LA TOMA DE DECISIONES

Podemos decir que es la actividad fundamental y siempre presente en el desarrollo de la funcin o

rol del administrador. Si nos planteramos la pregunta:
Cul es la actividad o proceso ms importante que desempea un administrador/empresario?
Veramos que es la Toma de Decisiones, pues los recursos escasos, las situaciones cambiantes,
las reglas de juego variables, los entornos competitivos, requieren de una gran una gran
capacidad, flexibilidad y rapidez para tomar decisiones.
Lo importante es mantener una actitud flexible frente al cambio que nos permita adaptarnos
constantemente por medio de nuestras decisiones. Y justamente por esto se determina la
importancia que tiene entender el proceso de toma de decisiones, ya que la esencia de la
administracin es la toma de decisiones. Podemos decir que es un proceso subyacente en todos
los dems procesos administrativos: la definicin de objetivos, la planificacin, la organizacin del
trabajo, la direccin y el control.
Tomar decisiones, una actividad cotidiana.
La vida nos enfrenta a cada instante con decisiones que deben tomarse. Desde el momento en
que nos levantamos hasta la hora de irnos a acostar tenemos oportunidad de decidir sobre
muchos temas. Cmo organizo el da de trabajo? Cmo planifico mi da de estudio? Cules
son las tareas que requieren mayor atencin en el trabajo? Ustedes mismos podrn encontrar
muchos ejemplos de este tipo.
En el mundo de las empresas las personas estn obligadas a tomar decisiones para llevar
adelante su trabajo o bien timonear el rumbo de la empresa. Sin embargo, la toma de decisiones
no es una actividad inherente solo a los gerentes de empresas. Podemos decir que todas las
personas dentro de una empresa estn enfrentadas a tomar decisiones. Desde el repartidor de
productos cuando elige un recorrido determinado, hasta el Jefe de compras cuando se decide por
el proveedor. Algunas situaciones nos obligan a elegir entre varios caminos de accin, a decidir
que hacer para cambiar las cosas, a tomar una decisin.
Entonces, Qu es decidir?

