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Seleccin

Eficaz Trabajo Preliminar

Panorama General de Seleccin Eficaz


Sistemas Eficientes de Seleccin
La seleccin de un nuevo miembro del equipo es una inversin importante para su
organizacin y para el candidato. Desarrollar y mantener un sistema de seleccin que
conduzca a rendimientos slidos (empleados productivos que disfruten de sus
responsabilidades y busquen oportunidades para mejorar continuamente sus
trabajos) es un factor clave para el xito de toda organizacin. Los sistemas de
seleccin ms eficientes comparten tres objetivos:
V

Efectividad

Imparcialidad

Aceptacin
Efectividad es la capacidad del proceso de seleccin utilizado para
predecir en forma vlida el desempeo de los solicitantes en el empleo.

Considere las siguientes preguntas. De qu sirve:


V

Una calculadora que computa pero produce respuestas incorrectas?

Un gua de turistas que no est familiarizado con el rea?

Un proceso de seleccin que no predice el desempeo de los


solicitantes en el empleo?

No sirven para mucho. En todos los casos, usted recibe algo diferente a lo que
esperaba. La Seleccin Eficaz es un sistema comprobado, prctico, consistente y
confiable, que proporciona una base slida para decisiones apropiadas de contratacin
y le proporciona las herramientas y las habilidades para recopilar y evaluar datos en
forma eficiente.
Imparcialidad es la garanta de que el sistema de seleccin que usted
utiliza le proporciona a todos los solicitantes calificados una

oportunidad justa y equitativa de ser seleccionados. Un sistema de


seleccin equitativo:
V

Est basado en requisitos vlidos que son aplicados en forma


consistente.

Utiliza las mismas normas de contratacin para todos los


solicitantes.

Excluye a solicitantes slo por razones relacionadas con el empleo,


no por ser diferente de la mayora.

Reservados todos los derechos para todas las pginas de esta unidad, Development Dimensions International,
Inc. Se prohbe su reproduccin total o parcial sin previa autorizacin escrita.
Todos los derechos reservados. Se prohbe la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita previa.


Aceptacin es el grado en que las personas que participan en el proceso
de seleccin perciben el valor de ste. Los entrevistadores y los

candidatos aceptan un sistema de seleccin si:


V

Considera que invirti bien el tiempo que le dedic al proceso de


seleccin.

Todo el mundo se beneficia del proceso de seleccin,


independientemente de la decisin de contratacin que se tome.

Se mantiene la buena imagen de la organizacin y la dignidad de


todos los solicitantes.

El Imperativo de la Seleccin
Las organizaciones se encuentran bajo una presin creciente para alcanzar estos
objetivos. Las personas cambian de empresa y carrera con mayor frecuencia,
buscando el trabajo ideal que satisfaga al mismo tiempo sus necesidades econmicas y
personales. Las organizaciones necesitan un proceso de seleccin eficiente que
identifique a las personas que puedan hacer el trabajo y lo hagan a largo plazo. Sin un
sistema de seleccin eficiente, la organizacin se arriesga a:
V

Aumento en los costos. (Un error de contratacin tiene un costo estimado de 40 a


60 por ciento de la remuneracin anual total para ese puesto).

Baja moral.

Trastornos en el servicio a clientes.

Vacantes imprevistas que requieren que los lderes se concentren en cubrir el


puesto en vez de asesorar a los miembros del equipo y contribuir a las iniciativas
de la organizacin.

Las malas decisiones de contratacin afectan a personas dentro y fuera de la


organizacin. El video La Pieza Correcta en el Rompecabezas Equivocado muestra
algunas de estas consecuencias.


El Costo de la Seleccin Deficiente
Contratar a la persona equivocada para un puesto puede resultar costoso. Considere el
tiempo y el costo asociado con entrevistar a los candidatos, capacitar a los empleados
recin contratados, publicidad y tareas administrativas relacionadas.
El siguiente ejemplo muestra el costo de haber tomado una mala decisin al contratar
a un candidato. Las cifras estn basadas en los costos reales de contratar a un
candidato para un puesto profesional con un salario anual de $48,000.

Costo de la Seleccin Deficiente


Actividad
Publicidad

Costo
$6,000

(Nmero de anuncios 3 x costo por anuncio $2,000)


Costo Administrativo para Procesar Todos los Candidatos

$400

(Nmero de horas administrativas 20 x salario promedio por hora +


prestaciones $20)
Gastos de Viaje de los Candidatos (si es pertinente)

$1,250

(Costo promedio de viaje en avin $500 + tarifa promedio de hotel


$125 x nmero de viajes 1 x nmero de candidatos de fuera de la
regin 2)
Costo de Entrevistadores

$720

(Nmero de entrevistadores 3 x horas por candidato [incluye la


integracin de los datos] 2 x salario promedio por hora +
prestaciones $40 x nmero de candidatos entrevistados 3)
Oportunidades Perdidas/Costos Escondidos
(Ganancias perdidas por proyectos incompletos, ventas perdidas,
servicios para el cliente que han sido interrumpidos, otras personas
ocupando el lugar mientras la posicin est vacante, etc.)
El estimado vara dependiendo de la posicin y por cunto
tiempo se mantiene vacante.

$30,000


Actividad
Gastos de Reubicacin

Costo
$50,000

(Varan entre $10,000 y $100,000, dependiendo de los costos de


vivienda)
Capacitacin

$15,600

(Nmero de meses en capacitacin durante el primer ao 3 x


salario mensual ms prestaciones $5,200)
Pago de Separacin

$4,000

(Basado en polticas de la empresa. Por ejemplo, un mes de pago


$4,000)
Costo total por mala seleccin

$107,970

(Sume las lneas precedentes)

Por cada
persona
empleada

Costo total por cada individuo mal seleccionado $107,970 x

$647,820

nmero de individuos empleados en esta categora de trabajo por

Costo total
de esta
categora
de trabajo

ao 6 =
Costo total de mala seleccin por esta categora de trabajo en un
ao


La siguiente tabla se le proporciona para que calcule el impacto financiero para su
organizacin de tomar una decisin de seleccin ineficaz. Primero, elija una posicin
pertinente a su organizacin. Luego, utilizando las frmulas de la siguiente tabla,
calcule lo que gasta su organizacin por cada actividad para contratar a una persona.
(Los espacios en blanco han sido suministrados con el propsito de que usted escriba
actividades adicionales si es necesario). Si no hay cifras verdaderas disponibles para
su organizacin, quizs quiera utilizar, como ejemplo, las cifras proporcionadas en la
pgina anterior.

Costo de la Seleccin Deficiente


Actividad
Publicidad

Costo

(Nmero de anuncios x costo por anuncio $ )


Costo Administrativo para procesar todos los candidatos

(Nmero de horas administrativas x salario promedio por hora


$ )
El estimado varia de acuerdo a la posicin y nmero de
candidatos.
Gastos de Viaje de los Candidatos (si es pertinente)

(Costo promedio de viaje en avin $ + tarifa promedio de


hotel $ x nmero de viajes x nmero de candidatos de
fuera de la regin )
Costo de los Entrevistadores

(Nmero de entrevistadores x horas por candidato [incluye la


integracin de los datos] x salario promedio por hora +
prestaciones $ x nmero de candidatos entrevistados )
Oportunidades Perdidas/Costos Escondidos
(Prdidas de ingresos por proyectos incompletos, prdida de
ventas, servicios para el cliente que han sido interrumpidos, otras
personas ocupando el lugar mientras la posicin est vacante, etc.)
El estimado vara dependiendo de la posicin y por cunto
tiempo se mantiene vacante.


