Curso Planeamiento Estratgico

Misin
2016-1
(1/2)

Proceso de Planeamiento Estratgico

Empresa: Organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o prestacin de servicios con fines
lucrativos. Para empezar el Planeamiento, debo preguntarme qu somos? dnde estamos? en qu negocio(s)
estoy?

Anlisis Interno: Hay diversos anlisis que podemos efectuar que nos lleven a responder preguntas como cules
son nuestras competencias nucleares? cules nuestras actividades estrategias? Con el anlisis de la Cadena de
Valor de Porter esAnlisis
posible identificar
las actividades primarias, las actividades de apoyo o soporte y cul es el
del
Margen entre el valorSector
que he generado y los costos que he incurrido. Adems, se cuentan con diversas matrices
Visinque
apoyan el anlisis interno y externo, tales como la de Boston Consulting Group, el de Perfil Competitivo, el de
Oportunidades
Anlisis Perceptivo del Competidor, entre otros.
Misin

Anlisis de la Competencia: Todo empresario debe saber contra quienes compite, qu hacen, qu cuota de
mercado tienen, Anlisis
cules sonde
susla
clientes (y por qu no son nuestros)
Valores

Empresa

DECISIONES

y Amenazas

ESTRATEGIAS

ENTORNO

ENTORNO

Competencia
Anlisis del Sector:
Debe haber una buena comprensin de las caractersticas, reglas y estructura del sector donde
Objetivos
se compite. Tamao, Rentabilidad, Crecimiento,
Clientes, Competencia,
Tecnologa.
Fortalezas
y

Entorno: Es el ambiente donde se desenvuelve

la empresa, sector y competidores. Est conformado por un
Debilidades
Metas
conjunto amplsimo Anlisis
de variables que la empresa no puede controlar y que ejerce influencia, en mayor o menor
grado, sobre su desarrollo. Es dinmico y est en permanente cambio.

Oportunidades y Amenazas: Aspectos identificados en el sector/competencia que debemos potenciar/aminorar de

modo que mejoremos nuestra posicin estratgica

Fortalezas y Debilidades: Puntos fuertes/dbiles de la empresa que debemos potenciar/aminorar

Interno

Qu somos?

queremos
ser?
Eleccin de Estrategia: De los anlisis externo e interno se plantean opciones deQu
estrategia.
Se sugiere escoger
aquella
que seestamos?
ajusta a la empresa y que nos da ventaja en el sector/competidores.
Dnde
Dnde queremos estar?

Eleccin
Planes: Documentos
responsables
y polticas quiero estar?
En
qu de
negocio
estoy?que contienen objetivos, metas, recursos,
En
qu negocio

Visin: Imagen mental de un estado futuro deseable.

Misin: La razn de ser de la empresa. Es la expresin conceptual de lo que es y hace la empresa.

En qu quedamos?
"Lo ltimo que IBM necesita ahora es una visin"
Louis V. Gerstner, Jr., CEO, IBM - Julio 1993

"Lo que IBM necesita ms en este momento es una visin"

