pode contemplar toda a
organizao ou apenas algumas reas, funes, processos ou pessoas. Esse
diagnstico contempla trs nveis de abordagens: a primeira privilegia o
subsistema diretivo, chamado de diagnstico estratgico; a segunda contempla
o subsistema tcnico, que assume nomes variados de acordo com a dimenso
que contempla, como diagnstico financeiro, de marketing, de produo, de
pessoas ou ainda organizacional. O diagnstico de ambiente interno pode
combinar duas ou mais dessas abordagens.
ABORDAGENS

As diferenas de abordagens podem ser resumidas no diagnstico de contedo

e no diagnstico de procedimentos. O diagnstico de contedo enfatiza o
contedo das aes organizacionais, este realizado por algum externo
realidade analisada. Essas diferenas de formas de abordagens devem-se ao
fato de que os funcionrios da organizao a veem de forma diferente e,
consequentemente possuem uma percepo diferenciada de seus papis.
INTERAO ENTRE AMPLITUDE E FORMAS DE ABORDAGEM
impossvel obter um diagnstico nico e centrado em apenas uma verdade
objetiva. Seu resultado sempre ser alterado de acordo com a situao. As
anlises mais efetivas comportam vrias perspectivas, desenvolvidas de modo
interativo e validado tanto pelo pessoal interno, em seus nveis diretivo, tcnico
e social, como o pessoal externo. Uma alterao no subsistema tcnico pode
afetar toda a organizao ou apenas uma determinada rea. Esta pode ser
conduzida por elementos internos ou externos. A partir do levantamento das
alternativas de mudanas, deve-se analisar as vantagens e as desvantagens
de cada uma. O diagnstico deve ser desenvolvido para criar integrao da
organizao com o ambiente para facilitar a implementao de estratgias.
PROBLEMAS QUE
ORGANIZACIONAL

PODEM

EMERGIR

EM

UM

DIAGNSTICO

Em um diagnstico organizacional podem surgir vrios tipos de problemas,

dentre eles destacam-se: a falta de uma delimitao clara entre os nveis de
deciso e deficincias, rudos ou bloqueios no processo de comunicao e a
ausncia de recompensas e punies para estimular ou inibir determinados
tipos de comportamentos.
FALTA DE DELIMITAO CLARA ENTRE OS NVEIS DE DECISO
Existem situaes em que diretores e executivos com funes diretivas se
preocuparem com decises operacionais e administrativas, deixando de lado
suas prprias funes (estratgicas) dando pouca ateno as mudanas que
ocorrem no ambiente externo que podem estar afetando-a ou podem vir
afeta-la.
DEFICINCIAS, RUDOS
COMUNICAO

OU

BLOQUEIOS

NO

PROCESSO

DE

Quando o sistema de comunicao de uma empresa no funciona

perfeitamente seu processo de produo fica afetado, alm de criar mal
entendidos entre seu membros que pode vir a ocorrer devido a falta de clareza
das informaes compartilhadas.
AUSNCIA OU DEFICINCIA NO SISTEMA DE RECOMPENSAS E
PUNIES
Situaes em ocorrem falhas no sistema de recompensas por metas
alcanadas ou punies por tarefas mal desempenhadas so comuns em

organizaes pblicas e privadas. Esse fato

desempenho de seus colaboradores.

afeta negativamente

CONFLITOS ENTRE AS REAS OU GRUPOS NA ORGANIZO

Grande parte dos conflitos organizacionais se do devido a maneira como a
pessoa v seu papel no grupo e o papel na organizao. A medida em que a
organizao fragmentada, os conflitos passam a ser inevitveis. O
surgimento desses conflitos interfere negativamente no desenvolvimento da
organizao.
SIGNIFICADO E DIREO DA ANLISE INTERNA
A anlise do ambiente interno tem como objetivo proporcionar as indicaes e
direes das modificaes a serem introduzidas para facilitar o processo de
gesto estratgica. Suas funes so:

Estrutura, sistemas e processos para estratgia, estrutura, processos,

pessoas e recursos.

Abordagem mecanicista da organizao como entidade viva.

nfase no capital financeiro para nfase no capital intelectual como

recurso crtico.

DA ESTRUTURA, SISTEMAS E PROCESOS PARA ESTRATGIAS,

ESTRUTURA, PROCESSOS, PESSOAS E RECURSOS
Os principais focos da anlise do ambiente interno so: estrutura, sistemas e
processos, uma vez que estes fatores so utilizados para facilitar o setor
interno da organizao. Suas funes so:

Dividir suas atividades, tais como setores, departamentos, grupos de

trabalho, equipes ou unidades de negcios.

Estabelecer elos para dar significado e dinmica s divises adotadas.

Desenvolver os processos necessrios para dinamizar os elos

estabelecidos.

