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Rapport professionnel

Etablissement: htel Imperial Plaza & Spa Marrakech

THEME DU STAGE
LE DIAGNOSTIC FINANCIER ET LA
PERFORMANCE DE LENTREPRISE

Semestre 8, option gestion financire et


comptable

Ralis par :

Encadr par :

Mlle. Sofia JRYDA

M. Adil
NAAMANE

1
Anne Universitaire
:
2014/2015

REMERCIEMENTS

Mes

remerciements

nauraient

de

meilleure

introduction

que

lexpression de ma gratitude envers M. Mounir El MOSTAFAOUI pour le


temps quelle ma accord, lorientation et les conseils quelle ma
prodigus ainsi que les prcieux renseignements quil ma fournis tout au
long de ma priode de stage me permettant ainsi den sortir avec de
nombreux acquis.
Je remercie galement M. El Guermai Anas le directeur gnral de
lhtel Imperial Plaza, ainsi que toute lquipe comptable qui a rendu la
priode de mon stage aussi agrable que bnfique.
Mon infini remerciement va aussi lgard du Pr. NAAMANE Adil qui a
accept de mencadrer.

Avant-propos
Dans le cadre du suivi des tudes suprieures lEcole Nationale de
Commerce et de gestion (ENCG), nous sommes tenus titre dtudiants
en 4eme anne deffectuer un stage dans une entit professionnelle afin
damliorer notre savoir faire et savoir tre.
En effet, un stage est sans doute une trs bonne station pour se
mettre sur la balance du monde professionnel dans le dessein de
concrtiser mon aptitude de travail, de coopration et dintgration.
Ce dit stage a comme principaux buts de :

Complter et dvelopper la formation


Affronter les connaissances thoriques acquises avec la pratique
Amliorer la capacit dadaptation
Confronter le monde du travail
Collecter dautres informations et acqurir de lexprience.

Sommair

INTRODUCTION....................................................................................................... 5
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LENTREPRISE DACCUEIL ET DE SON
SECTEUR DACTIVITE.............................................................................................. 7
CHAPITRE I : SECTEUR TOURISTIQUE.....................................................................8
CHAPITRE II : APERCU GENERAL SUR LA SOCIETE................................................12
Section 1 : Fiche technique.................................................................................. 13
Section 2 : les activits de lentreprise.................................................................14
Lhbergement.................................................................................................. 14
Restauration & Bar............................................................................................ 16
Spa & Bien-tre................................................................................................. 17
Section 3 : lorganigramme gnral et la structure de lentreprise......................18
Lorganigramme gnral................................................................................... 18
la structure de lentreprise................................................................................ 19
DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE DE LA SOCIETE
............................................................................................................................. 25
CHAPITRE III : LANALYSE DES PERFORMANCES....................................................26
SECTION 1 : Analyse de la performance financire de la socit travers le bilan
fonctionnel........................................................................................................... 27
Le bilan fonctionnelen chiffres.......................................................................27
Les indicateurs dquilibre fonctionnel..............................................................28
Constats sur la situation patrimoniale et financire de la socit.....................30
Les ratios de performance financire................................................................31
SECTION 2 : Analyse de la performance technique de la socit travers le Bilan
(modle normal) et lESG..................................................................................... 32
Les soldes intermdiaires de gestion................................................................32
La capacit dautofinancement.........................................................................34

Evolution des ratios de gestion................................................35


Les ratios de rentabilit..................................................................................... 35
CHAPITRE IV : RESULTATS DE LANALYSE ET RECOMMANDATIONS.......................38
CONCLUSION........................................................................................................ 41
ANEEXES.............................................................................................................. 42
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE.........................................................................46

INTRODUCTION

La performance est une notion de pilotage stratgique qui consiste, en


pratique, mettre la disposition de la direction de lentreprise un
nombre limit dindicateurs varis, financiers et non financiers, court et
long terme, il est souhaitable de tester priodiquement lefficacit et la
pertinence de tel ou tel aspect du contrle interne.
Le diagnostic financier occupe, aujourdhui, une place prpondrante dans
le monde de lentreprise. Il permet, par les outils de lanalyse financire,
de faire le point sur lentreprise, analyser ses forces, ses faiblesses, prvoir
son avenir et connaitre sa valeur.
Quel que soit le secteur dactivit, ce sont les mmes questions qui
reviennent au niveau des acteurs de la vie conomique.
Dans le cadre de cette tude, la question de recherche fondamentale est
la suivante :

-Dans quelle mesure la

socit dgage-t-elle une rentabilit

suffisante pour lui permettre datteindre lobjectif stratgique quelle


sest signe ?
Les questions spcifiques qui en droulent sont :

Quest ce que le diagnostic financier ?


Quelle est la dmarche approprie pour mener un tel diagnostic ?
Ces rsultats permettent-ils datteindre les objectifs stratgiques
fixes ?
5

Lobjectif gnral de cette tude est de mesurer la


performance de la socit gnrer de la rentabilit compte tenu de
lobjectif terme quelle sest fixe.les objectifs spcifiques qui en
dcoulent sont les suivants :
Dfinir le diagnostic financier et la performance de lentreprise et les

diffrents indicateurs pour mesurer cette dernire.


Documenter les diffrentes dmarches pour mener un tel diagnostic,
mesurer et analyser la performance financire travers, entre
autres, les moyens conomiques mis en uvre, la structure
financire, la liquidit, la rentabilit conomique et financire.

PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION DE LENTREPRISE
DACCUEIL ET DE SON SECTEUR
DACTIVITE

CHAPITRE I :
SECTEUR
TOURISTIQUE
Dans les socits

avances

contemporaines,

le tourisme est

une

de

composante

humaine
croissante.

lactivit

dont

limportance est

Il

sagit, en effet,

dune activit de

consommation

dordre suprieur,

dont

par

revenu

rapport

au

llasticit
est

toujours

suprieure un,

cest--dire que le

taux

de

croissance de la

demande

est

suprieur au taux de croissance de lconomie. Le tourisme a acquis cette


caractristique de la modernit parce quil rpond un besoin naturel de
loisir, de repos, de qute de connaissance et de nouveaut dont lintensit
augmente mesure que sont satisfaits les besoins essentiels de survie
tels que lalimentation, le logement ou lhabillement. Au Maroc, cette
lasticit par rapport au revenu est estime 1,4, et elle ne peut
quaugmenter, tant pour le tourisme interne ( mesure quaugmente le
bien-tre gnral de la population) que pour le tourisme international (
mesure que crot linsertion du Maroc dans le monde).
8

Alors que la demande de tourisme augmente de telle manire quelle


ouvre des perspectives conomiques prometteuses pour les rgions du
monde disposant de ressources dintrt touristique au cours des
dernires annes, le tourisme sest confirm en tant que secteur productif
capable de transformer ces ressources naturelles et culturelles au moyen
de

processus

daccumulation

de

capital

en

infrastructures,

en

quipements, en personnel et en technologie. Le secteur touristique est


ainsi devenu, dans plusieurs pays, un vecteur de changement structurel
capable de promouvoir lesprit dentreprise dans des activits directement
touristiques, comme les services dhbergement, ou dans de nombreuses
activits telles la restauration, les loisirs ou le sport. Avec des effets
multiplicateurs levs et dintenses liaisons avec le reste de lconomie, le
tourisme apporte dj, de manire directe ou indirecte, plus dun dixime
du revenu national dans de nombreux pays ayant des ressources
touristiques et culturelles et un niveau de dveloppement comparables
ceux du Maroc.
Dans ce contexte volutif de loffre et de la demande, le tourisme
international est considr par le gouvernement du Maroc comme une
importante industrie , et ce depuis les annes 60. Dabord, parce quil
draine des devises et participe lquilibre de la balance des paiements,
cre des emplois, amliore les revenus et gnre des effets multiplicateurs
sur le reste des secteurs de lconomie. Ensuite, parce quil est peru
comme un moyen de

rapprochement entre les peuples et de maintien des relations pacifiques


et, sur le plan conomique, comme un excellent vecteur dinsertion dans
les processus de globalisation.

Activit

importante

tant

pour

lconomie

nationale que pour le dveloppement des rgions du Maroc, le tourisme a


connu une croissance certes lente mais assez satisfaisante, avant de
rentrer dans une phase de stagnation la fin des annes quatre-vingt
jusquau milieu des annes quatre-vingt-dix. Dimportantes mesures de
relance de lactivit touristique ont t prises ds 1995, suite une tude
damnagement touristique qui a identifi les problmes et les handicaps
du tourisme marocain et propos un plan daction prcis et dtaill.
Les indicateurs de suivi de lvolution des activits touristiques ont affich
de bons rsultats, pour les arrives que pour les nuites et surtout pour les
recettes touristiques en devises. Lan 2000 a vu larrive au Maroc de prs
de 4 300 000 non-rsidents, dont 2 275 000 touristes trangers, et a
enregistr 22,3 millions de nuites, dont 50 % dans les htels classs.
Sappuyant sur cette relance, le Maroc a organis les premires assises du
tourisme Marrakech en 2001, sous la prsidence effective de Sa Majest
le Roi. Au cours de ces assises, la Fdration du tourisme, membre de la
Confdration

gnrale

des

entreprises

du

Maroc

(CGEM),

et

le

gouvernement ont adopt une stratgie de dveloppement touristique


sous la forme dun contrat-programme 2001-2010, portant sur le
tourisme : une vision, un dfi, une volont .
Bref, L'industrie touristique est l'un des plus importants secteurs
conomiques du Maroc. En effet, en 2014, elle a reprsent 12% du PIB, et
57,2 milliards de dirhams des recettes gnres par les non-rsidents
ayant sjourn au Maroc se sont situes en 2014.

10

Le tourisme est considr comme l'un des plus grands pourvoyeurs


d'emplois au Maroc qui peut servir de levier au problme du chmage. Il
est en effet l'origine de 628.000 emplois, directs et indirects. A fin 2014,
la capacit litire classe a atteint plus de 216 386 lits en progression de
prs de 8 820 lits supplmentaires par rapport 2013. Les htels 3*, 4*,
5* et les htels clubs constituant 61% du total du parc de lhbergement
touristique class.

Source : ministre du tourisme


En plus, Lanne 2014 sest acheve sur une note positive avec 10,3
millions de touristes soit une progression de +2,4% par rapport 2013.

11

12

CHAPITRE II :
APERCU
GENERAL SUR
LA SOCIETE

13

Section 1 : Fiche technique


LHTEL IMPRIAL PLAZA & SPA Marrakech 4****, fleuron de lhtellerie
marocaine, est situ en plein centre de Marrakech, dans le secteur htelier
du quartier Semlalia. Par sa structure et son emplacement, lhtel
bnficie dune vue imprenable sur tout Marrakech, spcialement la
fameuse Koutoubia qui se situe 8 minutes en voiture. Laroport est
15 minutes, la place Jama El Fna 10 minutes, le Royal Golf 15
minutes.

