Dpartement

Sciences et Gnie des Matriaux

MANAGEMENT
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Christian PILLOT

Ce document ne comporte que les lments vitant la prise de notes trop fastidieuses.
Il a t ralis partir des notes de cours et d'lments accessibles su Internet
Il est strictement rserv aux tudiants ayant particip aux changes du cours
sans lesquels ce document na pas de sens.

Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Aujourd'hui, seule l'activit humaine est rellement cratrice de valeur. Ce qui diffrencie l'entreprise
performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur enthousiasme, leur crativit. la
limite, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou mme se copier. Toute dcision en matire de gestion
des ressources humaines a donc des implications sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont
donc trs importants et la fonction se situe au cur des proccupations des dirigeants d'aujourd'hui.
Comment la G. R. H. a-t-elle volu ?
Quels sont les principaux domaines de la G. R. H. ?

L'volution de la G. R. H.
Dfinition

D'aprs Alain Meignant l'objectif essentiel de la G. R. H. est de disposer temps, en effectifs suffisants
et en permanence des personnes comptentes et motives pour effectuer le travail ncessaire en les
mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau lev de performances et de qualit, et ceci
dans le climat social le plus favorable possible.
La fonction ressources humaines est donc constitue de l'ensemble des activits qui ont pour but
l'intgration efficace des individus et des groupes dans le cadre de l'entreprise. Finalement, la G. R. H. a
pour objet d'utiliser au mieux les capacits et les nergies humaines pour des activits d'ordre
oprationnel, de conception, de coordination ou encore, de mobilisation.
L'volution des cadres dans la fonction personnel peut se rsumer de la manire suivante :
De 1870 1918 (les dlgus du personnel sont apparus en 1917) il n'existe que quelques services
spcialiss dans la fonction personnel. Il s'agit essentiellement des centres d'apprentissage et des centres
d'embauche et les activits sociales ne sont traites que localement. La direction assure elle-mme le
versement des salaires au personnel et il n'existe pas, proprement parler, de services de ressources
humaines.
De 1945 1960 la complexit de la rglementation impose la naissance de ce que l'on appelait l'poque
la fonction personnel.
la tte de la fonction personnel, on trouvait un chef du personnel dont la mission se limitait
essentiellement la gestion des rmunrations du personnel -- salaires, charges sociales, heures
supplmentaires, etc.... Le chef du personnel tait gnralement un juriste choisi en raison de ses
comptences en droit social.
La direction gnrale ne conserve que la gestion de la rmunration des cadres de haut niveau.
De 1960 1975, la fonction personnel s'tend progressivement la gestion des relations sociales. On
commence progressivement assigner au chef du personnel un rle de psychologue ainsi que des
missions de ngociation sociale. On commence peu peu parler de ressources humaines.

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De 1975 1985, c'est la priode des gestionnaires. Alors que les cadres de la fonction personnel taient
18 % des militaires en 1972, ceux ci ne sont plus que 5 % en 1985. Les juristes taient 48 % en 1972 -- ils
ne sont plus que 9 % en 1985. Par contre, les gestionnaires qui n'taient que 34 % en 1972 passent 45 %
en 1985.
41 % des cadres de la fonction personnel sont, en 1985, issus d'une autre fonction de l'entreprise.
La priode actuelle se caractrise par la ncessit de considrer le personnel comme une ressource qu'il
s'agit d'optimiser et non plus, comme autrefois, comme un simple cot qu'il s'agit de minimiser.
En bref, le gestionnaire du personnel doit tre la fois un psychologue, un sociologue, un homme de
marketing (dans la mesure o il s'agit de vendre ses ides), un juriste (il doit tre spcialiste en lgislation
sociale), un financier (il doit savoir valuer les enjeux financiers de la fonction), un pdagogue (il doit
pouvoir faire passer un message), et un informaticien (recueil et traitement des informations). Enfin, le
gestionnaire du personnel doit galement et surtout tre un homme de culture d'entreprise.

La gestion des emplois et des effectifs.

La main-duvre n'est pas un facteur de production que l'on peut aisment acqurir, modifier, adapter, et
dont on peut se sparer aisment. La main-duvre est une vritable structure sociale avec ses lois
propres.
L'objectif du gestionnaire en ressources humaines consiste connatre les ressources internes de
l'entreprise en tablissant des prvisions portant sur chaque salari ainsi que sur les flux d'ensemble. Il
s'agit en quelque sorte de prvoir la disponibilit future des ressources actuelles.
De ce point de vue, 2 dmarches de gestion prvisionnelle sont dvelopper :
-- la prvision par individu. Cette forme de prvision s'intresse l'homme en tant que personne et
cherche comprendre et suivre son itinraire professionnel. Il s'agit ici d'analyser les possibilits de
promotion, de cerner l'volution possible des carrires et ceci en tenant compte des souhaits individuels
de chaque salari ainsi que les probabilits de dpart (retraite, mutations, etc.. ).
-- la prvision par catgorie. Cette forme de gestion prvisionnelle s'intresse aux grandes catgories de
personnel et leur devenir. Il s'agira ici d'analyser le taux de rotation par catgorie (ce que l'on appelle
habituellement le turn over ) aprs avoir tabli les statistiques d'volution de carrire par catgorie et
aprs avoir dtect les jeunes haut potentiel.
La connaissance du milieu et du march de l'emploi.
Cette connaissance est indispensable -- il s'agit de connatre non seulement les attentes des salaris mais
encore d'analyser avec pertinence le milieu ambiant (besoins et valeurs dominantes, conditions lgales,
conditions rglementaires conventionnelles, etc..). En clair, il faut procder ici un examen de l'volution
de l'offre et de la demande d'emploi.
Concernant l'volution de l'offre d'emploi.
Les questions qu'il est ncessaire d'apprhender dans ce cadre sont assez nombreuses :
Quelle est l'volution du niveau gnral d'ducation et de formation de la main-duvre disponible ?
Quelle est l'influence des dispositions lgales ( ge de la retraite, possibilit de recours aux contrats
dure dtermine ) ?
Quelle peut-tre l'influence de l'volution des techniques, des progrs technologiques ?
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Quel est l'influence du cot rel de la main-duvre ?