Louis V. Gerstner, Jr., CEO, IBM - Marzo 1996
Cuando Lou Gerstner fue designado CEO en 1993, la compaa estaba en disolucin. El ao anterior haba sufrido las mayores prdidas de la historia
de la Amrica Corporativa (ms de US$ 5,000 MM), y haba un plan para desmembrarla en varias empresas ms pequeas y dinmicas. Cuando le
preguntaron al exPresidente ejecutivo de RJR Nabisco -una de las ms grandes corporaciones del mundo dedicada a elaborar alimentos procesados
y productos para el consumo- cul era su visin para el futuro, pues haba incredulidad y hasta consternacin en los mercados y empleados de IBM qu entenda l del negocio de tecnologa?- Gerstner contest: Lo ltimo que necesita IBM ahora es una visin. Lo que necesita es una serie de
estrategias altamente efectivas para cada una de sus unidades.
En pleno naufragio, lo primero es revisar el casco y cubrir los agujeros. La primera cuestin que deba resolver IBM era saber el modelo de negocio que
quera (quin quiere ser? y dnde se quiere llegar?), es decir, determinar la nueva visin y misin de la compaa. As, pas meses viajando miles
de millas en avin para conversar con los clientes y ejecutivos de todo el mundo. Al terminar su odisea estaba seguro de que IBM sobrevivira
dependiendo a su capacidad de ofrecer una gama completa de productos y soluciones de computacin, en vez de limitarse a vender hardware o
software. Si lo lograba, los clientes iran a ella para resolver sus propalas de computacin y no solo en busca de hardware o accesorios sino en
busca de soluciones softwares. Lo que los usuarios necesitaban, insista Gerstner, era alguien que se ubicara en medio de tecnologas muy difciles
de integrar y las combinara. Un integrador capaz de traducirlas todas en valor de negocios.
De forma lgica con lo anterior, a continuacin debera decidir el tipo de organizacin que anhelaba ser y los correspondientes procesos que se
deberan de poner en marcha para alcanzar dicha visin y misin. En tercer lugar, era fundamental el establecer qu sistemas de informacin e
infraestructuras eran necesarias.
En el caso de IBM, la estrategia fue abandonar los negocios commoditizados para enfocarse en actividades de alto valor agregado y mayores
mrgenes. La empresa entr al negocio de servicios IT (Tecnologas de la Informacin, en ingls) y fue desinvirtiendo en sus unidades de hardware.
3 La nueva orientacin estratgica termin de consumarse con dos hitos de la ltima dcada: la adquisicin de la divisin de consultora tecnolgica
de PricewaterhouseCoopers, en 2002; y la venta de su unidad de PC y laptops a Lenovo, en 2005.

Visin o Misin?
Misin responde
Misin responde a las preguntas
Por quaexistimos? cul es nuestro
las preguntas Por qu
existimos? cul es
Es la declaracin formalnuestro
de lo que
la empresa intenta lograr en el
negocio?
mediano a largo plazo.
Es la declaracin
formal ser? cul ser nuestro
Visin contesta las preguntas
qu queremos
de lo que la empresa
negocio?
intenta lograr en el
mediano
a largo
plazoalcanzar.
Es la aspiracin mxima
a la cual
se desea
negocio?

Ambos!

Visin contesta las

preguntas qu
queremos ser? cul
ser nuestro negocio?
Es la aspiracin mxima
a la cual se desea
alcanzar

Misin
Es la razn de ser de la empresa.
Es la
raznun
de propsito
ser de la empresa
Toda empresa
tiene
singular.

Responde a las siguientes preguntas:

Por qu existimos?
empresa
tiene un propsito
Cul es Toda
nuestro
negocio?
singular

Para quin lo hacemos?

Cmo lo hacemos?
Responde a las siguientes preguntas:
qu existimos?
Por qu lo Por
hacemos?
Cul es nuestro negocio?
Para quin lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
En qu creemos?

En qu creemos?
5

Propsito Estratgico
Al expresar claramente las aspiraciones de la
expresar claramente
las
aspiraciones de
empresa, la Al
declaracin
formal
de
la
misin
la empresa, la declaracin formal de la
proporciona misin
la plataforma
para lapensar
proporciona
plataforma para
pensar estratgicamente
estratgicamente
La misin marca la direccin a toda la

organizacin, dotndola del norte necesario para

La misin marca la direccin a toda la
que sus estrategias
y planes se alineen a sus
organizacin, dotndola del norte
objetivos estratgicos
necesario para que sus estrategias y planes
se alineen a sus objetivos estratgicos

Lo nico que permite a la empresa contar con objetivos claros y realistas

es la definicin clara de su misin y del propsito de la organizacin
Peter Drucker

Definicin del Negocio

El primer componente del proceso de administracin
estratgica es declarar la misin organizacional, la cual
Marco de
Empresa
describe qu
hace la empresa referencia
de
especializada

Derek F. Abell

Empresa
diversificada

Administracin
eficaz de un
conjunto definido
de actividades

Definicin del
negocio

Definicin del Negocio para una

Empresa Especializada

El marco de la definicin tridimensional

del negocio del profesor Derek F. Abell
de Harvard
es un
Qu
semodelo
est que se puede
utilizarsatisfaciendo?
para definir el negocio de una
compaa. La definicin de un negocio
Necesidades
es un tema
que no se debe tomar a la
del
cliente
ligera. En su libro
Definiendo el
A quin se Negocio: El punto de partida del
Cmo se est
est
planeamiento estratgico Abell satisfaciendo?
dice que
satisfaciendo? la manera estndar de observar un
Habilidades
Grupos de negocio solo en dos dimensiones (los
distintivas
productos y los mercados) tiene serios
clientes
defectos. l sugiere un modelo
tridimensional, con los tres siguientes
vectores:

Definicin
del
negocio
1. Grupos de clientes atendidos.