Raison sociale

: htel Imperial Plaza &

SPA
Capital

: 10 000 000.00 DH.

Tlphone

: (044) 44 79 78 .

Fax

: (044) 44 66 50 .

C.N.S.S

: 1045673.

N de patente

: 45248754.

Statut juridique

: socit responsabilit

limite
Branche dactivit

: Htellerie.

Nombre demploys

: 197 employs,

Source dnergie

: fuel propane Electricit.

Produits fabriqus

: Prestation service.

Rseaux de distribution

: Agence voyage.

14

Section 2 : les activits de lentreprise


1. Lhbergement
Lhtel contient 114 units rparties comme suit :

104 chambres standards : rparties sur les 5 tages avec balcon. La


chambre offre un excellent confort. Elle est quipe de grands
lits confortables et une salle de bain prive. Il y a Possibilit
d'avoir un lit supplmentaire.
Services en chambres: Tlvision cran plat avec chaines
internationales, Tlphone, Connexion gratuite internet via
Wifi, Climatisation, Sche cheveux et Coffre fort.

5 Suites

juniors : lagrable Suite Junior dispose d'un cadre

feutr et confortable, un lit double spacieux, un petit salon


pour se dtendre tout en prenant une petite collation. Une
salle de bain prive et balcon sur le jardin intrieure sont
votre disposition.

15

Services en chambres: Tlvision avec chaines internationales,


Climatisation

Tlphone, Connexion Internet via Wifi,

Sche cheveux, Coffre fort et Mini bar Service 24h/24.

5 suites royales : il sagit dun appartement spacieux au


confort irrsistible contenant Une grande salle de bain marbr
quipe, d'une baignoire jacuzzi et d'une douche individuelle
vous attendent pour un maximum de dtente et relaxation,
avant de passer si vous le dsirez au confort feutr du salon et
la magnifique chambre double. En plus,
tout

le

service

souhait:

Climatisation,

Vous disposez de
Deux

Tlphones,

Tlvision, satellite, Sche cheveux, Mini Bar, Coffre fort et


plusieurs armoires.

16

2.
Restauration & Bar
Riad la lambra
Il sagit dun restaurant international sous forme de Riad, se prte une
agrable dtente. Dune fabrication artisanale et dune dcoration araboandalouse, Riad La Lambra est un chef duvre architectural des plus
originaux.

Le salon ziryab

17

Dans une ambiance digne du conte des Mille


et Une Nuits, le restaurant marocain Ziryab propose des plats dlicieux
pour les plus fins gourmets.
Snack bar piscine 727
Au bord de la piscine du 6me tage, le 727 snack-bar piscine est la
disposition des clients dsirant des boissons ou des repas rapides
(sandwichs, grillades, pizzas).

Le kobba bar
Il rvle un concept original : les cocktails et les boissons y sont servis
autour de deux bars superposs. Des tapas et des ptisseries maison
vous sont proposes en agrment.
Ptisserie Imperial Bio
Imperial Bio propose ses clients des produits qui sont labors base
dingrdients bio et respecte les rgles de lart du mtier.
Restaurant le Bio Plaza
Donnant sur le jardin extrieur, le Bio Plaza vous soumet des plats
raffins dont les ingrdients et les gots sont incomparables.

3. Spa & Bien-tre


Situ au 6me tage et avec une vue ferique sur Marrakech, le Nautilus
Spa regroupe deux salles de massage, un sauna, un hammam marocain
(avec gommage au ghassoul), une salle de pdicure et de manucure, une
salle dhydromassage et une salle de sport.
18

Section 3 : lorganigramme gnral et la structure de


lentreprise
1. Lorganigramme gnral

19

2. La structure de lentreprise

a. La direction

20

Le PDG
Le prsident directeur gnral dirige lhtel. C'est lui qui tablit les
stratgies d'volution et de dveloppement d'une structure, tant au point
de vue comptable, financier, managrial que technique. Il chapeaute
l'ensemble des oprations et en donne les orientations long et court
termes. Il prend les dcisions importantes dans l'administration de son
entreprise. Il est le responsable juridique et moral de l'entreprise. Il
analyse le march et la position de son entreprise face la concurrence
afin de rvaluer ses objectifs. Le PDG dlgue des missions aux cadres et
aux employs de son entreprise et analyse l'activit en permanence. Il
ajuste la mise en uvre des ordres qu'il soumet. Le prsident directeur
gnral est le rfrant global pour ses employs et pour l'image de
marque de l'entreprise qu'il dirige.
Autrement dit, ses principales responsabilits sont :
.

Sassurer que la mission, la vision et les valeurs de la Socit soient

communiques

dans

toute

lorganisation

et

que

les

moyens

de

communication fonctionnent tous les niveaux, et dans les deux sens, de


faon favoriser la productivit, le moral de lorganisation et latteinte des
objectifs de la Socit.
Inspirer et diriger la planification stratgique, la soumettre au prsident
du conseil, ladministrateur principal et au conseil, et veiller son
excution. Situer lexercice de ses responsabilits dans la perspective du
climat social, conomique, politique, environnemental et comptitif dans
lesquels la Socit volue.
Planifier et diriger les initiatives de dveloppement externe, incluant les
approches