Doit-on recourir une main-duvre interne ou embaucher des travailleurs en intrim ?
Est-il prfrable de confier la ralisation d'une partie de la production un sous-traitant ?
Concernant l'volution de la demande d'emploi.
Quels sont les attentes des salaris vis--vis de leur vie professionnelle ?
Quels sont les principaux changements dans les valeurs dominantes, les attitudes, les comportements,
etc... ?
Quel est l'influence des rigidits lgales ou des rigidits rsultant des conventions collectives, etc... ?
Les mthodes disponibles pour obtenir les informations concernant les emplois consistent essentiellement
s'entretenir avec les personnes en place ou leur faire remplir un questionnaire. La mthode de
l'entretien facilite le contact direct mais le traitement des informations recueillies est trs long et prsente
des risques de subjectivit. La mthode du questionnaire prsente l'avantage d'tre relativement peu
coteuse et moins stressante pour le travailleur. Par ailleurs, elle facilite le traitement des statistiques mais
suppose que le travailleur puisse ( et souhaite) collaborer.

L'quilibre entre les besoins et les ressources.

L'adaptation de l'entreprise face son march ncessite un ajustement entre ses besoins et ses ressources
humaines.
L'objectif consiste ici quilibrer les besoins prvus les ressources prvisibles.
-- les ajustements internes reposent sur trois piliers :
1 - La mobilit.
2 - la formation.
3 - l'organisation.
Concernant la mobilit, celle-ci peut s'effectuer par le biais des promotions internes ( l'anciennet, au
mrite ou encore par formation interne) ou peuvent tre spontanes (proposes ou imposes).
Concernant la formation, il s'agit d'une des missions essentielles du directeur des ressources humaines -analyser les besoins en formation de l'entreprise et monter le plan de formation. Il s'agira parfois d'une
simple adaptation des salaris mais le plus souvent les formations sont relatives au maintien des
comptences ou la reconversion.
Les ajustements externes.
Il s'agit ici des compressions d'effectifs qui s'avrent parfois ncessaires pour assurer la prennit de
l'entreprise -- licenciement conomique -- aide au retour, la conversion ou la cration d'entreprise -incitation au temps partiel -- incitation au dpart, etc...
Il s'agit galement de s'interroger sur la nature des contrats que l'entreprise peut proposer son personnel
-- contrats dure dtermine -- recours l'intrim -- annualisation du temps de travail, etc...
Concernant les ajustements externes l' out placement est une pratique de rinsertion professionnelle
qui a pour finalit, d'aider (gnralement la demande de l'employeur), un ou plusieurs collaborateurs
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d'une entreprise trouver une nouvelle situation, en lui fournissant les moyens les plus efficaces pour
valoriser sa personnalit ou son exprience. L' out placement apparat donc comme une dmarche
volontaire la fois de la part de l'entreprise et de la part du collaborateur.
De la part de l'entreprise l'ide est d'apporter le mme soin au dpart qu' l'engagement de ses
collaborateurs et ceci dans l'objectif de conserver une image de marque externe positive ainsi qu'un bon
climat social interne.
De la part du collaborateur le volontariat est ncessaire. Un organisme tiers est souvent mieux plac pour
amener le salari accepter le processus de manire l'aider faire un repositionnement qui soit raliste.
Il est bien vident que toute entreprise doit fixer sa politique concernant la fixation du niveau des
rmunrations et grer rigoureusement les cots gnrs ce niveau. L'entreprise procdera ainsi une
analyse compare du cot rel des diffrentes options (intrim, contrats dure dtermine, cot compar
des diffrentes formes d'aide aux engagements dchans des chmeurs, cot compar des emplois
d'handicaps par rapport aux non handicaps, etc....).

la gestion des relations du travail et des conditions de

vie au travail.
la gestion des relations du travail.

C'est l'aspect le plus dlicat grer dans la fonction ressources humaines.

La gestion des relations du travail s'effectue plusieurs niveaux -- il est ncessaire de grer d'une part les
relations formelles et les relations informelles et d'autre part les relations institutionnelles - il est
galement indispensable d'apaiser les tensions conflictuelles pouvant exister dans l'entreprise.

Sur tous ces sujets il faut avoir une politique prcise.

Par exemple, concernant les relations institutionnelles -- c'est--dire les relations de l'entreprise avec ses
reprsentants du personnel, il s'agira d'organiser efficacement les rapports entre l'entreprise et les
syndicats ou encore de dterminer avec le plus de prcision possible le rle assign au comit d'entreprise
par rapport aux autres institutions, etc.. En bref, l'organisation du syndicalisme d'entreprise n'est pas chose
facile.
Autre exemple : -- concernant les relations informelles, qu'elle devra tre le rle des cercles de qualit,
des groupes de progrs, des groupes d'expression, etc.. -- que doit-on attendre des runions d'information
? -- doit-on constituer des groupes de travail temporaire ? -- doit-on dcloisonner certains services ?
Concernant la gestion des conflits, les entreprises modernes doivent passer du modle conflictuelles un
modle bas sur la recherche de solutions ngocies (modle relationnel). Le rle du directeur des
ressources humaines consistera, bien entendu, non seulement analyser les tensions relles mais encore
s'efforcer de les apaiser.
la gestion des conditions de vie au travail.
Les principales dimensions prendre en compte concernent ici le cadre physique, conomique,
psychologique et social du travail.
-- concernant le cadre physique, il s'agit de l'environnement, de la rpartition des locaux de travail, des
parkings, des amnagements sociaux , de l'autonomie des postes de travail et de l'architecture. Il faut
galement prendre en compte la localisation et la rpartition des activits de travail ainsi que l'hygine, la
prvention et la scurit.
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-- concernant le cadre conomique il s'agit de la scurit ou de la prcarit de l'emploi -- il concerne aussi

la dure du travail, la qualification, la progression des carrires, de la formation, etc.
-- concernant le cadre psychologique, il faut s'efforcer d'amliorer le ressenti des lignes hirarchiques et
du style de management et au besoin procder des actions correctives ce niveau. Il est surtout
indispensable d'amliorer la communication et de concilier les objectifs personnels de l'individu avec les
objectifs de l'organisation.
Un recrutement efficace et russi ne peut tre achev qu'au terme d'une priode d'essai satisfaisante, et
plus gnralement d'une insertion, d'une intgration dans l'entreprise.
Le processus d'intgration du personnel implique donc l'adhsion au systme de valeurs de l'entreprise
dans le but d'accrotre la satisfaction du personnel, condition sine qua non de l'efficacit de l'entreprise.

Les rgles de base de la gestion du personnel.