Es racional porque hay una concordancia entre medios y fines. Los medios son funcionales a los
fines, no al revs. Le corresponde al directivo seleccionar los medios ms eficaces.
Puede ser mecnico pues hay decisiones que son susceptibles de ser programadas y por lo tanto
se automatiza su aplicacin. Y tambin intuitivo pues a veces nos guiamos por corazonadas o
sensaciones de certeza ante una disyuntiva sin tener completa informacin de la situacin o sin
haber realizado un anlisis de la misma.
Cuando adoptamos una decisin eligiendo una de las alternativas, se estn tambin determinando
una serie de consecuencias que podrn o no ocurrir.
Cuando adoptamos una decisin eligiendo una de las alternativas, se estn tambin determinando
una serie de consecuencias que podrn o no ocurrir.
Por lo tanto antes de decidir se debera calcular o imaginar los resultados de adoptar o elegir una
determinada alternativa y evaluar las consecuencias previsibles de cada una, pues estas no son
indiferentes para el decisor ni para aquellos que se vern afectados.
A veces el decisor sigue ciertos criterios de decisin que le son propios y de esta manera tiene
cierto control sobre el proceso y sus fundamentos; pero otras veces los criterios para decidir le son
impuestos por la organizacin, perdiendo libertad y creatividad en el proceso y generan do una
doble responsabilidad en las consecuencias.
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La toma de decisiones supone que distintas personas proceden de manera diferente ante un
mismo problema de eleccin. Pues subyace la subjetividad del decisor, condicionada por sus
percepciones, experiencias cultura y personalidad.
En este proceso interviene la racionalidad que se admite que es limitada. Por lo cual el decisor
solo podr llegar a decisines satisfactorias en la mayora de los casos.
LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
Decimos que una decisin es racional en la medida que el decisor elige los medios apropiados
para alcanzar los fines que se han establecido. Corresponde al administrativo racional seleccionar
estos medios eficaces. Dado que la buena administracin es un comportamiento que se adapta
de manera realista a sus fines, la teora de las decisiones administrativas se ocupara
forzosamente, en alguna medida, de los aspectos racionales de la eleccin.
Pero los clsicos tanto en economa como en administracin hablaban del Hombre Econmico,
pues crean que era capaz de usar permanentemente y sin lmites su racionalidad para maximizar
el uso de los recursos y de la satisfaccin de sus necesidades. En esta concepcin se supone que
el decisor tiene acceso ilimitado a la informacin que necesita y la misma es confiable y adems
es accesible a todo el mundo por igual. Cosa que en realidad no es as. Desde esta concepcin, el
proceso administrativo en general y el decisorio como subyacente al mismo, parece presentar una
racionalidad total del ciento por ciento. Pero en realidad, los administradores cuando deciden lo
hacen en un marco de racionalidad que presenta muchas limitaciones. Existe una enorme
cantidad de informacin que no conoce o no ha recibido o procesado; porque es muy difcil
acercarse a una realidad totalmente objetiva; porque se elige en un ambiente de supuesto, de
criterios y de premisas que acepta como vlidos y pueden no serlo o porque no se pueden prever
todas las consecuencias posibles de nuestra decisiones. En suma todo su comportamiento en las
distintas etapas del proceso se ve afectado por estas limitaciones. Las decisiones se adoptan en
un ambiente psicolgico particular y especfico por ser subjetivo (propio de la persona o sujeto).
Pues tiene que ver con la educacin, la experiencia, las actitudes, la percepcin y todo lo que
hace a la personalidad, el desarrollo y evolucin de la persona decisora. Por lo tanto la decisin
como proceso continuo se basa en el principio de racionalidad limitada porque determina el
modo en que el Hombre Administrativo decide.
La racionalidad limitada se debe a varios factores:
La capacidad de la mente del decisor para resolver problemas complejos es pequea para hallar
una solucin objetivamente racional. Por tal motivo la teora cambia el trmino maximizar por
satisfacer.
Como el decisor se enfrenta a mltiples objetivos que a veces son contradictorios, las decisiones
que to
me para lograrlos siempre tendern a suboptimizar uno o ms de ellos.
El decisor, decide siguiendo reglas sencillas y manejables, de manera que puedan ser
manejadas por su mente.
Su conocimiento es imperfecto y en lo relativo a las consecuencias, fragmentario e insuficiente.
La racionalidad sin lmites exige un conocimiento completo de las consecuencias exactas de cada
eleccin, cosa que es prcticamente imposible para la mayora de las decisiones.
Tiene dificultades de anticipacin. La mente humana no puede abarcar las consecuencias en
toda su integridad y asignarles un valor en el futuro. Aunque que la imaginacin supla la falta de
experiencia al asignar valor,
este se anticipara de manera imperfecta.
La racionalidad sin lmites exige una eleccin entre todos los comportamientos alternativos
posibles, pero al tener lmites solo se puede elegir entre alguno de ellos.

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Elementos y condicionantes en la Toma de Decisiones