commerciales,

et

superviser

la

ralisation

des

projets

dacquisitions dentreprises et de dispositions dactifs approuvs par le


conseil. Sassurer de maintenir une communication

21

efficace avec le prsident du conseil, ladministrateur principal ainsi


quavec les administrateurs de faon ce que ceux-ci soient informs de
tous les renseignements pertinents pouvant avoir un effet matriel sur la
Socit, ses ressources, son capital, ses employs et ses actionnaires.
Aider et collaborer avec le prsident du conseil, ladministrateur principal
et le secrtaire de la Socit pour la prparation des runions du conseil.
Il pourra de temps autre, au besoin, confier au prsident du conseil des
responsabilits spcifiques concernant des projets de la Socit ou des
orientations stratgiques. Il conserve toutefois la responsabilit ultime de
ces dossiers et les prsente au conseil.
Le directeur gnral
Le directeur dhtel labore le budget de l'tablissement et fixe les
objectifs financiers atteindre. Mais il a aussi un rle de management. Il
organise le travail des diffrents services et se charge de la gestion des
ressources humaines. Enfin, il joue le rle d'ambassadeur de lhtel. Selon
la taille de ltablissement, il fait tout lui-mme ou dlgue de nombreuses
responsabilits.
Autrement dit, Le Directeur Gnral reprsente une autorit suprieure,
cest lui donc qui donne le bon et meilleur exemple ses subordonns par
sa bonne organisation, sa formation fertile, sa comptence et sa
ponctualit, ainsi quil effectue de nombreuses tches :

o Coordination entre les directeurs des autres dpartements.


o Il organise des runions avec ces derniers, ainsi quaucun
document nest valable quaprs son approbation.
o Le suivi de la gestion de lhtel.

22

b. Service commercial

Ce service est sous la direction du directeur commercial qui Supervise


lensemble des activits commerciales et marketing de ltablissement. Il
peut galement superviser la communication externe et les relations avec
la presse et les mdias.

Ses principales missions sont :


- dfinir la stratgie commerciale de lhtel en collaboration avec la
Direction Gnrale et la mettre en application.
- dfinir la politique tarifaire.
- dfinir le plan marketing oprationnel et les axes de communication.
- tablir les objectifs et les prvisions de vente, laborer les budgets.
- encadrer les quipes en charge de la mise en uvre de la politique
commerciale.
-

reprsenter

lhtel

dans

les

manifestations

importantes

(salons

professionnels, rseaux...),
- participer aux ngociations commerciales de haut niveau, superviser les
partenariats commerciaux et suivre en direct les grands comptes.

c. Service comptable

23

Le chef comptable est le responsable du


service comptabilit de lhtel Imperial Plaza. Il a pour mission dexcuter
toutes les tches propres la gestion financire de lhtel : facturation,
paie, tenue des livres comptables, etc. Il est en mesure de rendre des
comptes la direction sur le suivi des oprations et sur la sant financire
de lentreprise. Il exerce un travail de veille permanent quant lactualit
financire et informatique pour tre la pointe en matire de logiciels de
gestion.
d. Service dbiteur

Dans le cadre de son emploi le Responsable dbiteur / Responsable


Comptabilit client :

o Implique les Attachs Commerciaux dans la gestion des risques et


du recouvrement des impays et leur fournit les informations
ncessaires (situation de compte client, solvabilit)
o Prpare, saisit et contrle les factures
o Comptabilise les encaissements
o Gre les rclamations
o Ngocie les conditions de rglement des impays
o Fait respecter les procdures de crdit client au sein de lhtel
o Organise et participe aux runions Dbiteurs
o Ralise les cltures de fin de mois
o Ralise le rapprochement avec la comptabilit du Sige
Lemploi de Responsable Dbiteur consiste galement diminuer les
dlais de rglement, assure le suivi des dossiers contentieux, contrler le
no-show et rgulariser les soldes crditeurs. Il garantit la qualit de
laccueil tlphonique et des courriers, assure la formation sur la gestion

24

des risques et du recouvrement des impays.


Il anime galement ventuellement son quipe.
e. Service des ressources humaines

Le responsable des ressources humaines est charg de la gestion des


recrutements, des embauches, des avantages sociaux, des formations et
des relations avec les employs. Il s'associe avec l'quipe de direction
pour concevoir et mettre en uvre la stratgie de l'htel et s'assurer que
l'htel engage les meilleurs talents.

f. Service gouvernante

La gouvernante est un peu l'alter ego fminin du concierge, mais dans les
tages. Comme le concierge, ses tches sont diverses et varies. Tout
d'abord, elle contrle le travail des femmes de chambre. Aprs leur
passage, elle vrifie la propret des chambres et des couloirs. En un

coup d'il, elle est capable de juger de la bonne tenue des lieux. C'est elle
qui apporte une touche personnelle aux chambres, en ajoutant un bouquet
ou en changeant la disposition des meubles. Et quand la direction
entreprend des travaux de rfection, on fait appel son sens de
l'organisation et de la dcoration. En tant que chef d'une quipe, la
gouvernante fixe les emplois du temps de ses femmes de chambre en
fonction de l'activit de l'htel et leur distribue le travail. Elle gre
l'approvisionnement des mini-bars et du stock des fournitures servant
l'entretien des chambres et des couloirs. Elle rend compte de l'activit du
personnel des tages au directeur de l'hbergement ou au directeur. La
direction compte aussi sur son exprience pour former efficacement le
25

personnel et peut mme lui demander son


avis lors d'un recrutement.
g. Service conomat

Cest un service qui soccupe de tous les approvisionnements de lhtel


ainsi que les ngociations avec les fournisseurs. Il a galement une
relation directe avec les dpartements de lhtel, cet effet il reoit 2
exemplaires

de

demande

dachat

du

dpartement

concern,

le

responsable du service doit tablir un bon de commande sous forme de 3


exemplaires, lun original est rserv au fournisseur, les deux autres
devront accompagner les demandes dachat.
Une fois les commandes passes, lconome se charge de la rception et
de la vrification des marchandises qui peuvent tre de type :

* FOOD : il s'agit de tous ce qui est nourriture comme les lgumes,


les fruits, les viandes la charcuterie, les conserves, les cafs,... etc.
* BEVERAGE : C'est la boisson, c'est dire tous ce qui peut tre
sodas, alcools, vins, whiskys, bires, eaux minraux... etc.
* produits des magasins gnral et technique.
NB : il y a un contrleur de marchandises qui vrifie la rception de la
marchandise ainsi que son existence en stock.

