Direccin General Modulo I

Identificar los roles relevantes del Director General de una empresa:

4
o Motivador.
o Comunicador: debe transmitir la informacin de manera clara y comprensible para que las
tareas se realicen efectivamente.
o Lider: debe ser una persona que infunda respeto y seguridad.
Funciones principales del director general:
o Definir y formular la poltica de la compaa.
o Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la asistencia de
los dems directores de Departamento.
o Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos y, en su caso, informar al consejo
directivo.
o Representar a la empresa en su trato con terceros.
o Coordinar actividades de la empresa de manera que se desarrollen armonica y
eficientemente.
o Definir claramente las tareas de los empleados.
o Desarrollar un eficiente procesode seleccin de personal.
o Mantener una comunicacin eficaz con los empleados.
o Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal.
o Mantener la disciplina en el gripo de trabajo
Misin del director general:
o Dirigir y formular la poltica de una empresa u organismo.
o Dirigir, planificar y coordinar las actividades generales en los Departamentos en
colaboracin con sus respectivos directores.
o Representar a la compaa ante otras empresas o instituciones.
Atributos que se requieren para dirigir las organizaciones del Siglo XXI:
o Flexibilidad mental.
o Destrezas de negociacin.
o Capacidad de anlisis de informacin.
o Orientacion al cliente interno/externo.
o Liderazgo.
o Firmeza personal.
o Disponibilidad.
o Capacidad de organizacin.
o Titulacion universitaria superior.
o Estudios de posgrado sobre economa, administracin de empresas, legislacin.
Identificar la manera que un Director General puede aumentar el valor futuro de los clientes: la
relacin entre lo que se invierte en los clientes y lo que los clientes pagan, mide el retorno de la
inversin en el cliente. Si se mide el valor actual del cliente y la tasa a la que vara en uno u otro
sentido, se sabr si hubo crecimiento o destruccin de valor.
Diversas funciones o conjuntos de comportamientos que se identifican con el puesto de Director
General:
o Cabeza y gua.
o Lider; debe contratar, motivar y animar a los empleados.
o Enlace; debe ser el intermediario con subordinados, socios, clientes, proveedores,
administradores de organizaciones similares y relaciones con otras juntas de egresos.
o Funciones de informacin: el trabajo de un administrador es la comunicacin, actuando
como si fuera un centro nercioso de sus unidades organizacionales.
o Monitor: revisa el entorno en la bsqueda de informacin, interroga a sus subordinados y
contactos de enlace, generando acopio de la informacin que le llega por diversas vas.
o Diseminadores: se refiere a la distribucin de gran parte de la informacin que sus
subordinados podran necesitar.
o Interlocutores: Intervienen cuando se enva parte de la informacin fuera de sus unidades,
cuando se hace una presentacin ante un banco para obtener un crdito o ante una cmara
o junta de accionistas informando sobre los resultados alcanzados.
o Funciones de decisin: la informacin no es un fin en si mismo, sino que es la fuente bsica
de datos para la toma de decisiones.
o Emprendedor: de nuevos proyectos que se estn estudiando o implementando. Se
encuentra abierto a las nuevas ideas que las condiciones cambiantes del entorno nos
presenten.

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Manejador de conflicto: ya sean laborales o de presiones, tanto por actos ineficientes
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realizados o porque se ignoran hasta que alcanzan posiciones criticas.
Diferentes modelos de estrategas:
o Bourgeois y Brodwin crearon 5 modelos de estrategas;
o

1-

2-

3-

4-

5-

Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias:

1-

23-

Modelo del comandante: tiene acceso a informacin cuasi completa y considerable poder. El
comandante usa el poder y la informacin para hacer anlisis racionales exhaustivos antes de
emprender una accin. Este modelo concede mas importancia al anlisis que a la accin. El
estratega tiene informacin amplia y correcta sobre las fuerzas y debilidades de la empresa y
del ambiente externo. Este enfoque tiene problemas con ambientes de cambio rpido, cuando
el cambio implica reducir el tamao organizacional o cuando los planificadores no pueden ser
totalmente objetivos.
Modelo de cambio: El estratega como arquitecto se inicia en el punto donde termina el modelo
del comandante, con la implantacin. El estratega debe lograr que la organizacin ponga en
prctica las recomendaciones estratgicas. El papel del Director General es el mismo que el de
un arquitecto: disear estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin de la estrategia. No
slo traslada la intencin estratgica a los subordinados, sino que permanece activamente
involucrado a lo largo de todo el proceso de implantacin. Requiere mucho tiempo para poner
los sistemas en prctica.
Modelo colaborador: El estratega como coordinador se preocupa por cmo lograr que el
equipo de alta direccin ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se
comprometa con ellas6; usa la dinmica de grupos y la lluvia de ideas. El Director funge de
coordinador y trata de obtener buenas ideas del equipo. Este modelo ofrece la oportunidad de
que el estratega no se limite a una sola persona. El hecho de involucrar varias mentes
disminuye la exactitud de la informacin y los lmites del proceso cognoscitivo del modelo del
comandante. Este modelo es de gran utilidad en ambientes turbulentos y complejos.
Modelo cultural: El estratega como entrenador exhorta al personal de la empresa a creer en la
misin, pero permite a las personas crear los detalles para cumplir con ella. El director trata de
crear una cultura, es decir, un conjunto de valores, creencias y formas de pensar compartido.
Dedica mucho tiempo y energa a articular una visin.
Modelo Creciente: El estratega como orquestador y juez propicia que los gerentes desarrollen
e implanten estrategias slidas. En este modelo la estrategia crece del interior de la
empresa, de la base hacia arriba. El Director general establece lmites o supuestos para las
acciones de la organizacin y, de ah, pondera el valor de las estrategias sugeridas. Las partes
ms importantes de la labor son definir los fines de la organizacin en trminos lo bastante
amplios para dar cabida a las innovaciones y seleccionar, con buen juicio, entre los proyectos
sugeridos. Es til para empresas diversificadas o dinmicas.