En todos los casos podemos distinguir distintos elementos que conforman el proceso:
1) El problema o situacin de decisin
2) El decisor: puede ser individual o grupal. Es el encargado de darse cuenta del problema a
decidir o de definir un objetivo a alcanzar, es el que identifica las alternativas y selecciona la ms
conveniente. Como ya dijimos, esta condicionado por su subjetividad.
3) El objetivo: Es el estado al que se quiere llegar. Desde el punto de vista dinmico es la
distancia entre el estado actual y el estado deseado. Muchas veces esta definido por el problema
a resolver.
4) Alternativas o cursos de accin posible: Son las distintos cursos de accin que puede elegir
el decididos y que apuntan al logro de un mismo objetivo. La cantidad y variedad de las mismas
estn limitadas por su racionalidad. Son las variables controlables.
5) Variables del ambiente: Estn son las variables no controlables por la organizacin que
pueden estar dirigidas a favor o en contra de la decisin a tomar, por ejemplo estrategia de los
competidores, crecimiento del ingreso, etc. A estos se los denomina tambin estados naturales.
6) Proporcin a suceder de las situaciones del contexto: Se pueden obtener mediante el uso
de probabilidades cuando existen datos histricos que resultan representativos del problema o
situacin de decisin. Se utilizan para anticipar el probable comportamiento futuro de las
consecuencias que tendrn la eleccin de cada una de las alternativas. Tambin se usan para
predecir el comportamiento de ciertas variables que hacen al contexto de la decisin. Por ejemplo
probabilidad de buen tiempo para los cultivos o de aceptacin de un producto.
7) Restricciones: acotan el rea de soluciones posibles y/o el acto de decidir en tanto pueden ser
inherentes al objeto de la decisin (por ejemplo la imposibilidad de programar una determinada
cantidad de produccin para cumplir con los pedidos de los clientes); o al proceso de decisin (en
los casos en los que se establece un plazo o un costo mximo a incurrir para la adopcin de la
decisin.)
8) La informacin: constituye la entrada del proceso de decisin, pudiendo asimilarse a la matea
prima de este proceso. Est limitada por la racionalidad del agente decisor.
9) Las preferencias del agente decidor: constituyen los juicios subjetivos e intereses del decisor
10) Los resultados: son las consecuencias de la eleccin de cada alternativa y dependen tanto
de ellas como de la ocurrencia de las distintas situaciones no controlables del contexto.

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CONDICIONANTES DE LA TOMA DE DECISIONES

En el grfico vemos que el decisor al percibir un problema o una oportunidad para tomar una
decisin define un objetivo a lograr con la decisin para lo cual deber generar distintas
alternativas para lograrlo, las cuales son variables que el controla pues surgen de su propia
creatividad. Pero para definir estas deber tener en cuenta una serie de restricciones y variables
no controlables del contexto que limitarn las posibilidades de alternativas viables. Adems
sabemos que diversidad de alternativas que se puedan generar estn teidas por la subjetivaidad
del decisor y limitadas en su racionalidad
(como se ha explicado anteriormente).
El proceso para tomar las decisiones
Segn Robbins, el siguiente proceso es comn a toda decisin sin importar ni el carcter de la
misma ni su complejidad. De esta manera, tanto el anlisis de la compra de una PC como
instalarse en otro pas para vender nuestros productos requieren que pasemos por todos los
pasos que veremos a continuacin.

Definir claramente el problema a solucionar o situacin deseada a alcanzar es condicin necesaria

para comenzar el proceso. No hay necesidad de tomar una decisin si no hace falta cambiar la
situacin existente. Es mi postura y la de algunos autores, que no solo se presenta una situacin
de decisin ante un problema sino que puede estar queriendo decidir que hacer en base a un
objetivo planteado o a una situacin del contexto que le plantea una oportunidad.

Cules son los criterios que ayudarn a seleccionar la mejor alternativa? Algunos ejemplos
pueden ser el precio, la calidad, la marca, tiempo de entrega, entre otros. Los criterios de decisin
se relacionan al problema a resolver o al estado deseado a alcanzar.

Ponderar los diferentes criterios definidos para identificar cules son de mayor importancia. Esta
valoracin de los criterios depender en gran medida de las preferencias personales del tomador
de decisiones.
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Esta instancia requiere de una amplia visin y mucha creatividad para definir la mayor cantidad de
alternativas posibles. Las personas hacen uso de su experiencia pasada, su conocimiento de lo
que otros han hecho en situaciones parecidas y su creatividad para inventar nuevas alternativas.
El tomador de decisiones creativo es capaz de desarrollar alternativas originales para la resolucin
del problema. Una tcnica muy usada y difundida para generar ideas en grupo (que tambin
puede ser usada por el decisor individual) es el Brainstorming o Tormenta de Ideas. Consiste en lo
siguiente: inicialmente generar la mayor cantidad de ideas sin importar su calidad y evitando su
crtica en forma absoluta (para no inhibir la participacin de las personas). Las ideas se escriben
en papel, se numeran y se clasifican por el estricto orden cronolgico en el que aparecieron. Una
vez que se posee un buen nmero de ideas, se las evala en funcin de los criterios de decisin
elegidos (Paso 2) para descartar las que no se ajustan a lo buscado. Las ideas que cumplan con
los criterios, sern la s alternativas viables para la solucin del problema planteado.