Categoras de clientes. (QUIEN)

2. Necesidades del cliente. Funciones

atendidas al cliente. (QUE)
Marco de referencias de Derek F. Abell, 1980

3. Habilidades distintivas utilizadas. La

manera en que las necesidades estn

Modelo de Negocio
Framework de Alexander Osterwalder
Cmo?

Qu?

A quin?

A pesar de su simplicidad, el Business Model Canvas (BMC) puede dar respuesta a los
interrogantes ms importantes de cualquier proyecto o empresa:
o

qu (la propuesta de valor),

quin (los clientes),

cmo (la infraestructura) y

cunto (la ecuacin de rentabilidad).

Asimismo, al estar todo plasmado en una misma hoja, es ms sencillo detectar inconsistencias o
incongruencias entre los diferentes bloques.

Asimismo, se trata de una herramienta gil y dinmica. Mucho se ha escrito acerca de la

obsolescencia de los contenidos de un plan de negocios o de que ningn plan de negocios
sobrevive al primer contacto con un cliente.

El BMC, en cambio, constituye una primera herramienta para validar el negocio y su

Cunto?(pivotearlo, en la jerga de Lean Start-Up).
funcionamiento con los clientes e ir modificndolo

Modelo de Negocio de un cine

10

Me parece interesantsimo el hecho de que cada vez un mayor nmero de empresas, y/o
sectores completos, comienzan a innovar sobre el Modelo de Negocio. En este caso las Salas de
Cine estn explorando nuevas oportunidades a su modelo de negocio tradicional.

Ante la cada de los ingresos por los conceptos tradicionales, algunas salas de cine estn
probando la emisin de nuevos contenidos con gran xito en muchos casos. Las salas pueden
ser lugares donde adems de los ltimos estrenos de cine, se emitan partidos de ftbol en alta
definicin, se presente el ltimo disco de un grupo musical, se muestren jvenes promesas de la
Opera, Jazz, Rock, Soul, se juegue en sper pantalla gigante a juegos multijugador Y claro sin
olvidar el 3D.

Alrededor de estos nuevos contenidos, existen mltiples nuevos Modelos de Negocio a

desarrollar. Estos nuevos contenidos seran la Propuesta de Valor que se hace al mercado.
Propuesta de Valor a la que ya han asociado un flujo de ingreso diferenciado y premium con
respecto a los anteriores contenidos. El precio de algunas de las entradas ser de entre 12 y 15
euros, pero estoy convencido que determinados eventos pueden aceptar un precio superior.

Las salas van a tener nuevos Segmentos de Clientes, como amantes de la opera, o del circo, o

Declaracin de la misin para qu?

Para tener siempre presente qu es/hace la empresa (negocio) ...
y qu no es/hace la empresa.
Para comunicar/motivar a sus empleados, marcarles el rumbo
(alineamiento) y establecer el contexto organizacional para la
toma de decisiones estratgicas (marco de referencia).
Para diferenciarse de la competencia (ventaja competitiva).

Para comunicar a los clientes cual es nuestra oferta (imagen).

11

Cmo redactar y evaluar

declaraciones de la misin?
Una declaracin de la misin efectiva cumple su propsito principal de
comunicar a las partes interesadas los objetivos de la empresa.

Una buena declaracin de la misin est orientada hacia el cliente (la

utilidad del producto), en lugar del producto (sus caractersticas).
No ofrezcas cosas ofrece ideas, experiencias, sentimientos, ventajas

Ninguna declaracin de misin es la mejor para una empresa especfica.

As, se requiere de buen juicio para evaluarlas.

En una matriz para la evaluacin de declaraciones de misin se

puede apreciar qu tan bien sta cumple su propsito.
12

Como las personas, no hay dos empresas iguales: slo parecidas.

Asimismo, las declaraciones de la misin varan en cuanto a extensin, contenido, formato y especificidad, incluso

Corp. Lindley - Marco Estratgico

Son las definiciones centrales del propsito y direccin de la empresa

Describe el porqu existimos y qu queremos llegar a ser, cul es
nuestro negocio, cual es nuestro cliente y cmo hacemos la diferencia
frente a nuestros competidores.
Se revisa anualmente en un taller con la Direccin donde se debate el
mantenimiento o replanteamiento de su contenido expresado en la
Misin, Visin, Valores de la compaa. Ordinariamente se incluye
tambin las Polticas Organizacionales.

