DISEO ORGANIZACIONAL

Presenta:
Vianney Corts Leyva

Tema:
Unidad 1
1.6 principios basicos que sustentan las estrategias de cambio
planeado en la organizacion.
1.7 elementos de la cultura organizacional.
1.8 cultura y cambio organizacional
1.9 clima organizacional e instrumentos para su medicion.

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE ACAYUCAN
Ingeniera en Gestin Empresarial
Acayucan, Ver. a 06 de febrero de 2016

Contenido
1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO
PLANEADO EN LA ORGANIZACION. ..................................................................... 2
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. ......................................... 3
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. ............................................................ 9
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION. ......... 11

1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS

DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION.
a. La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,
criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se
crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a la
organizacin.
d. La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de la
misma y su no dependencia respecto al agente.
e. La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo
(agente y organizacin).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo
puede aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso mismo
de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales
en los programas de cambio: Superacin de problemas concretos Aumento
de efectividad organizativa Mejoramiento de aspectos humanos individuales
(satisfaccin, actitudes, etc.) o de procesos (comunicacin, conflictos,
liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinacin de los tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos
siguientes: Definir con claridad el sistema receptor. Crear una relacin de
confianza entre el agente y el sistema receptor. Clarificar expectativas
mutuas. Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con
informacin vlida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre todo
la informacin acerca de las reas y puntos posibles de cambios. La
organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretende lograr
con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el
mismo. (Objetivos) Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin

del agente, lo ms importante no es cambiar la organizacin, sino generar la

informacin vlida que se requiera, y la confianza mutua.

1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

2. Cambio de la cultura: implica una modificacin de un estado, una condicin
o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de
dimensiones o aspectos ms o menos significativos.
3. Cambio: es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas,
y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que viven, respiran y experimentan.
4. Clima organizacional: es la percepcin individual que tienen cada uno de los
integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin.
5. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general
se puede decir que es una actitud y una aptitud.
6. Comunicacin: elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.
7. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones
acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la
percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores
y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.
8. Control: nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.
9. Cultura Acadmica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados
son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La
organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar
sus actividades.
10. Cultura de las Fortalezas: su preocupacin es la supervivencia para la
seguridad en su puesto de trabajo.
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11. Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos,

actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin
dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
12. Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes.
13. Efectividad: es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados por
una organizacin.
14. Esencia de la gestin de la alta gerencia: es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr
moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se
presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que
resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio
con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un
fenmeno que presenta un reto sin precedentes.
15. Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos
debidamente formalizados.
16. Fenmeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede
tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.
17. Futuro de una organizacin: es hablar de la visin de la misma, sta puede
ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin
compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin
futura deseada.
18. Gerentes proactivos: son aqullos que se sienten comprometidos con la
organizacin y se caracterizan por: inspirar una visin compartida en la
organizacin y desplegar esa visin en la misma, validando como sta se
integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa;
determinar los valores empresariales.

19. Globalizacin: es considerada como un proceso de cambio para aminorar los

costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los
mercados extranjeros e internos.
20. Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir del
encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de
organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con
necesidad de cambio.
21. Identidad e integracin: grado en que los miembros se identifican con la
organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son
animadas a funcionar de una manera coordinada.
22. Imagen integrada: es la configuracin de la identidad de la empresa. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.
23. Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para:
Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro
establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la
misin que tiene esa organizacin).
24. Influencia: el personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para
cambiar las cosas que lo rodean.
25. Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia
que tienen los individuos.
26. Innovacin: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,
indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de
innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la
organizacin y el nivel de influencia que creen tener.
27. Internalizacin de los valores organizacionales: implica que el individuo se
identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener
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informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la

organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable.
28. La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias a
ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora
de los miembros de la organizacin.
29. La imagen y el pensamiento del lder: son esenciales para darle direccin al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y
consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms
competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener las
mismas oportunidades y los mismos riesgos.
30. Modelo de comunicacin: el grado en el que las comunicaciones
organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.
31. Norma: aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y
aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestin empresarial
32. Organizaciones: son la expresin de una realidad cultural, que estn
llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como
en lo econmico y tecnolgico.
33. Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la
cultura existente de la organizacin.
34. Recompensa y desempeo: se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo,
la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal. Las
compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en
su nivel de productividad.
35. Relaciones y comunicaciones: se debe estimular la participacin de los
trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e
implantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el
sindicato.

36. Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad

para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer
realizar las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo
por siempre.
37. Satisfaccin: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben
satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades
psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: las
necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse
con un grupo social y tener un sentido de pertenencia.
38. Sentido de visin comn: la gente de una organizacin debe saber hacia
dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin,
creada por la persona del cargo ms alto que represente una imagen del
futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los
empleados de todos los niveles.
39. Sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente
a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.
40. Sub-culturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan
problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.
41. Supervisin estrecha: el personal tiene poca liberta en su trabajo.
42. Supervisin general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de
su cargo.
43. Tolerancia al conflicto: la gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto
constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o
destructivos. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del
conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable,
autocrtico y creativo.
44. Tolerancia al riesgo: baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador
a ser innovador elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento
creativo e innovador del personal.

45. Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las crticas de forma abierta.
46. Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
47. Trabajo en equipo: la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en
armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene
mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse
cmoda en sus funciones individuales.
48. Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.
Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).
49. Valor: es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban
valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de
ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para
existir, es decir aquello que es de valor para las personas.
50. Valores

Organizacionales:

son

los

cimientos

de

cualquier

cultura

organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y

establecen normas para la organizacin.
51. La Visin: Es el reto o sueo, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la
empresa traza como un horizonte que gua el operar de la organizacin.
52. La Misin: Da cuenta de la razn de ser de la empresa y se corresponde con
los resultados que persigue con carcter permanente en su operar.
53. Normas: Se encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y
acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de la
organizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe
realizarse el operar diario.
54. Creencias: Son las guas de los miembros para el aprendizaje y la accin,
son adems las bases sobre las cuales las normas de la organizacin son
construidas.
55. Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos sirviendo
de ejemplos conductuales para los miembros de la organizacin.
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56. Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido
idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y
evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organizacin.

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, comportamientos
especializados en una organizacin Cambio de la cultura implica una modificacin
de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una
alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos
Una vez que existe un cambio en una organizacin el capital humano pasa por un
proceso psicolgico el cual los hace sentir confundidos pues contaban con
paradigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logran adaptarse al
cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los paradigmas tienen un
ciclo de vida y una vez que estos concluyen llegan nuevos puntos de vista.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EST COMPUESTO POR 7 ETAPAS:
Etapa I: Cambio personal
1. Toma de conciencia personal (despertar)
2. Desarrollo de la visin personal (pensar)
3. Toma de iniciativa (actuar)
Etapa II: Asociacin (cambio grupal inicial)
1. Contactos
2. Premura localizada
3. Coalicin
Etapa III: Diseo del cambio
1. Visin y estrategia
2. Plan detallado
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Etapa IV: Gestin de apoyo poltico para el cambio

1. Premura superior
2. Venta interna
3. Aprobacin superior
Etapa V: Implementacin del cambio (cambio general)
1. Premura general
2. Comunicacin
3. Flexibilizacin
4. Victorias rpidas
5. Consolidacin y avance
Etapa VI: Afianzamiento
1. Incorporacin a cultura
2. Evaluacin
3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo
1. Control contino
2. Ajustes

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1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU

MEDICION.
Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar
la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad. Esto implica
que los integrantes de una organizacin den sus opiniones con respecto a los
diversos atributos y elementos de la organizacin. Medir la percepcin del clima
significa determinar el grado en que un determinado atributo organizacional es
percibido y no el grado en que ese atributo percibido satisface o agrada. Son
continuos diferentes que hay que mantener en la medida de lo posible separados.
Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se
puede identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos organizacionales,
medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos
organizacionales. En relacin a las medida mltiples de atributos organizacionales,
esta considera el clima como un conjunto de caractersticas que describe a una
organizacin y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e
influyen en el comportamiento de los trabajadores dentro de una organizacin. Las
variables utilizadas en esta concepcin de clima son numerosas por lo que se
llevara mucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia los
comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de
investigar el comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de
su situacin en el trabajo. Referente a la medida perceptiva de los atributos
individuales representa ms bien una definicin deductiva del clima organizacional
que responde a la polmica que vincula la percepcin del clima a los valores,
actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de
satisfaccin. Considerado al clima de esta forma se vuelve sinnimo de opiniones
personales y el clima sentido por los empleados es ms una funcin de sus
caractersticas personales que de los factores organizacionales. Los instrumentos
que se aplican son generalmente cuestionarios que solo miden la satisfaccin de un
factor y no la percepcin real del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda
utilizar instrumentos que profundicen el estudio, tal como entrevistas y grupo focal.

