Cultura - Organizacional Libro 2016

CULTURA ORGANIZACIONAL
NUEVA TENDENCIA DE LAS EMPRESAS DEL S. XXI
PABLO ARNULFO SANTOS DAZ

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
Lic. Adm. Pablo A. Santos Daz
CULTURA ORGANIZACIONAL: NUEVA TENDENCIA DE LAS EMPRESAS EN EL SIGLO XXI
INTRODUCCIN
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas
estn causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias
y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto
pblicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los
avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han
pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando
los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y
tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de
la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta.
En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la
gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas
con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar
condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo
fundamental de la organizacin.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo
y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han
fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la
falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en
sus funciones Gudez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable:
cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la
creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera
se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo,
tambin se gerencia el cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con
el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DAZ
Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido

aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy
superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo
importante y estratgico que constituye el hecho que: si no hay una visin compartida,
nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la organizacin y a
su recurso humano en el proceso de cambio.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa
y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para
desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima
expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la
efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organizacin.
Ciertamente, las organizaciones Peruanas no escapan a esta realidad de cambio, con la
adopcin de nuevas tecnologas (Calidad de gestin, Reingeniera de procesos,
Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados que hoy es la
expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de

permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o,
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus
lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.
Enecesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y
que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la
innovacin.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han
fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto,
que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el
deterioro en sus funciones, entre otras cosas, una inquietud impostergable:
cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la
creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La
Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han
eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha
interpretado muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de
cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que constituye el hecho que:
si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente energa y
significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso
de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus
lderes con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un
alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerencia el cambio con la visin
proactiva teniendo el nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son

factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus
decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal de agregar
valor en forma sistemtica y continua a los procesos de la organizacin.
La identificacin de la cultura es algo muy importante tanto para el
administrador de una organizacin cuanto al psiclogo, para que acten de
forma consistente en la organizacin, trabajando en sentido de promover
cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender
las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc.
Por eso me vi en la obligacin de elaborar un compendio de diferentes autores
que va a servir al sector empresarial, estudiante universitario y pblico lector.
El autor
CULTURA ORGANIZACIONAL
Definiciones de Cultura Organizacional
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:
Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado
grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
Freitas (1991) realiz una extensa revisin bibliogrfica en el ao de 1987 en la
Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores
sobre el tema. Segn la autora, la neutralidad es un aspecto comn en los
diversos artculos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza
el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un
poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas,
homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una
imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias
y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la
reflexin (FREITAS, 1991)
Fleury, ya en 1989, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones,
apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de
cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la
autora la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en
elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados,
construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de
comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de
dominio. (FLEURY, 1989:22)
Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms
promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero
seala que la misma asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de
comunicacin y expresin de una visin consensual sobre la propia
organizacin (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la
organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin
de las relaciones de poder y de dominacin y sus contradicciones dejan de ser
mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensin
poltica a travs de Max Pags, el cual estudia el fenmeno del poder y sus
articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para l, la ideologa tiene
como funcin enmascarar o disimular las relaciones sociales de produccin,
reforzando el dominio y la exploracin de los trabajadores. Pags resalta que los
funcionarios comparten la ideologa organizacional conjuntamente como los
dirigentes, a medida que tambin colaboran con su construccin.
El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles

entre s, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel
cognoscitivo y sera perturbador vivir sobre el dominio de reglas
contradictorias.
Schein seala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre
un eslabn con la cultura ms amplia en que esta insertada la empresa. En este
sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de
paradigmas culturales ms amplios. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido,
Schein (1985) afirma que un extranjero no podra realizar un estudio de
cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura
del pas.
Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las
cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye
un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en
general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado
para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo
ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco
amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen
una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos
estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos
aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura
desempea en los miembros de una organizacin (pg., 439).
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin
empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han
logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo
que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan
en las organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de
autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la
cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de
la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da
seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas
con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le
dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual

de la cultura organizacional.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una
conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los
miembros de una comunidad" (Pg.1).
En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al
conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas
aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura,
a) Supuestos bsicos;
b) Valores o ideologas;
c) Artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin);
d) Prcticas.
Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales.
A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de
la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir
y actuar.
Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales:
Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:
poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que:
La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un
centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se
sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada
puesto dentro de la organizacin.
La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos
que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados
especficos en tiempos concretos.
Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica,
est basada en los individuos que integran la organizacin (Pg., 38).
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores,
las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
esos principios bsicos.
Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como " El
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la

propia presentacin de la imagen" (Pg., 26).
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la
organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o
proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,
tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan
como sistema dinmico, ilustracin .
Mintzberg (1997) plantea:
La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los
miembros los miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que
guan sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar. Algunas
organizaciones tienen cultura poca desarrollada o culturas que no son distintivas
en absoluto. Las organizaciones con culturas dbiles se pueden considerar
infructuosas en trminos estilsticos. Por otra parte, algunas empresas tienen
culturas slidas, sea por coincidencia o por diseo. Estas se pueden considerar
ricas, en trminos estilsticos. En este caso los miembros se identifican con la
organizacin y se comprometen con valores y creencias que son fuente de
inspiracin. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organizacin y a las
actividades que se presentan en la organizacin.
TIPOS DE CULTURA:
Al considerar qu valores son importantes para la organizacin, para los
gerentes consideran el entorno externo, as como las estrategias y las metas de
la empresa. Los estudios siguieren que el ajuste apropiado entre la cultura, la
estrategia y el entorno se asocia
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los
valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.
Cultura Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y
el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y
consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha
sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil
y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente
envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para
informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la
gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento
innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una
figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un
clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento
grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos
como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en
conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista
como etnocntrica9 o cultura cntrica, pues se tiende a pensar que la
cultura/subcultura propia es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura
organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo
invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se
pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En
Latinoamrica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo,
herramientas que facilitan el proceso de captura de informacin y generacin
masiva de reportes.
Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estmulos
debido a su adaptacin a los valores de la organizacin. En tales ambientes, las
culturas fuertes ayuda a las empresas a funcionar como mquinas bien
engrasadas. Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los
estmulos debido a su adaptacin a los valores de la organizacin. En tales
ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como
mquinas bien engrasadas.
Cultura organizacional fuerte y dbil
Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los
valores de la organizacin y el control debe ser ejercido a travs de
procedimientos exhaustivos y la burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que
hay que hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo.
"Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "...
una forma fcil y rpida para hacer referencia a un modo de pensar que las
personas realizan cuando estn profundamente involucrados en un grupo
interno de cohesin, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad
anulan su motivacin para evaluar de manera realista las alternativas de
accin". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no
desafa el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad
de pensamiento innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una
gran dependencia de una figura carismtica central en la organizacin, o cuando
hay una creencia en los valores evanglicos de la organizacin, o tambin en los
grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitacin de
conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o
vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen
conflicto.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn dispuestas a
desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y
tambin necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera
eficaz
Cuadro N
De los tipos de Cultura Organizacional
Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los
valores de la organizacin y el control debe ser ejercido a travs de
procedimientos exhaustivos y la burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que
hay que hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo.
"Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "...
una forma fcil y rpida para hacer referencia a un modo de pensar que las
personas realizan cuando estn profundamente involucrados en un grupo
interno de cohesin, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad
anulan su motivacin para evaluar de manera realista las alternativas de
accin". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no
desafa el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad
de pensamiento innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una
gran dependencia de una figura carismtica central en la organizacin, o cuando
hay una creencia en los valores evanglicos de la organizacin, o tambin en los
grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitacin de
conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o
vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen
conflicto.
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Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn dispuestas a

desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y
tambin necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera
eficaz.
Segn SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de

cultura organizacional.
1.- ACADEMIA.- define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y
gua al recurso humano por varias funciones.
2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigedad, dando la lealtad y el
compromiso proveniente de una adaptacin e integracin es primordial y se
denomina CLUB
3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan
recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que
permite a las personas crecer.
4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto que generalmente estos
grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca
seguridad pero grandes desafos al cambio.
LA CULTURA NORMALMENTE SE PRESENTA EN DOS NIVELES:
1.
En el nivel observable incluye:

Los artefactos visibles, es decir las vestimentas y el comportamiento de
las personas, el ambiente material, los smbolos, las ceremonias y las
historias.
2.
Bajo la superficie:
Se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la
verdadera cultura. Algunos elementos comunes y significativos de la
cultura son los ritos y las ceremonias, las historias, los smbolos y el
lenguaje
2.1. Los Ritos y Ceremonias.
Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos
especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento,
valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no
aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo
que no se valoriza en la organizacin.
Una ceremonia es una actividad planeada durante un evento especial que lleva a
cabo en beneficio de un auditorio. Los administradores celebran para
proporcionar ejemplos sorprendentes de los valores de la empresa. Las
ceremonias son ocasiones especiales que refuerzan los logros valiosos, crean un
11
vnculo entre las personas al permitirle compartir un evento importante y ungen

y festejan a los hroes
Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos
organizacionales ms comunes:
Los Ritos de Transicin que son usados para ayudar a los empleados a pasar a
roles sociales nuevos. Ejemplo: El discurso que pronuncia el Decano de la
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas, todos los aos ante los
docentes nuevos que se incorporan a la Facultad.
Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos,
teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y
restablecer las relaciones sociales presentes.
Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores
cometidos sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los lmites
y las reglas que deben ser seguidas.
Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y
esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el
buen desempeo.
Los Ritos de Refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar
identidades sociales ms slidas, tambin se elevan la posicin social de los
empleados en la organizacin. Ejemplo: La noche de premiacin anual de una
organizacin, las personas reciben una recompensa por su buena actuacin se
identifican ms con la organizacin y su posicin social sube a la vista de los
presente a la ceremonia.
Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la
organizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y
tambin una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los
dems, pretenden mejorar el funcionamiento de la organizacin recurriendo a
actividades para la capacitacin o la formacin. Ejemplo: una serie de
seminarios de capacitacin pedaggica para los docentes en la universidad San
Pedro. Seminarios para mejorar la cultura organizacional del personal
administrativo de la Universidad Nacional de Santa.
Ritos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones
antes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros
problemas.
Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas o otras fechas
importantes, donde se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener
las personas comprometidas con la organizacin, se usan para vincular ms
estrechamente a los miembros de la organizacin, creando buenos sentimientos
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recprocos, con objeto de conseguir su compromiso. Ejemplo: celebracin

mensual de los onomsticos de los trabajadores. Fiesta de confraternidad a nivel
de la organizacional o por reas.
Por regla general se montan pensando en un pblico y constituyen los
actos especiales de una organizacin. Los gerentes pueden usar para
reforzar los valores o para destacar las actividades de personas que son
smbolos de lo que la organizacin considera valioso.
2.2. Las Historias. Las historias son narrativas constantemente repetidas
dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente. El
contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el
sentido de que fornecen un gua a los nefitos de los comportamientos
esperados y tambin de la reaccin organizacional delante de tales hechos; son
ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional.
En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los
miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Las historias se narran a los nuevos empleados con el fin de mantener con vida
los principales valores de la organizacin. Uno de los medios principales de
Inka Kola de hacer hincapi en la importancia del servicio del cliente es por
medio de la narracin de historias corporativas. Un ejemplo es la historia
acerca de un representante de ventas que acepto la devolucin que hizo un
cliente de una blusa comprada hace dos aos sin hacer ninguna pregunta.
Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son
exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre
concordantes con los valores organizacionales.
Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organizacin; por
regla general son bastantes conocidos por todos los empleados y se les cuenta al
personal nuevo para informarle de aquello que se considera ejemplar en esa
organizacin. Muchas historias hablan de hroes, de personas que son modelos
o ideales que valoran la organizacin; normalmente son tipos de historias
bastantes confiables. Tambin estn las leyendas, historias basadas en hechos
reales de la historia de la organizacin, pero que han sido embellecidos con un
poco de maquillaje para trasmitir la relacin con lo que valora la organizacin.
Por ltimo estn los mitos, que son historias que encajan bien con los valores y
las creencias de la organizacin, pero que se basan casi siempre en hechos
inventados.
Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin
teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias
siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un
gua a los nefitos de los comportamientos esperados y tambin de la reaccin
organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen
la filosofa organizacional.
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Ellas son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en
general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es
tratada, recompensada o punida.
En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los
miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son
exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre
concordantes con los valores organizacionales.
2.3- Hroes
Un hroe es una figura que ejemplifica las acciones, el Carcter y los atributos
de una cultura corporativa slida. Los hroes son modelos de un rol que deben
seguir los empleados. En ocasiones los hroes son reales, como una supervisora
de seguridad que en una ocasin desafi al gerente de 3M porque no llevaba
identificacin con la autorizacin apropiada para ingresar a un rea de
seguridad. Los hroes muestran cmo hacer lo correcto en la organizacin. Las
empresas que tienen cultura fuerte se aprovechan de los logros para definir a
los hroes que defienden los valores clave.
El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con
visin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las
caractersticas de la organizacin.
Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el
rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que
vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una
condecoracin por su xito, como por ejemplo, el funcionario padrn, el
administrador del ao, el campen de ventas, etc. La influencia de los primeros
es muy ms duradera y profunda.
La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de
desempeo y motivando a personas en varios niveles. Miembros de la
organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su
funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para
celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la
organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son
considerados subproductos de los valores y actan como cristalizadores de los
mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional.
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Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas

prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.
Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura
Organizacional. Freitas, en todo el levantamiento bibliogrfico que realizo,
encontr solamente dos artculos que los citaban.
Comunicacin: Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin
dentro de la organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella
formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicacin no verbal nos es
dada por los artefactos visibles de la organizacin: su ambiente fsico, la manera
de vestirse de las personas, etc.
LEMA O ESLOGANS
Un lema o slogans son frase o una oracin que expresan brevemente un valor
corporativo clave. Muchas empresas utilizan slogans para transmitir un
significado especial a los empleados. H. Rosa Perot, de Electronic Data
Systems, estableci la filosofa de contratar a las mejores personas que pudieran
encontrar y observ lo difcil que era encontrarlas. Su lema fue Las guilas no
vuelan en bandadas. Usted las debe de reunir a la vez.
Averitt Express utiliza el lema: Nuestras fuerzas impulsoras son las personas
para expresar su compromiso para tratar bien a los empleados y a los clientes.
Los valores culturales tambin se pueden discernir en declaraciones pblicas
escritas, como la declaracin de la misin corporativa y visin u otras
declaraciones formales que expresen los valores centrales de la organizacin.
Por ejemplo la declaracin de la misin para Coca Cola hace un hincapi en los
valores de la excelencia, del comportamiento tico y moral de las relaciones, de
la innovacin en los negocios y de la responsabilidad social corporativa.
Misin de Coca Cola: Refrescar el mundo en cuerpo, mente y espritu. Inspirar
momentos de optimismo gracias a nuestras marcas y nuestras acciones. Crear
valor y marcar la diferencia en todo lo que hacemos.
15
Las Redes de trabajo de la comunicacin cultural: Son canales informales de

interaccin que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura
de la organizacin. (Signficado de indoctrinacin: Adoptar conocimientos y
sabidura mediante la propia conciencia y tica moral, que sean traducidos en
sabidura que se debe practicar cotidianamente, es algo que permanecer en
nuestras vidas para siempre, forma parte de nuestros principios y valores,
personales
y
profesionales)
Fleury (1989) seala que la comunicacin es necesaria en la creacin de la

cultura bien como en su transmisin y consolidacin, siendo dada atencin
de forma significativa en los modelos ms modernos de gestin
organizacional a travs de los programas puerta abierta. Estos sistemas
mejoran la comunicacin en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que
es un medio donde el funcionario recibe ms informaciones, tambin ofrece
sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.
Normas: En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP
contempl como nicos componentes de la cultura organizacional son los
valores, la cultura en s misma, y la misin y visin de la organizacin, que al
ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan caractersticas propias a la
organizacin.
No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de la
organizacin determinando los comportamientos que son posibles y que los que
no son. Son como leyes que deben ser seguidas. En este grupo encontramos
tambin las normas de produccin.
Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambin su
transmisin (de la cultura) que se da a travs de ella, as mismo podemos decir
que son lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin
determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.
2.3. Los Smbolos.
Un smbolo es una cosa que representa a otra, un objeto o un acontecimiento
que les trasmite un significado a otro.
Los smbolos se consideran un lenguaje valioso no verbal que trasmite de forma
vibrante los valores relevantes de la organizacin, concernientes a la forma en la
cual las personas unas con otras e interactan con el entorno. Por ejemplo, los
gerentes de un nuevo negocio ubicado en la ciudad de Lima que proporcionan
soluciones basadas en internet a las difusoras de televisin local, queran una
forma simbolizar el mantra no oficial de la empresa para resolver los
problemas (mantra es una palabra snscrita que se refiere a sonidos, slabas,
palabras, fonemas o grupos de palabras que, segn algunas creencias, tienen
algn poder psicolgico o espiritual. Los mantras pueden tener o no significado
literal o sintctico.) Compraron un viejo taladro a un determinado precio de $
20.00 y lo nombraron El equipo de taladrar. Cada mes, el taladro se
entregaba a un empleado diferente en reconocimiento de un trabajo y en
empleado personaliza de alguna forma el taladro antes de pasarlo a un nuevo
ganador.
16
Los edificios y la disposicin de la oficina tambin son smbolos. Las oficinas

del Hotel Sheraton tenan 10 entradas separadas de cinco estacionamientos y los
empleados de un nivel ms alto de la empresa tenan un estacionamiento y un
acceso al edificio ms reservado.
Cuando la empresa construyo sus nuevas oficinas centrales, los gerentes en el
nivel superior pidieron que se le diseen con un solo estacionamiento y una sola
puerta principal para los 500 empleados. La puerta abre hacia un corredor
principal de la distribucin que conecta a todos los departamentos. Los
directivos que antes disfrutaban de un ascensor privado para su piso, en donde
se encontraban su suite recubierta de mrmol, ahora abordan el ascensor juntos
con todos los dems y estn ubicados cerca de los empleados de los niveles
inferiores. Las nuevas oficinas centrales simbolizan los nuevos valores
culturales del hotel Sheraton: igualdad, colaboracin horizontal, trabajo en
equipo e innovacin.
Como los ritos y las historias representan a su manera los valores profundos
acariciados por los miembros de una organizacin, tambin ellos son un tipo de
smbolos, las personas suelen pensar que los smbolos son algo material.
Ejemplo: El tamao de los despachos y su decoracin son smbolos de la
posicin de la persona. En otras organizaciones, los premios pueden ser
smbolos fuertes como la Mvil estimula a sus vendedores estrella.
2.4. El Lenguaje.
Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metforas especiales, que
suelen trasmitir significados especiales a los miembros de la organizacin.
Hewlett-Packard usa la frase que se refiere a todo, Como se hace en HP para
captar la idea de un sentido liberal de la creatividad, as como una gran libertad
para innovar (Pg. 184).
Ilustracin No. 1 - Como se forman las Culturas Organizacionales
La filosofa de
los fundadores de
la organizacin
Administraci
n superior
Criterios
de
seleccin
Cultura
organizacional
Socializacin
Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de

tres niveles:
El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente
fsico de organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de
sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc.
Son datos bastante fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El
anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue
17
comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos
observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia.
El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los
miembros de la empresa. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible
a travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin. Un riesgo
que se corre en la observacin de este nivel es que l puede mostrarnos un
resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les
gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son.
Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes1, que revelan
mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta.
Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema
eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes
que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de
problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo
estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose verdades,
volvindose inconscientes.
Este ltimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN,
1985):
Dimensin 1. Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja la
relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una
relacin de dominio, sumisin, armona. Verifica los supuestos que la
organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el
tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin
cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener
relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo
ofrecen oportunidades.
Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos
bsicos, las reglas verbales y comportables sobre la realidad, la verdad, el
tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones.
Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al
dominio de la realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos.
Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por
consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios.
Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una
cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. Cuales son cada una de estas
reas.
En esta dimensin, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las
cosas son verdaderas y reales. Abajo algunos ejemplos:
1
El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo

nicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automtico, naturalizado.
18
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera

Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto.
Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la
organizacin: Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta
manera Nuestros consultores o especialistas recomendaron que
deberamos hacer de esta manera
Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la
decisin tomada por ellos
Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates. Adoptamos la
decisin que resista a varias discusiones
Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos.
Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino
para hacer las cosas.
Dimensin 2a.
La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de la organizacin
sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el
mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear,
cclico (cual es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de tiempo son
relevantes.
Dimensin 2b.
Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica
la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al
mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de poder,
puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun
representar privacidad.
Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la
relacin formal e informal dentro de la empresa y el lmite hasta donde pueden
ir las relaciones ntimas y amigables.
Dimensin 3
La naturaleza humana: corre los supuestos bsicos acerca de la naturaleza
humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la
visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado
bsicamente mal (perezoso, anti-organizacin) bsicamente bueno (trabaja
mucho, es dadivoso, est en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable,
capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o
mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.
Dimensin 4
La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de
descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos
frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la
naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando
19
subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede

aun estar en armona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. Schein cita
Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de las
tres concepciones citadas anteriormente.
Dimensin 5.
La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada
correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser
individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos
referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las
necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas.
Pregunta si las relaciones humanas estn estructuradas con la base en la
linealidad, priorizando la tradicin, la hereditariedad y la familiaridad o en la
colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperacin, el consenso y el
bienestar del grupo o todava, en el individualismo y en la competencia.
Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con
los funcionarios:
a. Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o
todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos.
b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de
que todos lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no
estn en el poder.
c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen
informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las
manos de los lderes y dueos.
d. Participativa- basada en los supuestos de que la informacin y la
capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la
personancia de la organizacin, entonces el poder debe ser distribuido
apropiadamente.
e. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los
lugares que poseen informacin y la habilidad mas la responsabilidad
permanece en los niveles de administracin.
f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la
organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser
distribuidas en la organizacin total.
Formacin y consolidacin de la Cultura
La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma,
pues ella se va formando gradualmente.
Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se
transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin
(...) procesal. (TAVARES, 1993:58)
20
Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la

permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy
excesiva difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura
se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o
externas a la empresa.
Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de
dentro y por los de fuera, a travs de la exteriorizacin en formas variadas, de
una visin de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...) (TAVARES,
1993:50)
La cohesin de grupo es el campo frtil que permite el desarrollo de la cultura,
facilitando la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de
valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formacin de la
cultura exige que la organizacin tenga una misin bsica, objetivos derivados
de esta misin, estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos
objetivos, un sistema de informacin y tambin un sentido de anlisis para
reparar los procesos y estructuras que no estn compatibles con los objetivos,
Para que estos puntos sean colocados en prctica es necesario que el grupo
posea:
1. Un lenguaje comn y categoras conceptuales compartidas;
2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros
3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos
(Se aplica a la persona que se comporta de forma irreflexiva y precipitada);
4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas,
creando lo que en general es llamado de clima o estilo;
5. Criterios de recompensas y punciones, (pena impuesta a quien ha cometido
un delito o falta); y,
6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos
estresantes - problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologas,
religin, supersticiones, pensamientos mgicos, etc.(FREITAS, 1991:39)
La visin de mundo de los fundadores2 tiene un peso significativo en la
formacin de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de
actuacin de la empresa delante de los ms variados problemas de adaptacin
que pueden surgir. Adems de esto establecen patrones en lo que se refiere a las
relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los
fundadores, imprimen su visin de mundo a la visin de mundo que tendr la
empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de
formacin de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con
los mismos cuando se investiga a cultura de una organizacin.
Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de
opinin entre los investigadores de cultura.
21
La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de

cmo gerenciar la organizacin crean la conciencia de la organizacin y
definen el papel que esta ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los
significados aprendidos por la experiencia de un conjunto de suceso y de las
fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de
papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional. (TOMEI,
1993:17)
Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizacin y va
decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren
experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos
matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera,
siendo una especie de reajuste o adecuacin a la nueva realidad. La negacin
puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un perodo muy critico
donde su existencia est en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun
cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por
algn acontecimiento externo.
Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias
culturas dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el
tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X
de McGregor tienden a asumir que existe nicamente una cultura dentro de la
empresa y que esta es determinada por la cpula de lderes. En cuanto los
defensores de la teora Y que asumen la multiplicidad de culturas por
reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos 3. Freitas seala
aun que este no es el nico factor que determina la existencia de una o ms
culturas dentro de la organizacin ms tambin la propia naturaleza del servicio
prestado por la organizacin:
Esto significa que si una empresa trabaja con una nica lnea de productos y
acta en un mercado muy homogneo, debe ser mejor servida por una cultura
que sea uniforme a lo largo de la organizacin y que enfatice un
comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una
compaa con mltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado,
puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio,
divisiones, etc. Aqu el importante es que cada divisin tenga la cultura que
encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo
que es el suceso en cada caso. De ah que en un ambiente complejo y con
cambios frecuentes, como el actual, dnde las organizaciones si tornan cada
vez ms complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las
mltiples culturas son ms compatibles y pueden ayudar ms en la eficacia
organizacional. (FREITAS, 1991:72)
3
De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son
sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la
teora Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo
es visto como una actividad importante.
22
La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea mas esto no es

una seal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no
coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos.
Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel
mundial con repercusiones en la gran mayora de las empresas, se enfatiza la
importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin.
El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue
positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son
productoras de ansiedad, alivindola. En el primer caso, la respuesta continuar
siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo
pues la persona o grupo no vuelve a testar la situacin para ver si la causa de la
ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para
aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.
Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se
necesita una substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin
que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la
ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms
existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad contine
existiendo, la substitucin solamente suceder cuando se proporcione un medio
alternativo que tambin evite la ansiedad. En las palabras de Schein:
(....) Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad sern ms
estables de los que estn basados en la solucin positiva de problemas por
causa de la naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el
hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para
evitar la ansiedad cognoscitiva y social (SCHEIN, 1984:66)
Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres
organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad
al grupo en esta fase de transicin. Este perodo se llama etapa de
descongelamiento y debe garantizar la desconfirmacin suficiente a punto de
permitir que el individuo o el grupo presten atencin a los datos de
desconfirmacin (SCHEIN, 1984:67)
La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje
constante por parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede
ocurrir una cristalizacin de la cultura con la consecuente desconsideracin del
aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado,
la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la
desconsideracin de los cambios que suceden en su ambiente externo.
1 Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una
organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
23
reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una
organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional
(Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el
xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la
organizacin (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la
empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de
direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su
compromiso diario.
Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser
los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas Robbins (1991).
VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES
Lealtad
Amor por el trabajo
Disciplina
Laboriosidad
Honradez
Seguridad
Respeto
Amistad
En la siguiente tabla, se puede apreciar
Iniciativa
Responsabilidad
Compromiso con la sociedad
Felicidad
Compaerismo
Amor
Conocimiento
Sabidura
los diez tipos de valores motivacionales
VALORES ESPECFICOS QUE LOS REPRESENTAN

Creatividad, libertad, eleccin personal de las metas, independencia.
Poder social, riqueza, autoridad, imagen pblica, reconocimiento y prestigio
social
Seguridad familiar, seguridad nacional, orden social, sentimiento de
permanencia, agradecimiento
Vida variada, excitante, ser atrevido
Placer, disfrutar de la vida
Ambicin, xito, capacidad
Solidaridad , perdn, lealtad, responsabilidad, honestidad
Obediencia, autodisciplina, buenos modales, honradez
Tradicin, humildad, moderacin, aceptacin de las partes de la vida que a uno
le ha tocado
Justicia social, igualdad, paz, belleza, tolerancia, sabidura, amistad
Basado en Schwartz, S.H. 1994
VALORES DE COCA COLA:

Liderazgo: el coraje para lograr un futuro mejor
Integridad: ser autnticos
Responsabilidad: si tiene que ser, depende de m
24
TIPOS DE VALORES
MOTIVACIONALES
Autodireccin
Poder
Seguridad
Estimulacin
Hedonismo
Logro
Benevolencia
Conformidad
Tradicin
Universalismo
Colaboracin: Capitalizar los beneficios del talento colectivo

Innovacin: buscar, imaginar, crear
Calidad: todo lo que hacemos lo hacemos bien.
Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se

encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales,
disciplinados y solidarios. Los trabajadores se sienten ms identificados con la
honestidad y la profesionalidad.
Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor
compenetracin, capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal y
ejemplaridad en los trabajadores.
Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones
son indicaciones bsicas desarrolladas por la misma organizacin en su inicio y
definen como hacer frente a su entorno.
Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar
que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las
empresas, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y
visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la
creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de
comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son
acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta
para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin
(Robbins,
1999).
Segn Scheler quien postula cinco criterios que nos permite determinar el
orden axiolgico:
1. Durabilidad: se refiere a la duracin de los valores en el tiempo.
2. Divisibilidad: los bienes materiales pueden separar a las personas pero los
espirituales tienden a unirlas.
3. Fundacin: existe una relacin de dependencia, pues algunos valores estn
fundados en otros.
4. Profundidad de satisfaccin: cuando un valor produce un estado de
sensacin de paz.
5. Rentabilidad: cuando un valor es menos relativo, generalmente es ms
durable, menos divisible y tien un profundo contenido.
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador
de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y
25
definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la

organizacin (Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,
representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y
culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin
(Robbins, 1991).
Sistema de valores:
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales
planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar
relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la
siguientes perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar,
razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin,
ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito,
entendido ste, como la integracin del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su
capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su
conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que
determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una
realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o
perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el
puesto o funcin.
Valores compartidos
En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la
organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,
especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura
de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial
que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los
nuevos valores corporativos (Jackson, 1992).
La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se
identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado
al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone
como beneficioso, correcto o deseable.
Al preactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o
seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez,
invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e
influye en sus manifestaciones conductuales.
26
Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta

deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la
proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos
resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la
organizacin (Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una
verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle
una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la
organizacin.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones
bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que
la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias
previas, su educacin y antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas
acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados
con base a los valores de la organizacin.
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido
observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las
organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las
condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de
reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear
valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin.
William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que
los valores son construidos en su gran mayora por la cpula, estando
directamente relacionados con los objetivos de la organizacin. El nivel de
adhesin de los valores se encuentra ms expresivo en los escalones jerrquicos
ms altos y pueden ser modificados, despus de una evaluacin, a travs de los
sistemas de compensacin.
Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazn
4
de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos
concretos y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como
un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben
prioridad, el tipo de informacin que es ms relevante en las decisiones, las
personas que son ms respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro
de la empresa, las caractersticas personales ms valorizadas, los slogans que
tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, etc.
En este mismo captulo, Freitas cita una interesante investigacin realizada con
1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales
llegan a la conclusin de que la concordancia de los valores personales con los
4
Para Schein, el corazn de la cultura no son los valores pero si los supuestos bsicos.
27
valores organizacionales lleva a la experimentacin de un fuerte sentimiento de

suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar ms horas que
las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirn
trabajando en la misma empresa en los aos siguientes. Tambin existe ms
energa disponible para discernir y difundir los valores de la organizacin junto
a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y
organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los
mismos son basados en patrones ticos y tambin que la carrera es un factor de
alta satisfaccin personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del
trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de l. Tanto los
objetivos de la organizacin como los de los accionistas, clientes y funcionarios
pasan a tener mayor significacin e importancia cuando los valores son
compartidos.
Transmisin de la Cultura
La integracin de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibicin
de pelculas mostrando los valores y los hroes, como forma de ir introduciendo
el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisin de
la cultura. Adems de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de
evaluacin, plano de carrera, vehculacin sea del comportamiento ejemplar,
esperado e incentivado como tambin del comportamiento indeseado, a travs
de historias por la empresa.
Es importante resaltar que actualmente las organizaciones estn dispensando
atencin especial al proceso de socializacin por considerarlo una forma de
control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisin,
punicin, etc.).
Para Maanen (1989) la socializacin aparece de forma bastante ntida en la
entrada de un nuevo miembro, en la promocin o en el rebajamiento de un
funcionario, mas durante cada modificacin de tarea el proceso est presente.
Algunas de estas estrategias son explcitamente asumidas por la empresa pero
hay una gran variedad que es implcita y hasta inconsciente:
alguna socializacin siempre ocurrir cuando una persona se mueve en el
interior de una organizacin y pasa a asumir un nuevo papel (MAANEN,
1989:47)
Maanen seala tres aspectos para considerarse:
a) Cualquier estado de transicin produce un cierto grado de ansiedad
(variable de persona a persona y del cargo en s) y el aprendizaje de las
nuevas funciones acta como reductor de esta ansiedad;
b) Colegas, superiores y subordinados actan como apoyo o barrera,
orientando o confundido el novato; y,
c) La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el
proceso de socializacin.
28
Las estrategias de socializacin pueden ser:

Formales o informales
Individuales o colectivas
Secunciales o no secunciales
Fijas o variables
En serie o aisladas
Por concurso, y
Por despojo o investidura
En el proceso de socializacin formal, la persona es sacada de su futuro
cotidiano y debe aprender sus atributos de manera anticipada. En el proceso
informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio
ambiente, aprendiendo a travs de la experiencia. El proceso formal tiene un
segundo momento de inmersin a la realidad, siendo importante no existir una
distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusin y,
consecuentemente, desconsideracin de la primera etapa.
La socializacin en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes
por su costo es muy inferior cuando es comparado a la socializacin
individual. En este, el repaso de valores es ms efectivo y depende mayormente
de la relacin que se establece entre socializado/socializador:
La socializacin es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con
grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por
todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no
secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables.
Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duracin en cuanto, que
las variables presentan un tiempo de duracin desconocido. Como ejemplo de
esta ltima, podemos citar las promociones internas.
Las estrategias de socializacin por competicin ocurren normalmente en un
perodo anterior y prximo de una promocin. Maanen afirma que este proceso
est presente en la mayora de las grandes organizaciones, principalmente en
niveles jerrquicamente altos.
La socializacin en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la
organizacin en cuanto que la socializacin aislada permite mayor innovacin
y creatividad pues la persona es dejada ms libre.
En los procesos de despojo existe un perodo de prueba en el cual la persona es
obligada a ejecutar trabajos considerados ms insignificantes; es un perodo de
prueba para que la aceptacin al grupo sea concluida. Contrariamente, en los
procesos de investidura, la persona es recibida de brazos abiertos y todos
tratan de facilitar al mximo su aprendizaje.
29
La eleccin por una u otra estrategia debe llevar en consideracin el objetivo a

ser abarcado, as:
Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto
grado de similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una
combinacin de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente
sera ms eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de
separacin y de posesin serian preferibles. Para preparar un grupo
relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinacin de
estrategias formal, colectiva, secuencial, por competicin y por despojo debe
ser usada (MAANEN, 1989: 61)
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo
factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y
Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura
organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil
evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las
suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje,
normas, historias y tradiciones de sus lderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin
adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende
del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la
organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y
Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la
cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una
organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se
identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y
supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional. Al respecto
Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una
organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
30
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar

que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a
conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt
Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento
individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el
ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que
proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un
determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que
la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Silceo (1995) sostiene que la capacitacin
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo
a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del
personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la
comunicacin, comprensin e integracin de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se
persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los
propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas
diseccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el
modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico.
Caractersticas de la Cultura
Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares.
Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de
comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de
decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la
cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se
expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales
recibe influencias (Gudez, 1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran
correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos"
(Davis, 1990).
31
La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se

considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto
grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la
mayora.
Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de
sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio
lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias)
de cada uno de sus miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo
que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las
cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su
cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La
cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que
se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organizacin.
Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el
compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se
crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que
sucede dentro de la organizacin (Pgs., 181-182).
El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa
de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre
el xito o el fracaso de las estrategias organizacionales.
En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el
reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las
actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En
consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de
creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto,
tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el
comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas,
directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que
es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin.
Para Robbins (1991):
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin:
En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los
comportamientos difieren unos de otros.
32
Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros.

Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio
que los intereses egostas del individuo.
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al
proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...
(pg. 444).
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms
concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales
sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respecto Schein
(1985) seala:
Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el
mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de
guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de
subcultura slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad
centralizadora y de integracin" (pg. 47).
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable
importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se
concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de
dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de
una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores
(necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un
macro-comportamiento organizacional.
Ilustracin N 2 - Forma en que la cultura organizacional afecta en el desempeo y
la satisfaccin
Factores objetivos
Innovacin y
toma de riesgos
Atencin al
detalle
Orientacin al
resultado
Orientacin a
la gente
Orientacin al
equipo
Dinamismo
Estabilidad
Alto
Se
percibe
como
Cultura
Organizaciona
l
33
Desempe
o
Bajo
Satisfacci
n
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional

contiene aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un
reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto
de sub.-sistemas, esto significa que en una organizacin puede existir sub.culturas dentro de una misma cultura.
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub.-culturas son propias de
grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o
experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes
departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizacin".
Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub.-cultura
compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los
valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores
que se desempean en dichas dependencias.
La sub.-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la
organizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por
ser conductas individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el
reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas
mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento
y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el
comportamiento de los procesos organizacionales.
Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:
Los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema
filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues
estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En
efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadotes para
esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el
actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosfico, comprende
todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y
comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin
participativa, lealtad e involucracin afectiva; este representa la fuente principal
del clima organizacional (Pg. 59).
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de
la empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de
los objetivos.
La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad
acerca de las respuestas satisfactorias que se le d acerca del objetivo principal,
tico y trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es
decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin.
34
El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de

cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona
sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas externas para una
institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin
organizacional.
El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro.
Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una
organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado
futuro deseado.
Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta
puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin
compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin
futura deseada
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se
basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus
propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad
hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la
organizacin.
Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos
comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo
su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson, 1992). Es decir,
las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el
conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en
traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar
y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de
la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente
actual y futuro.
Desarrollo de la cultura organizacional
El concepto de cultura empresarial, tpico de la Antropologa, Filosofa y
Sociologa, se viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las
relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el
comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crtica las
tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un marco terico
conceptual del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese explicar
el desarrollo y uso de elementos como los smbolos, valores y climas, entre
otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones
interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de
pequeos grupos sociales y colectivos de Kurt Lewin, Makrenko, Goffman y
35
Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en s podra remontarse a Elton

Mayo y sus colaboradores, por los aos 20; cuando frente al management
cientfico de Taylor, hicieron hincapi en las normas, sentimientos y valores de
los grupos que componen una organizacin y sus repercusiones en el
funcionamiento organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la
adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin. Para esclarecer este
aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una
configuracin psicolgica:
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin
contina funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que
se gestan posteriormente en su seno. "Los grupos pueden formarse sobre la base
de la proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin comn, de
una experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de un rango
similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado,
tiene una cultura", dice Schein(1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como "la unin de dos o ms
personas entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha
creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes".
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante
cierto tiempo.
- Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza
los lazos de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo
son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
- Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman
funciones de direccin y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial,
mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin
de la cultura en una organizacin: "Es necesario, en suma, comprender la
formacin de la cultura en los pequeos grupos para poder llegar a entender la
manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a travs de las
subcultura de los pequeos grupos y la interaccin de estos en el seno de la
empresa."
Sin embargo, A. S. Makrenko, el gran educador sovitico, con sus estudios de
grupos estudiantiles sent las pautas para que en el campo psicolgico cobrara
relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de
desarrollo del grupo.
36
"La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en

interaccin... es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, estn
organizados y poseen organismos colectivos."
El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista
social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como
una unidad a la realizacin de los mismos".
Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con el
respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante
fiel los ideales de la mayora. Este es un rasgo distintivo con relacin al grupo,
pues en este ltimo, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que
integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y
respaldo que los que ocupan esta posicin.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo
son:
- Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El colectivo, a
diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivacin social que
posee implica la relacin orgnica con otras formas de comunidad.
- Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en
objetivos comunes de alto valor social.
- Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los que cada
miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarqua de
responsabilidades donde cada miembro ocupa una posicin y tiene cierto nivel
de direccin.
De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos
en una organizacin, se avenga ms con el objetivo y funcionamiento de esta
que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre
grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de
formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal,
en cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupolos esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que
resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje comn -, es lo que en
ltima instancia denominamos "cultura" de ese grupo".
"La colectividad- dice Makrenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos
por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina
y responsabilidad " y contina abordando el deber de cada cual de coordinar sus
aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del
grupo en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura
organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas
37
de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo,

provenientes de un modelo de presunciones bsicas que hubo ejercido la
suficiente influencia para que se consideren vlidas y en consecuencia, sean
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un
presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como
realidades por los integrantes de la colectividad en cuestin.
Funciones:
Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin.
Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la
visin pragmtica y positivista de los primeros estudios, "la funcin de la
cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de
accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos". Para Robbins (1991),
la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir un
sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso
personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que
ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de
lo que deben hacer y decir los empleados.
La siguiente tipologa es brindada por Enrique Javier Dez Gutirrez:
Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo
epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno
social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa.
Funcin Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema
de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin
central o "razn de ser".
Funcin Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin.
Refuerza la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y
sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin,
proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento
como algo inteligible y con sentido.
Funcin Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz
de una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas
jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo
hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin
a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organizacin.
Funcin Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal
de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de
38
los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible,

indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
Funcin Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan
al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el
compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.
Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5
de ellas.
1.- Define lmites.- Marca la diferencia entre una organizacin y otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organizacin.Se entiende que los riesgos de identidad organizacional estn comprendidos
en el concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos,
conocidos y compartidos por el grupo social.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la
lealtad y el compromiso.Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo
posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen
caracterstico y diferente a todos los dems, pero tambin es cierto que por
medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La
cultura le imprime su sello.
4.- Refuerza la estabilidad social.Definen a las compaas de xito como aquellas y disponen de una cultura
comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura
organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y
auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea
orientado hacia las necesidades que se generen de manera ptima.
5.- Es un mecanismo de control.Que permite sealar las reglas del juego.- Definido como diferentes modos
de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos
sociales de accin establecidos y son aplicados por los participantes
mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume,
y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los
miembros de la organizacin.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los
colectivos, Schein (1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es
solucionarlos, en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la
organizacin, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier
situacin nueva o inestable.
39
Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando conforme

evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales perodos
de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los ms importantes
aspectos culturales
En el proceso de formacin de la cultura se crea la Identidad como funcin,
dada por el conjunto de caractersticas fundamentales de la organizacin, donde
intervienen los niveles de la cultura antes expuestos. La Identidad distingue a
cada organizacin y se, manifiesta dentro de otros dos procesos, que son vitales,
los cuales Schein ha denominado: Integracin Interna y Adaptacin Externa.
La Integracin Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya
que sta nace, se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio
grupo de existir y mantenerse como tal.
Esta funcin es la unificacin del grupo en el sentido de su adecuacin,
formacin y consolidacin sobre la base de los elementos compartidos por los
miembros que los forma, mientras que la Adaptacin externa, no es ms que la
supervivencia en trminos de las respuestas al entorno en que est ubicado el
grupo y que mantiene una relacin de interaccin constante, que puede incluso
poner en peligro su propia existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la
formacin y consolidacin de la cultura organizacional.
No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelacin, sino
enfocarlos como unidad dialctica y, por tanto, en constante interaccin y mutua
influencia. Alrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que
emiten diferentes fuerzas positivas y negativas, entindase estas como amenazas
y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a
sta, que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas
debilidades internas).
La integracin es interna y slo puede verse hacia dentro del grupo, pues
aunque ste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde
surge y, que en cierta medida, condiciona su creacin, dado que la organizacin
tiene vida propia; necesita integracin y sta la logra en la misma medida en
que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje comn y
categoras conceptuales, lmites grupales y criterios de inclusin y exclusin,
orden jerrquico, mecanismos de poder y autoridad, comunicacin,
interrelaciones, sistemas de estimulacin y sanciones, sentido compartido de
pertenencia.
Schein, en la obra referenciada anteriormente seala 6 problemas de
Integracin Interna los cuales son:
Lenguaje comn y categoras conceptuales.
Lmites grupales y criterios para la inclusin y exclusin.
Poder y jerarqua.
Intimidad, amistad y amor.
Recompensas y castigos.
Ideologa y religin.
40
Todos los elementos anteriores referidos a la integracin interna posibilitan la

formacin y desarrollo del grupo como tal, constituyendo funcin de la cultura
en trminos de que los componentes organizacionales de sta, favorecen la
integracin y son, de por s, una respuesta del grupo a sus necesidades en este
sentido.
La Adaptacin Externa, es tambin una funcin fundamental, ya que la misma
proyecta la relacin organizacin - entorno. Esta permite a la organizacin
subsistir mediante la adaptacin a un entorno turbulento, agresivo, como el
actual.
La adaptacin Organizacin Entorno es mutua, existe una relacin biunvoca,
pues por la propia interaccin entre ambos hace que la primera se adapte al
mismo y sta como ente social se adapta al segundo e influye en su
transformacin con relacin a sus propias experiencias y a sus valores.
Existe una interaccin entre ambos que provoca un equilibrio dinmico;
inclusive esta tender hacia donde la fuerza sea mayor lo que s no se debe
dudar es el hecho de la accin reaccin, que se ejerce entre el entorno y la
organizacin. Esto no quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno
y la organizacin esta contradiccin es natural, adems de ser fuente motriz del
desarrollo y sin la una no existira la otra.
Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro
entorno, en dependencia de lo ms o menos cercano a la empresa. En este
sentido cambios polticos, legales, econmicos demogrficos, considerados
dentro del marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa, pero no
necesariamente implican un cambio cultural organizacional, no obstante
constituyen macro tendencias a las que la organizacin deber hacer frente en el
proceso de adaptacin a su entorno.
En la funcin de adaptacin externa Schein define cinco "problemas bsicos":
Misin y estrategia
Metas
Medios
Medicin
Correccin
En la experiencia cubana se denota similitud con este anlisis; otros especialista
cubanos estudiosos del tema como Garca y Ramrez, coinciden en este sentido,
aunque quizs las condiciones del entorno empresarial cubano a partir del
propio desarrollo del pas en condiciones especiales modifican, en cierta
medida, el contenido de cada uno de estos problemas. Es ms no siempre se
encuentra con claridad la respuesta empresarial en cada accin acometida de
acuerdo con los problemas que con relacin a estos elementos debe enfrentar.
Las funciones Integracin interna y adaptacin externa se encuentran
intervinculadas y son interdependientes, la primera condiciona la segunda en el
sentido que posibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el esfuerzo por
41
la supervivencia y la adaptacin al y del entorno hace que se alcance la

integracin.
El Rol de la Alta Direccin.
La Alta Direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin
externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin,
consolidacin y cambio de las culturas, pero en ningn modo puede
sobrestimarse su papel.
La Alta Direccin, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide
sobre los recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el
control, entre otros, as como incorpora: comportamientos, hbitos, lenguaje
normas, etc.
De presentarse una situacin no usual a la acostumbrada o crisis y que
demanden respuesta, el directivo acta, reacciona y con su actuacin (Nivel
Explcito) sienta las bases para la instauracin de nuevas normas y con ellas,
surgen nuevos mtodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen
otros nuevos, que a su vez, determinan las normas.
Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus
valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las
actitudes y conductas, que son las manifestaciones ms evidentes de la cultura
en toda la organizacin. Esto puede ser positivo o no, todo est en dependencia
de las necesidades de cambio en la organizacin.
Es esencial comprender que la Alta Direccin juega un papel significativo en el
arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en s
mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una
participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad de ste y
del grado de consolidacin de su cultura.
La formacin de la cultura est soportada por la triada individuo grupo organizacin por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el lder
(jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los
niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en s mismo, sin el
hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada
integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en
funcin de la propia unidad del grupo y del grado de consolidacin de su
cultura organizacional.
Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al
descubrimiento interno del hombre, al conocerse a s mismo para conocer a su
grupo, al reconocer sus valores y cmo estos son compartidos o no en su grupo
y a la influencia del lder/jefe en correspondencia con el individuo grupo, el
papel de lder/jefe dentro de la cultura, no es condicin suficiente aunque si
necesaria en la formacin y consolidacin de la cultura.
42
Estadio de crecimiento
Funcin de la cultura
La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de
identidad.
Nacimiento y primeros aos.
Se considera el "aglutinante" que unifica a la

empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integracin y claridad.
Fuerte nfasis en la socializacin como
evidencia del compromiso.
Adolescencia de la empresa.
Expansin
servicios.
de
productos/
Expansin geogrfica.
La integracin cultural puede declinar a medida

que se crean nuevas subcultura.
La prdida de metas clave, valores, y
presunciones, puede provocar crisis de
identidad.
Adquisiciones, consorcios.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la

direccin de un cambio cultural.
Madurez empresarial.
La cultura obliga a la innovacin.
Madurez o declinacin de los La cultura preserva las glorias del pasado, por
productos/ servicios.
ello se valora como una fuente de autoestima,
defensa.
Aumento de la estabilidad
interna y/ o estancamiento.
Falta de motivacin para el
cambio.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 "Estudios
de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio".
Elementos y componentes
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que
llamaremos holstica y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una
sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro
enfoque- al que nos adscribimos- diferencia slo algunos elementos,
considerando al resto productos o manifestaciones culturales.
43
En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son

fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn:
Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la
realidad, el know how.
El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en
el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida
y de los modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de
Kreps(1992):
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin,
que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn
frecuentemente plasmados en slogans
Niveles de manifestacin
Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera ms
ventajosa la mencionada visin diferenciadora e introduce el trmino sistema
cultural: "aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que
comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas en que
se manifiestan dichos valores y creencias", modelo que permitira considerar
sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La
organizacin constituira entonces, un sistema cultural que constara de tres
elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones.
Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o
productos del sistema pueden clasificarse en:
Conceptuales- simblicas: incluyen la filosofa de la organizacin (misin,
objetivos, prioridades, programas y estrategias bsicas), recursos simblicos y
mitologa.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal,
el ritual y las distintas formas de interaccin en la organizacin.
Estructurales: las integran las polticas, las normas, los procedimientos, el
sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura
de poder...
Materiales: son los recursos materiales de la organizacin: la tecnologa,
instalaciones, mobiliario y equipos...
Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones:
estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada
44
organizacin valorar y enfatizar distintivamente los elementos culturales,

hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura.
Tipologas culturales
Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en
dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los
roles, las tareas y las personas, y se vale de una apologa con dioses mitolgicos
grecolatinos para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de
poder ejecutivo (Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las
responsabilidades de cada puesto de accin (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada
a la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin (Dionisio).
Es posible distinguir otras categoras de sistemas culturales de acuerdo con la
forma en que se manifiestan en las estructuras de anlisis:
Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus contenidos son compartidos,
conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto ms
fuerte sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de conducta
de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y
procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente
relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades
componentes de la organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con
ms fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema
cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y
tecnologas es legtima o clandestina, facilitada o entorpecida.
Autnomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de
la singularidad, o por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo. As
hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que
son exitosos en su mercado.
LOS ASPECTOS TEORICOS
ORGANIZACIONAL
BSICOS
DE
LA
CULTURA
La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las

organizaciones y tratado por diferentes autores. Es a finales de los aos setenta
y comienzos de los ochenta que adquiere trascendencia aunque desde alrededor
45
de los aos treinta la Escuela de las Relaciones Humanas se dedicaba a trabajos

que en la actualidad han derivado en los estudios de la cultura empresarial.
Edgar Schein considerado un clsico en este tema plantea " la cultura es un
fenmeno profundo, compleja y de difcil comprensin, pero que vale la pena
esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e
irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo"
Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de
los fenmenos que se producen internamente en una empresa, se plantea en este
trabajo una base esencial en el estudio de la cultura, a veces no interpretada por
sus propios miembros y que les impide para su actuar tener las siguientes pautas
de:
Definir el Perfil de la Organizacin.
Identificar los valores centrales y compartidos.
Sustentar la misin visin y objetivos.
Propiciar un cambio duradero.
Entender lo que pasa y el porqu de las actitudes y actuaciones de sus

miembros.
Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de

recompensas, participacin, cooperacin y satisfaccin.
Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses.
Desarrollar el sentido de identificacin entre sus miembros.
Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de

diferentes decisiones de cambio interno.
Encauzar las solicitudes a fenmenos de cambio externo, a travs de nuevas

polticas, estrategias y otros medios.
La cultura resultante de la organizacin est influenciada desde el exterior por

la cultura de la nacin y en muchos casos de las comunidades que la rodean.
Existen algunos estudios que tratan de caracterizar la cultura de la Nacin
Cubana; pero an no hay nada definitorio al respecto, aunque por apreciaciones
personales de cada cubano, muchos -por no absolutizar a todos- pueden hacer
una descripcin ms o menos completa de sus rasgos fundamentales: lengua,
historia, tradiciones, imgenes, costumbres, estereotipos y smbolos entre otros.
El que no se disponga de una investigacin en Cuba representativa al respecto,
no obstaculiza un estudio especfico dado, por el contrario contribuye a la
misma.
46
Existen investigaciones en diferentes pases, que ponen de manifiesto o mejor

evidencian que la Cultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos
que la cultura de la organizacin a la cual que pertenecen. En realidad hay
elementos de la Cultura Nacional que son determinantes en la caracterizacin
de los individuos de un pas o regin.
En tal sentido se plantean determinados elementos que proporcionan
informacin acerca de las caractersticas culturales de un pas estas son:
Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempean los

individuos en la sociedad.
Criterios de xito. Determina cules son los elementos que miden el xito
econmico y social de los individuos.
Individualismo vs. Colectivismo. Qu enfatiza en el pas el individuo o el

grupo.
Valores. Qu tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?.
Comunicacin. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan

el enfrentamiento entre los individuos.
Religin. Qu lugar se le asigna? Qu prioridad tiene? Qu o Cules

predomina?
Actitud ante el cambio. Abierta o cerrada?
Historia. Qu hechos han marcado ms fuertemente su conformacin?
Las organizaciones en su sentido amplio constituyen para las personas, un

determinado orden grupal, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y
variados objetivos personales -que no podran ser alcanzados slo a travs del
esfuerzo individual- donde a cada integrante le corresponde interpretar un
papel; igual o no al de otros.
Qu es una Organizacin segn diferentes autores?
Para Schein (1992) las organizaciones son "Formaciones sociales complejas y
plurales compuestas por individuos y grupos con limites relativamente fijos e
identificados que constituyen un sistema de roles coordinado mediante un
sistema de autoridad y de comunicacin y articulado por un sistema de normas
y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a la
consecucin de fines previamente establecidos de duracin relativamente
estable y continua y se hallan inmersos en un medio ambiente que influye sobre
ellos".
Para Haas y Darabek (1973) es "Un sistema discernible de interaccin
relativamente permanente y complejo, desde este punto de vista las
organizaciones pueden ser reservadas como series de interacciones
estandarizadas entre actores".
47
Segn Argyris (1975) "cuando son observadas atentamente ellas se revelan

compuestas por actividades humanas en diversos niveles de anlisis.
Personalidades, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes, todo
eso existe sobre un patrn extremadamente complejo y multidimensional".
Para Gutirrez (1994) "Sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco
estructurado, cuyo desempeo se sustenta en el trabajo de equipos a partir de
objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilizacin de recursos y de una cultura
propia, interactuando constantemente con el entorno".
Expresa Mello "Son por tanto, inherentes al concepto de sistema (1)
interdependencia entre las parte, (2) interaccin entre ellas, y (3) globalidad de
la forma." Se puede agregar una cuarta (4), el surgimiento de propiedades
emergente que no tienen las partes por separadas.
Al analizar las diferentes definiciones consideramos realizar las siguientes
precisiones:
Existen diferentes formas y expresiones para su definicin, inclusive con

analogas.
Aunque no existe un criterio generalizado, ni universalmente reconocido de

este trmino, todos los especialistas coinciden en que es fundamental para
el desarrollo de los procesos investigativos, en todas las ramas del
conocimiento cientfico.
Diferentes especialistas buscan la definicin general, en correspondencia

con la rama del conocimiento.
La definicin es circunstancial, se utiliza segn los objetivos del anlisis y

el inters informativo para su aplicacin.
Una persona, un grupo, un departamento dentro de una organizacin, una

empresa, una comunidad, un pas - son sistemas, pues se componen de
rganos o partes que deben funcionar coordinada e integralmente.
Finalmente todo sistema orgnico, se compone de rganos que deben actuar

en armona para el desempeo de una funcin o finalidad. Las
caractersticas de esta funcin y el papel de cada rgano componente, para
la realizacin de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y
complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el
todo.
La mayora de los autores coinciden en que la organizacin es un "sistema",

inters en este trabajo hacer algunas precisiones de este trmino.
En el sentido de considerar a una organizacin como sistema abierto, los
autores Katz y Kahn plantean que "la teora del sistema abierto le da nfasis a la
relacin ntima entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin
insumos continuados la estructura se desmoronara en breve. De aqu se
48
encuentre una base crtica para identificar sistemas sociales, a travs de las
relaciones con las fuentes de energas para su manutencin y el esfuerzo y
motivacin de los seres humanos constituyen principal la fuente de
conservacin de casi todas las estructuras sociales".
El Enfoque Sociotcnico, es tambin una definicin de la organizacin,
expresada como la composicin de tres subsistemas como indica la figura 3
1.
Tcnico: Del que forman parte, las variables tecnolgicas, la organizacin

de sus procesos correspondientes y sus subsecuentes operaciones.
2.
Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones,

aspiraciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos y emociones,
expectativas, moral, clima, comunicacin, organizacin informal, creencias,
etc.
3.
Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las

polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de
castigo, forma en que se toman las decisiones de solucin de problemas, la
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, etc.
Ilustracin N 3 Modelo sociotcnico

Fuente: Kingdon, D. R: Matrix Organization, Managing.
Information Technologies. Londres Tavistock, 1973, pg.95.
De las definiciones anteriores y las que aportan otros autores se puede sintetizar
que una organizacin es:
Un sistema social
Un orden para el logro de objetivos
49
Un sistema de actividades deliberadamente estructurado
Un lmite de frontera identificable
Un conjunto complejo, diverso y armnico
Un sistema abierto
Y con tres caractersticas bsicas:
Tendencia a mantener y proteger un estado estable.
Potencial para acrecentar su capacidad interna y su amplitud par

influir en el medio
Cultura propia.
La organizacin es pues una red de relaciones entre personas que componen su

sistema social. La misma organizacin vista en lo material, tal como un
conjunto de mquinas, equipos, muebles, instalaciones y otros medios, es una
figura inmvil, pues slo las personas le dan vida, haciendo funcionar el sistema
tcnico.
La organizacin vital sera entonces cuando sea vista como un sistema
sociotcnico, es decir, en la combinacin administrada del sistema tecnolgico
y de sistema social, de forma tal que ambos se hallan interrelacionados, adems
de ser sistema abierto en interaccin constante con su ambiente.
Al analizar la organizacin con este enfoque se aprecia que la mayor parte de
los elementos componentes de los Subsistemas Tcnico y Gerencial constituyen
la parte visible de lo que se ha dado en llamar y graficar por diferentes
investigadores "Iceberg Organizacional", mientras que el Subsistema Social
sera a la parte invisible (mayor...) del Iceberg", como se muestra en el esquema
de la figura 4
50
Ilustracin N 4
A primera vista lo que resalta o es ms fcil ver en una organizacin son sus
elementos ms estructurados, los "formales": los recursos materiales con que
cuenta; sus resultados en trminos de productos, costos, ganancias; la estructura
organizativa tipo de organizacin y subordinacin; la tecnologa; los recursos
humanos, o las jerarquas. Tambin en cierta medida, se aprecian las conductas
y algunas normas (formales e informales) entre otras caractersticas.
Sin embargo, en cualquier organizacin, existen relaciones "informales" que no
necesariamente estn dadas por las casillas del organigrama, normas que no son
detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organizacin, sentimientos
(individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que
conforman la cultura de la organizacin.
La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero
es que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera
importante en la conformacin de los inferiores.
Al remontarse al surgimiento de la organizacin -momento en que se inicia la
formacin de su cultura- los elementos de un cuarto superior del Icerbeg,
influyen de manera casi determinante en los primeros patrones de cultura.
En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todava de una
cultura en trminos de normas, valores y elementos compartidos, pero s las
bases de partida estn dadas por las condiciones que dieron lugar al propio
surgimiento de la organizacin.
De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la
organizacin, pero la sumergida no se ha formado prcticamente hasta tanto los
propios sistemas formales y los procesos de integracin interna del grupo/
51
organizacin y adaptacin al/del entorno no van hacindola surgir como

elementos compartidos por los miembros del grupo u organizacin. En ese
sentido es que se plantea la determinacin de lo inferior del Iceberg por la parte
superior.
Pudiera parecer contradictorio que se considere a los Recursos Humanos en el
aspecto "tcnico", cuando en todos las concepciones (desde la natural dada por
la propia vida, hasta la propia dada por el sistema socio tcnico).estos
constituyen el aspecto social del progreso. Sin embargo tal como aqu se plantea
y se presenta en el Icerbeg Organizacional, cuando se considera al hombre en su
aspecto formal de recurso (como sucede a veces) esto se hace ms con un
enfoque tcnico que social y slo en la medida que se concibe al Recurso
Humano, en su interrelacin con el entorno y otras dadas todas ellas por los
elementos propios del ser humano, por las habilidades que le permiten
desarrollarse como tal e integrarse a un grupo tales como: la comunicacin, la
creatividad, la solucin de problemas, el liderazgo y otras que en mayor o
menor medida todos poseen, es que puede clasificarse a los Recursos Humanos
en su aspecto social.
Cuando se concibe al Recurso Humano "framente", como parte del engranaje
organizacional, como total de trabajadores, o cargos cubiertos en la plantilla o
"casillas" llenas del organigrama de direccin, es indudable que el enfoque de
este factor es meramente tcnico, tanto como pudiera serlo el nivel de
inventario de determinada materia prima, el balance de los medios bsicos o el
surtido de produccin.
Si el Recurso Humano, es considerado u factor y no un recurso ms y se ve en
su dinmica e interaccin es posible "ubicarlo" totalmente desde el punto de
vista social y, de hecho, corresponde a la parte sumergida del Icerbeg, pues todo
lo que en ella se encuentra tiene como punto comn de referencia, las relaciones
entre los hombres y de estos con los elementos tcnicos, como parte del proceso
de formacin de la cultura. Esto ser ampliado ms adelante.
Conceptualizacin de la Cultura Organizacional.
Resulta difcil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto nico
-y vlido a su vez-, de un objeto de estudio dado. No obstante, nadie duda de la
importancia que esto tiene para representar de forma abreviada una diversidad
de hechos.
En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos
o hechos que representan, por ejemplo, el significado del concepto "perro"
puede ser fcilmente ilustrado sealando a un perro.
El concepto en este caso es una abstraccin de las caractersticas que todos los
perros tienen en comn, caractersticas que son claramente observables.
52
De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan fcil su

relacin con el fenmeno que se desea representar, este es el caso de "la Cultura
Organizacional".
Aqu de hecho existen interferencias, a un nivel de abstraccin superior al de los
acontecimientos concretos, y su significado no puede ser de fcil explicacin
con solo sealar un objeto, individuo o acontecimiento.
En la antropologa cultural existe un sinnmero de definiciones. Es importante
hablar de buscar un acercamiento o punto de contacto entre las definiciones que
da esta ciencia y las incidencias que las mismas pueden tener en las ciencias de
la direccin, siendo la esencia la bsqueda de del trmino cultura desde el punto
de vista organizacional.
Las diversas teoras que proponen la antropologa son en realidad complejas y
las mismas plantean que pueden distinguir dos corrientes como:
1. Un sistema Integrante del sistema socio-estructural.
2. Un sistema independiente de formacin de ideas.
De estas dos corrientes surgen diferentes escuelas de pensamiento, entre ellas,
la antropologa, la que considera la cultura como un sistema socio- cultura y se
divide en cuatro escuelas estas son:
1. Funcionalista
2. Funcionalista Estructuralista.
3. Ecologista- Adaptacionista
4. Histrico Disfuncionista
Escuela Funcionalista su postulado bsico plantea que si las organizaciones
sociales y las manifestaciones culturales no atienden los niveles del los
individuos y no satisfacen los intereses de la integrantes de la sociedad tienden
a desaparecer.
En definitiva desde esta perspectiva las organizaciones como sistemas
socioculturales deben reflejar en sus estructuras procesos, formas, y polticas el
hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y
la participacin en la vida organizacional.
Escuela FuncionalistaEstructuralista, refuerza el supuesto de que las
organizaciones son sistemas socioculturales funcionales y estn necesariamente
en armona con el microsistema en el plano cultural, las organizaciones estn
profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este
vnculo es muy estrecho y necesario para la organizacin, a fin de legitimar sus
objetivos y sus actividades. No obstante este planteamiento no impide que
algunos tericos de esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de
valores, ideologas o caractersticas dentro de las organizaciones.
53
Escuela Ecologista-Adaptacionista, reconoce a las organizaciones como un