Actividad

Costo

Costo de Reubicacin

(Si son pertinentes, varan dependiendo de los costos de la


vivienda)
Capacitacin

(Nmero de meses de entrenamiento durante el primer ao


x salario mensual ms prestaciones $ )
Pago de Separacin

(Basado en polticas de la empresa. Por ejemplo, un mes de pago $


)

Costo total de una decisin ineficaz de un individuo (Sume las

Por cada
individuo

lneas precedentes)
Costo total de una decisin ineficaz de un individuo

x nmero de individuos empleados en esta categora de

trabajo por ao x =
Costo total de una decisin ineficaz para esta categora de trabajo
sobre un ao.


Costo total
para esta
categora
de trabajo

Problemas Comunes en la Seleccin


Alcanzar estos tres objetivosefectividad, imparcialidad y aceptacindepende de la
capacidad que usted tenga para superar los siguientes problemas comunes
relacionados con la seleccin. Repase los problemas presentados a continuacin y en
las siguientes dos pginas y ponga una paloma () en las casillas correspondientes a
los problemas que sean ms comunes en su organizacin.
u

Los entrevistadores pasan por alto informacin importante. Los entrevistadores


slo se concentran en algunas reas claves para el xito en el puesto, pasando por
alto muchas otras. Por lo tanto, no brindan una imagen completa de un solicitante.

Los entrevistadores pasan por alto la motivacin para el trabajo y el nivel de


compatibilidad motivacional con la organizacin. Los entrevistadores tienden a
concentrarse en las destrezas necesarias para el puesto y pasan por alto las cosas
que les agradan y les desagradan a los candidatos. La falta de determinar el nivel
de motivacin para el puesto podra conducir a un desempeo insatisfactorio y a
rotacin temprana del personal.

Los entrevistadores hacen preguntas ilegales, no relacionadas con el empleo.


Estas preguntas exponen a la organizacin a demandas legales en ciertos pases.

Hay demasiada repeticin entre entrevistadores. Aunque cierta repeticin entre


los entrevistadores es recomendable, traslaparse demasiado es una prdida de
tiempo. Como resultado, los candidatos continan escuchando las mismas
preguntas y las reas ms importantes no reciben atencin.

Los entrevistadores no tienen elementos de seleccin organizados en un


sistema. Como resultado, los entrevistadores desperdician tiempo en individuos
que deberan haber sido excludos del proceso de seleccin. Adems, el uso de
diferentes elementos de seleccin para diferentes solicitantes impone una
desventaja injusta para algunas personas.

Los candidatos son desalentados por el proceso de seleccin. Cuando los


entrevistadores hablan demasiado o son redundantes, descorteses o
desorganizados, las ofertas de empleo son rechazadas, los candidatos buscan
empleo en otra parte y se perjudica la reputacin de la organizacin.

Los prejuicios y estereotipos afectan el juicio. Algunos entrevistadores


clasifican a las personas en estereotiposel ingeniero tpico o el que dej la
universidad. Como a menudo no estn conscientes de estas perjudiciales
tendencias, los entrevistadores no comprenden el efecto que stas tienen sobre
sus decisiones personales.

Los entrevistadores toman notas insuficientes. Muchos entrevistadores nunca


apuntan nada, dependiendo de su memoria en vez de tomar notas, lo cual puede
ser inexacto. Las entrevistas mal documentadas dan ventaja a los primeros y a los
ltimos candidatos, simplemente porque los entrevistadores los recuerdan mejor
que a los candidatos intermedios.

Los entrevistadores interpretan errneamente la informacin de los


solicitantes. A menudo, los entrevistadores interpretan errneamente los datos
cuando juegan al psiclogo aficionado tratando de adivinar el significado oculto
de la respuesta de un solicitante. Esto lleva a los entrevistadores a atribuirles a los
candidatos cualidades y caractersticas que stos no intentaban comunicar.

Los entrevistadores toman decisiones apresuradas acerca de los solicitantes.


Algunas decisiones de seleccin son tomadas con base en un apretn de manos en
la reunin inicial; otras, despus de hacer unas cuantas preguntas. El problema es
que las decisiones tempranas influyen sobre el resto de la recopilacin de datos.
La investigacin indica que las organizaciones que demoran las decisiones de
seleccin mientras siguen recopilando datos toman mejores decisiones.

Las organizaciones dependen exclusivamente de las entrevistas. Las


entrevistas son excelentes herramientas en un sistema de seleccin; sin embargo,
los entrevistadores pueden obtener otra informacin clave de fuentes tales como
pruebas escritas, simulaciones y verificacin de referencias.

Las discusiones de contratacin de los entrevistadores no son sistemticas. Los


entrevistadores que se renen para tomar las decisiones definitivas de
contratacin a menudo comparten los datos de los candidatos en forma fortuita
(por ejemplo, El pareca inteligente, Ella no tiene experiencia). La informacin
clave para la toma de decisiones se pierde, las relaciones entre los fragmentos de
informacin nunca salen a la superficie y las brechas en la informacin acerca del
individuo nunca se descubren.

Los entrevistadores permiten que una caracterstica influya en su juicio. De vez


en cuando, los entrevistadores son vctimas del efecto de angelitos y diablillos.
Esto sucede cuando una caracterstica particularmente fuerte o dbil de un
candidato puede influir en el juicio de un entrevistador acerca del individuo en su
conjunto.

La presin para cubrir el puesto afecta el juicio. Con suma frecuencia, las
numerosas presiones sobre los entrevistadores para que tomen decisiones de
seleccin resultan en estndares inferiores. Los entrevistadores justifican sus
decisiones diciendo que pueden capacitar a los individuos o compensar las
limitaciones de stos mediante una estrecha supervisin.

Tiene Usted un Problema?


En el siguiente espacio describa casos donde usted fue vctima de dos de los problemas
comunes.

Problema 1

Problema 2


Cmo Superar los Problemas Comunes
La Seleccin Eficaz, diseada para satisfacer las necesidades de una fuerza de trabajo
diversificada, ofrece una solucin a los problemas comunes relacionados con la
seleccin. La Seleccin Eficaz adopta un mtodo sistemtico para las decisiones de
seleccin: todos los aspectos del sistema de seleccin estn desarrollados en torno a
los requisitos del empleo; las inconsistencias son eliminadas; los puntos de decisin
estn claramente definidos; todos los solicitantes son tratados equitativamente; se
observan las reglamentaciones gubernamentales, en su caso; y se contrata al mejor
candidato posible. La Seleccin Eficaz refina y estructura su proceso de contratacin
para que:
V

Usted pueda concentrarse en las iniciativas de la organizacin y en la asesora a los


nuevos miembros del equipo, en vez de reiniciar el proceso debido a una mala
decisin de seleccin.

Los nuevos miembros del equipo lleguen rpidamente a los estndares de


productividad.

Los empleados recin contratados disfruten ms de sus empleos o papeles, y su


organizacin retenga a los miembros del equipo durante perodos ms
prolongados.