En funcin de los criterios que elegimos para analizar las alternativas, se evaluar cada una de
ellas. Cuando el criterio es de ndole cuantitativo, resulta simple realizar el anlisis (Por ejemplo,
cuando hablamos de precio, rendimiento, volumen, etc.) Pero es sumamente subjetivo el anlisis y
la valoracin de alternativas por medio del uso de criterios cualitativos, tales como la calidad, el
prestigio o la excelencia de la atencin.

Una vez definidos los criterios de decisin, planteadas las alternativas y analizadas las mismas,
elegiremos la mejor de todas ellas a criterio del tomador de decisiones.

Llevar a la prctica la decisin puede tener sus inconvenientes. Esta etapa depende de la cantidad
de personas involucradas en la puesta en marcha y de la forma en que se comunique lo que se
debe hacer. Participar en el proceso de toma de decisiones a las personas involucradas en la
implementacin tiene grandes ventajas ya que existe mayor compromiso por parte de ellas a la
hora de llevar adelante las tareas.

Consiste en evaluar si el problema que dio origen al proceso se ha solucionado o bien si se ha

alcanzado la situacin deseada al comienzo del proceso. En caso de no haberse alcanzado el
objetivo deseado el gerente o administrador, deber ir retrocediendo y revisando cada uno de los
pasos para analizar si se cometieron errores en la implementacin, en la evaluacin, en los
criterios usados, en las alternativas planteadas, en la definicin del problema o el objetivo o
simplemente en que no se analizaron suficientemente las variables del contexto o estas no se
comportaron como lo previsto.
Ante cualquiera de estas situaciones el proceso se debe retroalimentar con la informacin del
desvo y del anlisis del mismo, y muchas veces debe volver a empezar
Ahora desarrollar algunos de los elementos intervinientes en los pasos del proceso decisorio.
Algunos elementos del proceso de decisin
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Los tipos de problemas