Premire rgle : Tout problme de personnel doit tre examin avec quatre regards.
Le regard rglementaire.
Que disent les textes ? Quelles possibilits offrent-ils ? Quelles solutions interdisent-ils ou pas ? Quelles
sont les sanctions ou les risques ?
Le regard politique
Que veut-on ? Quelle est notre intention, notre politique ? Quelles consquences auraient les diffrentes
possibilits ?
Le regard conomique
Quel est le cot de chacune des possibilits ?
Le regard social
l'application stricte d'un texte peut enlever tout sens humain la dcision. Il existe une thique du
management.
Deuxime rgle : il y a rarement une seule solution en gestion de personnel.
En effet, il faut envisager les diffrentes solutions possibles au regard des contraintes ou des opportunits
rglementaires, lgales et conventionnelles. De ce point de vue, la solution adopte sera souvent un
compromis entre les cots et les risques.
Troisime rgle : ncessit de s'ajuster des textes qui voluent en permanence.
En effet, l'volution lgislative et rglementaire se fait dans un sens qui tend gnralement protger et
privilgier le salari. Cet ajustement implique donc la reconnaissance des situations constates et
l'acceptation des tensions qu'elles engendrent.
Quatrime rgle : Traiter les gens en adultes et en associs.
L'entreprise se doit de traiter son personnel avec dignit et avec respect. En bref, il ne faut pas considrer
les seuls investissements et la mcanisation comme la source principale de productivit.

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Lembauche
Prparation lembauche
-

Dfinition du profil de poste

Choix entre recrutement externe et interne
Procdure
Prslection
Choix
Accueil

Contrat de travail
-

Les types de contrats

CDI
Contrat de chantier
CDD
Interim et remplacement

Le contenu des contrats

Convention collective
Description du poste de travail
- Profil
- Mission
- Objectifs
- Hirarchie
Salaire
Dure
Congs
Dplacements
- Courts
- Mobilit
Clause de non-concurrence
Rglement intrieur
Rsiliation du contrat

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Les niveaux de dcision et les pouvoirs dans

l'entreprise.
Ds l'instant o une organisation atteint un certain seuil de croissance, le chef d'entreprise ne peut plus
tout faire, tout organiser et tout superviser. L'organisation gnrale et le climat social en souffriraient. Il
devient alors ncessaire de procder des dlgations de pouvoir ou encore d'organiser la manire de
dcentraliser les responsabilits et la prise de dcision.
De ce point de vue, on distingue habituellement la dlgation de pouvoir (qui est surtout une affaire
individuelle) de la dcentralisation qui, quant elle, s'inscrit dans la structure mme de l'entreprise.
Quoi qu'il en soit, la prise de dcision est troitement lie la structure de la hirarchie d'entreprise
(fonctionnelle -- divisionnelle -- matricielle -- structure moderne flexible -- etc....).
Il convient donc, dans ce chapitre, d'tudier dans un premier temps les niveaux de dcision en opposant
la thorie et la pratique. Dans un second temps, il conviendra d'analyser les diffrentes modalits
d'attribution et de rpartition du pouvoir dans l'entreprise (dlgation est dcentralisation).

La prise de dcision -- les niveaux de dcision.

Chaque jour, des chefs d'entreprise trs occups doivent analyser de nombreuses situations et prendre
des centaines de dcisions. Par exemple, pourquoi les ventes sont-elles leves dans une ville et moins
importantes dans une autre ? Investir dans un nouvel quipement provoquerait-il une meilleure
productivit ou davantage de confusion ? Il est rare que nous puissions rflchir sur notre manire de
penser. Chaque dcision est le rsultat d'un processus complexe qui, en rgle gnrale, implique deux
manires de rflchir : regarder en arrire pour comprendre le pass et voir plus loin pour prvoir
l'avenir.
Regarder en arrire est une action essentiellement intuitive et suggestive ; elle implique que l'on
recherche des normes, que l'on fasse le lien entre des vnements apparemment sans rapport, que l'on
value des raisonnements possibles pour expliquer l'vnement, et que l'on trouve une image ou une
thorie pour pouvoir voir plus loin.
Voir plus loin est une action diffrente. Elle ne ncessite pas de l'intuition mais une certaine formulation
mathmatique, le dcisionnaire doit rassembler et valuer un certain nombre de variables, et ensuite
faire une prvision. En suivant une stratgie ou une rgle de conduite, en valuant l'exactitude de chaque
facteur est en associant tous les lments d'information, le dcisionnaire parvient faire une prvision
unique et complte.
Mme si les dirigeants de socits utilisent sans cesse deux manires de penser, ils ne sont pas tous
conscients de leur diffrence. Qui plus est, ceux qui manquent de connaissances poussent les
dcisionnaires tomber dans les piges de la pense, ce qui amne prendre de mauvaises dcisions. En
sachant comment regarder en arrire et rflchir l'avenir, nous avons la possibilit de reconnatre ces
piges et d'amliorer la qualit de nos dcisions.......
Hillel - Einhorn -Robin - Hogart , extrait de Harvard L'Expansion.
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En thorie :
En thorie et les niveaux de dcision doivent correspondre aux niveaux hirarchiques. Nous avons
dtaill dans le chapitre prcdent la classification des dcisions selon leur degr de risque et selon leur
finalit.
Selon leur finalit, les dcisions sont classes en trois grandes catgories : -- les dcisions stratgiques -les dcisions tactiques ou de pilotage -- les dcisions oprationnelles.
Les choses devraient en principe tre simples. Les dirigeants prennent les dcisions stratgiques alors que
les responsables des sous- systmes prennent les dcisions politiques ou tactiques. Les chefs d'quipe,
quant eux, prennent les dcisions de rgulation (ou dcisions oprationnelles). Les excutants prennent
les dcisions d'exploitation.
En pratique :
En pratique, on constate que trs souvent les niveaux thoriques de dcision ne correspondent pas
exactement aux niveaux hirarchiques et ceci pour plusieurs raisons :
Tout d'abord, certaines personnes sont incapables de prendre des dcisions. Il est en effet assez lucide de
constater que bon nombre de "soi disant"dcideurs qui sont pourtant, chargs de responsabilits se
rvlent, en fait, incapables de diriger valablement un service ou tout simplement de prendre des
dcisions opportunes. Ainsi que le disait Peter, de tels dirigeants ou responsables ont peut-tre atteint leur
niveau d'incomptence .
Par ailleurs, on constate l'apparition et le dveloppement de nombreux rseaux informels de relations et
de communication dans les organisations. Ces rseaux informels ont parfois un pouvoir considrable dans
le processus de la prise de dcision.
Ajoutons enfin que certaines postes nouveaux peuvent tre crs alors qu'ils n'taient pas prvus dans la
hirarchie initiale. Les rgles du jeu peuvent tre ainsi fausses par rapport l'organisation des pouvoirs
telle qu'elle tait prvue dans l'organisation de la structure.
Certains dirigeants peuvent avoir un espace de commande relativement restreint alors que leur champ
d'action est trs tendu. L'espace de commande correspond la latitude dcisionnelle d'un individu. Par
exemple, un directeur financier commande tous ses collaborateurs directs l'intrieur de son service. La
notion de champ d'action correspond la zone d'influence relle de l'action d'un individu. Par exemple,
certaines personnes peuvent avoir un espace de commande relativement restreint alors que leur champ
d'action est trs tendu. Il en est ainsi du directeur financier dont le champ d'action recouvre en partie
ceux du directeur technique, du directeur commercial ou du directeur des ressources humaines. Parfois
mme, le champ d'action d'un individu peut dpasser le cadre de l'entreprise. Il en est ainsi pour les trs
grandes entreprises dont les dcisions stratgiques peuvent mme influencer l'attitude des pouvoirs
publics (Microsoft aux USA, Renault en France, etc.......).