Autrement dit, Cest un service qui travail en collaboration avec le service


contrle. Il est charg les stocks et en minimisant les cots la fois.
Afin datteindre ces objectifs, les responsables service conomat sont
amens

respecter

et

effectuer

les

oprations

suivantes

:
26

Ltablissement de la demande dachat en se basant sur le taux

doccupation
-

de

lhtel.

Le contrle la rception des livraisons afin de vrifier la conformit

avec

la

demande

fait

auparavant.

- Le contrle quotidien des prlvements effectus par les points de vente.


- La saisie des entres et les sorties dans les fiches de stock.
-Faire
-

linventaire

chaque

fin

du

mois.

La gestion informatique des sorties conomat.

h. Service contrle

Ce service se charge du suivi du processus dapprovisionnement afin de


dtecter toutes les anomalies qui peuvent surgir, dterminer leur origine
et essayer de redresser la situation.
Le contrleur travaille sur la base du support, document appel N.A.S
(night audit system) et un rseau informatique li aux autres services lui
permettent de vrifier et de contrler tous les rapports quil reoit de
lhtel

plus

les

factures

des

autres

fournisseurs.

Cest sur la base des ces informations que le service de contrle de


gestion prend ses dcisions en concertation avec les autres services
concerns.

27

DEUXIEME PARTIE :
LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION
FINANCIERE DE LA SOCIETE

28

CHAPITRE III :
LANALYSE DES
PERFORMANCE
S

SECTION 1 : Analyse de la performance financire de la


socit travers le bilan fonctionnel

29

Afin deffectuer une analyse fiable il est


ncessaire de procder aux ratios de structure financiers ( travers le bilan
fonctionnel retrait) et aux ratios de gestion (retraits).
1. Le bilan fonctionnelen chiffres
Lvaluation de la performance financire sera faite sur la base du
bilan fonctionnel retrait pour valuer ensuite la performance de
lentreprise. Ce bilan, galement appel bilan conomique, est centr sur
le fonctionnement de lentreprise. Il n'est autre que le bilan prconis par
le plan comptable. Il est dit fonctionnel parce que les postes y sont classs
d'aprs la fonction laquelle ils se rapportent.
Actif :

2013

2014

Emplois

Passif :

2014

9 905 000

6 464 650

1 724 000

1 853 000

210 000

200 000

49 605,68

600 000

Ressources

Actif

9 219 605

7 298

Ressources

immobilis

,68

650

stables

Actif

1 638 000

1 132

Passif

000

circulant

circulant
dexploitatio

dexploitati

on

Actif

2013

410 000

circulant

110 00

Passif

circulant

hors

hors

exploitation

exploitatio
n

Trsorerie

621 000

577 00

Trsorerie

passive

11 888 60

9 117

total

5,68

650

active
total

11 888 60

9 117 650

5,68

30

2. Les indicateurs dquilibre fonctionnel

a. le besoin de financement global

AU 31/12/2013

AU 31/12/2014

2 048 000

1 242 000

1 934 000

2 053 000

114 000

-811 000

ACTIF CIRCULANT
PASSIF CIRCULANT
BFR(1)

(1)BFR

(Besoin

en

fond

de

roulement)

=Actif

circulant

d'exploitation Passif circulant dexploitation

31

b. la trsorerie nette

AU 31/12/2013

AU 31/12/2014

Trsorerie active
621 000

577 000

49 605,68

600 000

571 394

-23 000

Trsorerie passive

TN(2)

(1)

Trsorerie nette= Trsorerie active- Trsorerie passive

c. Le fond de roulement fonctionnel

2013

2014

BFR
114 000

-811 000

TN
571 394

-23 000

685 395

-834 000

FRF(3)

(3) FRF (fond de roulement fonctionnel)=BFR+Trsorerie nette

32

3. Constats sur la situation


patrimoniale et financire de la socit

a. Constat sur lvolution du FR :


On constate quen 2013 la socit avait un fond de roulement fonctionnel
positif ce qui lui permettait de couvrir son besoin en fonds de roulement et
dgager une trsorerie positive de 571 394 DHS.
En 2014, le fond de roulement est ngatif et puisquon a dgag un
excdent de financement global, il a permis de financer une partie du FR.
pourtant la trsorerie est ngative car les emplois stables dpassent les
ressources stables. Ici on a financ des emplois long terme avec des
ressources court terme ce qui est contre la rgle de lquilibre financier,
qui exige que les emplois long terme doivent tre financs avec les
ressources long terme.la mme chose pour les emplois et ressources
court terme.
b. Constat sur la ventilation du BFRG :
Le besoin en fonds de roulement est ventil en deux catgories :
dexploitation et hors exploitation. Le BFRE nous renseigne sur le
financement des oprations et les activits relevant de lactivit principale
de la socit, le BFRHE concerne les oprations non courantes ne relevant
pas de lobjet principal de la socit. Le besoin en fonds de roulement est
constitu notamment de trois rubriques : les stocks, les crances de lactif
et les dettes circulantes au niveau du passif do la ncessit de suivre
lvolution de chaque composante.