El primer paso del proceso decisorio es identificar ante que tipo de problema nos encontramos ya
que esto determina el tipo de decisin a tomar. Bsicamente existen dos tipos:
problemas estructurados
problemas mal estructurados
Los problemas estructurados son aquellos en los cuales podemos identificar con claridad su
origen y las causas que lo provocan. Poseemos informacin clara y completa al respecto y
podemos presuponer su resolucin ya que se ha presentado en situaciones anteriores. En estos
casos podemos estandarizar las respuestas y no destinar recursos de tiempo y dinero para el
proceso de decisin. Dentro de las empresas se utilizan procedimientos, reglas y polticas que
ayudan a los decisores a tomar rpidas decisiones o a guiarlos cuando la respuesta es
discrecional. Este tipo de problemas se solucionan con decisiones programadas.
El segundo tipo se denomina problema mal estructurado, y es aquel en el cual nos enfrentamos a
una situacin nueva y sin mucha informacin sobre el origen del problema. No existe forma de
estandarizar la respuesta ya que la esencia de estos problemas radica en que no son repetitivos,
la informacin disponible es insuficiente o ambigua, y requieren de toda nuestra energa creativa y
personal para encontrarles una solucin. Estos problemas se resuelven con decisiones no
programadas.
La persona que toma la decisin
Nos encontramos con el corazn del proceso, la persona que decide. La persona es quien con sus
limitaciones personales y situacionales debe elegir la mejor alternativa que est a su alcance para
resolver el problema. Ya vimos la clase pasada que hay ciertos factores externos a la persona
decisora que condicionan el proceso de eleccin como ser las variables no controlables del
ambiente y las restricciones internas de la decisin ya sea al objeto de la decisin o al proceso.
Tambin vimos que hay ciertos factores condicionantes que son propios de la persona que decide.
Los que analizamos fueron la subjetividad del decisora y la racionalidad. Aqu profundizar alguno
de estos temas. Los procesos cognitivos por los cuales se llega a la decisin pueden verse desde
cuatro enfoques diferentes:
la racionalidad,
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 la racionalidad limitada,
los intereses personales,
y la intuicin.
El enfoque de la racionalidad asume que la persona acta de forma completamente racional para
maximizar los objetivos de la empresa. Requiere una definicin detallada del problema, una
exhaustiva consideracin de todas las alternativas, una pormenorizada bsqueda y anlisis de la
informacin necesaria y la seleccin de aquella alternativa que maximizar los resultados de la
empresa.
Esta maximizacin se refiere a obtener el mximo beneficio o lograr el mnimo costo.
Tambin se supone que el que decide tiene el deseo de llegar a la mejor solucin al seleccionar la
alternativa que satisfaga ms eficazmente el logro del objetivo. El segundo enfoque, el de la
racionalidad limitada, resulta ser ms realista. No siempre es posible contar con toda la
informacin necesaria, ni con el tiempo requerido para tomar la decisin, ni con los recursos que
hacen falta. La realidad nos impone infinidad de limitaciones e incertidumbre sobre las variables
que intervienen en la decisin lo que nos permiten tomar solo decisiones satisfactorias, no
maximizadoras. Esta decisin es la mejor de acuerdo nuestro criterio, pero nunca sabremos si fue
la que maximiz el resultado esperado.
El enfoque de los intereses personales hace nfasis en que el proceso de toma de decisiones
refleja el deseo de un individuo de satisfacer sus propios intereses en lugar de los de la empresa.
Todo el proceso est teido con las intenciones personales del que toma la decisin y difcilmente
informacin adicional pueda cambiar el rumbo del proceso. Y por ltimo el enfoque de la intuicin
se interesa por los plpitos, las corazonadas y la experiencia personal que condicionan el proceso
de toma de decisiones. En situaciones de mucha incertidumbre, en gran medida hacemos uso de
nuestra intuicin o sexto sentido para decidir que hacer.
Ya sea a travs de uno o de la combinacin de ms de uno de estos enfoques se puede analizar
como la persona termina de finiendo los criterios que utilizar para evaluar las alternativas y que
en definitiva son los que le darn consistencia a las decisiones tomadas.
Los factores limitantes en el desarrollo de alternativas
Un factor limitante es algo que obstaculiza el logro del objetivo deseado. Si se reconocen los
factores limitantes en una situacin dada, se puede estrechar la bsqueda entre las alternativas a
aquellas que superen a esos factores limitantes.
El principio del factor limitante en las decisiones dice: solo cuando se reconocen y se resuelven
aquellos factores que representan un serio obstculo en el camino hacia el objetivo se puede
seleccionar el mejor curso de accin. Un ejemplo de un factor limitante puede ser la carencia de
dinero suficiente para realizar una inversin o la ausencia de crdito o de personal capacitado
entre otras situaciones que pueden limitar la decisin de compra de una nueva mquina para el