A gerncia representa a relao entre o nvel diretivo e os demais nveis da

organizao para a recepo e transmisso de informao e de orientao
sobre as tarefas a serem cumpridas. Aos demais nveis cabem o cumprimento
dessas ordens.
DA ABORDAGEM MECANICISTA PARA ABORDAGEM DA ORGANIZAO
COMO ENTIDADE VIVA

Esse modelo parte da idia de que as pessoas so limitadas, ou seja, para que
as tarefas sejam cumpridas com efetividade tais devem ser fracionadas e
simples. A idia do trabalhador sem inteligncia foi um dos legados da
Revoluo Industrial, idia que era reforada j que, os trabalhadores
possuam baixa qualificao. Por tudo isso para atingir a longevidade
organizacional necessrio ter a capacidade de autorreparar-se e
autopreservar-se , passando de gerao a gerao.
DA NFASE NO CAPITAL FINACEIRO PARA NFASE NO CAPITAL
INTELECTUAL COMO RECURSO CRTICO
As pessoas teem grande capacidade de desenvolvimento e, por isso so o
principal fator para manter a organizao ativa. Criar um processo de
aprendizagem significa compartilhar conhecimentos e informaes contribuindo
para que outras pessoas desenvolvam novas capacidades.O resultado final
produzido por uma coleo de tarefas, organizadas em um processo de
equipes.
DOWNSIZING
a reduo do tamanho da estrutura da organizao, representada pela
diminuio dos nveis hierrquicos, amplitude de controle e, o nmero de
pessoas para, consequentemente, reduzir as conseqncias disfuncionais dos
comportamento hierrquicos.
BENCHMARKING
Constitui-se em confrontar caractersticas de produtos, servios e processos da
organizao em relao s de outras mais modernas com o objetivo de
conduzir melhor o processo. O processo pode conduzido a partir dos
seguintes passos:

Seleo dos processos a serem estudados, estabelecendo medidas de

desempenho e avaliao em relao ao ponto em que a organizao se
encontra.

Identificao de outras organizaes que estejam desenvolvendo

prticas excelentes nas dimenses escolhidas.

Estabelecimento de uma estratgia de abordagem e de coleta de dados

junto a essas organizaes, tais como visitas, observaes, entrevistas
e questionrios.

Avaliao das informaes obtidas, confrontando as diferenas de

desempenho entre as organizaes consideradas.

Anlise dos procedimentos que viabilizaram o aprendizado das

organizaes para o desempenho identificado.

Adaptao das prticas inovadoras, de forma a fazer sentido para a

organizao implementar essas medidas.

REENGENHARIA
um redesenho radical dos processos organizacionais com o objetivo de
promover a melhoria do desempenho dos processos, alm disso tem a funo
de contribuir com mtodos para melhorias organizacionais.
MELHORIA CONTNUA
Corresponde ao esforo em busca de melhoria do desempenho organizacional
atendendo as exigncias dos clientes. Seus focos so:

Criao de um propsito permanente.

Eliminao da inspeo em massa.
Adoo de uma nova filosofia.
Melhoria constante e permanente.
Instituio de vigoroso programa de treinamento e de educao.
Instituio de lideranas.
Eliminao do medo.
Eliminao das barreiras entre as reas.
Eliminao das barreiras ao orgulho da fora do trabalho.
Adoo de aes para construir a qualidade.

TEORIA DA RESTRIO
A teoria de restrio, tambm conhecida como TOC, reconhece que todo
sistema tem uma restrio que estabelece limites para sua capacidade.
Segundo Eliyahu Goldratt o elo mais fraco que limita a capacidade de ao. A
ao de interveno consiste em localizar o elo mais fraco e refora-lo.
CADEIA DE VALORES
O conceito parte da idia de que a compreeno da vantagem competititva
requer uma decomposio das atividades desenvolvidas por meio da relao
entre a organizao em unidades mais elementares. Existem pelo menos trs
maneiras pelas quais a interrelao pode fortalecer a cadeia de valores da
empresa:

Melhorando a qualidade dos produtos e servios entregues e reduzindo

o custo dessa atividade.
Reduzindo seu ciclo de operaes ou de tempo na entrega do produto
ou servio ao consumidor.
Reduzindo o tempo necessrio para o desenvolvimento de novos
produtos.

REALIZAO DA ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Seu foco analisar o relacionamento interorganizacional baseado na
perspectiva do cliente, principalmente os fornecedores.
ETAPAS DO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
O diagnstico organizacional realizado em trs etapas: a identificao dos
problemas causas e efeitos. O processo realizado para elaborar projetos
adequados de intervenes para promover mudanas organizacionais.

BIBLIOGRAFIA
Gesto estratgica
Mauro Calixta Tavares
3 edio

GESTO ESTRATGICA

NOMES: Daniel Caetano

Elson Edgio
Gabriela Rodrigues
Lariane Jesuara
Luisa Marques
Raffiza Sousa