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Eficacia Comprobada


La Seleccin Eficaz ha demostrado ser justa y efectiva en ocho estudios de investigacin.
A continuacin se presentan ejemplos de los resmenes de tres de estos estudios.
V

Una gran organizacin de ventas al detalle tena una alta tasa de rotacin entre sus
aprendices gerenciales. La organizacin identific dos necesidades: reducir la
rotacin de personal y tomar mejor decisiones de contratacin. La solucin fue
capacitar a los entrevistadores en Seleccin Eficaz e implementar un sistema de
reclutamiento consistente.

La organizacin contrat a dos grupos de aprendices gerenciales, uno mediante la


Seleccin Eficaz, y al otro por medio de mtodos que haba venido utilizando. La tasa
de rotacin del grupo contratado por Seleccin Eficaz fue la mitad de la del otro
grupo. Adems, un estudio de 30 meses en ambos grupos demostr que los
contratados mediante la Seleccin Eficaz recibieron calificaciones de desempeo
significativamente ms altas y estaban en condiciones de ser promovidos antes.

El propietario de la franquicia de una importante cadena hotelera se vea acorralado


por dos incrementos inesperados: la rotacin entre los agentes del servicio a
huspedes (los recepcionistas) y las quejas de los clientes. Para resolver estos
problemas, la cadena llev a cabo una prueba de seis meses durante la cual los
gerentes de la mitad de los hoteles fueron capacitados en Seleccin Eficaz; los
gerentes de la otra mitad constituyeron el grupo de control.

El resultado fue una mejora substancial en el grado de satisfaccin de los huspedes


con el desempeo de los empleados contratados por los gerentes capacitados en
Seleccin Eficaz. Los agentes del servicio a huspedes recibieron consistentemente
calificaciones ms altas que los contratados por medios convencionales. La rotacin
en el personal de los hoteles que utilizaron Seleccin Eficaz disminuy 25 por ciento.

Un nmero descreciente de solicitantes calificados llev a una empresa de


ingeniera de alta tecnologa a implementar la Seleccin Eficaz. Esta compaa
analiz la eficacia del programa, comparando los grupos contratados mediante
Seleccin Eficaz con los contratados por mtodos convencionales.

La empresa vio mejoras en tres reas clave: las entrevistas en las universidades que
terminaron en ofertas de empleo aumentaron del 44 al 55 por ciento; la tasa de
aceptacin de ofertas de empleo subi 10 puntos, para llegar al 41 por ciento; y el
reclutamiento (el nmero de ofertas de empleo aceptadas con relacin al nmero de
solicitantes entrevistados) aument en un 38 por ciento.

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Componentes de Seleccin Eficaz

La exactitud y la imparcialidad del sistema de Seleccin Eficaz estn basadas en seis


componentes. Siguiendo estos componentes, usted podr:
V

Concentrar las entrevistas y los procedimientos de seleccin en la informacin


relacionada con el empleo.

Organizar los elementos de su proceso de seleccin en un sistema eficiente.

Obtener informacin precisa sobre los comportamientos del candidato que pueda
ser utilizada con precisin para predecir el comportamiento futuro.

Evaluar el nivel de compatibilidad motivacional de los candidatos.

Compartir sistemticamente la informacin acerca de los candidatos en una sesin


organizada de integracin de datos.

Tomar decisiones de contratacin legalmente confiables.

1. Dimensiones
Las dimensiones describen los conocimientos, las
motivaciones y los comportamientos asociados con el xito
o el fracaso en un empleo.
Su responsabilidad principal como entrevistador de Seleccin Eficaz es recopilar
informacin acerca de un candidato en las siguientes reas:
V

Conocimientos.

Motivaciones.

Comportamientos.

Durante las entrevistas usted tiene una lista de dimensiones que sirven como objetivos
para la recopilacin de datos acerca de estas tres categoras. Las dimensiones le
ayudan a clasificar la informacin que obtenga en categoras y a concentrar el proceso
de la entrevista. Una gua de entrevistas basada en dimensiones concentra las
preguntas que usted haga en los conocimientos, las motivaciones y los
comportamientos importantes para el puesto correspondiente y elimina las preguntas
irrelevantes que desperdician tiempo o son ilegales.
En la siguiente pgina se enumeran las dimensiones para varios puestos.

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Representante de Ventas

Miembro de Equipo

Habilidad para Persuadir y Vender

Trabajo en Equipo/Colaboracin

Comunicacin

Compatibilidad Motivacional

Compatibilidad Motivacional

Aprendizaje Prctico

Planeacin y Organizacin/
Manejo del Trabajo

Anlisis/Evaluacin de Problemas

Aprendizaje Prctico

Orientacin a la Calidad/
Atencin a los Detalles

Anlisis/Evaluacin de Problemas

Iniciativa

Tenacidad

Juicio/Solucin de Problemas

Juicio/Solucin de Problemas

Tolerancia al Estrs

Iniciativa

Comunicacin

Impacto

Normas de Trabajo

Asistente Tcnico/Profesional

Lder/Gerente

Conocimientos Tcnicos/

Liderazgo Individual/Influencia

Profesionales

Planeacin y Organizacin/
Manejo del Trabajo

Planeacin y Organizacin/
Manejo del Trabajo

Juicio/Solucin de Problemas

Adaptabilidad

Maximizacin del Desempeo

Iniciativa

Tolerancia al Estrs

Compatibilidad Motivacional

Liderazgo Individual/Influencia

Delegacin de Autoridad
y Responsabilidad

Anlisis/Evaluacin de Problemas

Juicio/Solucin de Problemas

Facilitacin de Reuniones/
Liderazgo en Reuniones

Comunicacin

Aprendizaje Prctico

Compatibilidad Motivacional

Trabajo en Equipo/Colaboracin

Control de la Informacin

Comunicacin

Comunicacin Escrita

Infusin de Empowerment al
Diseo del Puesto

Concientizacin Organizacional

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2. El Sistema de Seleccin
El enfoque sistemtico de Seleccin Eficaz es lo que la hace tan confiable. Una
evaluacin de la informacin obtenida de las entrevistas, simulaciones y verificacin
de referencias conduce a una decisin efectiva de contratacin. Desafortunadamente,
muchas organizaciones no tienen un sistema para recopilar datos, mucho menos un
mtodo consistente para evaluar esos datos y tomar decisiones de contratacin. El
ingrediente faltante es un sistema de seleccin, una serie de reglas y procedimientos
para guiar a los solicitantes a travs del proceso de seleccin.
En la Seleccin Eficaz, el trmino sistema se refiere a un procedimiento realizado
paso a paso aplicado uniformemente para recopilar informacin y tomar decisiones de
contratacin. Un sistema de seleccin proporciona un mtodo eficiente para obtener
la informacin necesaria de un solicitante y tambin asegura que las decisiones de
contratacin y rechazo sean justas para todos los solicitantes.
El Embudo de la Seleccin
La siguiente figura representa una situacin comn en las organizaciones contratantes.
El nmero de solicitantes ser mayor que el nmero de empleos vacantes. Un buen
sistema de seleccin (un sistema que utilice mtodos de seleccin menos costosos y
ms rpidos en una fase temprana del proceso de seleccin y mtodos exhaustivos,
ms costosos, en una fase posterior cuando slo quedan los candidatos ms
prometedores) permite que una organizacin evale a un gran nmero de solicitantes
en forma eficiente y econmica. El uso de este embudo de seleccin maximiza el
tiempo dedicado y asegura imparcialidad para todos los solicitantes.