13

http://www.lindley.pe/corporacion-lindley.php

Elementos de la
declaracin de la misin
Como
las personas, no
hay dos
Quines
sonempresas
los clientes de la empresa?
Clientes
iguales: slo parecidas.
Asimismo, las declaraciones de la misin varan en cuanto a
Cules son los principales productos o
extensin,
contenido, formato
y especificidad, incluso entre
Productos
o servicios
servicios de la empresa?

empresas que se desenvuelven en el mismo sector.

Dado que el anunciado de la misin suele ser la parte ms

visible
y pblica del proceso
de administracin
estratgica es
Dnde
compite la empresa?
Mercados
importante que cuente con ciertos elementos esenciales

Tecnologa

14

Supervivencia,
crecimiento y rentabilidad

Es la tecnologa un inters primordial de la

empresa?

Trata la empresa de alcanzar objetivos

econmicos?

Elementos de la
declaracin de la misin
Cules son las creencias, valores,
Como
las personas, no
hay dosy empresas
Filosofa
aspiraciones
prioridades fundamentales
de la empresa?

iguales: slo parecidas.

Asimismo, las declaraciones de la misin varan en cuanto a

Cul es la competencia distintiva de la
Concepto
de contenido,
s misma formato y especificidad, incluso entre
extensin,
empresa o su principal ventaja competitiva?

empresas que se desenvuelven en el mismo sector.

Dado que el anunciado de la misin suele ser la parte ms

Se preocupa la empresa por asuntos
visible
y pblica
Imagen
pblicadel proceso de administracin estratgica es
sociales, comunitarios y ambientales?

importante que cuente con ciertos elementos esenciales

Empleados

15

Se considera que los empleados son un

activo valioso de la empresa?

Algunas declaraciones (1/2)

Visin
Ser la mejor empresa del Per
admirada, as como un importante
contribuidor de valor y reputacin para
SABMiller, todo esto a travs de:
Crecimiento del valor de nuestra
participacin del mercado a travs de
nuestro portafolio de marcas.
Ser el mejor socio de nuestros
proveedores.
Contar con un modelo de gestin
ejemplar que desarrolla y retiene
talento.
Ser un actor ejemplar en la sociedad.
Mantenernos entre las 5 principales
operaciones de SABMiller.

Misin

Visin

Hacia el 2021 Vamos a triplicar el

valor de la compaa

Ejemplo peruano de excelencia minera

en el mundo. Extraordinarios lderes
transformando retos en xitos.
Trabajando por el desarrollo del
maanaahora!

Misin
Creamos marcas lderes que
transforman mercados generando
experiencias extraordinarias en
nuestros consumidores.
Estamos en constante movimiento
buscando innovar para generar valor
y bienestar en la sociedad
http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nos
otros/nuestra-vision-mision-yvalores.html

Mantener un portafolio de marcas

globales y nacionales que sea la primera
opcin de nuestros consumidores.
Fomentar que nuestras marcas
nacionales invoquen un fuerte sentido
16 de peruanidad.
http://backus.pe/pdf/Memoria-Anual2014-Backus.pdf

Visin

Misin
Logramos resultados extraordinarios y
predecibles en salud y seguridad, medio
ambiente, relaciones comunitarias,
calidad, y eficiencia, con el compromiso,
participacin y liderazgo de nuestra
gente.
http://www.antamina.com/sobreantamina/quienes-somos/mision-visiony-valores//

17

Ser el mejor banco, a partir de las

mejores personas.

Misin
Mejorar la calidad de vida de
nuestros clientes, brindando un
servicio gil y amigable en todo
momento y en todo lugar.

Visin
Ser una organizacin lder, con nivel
de competencia mundial.