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Con respecto a las medidas perceptivas de los atributos organizacionales se tienen

que:
a) son percibidas a propsito de una organizacin y que
b) pueden se deducidas segn la forma en la que la organizacin acta con sus
miembros y con la sociedad.
Las variables propias de la organizacin interactan con la personalidad del
individuo para producir las percepciones. Se puede criticar el hecho de que la mayor
parte de los investigadores no han especificado el papel que juega el medio externo,
la economa de mercado o las interacciones posibles de esas variables sobre las
percepciones individuales del clima. Ahora bien, una cuestin diferente se plantea
al sealar algunas variables que pueden influir en el tipo de percepciones o de
juicios establecidos sobre el ambiente. Aqu los factores de satisfaccin, motivacin
o de personalidad pueden estar presentes al tiempo que pueden ser tambin
modificados posteriormente por esa percepcin. Es un aspecto que no se puede
negar al tratar de medir el clima organizacional, pues las respuestas pueden estar
condicionadas por el momento en que este pasando la institucin y por ende el
informante clave, sin embargo no debiera ser un motivo de preocupacin al querer
medir el clima, puesto que eso significa que en ese tiempo el clima organizacional
posiblemente presente indicadores negativos. Adems recordemos que ninguna
organizacin es esttica, por lo que la misma dinmica de la organizacin nos lleva
a percibir distintos climas. Rodrguez (1999) menciona que el clima de una
institucin educativa tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta
estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales,
sin embargo, una situacin de conflicto no resuelto, puede empeorar el clima
organizacional por un tiempo comparativamente extenso hasta llegar a contaminar
la productividad de la organizacin.
Al respecto Gairn (1996) argumenta que para conocer cmo funciona una
institucin escolar, se requiere de informacin sobre cul es su estructura formal o
cmo define la legislacin, cada una de las funciones a desempear y las
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competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte de
la misma. Todos los aspectos sealados como constituyentes del clima (tanto los
componentes objetivos y reales de la organizacin como la percepcin que de los
mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar
el funcionamiento de la organizacin en cuestin. Todas ellas van a construir esa
atmsfera institucional que connotar en un sentido u otro todo el funcionamiento
de la organizacin.
De acuerdo con Martn y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima
organizacional posibilita:
Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfaccin que contribuyen
al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a
aquellos elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico.
De acuerdo con el modelo o definicin del clima por parte de Gairn (1996:294)
se pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones:
a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo
de funcionamiento de la organizacin.
b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organizacin tienen
sobre los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en
consideracin ttulo individual o como visin compartida entre el conjunto
de los miembros de la organizacin.
Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el xito de las
organizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma y de una
manera especial para sus principales responsables. Se debe considerar que la
estructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando da a da.
En el caso de las instituciones formativas, la decisiva importancia de esta variable
viene dada porque, al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el clima
escolar mediatiza tambin la clase de resultados acadmicos y sociales obtenidos
por los alumnos. Y adems, el propio clima constituye parte de los aprendizajes que
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los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del currculo
oculto que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairn, 1996). El clima
organizacional afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de
la organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificacin de sus miembros,
en tanto una organizacin cuyo clima es deficiente no podr esperar un alto grado
de identificacin. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores no
tienen la camiseta puesta normalmente tienen un bajo clima organizacional. El
clima de una organizacin es afectado por diferentes variables estructurales, tales
como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y
despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser tambin afectadas por el
clima. Por ejemplo un estilo de gestin muy burocrtico y autoritario, con exceso de
control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral
tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los
subordinados, lo que conducir a un refuerzo de estilo controlador, autoritario y
desconfiado de la jerarqua burocrtica de la organizacin. Las promesas que se
realicen al personal de una institucin acerca de mejoramientos de las
remuneraciones, de las condiciones fsicas, relaciones laborales, provocan mejora
momentnea en el clima laboral. De no cumplirse estas promesas puede ser que el
clima se torne peor que el inicial, ya que no se cumplieron las necesidades. En este
caso se produce frustraciones, desconfianza y una actitud de desesperanzada y
altamente negativa hacia la organizacin.
De acuerdo con Jordi-Bloom, (citado por Gairn, 1996:416) sintetiza los aspectos
positivos que conlleva a un buen clima:
Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran
amistosos, se apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de
cohesin y espritu.
Desarrollo personal y profesional.
Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.

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 Claridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y

responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de
beneficios y oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida.
Consensos sobre los objetivos de la organizacin.
Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados.
Contexto fsico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y
mejora de la organizacin. Es pertinente mencionar que para evaluar el
clima organizacional, no es necesario interrogar a todos los elementos de
una institucin. La encuesta puede ser vlida si se toma una muestra
representativa del grupo, por lo que el clima de cada departamento o unidad
que compone la organizacin sera equivalente al clima total (Brunet, 2004).

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