taller de una pequea fbrica.
Factores Cuantitativos y cualitativos en la evaluacin de las alternativas
Cuando se compara diversas alternativas de decisin para lograr el objetivo, somos propensos a
pensar solamente en los factores cuantitativos.
Estos son factores que pueden medirse en valores numricos, como el tiempo o los diversos
costos fijos y de operacin. Nadie cuestionara la importancia de este anlisis, pero el xito de la
decisin la mayora de las veces estara en peligro si se ignoran los factores intangibles o
cualitativos.
Los factores intangibles o cualitativos son aquellos difciles de medir numricamente, como la
calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambio tecnolgico o el ambiente poltico
internacional.
Para evaluar y comparar los factores intangibles en un problema de decisin se deben reconocer
primero esos factores y determinar despus si se les puede asignar una medicin cuantitativa
razonable. En caso negativo, se deber averiguar lo ms posible acerca de ellos, tal vez
clasificarlos en relacin a su importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado con
la de los factores cuantitativos y llegar entonces a una decisin.
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Esta decisin puede dar un peso predominante a un solo intangible. Tal procedimiento implica
juicios personales falibles; sin embargo, son pocas las decisiones administrativas que pueden
cuantificarse con tanta exactitud como para que el juicio sea innecesario. La toma de decisiones
raras veces es sencilla. Es por este hecho que, muchas veces a los ejecutivos de xito se les dice
burlonamente que saben adivinar. Un paso fundamental en este enfoque consiste en desarrollar
un modelo que simule el problema. Pero es probable que la simulacin ms til sea una
representacin de las variables en una situacin de problema mediante trminos y relaciones
matemticas. Por lo tanto, si se puede conceptualizar un problema, se habr dado un gran paso
en su solucin.
Un enfoque muy utilizado para realizar la investigacin y el anlisis en la toma de decisiones es la
investigacin operativa.
Tipos de decisiones
En todos los niveles de la empresa se cumple con el proceso de toma de decisiones. Lo que
generalmente cambia es el tipo de decisin tomada y los alcances de la misma. Tenemos
decisiones estratgicas que definirn el futuro de la empresa. Son tomadas generalmente por los
dueos y los mximos directivos. Se toman de cara al futuro pues sus consecuencias son de largo
plazo y se toman mirando hacia el entorno y previendo su evolucin. Involucran a toda la
organizacin y sus recursos. Responde a cuestiones como: A qu mercados vender? Exportar?
Ampliar planta?, etc.
Los mandos medios, tomarn decisiones administrativas o tcticas logsticas, tendientes a bajar a
tierra los objetivos estratgicos. Implican la planificacin y la asignacin especfica de recursos. Se
desarrollan en el mediano y corto plazo. Responde a cuestiones como: Cunto gastar en
publicidad en el nuevo mercado? Cmo resolver los despachos de aduana?, etc.
Y en el nivel inferior se tomarn las decisiones operativas referidas a poner en marcha las
acciones de tipo operativas. Son ms limitadas en sus consecuencias y estas son tambin ms
previsibles. Implican la asignacin de pocos recursos o limitados al rea de decisin operativa.
Responde a cuestiones como: Cmo pagar a la agencia de publicidad? Quin estar en el
stand de la feria?.
Otras clasificaciones son
De acuerdo a si estn sujetas a una respuesta definida previamente o no en: programadas y no
programadas.
Las decisiones programadas son aquellas que se toman de antemano para situaciones
repetitivas o rutinarias, pues se ha elaborado un procedimiento para manejarlas de tal forma que
no tengan que tratrselas cada vez que se presentan. Contribuyen a la eficiencia del trabajo
directivo. Por lo tanto lo tanto los directivos tendern a programar todas las decisiones posibles
evitando la incertidumbre y la
demora, esto conlleva a grados de formalizacin creciente en las empresas. Ejemplos de estas
son: la determinacin de pago o no de las licencias mdicas o de otro tipo, la determinacin de
descuentos a grandes clientes, reposicin de mercadera, etc.
Las decisiones no programadas son las que por ser novedosas, no estructuradas o tan
importantes o complejas que no se pueden programar. Merecen un tratamiento a medida. Esto
implica realizar todo el proceso de decisin para analizarlas. Son ejemplos de estas: las
decisiones estratgicas y la gran parte de las administrativas o tctico-logsticas como ser, la
ampliacin del mercado al que se le va a ofrecer los productos o servicios, el cambio del producto
o servicio, la ampliacin de la planta de produccin, etc.
De acuerdo al perodo que abarcan pueden ser: de corto plazo, de mediano plazo o de largo
plazo.
La determinacin del plazo est en funcin del momento hasta el cual una determinada decisin
puede traer consecuencias a la organizacin. Por lo tanto el plazo para cada una es de:
- Corto plazo:menos de 1 ao
- Mediano plazo: entre 1 y 3 aos
- Largo plazo: ms de 5 aos