Misin
Ser lder en la comercializacin de
productos de consumo,
satisfaciendo las necesidades de
sus clientes por encima de sus
expectativas, brindndoles
productos de calidad y con
excelencia en el servicio. Asimismo,
el Grupo de Supermercados Wong
tiene como objetivo el crecimiento
sostenido de la empresa y el
desarrollo profesional de sus
colaboradores.

http://regionmadrededios.gob.pe/portal/mision-vision

Visin

https://www.wong.com.pe/pe/supermercado/bienvenidos.html

http://www.interbank.com.pe/vision-mision-valores

Algunas declaraciones (2/2)

Visin
Conforme al Plan de Desarrollo
Concertado 2007 al 2021, denominado
"Madre de Dios al 2021", proyecta:
Desarrollar la Integracin . . .
La Concertacin en los SOCIAL,
POLTICO y ECONMICO
La Modernizacin de la gestin
regional . . . .

Misin
Organizar y conducir la Gestin Pblica
departamental de acuerdo a las
competencias exclusivas, compartidas y
delegadas, para generar el desarrollo
ambiental sostenible e integral . . . . .

Matriz para la evaluacin de

declaraciones de misin
Empresa

Como las personas, no hay dos empresas iguales: slo parecidas.

Asimismo, las declaraciones de la misin varan en cuanto a extensin, contenido, formato y especificidad,

Criterios

NO
Clientes incluso entre empresas que Sse desenvuelvenSen el mismo sector.

S la parte ms visible
NO y pblica del
S proceso de administracin
S
Dado
que el anunciado de laSmisin suele ser
Productos
y servicios

NO
S

estratgica es importante que cuente con ciertos elementos esenciales.

Mercados
Tecnologa
Supervivencia,
crecimiento y rentabilidad
Filosofa
Concepto de s misma
Imagen pblica
Empleados

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

(1)

(2)

(1) No lo dice explcitamente en la declaracin de su misin, pero s en su modelo de gestin.

(2) No lo dice explcitamente en la declaracin de su misin, pero lo sugiere al ofrecer un "servicio gil y amigable en todo momento y en todo lugar" .

18

Visin
Aspiracin mxima!
Qu queremos ser? cul ser nuestro negocio?
La visin debe:

Ser clara, motivadora.

Inspirar y comprometer a los integrantes de la empresa.
Guiar la toma de decisiones de la administracin.

Modelar la(s) estrategia(s).

Causar impacto en cmo se administra la empresa.
19

Visin ambiciosa Intento Estratgico

El nfasis debe estar en encontrar maneras estrategias para desarrollar los recursos
y habilidades necesarios para alcanzar las metas planteadas

El modelo de planeamiento estratgico formal se ha caracterizado por ser el

modelo adecuado para la elaboracin de estrategia. Esto se debe a que
pretende lograr una adaptacin entre los recursos y habilidades de la empresa
existentes (frente interno) y las oportunidades y amenazas actuales en el sector
(frente externo).

El nfasis debe estar en encontrar

maneras estrategias para desarrollar
Gary Hamel y CK Propalad no creen en
estarecursos
postura. Ellos consideran
que las
los
y habilidades
necesarios
estrategias que de esta perspectiva adaptativa se desprender abordan el
para
alcanzar
metas
presente, que se preocupan ms
por los
problemas delas
hoy que
por las planteadas

oportunidades del maana. As, recomiendan a las empresas que se enfoquen

en la construccin de recursos y habilidades nuevas para crear y explotar
oportunidades futuras.

Ejemplo 1: Xerox fue lder claro en el sector fotocopiadoras, pero ignor el

avance de Canon y Rico hasta que se convirtieron en jugadores globales
importantes.

20

Brecha Estratgica:
Entre el ajuste e intento estratgicos

Brecha estratgica es la diferencia entre la

posicin deseada por la empresa y su actual
posicin en la industria y conduce a la
formacin de un plan estratgico con la
finalidad de cerrar la brecha.

Ajuste Estratgico:

Resultados de
la industria /
benchmark

La empresa se enfoca y ajusta a las

oportunidades y amenazas del entorno.

Los objetivos se ajustan a los recursos

disponibles.

Busca ventajas competitivas para mantener el

modelo de negocio

Inversiones asignadas a UEN definidas por

productos, canales de distribucin y clientes

Brecha
actual
Resultados de
la empresa

21

Brecha
futura

Intento Estratgico:
o

La empresa se enfoca en potenciar sus

recursos.