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La dlgation et la dcentralisation des pouvoirs.

La dlgation.
La dlgation doit tre trs nettement distingue de la dcentralisation. En matire de dlgation, il s'agit,
pour un suprieur hirarchique, de donner un subordonn qui accepte (la notion d'acceptation est
importante ici), des missions dont il rendra compte au terme d'une priode convenue.
La dlgation peut donc tre temporaire ou dfinitive.
La dlgation temporaire est la forme de dlgation la plus frquente. Un subordonn peut, par exemple,
prendre des dcisions en l'absence du dcideur. Il peut s'agir, par exemple, de recevoir un fournisseur ou
encore de signer un contrat de vente. Parfois, la dlgation est indispensable, notamment lorsque la
dcision requiert des comptences particulires (choix d'un systme d'usinage, choix d'une installation en
rseau, etc....). Lorsque la dlgation est temporaire les notions d'autorit, de dcision et de responsabilit
sont dissocies. En thorie, la dcision est prise par le subordonn mais le dcideur conserve l'autorit et
doit assumer la responsabilit des consquences de la prise de dcision. De ce point de vue, un
subordonn n'est donc pas (en thorie) responsable des consquences ventuelles d'une mauvaise
dcision.
La dlgation permanente que l'on qualifie encore de distribution d'autorit consiste accorder le droit de
dcider dans certaines situations mais aussi de faire excuter et de contrler les rsultats.
En matire de dlgation permanente, on associe autorit, dcision, et responsabilit. Le subordonn se
trouve investi du pouvoir rendre la dcision et doit en assumer les responsabilits. En principe, une
dlgation permanente doit faire l'objet d'un avenant dans le contrat de travail du subordonn.
En rgle gnrale le degr de responsabilisation des individus va de pair avec le climat social. Notons
toutefois que lorsque les travailleurs disposent de peu de possibilits de dcision mais sont investis de
responsabilits importantes le climat social tend se dtriorer -- c'est le cas des organisations de type
bureaucratique (l'administration par exemple).
Les avantages de la dlgation :
Meilleur contrle de la mise en oeuvre de la dcision car le dcideur est sur le terrain.
Meilleure participation du personnel de l'entreprise au processus de prise de dcision.
Rduction des dlais d'application de la dcision.
Les dcisions sont souvent prises par des spcialistes, ce qui est un gage de qualit des dcisions.
Pause caf pour le dcideur qui dlgue ! ! ! ( lucide, mais relativiser et surtout pas gnraliser -quoi que ! !)
Les inconvnients de la dlgation :
Risque de circulation d'informations contradictoires -- ce qui est source d'inefficacit pour les
organisations.
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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Risque de dsorganisation de la hirarchie dans la mesure o certains centres de dcision infrieure

peuvent prendre le pas sur les suprieurs. Notons ici l'importance des rseaux informels de
communication qui se crent dans les entreprises.
La dcentralisation
Nous venons de constater que la dlgation est surtout une affaire de personne personne. La
dcentralisation, quant elle, relve de l'organisation et de la structure de l'entreprise.
La notion de dcentralisation se fonde sur les deux principes suivants : .
-- Pour que la dcision soit efficace elle doit tre prise le plus prs possible de son niveau d'application.
-- la division de l'entreprise en units autonomes.
Prenons par exemple la structure divisionnelle. L'entreprise est organise en branches d'activits
autonomes et souvent indpendante sur le plan juridique. Une telle structure ncessite une dfinition
prcise des objectifs de chaque unit dcentralise et surtout la mise en place d'un systme efficace de
contrle, d'informations, et de coordination.
Les cadres suprieurs peuvent se concentrer sur la rflexion stratgique et se dtacher dtache
subalternes .
Avantages de la dcentralisation.
Les dcisions se prennent au mieux des comptences de chacun.
Aucun risque de perturbation en cas d'absence.
Plus grande souplesse dans le processus de prise de dcision. Par exemple, un agent commercial sera libre
de dcider de l'importance des remises accordes ses clients (si toutefois se pouvoir lui est accord).
Communication et actions correctives mises en oeuvre plus rapidement.

Inconvnients de la dcentralisation.
La dcentralisation ncessite la mise en place d'un systme de contrle mais les cots sont parfois trs
levs.
Risque de mauvaise coordination entre des niveaux hirarchiques identiques. La structure matricielle, par
exemple, se caractrise par l'apparition de zones de comptences communes (voir chapitre 1 sur les
structures d'organisation des entreprises).
Risque de mauvaise dcision si le dlgu manque de formation (ou d'informations).

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La reprsentation des personnels

La dlgation unique
Le comit dentreprise
Le dlgu du personnel
Le dlgu syndical
La ngociation collective
Conventions et accords collectifs

La dlgation unique
La procdure de mise en place
La dlgation unique est mise en place sur dcision de lemployeur, aprs consultation des dlgus du
personnel (DP) et, sil existe, du comit dentreprise (CE).
Elle est possible loccasion de la constitution du comit dentreprise ou de son renouvellement. Les
rgles lectorales sont celles applicables llection des dlgus du personnel.
La dure du mandat des dlgus du personnel est " ajuste " (rduite ou prolonge) pour la faire
concider avec celle du comit dentreprise.
Le nombre des dlgus du personnel lus dans le cadre de la dlgation unique varie selon leffectif de
lentreprise :

Un crdit dheure complmentaire

Le crdit dheures attribu aux lus du personnel pour exercer leurs attributions de dlgu du personnel
et de membre du comit dentreprise est fix 20 heures par mois (au lieu de 15 heures en tant que DP).
Les deux runions prvues par le code du travail (pour les DP et le CE) ont lieu chaque mois la suite
lune de lautre, sur convocation du chef dentreprise. Le temps pass en runion par les dlgus nest
pas imput sur leur crdit dheures.
References
Code du travail : articles L. 431-1-1 (mise en place de la dlgation unique et crdit dheures) et R. 423-1-1 (nombre de
dlgus)