sistema sociocultural abierto que interacta con el medio. Las organizaciones
reflejan de forma diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aqu hay una
diferencia con la Escuela Funcionalista Estructuralista. Para los ecologistas la
cultura de la sociedad no es ms que uno de los numerosos valores
contingenciales que pueden influir en las estructuras y procesos
organizacionales. Esto valores de la sociedad constituyen un valor determinante
del sistema de valores de las organizaciones que operan en su radio de accin.
La Escuela Histrico-Difuncionista, expone las diferentes transformaciones
culturales en funcin de los factores histricos. En este caso considera que el
momento, el lugar y las circunstancias que circundan la creacin de una
organizacin pueden hacer surgir ciertos valores e ideologa que influir en el
funcionamiento de la organizacin, pasando el marco de su utilidad sobre los
planos de supervivencia y adaptacin. Considera que para comprender la
esencia y analizar la formacin, desarrollo y declive de cualquier fenmeno es
necesario estudiar la historia.
No obstante la cultura vista como formacin de ideas representa tambin cuatro
escuelas ellas son:
1. Cognoscitiva
2. Estructuralista
3. Equivalencia mutua
4. La Simblica
Escuela Cognoscitiva, implica un nuevo plano de anlisis, En este sentido
Goodenough (1982), expresa la manera como un grupo de personas ha
organizado su experiencia del mundo concreto, de tal modo que le confiera una
estructura como mundo fenomenal de formas es decir, sus percepciones y
conceptos. Aqu desde el punto d vista empresarial enfatiza en dos aspectos
bsicos, el clima organizacional y el aprendizaje organizacional.
Escuela Estructuralista. En esencia comporten los supuestos de escuelas de
pensamiento de la antropologa Funcionalista Estructuralista.
Escuela de Equivalencia Mutua., estos tericos consideran la cultura como un
sistema de cogniciones que permiten a los trabajadores predecir mutuamente
sus comportamientos y as funcionar en sociedad a pesar de las motivaciones y
de las metas tan divergentes. Aqu se hace nfasis en la utilidad que tiene la
participacin y que los actos son basados en supuestos de los participantes en
cuanto al comportamiento probable de los dems. En este tipo de escuela se
consideran valiosos los aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994).
La Escuela Simblica, considera a una organizacin en virtud de la
conjugacin particular de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnologa y
la influencia de sus antiguos dirigentes. Pueden crear y mantener su propio
54
sistema de significados, smbolos en gran medida compartidos por los

miembros de la organizacin, por lo cual este sistema sirve para interpretar y
dar sentido las experiencias subjetivas y alas acciones individuales de los
miembros , as como tambin par solicitar o racionalizar su compromiso par con
la organizacin.
Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una serie de
puntos de vistas diferenciadores, que a la vez sirven para examinar y ubicar las
diferentes conceptualizaciones del trmino cultura presentes en la teora de las
organizaciones y en las obras que tratan de gerencia y que a su vez permiten una
concepcin acerca del concepto de cultura en el mbito de la organizacin y sus
implicaciones en la misma.
A dems de ests corrientes existen algunas definiciones que desde el punto de
vista organizacional han dado diferentes autores, en diversos momentos. Las
que aqu se presentan consideran el concepto en su real y ms amplia acepcin,
es decir, no slo como conjunto de conocimientos o, relativo a las actividades
normalmente llamadas culturales (msica, danza, etc.), sino como sinnimo de
idiosincrasia que a su vez se define como: "Temperamento, inclinacin natural
de cada uno. Condicin de las cosas".
Existen mltiples y diferentes definiciones, entre ellas estn las siguientes:
Para Petigrew (1979), "la cultura de una empresa se manifiesta por los
smbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc, que es creado y difundidos por ciertos
directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa."
Para Ouichi (1981), "Una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican
al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigados dentro de la
organizacin".
Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asuncin por parte de los
miembros de la organizacin de una peculiar forma de conducirse, que la
diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organizacin".
Anzinzu (1885), "Conjunto de principios y creencias bsicas de una
organizacin que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de
otras organizaciones".
Segn Pumpin y otros (1985), "El conjunto de normas y valores y de modos de
pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y
que dan as su imagen a la empresa".
Ansoff (1985), "denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores
de dicho grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de
comportamientos estratgicos".
Galeano (1985), "la creacin de un sistema de smbolos que se comparten y se
recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo".
55
Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -, que
hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas".
Robbins (1989), la denomina "Percepcin que comparten todos los miembros
de la organizacin: Sistema de significados compartidos".
Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y
de pensar, que son necesarias en un grupo dado".
Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el
modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicacin, el estilo
de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organizacin
y la propia interaccin con el entorno."
Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se
comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas
que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera
de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia
compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la
visin, en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado".
Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo
largo de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus
miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la
organizacin con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de
referencias, que sern vlidas en la medida que garanticen la eficiencia y la
eficacia de la organizacin."
Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes,
tales como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por
un grupo y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas
reflejan un lenguaje acorde al pas de origen del autor.
Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo
complejo, o de lo emprico a lo terico; pero ciertamente todas son vlidas,
ninguna es contradictoria, quizs porque se trata de la definicin de algo que en
resumen es descriptivo de la existencia de un fenmeno y no su concrecin
extensiva y explcita.
La cultura se concreta desde el momento en que la organizacin se crea y tiene
hasta una ubicacin geogrfica sita en los marcos de la entidad y sus relaciones.
Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varan a lo
largo del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir
que la cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por
56
procesos continuos de transformacin, acorde con las condiciones que existan y

las situaciones que circundan a la organizacin.
Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por s mismos y de
forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los
valores) constituyen poderosos factores en la formacin, consolidacin y
cambio de la cultura organizacional.
La Cultura dice si la organizacin (empresa) se caracteriza por su autonoma o
dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carcter conservador, por su estilo
creativo o tradicional de buscar solucin a los problemas, etc. Es la manera en
que los miembros perciben y actan de forma comn en la organizacin
En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone
la identificacin de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a
continuacin:
Es nica para cada organizacin.
Nace desde su configuracin.
No es fcil de descifrar.
Es un fenmeno objetivo, profundo y dinmico.
Es una forma de desarrollo de los miembros de una organizacin y un

producto aprendido de la experiencia grupal.
Se expresa a travs de seales que pueden ser desde el flujo de informacin,

la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente
en los locales de trabajo.
Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo

poseedor de una historia.
Permite entender lo que est sucediendo en la organizacin y saber como

responder.
No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el

grupo.
Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la

particularidad de un "saber estar".
Posibilita o frena la puesta en prctica de polticas y normas escritas.
Desarrolla la identidad de sus miembros.
La conceptualizacin anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan

una concepcin sobre la Cultura Organizacional que contribuye a la
comprensin de este trmino. En mltiples ocasiones se debate con grupos y
personas de al menos un grado medio de preparacin en aspectos tericoLIC. ADM. PABLO A. SANTOS DAZ
57
prcticos contemporneos de Administracin y, al querer profundizar en los

conceptos relacionados con la Cultura Organizacional, surgen significativas
confusiones, en cuanto a su definicin, incluso a s esta puede clasificarse en
buena o mala.
No obstante este continuo debate, se observan en los dirigentes cubanos la
existencia de algunos conocimientos bsicos sobre el trmino, aunque no puede
decirse comprensin total, si existe un consenso de su existencia e importancia.
Esto entre otras causas, se debe en gran medida al Sistema de Capacitacin
Gerencial del Pas, de publicaciones de autores cubanos y extranjeros, e incluso
de intercambios con otras culturas, dentro y fuera del territorio nacional.
Hasta aqu se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como si esta fuera
nica en la organizacin, el que se reconozca que tiene propiedades comunes,
no significa que no pueda existir subcultura dentro de una cultura determinada.
La mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y
muchas sub cultura, entindase por cultura dominante aquella que expresa sus
valores centrales que comparte la mayora.
Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural, compuesta por el
sistema de interrelaciones Cultura-Subculturas y Subculturas-Subculturas, que
tambin proporciona elementos sobre la fortaleza o debilidad de la cultura
dominante. Su importancia se evidencia en las influencias mutuas que dentro de
ella se manifiestan.
Al tenerse en cuenta la integracin de la Red, las culturas pueden clasificarse en
fuertes y dbiles.
Las culturas fuertes se caracterizan por el hecho de que las Subculturas
existentes responden a su esencia y se convierten, por tanto, en elementos
dinamizadores de su evolucin. Por su parte, en las culturas dbiles, las
Subculturas ejercen una influencia nociva al sustentar una esencia contraria a la
cultural central y su manejo inadecuado puede provocar "conflictos culturales"
que, como resultado, determinen desviaciones y se conviertan en frenos al
desarrollo de la cultura organizacional y, por tanto, al de la organizacin.
Niveles de la cultura.
La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales, como se aprecia en la figura
1. El Nivel Explcito u Observable, denominado nivel de los "artefactos
culturales", (lo que indica los aspectos formales visibles de Iceberg
Organizacional), que incluye dos niveles ellos son:
El nivel ms superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la

imagen externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicacin, limpieza,
etc.
58
El Nivel de, lo que la empresa hace, entindase entre ellos: procedimientos,

organigramas, rituales, historia, mitos estrategias, tecnologa, objetivos,
conductas, etc.
2. El Nivel Implcito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la

empresa y constituyen las creencias o supuestos bsicos, lo que en el Iceberg
Organizacional representa los aspectos invisibles, los valores los sentimientos
aspiraciones necesidades, intereses, entre otros.
Esta diferenciacin es importante ya que hace comprender y posibilita el
aprendizaje a partir del anlisis de coherencia entre valores supuestos y
conductas reales a todos los niveles de la empresa.
Niveles constituyentes de la "cultura" de la Empresa
Ilustracin N 5 Niveles Constituyentes de la " Cultura"

Fuente: Garca, S. y Anzizu, F: Direccin por Valores (DPV). Revista Alta
Direccin. No. 191, 1997
En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el "Nivel
Explcito y es importante distinguir en este a las conductas y las normas, las
primeras pueden constituir manifestacin de la cultura o estar determinadas por
factores de contingencias. En este sentido es vlido lo planteado por Alabart y
Portuondo, que sealan "Cuando analizamos la conducta expresa de los
miembros del grupo en busca de comportamientos que responden a la cultura
existente analizamos indicadores como":
Formas en que se expresa la jerarqua.
59
Funcionamiento de las estructuras organizativas, formacin y educacin

de los nuevos miembros.
Como se distribuyen premios y castigos.
Como se recibe a los desconocidos.
Que estilo impera y cul es la actitud ante los procesos gerenciales por
ejemplo la delegacin de autoridad.
Forma en que se trata a los clientes.
Las normas son elementos importantes en la formacin del grupo en tanto

constituyen reglas no escritas comunes que suscriben sus miembros en su
continuidad y gama de aspectos posibles tales como: vestirse, relaciones con
clientes y proveedores, puntualidad en las operaciones financieras, seguridad en
los controles econmicos.
El campo de accin de una norma es tan amplio como que abarca elementos
tales como el vestuario, la puntualidad, las relaciones interpersonales, algunos
elementos tcnicos, etc.
Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que siendo del
Nivel Explcito es ms a dinmico y variable en comparacin con los elementos
del Nivel Implcito donde clasifican las creencias y valores de mayor
profundidad, alcance y estabilidad.
Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados,
los criterios de jerarquizacin y los principios bsicos de desarrollo, seleccin
de soluciones y estrategias.
Los valores son el elemento invisible ms slido de la cultura, estos pueden
modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si pudieran entran en
contradiccin con ellos o a veces, la solidez de un valor puede hace surgir
nuevas normas tendientes a reforzar ese valor, caso de que normas anteriores
comiencen a perder su efecto.
La medida en que los miembros de una organizacin aceptan con firmeza y
comparten ampliamente sus valores centrales, se determina la fortaleza o
debilidad de la misma. Este sistema de valores existente en toda organizacin,
los que por supuesto estn compartidos por la mayora de sus integrantes e
indican los comportamientos y acciones en la organizacin, el alejarse de ellos
implica inclusive castigos tanto morales como legales.
Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las presunciones
bsicas, de donde se nutren las mismas, que son la esencia de lo que la cultura
realmente es, como se observa en la figura 5.
60
Las presunciones bsicas, se encuentran en el ltimo nivel de anlisis las que

indican el por qu las cosas en las organizaciones funcionan de determinada
manera, y son la esencia de la cultura.
Las presunciones bsicas, constituyen el conjunto de propiedades y relaciones
del objeto ms profundas y estables, determinantes de su origen, carcter y
direccin del desarrollo.
Ilustracin 6- Niveles de la Cultura

Algunos de los principales aportes del Proceso de Consultora (relativos a
elementos culturales) segn datos recogidos en los informes, parciales y
finales de estos procesos y otras acciones realizadas por la autora, as como de
otros consultores y en la investigacin de Gutirrez y Morales hay que
localizarlos ante todo en la incipiente creacin de una cultura organizacional
asociada a valores positivos como: agresividad flexibilidad, emprendimiento,
creatividad, adaptabilidad, solidaridad, bienestar familiar, superacin personal,
manifestados en las organizaciones estudiadas.
No obstante aparecen valores negativos que no favorecen a las organizaciones,
entre ellos, la burocracia el igualitarismo el incumplimiento de planes y el
establecimiento de metas a toda costa.
Los comportamientos y actitudes individuales reflejan aspectos positivos como:
inters en la superacin individual, y por hacer bien las cosas, disposicin a
enfrentar riesgos y nuevas metas.
Sin embargo existe tendencia al trabajo individual (sndrome de "Yo soy la
empresa"), as como poca autonoma, exceso de operatividad y poca atencin al
hombre. En este sentido se valora con fuerza la satisfaccin de necesidades en
el trabajo fundamentalmente asociadas a necesidades de carcter material
61
(condiciones de trabajo y alimentacin). No obstante la autoestima y la

realizacin, necesidades de orden superior se ponen de manifiesto en las
investigaciones realizadas.
En la obtencin de estos resultados ha estado presente, la participacin creativa
de los trabajadores y directivos de las diferentes organizaciones, mediante la
aplicacin de variadas tcnicas dentro de los procesos de Consultora.
Los valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como parte
de stas dentro de las acciones para declarar la misin, objetivos y disear la
estrategia asimismo. Los valores pueden servir de orientacin para actuar en
situaciones de incertidumbre.
Proceso de Formacin de la Cultura.
El proceso de formacin de la cultura se da con el surgimiento de un grupo.
Schein en este sentido plantea "la cultura, en tal sentido, es un producto
aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable slo all
donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa" y
agrega adems... "Sin el grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un
cierto grado de cultura en realidad todo lo que podemos es hablar de un
agregado de personas, y no de un grupo".
Se puede sealar que en la medida que se constituye un grupo, van
manifestndose determinadas formas de pensamiento, valores, que son
resultados de la experiencia compartida estas indican cmo hacer las cosas. El
criterio ms generalizado entre los estudiosos del tema es que el grupo es su
clula fundamental, es decir si en este no hay cultura, pero partiendo de los
valores individuales como base de esta formacin grupal. Por tal razn al medir
las relaciones interpersonales y los conflictos que se crean en las
organizaciones, se debe partir de la individualidad y del conocimiento que cada
miembro del grupo tenga en primer lugar de s mismo.
Para una mejor comprensin del carcter dinmico de la cultura, es necesario
hacer referencia a cuatro factores fundamentales, los cules adems, explican
por qu surgen y sobreviven las culturas.
Entorno
Funciones de la cultura
Rol de la Alta Direccin
Aprendizaje cultural
Entorno
El entorno proyecta hacia a la organizacin un conjunto multifactico de
tendencias: econmicas, polticas, sociales, ideolgicas, culturales, etc.
Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema
organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de
62
sus principales tendencias que inciden en la organizacin en forma de impactospositivos o negativos- denominados comnmente oportunidades y amenazas.
El Entorno se puede clasificarse y Macro entorno. Ejemplo del primero pueden
ser los clientes, los suministradores, la competencia, los organismos superiores,
las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la
organizacin con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas
en los que esta puede incidir.
Con relacin con el macro entorno, compuesto por macro sistemas, cuyas
tendencias afectan los micro procesos organizacionales. A diferencia del micro
entorno, la organizacin no puede incidir directamente sobre el macro entorno,
por lo que su nica alternativa es adaptar sus micro procesos a estas macro
tendencias. La crisis econmica, la inflacin, las tendencias demogrficas y las
ambientales constituyen ejemplos concretos de macro tendencias. En este
sentido otros aspectos sern expuestos al analizar la funcin de Adaptacin
Externa.
El anlisis nos lleva a la reflexin en cuanto que la Cultura Organizacional en
su interaccin con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las
sustanciales modificaciones que en l se operan, lo cual influye de forma
importante en el proceso de formacin, consolidacin y cambio cultural.
El Aprendizaje de la Cultura Organizacional
El proceso de adaptacin por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce
con el nombre de Socializacin o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es
sumamente complejo ya que algunos de los elementos bsicos de la cultura
como: normas, valores y presunciones bsicas del grupo (organizacin) se
transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para as
incorporarse a la misma, si no saldr de sta. En este proceso, la cultura se
autoperpeta a travs del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos
bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinmica va
asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus
presunciones bsicas.
La persona que llega a una organizacin pasa por un perodo de adaptacin y
entrenamiento durante el cual recibe mucho ms de lo que da, (primera fase de
este proceso), pero en dependencia del grado de integracin de la cultura de esa
organizacin y cun divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las
percepciones bsicas de sta, el nuevo miembro se incorporar ms rpido o no
a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir as se producir un
enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones bsicas entre el
individuo y la organizacin.
Este nuevo miembro se incorporara ms rpido o no a asimilar los patrones
culturales del grupo y podr, a su vez, en una segunda fase ms lejana o ms
cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no
63
aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organizacin,

pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de ste.
En sntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilacin,
transformacin y perpetuacin. De aqu se desprende el sentido de
comprometimiento, su motivacin, y sus resultados en trminos de
productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organizacin.
Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del
grupo (organizacin) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo
miembro.
Las formas de "enseanza" son mltiples: conscientes o inconscientes, en
ocasiones el ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para
transmitir una norma, valores y hasta la propia presuncin bsica) resultan
vlidos.
El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formacin
tienen un carcter objetivo y en cierta medida, invisible y espontneo, por tanto,
el hecho de conocimiento de su existencia y su direccin contribuye de manera
importante a su xito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las
funciones de integracin interna y adaptacin externa de la cultura.
En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o
planificado, mediante determinados procedimientos y se est consciente de su
importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formacin de
colectivos ms fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro
ms rpidamente a los resultados de efectividad organizacional.
Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontnea y que si se
dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formacin de la cultura.
Los integrantes del grupo.
Estilo y orientacin en la toma de decisiones.
Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica.
1.- Los integrantes del grupo

Las personas en la organizacin influyen en los nuevos miembros con las
caractersticas propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus
motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades,
sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del
grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el
aprendizaje cultural.
2.- Estilo y Orientacin en la Toma de Decisiones
El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje
hacindolo, ms fcil o difcil, ms lento o ms rpido. Numerosos autores
64
dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus

investigaciones que no existe un esquema o patrn de caractersticas absolutas
para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la
actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un
estilo nico de direccin, sino combinaciones y tendencias; as como se
considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptar el que est en
correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige.
3.-. Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica
Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante
en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organizacin con
un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia
que los lleva a que an cuando su desempeo pueda ser adecuado, no sea capaz
de identificarlo en ese sentido.
La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que
sirve de impulso y transmite una enseanza que se queda grabada en la persona
(grupo) y fortalece los valores culturales.
La sancin constructiva, la crtica y autocrtica son parte integrante de la cultura
cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan
en los valores y en las normas existentes.
Cultural, Consultora y Salud Organizacional.
En el mbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto
contemporneo de Administracin se dedica una parte al estudio del cambio
organizacional.
Bennis (1966) dice "los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado,
la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez ms, el ms importante
determinante de la supervivencia", la propia adaptacin, evolucin o renovacin
implica cambios, ya que slo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir
y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organizacin, de adaptarse a
las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada
del los cambios y a los nuevos hechos, lo que pasa a ser una condicin vital.
La cultura existente en una organizacin acelera o desacelera el cambio, en este
sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarn en funcin de la
fuerza de la cultura.
Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la
necesidad de desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra
adaptacin externa con rapidez.
El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura
pueden o deben cambiar. Este supone una modificacin en el comportamiento
de las personas que integran la organizacin y un mayor o menor intervalo de
tiempo necesario para lograr la transformacin deseada.
65
Una condicin previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y

resulta ser bastante desconocida, es as como se puede con ms acierto, predecir
los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la
minoracin de los efectos no deseado. En este trabajo se considera que el slo
estudio no es suficiente, es necesario una proyeccin futura, por tal razn se
incluye sta en las Indicaciones metodolgicas que se presentan en este trabajo.
Para anticiparse a la llegada de los cambios una va es planearlo. Planear las
acciones y mecanismos de direccin y modificacin para ir de lo actual a lo
deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional.
En los trabajos de Diagnstico y Diseo de Estrategia, efectuado dentro de los
Procesos de Consultora de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto
la necesidad de realizar un diagnstico de la cultura empresarial o al menos
develar algunos de sus elementos bsicos como los valores, para que esta
facilite el proceso de cambio.
Son variadas las vas que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y
duraderos en la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a
considerar los servicios de agentes externos (Consultores).
Con relacin a la Consultora existen diferentes criterios en cuanto a los
Modelos a desarrollar. Schein, plantea tres Modelo: El de Experto, El Mdico
Paciente y el de Consultora de Proceso basado este ltimo en caractersticas
muy particulares siendo definido como "Un conjunto de actividades que realiza
el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos
del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos".
En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el
cmo (gua la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia
organizacin. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades.
El Modelo de Consultora, permite:
Un proceso de aprendizaje gradual en la organizacin que ayuda al cambio.
Un mayor nivel de compromiso organizacional.
Una mayor contribucin al Consultor para facilitar el proceso.
Basados en este Modelo, se han desarrollado consultoras donde se han

utilizado diferentes instrumentos y mtodo que optimice la interaccin entre
personas y grupos, y que se utilice para perfeccionar la organizacin, teniendo
en cuenta a los Sub- Sistemas "Socio" o el "Tcnico", o ambos, estar en
correspondencia con la misma.
Es necesario utilizar un proceso dinmico, dialctico y contino que implique
cambios, con, enfoque de adaptacin, evolucin y/o renovacin, esto es
cambios que, aunque tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales,
implicarn en ltimo, anlisis y modificaciones de hbitos o comportamientos.
66
El desarrollo de los Procesos de Consultoras en Cuba por lo general tiene su

base en un modelo de cambio muy simple, el que se presenta en la figura 7, el
cual ha tenido modificaciones. En estos momentos, a partir de la prctica y la
experiencia existen diferentes tecnologas y modelos los cuales son ms
sofisticados y complejos para guiar cambios organizacionales, mediante la
consultora o procesos similares.
En resumen Modelo de Cambio de Doyle define el ahora (situacin actual), el
futuro (estado deseado) y la estrategia para llegar a este estado. El mismo se
muestra a continuacin:
Ilustracin N 7 - Modelo Estratgico Simple de Doyle

En sntesis el Modelo considera determinados factores a partir de que se define
la Misin de la organizacin (Razn de Ser de la misma). Se determina el
Estado Actual de esta, mediante la etapa de Diagnostico y se proyecta la Visin
(Estado Deseado a alcanzar), se identifican las Barreras y los Implicados, se
define la Estrategia a seguir y se elaboran los Planes de Accin para dar
cumplimiento a la misma.
El Diagnstico de la situacin actual (ahora) incluye entre sus aspectos, los
principales indicadores de medicin de los resultados organizacionales, donde
se inicia la penetracin de la cultura organizacional.
Es aqu, donde se gana la batalla para la implantacin de la estrategia, ya que se
inicia la Fase de Autoconocimiento de la Cultura y no es slo el cmo estoy?,
si no el cmo soy?
Mediante la utilizacin de la Consultora de Proceso se ha trabajado en
diferentes organizaciones cubanas el Cambio Cultural a partir de tres fases,
67
considerndose por diferentes especialistas del tema como: Otero, Garca,

Ramrez, Gonzlez, Villanueva y Blanco, entre otros, lo siguiente:..."el cambio
organizacional slo se logra a partir del cambio cultural y que lo fundamental en
el cambio cultural es, por una parte, que provenga desde adentro del interior de
la organizacin-,y por otra, que llegue al contenido esencial de la cultura a
travs, por supuesto, del cambio paulatino en los restantes planos en un proceso
bidireccional (de lo ms superficial a lo ms profundo y viceversa)".
Las tres fases del cambio cultural se indican a continuacin:
Autoconocimiento.
Auto cambio.
Autosolidicacin.
1- Autoconocimiento.
Esta fase tiene como objetivo principal hacer aflorar los principales elementos
que sustentan la cultura del grupo (organizacin) provocados por un auto
movimiento de conocimiento y reflexin de forma escalonada individuo-grupoorganizacin.
Se desarrolla un proceso de interiorizacin de la cultura, se parte del
conocimiento individual para llegar al del grupo, se da inicio con acciones al
nivel de individuo, es decir del concete t para conocer a los dems. De no
existir individualmente un reconocimiento de los valores, del porqu las
actuaciones, no se entendern las del grupo, y la organizacin no podr llegar a
su autoconocimiento cultural, el que se realiza en funcin de los niveles de la
cultura.
En esta Fase tambin llamada "Penetracin" por otros autores, se profundiza en
los elementos que se encuentran en los diferentes niveles de la cultura se
comienza por el Nivel Explcito hasta llegar al Nivel Implcito.
Al concluir esta fase se debe diferenciar por los miembros de la organizacin
los sistemas formales e informales, as como proyectar el estado deseado
cultural lo que facilita el diseo de la estrategia empresarial.
2- Auto cambio.
Con el antecedente de la Fase de Autoconocimiento se obtiene entonces en esta
fase la mayor concentracin de resultados, esto no quiere decir que slo aqu
radica el cambio de la cultura, ya que dado por la propia dinmica de sta, se
encuentra "cambiando" desde el propio momento que surge como elemento que
da identidad a un grupo y en el proceso de conocimiento porque algunos
elementos que se revela promueven cambios por su propio peso.
Al analizarse los aspectos formales e informales del Iceberg Organizacional,
figura 1.2 y los Niveles Culturales figura 1.4, se comprende que el Autocambio
se da a partir de transformaciones paulatinas en stos.
68
Los cambios se vern primero en la parte formal de la organizacin, stos son

los recursos materiales con que se cuenta y los resultados como productos,
servicios, costo, ganancia, calidad, la estructura organizativa, las conductas, etc.
Las relaciones informales, parte oculta del Iceberg que no se ven en un
organigrama, ni son detectables a simple vista y que determinan en gran medida
la parte formal, al irse desarrollando y consolidando van actuando sobre la
formal.
Esta ltima existe desde el momento en que se crea la organizacin, pero la
segunda no se ha formado prcticamente hasta tanto los propios sistemas
formales y la funcin de integracin interna no la hace surgir poco a poco hasta
que se convierten en elementos compartidos por los miembros del grupo.
El cambio organizacional (cultural) en su proceso de auto cambio debe empezar
en los niveles superiores, los ms superficiales de la cultura, para modificar en
un proceso paulatino, los niveles ms profundos, hasta llegar si es preciso, a los
propias presunciones bsicas, para de ah partir nuevamente- a la modificacin
de los valores, normas, conductas que son sustentadas por esas presunciones.
3- Autosolidificacin.
La Fase de Autosolidificacin es donde se consolidan las nuevas conductas,
comportamientos, normas, valores, presunciones bsicas que surgen y soportan
el aspecto formal de la organizacin.
La Autosolificacin, parte de la fase de Auto cambio ya que mientras la cultura
se va transformando, los nuevos comportamientos, las conductas y valores se
van solidificando en esta nueva construccin organizacional, desde la nueva
perspectiva cultural y desarrollar un proceso de evolucin y comprometimiento
del estado cultural deseado.
Las fases mencionadas no se dan estticamente, estas se superponen con gran
peso en las dos ltimas, ya que el autoconocimiento est prcticamente
permanente en todo el proceso.
Aunque es difcil cambiar la cultura, y en esto hay coincidencia en los
estudiosos del tema, se comporte el criterio en este trabajo que la misma s
puede cambiar.
Robbins expresa que es probable que el cambio cultural se presente cuando
existen todas o parte de estas condiciones:
Una crisis drstica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone
en duda la importancia de la cultura actual, ejemplo la prdida de un cliente
importante o un revs financiero sorprendente.
Un cambio de liderazgo. Un lder ejecutivo nuevo, capaz de aportar una serie

de valores centrales.
69
Una organizacin joven y pequea. Cunto ms joven es la organizacin,

tanto menos arraigada ser su cultura. Por otra parte, es ms fcil que la
administracin comunique sus valores cuando la organizacin es pequea.
Una cultura dbil. Cuanto ms extendida est una cultura y cuanto ms

concuerdan los miembros en relacin con sus valores, tanto ms difcil ser
cambiarla por el contrario, las culturas dbiles son ms fciles de cambiar
que las fuertes.
Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 aos, otros
expresan que 3, en esto no hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera
que el tiempo para la transformacin, est en dependencia de la cultura
existente, por eso hay que estudiarla, por eso hay que conocerla y
diagnosticarla.
Hay buscar determinadas condiciones que puedan favorecer el cambio cultural,
mediante la utilizacin de determinadas vas.
Una de ellas puede ser la Consultora de Proceso, que con la utilizacin y la
prctica de diferentes tcnicas, para el estudio de la cultura organizacional,
permite una comprensin ms rpida con los elementos esenciales de la misma,
entre ellos los valores, los que son bsicos, adems ayuda a la rpida
identificacin con el Estado Deseado (futuro) y a su vez contribuyen a aumentar
el impacto de las intervenciones en consultora.
El propio proceso por su carcter participativo, involucrado y colaborativo hace
que el estudio de la cultura sea ms rpido, dinmico y seguro, siempre que no
se violen las caractersticas esenciales del mismo, se realice una buena
conduccin y exista el patrocinio necesario, propiciando el cambio cultural. Hay
otras vas para realizar el diagnstico cultural, algunas de ellas se analizan ms
adelante; pero la experiencia indica que la Consultora de Proceso puede utilizar
tcnicas efectivas.
En todo un conjunto de organizaciones cubanas productivas y de servicio, se ha
trabajado en el estudio de la cultura, utilizndose tcnicas e instrumentos de
recopilacin de informacin como: Reunin Confrontacin, Socio gramas, Grip
Gerencial, Entrevistas Grupales, Reunin de Mediacin de Conflictos,
Observaciones, Matrices, DAFO, DIR, entre otras, las que se han validado por
la prctica universal, y algunas adaptadas como el Indicador Tipolgico Myers
Briggs y las de Reflejo, las que han estado dirigidas entre otros aspectos a:
Modificaciones del clima socio sociolgico.
Formacin y funcionamiento grupal.
Mediacin de conflictos.
Desarrollo de la creatividad.
Mejoras en la comunicacin y en las relaciones interpersonales.
Aumento de estados motivacionales.
Facilitar el diseo de estrategias.
70
Se hace necesaria la utilizacin de un proceso que cree en los clientes,

habilidades y nuevos conocimientos, que lleven a encontrar los valores
deseados, mediante el estudio de la cultura organizacional, para lograr viabilizar
la congruencia con el diseo de la estrategia de la organizacin.
La cultura organizacional puede facilitar la implementacin de la estrategia
empresarial, si existe compatibilidad entre ambas, o por el contrario ser un
obstculo que impide o retrasa el cambio estratgico. Menguzzato, (1994)
plantean que el develar la cultura facilita la implantacin de estrategias ya que
la misma puede ser dirigida para hacerla coherente con sta, de no ser de esta
forma sera un obstculo inclusive invisible. As por ejemplo, es muy complejo
implantar una estrategia basada en el riesgo y la innovacin en un lugar donde
uno de sus valores centrales sea la estabilidad.
Este estudio resulta ms obvio cuando una organizacin tiene que atravesar por
un proceso de cambio que afecta el recurso humano, en tal sentido, cultura,
estructura y entorno deben lograr una relacin de adaptacin. Si se da un
cambio en uno y no se traza una estrategia de cambio para los dems, existirn
obstculos en la capacidad de la organizacin para adaptarse, mantenerse y
sobrevivir.
Existen suficientes indicios de la existencia de un impacto, directo o indirecto,
de la cultura de la empresa sobre sus resultados y de forma ms general sobre la
realizacin y xito potencial de la estrategia diseada. Para este anlisis puede
resultar de utilidad algunas tcnicas, por ejemplo la matriz de Schwartz y Davis
(1986), que mide la congruencia entre estrategia y cultura, la cual se muestra a
continuacin, figura: 1.6
Ilustracin N 8 - Congruencia entre Estrategia y Cultura (adaptacin de

una figura de Schwatz y Davis, 1986).
Alcanzar la congruencia cultura-estrategia no es nada sencillo, aunque no
imposible, ya que nunca es tanto su arraigo como para renunciar a una
71
estrategia trazada por sus propios miembros y totalmente necesaria, por tanto
esta puede ser modificada, es decir, su cambio es posible desde el punto de vista
del cambio de hbitos, comportamientos, habilidades, pero estos slo podrn ser
cambiados sobre la cultura existente, no obstante, de resultar lento y hasta
costoso lograr compatibilizacin entre estrategia y cultura.
Al respecto Drucker plantea: "El cambio de comportamiento funciona
solamente si est basado en la "cultura existente" y agrega, "Si usted tiene que
cambiar hbitos no cambie la cultura. Cambie los hbitos". El autor se basa en
que los cambios organizacionales, y los trazados de estrategia hay que hacerlos
basados en la cultura existente, as como que el cambio cultural es lento y
engorroso.
La cultura organizacional incide en los procesos de cambios y en la Eficacia,
Drucker (1973) ha hecho una conocida distincin entre los trminos eficacia y
eficiencia.
La Eficiencia se vincula a la utilizacin de los recursos en el cumplimiento de
los objetivos, que es hacer bien ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida
generada por unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de lo que hasta
el momento se han hecho.
Mientras que Eficacia, se mide por una relacin entre resultados realmente
alcanzados frente a los objetivos establecidos para el aprovechamiento de los
recursos de la empresa
(Financieros, humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). Esta
estrechamente vinculada a la estrategia y a su nivel de realizacin.
La eficiencia implica "hacer las cosas bien", mientras que la eficacia indica
"hacer las cosas de forma correcta".
Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal
situacin ocurre ya que para el xito de una organizacin, ste es una condicin
necesaria pero no suficiente.
Las organizaciones hoy da dado las condiciones que les impone el desarrollo
vertiginoso de la ciencia y la tcnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas
"bien" solamente deben hacer las cosas de forma "correcta".
Por tal razn es fundamental tratar el trmino "eficacia" y en este sentido
identificar las reas que generan resultados significativas y dirigir los recursos y
esfuerzos organizacionales hacia la obtencin de esos resultados.
Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organizacin con Alta
eficacia puede perecer a causa de una baja eficiencia, pero de igual forma la
misma no puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas no correctas.
El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene
en cuenta lo suficiente en las organizaciones- por tal razn, en este trabajo se
72
hace nfasis en el mismo,

Organizacional".
relacionndolo con el trmino "Salud
"Salud de la Organizacin" es un concepto menos conocido y ms reciente.