Elments
Stocks

Formule
Stocks/actif

2013
0,54%

2014
0,27%

Crances

total
Crances/act

16,67%

13,34%

if total
33

Dettes

Dettes/passif

16,26%
22,51%

Daprs ce tableau, on constate que les stocks constituent juste 0,54%


(2013) de lactif total. Ceci est expliqu par le fait que lhtel ne stocke
quune quantit trs rduite et suit la stratgie des flux tirs, ce qui
signifie quon ne lance la commande que lors de constatation dun besoin
en stock. En plus, puisque les crances ont connu une diminution, les
stocks, leu tour, ont baiss.
Concernant les crances, on voit une diminution de 3,33%, ce ci est du
la baisse du taux doccupation et de frquentation de lhtel.
Pour les dettes, on remarque quils ont connu une augmentation, ceci
sexplique par le fait que lentreprise a toujours des charges fixes couvrir
mme si ses crances ont baiss.
Et puisque les dettes ont augment et les crances ont baiss, on a
dgag une ressource en fond de roulement et non pas un besoin.
c. Constat sur la situation de la trsorerie
Daprs les tableaux en dessus, on constate que lentreprise avait une
trsorerie positive dans la 1ere anne, cela veut dire que durant cette
anne les ressources durables taient suffisantes pour couvrir les emplois
stables. En passant la 2eme anne, on constate un fond de roulement
ngatif, ce qui signifie que les emplois stables long terme dpassent les
ressources long terme, ce niveau ce manque a t financ par des
ressources court terme, donc il faut revoir la gestion de trsorerie et du
fond de roulement.
4. Les ratios de performance financire
Pour mieux analyser la performance financire de lentreprise, il faut
procder au calcul dautres ratios concernant la structure financire
(performance financire).
34

Ratios
Autonomie financire(1)
Liquidit financire(2)

(1)

2013
0,004
1,05

2014
0,007
0,6

Ratio dautonomie financire= Dettes financires / Capitaux

propres
(2) Ratio de liquidit financire=Actif court terme/ passif
court terme

Constat sur les ratios


Daprs

ce

tableau

on

constate

que

la

socit

est

autonome

financirement, cest--dire quelle a toujours la possibilit de sendetter


long et court terme.
Concernant Le ratio de liquidit, il tait de 1,05, ce qui signifie que les
actifs court terme dpassent le passif court terme, donc lentreprise
est en mesure de tenir ses engagements.
Avoir un ratio de liquidit gnrale suprieur 1 quivaut avoir un fonds
de roulement positif.
Pourtant en 2014, on constate que ce ratio a baiss, il nest que de 0,6,
donc il sagit dun fond de roulement ngatif puisque lactif court terme
narrive pas couvrir le passif court terme exigible.

SECTION 2 : Analyse de la performance technique de la


socit travers le Bilan (modle normal) et lESG

Cette performance sera analyse sur la base des ratios de gestion


retraits. La finalit escompte est de porter un jugement sur la gestion de
lentreprise.

35

1. Les soldes intermdiaires de


gestion
Les annes
2013
Chiffre daffaire
5 000 000
La
valeur 2 368 000

2014
4 100 000
2 150 000

ajoute
EBE

2 133 000

1 912 000

Rsultat

633 000

912 000

dexploitation
*(Voir lESG en annexe)

Interprtation :

Constat sur le chiffre daffaire

Le chiffre daffaires 2014 a enregistr une baisse de 18% par rapport


lexercice 2013.ceci est expliqu par le fait que le taux doccupation tait
lev en 2013 qui il a dpass les 90% dans tous le Maroc et qui a t
exceptionnel Marrakech surtout en priode de basse saison. En effet, le
Sofitel Marrakech a affich un taux d'occupation de 99 % pour le mois
d'aot. L'htel phare du centre de Gueliz, Le Marrakech dtient un taux
d'occupation de 70 % et pour lhtel Imperial plaza le taux tait de 71%.
A ce niveau, il faut signaler que le Maroc a profit de linstabilit politique
de lgypte. En effet, plusieurs tour-oprateurs proposent le Maroc comme
destination alternative dfaut de rembourser les clients en qute de
stabilit. Quasiment toutes les villes connaissent un afflux massif de
touristes.

36

En passant lanne 2014, on trouve une


diminution du chiffre daffaire. Cette diminution est due la baisse du taux
doccupation de lhtel qui ntait que de 45%. Donc, il y avait moins de
rservations et un taux de frquentation faible par rapport lanne
prcdente.

Constat sur la valeur ajoute

Daprs le tableau, on voit une diminution de la valeur ajoute. Ceci est du


la baisse qua connu le chiffre daffaire, malgr que la consommation en
2013 tait plus importantes que celles de 2014.

Constat sur le rsultat dexploitation

Le rsultat dexploitation a augment de 44,07%.ceci revient au fait que


les charges ont baiss en 2014 plus proportionnellement que les produits,
chose qui a donn lieu un rsultat plus positif.