Le Comit dentreprise
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Dans les entreprises de 50 salaris et plus, le chef dentreprise est tenu dorganiser la mise en place dun
comit dentreprise (CE) compos de reprsentants lus et syndicaux. Ce comit assume des attributions
conomiques dune part, sociales et culturelles dautre part et dispose, pour ce faire, des moyens matriels
et financiers ncessaires.
A distinguer : le comit dentreprise et le comit de groupe, lequel est compos des lus des CE des
diffrentes entreprises du groupe, runis au moins une fois par an. Il vise simplement assurer aux
reprsentants du personnel une information conomique et financire plus complte ce niveau de
dcision.
Toute entreprise de droit priv ou unit conomique et sociale reconnue - ainsi que tout tablissement
public caractre industriel et commercial - dont leffectif atteint au moins 50 salaris pendant 12 mois,
conscutifs ou non, au cours des 3 dernires annes, est tenue dorganiser la mise en place dun comit
dentreprise.
Si lentreprise comporte des tablissements distincts de 50 salaris et plus, des comits dtablissements
sont institus dans les mmes conditions que le comit dentreprise. Chaque comit dtablissement lit
alors en son sein une dlgation au comit central dentreprise. Les attributions du comit
dtablissement et du comit central dentreprise sont identiques celles du comit dentreprise,
compte tenu des pouvoirs respectifs confis au reprsentant de la direction.
Le CE comprend :
lemployeur, qui prside les sances, assist le cas chant, de deux collaborateurs au plus. Ces
collaborateurs ont voix consultative : ils sont donc autoriss participer aux dbats, mais ne peuvent pas
prendre part aux votes ;
un ou plusieurs reprsentants syndicaux dsigns par les organisations syndicales (dans les entreprises
de moins de 300 salaris, le ou les dlgus syndicaux sont automatiquement reprsentants syndicaux au
comit dentreprise)
une dlgation de salaris lus pour 2 ans, dont le nombre varie en fonction de leffectif :

A partir dun certain effectif, le comit dentreprise peut mettre en place en son sein des commissions
spcialises afin dapprofondir lexamen de thmes particuliers : la commission formation et la
commission de lgalit professionnelle, obligatoires dans les entreprises employant au moins 200
salaris, ou encore la commission logement, partir de 300 salaris.
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Dans les autres cas, la cration de commissions reste facultative.

Llection des membres du comit dentreprise
Tous les deux ans, lemployeur informe le personnel, par voie daffichage, de lorganisation des lections
et indique la date prvue pour le 1er tour des lections (dans les 45 jours qui suivent laffichage). Il invite
par ailleurs les syndicats tablir leur liste et ngocier le protocole daccord prlectoral (nombre et
composition des collges lectoraux, rpartition des siges entre les collges...).
Sont ligibles, les salaris gs de 18 ans et plus ayant au moins 1 an danciennet dans lentreprise,
condition de ne pas tre le conjoint, lascendant, le descendant, le frre, la sur ou alli au mme degr
du chef dentreprise.
Sont lecteurs les salaris gs de 16 ans au moins ayant trois mois danciennet et nayant encouru
aucune condamnation privative du droit de vote politique.
Le vote - spar pour les titulaires et les supplants - a lieu bulletin secret, pendant le temps de travail. Il
sagit dun scrutin de liste deux tours avec reprsentation proportionnelle la plus forte moyenne.
Le 1er tour est rserv aux candidats prsents par des syndicats reprsentatifs. Le 2nd tour a lieu, dans
les 15 jours qui suivent, si :
il y a carence de candidats au premier tour ;
le nombre des suffrages exprims natteint pas la moiti du nombre dlecteurs inscrits (quorum non
atteint) ;
tous les siges nont pas t pourvus.
Dans les 15 jours qui suivent le scrutin, lemployeur transmet linspecteur du travail deux exemplaires
du procs-verbal des lections (ou de carence en cas dabsence de candidats aux 2 tours).
Les attributions du comit dentreprise
Le comit dentreprise doit tre consult par lemployeur, pour avis, avant diffrentes dcisions relatives
la gestion et lvolution conomique et financire de lentreprise : organisation du temps de travail,
introduction de nouvelles technologies, volution de lemploi, projet de licenciements, plan de formation
(excution du plan de lanne prcdente et projet de plan pour lanne venir), mise en oeuvre des
contrats et priodes de professionnalisation, du droit individuel la formation, galit professionnelle.
Il est destinataire cet effet, priodiquement ou occasionnellement, dinformations crites et prcises.
En cas de situation conomique proccupante ou de recours abusif aux contrats dure dtermine et
aux contrats de travail temporaire, le CE peut exercer un droit dalerte lui permettant de demander :
des explications lemployeur qui est tenu dy rpondre ;
une expertise auprs des tribunaux ;
la rcusation du commissaire aux comptes.
Le comit dentreprise est galement charg de grer les activits sociales et culturelles mises en place
par lentreprise au bnfice des salaris et de leur famille, en vue damliorer leurs conditions demploi et
de vie (prvoyance, cantine, crches et colonies de vacances, aides au logement, aux pratiques sportives et
culturelles).
Le comit dentreprise doit tre runi, sur convocation du chef dentreprise, au moins tous les mois
dans les entreprises de 150 salaris et plus, au moins tous les deux mois dans les entreprises de moins
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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de 150 salaris. Le temps pass en runion nest pas imput sur le crdit dheures allou.
Les moyens allous au comit dentreprise
Pour remplir ses attributions, le comit dentreprise dispose :
dune subvention de fonctionnement verse par lemployeur (0,2 % de la masse salariale) ;
dune contribution patronale aux activits culturelles et sociales dcide par lemployeur (selon ses
pratiques avant la mise en place du CE ou, dfaut, par accord ou dcision unilatrale) ;
de lassistance des experts quil choisit (expert comptable, expert juridique, expert en nouvelles
technologies dans les entreprises de 300 salaris et plus rmunrs directement par lemployeur ou par
le comit dentreprise, sur son budget de fonctionnement) ;
dune formation conomique et sociale loccasion de la prise dun 1er mandat
dun crdit de 20 heures par mois (considres comme temps de travail) accord chaque titulaire et,
dans les entreprises de plus de 500 salaris, chaque reprsentant syndical au comit dentreprise ;
dun local amnag dot du matriel ncessaire, au sein duquel il peut organiser, en dehors du temps de
travail, des runions dinformation en direction des salaris.
Rfrences :
Code du travail : articles L. 412-17 (reprsentants syndicaux) et de L. 431-1 L. 435-6, dont notamment L. 431-1 (entreprises
concernes), L. 432-1 et s. (attributions conomiques), L. 432-4 et s. (informations obligatoires), L. 432-8 et s. (activits
culturelles et sociales), L. 433-1 L. 433-12 (composition et organisation des lections), L. 434-1 (crdit dheures), L. 434-3
(runions), L. 434-6 (assistance dexperts), L. 434-8 (subvention de fonctionnement) et R. 433-1 (nombre de dlgus), L. 4391 L. 439-5 (comit de groupe).
Dernier texte paru : Ordonnance n 2004-602 du 24 juin 2004 (JO du 26 juin) relative la simplification du droit dans les
domaines du travail, de lemploi et de la formation professionnelle.