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A continuacin se muestra el flujo del sistema de seleccin para dos puestos:
funcionario de cuentas bancarias comerciales y aprendiz gerencial de restaurante de
comida rpida. Las flechas que sealan hacia el costado representan los puntos de
decisin predeterminados en los que un candidato es rechazado o avanza al siguiente
paso en el sistema. Advierta las diferencias y las semejanzas entre los pasos antes de
llegar a una oferta de empleo.
Funcionario de Cuentas
Bancarias Comerciales

Aprendiz de Gerencia para


Restaurante de Comida Rpida

Entrevista en el Campus
(reclutador)

Publicidad/Reclutamiento
(depto. de recursos humanos)

Rechazo
Preseleccin telefnica
(depto. de recursos humanos)


Entrevista de Seleccin Eficaz
(depto. de recursos humanos)

Rechazo

Entrevista de Seleccin Eficaz


(gerente regional)

Entrevista de Seleccin Eficaz


(depto. de recursos humanos)

Entrevista de Seleccin Eficaz


(gerente de sucursal)

Entrevista de Seleccin Eficaz


(gerente de restaurante)

Simulacin Eficaz

Integracin de Datos y
Toma de Decisiones

Rechazo

Integracin de Datos y
Toma de Decisiones

Rechazo


Verificacin de Referencias

Reciclados para

otra Entrevista

Verificacin de Referencias

Reciclados para

otra Entrevista

Oferta de Empleo

Oferta de Empleo

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Una Matriz de Cobertura de Dimensiones ayuda a que los entrevistadores planeen
quin es responsable de recopilar informacin sobre las diversas dimensiones
especficas, que estn sealadas como pertinentes para el puesto particular. Esta
cobertura planeada asegura que se recopile informacin para cada dimensin
sealada. Adems, la repeticin en la cobertura slo se reserva para las dimensiones
ms importantes, minimizando la repeticin innecesaria de las dimensiones menos
crticas.
Funcionario de Cuentas Bancarias Comerciales

Elementos del Sistema de Seleccin


Anlisis/
Evaluacin de
Problemas
Juicio/Solucin de
Problemas







Entrevista en el Entrevista de Entrevista

de Entrevista

Simulacin Comprueba de
Campus
Seleccin
Seleccin
de
Eficaz
Referencias
(Reclutador)
Eficaz
Eficaz
Seleccin
(cuando se
(recursos
(gerente
Eficaz
necesiten ms
humanos)
regional)
(gerente
datos)
divisional)

Planeacin y
Organizacin/
Manejo del
Trabajo

Liderazgo
Individual/
Influencia

Habilidad para
Persuadir y Vender

Iniciativa

Compatibilidad
Motivacional

Comunicacin

Comunicacin
Escrita

Presentacin
Formal

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X
X

X
X
X

X
X


Aprendiz Gerencial para Restaurante de Comida Rpida

Elementos del Sistema de Seleccin



Preseleccin
telefnica
(recursos
humanos)

Orientacin hacia
el Servicio a
Clientes

Juicio/Solucin de
Problemas

Planeacin y
Organizacin/
Manejo del
Trabajo


Entrevista de
Seleccin Eficaz
(recursos
humanos)


Entrevista de
Seleccin Eficaz
(gerente de
restaurante)


Verificacin de
Referencias
(slo cuando se
necesiten ms
datos)

Compatibilidad
Motivacional

Normas de
Trabajo

Iniciativa

Aprendizaje
Prctico

Adaptabilidad

Liderazgo
Individual/
Influencia

Energa
Comunicacin
Tolerancia
al Estrs

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3. Obtencin de Datos
Tipos de Informacin
Cuando obtienen datos acerca de los candidatos, los entrevistadores prestan atencin
a tres tipos generales de informacin:
V

Historia Laboral/Acadmica/Certificaciones/HabilidadesLos antecedentes


generales del candidato. Esta informacin, mucha de la cual puede encontrarse en
un formulario de solicitud o un currculum, comprende:

Las instituciones educativas a las que asisti el candidato.

El nmero de aos de servicio con una empresa.

El nmero de cambios de empleo.

Las licencias y certificaciones.

La capacidad para utilizar programas especficos de computacin.

La familiaridad con los procedimientos de la industria.

La capacidad para operar equipo especializado.

Experiencias EspecficasTareas especficas que el candidato ha hecho en sus


puestos anteriores u otra historia relevante. Por ejemplo:

Cuando el candidato convenci a su lder de grupo sobre una idea.

Un proyecto importante cuyo presupuesto fue elaborado por el candidato.

Cuando el candidato resolvi un conflicto con un miembro del equipo.

Intereses/DeseosLo que est buscando el candidato en un puesto, organizacin


y ubicacin. Los entrevistadores deben examinar esta informacin con cierto
grado de escepticismo, porque los candidatos a menudo adaptan sus respuestas a
los puestos solicitados.

18


Uso de Ejemplos de Comportamiento para Clarificar la Informacin y Predecir el
Desempeo en el Trabajo
Una habilidad clave para los entrevistadores es reconocer la relacin entre las tres
fuentes de informacin y las dimensiones pertinentes al puesto. Aunque podra ser
fcil obtener una comprensin superficial de esta relacin, no aclarar la informacin
(los detalles que no aparecen en un currculum o no son discutidos en la entrevista)
puede engaar a los entrevistadores. Seleccin Eficaz supera este problema ayudando
a que los entrevistadores se concentren en la recopilacin de ejemplos de
comportamiento.
Considere el caso de un candidato que le dice que formaba parte de un equipo que
desarroll un nuevo producto importante. Esta informacin es significativa pero
engaosa. En qu medida el candidato contribuy a las tareas del equipo, o las
obstaculiz? Solucion problemas de manera efectiva o exactamente lo contrario?
El equipo alcanz sus objetivos o sali tarde el producto y fuera de presupuesto? La
informacin especfica acerca de la situacin y lo que hizo la persona le ayuda a usted a
predecir en forma exacta cmo se comportar el candidato en situaciones semejantes
en el futuro.
La recopilacin de ejemplos de comportamiento ayuda a entender la historia y la
experiencia laboral de un candidato y a relacionar la informacin con el puesto o papel
particular. Es la relacin de esta informacin con el empleo en cuestin lo que forma la
base del principio fundamental de Seleccin Eficaz: El comportamiento pasado
predice el comportamiento futuro.

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Obtencin de STARs
Para guiarlo en el proceso de obtencin de ejemplos de comportamiento, Seleccin
Eficaz utiliza un procedimiento llamado STAR. Para predecir correctamente el futuro
comportamiento, un ejemplo del comportamiento pasado debe contemplar:
V

La Situacin o Tarea a la que se enfrent el candidato.

La Accin adoptada por el candidato. (Qu hizo la persona?)

El Resultado de las acciones del candidato.

STAR es el acrnimo de los componentes requeridos para un ejemplo de


comportamiento completo y ayuda a los entrevistadores a recopilar y a evaluar datos
especficos sobre el puesto.
Tcnicas de Entrevista
La entrevista de un candidato es la situacin ideal en la que se puede obtener ejemplos
del comportamiento pasado. Su meta es captar esa imagen completa de los
comportamientos pasados de un candidato en cuanto a la relacin de stos con las
dimensiones pertinentes. Para ayudar al desarrollo de una imagen clara, usted
necesita:
V

Hacer preguntas que produzcan informacin sobre comportamientos relevantes a


cada dimensin. (Su Gua de Entrevista proporciona sugerencias de preguntas).