2. La capacit dautofinancement

Rsultat net de lexercice


(+)Bnfice

2013

2014

1 440 157,84

880 032

1 440 157,84

880 032

(-)perte
(+)

dotations 1 500 000

1 000 000

dexploitation
(+) dotations financires
(+)

dotations

non

courantes
(-) reprises dexploitation

37

(-)

reprises

financires
(-) reprises non courantes
(-) produits de cession
dimmobilisation
(+) VNA
CAF
(+)

distributions

bnfices
Autofinancement

2 940 157,84

1 880 032

2 940 157,84

1 880 032

de

Tableau rcapitulatif

CAF

2013

2014

2 940 157,84

1 880 032

Interprtation
La CAF est en chute et a baiss de 36% entre 2013 et 2014, celle-ci
a permis de financer la totalit des emplois. . Cette situation se traduit au
niveau de la trsorerie nette de la socit devenue ngative en 2014, donc
elle doit recourir des dcouverts bancaires et crdits de trsorerie pour
financer ses emplois.

3. Evolution des ratios de gestion

38

Elments
Evolution
daffaires
Evolution
ajoute
Ratio

2014
chiffres (-) 18%

des
de

la

valeur (-) 9,2%

dintgration 0,52

conomique

*Ratio dintgration conomique = Valeur ajoute / Production de


lexercice
(Plus ce ratio est proche de 1 plus lentreprise est mieux intgre)

Ce dernier ratio (dintgration) montre que la socit est mal


intgre vis--vis de lextrieur. Cette dsintgration est due la
diminution de la valeur ajout plus que proportionnellement la
diminution de la production comme le montre le tableau ci-dessus. Ceci
est due au fait que lactivit de lhtel dpend majoritairement des
agences de voyage avec lesquelles lentreprise est engage.
4. Les ratios de rentabilit
La rentabilit de lentreprise est une composante de la performance
globale de lentreprise. En fait, la rentabilit dune entreprise peut tre
dfinie comme sa capacit dgager des rsultats (bnficiaires) partir
des capitaux investis. Compte tenu des diffrents niveaux de rsultat,

Il y a trois niveaux danalyse de la rentabilit dune entreprise : la


rentabilit dexploitation, la rentabilit conomique et la rentabilit
financire.
Les ratios de rentabilit mesurent cet gard les rsultats par rapport :
39

- lactivit (rentabilit dexploitation),


- aux moyens de production ou aux investissements (rentabilit
conomique),
- et aux moyens financiers (rentabilit financire).
Les annes

2013

2014

Rentabilit

42,66 %

52,43 %

commerciale(1)
Rentabilit

6,39%

14,1%

conomique(2)
Rentabilit

12,66%

22,24%

dexploitation (3)
Rentabilit financire(4)

14,53%

13,61%

(1)
(2)

Rentabilit commerciale = EBE/CA


Rentabilit
conomique=
Rsultat

dexploitation/

Immobilisations ncessaires lexploitation + BFR


(3)
Rentabilit
dexploitation=100*(Rsultat
dexploitation /CA)
(4)
Rentabilit financire= Rsultat net / Capitaux propres

Les ratios de rentabilits constituent les indicateurs par excellence de


la performance au niveau de la gestion. La rentabilit commerciale tait
de 42,66% en 2013. Cependant, elle a connu une augmentation en 2014
en raison de la baisse du chiffre daffaire plus proportionnellement que
celle de lEBE.
En ce qui concerne, la rentabilit dexploitation cest--dire le gain
ralis par lactif engag dans la socit, il tait lordre de 12,66% en
2013 mais lvolution positive du rsultat dexploitation et la chute du
chiffre daffaire ont pour effet laugmentation du rsultat dexploitation
22,24%.

40

Pour la rentabilit conomique, elle a connu


une augmentation, ce qui montre que lentreprise est performante en ce
qui concerne l'utilisation de l'ensemble de son capital conomique, c'est-dire que pour chaque 100dh investi lentreprise gagne 14 ,1dh.
Concernant La rentabilit financire, elle a diminu de 0,92%, donc la
capacit de lentreprise servir un rsultat ses actionnaires et
rmunrer ces derniers de faon leur compenser le risque encouru va
subir une baisse.

41

CHAPITRE IV :
RESULTATS DE
LANALYSE ET
RECOMMANDA
TIONS

42

La gestion financire de lentreprise

Daprs les calculs, on a constat que le besoin en fond de roulement de


lanne 2014

est ngatif, cest--dire quon a une ressource de

financement court terme. Pourtant, on a dgag une trsorerie nette


ngative. Ceci est du au fait quon a financ les emplois long terme par
des ressources court terme. En plus, lentreprise ne dispose plus des
fonds ncessaires pour couvrir ses dpenses et encore moins pour penser
investir. Elle devra donc solliciter de nouvelles sources de financement
(emprunts bancaires...) pour satisfaire ses besoins de financement car, si
lentreprise ne parvient pas accroitre ses ressources financires, elle
encourt un risque financier.
Bref, lentreprise doit revoir la structure de son bilan car elle nest pas
quilibre puisque une partie des immobilisations est finance par des
ressources court terme. Il faut donc solliciter un emprunt pour que
lentreprise puisse couvrir ses dpenses.

La gestion commerciale

Aprs lanalyse de la situation financire de lentreprise, on a constat une


diminution du chiffre daffaire de 18%. A ce niveau lintervention du
service commercial & marketing est indispensable pour faire augmenter le
taux doccupation de lhtel.
Avec un plan marketing minutieux et des ides innovantes, on peut limiter
les pertes de revenus. Parmi ces ides, on propose :

Connaitre

ses

clients: C'est

le

moyen

le

plus

court

pour

commencer. Il faut sortir sa base de donnes existante de clients


43

et

regarder

ceux

qui

visitent

rgulirement lhtel et qui peuvent tre utiles pendant les mois


creux. Ensuite, contactez les par mails ou par les mdias sociaux,
et proposez leurs des deals. Assurez-vous que vos offres soient
limites dans le temps et demandez aux invits de les invoquer
ou de les transfrer quelqu'un qui pourrait en bnficier.
Rappelez-vous que vos clients rguliers sont la meilleure source
de ventes supplmentaires.