Segn cita de Mello para Bennis, son los procesos dinmicos de solucin de
problemas los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones crticas
de la salud en las empresas y plantea tres criterios de medicin, estos son:
1. Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con
flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales".
2. Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensin, por parte de la
organizacin, sobre lo que ella misma es, cules son sus metas, lo que debe
hacer".
3. Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer,
percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del
medio externo e interno, principalmente las relevantes para el
funcionamiento de la organizacin".
Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente:
4. Estado de Integracin. "Grado de armona e integracin entre las sub
partes de la organizacin total, de tal manera que no funcione con fines
diferentes o no convergentes". Uno de los tipos de integracin esencial es el
que se debe obtener de entre las metas de la organizacin y las necesidades
de los individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein.
A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son:
5. Creatividad. "Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y
modificar, asumir riesgos calculados"
6. Recursos. "Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros,
materiales, energticos, equipos, etc.) en la cantidad necesaria".
Mtodos de Investigacin de la Cultura.
La inicial:
En cada premisa se debe encontrar el patrn bsico subyacente, contrastando las
informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas
culturales se traducen objetivamente en prcticas institucionales y
comportamiento.
La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas
que estn inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas
no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La revelacin en si ya puede, aun
que en un nivel muy pequeo provocar cambios.
73
1. Mtodo propuesto por Schein

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la
segunda en 1985, ms elaborada que la primera.
La primera proposicin es la siguiente:
1) Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con
entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son
contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son
mostrados a los recin llegados.
2) Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografa
organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se
puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente
critico se debe identificar lo que fue hecho, porque fue hecho y que resulto.
3) Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la
cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa
histrica de la persona en la organizacin.
4) Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe
discutir (dando atencin especial a las anomalas y caractersticas
sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organizacin
que est interesada en la revelacin de las premisas culturales.
La proposicin citada en 1985 en el quinto captulo del libro Organizacional
culture and Leadership es descrita por el autor como una entrevista clnica
interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que estn
insertos en la cultura a ser descifrada.
Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciar en la
eleccin de los participantes. Aqu ya no vale la regla de una muestra aleatoria,
siendo ms indicada una muestra intencional. Zanelli tambin seal este
aspecto:
(.....) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la
poblacin a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeo nmero de
personas con caractersticas, comportamientos o experiencias especificas
(......) ( Morton Williams apud ZANELLI, 1991:71)
Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir
del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la
organizacin. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el
investigador no est inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus
avances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los
comportamientos. En referencia de esta inmersin insuficiente el investigador
puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una
persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas
interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de
la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes.
Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va
74
explicar el porqu de las cosas, en la hora en que trata de complementar las

explicaciones hechas por el investigador.
La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir
a la superficie algo que est oculto y que no puede ser revelado
deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepcin,
pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la
conciencia ( SCHEIN, 1985:113)
Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos bsicos de las
cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor
comprensin de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante
que se tenga claro las caractersticas de cada una de las dimensiones.
Pasos para desvendar la dimensin 1- Relacin de la organizacin con el
ambiente externo.
1. Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la
identificacin de los momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones
importantes.
2. Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado;
estrategias y polticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas
3. Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos.
4. Verificacin de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.
Pasos para desvendar la dimensin 2- Naturaleza de la realidad y de la
verdad
1. Identificacin de un conjunto de decisiones que involucren decisiones
estratgicas, as como los conflictos prioritarios para la resolucin de las
mismas.
2. Clasificacin de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la
realidad fsica o social.
3. Identificacin del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la
decisin deber ser finalmente tomada.
Pasos para desvendar la dimensin 2 a.- Naturaleza del tiempo.
1. Identificacin y anlisis de algunas decisiones recientes en trminos de la
importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo
hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.
2. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la
organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo.
3. Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso
de tiempo que es considerado "tarde para la conclusin de un compromiso
o contrato.
4. Verificacin del tamao y del tiempo exigido para cada compromiso
asumido
75
5. Anlisis de la utilizacin del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.

Como desvendar la dimensin 2b- Naturaleza del espacio
Schein considera que esta rea no puede ser encontrada fcilmente a travs de
un anlisis formal con cuestiones especficas, sugiere que se haga un grupo de
discusin con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con
esto se puede llegar a sentir la utilizacin del espacio y los supuestos que lo
sustentan. Para mantener la organizacin de la reunin, Schein alienta la
importancia de trazarse anteriormente un plano de accin como gua.
Pasos para desvendar la dimensin 3- La naturaleza de la naturaleza
humana
1. Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de
suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias
contadas, visando obtener la visin de hombre que esta por tras de los
comentarios
2. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin
3. Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que parece
ser valorizado y de lo que no.
4. Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observacin
de los supuestos implcitos que dan sustento a los procedimientos. Los
chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y,
consecuentemente que las personas no son dignas de confianza.
Pasos para desvendar la dimensin 4- La naturaleza de la actividad
humana.
1. Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en
los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como
barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin.
2. Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas
3. Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su
repeticin.
Sugestin Alternativa
1. Identificacin de los lderes recientes, de los fundadores, de los hroes en la
historia de la compaa. Verificacin de los supuestos sustentados por ellos
sobre la instancia orientada a la naturaleza.
2. Identificacin de los miembros de la organizacin que corrientemente son de
suceso y de fracaso. Anlisis de las diferencias en los supuestos que
caracterizan cada uno de esos dos grupos.
Pasos para desvendar la dimensin 5- La naturaleza de las relaciones
humanas.
1. Identificacin del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban
haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en
el proceso de la decisin.
76
2. Examen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para

descubrir como las personas relatan a otras de la organizacin.
3. Examen de los incidentes crticos, tal como las instancias de
insubordinacin, para determinar como la organizacin trata con la
violacin de normas de autoridad.
En cada una de las cinco premisas, Schein acrecienta que se debe encontrar el
padrn bsico de premisas que estn subyacentes, cruzando las diversas
informaciones y contrastndolas con las reglas comportables vigentes pues las
premisas culturales se traducen objetivamente tanto en practicas institucionales
como en comportamiento.
2 Mtodo propuesto por Fleury
Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura
adoptada influenciar todo el proceso de investigacin pues est sustentada por
una perspectiva terica metodolgico especifica. La postura emprica puede
ser escrita como la de un fotgrafo de la realidad por no partir de una realidad
previa ms sin ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A
partir de la informacin colectada se formula hiptesis y teoras. La postura del
antroplogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial
terico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El
antroplogo acta como un observador, cuestionando el significado de las
formas simblicas. La postura clnica tambin va al campo con un referencial
terico previo pero parte de una demanda de la organizacin, teniendo como
funcin promover insights y proporcionar mejoras a la misma.
A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de
investigacin cultural y tambin por la experiencia proporcionada por el
contacto directo con situaciones de investigacin sobre el tema, Fleury
desarroll una metodologa, para desvendar la cultura. Como ya mencionamos
antes, la autora, corrobora lo expresado por Schein, acrecentando al mismo el
aspecto poltico.
a) El histrico de las organizaciones
Como primer paso, Fleury seala la importancia de reconstruir el histrico de la
organizacin, situando la poca en que fue fundada, relacionndolo con el
momento histrico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos.
El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepcin
global sobre el proyecto futuro de la organizacin, con poder direccional y
hasta estructurar los elementos simblicos que sean concordantes con su visin
de mundo; algunos directores tambin ocupan un papel semejante, siendo
interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organizacin.
La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento
pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad.
b) El proceso de socializacin de los nuevos miembros
77
El proceso de socializacin de un nuevo miembro a la empresa es muy

significativo por contener una variada gama de material simblico. Es el
momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y
comienza a aprender sus diferentes avances.
Dependiendo de la organizacin y de sus objetivos, se puede desarrollar una
infinidad de procesos de socializacin que pueden ser individuales, colectivos,
formales, informales, fijos, variables, etc. Lo ms empleado es lo llamado da
o semana de integracin.
c) Las polticas de Recursos Humanos
El anlisis de las polticas de recursos humanos puede revelar muchos
elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las
personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin y de
carrera. Tambin, el rgano de recursos humanos se encarga de los diversos
programas de entrenamiento y desarrollo. Adems de observar las polticas que
estn expuestas claramente es importante observar las reglas implcitas.
d) El proceso de comunicacin
Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnolgico y tambin social) se
puede detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones de trabajo en si.
En las palabras de la autora:
(....) para cuestionarse como los dems elementos simblicos ocultan,
instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al anlisis para el plano
concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo
(FLEURY, 1989:25)
3 Mtodos Mencionados por Freitas
Freitas (199-1 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la
definicin de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologas pues la
investigacin de la misma est directamente relacionada a lo que se considera
como cultura.
Para Freitas (1991-b), una forma de fcil identificacin de la cultura es a travs
de la investigacin de los diferentes elementos que la componen: valores;
creencias y supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabes; hroes;
normas; y, proceso de comunicacin.
Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atencin
al rgano de recursos humanos pues el es como el verdadero guardin de la
cultura (....) (ejerciendo) funciones estratgicas que promueven la aceptacin,
consolidacin, manutencin y cambios culturales (FREITAS, 1991b:79)
El rgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la
organizacin pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la
78
institucin. En otras palabras, las personas seleccionadas por el rgano de

RRHH son compatibles con los supuestos bsicos de la organizacin.
De acuerdo con la metodologa sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991 a)
seala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y
los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos
supuestos compartidos.
Debe observarse el background de los fundadores, los eventos crticos pasados
por la organizacin y las personas consideradas desviantes, bien como la
actuacin de la organizacin para con estas personas.
El status conferido al investigador tambin es un elemento importante a ser
llevado a consideracin pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las
informaciones.
Tambin debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de
cohesin o la proporcin e miembros que comparten con sus valores y
supuestos.
Freitas tambin cita el mtodo de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un
anlisis interno y otro externo de la organizacin. Esta ultima consiste en
analizar su ambiente fsico, verificar lo que la empresa habla de si a travs de
revistas, informes, etc.; observacin del uso del tiempo dentro de la
organizacin as como lo que se dice sobre este uso; una rpida conversacin
con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de
personas que trabajan en ella, quien crece, como es un da de trabajo, como las
cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren
que se entienda el sistema de progresin de carrera, verificacin del tiempo
medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los contenidos
de discursos y memorndums, observacin y anlisis de las ancdotas e
historias.
Por ltimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el anlisis de los mitos y
sagas; sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el
sistema de valores y normas de comportamiento.
Algunas Consideraciones sobre las Tcnicas Utilizadas
Fleury (1989) es ms adepta a las lneas de investigacin que priorizan el
aspecto cualitativo, con la utilizacin de entrevistas, observacin participante y
no participante, dinmicas de grupo, simulaciones y juegos para obtener datos
primarios sobre la organizacin. Otros datos tambin pueden ser conseguidos a
travs del anlisis de los documentos elaborados por la propia organizacin
(informes, manuales, reglas, organigramas, peridicos de circulacin interna,
memorando, etc.) los informes estadsticos sobre la actividad principal de la
organizacin y su mercado externo. Fleury, cita Duncan, que propone la
79
observacin externa (investigador) en conjunto con la observacin interna (un

miembro de la organizacin), tcnicas cualitativas para capturar los elementos
simblicos y, por ultimo tcnicas cuantitativas como forma de chequear los
resultados obtenidos hasta entonces.
Santos (1992) es su tesis de doctorado realiza una amplia revisin bibliogrfica
sobre el tema y afirma que el mtodo cualitativo aun es el ms presente, entre
tanto no los considera como nicamente validos pues dependiendo de los
objetivos, los mtodos cuantitativos son ms apropiados, pues Ningn tipo de
investigacin puede o debe gozar de cualquier monopolio de validad y
prestigio (Kerlinger - SANTOS, 1992:41)
Los mtodos cualitativos traen la posibilidad de explorar a nivel mas profundo
los temas que aparecen como contradictorios, adems de fornecer una
descripcin ms interesante y detallada sobre los distintos aspectos
organizacionales. En tanto, no permiten establecer comparaciones precisas entre
organizaciones. En las palabras de Bastos, los mtodos cualitativos no sirven
para predecir o generalizar, ms si, para describir y explanar. El otro aspecto es
el tiempo exigido, que muchas veces pueden ser incompatibles tanto con los
objetivos de la organizacin como con los objetivos de la investigacin.
Los mtodos cuantitativos estn ganando mayor significado a travs de los
acadmicos de las escuelas de administracin, que estn desarrollando y
estimulando varios mtodos en esta rea. Cuando nos referimos a la Cultura
como valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la
percepcin de los diversos funcionarios. En lo que se refiere a subcultura,
tambin es interesante utilizar tcnicas cuantitativas. Si consideramos la cultura
como un proceso dinmico de aprendizaje y cambio sera interesante poder
comparar a lo largo de un perodo de cambios ocurridos. Otro aspecto,
considerado por Bastos es la reduccin significativa tanto en el tiempo de
ejecucin como en el cuesto de operacin de investigacin.
El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a
nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este
tema. Las primeras obras al respecto popularizaron trminos como valores,
creencias, presunciones bsicas, principios; y otros que inmediatamente se
vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el
campo empresarial.
La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una
empresa, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una
cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos
de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella.
Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de
las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo
de investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. As mismo,
80
ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los

miembros puedan dar significacin a las actividades organizativas.
Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos grandes
tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura
organizacional:
La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional:

una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo
que podra influir el clima, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene).
La que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica):

conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin
compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura
desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que
simblicamente constituye la organizacin (algo que se es). [Kreps, 1990]
A la sombra de esta segunda perspectiva: simblico- interpretativa, al

incorporar el enfoque cultural, la organizacin se percibe como construccin
simblica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se
conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituira un
sistema cultural, una construccin social constituida simblicamente y
mantenida por la interaccin social de sus miembros. Se entendera la cultura
como esencia de la organizacin.
Por el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la
organizacin como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin,
y a la cultura, como una variable interna ms de la organizacin, producida por
ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes
tericas, pues el fenmeno cultural constituye, adems, un sistema de
significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan y producen
normas de comportamiento. En l interviene el sistema comunicativo, que sirve
de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta,
los cuales comparten lgicas simblicas a travs de un sentido de pertenencia
referido a la cultura organizacional.
EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN
LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican
con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
nfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y
no a personas.
El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la administracin toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la
organizacin.
81
La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la

organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.
El control._ el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar
la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como
los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al
rendimiento
El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admn. Se perfila
hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organizacin controla
y responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto.- grado en que la organizacin fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.
Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que
en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales
que comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin.
Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme
de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y
forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo
superior al inters personal, sera en beneficio de toda la organizacin. Se
generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a
gusto con su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y
reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento
organizacional.
Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles
administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea til para la
organizacin, que no desvirtu el sentido de cooperacin, que sea conocimiento
que forme y no fragmente, sino que motive.
En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en
posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al
concepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo
que nos permite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cambios
en las relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la
organizacin.
82
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la
gestin, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una
fragmentacin del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de
papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clsicas funciones de
la administracin de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los
roles que Mintzberg ha venido planteando: La esencia de la cultura
organizacional hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer
seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Una accin de calidad la
determina la alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del
gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las
organizaciones, es un factor crtico para el desarrollo organizacional, la
productividad y la integracin del personal.
Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una
organizacin se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:
EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL.- Sirve de marco de
presentacin de los diferentes valores y de la cultura de la organizacin.
LA ALTA DIRECCIN.- Cuyos aspectos como palabras y conductas
establecen las normas que rigen las actividades de la organizacin.
LA SOCIALIZACIN.- Es el proceso de adaptacin a la cultura de la
organizacin, ya que la etapa critica es el inicio o ingreso a la organizacin.
Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la
organizacin e indican a los miembros de la misma como deben actuar.
Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando
los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un
sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios
para la misma.
En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada
organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para
implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma,
establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de
determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar direccin como
motivacin.
MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICIN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones oportunas,
continas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento
normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organizacin.
83
El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a travs

de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente
definidos.
PREVER significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo que ha de

suceder.
ASEGURAR: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las
personas o cosas.
FUNCIONAMIENTO: accin de funcionar.
NORMAL: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta
a ciertas normas fijadas de antemano.
Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de

proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento
adecuado a todas las reas de la organizacin.
PROCEDIMIENTO PARA
ORGANIZACIONAL.
EL
ESTUDIO
DE
LA
CULTURA
Diagnsticos de la Cultura Organizacional.

Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la
situacin del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico
de la cultura organizacional.
Generalizado con el nombre de "Diagnstico" diferentes autores abordada este
examen y a continuacin se presentan algunos de estos diseos, vinculados a
estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las
identifican y miden.
Como podr observarse en su mayora slo abordan elementos y no explicitan
los procesos e instrumentos.
Boyer y Equilbey (1986).
Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a:
Historia
Principales dirigentes
Estructuras
Relaciones empresa - entorno
Grupos de poder
Fundadores
Datos personales
Formacin
Procedencia
Motivacin
Signos y smbolos
Ritos Slogan
84
Actitudes
Comportamientos
Historia
Valores
Valores declarados
Valores aparentes
Empleo de los valores en la comunicacin interna
Oficio
Saber - hacer (Know - how)
Habilidades ligadas a su actividad
Habilidades para el futuro
Esta informacin se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la
organizacin y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc.
Calori, Livian y Sanin (1989).
Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una
empresa. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las
personas tienen de los valores reconocidos, as como de las normas de
comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la
cultura.
Ellos han diseado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en
dos grandes grupos, a saber:
Los valores "morales y relacionales" de las 60 variables 42 pertenecen a

este grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre
ellos se encuentran: Integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y
respecto de las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperacin
interna y espritu de equipo, relacin de la empresa con sus miembros y con
el entorno social, actitud ante el cambio, ante el riesgo, importancia de la
innovacin y apertura al entorno.
Los valores "econmicos" incluyen variables tales como: relaciones con los
clientes, proximidad, dedicacin compromiso y saber hacer del personal,
desempeo de la empresa, rentabilidad y productividad.
Incluyen adems preguntas sobre la gestin gerencia relativa a: objetivo,

reclutamiento, innovacin, relaciones jerrquicas e interpersonales, sistemas de
informacin, sistemas de planificacin, relaciones con los clientes, con el
entorno y con los competidores.
Una vez recopilada la informacin se procede la identificacin y validacin de
los componentes bsicos de la cultura, describiendo su estado actual.
Lorsch (1986).
85
Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las
empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de
las empresas.
Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en
cuanto a: objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en
relacin con los productos mercados.
Robbins (1987).
Basndose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y
analizadas por l, considera que las caractersticas centrales que definen la
cultura de una organizacin son:
1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se
identifican con la organizacin.
2. nfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en
torno a grupos y no a personas.
3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la
administracin toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn
en los miembros de la organizacin
4. Integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de
la organizacin productivas y de servicio funcionen coordinadamente o
independientes.
5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para
vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.
6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se
materialicen nuevas ideas.
7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las
recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del
trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigedad y
favoritismo.
8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los
trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y crticas.
9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se
perfila hacia resultados o metas y no hacia las tcnicas o proceso para
lograrlos.
10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones
controlan y responden a los cambios del entorno.
Robbins expresa que del anlisis de las mismas se obtiene un panorama general
de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los
86
sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organizacin, la forma

de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.
En la revisin de los Trabajos de cursos y Tesis de Maestra que imparte el
Centro de Estudio de la Economa Cubana, perteneciente a la Universidad de la
Habana, donde se estudia el tema de la cultura organizacional como una
asignatura, se comprob que el criterio de Robbins es uno de los ms utilizados,
pero el proceso propuesto por este autor es limitado, ya que los criterios de
medida se incluyen en un cuestionario valorativo (escala de Likert) no
describiendo el proceso de aplicacin del mismo.
Considerndose adems, que el cuestionario puede y est de hecho est
influenciado por las percepciones de quien brinda la informacin, inclusive del
propio investigador cultural. Por lo que este tipo de informacin debe pasar por
diferentes filtros.
En relacin con los trabajos de Curso o Tesis de la Maestra se han realizado
algunos aportes, por ejemplo el diagnstico que se hizo en los Talleres de
Cinaga, aqu se utiliz un proceso integrado por las siguientes fases:
Familiarizacin de los expertos con la actividad de la Organizacin. Implica

entrevistas, recopilacin de informacin acerca de la estructura, misin,
objetivos, etc.
Diseo de la encuesta s y definicin de la muestra.
Comunicacin a los trabajadores del proceso.
Anlisis documental. Bsqueda de la informacin acerca de los principales

indicadores.
Aplicacin de encuestas a trabajadores y directivos sobre:
Perfil Organizacional, que incluye definicin de objetivos, trabajo en

equipo, estilo de direccin, comunicacin, toma de decisiones, utilizacin
de los datos de control, relaciones entre organizacin formal e informal y
efectividad de la motivacin.
Clima Organizacional, Valoracin acerca del compromiso, y el nivel de

satisfaccin con la organizacin.
Cardona (1986).
El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la
reconstruccin y anlisis de su historia a travs de la identificacin de sucesos
importantes con mtodos analticos que centra en siete aspectos, los cuales son:
Cmo se llega a definir la estrategia?
Cmo se toman las principales decisiones?
Con qu criterios se distribuye el poder?
Cmo son las relaciones internas?
87
Conceptos que se tiene de las personas?

Cmo se promocionan las personas?
Qu aspectos son difciles de cambiar?
Este autor incluye la proyeccin de la Cultura Deseada denominndola
"Principios Cultural."
Schein (1985).
El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clnica
reiterada.
Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el
investigador y distintos informantes que pertenecen a la organizacin y estn
apropiados de la cultura de la misma.
Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y
un agente externo son acertados para descifrar la cultura.
Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea bsica de la entrevista est
dada en obtener una reconstruccin histrica de la forma en que el grupo ha
resuelto sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna
Recopila datos de distintas categoras y un resumen de las dimensiones
atendiendo a lo siguientes:
Relacin de la empresa con su entorno. Qu presunciones bsicas que

tiene la empresa sobre s misma?
Naturaleza de la realidad y la verdad; fundamento de las decisiones, incluye

naturaleza de tiempo y del espacio Qu presunciones bsicas tiene la
empresa sobre la realidad, fsica, social y subjetiva?
La naturaleza del gnero humano. Cules son las presunciones bsicas

sobre la naturaleza del gnero humano y cmo se aplican en la empresa en
el mbito de sus empleados y directivos?
La naturaleza de la actividad humana. Cules se presume que es la postura

propia y natural de los humanos frente a su entorno?
La naturaleza de las relaciones humanas. Cul se estima que es el modo

apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder?
Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos slo
puede llegarse a deducir algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura.
En Cuba existen especialistas que han elaborado, guas o modelos
metodolgicos para indagar sobre la cultura entre ellos:
Prez Narbona (1991).
88
Este autor cubano ha elaborado una Gua para la Indagacin sobre la Cultura
Organizacional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con
vista al diagnstico, las creencias del sistema de valores presunciones bsicas y
de esa forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones
presentes.
Utiliza la observacin y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos
que incluye la gua relacionados entre otros con:
Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas;
con relacin al entorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales
de autoridad; relaciones empresariales informales; tecnologa de direccin;
captaciones sobre el entorno; subcultura existentes, etc. Con la utilizacin de
esta Gua se elabor un Trabajo de Investigacin en 1999, que fue valorado para
premio.
Otero, D. (1994).
La misma expone una adaptacin al Modelo Organizacional de Weisbord.y los
elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetracin se
presenta a continuacin:
1. Objetivos/Misin.
Propsito o finalidad de la organizacin, claridad acerca de los mismos, cun
lejos o cerca se est de los mismos.
2. Estructura.
Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura
disponible para lograrla. Estructuras informales, Subculturas, etc.
3. Relaciones.
Cmo se logra la integracin del grupo?. La medida en que se comparten las
formas y mtodos, la forman en que se tratan los conflictos.
4. Sistema de estimulacin/sanciones.
Similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa individual
o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les
recompensa y castiga.
5. Mecanismos Auxiliares.
La tecnologa con la que se cuenta, incluye a las personas.
Proceso que toda organizacin tiene que atender en su integracin y
supervivencia:
Planeacin, sistema de informacin, control y tambin comunicacin,
tratamiento de conflictos, formacin promocin, etc.
89
6. Liderazgo.
Funcin primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y lder.
Alabart y Portuondo (1999)
La propuesta de estos autores, tambin cubanos, est dada en un modelo
metodolgico que se desarrollo en un Trabajo de Diploma y concibe los
siguientes pasos:
1. Determinar las caractersticas culturales de la regin en la que se
enclava la organizacin: tradiciones, costumbres religiones, etc.
2. Determinar las caractersticas de la rama a la que pertenece la
empresa: Polticas, leyes, reglamentos, etc.
3. Observacin de los artefactos visibles externos: La arquitectura,
decoracin limpieza ubicacin de los locales, consigna, etc.
4. Anlisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organizacin,
eventos, fundadores y lderes, otros.
5. Determinacin y Caracterizacin de los grupos y lderes:
Comportamientos de los actores determinantes en la implantacin de la
estrategia, estructuras informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de
valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la
organizacin con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el
factor socio - estructural.
6. Formulacin del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las
presunciones sobre las que opera cada grupo.
7. Identificar si existe una cultura empresarial comn o existen
subculturas por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las
mismas presunciones e ideologas, etc.
8. Anlisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en
el desempeo empresarial: Se determina el grado en que la cultura
organizacional repercute sobre la estrategia.
Garca, S. y Shimon, D. (1997).
En contraposicin a las Teoras de la Direccin por Instruccin (DPI) y la
Direccin por Objetivos (DPO) los autores desarrollan la Direccin por Valores,
la que plantean como los postulados de un rediseo cultural que denominan
"Neo-Humanismo".Estos autores presentan como herramienta la denominada
Auditoria de valores o Auditoria Cultural para medir la coherencia entre e
"discurso directivo" sobre la filosofa de la empresa y los datos de la realidad
sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de
informacin como son:
90
Entrevistas a los niveles jerrquicos.

Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos.
Seguimiento de las conductas que deberan derivarse de los valores del discurso
directivo.
Anlisis de los rituales de la empresa.
Sesiones con grupos heterogneos (Focus Group).
Sesiones de tcnicas de grupo nominal.
Sondeos de opinin Masiva.
En los trabajos de estos diez (10) autores, hay puntos coincidentes, unos con un
grado ms de detalles que otros, algunos son ms amplios y laboriosos, pero
todos tienen el objetivo de identificar los componentes bsicos de la cultura
(creencias, historias, smbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la
esencia de la misma.
La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; as como Lorsch,
slo presentan para la recogida de informacin, las encuestas y los
cuestionarios. Asimismo: Robbins con el anlisis de las caractersticas centrales
consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el anlisis de la
historia identificando sucesos importantes, y Schein con la recopilacin de
datos esenciales, slo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en
cmo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Todos
coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica
un cambio en la cultura.
Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es
esencial, presentan guas o modelos metodolgicos para el diagnstico, pero
omiten un proceso estructurado de aplicacin.
Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de anlisis de la incidencia
de la cultura diagnosticada en el desempeo empresarial, que es de cierta forma
homologable a la auditoria por valores de Snchez, S y Shimon, pues en ambos
casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el
discurso) y la estrategia (discurso de la organizacin).
Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtencin
de la informacin, ya que se utilizan diferentes vas, as como que no se indican
procesos que describan los pasos a realizar, slo se sealan los elementos a
tener en cuenta por el investigador.
El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el
estudio de la cultura est determinado en primer lugar, porque el tema de la
cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan
son en su mayora abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son
diversos y cambiantes, sintetizndose a partir de la experiencia continuada que
si bien estos autores deben tener a su aval, no las han plasmado en la literatura
que suscriben.
Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de la Cultura Organizacional.
91
1- Premisas Metodolgicas.
La reflexin sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura
organizacional, los diseos de diferentes sistemas informativos y organizativos,
y la experiencia en el trabajo de consultora de la autora de este trabajo, deriv
en el diseo de las Indicaciones Metodolgicas que con este fin se proponen, y
presentan, las mismas estn concebidas sobre las premisas metodolgicos
siguientes:
La Organizacin es un sistema socio-tcnico, que expresa que los elementos

del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg
Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y
en su relacin con el resto de los componentes de la organizacin.
El estudio de la cultura es ms viable a travs del modelo de consultora de

procesos con la utilizacin de las tcnicas del Desarrollo Organizacional
(DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y
Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea ms duradero.
El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar

convencido de que el cliente (organizacin) est consciente de lo que va a
revelar, y que esa informacin le ayudar en sus proyecciones y en los
resultados a lograr en el mbito organizacional.
La implicacin del personal de la organizacin en el estudio de la cultura

organizacional es un factor necesario, ya que el mismo est dirigido a la
comprensin de los complejos procesos que se dan en las organizaciones
para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La
experiencia ha indicado que las personas slo llegan a desarrollar todas sus
capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su
realizacin personal y a los objetivos de la organizacin.
Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que
alternativa estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y
comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere
esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a
conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de
anlisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no s este convencido de
la necesidad de cambio, y que no se est preparado para conocer alguna
informacin.
Lo expuesto hasta aqu resulta necesario no slo para facilitar la comprensin

de la propuesta, sino para la aplicacin efectiva de las mismas.
2- Pasos del Estudio de la Cultura Organizacional.
Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de
lo ms general a lo particular y la adaptacin que pude realizarse est dada, en
92
la forma en que se realicen las actividades para la bsqueda de informacin y no

en la alteracin de sus pasos o en desestimar algunos de ellos.
Este orden metodolgico puede ser adaptado a las exigencias de cada situacin
organizacional. Las tcnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de
acuerdo a las consideraciones del Consultor, para lo cual tendr en cuenta las
caractersticas propias del grupo a estudiar y que sean ms acordes a lo que l
va percibiendo en la organizacin.
En la penetracin que se hace a continuacin se expresan formulaciones
generales de los objetivos, contenidos y resultados mnimos, pero se enriquecen
en la medida que se tenga la precisin de una unidad objeto de estudio.
En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas
con relacin a la evaluacin de las manifestaciones de la esencia en los aspectos
estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de
medicin y de la validacin estadstica de las percepciones compartidas que se
obtengan.
Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los
siguientes:
Pre-anlisis de la Organizacin.
Estudio de la Organizacin en su Entorno.
Estudio Organizativo Jerrquico - Productivo/servicio de la Organizacin.
Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos
informativos.
Caracterizacin de los trabajadores.
Caracterizacin del Consejo de Direccin.
Diagnstico de la Cultura Organizacional.
Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
. Declaracin de la Cultura Deseada.
A travs de todos y cada uno de los pasos se planificar la forma en la cual debe
profundizarse en la organizacin, que es a la par que en muchos campos, muy
diversa y con matices diferentes para distintos grupos de una misma entidad.
Entre las tcnicas ms usadas y que aqu se exponen en tres grupos, se sugieren:
Tcnicas a emplear para generar captar y procesar informacin. Son

diversas tales como: la Reunin Confrontacin, Entrevistas Grupales,
Reunin de Mediacin de Conflictos, Encuestas, Tcnicas de Reflejo,
Matriz DIR, Matriz DAFO, Tormenta de Ideas, Escrituras de Ideas, Mapas
de Colores, Votacin Ponderada, Votacin Nominal, Anlisis de Pareto,
Kabikawa, Colimador, el Cliente Oculto.
Tcnicas relacionadas con la Visin de la organizacin y sus objetivos.