Modelo Empresarial: El poder est centralizado en manos del director general cuyo
comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, la bsqueda de la
meta del crecimiento sobre todo y por dramticos saltos hacia delante para enfrentar la
incertidumbre.
Modelo planificador: Se caracteriza por la importancia que concede al anlisis, el papel
central para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son
diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento.
Modelo Adaptativo: El poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son
indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas
oportunidades y las decisiones son desarticuladas e incrementales.

Analizar las diferentes dimensiones de la estrategia:

En primera instancia las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: (1) las
metas (y objetivos) ms importantes que deban alcanzarse, (2) las polticas ms significativas que
guiarn o limitarn la accin y (3) las principales secuencias de accin (o programas) que debern
lograr las metas definidas dentro del lmite establecido.
En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e
impulsos, lo cual les da cohesin, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, otros son
continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Los recursos deben ser asignados en partidas
que permitan que cada impulso tenga la posibilidad de xito.
En tercera, la estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido. La
esencia de la estrategia es construir una posicin que sea tan slida (y potencialmente flexible) en
ciertas reas, que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del
comportamiento de las fuerzas externas.

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En cuarta, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con mltiples
rangos de grandes estrategias. Cada una de estas estrategias debe ser ms o menos completa y 4
congruente con el nivel de descentralizacin deseado.

Criterios para medir la estrategia de las empresas: entre los criterios para evaluar una estrategia
eficaz, se pueden destacar; claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia
interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo,
congruencia con los valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado,
aplicabilidad, etc.

Identificar las cuatros perspectivas y sus indicadores del CMI: Este modelo (de Kaplan y
Norton) consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como
objetivo medir los resultados obtenidos por la organizacin.
1- Perspectiva Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el
objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial.
Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de
rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo,...
Perspectiva de Cliente: Para ello, hay que definir previamente los segmento de
mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque
los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se
ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la
calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los
indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de
adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado,
nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes.
3- Perspectiva de Procesos Internos de Negocio: Analiza la adecuacin de los procesos
internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y
conseguir altos niveles de rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde
una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs
de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:
a- Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia...
b- Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad
y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos
o flexibilidad de los procesos.
c- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones,
tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...
4- Perspectiva del Aprendizaje y Mejora: El modelo plantea los valores de este bloque
como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores
constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para
mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera
la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y
mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este
punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un
camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos
relativos al aprendizaje y mejora en:
o Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).
Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin...
o Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio,
las patentes y copyrights...
2-

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos,

la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa...

Comprender cmo se traduce la estrategia en trminos operativos y cmo se vincula el CMI con su
estrategia. La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede

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comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta cul es mi estrategia?, se debe
construir un mapa estratgico, una estructura lgica y completa que la describa en detalle. El 4
mapa estratgico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y
resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica.

Comprender la importancia de liderar el cambio de un sistema de gestin a travs del liderazgo

ejecutivo: La condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de
convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los
escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no habr cambio, no
se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario.

Enumerar las ventajas de alinear la organizacin con la estrategia: La sinergia es fundamental en el

diseo de las organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones con un cuerpo de
conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una
barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicacin directa para la implementacin de la
estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para
romperla: reemplazan las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades
estratgicas (lo que verdaderamente importa).

Definir y desarrollar habilidades para construir un mapa estratgico: El mapa estratgico describe
el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al
cliente y a los accionistas.

Las 5 P de la Estrategia. Henry Mintzberg

La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido
usada de mltiples modos. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a
maniobrar este difcil campo.
Henry Mintzberg propone que la estrategia puede ser vista como plan, pauta de accin, patrn, posicin y
perspectiva.
- La Estrategia como Plan Comnmente decimos que la estrategia es un plan: una especie de curso
de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una
situacin especifica. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas
esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera
consciente y con un propsito determinado.
- La Estrategia como Pauta de accin (maniobra): Como plan una estrategia tambin puede ser una
pauta de accin, una maniobra para ganar la partida del contrincante o competidor. Aqu la
verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la de ser ms
inteligente que su competidor.
- La Estrategia como Patrn: No basta definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una
definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por ello se propone la
definicin de estrategia como un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. De
acuerdo a esta definicin, la estrategia es congruente en el comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.
- La Estrategia como Posicin: La estrategia es una posicin, una forma de ubicar una organizacin
en lo
que los tericos de la organizacin llaman un medio ambiente". De acuerdo a esta definicin la
estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre organizacin y medio ambiente,
es decir, entre el contexto interno y el externo.
- La Estrategia como Perspectiva: Su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una
manera particular de percibir el mundo. La estrategia es para la organizacin lo que la personalidad
es para el individuo. Adems es un concepto, o sea que las estrategias son abstracciones que
existen slo en las mentes de las partes interesadas.