Hacer preguntas de seguimiento para destacar con precisin las STARs.

Tomar notas durante las entrevistas que apoyen su decisin de contratacin.

Mantener un ambiente positivo con los candidatos para asegurar una experiencia
relajada y positiva.

Mantener la entrevista enfocada y dentro del tiempo programado.

Simulaciones
Usted podra complementar la informacin acerca del comportamiento pasado de un
candidato con informacin sobre el comportamiento actual de esa persona. Las
simulaciones de Seleccin Eficaz le demuestran cmo se desempean los candidatos
en situaciones semejantes a las que enfrentarn en el puesto. Como parte del proceso
de la entrevista, las simulaciones proporcionan informacin comportamental cuando:
V

Es difcil evaluar las dimensiones en la entrevista o cuando se requieren datos


adicionales sobre las dimensiones clave.

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Los candidatos no tienen experiencia laboral.

Los candidatos estn cambiando de carrera.

4. Compatibilidad Motivacional
Una de las causas ms importantes de insatisfaccin en el trabajo y rotacin de
personal es la falta de compatibilidad; es decir, las personas pueden ser capaces de
hacer el trabajo, pero ste no les agrada. La dimensin llamada Compatibilidad
Motivacional es el grado en que las actividades y responsabilidades del puesto, el
modo de operacin y los valores de la organizacin y la comunidad en donde vivir y
trabajar el individuo son consistentes con el tipo de ambiente que proporciona
satisfaccin personal; el grado en el que el propio trabajo sea personalmente
satisfactorio. En la seleccin es tan importante evaluar el grado de correspondencia de
un candidato con el puesto como sus aptitudes y habilidades.
Entrevistas y Evaluaciones
La evaluacin de la Compatibilidad Motivacional requiere una tcnica de entrevista
diferente a la de otras dimensiones. Al entrevistar para determinar la Compatibilidad
Motivacional, concntrese en las caractersticas motivacionales, o facetas, del empleo
o papel en cuestin. Las facetas son simplemente los aspectos que las personas
encuentran satisfactorios o insatisfactorios en sus puestos o papeles. Usted utilizar
ejemplos de comportamiento para clarificar su nivel de comprensin de las
motivaciones del candidato.

5. Evaluacin de los Datos


Despus de la entrevista, usted debe evaluar los datos recopilados y analizar su propio
desempeo en la entrevista. Los siguientes pasos proporcionan un enfoque
sistemtico para evaluar los datos de las entrevistas:
1. Organice los datos que recopil bajo las dimensiones apropiadas.
2. Evale la calidad de los datos.
3. Califique cada dimensin.
4. Comparta y discuta sus calificaciones con otros entrevistadores, una dimensin a
la vez.
5. Llegue a una calificacin de consenso en cada dimensin.
6. Despus de que todas las dimensiones hayan sido discutidas, tome una decisin
de contratacin.

21


Matriz de Evaluacin de Dimensiones
El siguiente ejemplo de Matriz de Evaluacin de Dimensiones muestra cmo dos
entrevistadores, David y Karina, calificaron los datos sobre comportamientos, o STARs,
del candidato. La columna de la extrema derecha muestra la calificacin de consenso
de cada dimensin, que constituye la base para la decisin de contratacin de David y

SIMULACION

KARINA

DAVID

COMPETENCIAS

CALIFICACION
FINAL

Karina.

Orientacin al Logro

Gestin Sustentable

Liderazgo

Trabajo en Equipo

Comunicacin

Planificacin y Organizacin

Compatibilidad Motivacional

22

2
3


6. Consideraciones Legales
Por su misma baseentrevistas basadas en el comportamiento que proporcionan
informacin relacionada con el empleoSeleccin Eficaz es un sistema de seleccin
legalmente confiable. El sistema de Seleccin Eficaz conduce a los entrevistadores a
travs de un proceso que trata a todos los solicitantes en forma justa y equitativa y los
protege contra costosas acciones legales. Hay tres factores que contribuyen a la
confiabilidad legal de Seleccin eficaz y a la exactitud de las decisiones de contratacin
que usted haga:
V

Todos los solicitantes son tratados de la misma manera en cada parte del proceso
de seleccin.

El proceso de seleccin est basado en los requisitos documentados y esenciales


del puesto, es decir en las dimensiones.

Los entrevistadores estn capacitados para formular preguntas solamente


relacionadas con el puesto.

Las leyes y reglamentos laborales de cada pas son diferentes y estn sujetos a
cambios; por lo tanto, usted debe estar enterado de cualquier actualizacin. El sistema
de seleccin de su organizacin depende de ello para tener xito continuo en la
contratacin y evitar problemas legales.

23

Cmo Superar los Problemas Comunes



Problemas
Comunes

Componentes Principales

Sistema de Recopilacin Compt. Eval. de
Dimensiones Seleccin
de Datos
Motiv. Datos

Repeticin de
Cobertura

Informacin Mal
Interpretada

Motivacin Pasada por


Alto

Preguntas/
Prcticas Ilegales

Elementos no
Organizados en un
Sistema

Candidatos
Desalentados

Prejuicios y
Estereotipos

Notas
Insuficientes

Decisiones
Precipitadas

Demasiada
Dependencia en las
Entrevistas

Discusiones
no Sistemticas

Informacin Omitida

Una Caracterstica
Influye en el Juicio
Presin para Contratar
Disminuye los
Estndares

24

Areas de Habilidades del Entrevistador


Dimensiones
V

Entender los criterios de seleccin.

Clasificar correctamente las respuestas de los solicitantes en las dimensiones


adecuadas.

Sistema de Seleccin
V

Reconocer los roles y las responsabilidades individuales en cada fase del sistema
de seleccin.

Datos y STARs
V

Identifique ejemplos completos de comportamiento (STARs completas) y


reconozca las STARs parciales o falsas.

Utilizacin de la Gua de Entrevista


V

Abra la entrevista dndole la bienvenida al candidato, explicndole el propsito de


la entrevista y describiendo el plan de la misma.

Formule y modifique la Evaluacin de Antecedentes Clave y las Preguntas


Planeadas para recopilar la informacin ms relevante del candidato.

Cierre la entrevista haciendo la pregunta para ganar tiempo, explicando el


puesto y la organizacin, y dndole las gracias al candidato.

Seguimiento
V

Determine qu tipo de pregunta de seguimiento se necesita (situacin/tarea,


accin o resultado).

Hgale al candidato preguntas de seguimiento sobre comportamientos; evite las


preguntas tericas y las que sugieren la respuesta.

Hgale al candidato preguntas de seguimiento sobre comportamientos


enfocndose en las dimensiones y acciones clave.

Toma de Notas
V

Documente con exactitud las respuestas del candidato.

Establecimiento de una Relacin Armoniosa


V

Mantener o incrementar la autoestima.

Escuchar y responder con empata.

25


Manejo de la Entrevista
V

Hacer sugerencias de procedimiento.

Verificar la comprensin.

Simulaciones
V

Administrar simulaciones para obtener informacin adicional sobre


comportamientos.

Evaluar el desempeo del candidato utilizando el Formulario de Evaluacin.

Compatibilidad Motivacional
V

Recopilar evidencia comportamental sobre aspectos que le agradan y le


desagradan al candidato durante toda la entrevista para determinar sus
preferencias.