Resultan tiles, entre ellas: diseos de escenarios de varios niveles, tcnicas
de proyeccin de futuro, Tcnicas de Reflejo.
93
Tcnicas Socio - Sociolgicas. Facilitan el conocimiento de las

caractersticas individuales de los miembros de la organizacin y su
comportamiento tales como: encuestas de motivacin, satisfaccin laboral,
comunicacin, creatividad, tcnicas para la valoracin de las relaciones
interpersonales como: el Sociograma, Test de Cohesin Grupal,
Cuestionarios para medir Clima Organizacional y Efectividad de Equipos
de trabajo. Otros cuestionarios para identificar Valores, tcnicas para medir
rasgo de la personalidad y/o orientacin en la toma de decisiones como
Cuestionario de Cualidades, GRIP o Malla Gerencial, Indicador Tipolgico
Myers Briggs, Test de Keirsey, Test de Vulnerabilidad.
El anlisis de documentos es tambin una va relevante e imprescindible de la

captacin de informacin, por ello es un factor que debe planearse con
integridad.
Entre stos: Sistemas de trabajo, Sistema de Informacin, Regulaciones
vigentes, Diagramas y Documentacin de Procesos, Contenidos de Funciones,
Estados y Balances Anlisis Econmicos - Financieros, Estadsticas y sus
anlisis.
Aqu se pone a prueba la capacidad del consultor para seleccionar la tcnica e
informacin adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que lo permitir en
gran medida la orientacin hacia los elementos socio-tcnicos sobre los cuales
priorizar.
3- Contenido de cada Paso de las Indicaciones Metodolgicas.
I - El Pre-anlisis de la Organizacin.
Objetivo: Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores, productos y/o
servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, xitos y fracasos,
etc.
Actividad a realizar.
Seleccin de las tcnicas de captacin de informacin seleccionar
Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros,
artculos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras.
Procesar los instrumentos de informacin preliminares a: funcionarios,
dirigentes de la organizacin, superiores jerrquicos de la misma, otras.
Valorar en general a la organizacin en funcionamiento.
Anlisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.
Evaluacin con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas.
Resultados a obtener.
Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados
productivos, ubicacin geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de
locales, adornos diseo, limpieza, rea de estacionamiento de transporte,
productos ociosos, reas no utilizadas. Ministerio, Organizacin Superior a la
que pertenece, otros datos de inters relacionados con a esencia de al cultura.
Estudio de la Organizacin en su Entorno.
94
Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en

su interaccin con el entorno.
Actividades a realizar.
Seleccin de las tcnicas a utilizar y a quienes sern los informantes.
Valorar las reuniones de grupos.
Recoger informacin de dirigentes y trabajadores.
Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que
definen las relaciones entre organizaciones.
Estudios de documentos, memorias, estados financieros, facturas, manuales de
organizacin, procedimientos y normas, artculos, documentos.
Listado de clientes y suministradores.
Visita a clientes y suministradores.
Valorar el desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.
Realizar entrenamientos programados.
Recopilar informacin a superiores jerrquicos y subordinados.
Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades
subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organizacin, productos que
vende y/compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.
Estudio de la Organizacin Jerrquico-Productivo / Servicio de la
Organizacin.
Objetivos: Conocer cmo est organizada internamente la organizacin, cmo
realiza sus actividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada,
innovacin, etc.
Actividades a realizar:
Seleccin de la tcnica de diagnstico.
Recogida de informacin a dirigentes y trabajadores.
Reuniones de Consejo de Direccin, Departamentales, otras.
Consulta a anuales, documentos de organizacin, informes estadsticos y
contables, organigramas, etc.
Valorar el proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.
Visitas a las reas de trabajo
Facilitacin de reuniones de trabajo.
Anlisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales
encontradas.
Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y
trabajadores, categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la
Organizacin, reas de mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada,
principales materia primas innovacin, etc., aspectos culturales de la esencia de
la organizacin cultural.
Estudio de las Funciones, Actividades y reas, y de los Principales Flujos
Informativos y otras.
Objetivos: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la
organizacin, rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el
95
funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas),

Sistema de Calidad, etc.
Seleccin de los instrumentos de recogida de informacin y muestra
representativa.
Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones,
actividades y tareas que se realizan, cmo se trasmite a los nuevos trabajadores
las reglas de comportamiento, las normas y costumbres.
Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos.
Recoger informacin con dirigentes y trabajadores.
Facilitacin de reuniones de trabajo.
Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias, inconsistencias y
dificultades en los mismos.
Recoger el funcionamiento de las reuniones, periodicidad.
Valoracin grupal de los resultados de la esencia cultural.
Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin.
Disciplina laboral.
Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.
Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.
Funcionamiento de los reglamentos, polticas y normas escritas.
Desarrollo de las reuniones, su organizacin la participacin, duracin, y
conduccin.
Caracterizacin de los Trabajadores.
Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integracin,
conflictos, motivaciones, normas, hbitos, costumbres, forma de vestir,
existencias de subculturas, entre otros elementos.
Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores, para
lo cual se aplica un mtodo de muestro en el trabajo se propone el Modelo
Aleatorio Simple (MS)
Recogida de informacin con dirigentes y simple.
Recogida de informacin en Asambleas, actividades festivas, polticas y
sindicales que se realicen.
Caracterizacin de los trabajadores y el anlisis de lo resultados de la esencia
cultural.
Caracterizacin de los Directivos:
Objetivos: Conocer la orientacin en cuanto a la toma de decisiones, y otras
caractersticas fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad,
96
motivaciones, utilizacin de su tiempo, integracin como grupo de direccin,

cmo conducen las reuniones, grado de participacin en la solucin de
problemas, la delegacin de autoridad.
Seleccin de las tcnicas de captacin de informacin y a quienes es necesario a
seleccionar para que ofrezca la informacin, en cumplimiento a las exigencias
del paso.
Procesamiento de informacin, anlisis de resultado de la esencia cultural
obtenida.
Caracterizacin de los dirigentes de la organizacin.
Diagnstico de la Cultura Organizacional.
Objetivo: Formalizar la descripcin integral que caracteriza y valida la cultura
organizacional existente.
Actividades a Realizar
Confeccionar el Informe detallado, contentivo de los resultados de todos los
pasos anteriores, compartir y compatibilizar el mismo con la Direccin de la
organizacin.
Los datos que se obtienen deben escribirse, pero debe tenerse extremo cuidado
en no revelar datos que puedan daar la confianza que la organizacin ha
depositado en el Agente Externo (Consultor), Aqu es til la analoga
compartida por muchos de los estudiosos del tema de que "la personalidad es al
individuo lo que la cultura a la organizacin".
No se debe publicar ni, dar a conocer algo en este sentido, si no se tiene la
aprobacin requerida.
Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados
y fundamentalmente en los aspectos que no coinciden los contenidos expresado
con el grupo directivo.
Es por tal razn que si la organizacin no lo desea, no se entregar informe
escrito sobre la caracterizacin de la cultura organizacional; el dar a conocer
algo que no se quiere se conozca por otros fuera de la organizacin, puede
poner en peligro el proceso. Si se desea exponer datos como contribucin
metodolgica, est no debe indicar el nombre de la organizacin, a no ser que la
misma lo apruebe.
Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes,
de esta forma s retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se
realiza y este informe final.
97
La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideracin de la Direccin

de la Empresa, dada las condiciones de la organizacin, previa coordinacin con
el consultor.
Aqu podra concluir el estudio cultural, pero la pretensin de las Indicaciones
aqu expuestas van ms all de su comprensin, una vez identificada el paso
siguiente es ver si sta es la deseada, donde se debe tener en cuenta su impacto
en los resultados empresariales, incluso su congruencia con la estrategia de la
organizacin.
Resultados a alcanzar
Caracterizacin de la Cultura Actual
Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado
Organizacional.
Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los criterios
siguientes:
Cmo estamos, hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parmetros de los
aspectos tcnicos y sociales. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos
financieros, parte en el mercado, recursos de inversin, produccin, tipo y
nmero de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario
ausentismo, fluctuacin de personal, capacitacin, comportamientos, normas
valores, etc.
Cmo estamos, cmo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones,
comunicacin, estilo en la toma de decisiones, etc.
Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lneas de produccin/ servicios, tecnologa,
importacin, exportacin, investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc.
Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos,
financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos.
Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante?
Cules son nuestros objetivos?
Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?
Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la empresa?
Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y
Externas?
Qu mecanismos de control y retroinformacin poseemos?
Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones
que
tenemos?
Existe el volumen de informacin requerido?
Qu hacemos con la informacin que disponemos?
Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores?
Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones,
frustraciones, etc.
98
Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de

decisiones?
Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias
innovadoras?
Se estimula la creatividad o predominan la rutina, el miedo a la autoridad, la
crtica las sanciones?
Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,
Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas?
Se estimula el estudio y la investigacin?
Son rgidos las normas y procedimientos vigentes?
Cmo evala el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?
Cmo se evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?
Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidos?
La estructura organizativa y el diseo de cargos son difciles de modificar?
Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el
formalismo?
Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las
necesidades de las personas (sistema humano)?
Existe predominio de espritu de colaboracin o de competencia?
Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cundo existen se afrontan
abiertamente y de forma constructiva?
Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro
de la empresa?
La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de
situaciones?
La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y
descendente), y horizontal?
Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las
personas?
Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los
dirigentes, entre estos y los trabajadores?
Las reuniones son eficaces?
Ya aqu s est en condiciones de hacer la proyeccin futura con elementos de
una situacin actual dada
Declaracin de la Cultura Deseada.
Objetivo: Realizar una declaracin de la Cultura Deseada, que resuma la
posicin a la que aspira la empresa, tener en el futuro, la que servir de base a
las actitudes y comportamientos ante las acciones estratgicas que sern
proyectadas.
Seleccin de las tcnicas de proyeccin, para en primera instancia trabajar en el
Consejo de Direccin y posterior consultar con los trabajadores.
99
Determinar el contenido de los elementos de la Declaracin de la Cultura Futura

Deseada en la organizacin.
Plan de accin para garantizar la Declaracin de la Cultura Deseada.
Declaracin de la Cultura Deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta
los cuales son:
1. Misin/Visin/Objetivos.
Apreciacin por las normas y conductas que deben existir para identificarse,
entender y comprender la misin, visin y objetivos que validan o no, su
permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qu este ser variado
cuando las condiciones cambien. Lograr el hbito de bsqueda y evaluacin
constante.
2. Sistema de Valores.
Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la
estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el
personal de la organizacin.
3. Hbitos de Trabajo.
Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el
cmo se hace las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente,
cmo se elaboran los informes, y los productos, o cmo se ofrece el
servicio, entre otros. Cmo se comparte o no los resultados del trabajo
desde su inicio a fin, cmo se comportan los canales formales e informales
de transmisin de hbitos.
4. Ritos y Ceremonias.
Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se llama la
atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones,
proceso de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje,
orientacin en que se toman las decisiones.
5. Organizacin, Comunicacin e Informacin Interna.
Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin
formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con
la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfuncin,
otras.
6. Caractersticas de los Directivos
Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar en la bsqueda de
soluciones, conocimientos, autonoma, cmo expresar el poder, etc.
100
Este acto es vital ya que la relacin entre la cultura y la visin

organizacional es fuerte. En este sentido el diagnstico de la cultura previo,
con una adecuada orientacin para su estudio- al diseo estratgico, es base
para el mismo.
Metodologa para facilitar el Proceso de Consultora en Desarrollo
Organizacional.
1.- Aspectos Generales.
Las Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de al Cultura
Organizacional se aplican dentro de un proceso de Consultora en Desarrollo
Organizacional.
Para el desarrollo de este tipo de Consultora se selecciona y aplica en un
procedimiento propio que abarca la proyeccin y marcha de los cambios de la
organizacin en los aspectos estructurales, organizativos, funcionales y de los
recursos humanos desde su etapa inicial.
Este procedimiento, tiene un carcter integral, sistmico y participativo y,
pueden realizrsele mltiples adaptaciones para ser utilizada en diferentes
entidades de acuerdo a las caractersticas de las mismas. Ha sido probado en
distintas empresas y enriquecida por la prctica.
En cada una de las etapas de este procedimiento metodolgico el objeto de
trabajo ser un elemento ms detallado de la organizacin. Tiene en cuenta
adems de la implicacin de la direccin, consultores y trabajadores en general,
la adhesin de otros especialistas que pueden estar relacionados de forma
directa o indirecta con la solucin de los problemas planteados y para
condiciones dadas.
En todos casos se parte de las premisas de que compartan los mtodos
participativoscolaborativos y con el compromiso tico de lealtad a la
organizacin.
Lo que se considera como elemento propio en la misma, es el modo en que
dentro del Proceso de Consultora, se Estudia la Cultura Organizacional, con la
utilizacin de las Indicaciones Metodolgicas, lo que permite propiciar un
cambio ms duradero y facilitar la implantacin de estrategia y/o polticas en la
organizacin.
2- Descripcin de las Etapas del Procedimiento Metodolgico de Consultora.
El procedimiento consta de cuatro (4) etapas las que se adaptan a las
condiciones concretas de la empresa y se denominan:
Exploracin.
Diagnstico.
Cambio.
101
Alumbramiento.
El Procedimiento es el resultado de la investigacin en el diseo de estrategia

organizacional enriquecido con el estudio de procedimientos o modelos
diseados para el desarrollo de la consultoras de proceso, as como de la
experiencia en la aplicacin de este en las organizaciones cubana y de la
experiencia en los diferentes cursos impartidos sobre el tema tanto en Post
Grados como en Pre Grado.
Como resultado de su aplicacin se determin la necesidad del estudio de la
Cultura Organizacional y exigi el que se haya incorporado un cuerpo de
fundamentos metodolgicos que contribuye a formulacin, ampliacin y
profundizacin en este sentido, para este trabajo se han tenido en cuenta otros
tipos de investigaciones tanto de autores nacionales como internacionales.
En la Etapa de Exploracin se tiene un objetivo de alcanzar un conocimiento
preliminar de la entidad y una primera aproximacin al convenio de que hacer,
conque profundidad, en que tiempo, con quienes trabajar y otros parmetros del
proyecto.
Las fuentes informativas que nutren el conocimiento de los consultores externos
es uno de los sentidos de la bsqueda y resultan muy variadas, de carcter
fundamental, verbal, interno, y externo, abarcando elementos tcnicos,
geogrficos, histricos o resultados de la organizacin, as como datos del papel
y lugar que sta ocupa en su rama, sector, esfera econmica, en el territorio de
la nacin.
En la Etapa de Diagnstico se percibe el objetivo de tener un conocimiento ms
detallado de la organizacin y de su interrelacin con el entorno, a la par de
desarrollar una evaluacin conjunta con los miembros de los sectores
susceptibles de perfeccionamiento y cambio.
Se inicia con ella el movimiento de todos los recursos laborales de la entidad y
el proceso de aprendizaje en el sentido de la bsqueda de un nuevo estado
deseado, siendo imprescindible tocar todos los resortes motivaciones para la
atencin, cooperacin y participacin voluntaria de sus integrantes.
En adicin a las fuentes informativas de la etapa de exploracin, se acumulan
datos de lo que se perciba con mayor agudeza en la observacin y con el rastreo
de informes estadsticos, memorias, lenguaje, imgenes, rutinas y juicios
crticos que permitan la valoracin de la naturaleza de la cultura de la
organizacin.
La Etapa de Cambio tiene el objetivo de desarrollar la conceptualizacin de los
saltos renovadores, plasmar en proyectos de las nuevas figuras que integrarn el
estado deseado y formular las metas y acciones del corto y mediano plazos en
funcin del cumplimiento de los actuales objetivos en trnsito a la forma
empresarial y los de largo alcance para lograrlo.
102
De las etapas anteriores puede decirse que tenan un carcter preparatorio, de

acciones involuntarias indicadas, tendientes al logro de algunas modificaciones
de comportamientos de comprensin de las necesidades de evolucin mental,
donde las personas actuaron con expectacin y en adaptacin al enfoque del
proceso.
En esta por el contrario, alcanzan sentimiento motivacional que facilita el
desencadenamiento de las ideas innovadoras de sus miembros y la explotacin
de la energa que produce la cohesin grupal.
Se trabaja de forma ms intensa al desarrollar mltiples acciones concretas, con
gran nmero de grupos y se someten a consulta todas las proyecciones, lo que
refuerza los estados de sentido de pertenencia y compromiso con la
configuracin del proyecto de cambio.
Finalmente, la etapa de Alumbramiento es una mezcla de actos de
evaluaciones correcciones-nuevas proyecciones, que tienen diferentes tiempos
de duracin. Una accin termina cuando se ha alcanzado una meta y sta es el
inicio de otra.
No obstante en el sentido de direccin que esta se proyecta, si se ha alcanzado
el ideal trazado inicialmente, se llega a un punto donde una nueva proyeccin
-regreso a punto antecedente- se hace necesario.
En esta etapa la organizacin tiene suficiente madurez para un trabajo de mayor
independencia, pues a todo lo largo del proceso ha tenido entrenamiento,
retroalimentacin de los aciertos y deficiencias, experimentacin de ensayoerror y alcanzando transformaciones culturales que facilitan el autodiseo de
nuevos perfeccionamientos sobre bases de una tecnologa de trabajo conocida,
que por dems se enriquece por los propios agentes de la organizacin.
Tres componentes que se propagan a lo largo del vencimiento de todas las
etapas son la Observacin el Entrenamiento y la Retroalimentacin. Los tres
son importantes en el Estudio de la Cultura Organizacional, a continuacin se
detallan:
La Observacin.
Es un instrumento de accin continua que funciona como energa de
alimentacin al proceso y que tiene el objetivo de registrar de forma permanente
datos complementarios a las informaciones conocidas, comprobaciones
independientes que se requieran, y en general, recibir mensajes de todo lo que
pasa a nuestro alrededor.
Se dirige fundamentalmente a las emociones, conductas y desempeos de todos
los individuos y grupos, lo que puede lograrse con atencin a una planificacin
realizada sobre hechos y personas en situaciones dadas, o de forma casual.
103
Sus ventajas se acrecientan en tanto se hace ms familiar la figura de los

trabajadores, pues la forma en participacin aade matices tpicos de las
reacciones, que son de alto valor, para el diagnstico.
El Entrenamiento.
Es una va que acelera las posibilidades de cambio sobre todas las personas y en
todas las dimensiones donde se requieren nuevas mentalidades y conocimientos.
Debe ser abundante en mtodos y apoyarse en todas las tcnicas participativas
que contribuyan a elevar las motivaciones y a enriquecer el clima de trabajo.
Siempre que resulte apropiado debe referirse al punto en que se encuentra el
proceso indicando, cuales son los objetivos vencidos y los proyectados en dicho
plazo, de manera que se refuerce el proceso de aprendizaje que haga perdurable
la capacidad de reproduccin de perfeccionamientos similares, aunque de
mayor nivel, en espiral para la permanente reinversin de la organizacin.
En este sentido se satisfacen las expectativas de los individuos y se rompe el
halo de misterio e incertidumbre que se crea alrededor del proceso.
Al igual que la organizacin comparte con el consultor todas sus interioridades,
ste corresponde a ella con la claridad del proceso que se desarrolla.
La Retroalimentacin. Cmo su nombre lo indica nutre al proceso de la
informacin acerca de los efectos o consecuencias de cada accin de objetivos
compartidos y facilita la regulacin de todo lo que se proyecta al inducir la
comparacin de las desviaciones entre los resultados deseados y los reales.
Se retroalimentan todo tipo de actos u operaciones, de manera que los
individuos estn informados. Sirve como eficiente herramienta de autocontrol.
El Esquema General del Procedimiento Metodolgico que establece el proceso
a seguir en la Consultora se muestra en la figura.
104
Ilustracin N 9
LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES CLAVE PARA EL XITO DE
UNA EMPRESA
Los trabajadores parecen estar de acuerdo en que influye en su moral, su
productividad y su satisfaccin. Una reciente encuesta de Randstad revel que
la cultura organizacional es fundamental para los empleados. De acuerdo con
esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la
productividad y la satisfaccin de los trabajadores de una compaa, por lo cual,
en momentos de crisis como los de los ltimos dos aos, en los que la cultura
105
organizacional se ha visto afectada por los despidos y el empeoramiento de las

condiciones de los empleados, lo que debe hacerse es, precisamente, fortalecer
la cultura para mejorar el rendimiento y enfrentar mejor la crisis.
La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los anlisis y los
departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran
importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que est
sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir ms
de lo necesario.
Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura
organizacional sali a relucir durante la crisis econmica de los ltimos dos
aos, en la que se hizo evidente un nmero significativo de empresas que se
enfocaron slo en los recortes de personal y de gastos para controlar el
presupuesto, olvidndose casi por completo de la cultura organizacional y del
bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con
los resultados generales de los negocios.
Esto es lo que afirma la ltima encuesta, segn la cual, la cultura organizacional
es clave para el xito y segn la cual mientras la cultura organizacional podra
haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los
empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su
productividad durante la crisis, lo que hicieron las compaas fue aporrearla,
haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con
su trabajo.
La encuesta fue realizada en lnea entre ms de mil empleados mayores de
dieciocho aos.
De acuerdo en la importancia de la cultura organizacional
El hecho de que la crisis haya permitido ver que la cultura organizacional pasa a
un ltimo plano para las compaas en tiempos difciles, lo que refleja la
importancia que tiene para ellas, no quiere decir que as sea tambin para los
empleados ni refleja cun relevante es para ellos.
De acuerdo con el informe, 66% de los trabajadores encuestados estn de
acuerdo en que la cultura organizacional es muy importante para el xito de sus
empresas, 35% creen que tiene el mayor impacto sobre la moral de los
empleados, 22% creen que lo tiene sobre su productividad y 23% de los
trabajadores ms jvenes (entre 18 y 34 aos) creen que lo tiene sobre la
satisfaccin laboral. Y los trabajadores s que perciben cuando su cultura
organizacional se ve afectada y cuando los directivos la descuidan: 59% creen
que la crisis econmica, con todos sus despidos y sus reducciones de salarios y
de ventajas laborales, tuvo un impacto negativo sobre la cultura organizacional
de sus compaas, lo que ha trado como consecuencia su desmotivacin.
Segn Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de
Randstad, Los elementos que construyen una cultura son nicos en cada
organizacin, sin embargo, existen caractersticas similares entre las culturas
fuertes. Las compaas que estn buscando cambiar su cultura deberan
enfocarse en algunas reas clave construir la moral de los empleados a travs
106
de programas de incentivos y de capacitacin, definiendo claramente los valores

a travs de la misin y la visin, estableciendo lderes fuertes que marquen la
pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto
con los empleados como con los clientes.
Para entender las prioridades comunes, la encuesta pregunt a los participantes
por los elementos ms crticos para la cultura organizacional y encontr que el
primero es la actitud de los empleados (69%),
Seguido de una administracin efectiva (64%);
Relaciones de confianza fuertes (57%);
Enfoque en los clientes (55%);
Altos estndares de responsabilidad (50%);
Compromiso con la capacitacin y el desarrollo (47%);
Programas de compensacin y recompensas (45%);
Apoyo para la innovacin y las nuevas ideas (42%);
Recursos tiles, tecnologa y herramientas (41%);
Y nfasis en reclutamiento y retencin de empleados sobresalientes (40%).
Cultura organizacional como estrategia
Como lo mencionamos anteriormente, el estudio se enfoca en la cultura
organizacional como una oportunidad y como una estrategia que puede ser muy
efectiva a la hora de mejorar las condiciones actuales y futuras de un negocio,
especialmente si ste se est enfrentando a una crisis o pasa por un momento
complicado.
El informe subraya que, a medida que avanza la recuperacin, las empresas
tendrn que buscar formas de mejorar su productividad y su desempeo
generales; para esto habla de la posibilidad de crear mejoras a partir de la
cultural organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura
actual como punto de referencia (tener clara su definicin, lo que significa para
los trabajadores y lo que stos quisieran que fuera), para pasar a realizar los
cambios que se estimen necesarios.
Las compaas que tendrn un buen desempeo cuidarn los factores que
hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, ms
conectados con los resultados generales y ms motivados a hacer mayores
contribuciones. Al ir hacia adelante, las compaas no pueden ignorar la cultura.
En vez de eso, debera ser considerada un componente crtico de su estrategia
de negocios global.
Segn los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es parte
fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y es percibida de esta
manera por sus empleados, lo que hace necesario que una compaa la tenga en
cuenta y saque provecho de ella si no quiere que se convierta en un aspecto en
contra de los resultados generales.
La Cultura organizacional como atmsfera
El comportamiento del empleado se da en un complejo sistema social. El
comportamiento del empleado (B) segn el psiclogo social Kurt Lewin,
depende de la interaccin entre las caractersticas personales (P) y el ambiente
107
(E) que lo rodean, o sea B = f (P, E). Parte de ese ambiente es la cultura social,
que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducir una persona en
determinado ambiente. Ms concretamente en el lugar de trabajo, las acciones
del empleado sern afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del
estatus que se le otorgue.
Pero en el seno de la organizacin se encuentra otro potente factor que
determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional,
a veces llamada atmsfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el
ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura
puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una
divisin, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un
poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre est
presente en todas partes.
Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.
Por ser un concepto de sistemas dinmicos en la cultura influye casi todo lo que
sucede en el seno de la organizacin.
Caractersticas de la cultura organizacional
Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una
posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos,
declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su
cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un
entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresin
de ser fras y aspticas. Con el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser
conocida por los empleados y el pblico. la cultura se perpeta entonces, porque
la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus
valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas
regiones (por la humedad, la temperatura o el rgimen pluvial) tambin los
empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente de
trabajo.
Rara vez los empleados hablarn explcitamente sobre la cultura en la que
trabajan (aunque esto comenz a cambiar cuando la popularidad de las culturas
tuvo su momento de auge en la dcada de los 80).
La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados
por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre
sus subordinados. Por ltimo, las culturas pueden caracterizarse como
relativamente "fuertes" o "dbiles" segn el grado de influjo que tengan en el
comportamiento de los empleados.
Existe una relacin positiva entre ciertas culturas organizacionales y el
desempeo. En una encuesta de ms de 43.000 empleados en 34 compaas, el
investigador lleg a la siguiente conclusin: "Las caractersticas culturales y
conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el
desempeo de una compaa".
Medicin de la cultura organizacional
108
No es fcil medir sistemticamente las culturas y compararlas pero es

importante intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el anlisis de
historias, smbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas
pistas. Entre otras se recurri a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el
propsito de juzgar los valores y creencias. En otros casos, el examen de las
declaraciones de la filosofa corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura
adoptada (las convicciones y valores que la organizacin declara pblicamente)
Otro mtodo consiste en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar
sus percepciones de la cultura de la empresa.
Comunicacin de la cultura
Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han
de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de
reciente ingreso. Los individuos en general, estn ms dispuestos a adaptarse a
una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando
quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente
laboral.
La socializacin es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los
empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organizacin.
Incluye a la vez mtodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y
capacitacin en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un
mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del
personal.
Desde la perspectiva de la organizacin, la socializacin es imprimir en los
empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los
empelados, es el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les
permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.
Caso prctico
Se pueden apreciar caracteres diferentes de la cultura de dos empresas.
Identifica cules son los rasgos que caracterizan cada una de ellas.
- AAA es una entidad bancaria que en los ltimos aos ha crecido
considerablemente en todo el territorio nacional. Dado el crecimiento tan
intenso de la entidad, la empresa est realizando unos cursos de formacin para
que sus empleados se empapen de los rasgos que la empresa considera bsicos
en su gestin y en el trato con los clientes.
Entre sus principios se encuentran:
- Toda la documentacin ha de ordenarse y archivarse cada da.
- Los trabajadores deben asegurarse de que los clientes firmen todos los
documentos necesarios para hacer las gestiones que soliciten a la entidad.
- No se har nunca una gestin solicitada por telfono.
- La empresa BBB es un gran establecimiento comercial que est ubicado en
numerosas provincias. Cada ao la empresa contrata a nuevos trabajadores para
que realicen su labor como vendedores. Cuando se les contrata se les entrega un
manual que contiene, entre otras, estas normas:
- Saludar al cliente y sonrer al mismo tiempo.
109
- Tratarle siempre con amabilidad.

- No perder nunca los nervios con un cliente. Si existe un problema derivarlo al
jefe de equipo.
- Ofrecerle modelos que no haya visto.
- Si es cliente habitual decirle que se le recuerda y preguntarle qu tal est.
Solucin:
La empresa AAA es una empresa que claramente se orienta al trabajo de manera
burocrtica.
Todo tiene que estar ordenado y controlado y no se permite que se hagan
trabajos sin tener seguridad de su encargo.
La empresa BBB es una empresa que tiene su atencin orientada a que el cliente
se encuentre bien y sea atendido con la mayor amabilidad posible.
Intenta evitar que existan enfrentamientos con la clientela y si existen se derivan
a personas con mayor cargo que los vendedores para su solucin.
EJEMPLOS CONCRETOS
EJEMPLO N1
Anlisis del factor de cultura organizacional como una opcin para mejorar la
efectividad y la eficiencia del desempeo las organizaciones
La investigacin se ubica tanto en la ciudad capital de Panam como en la
ciudad
de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la
Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnolgica de Panam.
Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relacionan y concierne a las
organizaciones panameas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se
plantea dentro de un ambiente econmico de desarrollo con muchas amenazas y
defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en trminos generales, de las
empresas en lograr los ptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente
a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e
internacional. Dentro del rea de productividad competitiva, el problema se
limita a la situacin particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la
empresa productiva panamea; incluyendo la empresa del canal de Panam.
Como objetivos generales, se perseguan no slo el identificar sino, adems,
lograr conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros pases en lo
concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. As
mismo se buscaba identificacin, y conocimiento, de las tcnicas, las
metodologas y los programas utilizados para con tal fin. Por ltimo, se
anhelaba, tras la identificacin, el anlisis, la relacin y la recomendacin de
aplicacin para con la situacin panamea; luego, claro est, de la escogencia
de experiencias y tcnicas pertinentes segn anlisis comparativo que se
pudiese efectuar.
Como supuestos de la investigacin se mantuvieron las creencias de que
resultados convincentes de la tarea podan obtenerse mediante los mtodos
siguientes: Consultas a tcnicos expertos, investigaciones bibliogrficas sobre el
tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la
110
aplicacin del factor de cambio organizacional, y por ltimo el hecho de que,

una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podra
contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas;
particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante.
La hiptesis lgica que se deduca era el planteamiento de que: Las experiencias
vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, tcnicos, expertos y por
las empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional,
poda ser transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameo tanto
gerencial-empresarial como econmico; todo ello con miras a lograr un
crecimiento o desarrollo y una posicin competitiva relacionada a nuestro
mercado comercial.
El marco de justificacin, e importancia, de la investigacin se propona por
cuanto que responda a una gran realidad crucial econmica panamea que bien
podra afectar a nuestro pas en su desarrollo productivo futuro. La proposicin
pretenda, mediante anlisis comparativos de las experiencias tcnicas
pertinentes, no slo identificar y relacionar sino, adems, realizar
recomendaciones de aplicacin a los organismos gubernamentales del caso
tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los
aportes dentro de la situacin panamea. La propuesta senta la certeza de poder
aportar a la solucin en la direccin del cambio que tendr que enfrentar nuestro
pas, particularmente a partir del ao 2,000. No podemos dejar de relacionar,
como parte del logro de la investigacin, el aprovechamiento inmediato
generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el
entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno, para con el
estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto
investigador; garantizndose as un efecto multiplicador de conocimientos hacia
la masa educanda tecnolgica. Para el ambiente externo, gubernamental y
privado, porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniera Industrial estn llamadas a
servir de orientadoras a la labor productiva del ambiente econmico, social y
tecnolgico de nuestro pas. Para con la empresa privada, nuestra institucin ya
tiene canales de relacin en base a su tarea educativa, de investigacin y de
extensin. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la
presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnolgica a sabido
ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a
los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de
gobierno desde su creacin en 1981.
Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de sta investigacin
hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodologa seguida para recabar u
obtener los datos consisti en:
Investigaciones bibliogrficas; reuniones con tcnicos, consultores y expertos
conocedores del tema; visitas informativas, de observacin y de consultora a
empresas panameas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de
Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado.
Se enfatiza en sta seccin el rol de las instituciones ( gubernamentales,
privadas, y no-lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de
obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el
111
logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a travs de su funcin de

seleccin de los recurso humanos. Sin descartar la misin de otros factores,
externos a las empresas, se plantea que la aplicacin de sta funcin podra
lograr soluciones a corto plazo.
La participacin del gobierno se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea
que necesariamente tendr que caberle al gobierno dentro del rea de la
estimulacin y la coordinacin a fin de que podamos lograr tanto el auge
econmico como la aplicacin eficiente del recurso humano; todo ello aparte de
las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estn
realizando. Damos as importancia al papel que puede, y debe, jugar el
gobierno. El rea de la formacin educativa (escuelas primarias, secundarias, y
niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la
bsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su
rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas econmicas del mercado, el gobierno
podra alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio
de la generacin de una fusin de las polticas pblicas y privadas las cuales
podran traer como consecuencia el bienestar nacional.
EJEMPLO N 2
Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito
para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta
un muy buen ejemplo sobre la situacin de la cultura y el clima dentro de una
organizacin. El objetivo de esta investigacin fue analizar la importancia de la
cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del
personal civil en el contexto militar.
Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misin es la Seguridad y
Defensa del pas, pese a tener una misin definida, sus integrantes Ejrcito,
Armada, Aviacin y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por
consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los
smbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son
totalmente
distintas.
En el seno de esta Organizacin Castrense labora personal civil profesional,
tcnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan
en cada una de las Fuerzas para cumplir la misin que tienen asignada en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se
ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos
son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicacin, la alta rotacin del
personal militar, el choque entre los valores de la organizacin castrense y los
valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que
lgicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de
trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en
sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de ste, que en el comn
de los casos se tornan retantes o apticos ante lo que sucede en la organizacin.
La formacin castrense radica en la naturaleza de la organizacin, es por ello
que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinacin, respeto
112
por la jerarqua, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgnica de las

Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son
ms diversos, enmarcados en los ncleos familiares, los institutos educativos de
procedencia y adems estn dirigidos a considerar aspectos del ser humano
como: respeto por la persona, consideracin, comunicacin fluida, alegra,
humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos
otros.
Como resultado de esta situacin se puede concluir que:
- La cultura organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el
rea operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con el
rea implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los
grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y autoproteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas,
culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia,
conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido,
oportunismo y control, entre muchos otros.
- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposicin a
cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el
liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio
precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto no
permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el
equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el
camino del camino del xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una
verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes,
participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque as
lo establece la cultura laboral.
- El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin castrense ha llevado a
la organizacin a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada,
obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la
satisfaccin de necesidades.
- La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha
ocasionado la desercin del personal civil calificado hacia otras fuentes de
empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la
intolerancia de stos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos
tensos, han llevado a los profesionales civiles a buscar mejores oportunidades
de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades
econmicas, sociales y tenga una verdadera planificacin de carrera. Esto
representa para la organizacin una prdida, puesto que la capacitacin de ese
personal para desempear cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva
su conocimiento y lo utiliza como trampoln para acceder a otras organizaciones
que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento.
- Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del personal
civil calificado de la organizacin castrense hacia otras fuentes de trabajo.
113
- La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa

se concluye que las caractersticas presentes en el personal civil han sido
inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo.
Puntos Relevantes de Culturas Organizacionales Exitosas donde se explicaran
puntos relevantes de las culturas organizacionales, de cuatro empresas
altamente exitosas, de clase mundial, CEMEX, 3M, Google y Costco, con base
a los argumentos y estudios de diversos autores expertos en el tema.
La Cultura de CEMEX ejemplo 3
La empresa CEMEX, es considerada como una de las cementeras ms grandes
del planeta, con ms de 50,000 empleados, y con operaciones en 50 pases del
mundo, incluyendo las regiones de Amrica, Europa, frica y Medio Oriente.
La empresa cuenta con un estilo de administracin centralizado, en base a un
esquema jerrquico vertical, para que los empleados busquen resultados por
medio de metas precisas. (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2012, Robbins y Coulter,
2005)
La misin de CEMEX es la siguiente: Servir las necesidades globales de
construccin de sus clientes, y construir valor para sus partes interesadas, al
convertirse en la compaa de cemento ms eficiente y rentable del mundo.
(CEMEX)
Entre las peculiaridades ms importantes de CEMEX, destaca su estructura
organizacional que le permite a esta empresa, la comunicacin abierta y el
intercambio de las mejores prcticas. Es relevante mencionar, que CEMEX es
conocido por tener una cultura organizacional orientada a la innovacin y la
colaboracin, por medio del uso de la ms alta tecnologa en todas sus
operaciones, procesos y tcnicas. El uso de la tecnologa por parte de CEMEX,
le permite compartir informacin rpidamente y de manera consistente con toda
su base de empleados. (Lee, 81; Spulber, 2007, Steger, Amann y Maznevski,
2007)
Cabe destacar, que la cultura de CEMEX, se fundamenta adems, en su cdigo
de tica, que es uno de los ms estrictos de la industria, que incluye aspectos
como, no hacer acuerdos con los competidores para fijar precios, no aceptar
sobornos ni regalos y fijar un fondo de dinero para cuidar el medio ambiente.
(CEMEX, 2013).
En virtud de lo anteriormente sealado, Lee (2012) explica que CEMEX
fomenta la Innovacin por medio de su centro global de tecnologa, localizado
en Suiza, con un laboratorio de investigacin. (p. 81) Por su parte, Spulber
(2007) argumenta que CEMEX incentiva la colaboracin, con el objeto de
romper las barreras geogrficas entre sus subsidiarias, por medio de ciertas
prcticas. Por ejemplo, el autor plantea que es comn en CEMEX, que se junte
en un solo lugar, los ejecutivos de cada una de sus cementeras de los 50 pases
del mundo, para que ellos intercambien ideas, presenten problemas y discutan
asuntos que afectan a la organizacin entera.
114
En aos recientes CEMEX ha continuado incentivando su cultura de innovacin

y colaboracin, por medio de acciones slidas, por ejemplo, en el ao 2010,
CEMEX
mundo. El objetivo de Shift era incentivar la colaboracin, para mejorar la
innovacin, especficamente en el desarrollo de nuevos productos y en la
reduccin del tiempo en que stos llegan al mercado. (Abrahamson, Ryder y
Unterberg, 2013)
En tal sentido Carter (2012) argumenta, que Shift, le permite a los empleados de
CEMEX en todo el mundo, intercambiar opiniones, ideas, pensamientos,
informacin, experiencia y las mejores prcticas de negocios. Con la plataforma
Shift, los proyectos pueden seguir adelante sin las barreras y dificultades
impuestas por el uso del correo o las juntas.
Se estima segn un estudio de Nerney (2012), que ms de 25,000 empleados de
CEMEX, usaron la red social Shift, un ao despus de su lanzamiento, para
comunicarse con colegas de todo el mundo. Adicionalmente ms de 700 blogs
fueron escritos por stos, incluyendo los presidentes de varias divisiones de
CEMEX. Finalmente Shift permiti la creacin de 500 proyectos en todo el
corporativo. Segn Fenn y Raskino (2008) la cultura de innovacin y
colaboracin de CEMEX, por medio del uso de nuevas tecnologas, fue creada,
gracias a su director general, Lorenzo Zambrano, por medio de sus propias
acciones. Estos autores sealan que en una ocasin, Lorenzo Zambrano, dijo lo
siguiente: Cuando fui director general de CEMEX, comenc a usar el e-mail
como una forma de comunicacin, cuando no obtena una respuesta rpida,
levantaba el telfono y preguntaba, has visto tu email?, eventualmente el uso
del email fue comn en CEMEX. Por ltimo, la cultura de colaboracin de
CEMEX tambin se ha visto reflejado en otras de sus acciones, por ejemplo,
Sanford y Taylor (2006) argumentan, que en CEMEX hay un equipo llamado
CEMEX Way, que tiene como una de sus funciones, la de identificar las
mejores prcticas de las subsidiaras de CEMEX en todo el mundo, para luego
incorporarlas en la plataforma estndar, con la finalidad de implementar esta
prcticas en todas las divisiones.
La Cultura de 3M ejemplo 4
La empresa 3M, fundada en el ao 1902 y con ms de 75,000 empleados, ha
establecido una reputacin como un maestro en la innovacin de muchas reas,
gracias a una cultura organizacional nica que la promueve en todas
operaciones. La competencia tcnica de 3M para innovar, se ha construido en
base a un compromiso de largo plazo, en investigacin y desarrollo, en donde,
sta empresa
invierte $1,000 millones de dlares al ao. (Davila, Epstein y Shelton, 2007;
Goncalves, 2008, Rego, Cunha y Clegg, 2012) Es importante precisar, que el
xito en la innovacin de 3M, ha sido posible a gracias un cdigo de tica, que
es considerado como un modelo a seguir para otras 3 empresas y que de
acuerdo con Rego, et al., (2012), incluye los siguientes puntos:
Mostrar honestidad e integridad en todas las actividades de 3M.
Evitar conflictos de inters, entre el trabajo y la vida personal.
115
Respetar la dignidad y valor de todos los empleados.

Incentivar la innovacin de los empleados en una atmosfera de flexibilidad,
cooperacin y confianza.
Promover una cultura donde se incentive, la justicia, el respeto y la
responsabilidad.
Proteger el medio ambiente. La cultura de innovacin de 3M, se refleja tambin
en su misin de negocios, que es la siguiente: El compromiso de 3M, es
activamente contribuir al desarrollo sustentable, por medio de la proteccin al
medio ambiente, responsabilidad social y progreso econmico. Para nosotros,
esto significa cumplir con las necesidades de la sociedad de hoy, mientras se
respeta la habilidad de las futuras generaciones para cumplir con sus
necesidades. (3M, 2013)
De acuerdo Christiansen (2000) 3M cuenta adems, con una estructura
organizacional flexible, que le permite crear nuevos equipos para proyectos de
innovacin, incluso es fcil que estos equipos se conviertan en unidades de
negocios eventualmente. Esta estructura flexible, incentiva a los empleados a
compartir ideas, ya que no hay barreras para que stas tengan xito.
O Donnel & Boyle (2008) mencionan que William McKnight, quien fue el
presidente de 3M en 1929 y jefe del consejo en 1949, es considerado como el
fundador espiritual, de la cultura organizacional que posee hoy en da la
empresa b
Escuchar a cualquier empleado que tenga una idea original, sin importar que
absurda sea la idea. Incentivar a la gente con ideas nuevas.
Contratar a buenos empleados y luego dejarlos solos.
No poner cercas a la gente, en lugar de eso, hay que darle el espacio que desean.
En este mbito, Ed Roberts resalta que la cultura de innovacin de 3M, es una
poltica articulada, que va desde lo ms alto, hasta lo ms bajo, la gerencia
siempre activamente incentiva la innovacin de nuevos productos, por parte de
los empleados. (Citado por Betz, 2011)
En virtud de lo anterior, Dvila et al., (2007) expresan que 3M fomenta
continuamente su cultura organizacional de innovacin, por medio de la famosa
regla del 15%. Esta regla les da a todos los empleados de 3M por igual, la
libertad de usar el 15% de sus horas de trabajo de una semana, en proyectos
independientes que sean benficos para la organizacin. Cabe sealar que a
pesar de que 3M tiene un departamento de Investigacin y Desarrollo, la
innovacin de nuevos productos Daena: International Journal of Good
Conscience. no es responsabilidad slo de este departamento, sino de todos los
departamentos de la empresa, incluyendo mercadotecnia, ventas y manufactura.
Otra de las formas en que 3M, refuerza e incentiva su cultura de innovacin es
por medio de la entrega de premios a los empleados que realicen productos
innovadores. Por ejemplo, el premio Golden Step, es entregado a los empleados
que desarrollaron un producto que obtuvo $2 millones de dlares en ingresos en
Estados Unidos o $4 millones de dlares en ingresos en todo el mundo.
(Goncalves, 2008)
Adems 3M, entrega a los empleados que han hecho innovaciones tcnicas
exitosas, el premio Carlton, que es considerado como el premio nobel en la
116
cultura de 3M. (Goncalves, 2008) En palabras de Christiansen (2000): los

empleados de 3M se pueden convertir en hroes dentro de la empresa, si
contribuyen con su innovacin.
En este contexto, Hoskisson y Hitt (1994) mencionan que los empleados de 3M
no son penalizados si sus ideas para nuevos productos fallan. En cambio, si sus
ideas tienen xito, se les da un porcentaje de las utilidades del nuevo producto
que desarrollen.
Otra cuestin clave de la cultura de 3M es su famosa regla del capital semilla,
que implica que un empleado puede pedir dinero a otras unidades de negocio
diferentes a las que l trabaja, para poder desarrollar su nuevo producto o idea.
(Davila et, 2007)
Por otra parte, Goncalves (2008) explica que la cultura de 3M, enfatiza que el
fracaso se puede convertir en xito. De hecho 3M ha desarrollado una serie de
leyendas de cmo productos fracasados, se han convertido eventualmente en
productos exitosos.
En lnea con lo anterior, uno de los ejemplos ms claros de la cultura de
innovacin
de esta empresa se dio con la invencin de su producto Post-it, que inici en
1968, cuando un cientfico de 3M, llamado Spencer Silver, desarrollo un nuevo
pegamento reusable, pero muy dbil, seis aos despus, otro empleado de 3M,
llamado Art Fry, que cantaba en la iglesia los domingos, uso el pegamento de
Spencer para pegar temporalmente las hojas de msica, eventualmente a Fry, se
le ocurri usar este pegamento para crear lo que hoy llamamos como el Post-it,
que fue uno de los productos ms exitosos de 3M. (Carr y Nanni, 2009; Hernes
2008; Jacobs, Du Pont y Roselle, 2005)
La Cultura de Google ejemplo 5
Una de las empresas con una cultura organizacional orientada al empleado, es
Google, que define su cultura en base a las creencias de sus fundadores, Larry
Page y Serge Brin, quienes afirman que la empresa Google debe de ser un lugar
divertido para trabajar.
Estas creencias dominan la vida en Google (Weber, 2007) Podemos destacar
que la misin de negocios de Google es la siguiente: La misin de Google es
organizar la informacin del mundo para hacerla universalmente accesible y
til.. (Google, 2013)
Entre los puntos clave de la cultura de Google, destacan, el tener una jerarqua
organizacional plana, con muy pocos niveles jerrquicos y organizar el trabajo
en base a proyectos, con equipos pequeos de empleados, llamados "equipos de
emprendedores", cada uno con un lder de proyecto.
Es preciso mencionar que dentro de esta cultura, los integrantes de los equipos
tambin se pueden cambiar fcilmente de un equipo a otro (Weber, 2007)
De acuerdo con Maxwell (2009), en Google los empleados estn altamente
comprometidos con la innovacin y es un factor importante de su xito, incluso
es aceptable en esta empresa que algunos de sus productos fracasen, por lo que
los ingenieros de Google, son libres para experimentar con nuevos servicios en
su sitio de internet, a la espera de la reaccin de los usuarios.
117
Otro punto clave de la cultura de Google, es la libertad que le otorga a sus

empleados para que acudan a trabajar cuando quieran, ya que no hay horarios
fijos.
Adems, pueden traer su mascota al trabajo e incluso pueden ir en pijamas a las
instalaciones. (Maxwell, 2009, Cross, 2013)
Otra cuestin que es relevante sealar, es que Google le permite a sus
empleados usar el 20% de su tiempo diario, para realizar nuevos proyectos
personales, que no tienen nada que ver con su trabajo de equipo.
Con respecto a esto, Larry Page fundador de Google, menciona lo siguiente:
Nosotros incentivamos a nuestros empleados, adems de realizar sus proyectos
regulares, a usar el 20% de su tiempo en lo que ellos crean que va a beneficiar
ms a Google, esto los faculta a ser ms creativos. (Lowe, 2009, Maxwell,
2009, Cross, 2013)Segn Girard (2009) la poltica del 20% de Google, ha
motivado a sus ingenieros a trabajar ms rpido con la idea de liberar su tiempo
para usarlo en sus proyectos personales. Por consiguiente, el uso del 20% del
tiempo libre para proyectos, por parte de los empleados, ha incentivado el
desarrollo de nuevos productos exitosos que incluyen: Google Suggest, Adsense
y Orkut. (p. 67) estima que la mitad de los lanzamientos de productos nuevos
pueden ser atribuidos a esta poltica del 20%. (p. 29)
Parte del secreto de la cultura orientada a los empleados en Google, son sus
famosas instalaciones nicas en su tipo, ubicadas en Santa Clara, California en
Estados Unidos, llamadas "Googleplex", que simulan una especie de campus
universitario, en lugar de una tpica empresa. (Lowe, 2009, Miller, 2009)
Las instalaciones de Googleplex cuentan con restaurantes con comida
preparada por chefs, lavanderas, peluqueras, gimnasios, canchas de voleibol,
mquinas de video juegos, pianos, albercas, salones para baile, lavado de
vehculos, mesas de ping pong y de billar.
Adems, el Googleplex tiene cientos de bicicletas y scooters dispersos en todas
las instalaciones, para que los empleados puedan ir de un lugar a otro, sin
problemas. (Lowe, 2009, Miller, 2009, Andersen, Froholdt y Poulfelt, 2010,
McKibben, 2007)
En el Google plex, es comn observar siempre a los empleados, con pantalones
de mezclilla, trabajando al aire libre con sus laptops. Incluso Google contrata
autores y celebridades frecuentemente para que visiten el Google plex para dar
plticas y conciertos. (Shelton, 2012)
Segn King y Lawley (2013) en el Google plex es raro que haya oficinas fijas
ya que su ambiente es como un ro, en donde los empleados son libres de ir de
un edificio a otro para trabajar, socializar e intercambiar ideas entre ellos, con la
finalidad de promover la innovacin.
Este medio ambiente divertido del Google plex, que es parte de la cultura de
Google, le ha funcionado bien a esta empresa, ya que provee un beneficio
psicolgico que incentiva a los empleados a ser ms comprometidos, creativos y
productivos en su trabajo. (Cook, 2012)
118
La Cultura de Costco
Costco actualmente es uno de los detallistas ms importantes del mundo, con
operaciones en diversos pases, incluyendo, Estados Unidos, Canad, Reino
Unido, Australia, Corea, Japn y Mxico, cabe mencionar, que en este ltimo
mercado tiene 33 tiendas en 18 Estados (Costco, 2013). De acuerdo con O
Toole y Mayer (2010), la cultura organizacional de Costco, tiene una alta
orientacin hacia sus empleados. Los autores agregan que Costco entrena a sus
empleados para que hagan decisiones por s mismos, resuelvan problemas y
tomen la iniciativa en ausencia de reglas y supervisores.
La misin de negocios de Costco es la siguiente: La misin de Costco es
continuamente entregar a nuestros miembros bienes y servicios de calidad, a los
precios ms bajos posibles. Con el fin de lograr esta misin, nosotros
realizaremos nuestro negocio, con el siguiente cdigo de tica en mente:
1) Obedecer la ley.
2) Cuidar de nuestros miembros.
3) Cuidar de nuestros empleados.
4) Respetar a nuestros vendedores.
Si nosotros hacemos estas cuatro cosas a lo largo de nuestra organizacin,
entonces lograremos nuestra meta ltima, que es recompensar a nuestros
accionistas. (Costco, 2013; Peterson, 2013)
Con respecto a lo anterior, es relevante precisar que la misin de Cosco, refleja
su cultura nica y un cdigo de tica fuerte orientado a los empleados. En este
mbito, Kandampully (2012) expresa que Costco trata a los empleados como su
activo ms importante, con salarios altos y buenas prestaciones, que incluyen,
seguro mdico, seguro de vida y cobertura para gastos dentales. El autor
menciona adems, que al mantener a los empleados felices, se mantiene una
productividad alta y las tiendas funcionan de manera perfecta.
Autores como Sirota, Klein y Russo (2013) y Stone (2013) concuerdan con lo
sealado, al afirmar que Costco ve a sus empleados como un activo para
invertir, en lugar de un costo que se tiene que disminuir. Segn los autores, esto
se demuestra con hechos slidos, ya que en Estados Unidos, Costco paga a sus
empleados $21 dlares la hora, que es ms de tres veces el salario mnimo y
casi el doble que paga su competidor Wal-Mart, que es de $12 dlares la hora.
Adems Costco, paga dos veces al ao a cada empleado un bono adicional de
entre $2,500 y $4,000 dlares. Sin embargo, no todo en Costco es perfecto, ya
que se estima segn investigaciones de Hammond y Berman (2013), que el 70%
de los gastos de Costco, son en salarios.
Ahora bien, debido a que Costco cotiza sus acciones en Wall-Street, esto ha
alertado a los accionistas, que han puesto su lupa en esta empresa. En este
mbito, Maxwell (2007) postula, que el ex director general de Costco, Jim
Sinegal, recibi crticas por parte de accionistas de Wall-Street, que le pidieron
que disminuyera sus altos salarios que paga a los empleados.
En respuesta Jim Sinegal, dijo lo siguiente: Wall Street, est en el negocio de
hacer dinero de aqu al jueves, nosotros no podemos tomar este punto de vista.
119
Nosotros queremos, construir una empresa que este aqu, 50 o 60 aos ms. Los
empleados de Costco tienen derecho a comprar casas, vivir en colonias
razonables y mandar a sus hijos a la escuela. Adicionalmente, Sinegal dijo lo
siguiente: En Costco tenemos empleados que comenzaron empujando carros
de supermercado en el estacionamiento y que ahora son vicepresidentes de
nuestra empresa. (Maxwell, 2007; Hackman y Johnson, 2013)
Considerando lo expuesto, Sirota, Klein y Russo (2013) y Cardenal (2013)
expresan que el director general actual de Costco, Craig Jelinek menciono lo
siguiente acerca de la cultura nica de Costco orientada a satisfacer a los
empleados: Pagar altos salarios a los empleados (de Costco) tiene sentido,
nosotros sabemos que es ms rentable en el largo plazo para minimizar la
rotacin de los empleados y maximizar la productividad del empleado, su
lealtad y compromiso.
Es relevante precisar que el director general de Costco siempre realiza acciones
que reflejan su cultura. Por ejemplo, Maxwell (2007) establece que el director
general de Costco le importan mucho los empleados ya que siempre mantiene
una actitud de puertas abiertas con ellos, al visitar cada ao absolutamente todas
las tiendas de Costco, para hablar directamente con sus empleados. Incluso en
una ocasin, el director vol en avin de Texas a San Francisco, cuando recibi
la noticia de que un ejecutivo de Costco fue hospitalizado.
Por otro lado, en Costco tambin hay polticas que reflejan su cultura orientada
a los empleados. Por ejemplo, Greenhouse (2008) comenta, que un gerente de
tienda de Costco no puede despedir directamente a un empleado con ms de dos
aos de antigedad, ya que la decisin debe de ser aprobada primero por el
vicepresidente ejecutivo del corporativo.
Cabe destacar que el mejor ejemplo de la cultura nica de Costco se dio cuando
ocurri un accidente afuera de una tienda. De acuerdo con O Toole y Mayer
(2010) el accidente sucedi de la siguiente manera:
En enero del ao 2005 una persona dejo su camioneta en las vas del metro de
Los ngeles, California. El metro choco con lo camioneta y se descarril,
dejando a muchos pasajeros heridos. Esto sucedi precisamente afuera de una
tienda de Costco. De inmediato, los empleados de Costco al or el accidente, se
organizaron en brigadas de rescate y fueron directamente al rea del accidente
con extinguidores de fuego y equipo de primeros auxilios, para comenzar a
trabajar en liberar a los pasajeros heridos, mucho antes de que llegaran las
ambulancias. Gracias a las acciones de los empleados de Costco se salvaron
muchas vidas ese da.
Finalmente podemos destacar que la cultura orientada al empleado de Costco ha
dado frutos importantes, de hecho se estima, segn un estudio de Bell y Zemke
(2013), que en Costco solamente el 6% de los empleados abandonan la empresa
despus del primer ao, a comparacin del 21% que tiene su competidor Sams
Club.
Resultados y Discusin
120
A continuacin se muestra una tabla con una sntesis de los puntos relevantes de
las culturas organizacionales de las empresas CEMEX, 3M, Google y Costco.
Empresa
CEMEX
Cultura
Orientada a la
Innovacin y
Colaboracin
Puntos Relevantes de su Cultura Organizacional

Uso de alta tecnologa en todos sus procesos. (Lee, 2012)
Intercambio y comunicacin abierta, de las mejores prcticas
de negocios rpidamente por medio del uso de tecnologa, para
luego implementarlas en todo el corporativo entero. (Steger, et
al., 2007, Sanford & Taylor, 2006)
Uso de la plataforma tecnolgica Shift para el intercambio de
ideas de todos los empleados de la organizacin, con la
finalidad de desarrollar nuevos productos. (Abrahamson, et al.,
2013)
Incentivo a la colaboracin, mediante juntas peridicas de
todos los ejecutivos de sus 50 cementeras en un solo lugar,
para intercambiar ideas y discutir problemas. (Spulber 2007)
3M
Cultura en donde se escucha al empleado y se incentiva a que ste
Cultura
aporte nuevas ideas. (O Donnel & Boyle, 2008, Betz, 2011)
Orientada a la Estructura organizacional flexible, que permite crear nuevos equipos
Innovacin
para proyectos de innovacin, que eventualmente se pueden convertir
en unidades de negocios. (Christiansen, 2000)
Regla del 15% en donde se le da libertad al empleado de usar el 15%
de sus horas de trabajo a la semana, en proyectos independientes, que
sean benficos para 3M. (Davila, et al., 2007)
Fomento del capital semilla, lo que implica que los empleados puedan
pedir dinero a otras unidades de negocio, para fundar sus ideas
innovadoras. (Davila, et al., 2007)
Entrega de reconocimientos y premios a los empleados que tengan
ideas innovadoras, que incluyen, el premio Golden Step y el premio
Carlton. (Goncalves, 2008)
Si la idea fracasa, el empleado no es penalizado, en cambio si la idea
tiene xito se entrega un porcentaje de las utilidades del producto
nuevo que desarroll el empleado. (Hoskisson & Hitt, 1994)
Google
Jerarqua organizacional plana con pocos niveles jerrquicos para
Cultura
maximizacin de la creatividad. (Weber, 2007)
Orientada al
Los empleados son libres para experimentar con nuevos
Empleado
productos, sin temor a represalias. (Maxwell, 2009)
Trabajo organizado en base a proyectos de equipos pequeos de
empleados. (Weber, 2007)
Libertad extrema al empleado, que incluye, trabajar sin horarios
fijos, traer su mascota y acudir al trabajo en pijamas o pantalones
de mezclilla. (Maxwell, 2009, p. 29; Cross, 2013)
Regla del 20%, similar a la de 3M, en donde el empleado puede
usar el 20% de su tiempo diario para realizar nuevos proyectos
personales de alta innovacin. (Maxwell, 2009, Cross, 2013Lowe,
2009)
Instalaciones de sper lujo, llamadas Googleplex, que crean un
ambiente divertido para los empleados, ya que cuentan con
restaurantes con chefs, lavanderas, peluqueras, gimnasios,
canchas de voleibol, mquinas de videojuegos, mesas de ping
pong, albercas, pianos, salones de baile, etc... (Lowe, 2009; p.
163; Miller, 2009; Andersen, et al 2010)
121
Costo Cultura
Orientada al
Empleado
Se entrena a los empleados para que sean autnomos, hagan

decisiones por s mismos, resuelvan problemas y tomen su propia
iniciativa. (O Toole & Mayer, 2010)
Se considera al empleado como el activo ms importante, ya que
se le entrega altas prestaciones, que incluyen, seguro mdico,
seguro de vida y cobertura de gastos dentales.(Kandampully,
2012)
Premia a los empleados con salarios excesivamente altos, al pagar
a sus empleados casi el doble, que su ms cercano competidor
Wal-Mart y entrega bonos dos veces al ao de entre $2,500 y
$4,000 dlares. (Sirota, et al., 2013)
Buenas oportunidades de desarrollo para el empleado, ya que un
empleado puede comenzar empujando carros de supermercado en
el estacionamiento para continuar escalando posiciones hasta ser
vicepresidente del corporativo. (Hackman & Johnson, 2013)
Los empleados con una antigedad de dos aos, no pueden ser
despedidos por el gerente de la tienda, la decisin sobre el despido
tiene que ser aprobada por el vicepresidente ejecutivo del
corporativo. (Greenhouse, 2008)
Poltica de puertas abiertas y acercamiento del director general,
hacia los empleados (Maxwell, 2007)
Es preciso sealar, que muchas de las ideas presentadas en esta investigacin derivadas de las
culturas de CEMEX, 3M, Google y Costco, se pueden aplicar para solucionar los problemas
de baja productividad, alta rotacin y poca innovacin que tienen algunas empresas
mexicanas, derivado de una cultura organizacional altamente disfuncional.
En otras palabras, la baja moral y frustracin de los empleados, que ocurre algunas veces en
las empresas de Mxico, se puede reducir, aplicando las ideas de Google y Costco, para
motivar a los empleados por medio de salarios ms altos que la competencia, buenas
prestaciones, as como una mejora en las instalaciones de la empresa, al agregar lugares para
que el empleado se divierta.
Por otro lado, las empresas mexicanas con problemas de innovacin, pueden utilizar las ideas
basadas en las culturas de CEMEX y 3M. Esto implicara que la empresa mexicana invierta en
nueva tecnologa para mejorar la comunicacin de sus integrantes, de libertad al empleado
para que use el 15% de sus horas de trabajo en proyectos personales y la entrega de
reconocimientos a los empleados que hayan aportado ideas innovadoras.
En virtud de lo anterior, es importante que la alta gerencia, tome medidas para cambiar la
cultura actual por una cultura organizacional fuerte derivada de los puntos antes mencionados
POR QUE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Adems de
estudiar el cambio organizacional como factor clave del mejoramiento continuo
de las organizaciones, as mismo se considera importante estudiar la calidad de
la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa sta que
lleva a las organizaciones a cambiar su cultura de la mano con su organizacin
funcional.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de
aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse as como
organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha convertido recientemente en
122
algo fundamental para el desarrollo de las ventajas competitivas y la

supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante.
Las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el
propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios
para la organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de
accin, el cual permite que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en
sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin como un
elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los
valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y
enfrentar un rpido proceso de globalizacin y un marco de agresiva
competitividad.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas
a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
econmico y tecnolgico; o por el contrario, como cualquier organismo,
encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, idiosincrasia, sentimientos
y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los
miembros de la organizacin y ofrece las pautas acerca de cmo las personas
deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se
puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las
puertas de la organizacin.
PUEDO CONSIDERAR A MI EMPRESA COMO UN ENTE
CULTURAL?
S, porque debemos partir de la deduccin que si las organizaciones tienen una
finalidad y objetivos de supervivencia, tambin es cierto que pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. Entonces adoptan una personalidad,
una necesidad, un carcter, etc. Con los que se las considera como micro
sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas, sus formas y
su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno
bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para
coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero hoy se concibe que las
organizaciones sean algo ms que eso. Ellas adoptan una personalidad como la
de los individuos: pueden ser rgidas o flexibles, amistosas o huraas,
serviciales o no serviciales, innovadoras o conservadoras, etc.
Pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de
los simples rasgos estructurales.
Entonces, el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin
empresarial, pero siempre la ha tenido. Es una ptica que facilita a la gerencia el
123
comprender y mejorar las organizaciones. Este concepto ha logrado gran

importancia, pues obedece a la necesidad de comprender lo que ocurre en un
entorno y explica el porqu algunas actividades que se realizan en las
organizaciones fallan y otras resultan exitosas. Se puede decir, que la cultura
organizacional es como una variable importante que est interrelacionada con el
comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la
conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se
comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite
que los micro motivos o motivacin individual de los actores (necesidades,
creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macrocomportamiento organizacional.
Analizando todo lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional
contiene aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un
reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto
de sub-sistemas, esto significa que en una organizacin puede existir subculturas dentro de una misma cultura.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el
reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas
mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento
y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el
comportamiento de los procesos organizacionales.
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de
la empresa fomenta la participacin del colectivo organizacional en el logro de
los objetivos. El sentido de la misin requiere que las organizaciones se
proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y
permite que una organizacin configure su actual comportamiento
contemplando un estado futuro deseado.
Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta
puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin
compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin
futura deseada.
Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en
traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar
y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de
la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente
actual y futuro.
Cmo cambiar la cultura organizacional de una empresa?
No puedes cambiar la cultura de la organizacin sin saber qu tipo de cultura
deseas para tu empresa y que elementos y prcticas se deben cambiar para
llegar a ese fin. En el proceso de cambio de cultura organizacional debes
examinar los componentes de la cultura y reconocer cuales merecen seguir
adelante con el xito que se merece. De igual forma es necesario identificar
conscientemente los obstculos culturales para cambiarlos.
124
Sin embargo, a sabiendas de lo que la cultura organizacional deseada parece que

no es suficiente, las organizaciones deben crear planes para asegurar que la
cultura organizacional deseada se convierte en una realidad.
Cambiar la cultura organizacional
Es ms difcil cambiar la cultura de una organizacin existente que crear una
cultura en una organizacin nueva. Cuando en la cultura organizacional ya se ha
establecido, las personas deben desaprender los viejos valores y conductas antes
de que puedan aprender los nuevos.
Los dos elementos ms importantes para crear un cambio cultural de la
organizacin son los ejecutivos de apoyo y la formacin:
Ejecutivo de apoyo: Los directivos de la organizacin deben apoyar el cambio
cultural, ms all del apoyo verbal. Deben mostrar su apoyo conductual para el
cambio cultural. Los ejecutivos deben liderar el cambio modificando sus
propios comportamientos. s extremadamente importante que los ejecutivos
apoyen el cambio.
Todos los ejecutivos deben asumir esta posicin de cambio, desde las personas
de altos puestos directivos hasta los jefes de equipos. Las labores de la parte
directiva se vern apoyadas por los programas de formacin, a los cuales de
primera instancia, debern asistir los ejecutivos antes que el resto de integrantes
de la empresa.
Formacin: El cambio cultural depende de un cambio de comportamiento. Los
miembros de la organizacin deben entender claramente lo que se espera de
ellos, y deben saber cmo hacer realidad las nuevas conductas, una vez que se
han definido. La formacin puede ser muy til, tanto en la comunicacin de
expectativas y como en el aprendizaje de nuevas conductas
LA CULTURA EMPRESARIAL POLTICA ANALTICA
Recientemente recib invitaciones para abordar, en varios foros, el tema de la
Cultura Empresarial, y quiero compartirla contigo, no importa que tan pequea
sea tu empresa. Bueno, aunque t slo seas t empresa. Conocer los orgenes de
la expresin, puede darnos una visin ms clara y profunda del valor de la
CULTURA EMPRESARIAL.
CULTURA Es..... todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el
arte, la moral, el derecho, las costumbres, y cualesquiera otros hbitos y
capacidades adquiridos por el hombre. Una persona "culta" es aquella que
posee grandes conocimientos en las ms variadas regiones del conocimiento.
EMPRESARIO es una "persona, entidad o grupo de personas quien
dependientemente o asociadas, por voluntad propia y motivaciones
individuales, decide asumir un riesgo en la realizacin de una actividad
econmica determinada y en la cual aspiran a tener xito". Las motivaciones de
esa persona pueden ir, desde la satisfaccin de hacer las cosas por si mismas,
125
hasta alcanzar cierto tipo de poder o distincin social, y por supuesto,