Les delegues du personnels

Dans les entreprises dau moins 11 salaris, le chef dentreprise est tenu dorganiser llection des
dlgus du personnel (DP). Titulaires dun mandat de deux ans renouvelable, ces dlgus ont pour
principale mission de prsenter lemployeur les rclamations des salaris. Pour ce faire, ils sont reus au
moins une fois par mois par le chef dentreprise et disposent des moyens ncessaires.

Quelles entreprises ?
Toute entreprise ou tablissement distinct de droit priv, toute unit conomique et sociale reconnue ainsi que tout tablissement public caractre industriel et commercial- dont leffectif atteint 11
personnes (quivalent temps plein) pendant 12 mois, conscutifs ou non, au cours des 3 annes
prcdentes, est tenue dorganiser la mise en place de dlgus du personnel.

Llection des dlgus du personnel

Tous les deux ans, lemployeur informe le personnel, par voie daffichage, de lorganisation des lections
et indique la date prvue pour le 1er tour des lections (dans les 45 jours qui suivent laffichage). Il invite
par ailleurs les syndicats tablir leur liste et ngocier le protocole daccord prlectoral (nombre et
composition des collges lectoraux, rpartition des siges entre les collges...).

Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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Sont ligibles, les salaris gs de 18 ans et plus ayant au moins 1 an danciennet dans lentreprise,
condition de ne pas tre le conjoint, lascendant, le descendant, le frre, la sur ou alli au mme degr
du chef dentreprise.
Sont lecteurs les salaris gs de 16 ans au moins, ayant au moins trois mois danciennet dans
lentreprise et nayant encouru aucune condamnation privative du droit de vote politique.
Le vote - spar pour les titulaires et les supplants - a lieu bulletin secret, pendant le temps de travail. Il
sagit dun scrutin de liste deux tours avec reprsentation proportionnelle la plus forte moyenne.
Le 1er tour est rserv aux candidats prsents par des syndicats reprsentatifs. Le 2nd tour a lieu, dans
les 15 jours qui suivent, si :
il y a carence de candidats au premier tour ;
le nombre des suffrages exprims natteint pas la moiti du nombre dlecteurs inscrits (quorum non
atteint) ;
tous les siges nont pas t pourvus.
Llection des dlgus du personnel et des membres du comit dentreprise ont lieu le mme jour.
Dans les 15 jours qui suivent le scrutin, lemployeur transmet linspecteur du travail deux exemplaires
du procs-verbal du rsultat des lections (ou le procs-verbal de carence en cas dabsence de candidats
aux 2 tours).

Les attributions des dlgus du personnel

Les dlgus du personnel ont pour principales missions de :
reprsenter le personnel auprs de lemployeur et lui faire part de toute rclamation individuelle ou
collective en matire dapplication de la rglementation du travail (Code du travail, convention collective,
salaires, dure du travail, hygine et scurit...).
tre consults, en labsence de comit dentreprise, sur les licenciements conomiques, la dure du
travail (heures supplmentaires, horaires individualiss), la formation professionnelle. Ils sont galement
consults sur la fixation des congs pays.
tre les interlocuteurs de linspecteur du travail quils peuvent saisir de tout problme dapplication du
droit du travail et accompagner, sils le dsirent, lors de ses visites dans lentreprise.
Les dlgus du personnel peuvent galement faire des suggestions sur lorganisation gnrale de
lentreprise.

Les moyens allous au dlgu du personnel

Plusieurs moyens sont allous au dlgu du personnel pour remplir ses attributions :
au moins une runion mensuelle, sur convocation du chef dentreprise, au cours de laquelle lemployeur
rpond ses questions (questions transmises par crit 2 jours avant la runion - rponse orale de
lemployeur lors de la runion, puis par crit dans un dlai de 6 jours) ;
un crdit de 10 heures par mois (considres comme temps de travail) dans les entreprises de moins de
50 salaris et de 15 heures par mois dans les entreprises de 50 salaris et plus, pour chaque dlgu
titulaire ;
Le temps pass en runion avec lemployeur nest pas dcompt sur le crdit dheures.
un local amnag et un panneau daffichage dans ltablissement ;
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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 un exemplaire jour de la convention collective applicable dans lentreprise ;

laccs certains documents obligatoires, tels le registre du personnel, les registres de scurit
une libert de dplacement dans lentreprise pendant les heures de dlgation ou en dehors des heures de
travail ( condition de ne pas crer de gne importante) ou en dehors de lentreprise, durant les heures de
dlgation.
Rfrences :
Code du travail : articles L. 421-1 (entreprises concernes), L. 422-1 et suivants (attributions), L. 236-1
et L. 431-3 (rles suppltifs), L. 423-2 L. 423-19 (composition et organisation des lections), L. 424-1
et suivants (moyens) et R. 423-1 (nombre de dlgus).

Les dlgus syndicaux

Chaque syndicat reprsentatif dans une entreprise de 50 salaris minimum peut dsigner au moins un
dlgu syndical (DS).
Nomm pour une dure indtermine, le dlgu syndical exerce un rle de reprsentation du syndicat
auquel il appartient et de ngociateur de convention ou daccord collectifs . Il dispose pour, ce faire, des
moyens ncessaires.