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Segn el grado de conocimiento de las variables no controlables o estados naturales pueden ser:
decisiones bajo certeza, bajo riesgo o incertidumbre.
Decisin bajo certeza: existe certeza cuando se conoce el estado que habrn de asumir las
variables no controlables por el decisor. En este caso solo se puede obtener un solo resultado
nico y conocido para cada alternativa. Es decir que, dado un conjunto de actos o estrategias
posible se puede seleccionar una que optimice un ndice determinado porque cada alternativa
tiene un solo resultado asociado.
Decisin bajo riesgo: esta se caracterizan por que se les puede asociar probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables. Cada alternativa se
asocia a ms de un resultado posible. Es decir la posibilidad de que una estrategia produzca
diversos resultados -en razn de la influencia de las variables no controlables- conduce al estado
de riesgo, siempre que se conozca las probabilidades matemticas asociadas a cada resultado. El
valor que se debera asignar es el de la esperanza de los valores correspondientes a cada
variable. Como en general el haga esta evaluacin,
se hace necesario cambiar el trmino de racionalidad por el de consistencia con la escala de
valores del decisor.
Decisin bajo incertidumbre: existe incertidumbre cuando no se cuenta con informacin como
para hacer un a estimacin del comportamiento del contexto. Estas decisiones admiten ms de un
resultado posible pero el modelo no se les puede asignar probabilidades, pues el conjunto de de
resultados que
corresponde a cada accin posible tiene probabilidades desconocidas o estas no tienen sentido
por ser hechos repetitivos. Al no conocerse el comportamiento de las variables, es necesario
reemplazar el concepto de consistencia por la nocin de coeficiente de optimismo o probabilidad
subjetiva que refleja el estado del decisor, el que puede ser pesimista, normal u optimista.
Enfoques para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
Las decisiones en situacin de incertidumbre son aquellas que adopta el sujeto decisor sin
conocer todo el medio o situacin de decisin (variables no controlables) ni todas las alternativas
posibles (estrategias) a las cuales les corresponden diversos resultados, desconocidos o a los
cuales no se les puede asignar una probabilidad de ocurrencia objetiva. Segn lo visto en la
Carpeta de Trabajo vimos que este tipo de decisiones las podemos clasificar en competitivas o no
competitivas.
Las no competitivas son en las que nadie se opone a la estrategia del ente decisor y cada
estrategia da lugar a resultados diferentes. En cambio las decisiones competitivas la empresa se
enfrenta a un oponente vindicativo que conoce nuestras estrategias y que elegir la actuacin que
ms nos perjudique.
Estas decisiones en situacin de conflicto se estudian en la teora de los juegos.
Hay diversas tcnicas para mejorar la calidad de la toma de decisiones en las condiciones
normales de incertidumbre.
Entre algunas de las ms importantes se encuentran:
1. Anlisis de riesgos
2. rboles de decisin
3. Teora de la preferencia
Anlisis de riesgo
A todas las personas inteligentes que toman decisiones en condiciones de incertidumbre les gusta
conocer la magnitud y naturaleza del riesgo que corren al escoger un curso de accin. Una de las
definiciones en el uso de los enfoques tradicionales de la investigacin de operaciones para la
resolucin de problemas es que muchos de los datos empleados en un modelo son meramente
estimaciones y otros se basan en probabilidades. La prctica comn es que los especialistas de
staff obtengan los mejores estimados.
Prcticamente cualquier decisin se basa en la interaccin de cierto numero de variables
importantes, muchas de las cuales ofrecen un elemento de incertidumbre pero, tal vez, un grado
bastante elevado de probabilidad. As pues la conveniencia de lanzar un producto nuevo podra
depender de cierto nmero de variables crticas como por ejemplo: cuanto costar lanzar el
producto, cuanto costar producirlo, cuanta inversin de capital se requerir, el tamao de su
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potencial de mercado y la participacin que obtendr la empresa en esto, entre otras; y a cada
una de estas variables se les podr asignar distintos valores y una probabilidad subjetiva asociada
a que esto ocurra.