Evaluar la Compatibilidad Motivacional del candidato para el puesto de trabajo


comparando lo que le agrada y lo que le desagrada con las facetas motivacionales
del puesto.

Anlisis de Datos
V

Clasificar correctamente las respuestas del candidato en las dimensiones


pertinentes.

Asignar una calificacin a las dimensiones evaluando la informacin sobre


comportamiento, utilizando las acciones clave y tomando en consideracin la
actualidad o semejanza del ejemplo con el puesto.

Integracin de Datos
V

Llegue al consenso en la calificacin de las dimensiones compartiendo la evidencia


comportamental con otros entrevistadores.

Decida si rechaza o avanza al candidato a la prxima etapa del proceso de


seleccin.

Compare los perfiles de los candidatos para tomar la decisin de contratacin


definitiva.

26


Retroalimentacin sobre la Prctica de Habilidades
V

Siga los pasos en el proceso de retroalimentacin.

Proporcione ejemplos precisos y especficos de las habilidades de los


entrevistadores durante las sesiones de retroalimentacin.

Proporcione un equilibrio entre retroalimentacin positiva y retroalimentacin


para mejorar (sugerencias de alternativas) a cada entrevistador.

No asuma una actitud defensiva al recibir retroalimentacin para mejorar.

Mantenga la autoestima del entrevistador cuando le proporcione


retroalimentacin.

Consideraciones Legales
V

En la entrevista, haga solamente preguntas relacionadas con el trabajo.

Evite hacer preguntas en torno a reas delicadas.

27

Datos y STARs


Tipos de Informacin
Los entrevistadores disponen de tres tipos de informacin sobre los candidatos.
V

Antecedentes Laborales/Educacionales/Certificaciones/Habilidades:
Los antecedentes generales del candidato, los datos de un currculum vitae. Por
ejemplo:

Las instituciones donde estudi el candidato

El nmero de aos de servicio en una empresa

El nmero de cambios de trabajo

Las licencias y certificaciones

La capacidad para utilizar programas de computacin especficos

La familiaridad con procedimientos de la industria

La capacidad para operar equipo especializado

Esta informacin nos dice si el candidato parece tener la experiencia y las


calificaciones generales para hacer el trabajo. A menudo es la informacin que
utilizamos para decidir si un candidato justifica consideracin.
V

Experiencias Especficas: Lo que el candidato ha hecho especficamente en sus


puestos anteriores u otra historia pertinente. Por ejemplo:

El tiempo durante el cual el candidato dirigi un equipo de mejoramiento de la


calidad

Una venta importante del candidato

La ocasin en que el candidato resolvi un problema de un cliente importante

Este tipo de informacin nos proporciona una vista ms cercana de lo que el


candidato ha hecho en los puestos y experiencias pasados; proporciona la
informacin de quin, qu, cundo, dnde y cmo tras los hechos de un
currculum.
V

Intereses/Deseos: Lo que el candidato busca en un puesto, organizacin y


ubicacin.
La informacin acerca de lo que le agrada y lo que le desagrada a un candidato es
un buen punto de partida para determinar sus motivaciones para desempearse
en un puesto.

28


En Busca del Comportamiento
Cmo puede usted asegurar que la informacin que obtiene sobre un candidato le
permitir predecir cmo ste se desempear en el puesto? Cmo puede usted
ampliar los datos de un currculum para averiguar si alguien tiene los conocimientos,
las habilidades y la motivacin para hacer el trabajo? La clave para averiguar la
manera en que alguien se desempear en un puesto es recopilar y analizar muestras
de cmo se ha desempeado en situaciones semejantes en el pasado; en otras palabras,
examinar ejemplos del comportamiento real del candidato. La recopilacin de
ejemplos de comportamiento le ayuda al entrevistador a ampliar su comprensin de
los antecedentes laborales de un candidato, su experiencia, conocimientos y
motivacin y analizar estas reas para predecir cmo ste funcionar en el puesto.
Para ver la manera en que el comportamiento le brinda una comprensin ms
completa de la informacin que brindan los candidatos, considere estos ejemplos:
V

Usted est discutiendo los antecedentes educacionales del candidato. A usted le


impresiona que el candidato se haya graduado con honores y que haya sido
aceptado en un programa de postgrado. Usted le pide que describa lo que hizo
para obtener tan buenas calificaciones: cunto tiempo dedic a estudiar, sus
hbitos de estudio, etc. Le sorprende cuando l expresa orgullosamente: Yo abr
difcilmente un libro. Mi especialidad realmente no fue tan difcil y siempre supe a
cules profesores debera escoger.

Usted est hablando con una candidata acerca de cmo ayud ella en el
departamento el mes pasado cuando el gerente se enferm repentinamente. Usted
hace seguimiento para averiguar lo que quiere decir con que ella ayud y se
entera que en realidad suplant a su jefe durante ese perodo. Program el trabajo
de los trabajadores de tiempo parcial, balance las cuentas del da y manej un
conflicto importante entre dos trabajadores y lo hizo bien. Cuando su jefe regres,
ste escribi una felicitacin especial para la candidata y la recomend con el
supervisor del turno para ascenso.

Un candidato le dice que l sabe cmo usar un conocido programa de software


para procesamiento de textos. Cuando usted le pide ejemplos de las clases de
documentos que ha elaborado, se entera de que stos eran muy bsicos y fciles de
crear. El candidato reconoce entonces que slo tiene conocimientos
rudimentarios de ese programa de software.

29

Usted est llevando a cabo una entrevista de seleccin para un puesto que
requiere a alguien que le agrade el trabajo minucioso y que lo haga bien. Usted le
pide a la candidata que mencione una ocasin en la que haya estado menos
satisfecha en su ltimo puesto, y ella describe un perodo de tres meses en el que
tuvo que verificar propuestas como ltimo paso antes de enviarlas al cliente. En
realidad, me estaban pidiendo que fuera correctora de pruebas, y eso simplemente
no me gusta. Me gusta elaborar propuestas, pero no me gustaba revisarlas rengln
por rengln y detectar errores. Despus de tres meses de hacer esto, habl con mi
jefe y le ped no ser el ltimo paso en la revisin de los documentos.


Tipos de Informacin sobre los Candidatos

Dimensiones del Puesto

Cuando usted obtiene ejemplos de comportamiento, est compilando los datos que
necesita para predecir cmo se desempear el candidato en los aspectos clave del
puesto: las dimensiones correspondientes al puesto. Por ejemplo, si usted estuviera
examinando la Tenacidad de una persona, recopilara ejemplos de cundo ese
candidato fue (o no fue) tenaz, las ocasiones en las que super obstculos, persisti
hasta obtener lo que necesitaba o renunci despus de uno o dos intentos. Si estuviera
examinando la capacidad de alguien en la Orientacin de Servicio a Clientes,
recopilara ejemplos de cundo el candidato satisfizo a los clientes o trat de
satisfacerlos, pero fracas. Una de sus tareas ms importantes en Seleccin Eficaz es
obtener ejemplos de comportamiento dentro de las dimensiones pertinentes.

30

Los Elementos de una STAR


Cuando usted recopila ejemplos de comportamiento en una entrevista, quiere
asegurarse de obtener la historia completala situacin en la que actu el candidato,
lo que hizo, y los resultados de estas acciones. Una manera fcil para recordar que
debe obtenerse toda la historia es utilizar la palabra STAR para describir un ejemplo
de comportamiento completo.
V

La Situacin o Tarea a la que se enfrenta el candidato

Las Acciones realizadas por el candidato

Los Resultados o cambios causados por estas acciones

Situacin/Tarea = Por Qu?