Quelles entreprises ?
La dsignation dun dlgu syndical par une organisation syndicale est possible dans toute entreprise ou
tablissement dont leffectif atteint 50 salaris et plus pendant 12 mois, conscutifs ou non, au cours des
trois dernires annes.
Dans les entreprises de moins de 50 salaris, les syndicats peuvent dsigner un dlgu du personnel,
pour la dure de son mandat, comme dlgu syndical.
Dans les entreprises de plus de 2 000 salaris comportant au moins 2 tablissements de 50 salaris et
plus, un dlgu syndical central, distinct des dlgus dtablissement, peut tre dsign.
Les dlgus syndicaux (DS) sont nomms (et non lus). La dcision appartient aux organisations
syndicales reprsentatives qui constituent une section syndicale dans lentreprise ou ltablissement.
Selon la jurisprudence, lexistence dune section est dmontre du seul fait de la dsignation du
dlgu syndical.
Les organisations syndicales doivent choisir un salari g de 18 ans et plus, dont lanciennet dans
lentreprise est au moins gale 1 an (6 mois dans les entreprises de travail temporaire ou 4 mois si
lentreprise vient dtre cre ou ltablissement ouvert) et la capacit lectorale est entire (absence de
condamnation prvue par le code lectoral).
Le nombre des dlgus syndicaux susceptibles dtre dsigns par un syndicat reprsentatif dpend de
leffectif de lentreprise :

Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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Le syndicat doit communiquer le nom du salari dsign :

lemployeur, par lettre recommande avec accus de rception ou remise en main propre contre
dcharge ;
aux salaris de lentreprise, par voie daffichage sur les panneaux rservs la section syndicale ;
linspecteur du travail, par envoi dune copie du courrier adress lemployeur.
Le mandat de dlgu syndical est dune dure indtermine : il prend fin par la dmission de son
titulaire ou sur dcision du syndicat, auteur de la dsignation.
Les missions du dlgu syndical
Le dlgu syndical a pour missions de :
reprsenter son syndicat auprs de lemployeur pour lui formuler des propositions, des revendications
ou des rclamations ;
assurer linterface entre les salaris et lorganisation syndicale laquelle il appartient ;
ngocier et conclure avec lemployeur la convention ou daccord collectifs applicables dans lentreprise
;
Le dlgu syndical peut galement tre amen ngocier et signer le protocole prlectoral en vue
de la mise en place des lections des dlgus du personnel et des membres du comit dentreprise .
Les moyens allous au dlgu syndical
Pour remplir ses attributions, le dlgu syndical dispose :
dun crdit dheures, assimil du temps de travail et rmunr comme tel, de :

Le temps pass en runion organises linitiative de lemployeur nest pas dcompt sur le crdit
dheures.
dune libert de dplacement dans lentreprise pendant les heures de dlgation ou en dehors des heures
de travail (pour rencontrer les salaris sur leur poste de travail, condition de ne pas crer de gne
importante) ou en dehors de lentreprise, durant les heures de dlgation et dans lintrt de leur mandat.
Le dlgu syndical doit galement tre destinataire de tous les documents ncessaires la conduite des
ngociations :
la convention collective et les accords applicables dans lentreprise ;
le rapport annuel sur lgalit entre les hommes et les femmes tabli pour le comit dentreprise ;
le bilan annuel du travail temps partiel ;
le bilan social ;
les documents dinformation au comit dentreprise pour llaboration du plan de formation ;
les documents dinformation au comit dentreprise sur laccueil des stagiaires.
La section syndicale dispose par ailleurs :
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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 dun panneau daffichage dans ltablissement, distinct de celui affect aux dlgus du personnel et au
comit dentreprise ;
dun local amnag dot du matriel ncessaire, commun lensemble des sections syndicales dans les
entreprises de plus de 200 salaris, propre chaque section dans les entreprises de 1 000 salaris et plus ;
du droit dorganiser des runions (entre adhrents ou avec une personnalit extrieure lentreprise,
syndicale ou non) dans lenceinte de lentreprise, en dehors du temps de travail.
Sous rserve quun accord dentreprise lautorise, les publications et tracts de nature syndicale pourront
dsormais tre diffuss soit sur un site syndical mis en place sur lintranet de lentreprise, soit par
diffusion sur la messagerie lectronique de lentreprise. Dans ce dernier cas, cette diffusion devra tre
compatible avec les exigences de bon fonctionnement du rseau informatique de lentreprise et ne pas
entraver laccomplissement du travail. Laccord dentreprise dfinit les modalits de cette mise
disposition ou de ce mode de diffusion, en prcisant notamment les conditions daccs des organisations
syndicales et les rgles techniques visant prserver la libert de choix des salaris daccepter ou de
refuser un message.
Rfrences
Code du travail : articles L. 412-6 L. 412-10 (section syndicale), L. 412-11 L. 412-16 (dsignation), R. 412-1 R.412-3
(nombre de DS), L. 412-20 (crdits dheures), L. 132-19 et suivants (ngociation dentreprise), L. 481-2 L. 481-3 (dlit
dentrave).

La ngociation collective
La ngociation dune convention ou dun accord dentreprise permet dadapter les rgles du code du
travail aux spcificits et besoins de lentreprise.
Ce sont, en principe, les dlgus syndicaux qui ngocient avec lemployeur. Mais pour favoriser la
ngociation dans les petites entreprises dpourvues de dlgus syndicaux, un accord peut tre conclu par
les reprsentants lus du personnel au comit dentreprise (ou dfaut par les dlgus du personnel) ou,
en labsence de reprsentants lus, par un salari spcifiquement mandat.
La ngociation peut tre obligatoire (avec des thmes et un rythme imposs) ou libre. Dans tous les cas,
les accords dentreprise sont soumis certaines conditions de validit, et au respect de formalits
spcifiques.
A savoir !
un accord collectif ne peut quamliorer la situation des salaris par rapport aux dispositions de la loi
sauf si cette dernire en dispose autrement. Mais un accord dentreprise peut comporter des dispositions
moins favorables quun accord couvrant un champ territorial ou professionnel plus large (accord de
branche par exemple) sauf dans deux cas :
- lorsque laccord de branche lui mme linterdit ;
- lorsque laccord dentreprise porte sur les domaines suivants : salaires minima, classification,
garanties collectives de protection sociale complmentaire, mutualisation des fonds de la formation
professionnelle.
En principe, les dlgus syndicaux - dsigns par les organisations syndicales reprsentatives dans les
entreprises de 50 salaris et plus - prennent part aux ngociations menes avec lemployeur.
Lorsquil existe plusieurs dlgus syndicaux dans lentreprise, au moins deux dentre eux doivent
participer aux ngociations.
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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Sous peine dencourir des sanctions pour discrimination syndicale, lemployeur doit inviter la
ngociation toutes les organisations syndicales reprsentatives prsentes dans lentreprise (et non
certaines dentre elles).
Chaque organisation syndicale peut complter sa dlgation avec des salaris de lentreprise. A dfaut
daccord avec lemployeur, le nombre de salaris, par dlgation, ne peut excder celui des dlgus
syndicaux. Sauf dans les entreprises nayant quun seul dlgu syndical : dans ce cas, deux salaris
peuvent participer la ngociation.
Dans les entreprises dpourvues de dlgus syndicaux, une convention de branche ou un accord
professionnel tendu peut prvoir quun accord peut tre conclu par le comit dentreprise (ou dfaut
par les dlgus du personnel). Pour tre valable, il doit tre approuv par une commission paritaire
nationale de branche. Si lentreprise na pas de reprsentant lu, laccord peut tre sign par un salari
mandat par une organisation syndicale. Il ne sera valide que sil est approuv par les salaris, lors dun
vote la majorit des suffrages exprims. La convention de branche ou laccord professionnel tendu fixe
alors les thmes ouverts ce mode de ngociation drogatoire.
Le temps pass la ngociation est pay comme temps de travail et, si lemployeur est linitiative des
discussions, nest pas dcompt du crdit dheures dont les dlgus syndicaux disposent.