En este caso el decisor racional deber elegir la segunda alternativa que presenta el mayor valor
esperado. Si lo que se busca es maximizar la participacin en el mercado.
Actitudes hacia el riesgo
Con el fin de dar a las probabilidades un significado prctico en la toma de decisiones, es
necesario comprender mejor la aversin o la aceptacin que por el riesgo tenga la persona que
toma las decisiones. Esto vara no solo con el individuo sino tambin con la magnitud del riesgo,
con el nivel del gerente dentro de la organizacin y segn que los fondos implicados sean
personales o pertenezcan a la empresa. Los gerentes de altos nivel estn acostumbrados a correr
riesgos ms grandes que los gerentes de nivel inferior y sus reas de decisin tienden a contener
elementos ms grandes de riesgo.
Cuanto ms dinero este juego en la decisin, ms conservadores sern los gerentes ante el riesgo
salvo que tengan un apoyo incondicional de los dueos.
Evaluacin de la importancia de una decisin
Los gerentes no solo deben tomar decisiones correctas sino que tambin deben adoptarlas
cuando se necesiten y de la manera mas econmica posible y deben hacer esto con frecuencia;
por eso es til contar con pautas para la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de
menor importancia no necesitan un anlisis y una investigacin completos, e incluso se pueden
delegar con seguridad, sin poner en peligro la responsabilidad bsica del gerente. La importancia
de una decisin tambin depende del alcance de la responsabilidad, de modo que aquello que
prcticamente no tenga importancia para el presidente de una corporacin puede ser sumamente
importante para un jefe de seccin. Tambin es obvio que las decisiones que importen cursos
inflexibles de accin deben evaluarse ms cuidadosamente que las que puedan cambiarse con
facilidad.
Si las metas y las premisas ofrecen bastante certidumbre, una decisin que se apoye en estas
tiende a ser menos difcil y a requerir menos juicio y anlisis que cuando haya mucha
incertidumbre. Cuando el impacto de una decisin en las personas es grande, su importancia es
elevada. El error de un mdico en un hospital puede ser letal para el paciente, nadie que tome una
desicin que afecte a otras personas puede permitirse ignorar las necesidad de que aquellos
acepten la decisin. Otros factores en la toma de decisiones:
1.- Valores personales y cultura de la organizacin. Una variable importante que influye en la
direccin de la empresa se refiere a los valores personales principalmente de los gerentes de alto
nivel. Sin embargo los valores influyen en la toma de decisiones en todos los niveles
organizacionales tanto a directivos como a empleados. As el patrn de conducta, las creencias
compartidas y los miembros de una organizacin influyen en la toma de decisiones.
2. Toma de decisiones en grupo. En las organizaciones modernas las decisiones las toman a
menudo grupos de individuos como son los comits o los equipos.
3.Creatividad e innovacin, La toma de decisiones eficaz requiere de creatividad e innovacin.
Tanto para la bsqueda de alternativas de accin como para su implementacin e identificacin de
las consecuencias.
Conclusin
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Hoy hemos visto como el proceso de toma de decisiones a pesar de ser innato en las personas y
natural y bsico en el desempeo las funciones directivas, puede ser llevado a un nivel mayor de
complejidad y racionalizacin cuando se investiga sobre los elementos que intervienen en el
mismo. Esto permite al directivo entender mejor todas las etapas del proceso y los factores
internos que influyen en el y que es preciso conocer para tomar decisiones adecuadas y
consistentes. Para lograr esto ltimo que es preciso ser conscientes de los criterios que
intervienen en la decisin, para luego po
der tomarlos como parmetros de lo que consideramos satisfactorio al momento de evaluar y
elegir la mejor alternativa. Tambin es importante conocer las diferentes metodologas aplicables
en la evaluacin y eleccin de las alternativas, en pos de lograr la eficacia y eficiencia. Pero
tambin para poder satisfacer los intereses de los involucrados en las mismas y de aquellos que
sufrirn sus consecuencias. Por ello reafirmamos lo que dijimos al comienzo y que tambin seala
Robbins: La toma de decisiones es sinnimo de Administracin.
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