Accin = Qu hizo y cmo lo hizo?
Resultado = Efecto de la Accin?

31


Situacin o Tarea
La Situacin o Tarea es el trasfondo o contexto en el que actu el candidato.
Explica la razn por la que un candidato actu como lo hizo.

Las Situaciones o Tareas son originadas por situaciones tales como:


c

Cambios en las responsabilidades del puesto o los procesos del


trabajo del candidato.

Demandas hechas por un gerente o un cliente.

Desafos para cumplir con un plazo o para llevarse con


un compaero de trabajo.


Ejemplos de Situaciones o Tareas:
Parte de mi trabajo es actualizar la base de datos del inventario de mi empresa.
Cuando perdimos el arrendamiento en nuestra mayor almacn, tuvimos que

reconsiderar qu deberamos tener a la mano y en qu cantidad.



Durante dos meses despus del terremoto, las llamadas a nuestra
oficina de seguros se triplicaron.


Cuando entr en vigor el nuevo presupuesto de atencin mdica el mes
de marzo pasado, el papel de nuestro departamento cambi

drsticamente.

32


Acciones
Las Acciones son lo que el candidato dijo o hizo para responder a una
Situacin o Tarea y cmo lo dijo o hizo. Las acciones son el ncleo de la STAR
porque nos muestran el comportamiento del candidato, lo que estamos
buscando en la Seleccin Eficaz. (Las acciones tambin pueden decirnos lo
que una persona no hizo o no dijo.)
Entre las acciones pueden figurar las siguientes:
V

Las medidas adoptadas para llevar a cabo una asignacin de trabajo.

La manera en que alguien distribuy el trabajo para un proyecto en


particular.

Lo que una persona hizo para cumplir con una fecha lmite difcil o para
evitar demoras costosas.

Qu dijo una persona que provoc enojo en un compaero de trabajo.

Las precauciones que alguien debera haber tomado, pero no lo hizo.

Ejemplos de Acciones:
Cuando comprend que nuestro almacn sera reducido a la mitad, me puse en
contacto con nuestros principales distribuidores y averig cunto costara si

les comprramos la misma cantidad pero se nos entregara en cantidades


menores y quincenalmente en vez de cada mes.
De repente, todo el mundo quera comprar seguros adicionales para
propietarios de casas. No haba tiempo para contratar y entrenar a nuevos

representantes de ventas, de modo que instaur un programa de premios para


todo el personal actual: personal administrativo, recepcionistas, procesadores
de textos, as como el grupo de ventas.
Con la reorganizacin, era necesario que nuestras enfermeras manejaran la
programacin de asistencia post-operatoria y la fisioterapia que en el pasado

haba sido manejada por trabajadoras sociales. Redact memoranda de


protesta explicando que el papeleo adicional realmente interferira con la
atencin mdica que las enfermeras estaban impartiendo. Incluso hice circular
una solicitud entre los miembros del personal de otras unidades.

33


Resultados
Los Resultados son los efectos de las Acciones del candidato. Nos dicen los
cambios o diferencias producidos por las acciones de la persona y si las

acciones fueron eficaces y apropiadas.



Ejemplos de Resultados:
El dinero adicional que gastamos para las entregas quincenales fue
mucho menor de lo que habamos estado gastando para alquilar

espacio de almacenamiento. Incluso cuando lleg un pedido


inesperado y tuvimos que enviar las partes para entrega al da
siguiente, nuestros costos todava distaban mucho de cuando
contbamos con un mes de inventario. Nuestro contador calcul que
mi plan le ahorra a la empresa casi $400,000 al ao.

Aunque todos trabajaron muchas noches y fines de semana, nadie lleg
jams al agotamiento. Todo el mundo se senta reconocido, y a nadie

pareca importarle ganar algn dinero adicional. Y celebramos de


verdad cuando nuestra oficina super todas las marcas de ventas del
trimestre.

Bueno, simplemente no podamos convencer a la Administracin.
Perdimos tres de nuestras mejores enfermeras de piso que se fueron a

unidades especiales. Naturalmente, seis meses despus, la poltica del


hospital volvi a cambiar. Pero para entonces era demasiado tarde
para nosotros. La moral en nuestro piso sigue siendo baja.

34


STARs Falsas
Las entrevistas seran fciles si todos los candidatos le proporcionaran una STAR cada
vez que usted hiciera una pregunta. Desafortunadamente, no lo hacen. Algunas veces
contestan con STARs falsas.
Las STARs falsas son planteamientos con mucho oropel pero ninguna substancia; son
respuestas que resultan ambiguas, consignan una opinin, son tericas o estn
orientadas al futuro. Son falsas porque algunas veces parecen darle el comportamiento
que usted necesita para tomar decisiones precisas de contratacin, pero en realidad no
lo hacen. Hay tres tipos bsicos de STARs falsas:
V

Los planteamientos ambiguos son planteamientos generales que podran


parecer buenos pero no proporcionan datos especficos sobre lo que realmente
hizo la persona.

Las opiniones son las ideas, juicios o pareceres personales de un candidato; nos
dicen lo que un candidato piensa u opina sobre algo, pero, al igual que los
planteamientos ambiguos, no proporcionan informacin sobre lo que realmente
hizo la persona; no hay informacin sobre comportamiento.

Los planteamientos tericos u orientados al futuro nos dicen lo que un


candidato hara, le gustara hacer o habra hecho, no lo que realmente ha
hecho.

Las STARs falsas pueden parecer buenas cuando el candidato las est proporcionando.
Algunos candidatos son tan ambiguos que usted puede interpretar cualquier cosa que
quiera basndose en sus planteamientos, si deja que eso suceda. Si el candidato causa
una impresin generalmente buena, es fcil caer en la trampa de interpretar un
planteamiento ambiguo de manera positiva.
Algunos candidatos son muy buenos para decir lo que haran en una situacin, pero
encuentran muy difcil proporcionar ejemplos de cundo lo hicieron. Otros le dan una
respuesta correcta (terica) porque honradamente piensan que eso es lo que usted
busca. Los candidatos que hablan con STARs falsas generalmente no estn siendo
deshonestos o evasivos. Es fcil contestar con STARs falsas. Algunos candidatos
piensan que dar respuestas de STARs falsas tendr mejor impacto en el entrevistador.

35


Cuando usted obtiene STARs falsas en una entrevista, tiene que ahondar ms para
llegar a la substancia: los ejemplos de comportamiento. Para lograrlo, hay que
reconocer una STAR falsa cuando esta se presenta. Afortunadamente, hay muchas
pistas y los tres ejercicios siguientes estn diseados para ayudarle a descubrirlas.

Podra Hacer Favor de Ser un Poquito Ms Ambiguo?


Lea los siguientes enunciados y subraye las palabras que sean pistas de que los
planteamientos son ambiguos:
1.

Siempre tomo el tiempo para averiguar qu quiere el cliente, y de esa manera


he dejado satisfechos a muchos clientes.

2.

Fui responsable de hacer que las propuestas recorrieran todo el sistema


interno y llegaran hasta el cliente.

3.

Hubo muchas ocasiones en las que no pude detectar el problema en una pieza
de maquinaria.

4.