La ngociation obligatoire
Tous les ans, lemployeur doit convoquer les dlgus syndicaux pour ngocier sur :
- les salaires effectifs,
- la dure effective et lorganisation du temps de travail.
Cest galement loccasion dexaminer lvolution de la situation de lemploi dans lentreprise.
Chaque anne galement - dans le cadre dune ngociation distincte ou non de celle ci-dessus lemployeur doit engager une ngociation sur les objectifs en matire dgalit professionnelle entre les
femmes et les hommes et sur les mesures permettant datteindre ces objectifs.
Si un accord collectif en faveur de lgalit professionnelle entre hommes et femmes est sign dans
lentreprise, la ngociation sur ce thme a lieu ensuite tous les 3 ans.
Si depuis plus de 12 mois compter de la dernire ngociation, lemployeur na pas pris linitiative de
nouvelles ngociations, celle-ci sengage obligatoirement la demande dun syndicat prsent dans
lentreprise.
Obligation de ngocier ne signifie pas obligation de conclure. Si la ngociation naboutit pas, un
procs verbal de dsaccord doit tre tabli et transmis la direction dpartementale du travail, de
lemploi et de la formation professionnelle (ou pour les professions agricoles, au service charg de
lagriculture).

Les ngociations libres

En dehors de la ngociation annuelle obligatoire, employeurs et syndicats ont toute libert pour ngocier
sur des thmes quils choisissent : formation professionnelle, congs...

Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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Les conditions de validit des accords

Pour quun accord dentreprise (ou dtablissement) soit valide, il ne suffit plus quil soit sign par une
organisation syndicale de salaris reconnue reprsentative sur le plan national ou ayant fait preuve de sa
reprsentativit dans le champ de laccord. Il doit dsormais, en plus, rpondre au principe majoritaire
. Cest aux partenaires sociaux, dans un accord de branche tendu, den prciser les modalits. Ils ont le
choix entre deux formules, laccord dentreprise (ou dtablissement) devant, pour tre valide :
- soit tre sign par une ou plusieurs organisations syndicales reprsentatives ayant recueilli au moins 50
% des suffrages exprims au premier tour des dernires lections au comit dentreprise ou, dfaut des
dlgus du personnel. Si aucune organisation syndicale ne recueille cette majorit de suffrages, laccord
pourra tre soumis lapprobation de la majorit des salaris de lentreprise, si les organisations
signataires en font la demande lemployeur. A dfaut, laccord nest pas applicable ;
- soit ne pas faire lobjet dune opposition de la part dun ou plusieurs syndicat ayant recueilli au moins
50 % des suffrages exprims aux dernires lections du comit dentreprise ou dfaut des dlgus du
personnel. Lopposition doit tre formule dans les 8 jours compter de la notification de laccord
toutes les organisations syndicales.
En labsence daccord de branche tendu, cest le droit dopposition, tel quil vient dtre dfini, qui
sapplique.
Dans une entreprise o aucune lection professionnelle na pu tre organise du fait de labsence de
candidat, la reprsentativit exacte des dlgus syndicaux concluant laccord ne peut tre connue.
Dans cette hypothse, un accord pourra tre valablement sign, sans quaucune organisation ne puisse
sy opposer, faute de rsultats une lection. Mais cet accord devra tre soumis lapprobation de la
majorit des suffrages exprims des salaris de lentreprise.

Quelles formalits pour lemployeur ?

Dans le cadre de la ngociation annuelle obligatoire : remettre la dlgation syndicale les informations
numres par le code du travail.
Dposer la convention ou laccord collectif auprs de la Direction dpartementale du travail, de lemploi
et de la formation professionnelle (DDTEFP) du lieu o le texte a t conclu.
Dposer un exemplaire de la convention ou de laccord au secrtariat-greffe du conseil de prudhommes
du lieu de conclusion.
Rfrences :
Code du travail : articles L 132-1 et L 132-2 (dfinitions) - L 132-2-2 ( principe majoritaire ) - L 132-19 L 132-26
(principes de ngociation) - L 132-27 L 132-29 (ngociation annuelle obligatoire)

Conventions et accords collectifs

- La convention collective traite de lensemble du droit du travail (contrat de travail, hygine, congs,
salaires, classification, licenciement...) adaptant ainsi le code du travail un secteur donn. Elle comporte
gnralement un texte de base, souvent complt par des avenants, des accords, des annexes.
- Laccord ne porte quant lui que sur certains thmes : formation professionnelle, salaires, galit
professionnelle
Chaque convention ou accord indique clairement - gnralement dans larticle 1 - son champ
dapplication :
- niveau gographique : national, rgional, dpartemental,
Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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- niveau professionnel (interprofessionnel, branche, entreprise). Le plus souvent, les activits couvertes
par la convention ou laccord sont dsignes par les codes APE correspondants</A<
Attention : le code APE nest quun indice et non une preuve. Lactivit effective et principale exerce
par lentreprise demeure le vrai critre dapplication de la convention ou de laccord.
Une entreprise entre dans le champ dapplication dune convention ou dun accord collectif : elle est
tenue dappliquer le texte si elle adhre lorganisation patronale signataire.
Toutefois, cette condition nest pas exige lorsque la convention ou laccord a t " tendu " par arrt du
ministre charg du Travail et publi au Journal officiel : adhrente ou non au syndicat patronal
signataire, lentreprise doit appliquer le texte conventionnel.
Seuls les conventions ou accords conclus au niveau de lentreprise sont dapplication automatique.

Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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 Christian PILLOT, INSA de Lyon 2004

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