Se potencian los recursos para alcanzar

objetivos aparentemente inalcanzables

Acelera el aprendizaje para crear nuevas

ventajas y superar a la competencia

Presente
o

Futuro

Inversiones asignadas a recursos claves (I&D,

p.e.) y UEN

Tiempo

Anlisis de los
Recursos y Capacidades
Busca identificar el potencial de recursos y
habilidades que posee o los que puede
acceder la empresa y se enmarca dentro
Ventaja
del denominado Anlisis Estratgico
Interno de la organizacin.
Competitiva
Es una herramienta que permite determinar
las fortalezas y debilidades internas de la
organizacin. Segn esta teora, el
desarrollo de capacidades distintivas
essector
la
Estrategia
FCE
del
nica forma de conseguir ventajas
competitivas sostenibles en el sector
donde desarrolla sus actividades.

El enfoque de Recursos y Capacidades se fundamenta en tres ideas

bsicas:
Capacidades

1.
Las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los
(organizativas
y procesos)
recursos y capacidades que poseen en un momento
determinado, as como, por las diferentes caractersticas de
la misma (heterogeneidad). Adems, dichos recursos y
capacidades no estn disponibles para todas las empresas
en las mismas condiciones (movilidad imperfecta). La
heterogeneidad y la movilidad imperfecta explican las
diferencias de rentabilidad entre las empresas, incluso entre
las pertenecientes a la misma industria (Barnes, 1991;
Petera, 1993; Ventura, 1996).

Recursos
2.
Los recursos y capacidades cada da Adaptado
tienen un papel ms
de
relevante para definir la identidad de la empresa. En el

entorno actual (incierto, complejo, turbulento,

global,...), las
(tangibles e intangibles)
Recursos,
Capacidades y Ventajas Competitivas
organizaciones se empiezan a preguntar qu necesidades

Robert M. Grant (1996)

pueden satisfacer, ms que qu necesidades quieren

satisfacer.

22
3.

El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las

caractersticas competitivas del entorno, como de la

Sostenibilidad de las
Ventajas Competitivas
El desafo de reinventar ventajas competitivas
http://www.massnegocios.com/miguelfurque/?p
=440

Las estrategias exitosas se basan en ventajas

competitivas que se sostienen a lo largo del
tiempo. Hay muchos caminos que conducen a
obtener ventajas competitivas, pero la ms
elemental, es proporcionar a los compradores
lo que ellos perciben como valor superior: un
buen producto a bajo precio, un producto
superior por el que vale la pena pagar ms o
una oferta con el mejor valor que represente
una combinacin atractiva de precio,
caractersticas, calidad, servicios y otros
atributos que se consideran atractivos. Para
entregar este valor superior a los clientes, casi
siempre se requiere desempear las
actividades operativas de manera distinta a los
rivales y crear habilidades y conocimientos en
la empresa que no pueden igualarse con
facilidad.

23

Las ventajas competitivas generalmente se consiguen con acciones

estratgicas ofensivas pensadas para producir una ventaja en costos,
diferenciacin o enfocadas en nichos de mercado. En contraste, las
acciones defensivas, protegen las ventajas logradas pero rara vez son la

Factores Crticos de xito - FCE

Definicin Nmero Especfico
limitado de reas en las
cada
cuales la obtencin depara
resultados
satisfactorios
negocio,
empresa,competitivo para el
asegurarn un rendimiento
persona
individuo, el departamento o la organizacin. Son
reas donde las "cosas deben ir bien" para que el
Cruciales,
negocio pueda
sus metas
Influencianalcanzar y mantener
temporales,
las
y
establecidas.
John F. Rociarte.
estrategias
subjetivos
Caractersticas:

24

FCE

No son indicadores clave

Son particulares
a una situacin
InfluenciaRelacionados por el
dos con el
Pueden ser internos
entorno y la y externos
xito/FODA
empresa
Requieren monitoreo y construccin

FCE de restaurantes
FACTORES DE XITO

- Sabor
- Calidad
- Servicio
- Higiene
- Ubicacin
- Precio

- Seguridad
- Chef
- Personal

- Instalaciones
25

GOURMET

FAST FOOD

MENU

Referencias Bibliogrficas
David: Conceptos de administracin estratgica

Captulos 1 y 2
Hill y Jones: Administracin estratgica: un enfoque integrado

Parte 1 - Introduccin a la administracin estratgica

DAlessio: El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia

Captulo 3

26

Curso Planeamiento Estratgico

Siguiente clase:
Misin (2/2)

27