Cuando pareca que no podramos cumplir con nuestro plazo, todos pusimos
manos a la obra y lo logramos.

5.

Mi tiempo extra fue ms o menos normal.

6.

Generalmente no he tenido problema con los doctores. Algunos de los


miembros del personal los tuvieron, pero generalmente yo me llev bien con
ellos.

36

Una Cuestin de Opinin


Lea los siguientes enunciados y siga las siguientes instrucciones.
1.

Considero que la asesora es la habilidad ms importante que puede tener un


lder. Diferencia a los grandes lderes de los lderes comunes.

2.

Yo fui uno de los correctores de pruebas ms rpidos y precisos de mi empresa.

3.

Creo que si le pregunta a cualquiera de mis compaeros de trabajo, le dirn


que soy un miembro importante para el equipo.

4.

Tengo que decirlo; mi entusiasmo contribuy a mantener motivadas a las


personas que trabajaban conmigo.

Ahora, elabore una opinin de STAR falsa que usara para convencer a un
entrevistador, y sintase en libertad de ser presumido. En este caso, es mejor
exagerar.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

37


Si Slo . . . Algn Da
Subraye las palabras que sean pistas de que los siguientes enunciados son
tericos u orientados al futuro:
1.

Pienso empezar a estudiar para un ttulo superior el ao prximo.

2.

Si hubiese sido mi decisin, yo no habra empezado el trabajo hasta que


tuviera la aprobacin de las especificaciones del diseo.

3.

La prxima vez que se me presente esa clase de resistencia, sabr cmo


manejarla.

4.

Yo tomara a todos los miembros del personal de apoyo y los asignara a


equipos de proyecto.

STARs Parciales
Cuando los candidatos proporcionan informacin sobre STARs, a menudo lo hacen en
parte: la situacin y la accin, pero no el resultado; la situacin y el resultado, pero
slo acciones ambiguas. Cada vez que un candidato omite describir parte de la STAR o
la describe tan ambiguamente que usted no la entiende por completo, tiene en sus
manos una STAR parcial y debe hacer seguimiento para completar la informacin
faltante. El primer paso para completar las STARs parciales es el mismo que para
convertir las STARs falsas en STARs verdaderas: reconocer lo que el candidato le ha
proporcionado y lo que todava le falta. En el caso de una STAR falsa, hay que
reconocer que la respuesta contiene poca informacin sobre comportamiento, si es
que contiene alguna. En el caso de una STAR parcial, debe reconocer las partes de la
STAR que el candidato ha proporcionado y cules faltan todava.
La habilidad para reconocer lo que usted obtiene en la respuesta de los candidatos se
adquiere con la prctica y la experiencia en entrevistas. El siguiente ejercicio le
proporciona su primera oportunidad para practicar el reconocimiento de STARs.

38


Ejercicio de Reconocimiento de STARs
Los siguientes planteamientos, recolectados de candidatos por entrevistadores de
Seleccin Eficaz, son STARs completas, STARs parciales o STARs falsas. Lea cada
planteamiento, determine qu tipo de STAR es, y circule su respuesta. Para las
respuestas que sean STARs parciales, podra haber ms de una parte omitida. Si es as,
circule cada una de las partes omitidas.

Ejemplo I
Cuando lleg el pedido urgente, el lder de nuestro equipo nos ofreci a todos
horas extra para poder cumplir con el mismo. Yo rechac la oferta porque ya me
haba puesto de acuerdo para jugar al golf con algunos amigos.
A. STAR completa
B. STAR falsa
STAR parcial que:
C. Necesita la Situacin/Tarea
D. Necesita la Accin
E. Necesita el Resultado

Ejemplo II
He estado planeando comprar una computadora para poder hacer ms trabajo
en casa.
A. STAR completa
B. STAR falsa
STAR parcial que:
C. Necesita la Situacin/Tarea
D. Necesita la Accin
E. Necesita el Resultado

39


1. Considero que la clave de liderazgo eficaz es la sensibilidad hacia el
otrocomprender lo que sucede en el interior de las personas y poder responder
con empata.

A. STAR completa

B. STAR falsa

STAR parcial que:


C. Necesita la Situacin/Tarea

D. Necesita la Accin

E. Necesita el Resultado
2. Cuando fall el sistema, yo estaba seguro de que estara parado el resto del da. De
modo que en vez de tener a los empleados sin hacer nada, los envi a sus casas.
Una hora despus, el sistema estaba bien y funcionando otra vez. Naturalmente,
ese da perdimos tiempo y dinero.

A. STAR completa

B. STAR falsa

STAR parcial que:


C. Necesita la Situacin/Tarea

D. Necesita la Accin
E. Necesita el Resultado

3. Yo form parte del equipo de negociacin de mi departamento cuando negociamos


nuestro ltimo contrato. Permtanme decirles que el regateo en esta negociacin
fue difcil; nadie quera ceder un pice. Pero al final logramos que ellos estuvieran
de acuerdo con casi todas nuestras demandas.

A. STAR completa

B. STAR falsa

STAR parcial que:


C. Necesita la Situacin/Tarea

D. Necesita la Accin
E. Necesita el Resultado

40


4. El incendio fue el peor en la historia de la ciudad. Tenamos personas apiladas en tres
hileras en la sala de urgencias. Aunque yo acababa de terminar un turno de 12 horas,
segu trabajando hasta que lleg el personal de relevo. Antes de irme, habamos
atendido a todos, y la sala de urgencias haba vuelto a la normalidad.

A. STAR completa

B. STAR falsa

STAR parcial que:


C. Necesita la Situacin/Tarea

D. Necesita la Accin
E. Necesita el Resultado

5. Cuando se me presenta una objecin durante una presentacin de ventas,


generalmente aclaro la pregunta, reconozco la preocupacin y trato de vencer la
objecin demostrndoles la manera en que el producto aborda una de sus
necesidades especficas. Esto funciona bien.

A. STAR completa

B. STAR falsa

STAR parcial que:


C. Necesita la Situacin/Tarea

D. Necesita la Accin
E. Necesita el Resultado

6. Con los cambios de tecnologa, pareca ser que nuestro paquete de software iba a
estar obsoleto en aproximadamente seis meses, de modo que empec a buscar un
programa para reemplazarlo. Le todo lo que hay sobre los programas disponibles y
prob la mayora.

A. STAR completa

B. STAR falsa

STAR parcial que:


C. Necesita la Situacin/Tarea
D. Necesita la Accin
E. Necesita el Resultado

41


LAS AMRICAS

ESTADOS UNIDOS Y EL CARIBE


SEDE CENTRALPITTSBURGH
412-257-2277
MXICO Y CENTRO AMRICA
DDI-Mxico
52-8-368-0033
CHILE, PERU, ARGENTINA Y COLOMBIA
Target/DDI
56-2-24362300
Otras oficinas importantes en Atlanta, Chicago, Dallas, Denver,
Detroit, Los Angeles, Montreal, Ottawa, St. Louis, San Francisco,
Toronto, Nueva York
EUROPA
DDI-Reino Unido (Londres)
44-1628-810-800
Otras oficinas importantes en Dsseldorf, Helsinki,
Johannesburgo, Pars, Munich y Zurich
ASIA-PACFICO
Oficinas importantes en Auckland, Bangkok, Kuala Lumpur,
Jakarta, Manila,Tokio, Sel, Hong Kong, Singapur, Sidney, Perth,
Melbourne y Brisbane

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