Offrir des Forfaits exceptionnels: Les clients aiment explorer une


destination pendant la basse saison car il ya moins de monde et
cest moins cher. Proposez des forfaits spciaux 2-3 jours selon
votre situation gographique comme des excursions, des soires
animes, des happy hours tendues, des piscines intrieuresqui
pourraient attirer vos clients. Vous pouvez galement crer des
partenariats avec des organismes qui offrent des retraites
spirituelles et de bientre.

Elaborer un Programme de fidlit: le programme de fidlit est


un

excellent

moyen

d'encourager

les

clients

revenir.

Rcompenser los clients rguliers avec un cadeau quand ils


atteignent un certain niveau de loyaut. Assurez-vous que votre
programme de rcompense est limit dans le temps pour inciter
vos clients en profiter pendant la basse saison.

44

Tenir des vnements / Sminaires:

organiser des sminaires et des vnements, prenez contact avec


les entreprises qui souhaitent les organiser chez vous. De cette
faon, vous pouvez faire quelque chose de diffrent et aussi
attirer un grand nombre de clients d'entreprise pendant la basse
saison.

Faire plus de publicit pour lhtel.

NB : Offrir un environnement unique et des forfaits qui sauront vous


dmarquer de vos concurrents. Le point central est d'avoir la bonne
stratgie de marketing que ce soit en haute saison ou basse saison.
Penser investir dans un logiciel de gestion de la proprit qui vous aidera
analyser vos oprations au jour le jour et d'identifier les domaines cls
qui peuvent vous donner un maximum de rsultats pendant les mois
creux.

CONCLUSION

Le diagnostic financier est une dmarche qui procde dune mthode


devant tre mis en uvre, et les socits qui visent avoir une part de
45

march plus important recourent mettre en


uvre

le

diagnostic

financier

contrler

la

situation

financire,

conomique, et humaine grce plusieurs mthodes comme on a vu dans


cette tude.
Lanalyse approfondie des ratios de structure financire dmontre que la
socit court deux risques : un bilan non quilibr vu le financement des
emplois long terme avec des ressources court terme et en plus
lentreprise dgage une trsorerie ngative, ce qui montre son incapacit
honorer ses engagements.
Afin de contrecarrer cette tendance, il faut procder plusieurs leviers
structurants. Ces leviers sont dordres financiers, commerciaux, sociaux
et

socitaux

et

ont

pour

objectif

ultime

le

rtablissement

du

fonctionnement de la socit.

ANEEXES

46

47

48

49

50

BIBLIOGRAPHIE
Cours de lanalyse financire du Pr. Badr HABBA ;
Cours de la gestion de trsorerie du Pr. Adil NAAMANE ;
Plan daction htel Imperial Plaza & spa 2014 ;
Liasse comptable

WEBOGRAPHIE
http://www.hotel-imperialplaza.com;
http://www.tourisme.gov.ma ;

51

Table des matires


Remerciements...................................................................................................... 2
Avant-propos.......................................................................................................... 3
INTRODUCTION....................................................................................................... 6
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LENTREPRISE DACCUEIL ET DE SON
SECTEUR DACTIVITE.............................................................................................. 7
CHAPITRE I : SECTEUR TOURISTIQUE.....................................................................8
CHAPITRE II : APERCU GENERAL SUR LA SOCIETE...............................................12
Section 1 : Fiche technique.................................................................................. 13
Section 2 : les activits de lentreprise.................................................................14
Lhbergement.................................................................................................. 14
Restauration & Bar............................................................................................ 16
Spa & Bien-tre................................................................................................. 17
Section 3 : lorganigramme gnral et la structure de lentreprise......................18
Lorganigramme gnral................................................................................... 18
la structure de lentreprise................................................................................ 19
La direction.................................................................................................... 19
Service commercial........................................................................................ 21
Service comptable......................................................................................... 21
Service dbiteur............................................................................................. 21
Service des ressources humaines..................................................................22
Service gouvernante ................................................................................ 22
Service conomat.......................................................................................... 23
Service contrle............................................................................................. 24
DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE DE LA SOCIETE
............................................................................................................................. 25
CHAPITRE III : LANALYSE DES PERFORMANCES....................................................26
SECTION 1 : Analyse de la performance financire de la socit travers le bilan
fonctionnel........................................................................................................... 27
Le bilan fonctionnelen chiffres.......................................................................27
Les indicateurs dquilibre fonctionnel..............................................................28

52

le besoin de financement global....................................................................28


Le fond de roulement fonctionnel..................................................................29
Constats sur la situation patrimoniale et financire de la socit.....................30
Constat sur lvolution du FR :.......................................................................30
Constat sur la ventilation du BFRG :..............................................................30
Constat sur la situation de la trsorerie.........................................................31
Les ratios de performance financire................................................................31
SECTION 2 : Analyse de la performance technique de la socit travers le Bilan
(modle normal) et lESG..................................................................................... 32
Les soldes intermdiaires de gestion................................................................32
La capacit dautofinancement.........................................................................34
Evolution des ratios de gestion........................................................................35
Les ratios de rentabilit..................................................................................... 35
CHAPITRE IV : RESULTATS DE LANALYSE ET RECOMMANDATIONS.......................38
CONCLUSION........................................................................................................ 41
ANEEXES.............................................................................................................. 42
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE.........................................................................45

53