Utilidades.
CULTURA EMPRESARIAL son los valores propios al interior y hacia el exterior
de la institucin tales como agresividad, actitud defensiva, o la agilidad que
caracterizan a las actividades, opiniones y acciones de una organizacin. Hay
valores que distinguen a las empresas como son: la Puntualidad, La Disciplina,
El Orden, El Respeto, y, dependiendo del giro o actividad de la compaa
debern reforzarse algunos como la Amabilidad o, el Cliente siempre tiene la
razn, por mencionar slo un par de ejemplos. Para difundir su CULTURA, la
compaa crea un CDIGO DE TICA que les indica a los miembros del
equipo como actuar y cmo reaccionar la direccin ante ciertos
acontecimientos. Estas caractersticas se arraigan en los empleados a partir del
ejemplo de los ejecutivos por medio de actuaciones y no de palabras y se
transmiten en sucesivas generaciones de trabajadores. Pero, la empresa slo
busca utilidades? Ya en otras ocasiones hemos hablado del concepto de
responsabilidad social, que significa la corresponsabilidad con el entorno.
Este es un tema que no est restringido solamente a las acciones sociales o
ambientales desarrolladas por la organizacin en la comunidad; Implica tambin
el dilogo y relacin con los diversos pblicos de la empresa (Empleados,
Clientes, Proveedores).
Regresando a la Cultura Empresarial, si bien es cierto que sta se crea, tambin
se puede modificar. Por Ejemplo, una empresa que ha decidido ser la
SEGUNDA en su actividad, por las ms diversas razones (No arriesgar en
innovar, no invertir en investigacin y mercadotecnia que la posicione en
primer lugar,) tiene que cambiar su CULTURA EMPRESARIAL si se propone ser el
PRIMER LUGAR en su giro. Para ello se deber contar con una estrategia que los
haga pasar de una cultura ms cmoda de seguidora, a una ms competitiva y
agresiva. El cambio no se consigue enviando personas a escuelas, contratando
personal nuevo, comprando negocios nuevos o redefiniendo el campo de
actividad. Tampoco bastan las exhortaciones de los ejecutivos principales para
funcionar de otra manera, salvo que se respalden con una estructura distinta, un
nuevo modelo de funcionamiento y nuevos sistemas de incentivos, recompensas
y castigos incorporados en las operaciones. Esta estrategia requiere definir
claramente qu es lo que se quiere hacer y llegar a ser, para compartirlo con
todo el personal que participa en el proyecto:
Una declaracin de la Misin, clara y concisa que interprete la combinacin
de actividades,
Una Visin puesta en el Presente
Indicadores y Metas precisas. Es decir, la MISIN es QUE HACEMOS? Y
la VISIN EN DONDE NOSVEMOS? Por otra parte los INDICADORES son
LOS ASUNTOS QUEDEBEMOS ATENDER? Y las METAS es A DNDE
LLEGAREMOS Y ENQUE TIEMPO? (CUANTIFICABLE) Para tener xito, las
ACTITUDES cuentan mucho. Se han detectado como fundamentales: PASIN,
TRABAJO, CALIDAD, ENFOQUE, PERSISTENCIA, INNOVACIN,
126
EMPUJAR, SER SERVICIAL y TRABAJAR EN EQUIPO Debido a que todos

tenemos un nmero total de segundos al da. Es recomendable un BALANCE
entre lo profesional y personal. Ten siempre a la mano una hoja que te recuerde
prioridades como: Tu salud personal, tu preparacin, tu entretenimiento, tu
espritu, tu familia, tus amigos, tus clientes, tu trabajo, etc. que debes de tener
en Balance, para no perderte. Algunas frases que nos pueden orientar al xito en
nuestro esfuerzo son:
El xito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo
Un plan no es nada, pero la planificacin lo es todo
La empresa sin estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa
A los elefantes les cuesta adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo
Si no eres parte de la solucin, eres parte del problema
Deja solamente de pensar y acta
Slo es posible avanzar cuando se mira lejos
El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente
Lo importante no es saber, sino tener el telfono de los que saben
As es: la cultura empresarial no es algo que se adquiere de manera espontnea ni
rpidamente se requiere: tener un programa degeneracin de cultura empresarial, que
incluya un plan de accin, con el ejemplo de los lderes, y metas y mediciones,
recordar que la cultura empresarial puede modificarse y que la influencia de los
fundadores y directivos es muy importante. (Juan Fernando Perdomo)
CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL PER
Todo gerente debe propiciar con su gestin una cultura organizacional que
favorezca a todo el personal, cultura que la deben manejar en pro del logro de
los objetivos, metas establecida, y sobre todo que sea autntica de acuerdo a las
caractersticas del escenario en donde opera.
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de
describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin
desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas
que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo".
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en
sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la
conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la
empresa.
Nos recuerda Almicar Ros, que la cultura organizacional es el conjunto de
normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y
que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en
muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales
o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en
consideracin.
127
Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y
aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones,
planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.
Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como
norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se
acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que
puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no
fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.
Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).
En concreto, cultura organizacional se refiere a un sistema de significados
compartidos por parte de los miembros de una organizacin y que distingue a
una organizacin de otra.
Alcance:
Con los alcances que se sealan a continuacin, se pueden evaluar la
organizacin, los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la
organizacin, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera
en ella.
Estos alcances son los siguientes:
La identidad de miembros, esto se refiere al grado en que los empleados se
identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de
trabajo.
Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
Las decisiones de la administracin toman en cuenta las recuperaciones que
los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
Se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen en forma
coordinada o interdependiente.
El empleado de reglas, reglamentos y supervisin directa para vigilar y
controlar
la conducta de los empleados.
Fomenta que los empleados sean innovadores y arriesgados.
Criterios para recompensar: se refiere a la distribucin de recompensas,
como por ejemplo aumento de sueldos y ascensos de acuerdo al
rendimiento del empleado y no por su antigedad, favoritismo y otros
factores ajenos al rendimiento.
Los empleados atiendan abiertamente sus conflictos y crticas.
Enfoque hacia un sistema abierto: grado en que la organizacin controla y
responde a los cambios del entorno externo.
Repercusiones:
128
Se resalta que muchas organizaciones tienen muchas subculturas que

influyen en la conducta de sus miembros.
La cultura refuerza el compromiso con las organizaciones y aumenta la
consistencia de la conducta de los empleados. La cultura es valiosa porque
reduce la ambigedad (indica a los empleados hacer las cosas y que es
importante).
Cuando el entorno de la organizacin est sujeto a cambios rpidos, la
cultura organizacional arraigada podra no resultar adecuada, ya que puede
ser un peso para la organizacin y dificultar las respuestas a los cambios del
entorno.
Ventajas:
Este sistema de significados compartidos, cuando se analiza ms de cerca,
origina la serie de caractersticas centrales que valora la organizacin
investigaciones recientes establecen que existe diez caractersticas primarias
que en trminos generales, concentran la esencia de la cultura organizacional y
que se consideran ventajas:
La Identidad de los Miembros: El grado en que los empleados se identifican

con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo
de conocimientos profesionales.
nfasis en Torno a Grupos y no a Personas: El grado en que las actividades
laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
El Enfoque hacia las Personas: El grado en que las decisiones de la
administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn
en los miembros de la organizacin
La Integracin en Unidades: El grado en que se fomenta que las unidades
de la organizacin funcionen de forma coordinada o interdependiente.
El Control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisin
directa para vigilar y controlar la conducta de os empleados.
Tolerancia al Riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los Criterios para Recompensar: El grado en que se distribuyen las
recompensas, como los aumentos de sueldos y los ascensos, de acuerdo con
el rendimiento del empleado y no con su antigedad, favoritismo y otros
factores ajenos al rendimiento.
Tolerancia al Conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados
traten abiertamente sus conflictos y criticas.
El Perfil hacia los Fines o los Medios: El grado en que la administracin se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
El Enfoque hacia un Sistema Abierto: El grado en que la organizacin
controla y responde a los cambios del entorno externo.
La cultura es la base del funcionamiento organizacional.

129
El xito de los proyectos de transformacin dependen en gran parte del talento y

de la aptitud de la Gerencia para adaptar la cultura a tiempo, operando sobre
algunos componentes , los cuales en el mediano plazo , instauraran un nuevo
conjunto de creencias ms acorde con la nueva realidad del negocio.
1. Arquitectura organizativa:
Organizacin interna: Por procesos, por funciones, equipos de trabajo.
Ejemplo: Una organizacin funcional que pasa a basarse en grupos de trabajo,
requiere un conjunto de capacidades y valores (trabajo en equipo,
cooperacin ,empowerment, administracin de conflictos y habilidades de
comunicacin ), que hasta ese momento podra no ser requeridos.
Adems de la forma de relacionarse, tambin debe considerarse el sistema de
gobierno: La forma en que se distribuye el poder, accesos a la informacin, los
sistemas de control y dependencia.
2. Sistemas de evaluacin y compensaciones:
Los sistemas de compensaciones funcionan como estmulos, buscando
comportamientos requeridos.
Esto es independiente si se est aplicando administracin por objetivos,
competencias y similares.
Debe haber coherencia con los sistemas de evaluacin y compensaciones.
Ejemplo de disfuncin:
Empresa que se orienta hacia una estructura y compensacin basadas en el
desempeo por equipos, pero mantiene un sistema de evaluacin y
compensacin individual en funcionamiento.
3. Sistemas de promociones, afiliaciones y desvinculaciones:
Las culturas fuertes se destacan por su difcil acceso.
Los que desean ingresar deben atravesar por ritos de iniciacin poco agradables.
Superado esta etapa, se reconocen como miembros del grupo y son introducidos
en los cdigos y valores del mismo.
Adems tienen sus propios mecanismos de exclusin.
Cuanto ms slida sea, ms potente ser su aplicacin.
Arma de doble filo?
La cohesin del grupo, puede originar un alto nivel de apoyo. Si se respetan
principios y valores establecidos. Es decir el Status quo.
Dicha cohesin se convierte en resistencia, si contradice o no acepta los modos
de ver las cosas del grupo.
Recuerde:
todo cambio trae consigo un cuestionamiento, al menos parcial, de los
principios y valores existentes en la organizacin"
4. Estilo de liderazgo y los procesos de direccin:
Los lderes determinan y trasmiten la cultura de una organizacin.
130
Una mirada atenta a los comportamientos de un lder puede darnos seales del
tipo de cultura que se est gestionando.
El punto es: observar.
Qu debemos observar?
A qu cuestiones prestan especial atencin?
Qu les interesa medir?
Qu actividades controla
Cmo reacciona ante incidentes cruciales y crisis empresariales?
En funcin de que criterios reclutan, transfieren y promocionan a su gente?
Respondiendo, podemos entender la cultura de la organizacin, ya que refleja
los verdaderos valores y principios con los que el lder gestiona los equipos de
la organizacin.
Es verdad que es un componente muy intangible, pero, es el ms efectivo.
131
CLIMA ORGANIZACIONAL
INTRODUCIN
El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque

este elemento o caracterstica de las empresas, reviste una gran importancia,
toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente
en la implementacin de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de
dichas organizaciones a travs de la gestin directiva. La cultura empresarial
representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempean las
actividades de negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va
formando gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello,
existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que
requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y
misin del negocio para intentar el xito de las organizaciones,
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.
HISTORIA
La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el enfoque
conductista de la administracin, en donde se cree que la atencin especfica a
las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin y productividad.
Esto se crey dado a los estudios que efectu Hawthorne, en dnde cada vez
que aumentaba la luz en una subsidiaria aumentaba la productividad de los
trabajadores; bajaron la intensidad de la luz y la productividad sigui subiendo,
en conclusin los trabajadores se sentan importantes ya que estaban siendo
observados. Pero esta creencia ha sido criticado por carecer rigor cientfico.
El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe
un vnculo importante entre las prcticas administrativas, el estado de nimo y
la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al
trabajo, al realizar sus tareas se convertan en grupos de trabajo. A menudo,
estos grupos satisfacen algunas de las necesidades de los obreros, siendo estos
los ms productivos. Entonces se deca que de acuerdo al ambiente, es como iba
a hacer la productividad. Aqu se desarrolla la Teora X y Y de McGregor en
dnde habla cosas pesimistas de los trabajadores (X) y la otra optimista (Y).
Que es clima organizacional:
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que
un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la
132
empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos

van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un
vinculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su
conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella,
puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes
la integran.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que
un jefe tiene con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e
incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional. Para que una persona
pueda trabajar bien y ser ms productiva debe sentirse bien consigo mismo y
con todo lo que gira alrededor de ella, lo cual confirma el principio de que "la
gente feliz entrega mejores resultados".
Un clima organizacional agradable, es una inversin a largo plazo. La gente
aprecia el lugar de trabajo que le brinda espacios de realizacin y sana
convivencia, donde son valorados y mantienen relacin satisfactoria con
compaeros que buscan los mismos objetivos: aportar sus talentos, crecer como
personas y profesionales y obtener mejoras econmicas y de reto. El personal
gusta de trabajar en empresas exitosas que obtienen resultados superiores en
cada perodo y que les permite ser parte de ese xito, sabiendo que la gente es el
capital ms importante de la organizacin. Con un entorno como el descrito, es
fcil predecir que el nivel de compromiso aumentar y que el logro de
resultados puede ser garantizado.
Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas
presiones al personal, con alto enfoque a procesos y resultados y con poca
atencin a la satisfaccin de la gente, slo obtendr logros en el corto plazo,
pero no asegura su sustentabilidad en el futuro.
Los lderes de las empresas deben percatarse de que el ambiente de trabajo
forma parte del activo de la compaa y como tal deben valorarlo y prestarle la
debida atencin.
La medicin del clima organizacional es un proceso indispensable para
monitorear el grado de satisfaccin del personal, detectar los aspectos positivos
que estn siendo bien manejados por la empresa, as como los aspectos crticos
que pueden ser detonadores de graves problemas organizacionales.
El clima organizacional se evala mediante encuestas aplicadas a los
trabajadores de toda la organizacin o de algn rea especfica dentro de ella.
Adems, enriquece mucho realizar entrevistas con personas clave y sesiones de
dilogo con grupos de personas representativas de las reas y diferentes niveles
de la empresa, a travs de los cuales se puede complementar la medicin y
133
comprender mejor los aspectos que pueden estar generando disfuncionalidad en

el desempeo y desarrollo organizacional.
Un buen o mal clima organizacional, tendr consecuencias que impactarn de
manera positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa.
Algunos beneficios de un Clima Organizacional Sano son:
- Satisfaccin
- Adaptacin
- Afiliacin
- Actitudes laborales positivas
- Conductas constructivas
- Ideas creativas para la mejora
- Alta productividad
- Logro de resultados
- Baja rotacin
En un Clima Organizacional deficiente se detectan las siguientes consecuencias
negativas:
- Inadaptacin
- Alta rotacin
- Ausentismo
- Poca innovacin
- Baja productividad
- Fraudes y robos
- Sabotajes
- Tortuguismo
- Impuntualidad
- Actitudes laborales negativas
- Conductas indeseables
El clima laboral es un aspecto elemental en las organizaciones ya que es el
ambiente en el que se desenvuelven los trabajadores y est compuesto por una
serie de caractersticas perceptibles.
Este tiende a establecer sentimientos de simpata o negatividad hacia la
empresa u organizacin al sentirse parte de ella. Al mismo tiempo este clima
laboral est formado por cada una de las percepciones, actitudes e interacciones
entre los individuos que conforman la organizacin. Este clima se medira a
partir de las siguientes dimensiones: la estructura, normas, responsabilidad,
apoyo o soporte, recompensas o remuneracin, conflictividad, identidad y
riesgo.
La estructura organizacional es la forma como est constituido el sistema
administrativo formal en las que se encuentran las normas de trabajo, polticas
empresariales, las relaciones de poder, las jerarquas y niveles organizacionales
al igual que la asignacin precisa de tareas, roles y funciones de los miembros y
134
evitar la carga y la presin en el trabajo ya que afectan directamente el clima

laboral de dicha organizacin, la creacin de normas es muy importante puesto
que en ellas se establecer la forma de comportamiento en la organizacin y la
manera en que se tienen que hacer las cosas siendo esta una forma de guiar las
actividades laborales de los miembros de la empresa compartiendo
responsabilidades dentro de las labores desempeadas, esta particularidad
brinda a los trabajadores discrecin y lo ms importante tienen la confianza
suficiente para tomar decisiones a beneficio de la compaa y evitar cualquier
tipo de percepciones negativas que puedan ser perjudiciales para el equipo y
clima laboral. El apoyo por parte de dichos individuos es indispensable para la
fijacin y cumplimiento de metas, tanto en el ambiente laboral como en los
mtodos de administracin del desempeo.
Otro de los aspectos que ayudan a que el individuo se sienta cmodo en la
organizacin es con proteccin dentro de la misma, esto ser posible con la
implementacin de estndares de seguridad, higiene, morales, econmicos y
legales con los que se sentirn seguros y recibirn un mejor desempeo del
empleado. Hay dos factores que intervienen en el clima laboral y la
competitividad de una organizacin relacionndose con la situacin laboral
como las Polticas de personal que se aplican tales como: el reconocimiento al
esfuerzo y la productividad personal, los programas de incentivos y
gratificaciones, la capacitacin al personal, la poltica salarial, el apoyo social,
las polticas de bienestar, las oportunidades de ascenso entre otros aspectos
influirn de manera significativa en el clima. Acompaada del liderazgo, el
estilo de liderazgo y supervisin, el ejercicio y aplicacin del poder, las
polticas de la empresa, el carisma y la influencia del lder, la autoridad ejercida,
la confianza del lder con los subordinados. El esfuerzo requerido en el
desempeo de las actividades en su rea de trabajo as mismo la secuencia de
actividades para la ejecucin del mismo interviniendo los factores fsicos:
Como la calidad y modernidad de las instalaciones, las condiciones de
iluminacin, ventilacin, ruido y humedad, el estado operativo de la
maquinaria, las herramientas, el mobiliario y los artculos de trabajo. Entorno
social: es un conjunto de instrumentos ideales para el desarrollo de todas las
actividades que realizan los empleados, al haber mejores condiciones de trabajo
mejor ser la calidad de vida del empleado y este a su vez retribuir a la
organizacin un mejor desempeo laboral. Todos estos factores condicionaran
el clima organizacional y este influir sobre el rendimiento y desempeo del
personal, siendo importantes para la calidad del trabajo y la atencin al cliente,
la productividad y la rentabilidad, as mismo sobre su satisfaccin personal,
afectando directamente a la cohesin e identificacin organizaciona.
MOTIVACION HUMANA EN EL CLIMA LABORAL
La palabra motivacin es muy utilizada en la actualidad por lo tanto

es difcil dar una definicin clara y precisa de esta. Mas sin
embargo de l se derivan tres formas para que las personas hagan
un esfuerzo tanto fsico como mentalmente sin que se sientan con la
135
obligacin de hacerlo. La motivacin es definida como una situacin

emocional positiva producida por un ser humano ante la reaccin
de recibir un estmulo o incentivo satisfaciendo una necesidad que
tiene como consecuencia una conducta mucho mejor proyectada.
Una empresa requiere tener siempre un mnimo de conocimientos
acerca de la motivacin para comprender el comportamiento de las
personas siendo uno de los factores internos que demandan de
mayor cuidado. Krech, Crutchfield y Ballachey exponen los actos
del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa,
sabe y prev) as que una persona siempre actuara a lo que ella
cree es conveniente para ella, por eso es siempre se debe analizar
por qu cada persona acta de tal manera y la motivacin es la
encargada de analizarla porque forma parte de su campo. La
motivacin no es considerado como un acto, momento o una accin
mejor dicho es un conjunto relacionado de acciones en un proceso
basado en el reflejo de la personalidad del ser humano reflejando el
estado de la personalidad del individuo. La motivacin acta como
consecuencia de fuerzas activas e impulsoras expresadas como
deseo o rechazo. Todos los seres humanos buscan aceptacin y
satisfacer sus necesidades de poder y estatus social y de esta
manera evitan el aislamiento social y riesgos hacia su persona,
Aunque cada ser humano tiene un comportamiento diferente y por
lo tanto tienen necesidades diferentes.
La motivacin se puede dar de forma externa e interna y que se relacionan

entre si ya que aun habiendo una motivacin externa el ser humano en este
caso el trabajador tiene que hacer parte de l la motivacin que le brinda otra
persona u organizacin para ser capaz de mantener la conducta prevista, por lo
que nos da como conclusin que motivar es estimular los esfuerzos realizados
por los trabajadores sin llegar a realizar el trabajo por ellos y que lo hagan lo
mejor posible, tomar en cuenta los logros obtenidos y premiarlos cuando ellos
lo merezcan siempre y cuando mejoren sus expectativas laborales, mantener su
autoestima ensendoles a intentarlo y no darse por vencidos a pesar de las
dificultades a las que tengan que enfrentarse ponindose metas difciles ms sin
embargo no imposibles de alcanzar o que por lo contrario sean muy simples o
sencillas, confiando en las habilidades de los dems tomando en cuenta la
evaluacin de conductas concretas sin tomar las cosas personales. Sin dejar de
recordarlas por sus buenas acciones laborales.
Este estado emocional se sintetiza a partir de un estmulo naciendo de una
necesidad la cual busca satisfacer diversas maneras para conseguir ese
resultado obteniendo as la satisfaccin.
136
TEORIAS SOBRE LA COMPETITIVIDAD
Ventaja Competitiva
El concepto de la ventaja competitiva de la empresa es una caracterstica
esencial que le permite a la empresa generar una posicin para poder
competir. Esta capacidad depende esencialmente de las circunstancias
locales y sus estrategias con las que cuente la empresa para poder
competir internacionalmente. Pero depende de las empresas el crear un
entorno donde se alcance la ventaja competitiva aprovechando o no esta
oportunidad. Y si la empresa logra crear o mantener este entorno e
implementando sus estrategias de mercado dentro de la globalizacin
dentro de estos pases industrializados se lograran obtener recursos
econmicos a largo plazo para al mismo tiempo competir de manera
exitosa, y que a su vez estos recursos sean su ventaja competitiva a
nivel internacional. A su vez se podra mencionar dos tipos de
competitividad para una empresa, la interna que esta se lleva a cabo
dentro de la misma organizacin teniendo parmetros o estndares
dentro de las mismas y conociendo el rendimiento entre ellas (todas las
filiales de mi organizacin) y la externa que es el conocer mi
competitividad contra mis competidores de m mismo rubro y el lugar
en el que me encuentro como empresa.
Teora de las cinco fuerzas
El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman bsicamente
la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios,
costos y requerimientos de inversin, que constituyen los factores
bsicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo
tanto, el atractivo de la industria. De su anlisis se deduce que la
rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. Solo
una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para
comprender que este no se rige nicamente por variables cuantitativas
fcilmente manipulables a travs de modelos econmicos y
matemticos, realizando un pronstico de la situacin y tomando
decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinmica del
entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de
intereses econmicos y de poder, relaciones de influencia,
diferenciacin estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el
esquema de funcionamiento de las mismas.
137
Segn Porter (1982), la esencia de la formulacin de una estrategia

competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente.
La rivalidad entre los competidores: siempre ser difcil posicionarse en
una segmentacin de mercado donde los competidores se encuentren en
un buen estatus de competencia, sean demasiados o por otro lado los
costos fijos que manejan son muy altos y tendrn que enfrentarse a todo
tipo de guerras como lo son los precios sin dejar a tras las campaas de
publicidad y pueden ser demasiado agresivas ya que van en compaa
de promociones as como dar a conocer productos nuevos que
complican la competitividad de una empresa. Para esto hay aspectos
importantes
a
considerar
como
lo
son:
Poder de negociacin de los proveedores: este nos da a comprender
que un mercado no va a ser atractivo mientras los proveedores estn
muy bien constituidos, esto quiere decir, que cuenten con fuertes
recursos tanto que llegan al punto de imponer sus condiciones
relacionados con el precio, la calidad y la magnitud del pedido a
realizar. Esto se complicara ms si las materias que proveen son un
factor importante para que las empresas puedan desempear sus
actividades laborales y no hay alguno que lo sustituya o estos no son
suficientes y por consecuencia los costos sean realmente altos. Mientras
el Poder de negociacin de los compradores nos muestra que para los
clientes pertenecientes a un mercado estn organizados no les ser
atractivo un producto cuando este cuente con diferentes productos
sustitutos que se encuentren a menor precio y sean de la misma calidad
que el producto que la empresa est ofrecindolo que conlleva a que las
personas exijan un mejor producto con mejores precios provocando
que las empresas adquieran materia prima a ms bajo precio para poder
reducir los precios de venta disminuyendo las utilidades obtenidas. La
Amenaza de ingreso de productos sustitutos hace que un mercado no
sea atractivo para las empresas y menos para aquellas que apenas
comienzan a dar a conocer su producto, esta situacin se complica
cuando los productos que se ofrecen en dicho mercado son baratos y
mucho ms sofisticados tanto tecnolgicamente como los precios bajos
que manejan las otras organizaciones reduciendo as las utilidades de la
corporacin. En uno de sus anlisis Porter, se dio cuenta de que
existen seis barreras de entrada las cuales se pueden utilizar para crearle
a la empresa una ventaja competitiva. Dichas ventajas competitivas se
relacionan entre s comenzando con las Economas de Escala esta es
una gran ventaja para las empresas que producen a grandes volmenes
siendo una razn importante para reducir sus costos y dificultar la
entrada a un nuevo competidor ya que no podr reducir sus costos. Sin
embargo la internacionalizacin de las empresas han provocado la cada
de las barreras geogrficas y si a esto le agregamos la reduccin del
ciclo de vida que presentan los productos conlleva a que se los
empresarios evalen ms afondo esta barrera restndole flexibilidad
138
haciendo vulnerables a las empresas al enfrentarse a empresas

multinacionales puesto que tienen ms agilidad competitivamente
hablando.
Diferenciacin del Producto: Su objetivo es buscar que los productos tengan
incorporadas diferencias significativas para que gracias a esto el
producto se posicione de una mejor manera, para esto es necesario
realizar una inversin significativa. Actualmente existe un obstculo
para lograr que la empresa cumpla con esta barrera y esta es que la
velocidad con la que las empresas competidoras se enteran de un
cambio o de un nuevo producto es ms alta gracias a los efectos de la
globalizacin. Inversiones de Capital: Considera que si la corporacin
tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva
frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms
tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o
regiones
donde
operan.
Actualmente en la mayora de los pases se estn implementando
polticas antimonoplicas para atacar las concentraciones fuertes de
capital que no permiten avanzar a las pequeas empresas y llegan a
destruirlas. La creacin de este tipo de barreras podra ser
contraproducente ya que si la empresa monoplica es gil puede
adaptarse fcilmente a estos movimientos y ajustarse a las leyes
Sin embargo, es preciso que la empresa tome en cuenta que los pequeos
competidores son tiles para formar alianzas estratgicas o bien recurrir
a estrategias de nicho. Sun Tzu nos advierte: "Si se efecta un ataque
en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar,
la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
139
Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Esto ocurre cuando

corporaciones constituidas en el mercado tienen ventajas en precios que
no pueden ser igualadas por competidores potenciales
independientemente de su tamao y sus economas de escala. Esas
ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias
primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva
de experiencia. Para recurrir a sta barrera la corporacin dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales,
en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en
nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de
distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios
y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades
de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de
distribucin y apropiarse de parte del mercado.
Esta teora indica que una empresa para poder ser competitiva en el mercado
tiene como objetivo realizar un anlisis del entorno empresarial utilizando el
Modelo de Competitividad propuesto por Michael Porter, mostrando como las
fuerzas que lo componen inciden directamente en el funcionamiento interno de
las empresas, condicionando frecuentemente sus estrategias e influyendo, por lo
tanto, en sus resultados. Es altamente necesario comprender el funcionamiento
del entorno, as como la medida en que sus fuerzas se relacionan con las
organizaciones y afectan sus formas de operar.
La dinmica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el
entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar anlisis de lo
donde se desprendern las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en
un mercado cada vez ms convulso, y con las difciles exigencias de satisfacer
las siempre crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez ms
los recursos desembolsados, en aras de maximizar los beneficios. Para esto es
indispensable tener en cuenta que los resultados internos de la empresa
dependen, en un alto porcentaje, de las caractersticas del entorno en que se
mueve y de la capacidad que tiene sta de asimilar este entorno y de
administrarlo eficientemente.
ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacin necesaria para que una empresa nacional, una transnacional,

sea ms competitiva, son resultado de una poltica fomentada por la
organizacin que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad
necesaria para crecer y se requiere que esta sea capaz de generar comunidad,
140
cooperacin y responsabilidad entre sus empleados. Tambin es necesaria la

capacitacin y desarrollo gerencial esto se realiza mediante cursos, asesora y
rotacin de puestos para as lograr un cambio en actitudes y el incremento de
habilidades del individuo, logrando con ello mejorar el desempeo futuro de la
organizacin.
La globalizacin y la competitividad se han hecho cada vez ms complejos en
la actualidad, estos programas de desarrollo gerencial sean importantes para que
una empresa sea eficaz y exitosa. La capacitacin durante el trabajo no
solamente para empleados que no son gerentes, las tcnicas mas importantes
incluyen rotacin de puestos, enfoque de asesora con estudio y aprendizaje en
la accin.
EVALUACION DEL CLIMA LABORAL
La competitividad es un factor importante dentro del entorno organizacional

particularmente en el ambiente global en el que nos encontramos que es cada
vez ms dinmico y en donde la revolucin tecnolgica facilita la comunicacin
entre pases y mejora la productividad evidenciando las cualidades as como
debilidades de las empresas como ya se mencion anteriormente cada empresa
va adoptando diversas condiciones y caractersticas que afectan directamente la
manera de actuar de los integrantes, y la forma de percepcin de dichas
caractersticas conforma el clima organizacional. El clima laboral puede ser
estudiado de diversas maneras y para poder mejorar la competitividad en las
empresas es preciso comenzar desde el interior de estas y conocer los factores
que lo determinan, para esto ms adelante estudiaremos los parmetros para
evaluarlo.
Se considera que se cuenta con un buen clima organizacional cuando los
trabajadores desarrollan sus labores dentro en un medio ambiente interno
favorable usando sus conocimientos y habilidades de una manera conveniente y
oportuna, al no ser as usualmente nos encontramos con un empleado
insatisfecho con su trabajo aun que un mismo empleado puede estar satisfecho
con algunos puntos en su trabajo e insatisfecho con otras reas haciendo
imprescindible ubicar si existe una satisfaccin completa o parcial. Adems de
determinar el tipo de satisfaccin con la que cuenta, la evaluacin del clima
laboral ayuda a evidenciar las necesidades de los trabajadores as como sus
opiniones, esto es importante ya que los trabajadores son los que se
desenvuelven directamente en los conflictos, adems el anlisis del clima
organizacional facilita la resolucin de problemas ocasionados por el flujo
inadecuado de la informacin. El objetivo del anlisis no es evidenciar a los
culpables si no dar a relucir los puntos ms dbiles en la empresa y
transformarlos en fortalezas. Existen diversas condiciones para el equilibrio en
el clima laboral.
Recordemos que el clima laboral depende de una serie de agentes que la
mayora de las veces no estn al alcance de los trabajadores como los horarios,
141
las polticas de ascensos, el salario, as mismo existen los factores determinados

por los empleados, por ejemplo, la edad, sexo, actitud.
Cabe mencionar que el clima laboral est determinado por dichas
caractersticas, realidades psicolgicas, culturales, aptitudes y expectativas es
probable que estos elementos puedan ir cambiando con el tiempo pero el clima
laboral puede seguir siendo el mismo.
Para realizar el anlisis del clima laboral es necesario definir el modelo terico
que se utilizara y gracias a esto se establecen objetivos y se determinan las
variables resultantes, despus es preciso definir la herramienta a utilizar, la
forma ms usual para investigar el clima laboral es la aplicacin de
cuestionarios, ya que implica tener contacto directo con los individuos, su
principal objetivo es averiguar la percepcin que los empleados tienen del
medio ambiente que los rodea y es de suma importancia puesto que este influye
directamente con su comportamiento, una vez seleccionada la herramienta es
necesario tener un sistema de recoleccin de datos y manejo de la informacin
para posteriormente interpretar el resultado.
La medicin del clima laboral da a conocer la opinin que los empleados tienen
sobre las condiciones particulares de cada empresa, esto quiere decir que no se
trata de las condiciones que hay dentro de la organizacin, si no, como ya se
mencion, es la opinin que tienen los empleados sobre dichos hechos, es por
esto que dicha medicin aporta detalles significativos para ubicar los motivos
de problemas especficos con los que cuenta la empresa, de igual manera
evaluar los orgenes de conflictos o de insatisfaccin, todo esto con el fin de
disear programas para la eliminacin de dichos conflictos y as mejorar las
condiciones laborales lo que lograra que con el paso del tiempo se mejore el
comportamiento de los empleados.
Se deduce entonces que este diagnstico no solo permite establecer los factores
que intervienen en el ambiente organizacional, si no que hace posible la
introduccin de cambios en las actitudes de los empleados, en la cultura
organizacional y el estilo administrativo, as como implementar nuevas tcnicas
de motivacin, comunicacin y las relaciones entre los empleados. Existen
diferentes perspectivas desde las que puede realzar la medicin del clima
laboral: desde grupos pequeos, que pueden ser de un rea de trabajo
determinada, o puede realizarse a toda la compaa. De esta manera la
informacin puede concentrarse en grupos determinados correspondientes a
algn sector en comn con caractersticas similares pero el clima puede ser
diferente.
En VALOR HUMANO nos ocupamos por apoyar la transformacin de las personas
y las organizaciones para agregar valor, buscando el beneficio de todos los
actores que participan en el desarrollo de la empresa.
Nuestra experiencia y el enfoque constructivo con el que trabajamos la
evaluacin de clima organizacional, nos permite generar valiosas y efectivas
142
propuestas de mejora para nuestros clientes que nos ha posicionado como uno
de los socios estratgicos con ms aceptacin y demanda en nuestro giro.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organizacin.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
- El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
- Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
- El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores:
- Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin:
autoritaria, participativa, etc.).
143
- Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente
definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
Caractersticas del clima organizacional:
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin
como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.-
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin

en que se desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas.Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima
organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en
que se desenvuelve.El clima organizacional es un cambio temporal en la actitud de las personas que
se pueden deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual,
proceso de reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por
ejemplo cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima
organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la
motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn
que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.
El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
144
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la

organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas
podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja
rotacin. Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc.
Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin,
alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc.
En una organizacin
podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que
el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin
empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
1.-Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin
pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafi
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca
de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
145
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
ms de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
146
Funciones del clima organizacional:

Nombre del objetivo
Descripcin
1. Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que

"no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que

estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que
se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se
vuelvan tiles.
3. Espritu
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros

sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y
al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales

amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo

caracterizado como informal. Describe una reduccin de la
distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6.nfasis
en
produccin
la
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por supervisin estrecha. La administracin es
Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para
motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la
tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.
8. Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a

tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo
para ellos en trminos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones

que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo
" y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e
informal?
10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
147
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer

bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms
bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas
de paga y promocin.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la

organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la

atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere
cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y

normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo;
el estmulo que representan las metas personales y de
grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren

or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espritu.
18.
Conflicto
inconsecuencia
19. Formalizacin
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de

ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se
aplican uniformemente.
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas
de prcticas normales y las responsabilidades de cada
posicin.
20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para
planeacin
lograr los objetivos del trabajo.
21. Seleccin basada El grado en que los criterios de seleccin se basan en la
148
en
capacidad
desempeo
y capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,

personalidad, o grados acadmicos.
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo

22. Tolerancia a los
y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante,
errores
punitiva o inclinada a culpar.
Tabla N 2
Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional:
Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del diagnstico organizacional:
1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de
uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica
organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma
activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que
reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva
informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es
amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como
consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad,
orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas
que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia
de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su
conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la
conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos
jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta
individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede
servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una
discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y
los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades
intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los
programas de sistemas sociotcnicos.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y
comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la
creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos
positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin
de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin
149
contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno

verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del
DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en
nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y
trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte
de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de
equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida
hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido:
logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de
procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio.
Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio
aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modela miento
de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y
carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la
satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo
(CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas
de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin
desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable
de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades.
Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son
la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal
del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la
administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la
participacin.
150
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que

proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable,
de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la
visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de
vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad
total, los equipos auto dirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y
se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia,
lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.
Importancia del clima organizacional en las empresas:
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras
disciplinas como la sociologa, la antropologa y la psicologa, ni el mero
anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la
calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han
regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las
veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor
uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando
no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en
provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener
escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios
comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin
en las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental
en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de
gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del
pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y
la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica
en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad
desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de
investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los
pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse
ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan
capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin
de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin
151
independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para

su solucin.
Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al
elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser
instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido
propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos
de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases
latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos
gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin
de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado,
conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de
organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta
dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin,
estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes.
Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases
latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio
propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de
aportes gerenciales propios y especficos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la
cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una
visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien
reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador
no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar
las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante
ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la
visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra
barata carente de calificacin.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi
total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo
que en administracin se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos
que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las
sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos
simblicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la
comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados,
incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta
152
de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le

reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial
en el anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos
dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada
Diferencia entre clima y cultura organizacional:
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias
metodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto al qu
estudiar sino al cmo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar
situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y
principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que
el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este
enfoque bsico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de
entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros
individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba
parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento
organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos
ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia,
participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera
llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una
organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o
departamento.
En base a lo anterior clima organizacional es:
La expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se
forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeo de la organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
comportamiento organizacional y la administracin se le ha llamado de
153
diferentes maneras: Ambiente, atmsfera clima organizacional etc, Sin embargo

solo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima
organizacional, el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral.
COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA
DE UNA ORGANIZACIN.
El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de
la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura
organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos
por los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por
los miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene
una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los
miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos
conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan
en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros
factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones remuneraciones
etc.) Otros
son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interaccin
con los dems miembros etc.)
EL CLIMA ORGANIZACIONAL VISTO DESDE EL NIVEL
PRIMARIO DE ATENCIN
El Clima Organizacional es un enfoque administrativo necesario para
incrementar la productividad, reducir el ausentismo, los costos y conducir
posibles modificaciones en las organizaciones, derivados estos de la influencia
de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a mantener una
constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la
organizacin a la supervivencia de las organizaciones.
Por eso la salud pblica le debe conceder especial importancia a la valoracin
del Clima Organizacional, pues constituye un elemento esencial en el desarrollo
planificado de su estrategia organizativa, posibilitndole al directivo una visin
futura; sirve adems como elemento diagnstico de la realidad cambiante, que
permite identificar las necesidades de esta en relacin con el futuro deseado,
desarrollando acciones que deben iniciarse con vistas a alcanzar la visin
diseada para la institucin.
Los estudios organizacionales debern considerar, como un elemento
imprescindible para explicar las relaciones de produccin en el sistema, el
estudio minucioso mediante una "radiografa organizacional" del nivel primario
154
de atencin, entendido como un pilar o baluarte en el logro de los resultados del

sistema.
Un segundo aspecto est relacionado con lo que pudiramos llamar el
diagnstico organizacional, o sea un anlisis de la salud interna de la
organizacin en funcin de las necesidades de los usuarios, de los prestadores y
del entorno institucional. El desarrollo actual de la psicologa organizacional,
campo en el cual el sector salud todava tiene deudas conceptuales importantes,
nos permite utilizar toda una serie de herramientas o instrumentos muy
oportunos para explicar el funcionamiento institucional y detectar las
situaciones susceptibles de mejoras oportunas, de ah la necesidad de contar con
el esfuerzo multidisciplinario que facilite desde la perspectiva de las distintas
reas de experticia y saber, una actitud crtica e innovadora que posibilite
aplicar, adecuar y desarrollar nuevas tcnicas y procedimientos acordes a sus
conocimientos.
El tema de la calidad de los servicios es ms controvertido an, ya que al decir
de Marquet "si se tratara de una simple cuestin de mtodo, hace tiempo que
tendramos unos excelentes servicios de atencin primariala calidad en
atencin primaria puede ser algo muy racional, tcnico, basado en la evidencia,
medible, pero siempre acompaado de algo emocional, sutil, de detalle", de ah
la necesidad de ver el tema de la determinacin ligado no solo a los resultados
de salud, sino a cmo se organizan y se brindan los servicios de salud, a cmo
es el clima en que se dan esas relaciones de produccin que llamamos atencin
mdica de forma generalizada, a cmo se propicia un adecuado desarrollo del
capital humano y por lo tanto, un mejoramiento continuo de su desempeo.
El clima organizacional le brinda vitalidad a los sistemas organizativos y
permite una mayor productividad por su evidente vinculacin con el recurso
humano. Este fenmeno ha tomado auge ante la necesidad de comprender todo
lo que influye en el rendimiento de las personas, como condicin ineludible en
la obtencin de la excelencia en el proceso del cambio y as lograr una mayor
eficiencia organizativa.9
Por lo tanto, el clima organizacional refleja las facilidades o dificultades que
encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para
encontrar su punto de equilibrio. Es por ello que cuando se evala el clima, lo
que se hace es determinar, mediante la percepcin de los trabajadores, cules
son las dificultades que existen en una organizacin y la influencia que sobre
estos ejercen las estructuras organizativas, factores internos o externos del
proceso de trabajo actuando como facilitadores o entorpecedores del logro de la
calidad de los objetivos de las instituciones.
Debemos tener en cuenta que los estudios organizacionales, por lo general
poseen un diseo de tipo cualitativo, por lo que es indispensable que la muestra
la conformen actores de experiencia, expertos en las actividades que realizan, o
simplemente actores que tienen las vivencias y percepciones de cmo se da el
proceso de trabajo en una dependencia de direccin en salud o en una
155
institucin concreta; ms importante que la representatividad numrica, es la

representatividad cualitativa, o sea al decir de Benis, que cada espacio de
trabajo cuente al menos con una representacin en ese estudio.12
Los directivos deben contar con las herramientas suficientes para lograr un
clima socio psicolgico altamente positivo. Esto es posible y necesario a partir
de procesos de intervencin (capacitacin) que les posibilite incorporar a sus
mtodos de direccin nuevas estrategias que les permita convertirse en
verdaderos lderes, condicin imprescindible para lograr una organizacin con
elevado rendimiento.
Es importante evaluar el Clima Organizacional en los 3 niveles de direccin,
pero es fundamental el nivel institucional. Recordemos, que en este caso el
nivel provincial debe ser considerado como estratgico, el municipal como
tctico, y el policlnico y los consultorios conformaran el nivel operativo, y que
desde esta lgica, es interesante conocer cmo se encuentra el clima en la base,
pero tambin los puntos de encuentro y desencuentros con los niveles
superiores.13
No podemos pasar por alto que las percepciones, traducidas luego en respuestas
del inventario del clima organizacional se originan a partir de una gran variedad
de factores que pueden, y de hecho, estn relacionados con el liderazgo y las
prcticas de direccin, con el sistema formal e informal de la institucin, con la
estructura, la organizacin y las consecuencias del comportamiento en el
trabajo. El estudio del Clima Organizacional tiene su sustento en el anlisis de
los elementos del sistema social que interactan con la actividad productiva y
las legtimas aspiraciones sociales de calidad de vida que ofrezca posibilidades
de bienestar personal y social.
Debemos, por lo tanto, tener claro que el clima organizacional es un fenmeno
que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que a su vez se traducen en un comportamiento individual y
colectivo que, en ltima instancia, tiene consecuencias sobre la organizacin,
sus resultados y su impacto social vistos como cambios en el comportamiento
de los principales indicadores del estado de salud de la poblacin y en los
niveles de satisfaccin de usuarios y proveedores.
Cmo analizar el clima organizacional?
Esta es una prueba proyectiva, que permite identificar las percepciones
individuales y grupales sobre la organizacin, que inciden en las motivaciones y
el comportamiento de las personas y est diseado con base a un conjunto de 80
reflexiones distribuidas aleatoriamente, diligenciadas en forma confidencial por
los funcionarios, emitiendo los juicios que, a su modo de percibir la realidad,
caracterizan la organizacin.
Para el anlisis del Clima Organizacional, se trabaja con 4 dimensiones. El
diagnstico se realiza por medio de la interpretacin de un conjunto de
percepciones de los individuos sobre las variables relacionadas con las 4 reas
156
anotadas anteriormente. Se utiliza un listado de expresiones, afirmaciones o

reflexiones y una hoja de respuesta, por medio del cual los miembros de la
organizacin seleccionan las que, a su juicio, reflejan los diversos atributos del
clima, bien sea al nivel de su unidad de trabajo o de la organizacin.
Al relacionar las reflexiones con las variables expuestas para cada una de las
reas crticas de anlisis, es posible interpretar las percepciones que los
funcionarios tienen del Clima Organizacional. Si los juicios que estos emiten
sobre estas reflexiones coinciden con la calificacin de verdadero (V) o falso
(F) que se indica, el clima de la organizacin coincide con el parmetro de la
normalidad. En la medida que las respuestas, recabadas por el cuestionario en
anexo, se desvan de la calificacin estndar, el clima est deteriorado.
A cada elemento dimensional corresponden 4 categoras. A su vez, cada
categora est compuesta por 5 preguntas, por lo que finalmente cada rea
crtica contiene 20 preguntas.
Para evaluar la puntuacin obtenida, se renen las hojas de respuesta y se
numeran correlativamente; a cada respuesta que coincide con el estndar se le
asigna el valor de uno (1). Aquellas que no coinciden tendrn valor cero (0). En
la hoja de conteo se van colocando los uno correspondientes a las respuestas
que coinciden con la plantilla. Esta matriz contiene en las filas los nmeros del
1 al 80, que son el nmero de reflexiones del instrumento; y en las columnas,
cada casilla (C1,Cn) representa el nmero de instrumentos aplicados. Se
utilizan tantas columnas como tantos el nmero de participantes. En la ltima
columna de la matriz u hoja de conteo, se suma en forma horizontal todos los
unos (1) que hubo en las casillas. Al total se le saca una media aritmtica. Al
final de las operaciones, se obtiene 80 promedios. El resultado siempre ser uno
(1) o fraccin, considerndose adecuado cuando esta media sea de 0,60 o
superior. Los promedios obtenidos en estos subconjuntos de respuestas se
suman para obtener el valor de cada variable. El resultado de cada categora
ser 5 o menos. Teniendo en cuenta que el mayor de los resultados de cada
variable es de 5 puntos, se asume como nivel aceptable el valor medio 3.
Cuando los valores se encuentran debajo de 3 se interpreta como que el clima
no es satisfactorio.
La identificacin de los aspectos deficitarios deber servir para el diseo del
programa de intervencin, dirigido a la solucin, en la medida de las
posibilidades sectoriales e institucionales, de las necesidades de cada grupo
especfico de trabajadores en materia de representaciones mentales congruentes
con la visin y misin organizacional.
Estos resultados debern ser llevados a una base de datos, donde son procesados
para su posterior interpretacin y representacin grfica, aspecto para lo cual se
requiere tener presente no solo un profundo marco conceptual organizacional
para cada una de las variables del Clima Organizacional, sino el conocimiento
de cmo opera la realidad objeto de estudio, de ah la necesidad de cruzar los
resultados obtenidos con diferentes tcnicas cualitativas.
157
Dimensiones y categoras que componen el instrumento Inventario del

Clima Organizacional
Para el anlisis del Clima Organizacional, se trabaja con 4 dimensiones o reas
crticas que son el liderazgo, la motivacin, la reciprocidad o compromiso y la
participacin. A su vez, a cada dimensin corresponden 4 categoras.
Chiavenato define liderazgo como la influencia que ejerce un individuo en el
comportamiento de otras personas en la bsqueda, eficiente y eficaz, de
objetivos previamente determinados, por medio de la habilidad de orientar y
convencer (ms que prescribir e imponer) a otros para ejecutar, con entusiasmo,
las actividades asignadas.
Para el anlisis del liderazgo se consideran las siguientes categoras: direccin,
estmulo de la excelencia, estmulo del trabajo en equipo y solucin de
conflictos.
a) La direccin proporciona el sentido de orientacin de las actividades de una
unidad de trabajo, estableciendo los objetivos e identificando, en forma clara,
las metas que se deben alcanzar y los medios para lograrlo. En ese proceso, se
determina y cuantifica la responsabilidad de cada subalterno y las interacciones
con otros individuos o grupos para lograr resultados esperados; por ello se hace
necesario proporcionar suficiente informacin, as como la orientacin tcnica
para poder tomar decisiones.
b) El estmulo de la excelencia significa poner nfasis en la bsqueda de
mejorar constantemente, mediante la incorporacin de nuevos conocimientos e
instrumentos tcnicos. Se promueve dentro de un ambiente en donde la jefatura
demuestra una preocupacin genuina por el desarrollo de las personas; las
exhorta y apoya para que actualicen sus conocimientos y las impulsa
constantemente a mejorar los resultados.
c) La tercera categora de anlisis del liderazgo es el estmulo del trabajo en
equipo. La gestin organizacional se basa en el trabajo en equipo, al interior y
entre las unidades administrativas, buscando fundamentalmente el logro de
objetivos comunes. La participacin organizada es el elemento indispensable en
el trabajo en equipo, la cual tiene cabida siempre y cuando se estructure un
ambiente de apoyo mutuo.
d) La solucin de conflictos es otra categora de anlisis. El conflicto est
considerado como parte inherente en la vida institucional. En la organizacin
siempre surgen conflictos que se originan por diversas causas, aunque en
definitiva tienen un trasfondo comn: son diferencias de percepciones e
intereses que compiten sobre una misma realidad.
La segunda dimensin del Clima Organizacional es la motivacin. Bennis17 la
define como un conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las
personas, que se manifiestan cuando determinados estmulos del medio
158
circundante se hacen presentes. Dicho de otra forma, el individuo posee un

caudal de necesidades bsicas las cuales Maslow clasific como fisiolgicas y
de seguridad, y que imperativamente necesita llenar, manifestando una reaccin
instintiva de bsqueda.
Desde el punto de vista gerencial, esta concepcin ha de tenerse en cuenta para
entender las reacciones humanas. No es posible obtener la involucracin
efectiva de las personas, cuando estas no encuentran satisfaccin de sus
necesidades de subsistencia en el trabajo.
La motivacin se analiza de acuerdo con las siguientes categoras: realizacin
personal, reconocimiento de la aportacin, responsabilidad y adecuacin de las
condiciones de trabajo.
a) La primera categora es la realizacin personal. El objetivo de cualquier
ser humano es el de su realizacin, lo que trasciende los lmites de la expresin
individual por su dimensin social, y rebasa tambin los lmites del momento
por su dimensin histrica. La realizacin integral del hombre solo puede
llevarse a cabo dentro de un contexto ocupacional en el cual es posible que la
persona aplique sus habilidades. El hombre habr de conocer todas las
oportunidades de autorrealizacin que tiene con su trabajo y tomar conciencia
de la trascendencia comunitaria e histrica de su aportacin en la organizacin.
Por eso la naturaleza del trabajo es especialmente importante, pues para que
represente oportunidades de realizacin personal, el trabajo debe permitir el
control del destino propio, libertad de expresin y oportunidades para la
experimentacin. Si estas necesidades de realizacin personal son satisfechas, el
individuo se motiva a canalizar hacia el trabajo sus capacidades ms creativas y
constructivas. Cuando las satisfacciones en el desempeo del trabajo superan
las expectativas de los empleados, estos se convierten en aliados de la
institucin.
b) La segunda categora es el reconocimiento de la aportacin. Cuando la
organizacin reconoce el esfuerzo realizado por cada persona o grupo en la
ejecucin de las tareas asignadas para el logro de los objetivos institucionales,
posee un alto potencial motivador, porque satisface las necesidades de realce del
ego. Todo individuo tiene necesidades de alcanzar una condicin especial
dentro de la organizacin, que satisface cuando se le da reconocimiento y
oportunidad para demostrar su capacidad. Aquellas organizaciones que
satisfacen estas necesidades de reconocimiento como forma de motivacin,
tienden a poner nfasis en la recompensa pblica y en los sistemas de
reconocimiento del mrito de los funcionarios a partir de sus aportaciones para
el logro de los objetivos.
c) La tercera categora de anlisis es la responsabilidad, que es la capacidad
de las personas para responder por sus deberes y por las consecuencias de sus
actos. Toda actuacin del hombre tiene una proyeccin comunitaria y es en el
trabajo organizado donde sus actos adquieren significado. Para que las personas
puedan responsabilizarse de sus acciones, necesitan conocer y comprender su
159
ubicacin y su proyeccin dentro de la organizacin. Cuanto mayor es el grado

de comprensin que las personas tienen de la labor que realizan y de la
proyeccin social de esta, su capacidad por adquirir responsabilidad es ms alta.
La responsabilidad en una organizacin se mide por el grado de compromiso
con que los trabajadores deciden asumir, consciente y voluntariamente, sus
deberes en respuesta a las demandas de trabajo. Para que exista responsabilidad,
el trabajador, adems de tener un sentido de identificacin con los objetivos que
persigue la institucin, debe contar con la confianza por parte de los superiores,
lo cual incrementa la motivacin personal.
d) La adecuacin de las condiciones de trabajo es otra categora de anlisis
de la motivacin. Las condiciones ambientales fsicas y sicosociales en que se
realiza el trabajo, as como la calidad y cantidad de los recursos que se
suministran para el cumplimiento de las funciones asignadas, deben ser
congruentes con la naturaleza misma del trabajo. Cuando la adecuacin de estas
condiciones no se da, se produce insatisfaccin en el trabajador, repercutiendo
en bajos niveles de desempeo y en la calidad de los servicios producidos. .
Todo sistema social puede ser encarado en trminos de grupo de personas
ocupadas en el intercambio de sus recursos con base a ciertas expectativas. Esos
recursos no se limitan a los materiales, ya que se incluyen ideas, sentimientos,
habilidades y valores. En el intercambio de recursos dentro de los sistemas
sociales se desarrollan contratos psicolgicos, donde prevalece el sentimiento
de reciprocidad: cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo
en compensacin.
Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la
organizacin son mayores que sus esfuerzos, percibe una relacin exitosa. Sin
embargo, si cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que
recibe, se vuelve propenso a deteriorar su relacin con la organizacin e incluso
abandonarla.
Al mismo tiempo, la organizacin espera que la contribucin de cada individuo
sobrepase los costos de tenerlos. Cuando estima que los beneficios de conservar
a las personas son mayores que los costos incurridos, percibe una relacin
lograda. La mayora de los problemas de insatisfaccin, tanto personal como
organizacional, se originan en la incongruencia de la ubicacin de las personas
dentro de la estructura de la organizacin.
La reciprocidad o compromiso se estudia analizando las siguientes categoras:
aplicacin al trabajo, cuidado del patrimonio institucional, retribucin y
equidad.14
a) La primera categora de anlisis es la aplicacin al trabajo. Cuando un
individuo se encuentra identificado plenamente con su trabajo y con la
institucin, adopta comportamientos que superan los compromisos del contrato
formal, manifestados en la dedicacin por el logro de los objetivos, que lo
impulsa a asumir responsabilidades y desplegar todo su ingenio y su creatividad
160
en la solucin de los problemas, adquiriendo hbitos de trabajo donde priman la

exactitud, el esmero y el orden.
b) El cuidado del patrimonio institucional es la segunda categora de
anlisis y se refleja por medio del cuidado que los funcionarios dan a los bienes
materiales de la institucin, as como tambin en su preocupacin por el
fortalecimiento y defensa de los valores e imagen de la misma. La organizacin
pretende concientizar a sus empleados para que adopten una actitud de aprecio
y defensa respecto a los recursos asignados, espera cuidado y buen uso de los
equipos materiales, y de las instalaciones a su cargo, sean estos de su puesto de
trabajo, de una unidad o de la organizacin en general, contribuyendo a eliminar
el despilfarro y la imagen desagradable en las dependencias fsicas. En el
patrimonio institucional se incluye tambin el prestigio de la institucin, cuya
apreciacin social depende en gran parte del trato que los empleados dan a las
personas que acuden en busca de los servicios, el cual debe estar basado en
principios elementales de calidad de la atencin, respeto y cortesa.
c) La tercera categora de anlisis es la retribucin. La organizacin habr de
optimizar los contenidos retributivos de las relaciones laborales en beneficio de
sus recursos humanos, para contribuir a su realizacin personal y desarrollo
social y en respuesta a las aportaciones de las personas con su trabajo. Los
principales mecanismos retributivos, que la organizacin pone a disposicin de
sus miembros pueden resumirse en: sistema justo y competitivo de
remuneracin; prestaciones compatibles con las posibilidades econmicofinancieras de la institucin en el contexto de las polticas salariales nacionales;
sistemas de promocin, con reconocimiento al desempeo, que brindan la
oportunidad a los individuos de hacer carrera dentro de la organizacin;
sistemas de capacitacin y desarrollo de los recursos humanos, para incrementar
conocimientos y habilidades de las personas en referencia al perfil ocupacional;
sistemas o programas de bienestar social para favorecer la integracin de los
empleados y sus familias, y permitir la satisfaccin de sus necesidades
culturales y recreativas; adems de estabilidad laboral que elimina la
incertidumbre y la ansiedad del trabajador frente al futuro.
d) La otra categora de anlisis es la equidad. Los trabajadores esperan tener
acceso a las retribuciones, indicadas anteriormente, por medio de un sistema
equitativo que trate a todos los funcionarios, en condiciones de igualdad de
trabajo, con iguales beneficios. Especialmente aspiran a ser tratados con
imparcialidad en procesos de seleccin y promocin, solamente basados en la
competencia y el mrito frente a los requisitos exigidos.
La ltima dimensin de anlisis es la participacin. La organizacin se
construye sobre la base de una conciencia participativa generalizada. La
importancia de la participacin en la organizacin debe ser comprendida
profundamente por todas y cada una de las personas involucradas, es el
elemento esencial del proceso de integracin.
161
Las actividades se llevan a cabo porque las personas saben qu deben hacer y
cmo deben hacerlo, pero adems, porque saben realizarlas, porque quieren
realizarlas, y porque participan en su ejecucin, independientemente de las
reas en donde se encuentren ubicados y de los niveles ocupados en la escala
jerrquica. Dicha participacin se da solamente mediante la accin organizada.
La participacin consiste en la involucracin de las personas en las actividades
de la organizacin. Por eso, se debe explicitar los requerimientos de
participacin por medio del diseo de cada puesto y la programacin de
actividades que determinan el objetivo a cubrir, las funciones y actividades
necesarias a desempearse en el puesto, en definitiva, es necesario una
especificacin de las responsabilidades de cada hombre.
El aspecto de la participacin se aborda sobre la base del estudio de las
siguientes categoras: compromiso con la productividad, compatibilizacin de
intereses, intercambio de informacin e involucracin en el cambio.
a) La primera categora es el compromiso con la productividad. Este se da
en la medida en que cada individuo y unidad de la organizacin, en armona con
los dems componentes, realiza con ptima eficacia y eficiencia el servicio que
le corresponde, mediante el cumplimiento de las funciones conforme a
estndares preestablecidos.
b) La segunda categora es la compatibilizacin de intereses. La funcin
bsica del proceso de conduccin de la participacin en la organizacin es, sin
duda, integrar la diversidad de sus componentes en una sola direccin; la del
cumplimiento de los objetivos institucionales. Los retos principales para lograr
la participacin organizada se refiere a la compatibilizacin de intereses en las
siguientes reas de conflicto: 1) competencia para obtener recursos limitados,
por lo que se debe establecer una jerarquizacin de prioridades en funcin de
los objetivos institucionales; 2) distribucin del poder: el acceso a los
mecanismos de informacin, como medios de poder, se convierten con
frecuencia en metas particulares de individuos y unidades, que distraen sus
esfuerzos en la disputa, en detrimento de las posibilidades de hacer aportaciones
constructivas para el logro de los objetivos institucionales; 3) tendencias a la
autonoma: toda organizacin tiene la necesidad de asegurar que sus miembros
respeten ciertas normas de comportamiento, sin excluir la flexibilidad necesaria
para preservar la capacidad de adecuacin constante ante las condiciones
variantes que la afectan.
c) La tercera categora de anlisis es el intercambio de informacin. Para
obtener la accin coordinada entre personas y grupos, es necesario comunicarse
e intercambiar informacin sobre los propsitos comunes y los medios que cada
uno posee para contribuir al logro de ellos. La libre circulacin de informacin,
entre diferentes unidades de trabajo, es el mecanismo que hace que los grupos
mantengan vnculos de cooperacin. La existencia del flujo de informacin
entre los grupos es fundamental; sin embargo, es preciso cuidar de su calidad,
162
pues si esta es tergiversada o malintencionada, generar un proceso de

disociacin en lugar de participacin organizada.
d) La cuarta categora de anlisis es la involucracin en el cambio. Las
organizaciones estn constantemente dinamizadas por mltiples procesos de
cambio, profundos y acelerados, que permanentemente plantean al hombre
nuevas interrogantes. Ante esta realidad el hombre no permanece impasible;
siempre adopta una postura. La actitud comprometida, orientando y
promoviendo el cambio, construyendo el futuro a partir de la experiencia
asimilada en el pasado, es la verdadera respuesta ante el proceso de cambio. El
hombre no debe ignorar el cambio ni temerle, no puede oponerse a l, sino que
ha de asumirlo porque lo comprende, lo canaliza por la orientacin que l
mismo le da, y lo promueve estimulando las condiciones favorables.
Debemos tener en cuenta que el factor humano es el principal recurso de una
institucin y su influencia es decisiva en el desarrollo, progreso y xito de esta.
El hombre es y continuar siendo el activo ms valioso de una organizacin.
Anexo 1. Inventario de clima organizacional
1. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.
2. Generalmente, todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo.
3. La mayora de los trabajos en esta unidad exigen raciocinio.
4. En esta organizacin se busca que cada cual tome decisiones de cmo realizar su
propio trabajo.
5. El ambiente que se respira en esta institucin es tenso.
6. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad con sus obligaciones.
7. Con frecuencia nuestros compaeros hablan mal de la institucin.
8. Esta institucin ofrece buenas oportunidades de capacitacin.
9. Aqu las promociones carecen de objetividad.
10. Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de
ptima para la institucin.
manera
11. Los objetivos de los departamentos son congruentes con los objetivos de la
organizacin.
12. La informacin requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
13. La adopcin de nuevas tecnologas se mira con recelo.
14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial no se sabe
quin debe resolverlo.
15. Aqu se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas tcnicas
relacionadas con el trabajo, con el fin de mejorar la calidad del mismo.
163
16. Aqu todos los problemas se discuten de una manera constructiva.

17. Para cumplir con las metas de trabajo tenemos que recurrir a todas nuestras
capacidades.
18. Con este trabajo me siento realizado profesionalmente.
19. En esta institucin se premia a la persona que trabaja bien.
20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del
trabajo.
21. Las condiciones de trabajo son buenas.
22. Aqu uno se siente auto motivado en el trabajo.
23. Da gusto ver el orden que reina en nuestra oficina.
24. Aqu, se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo.
25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
26. Cuando hay un reto para la organizacin todos los departamentos participan
activamente en la solucin.
27. Lo importante es cumplir los objetivos del departamento, lo dems no interesa.
28. Generalmente, cuando se va a hacer algo, mi departamento es el ultimo en
enterarse.
29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo de los niveles superiores.
30. Si un trabajo parece difcil, se retarda hasta donde se pueda.
31. A nuestro superior nicamente le podemos decir lo que quiere or.
32. En este departamento el valor de los funcionarios es reconocido.
33. No existe una determinacin clara de las funciones que cada uno debe desempear.
34. Casi nadie ahorra esfuerzo en el cumplimiento de sus obligaciones.
35. Cuando uno no sabe como hacer algo, nadie le ayuda.
36. Cuando tenemos problemas nadie se interesa por resolverlos.
37. Existe poca libertad de accin para la realizacin del trabajo.
38. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la institucin.
39. Los problemas de desarrollo de esta organizacin preparan a los funcionarios para
avanzar dentro de una carrera ocupacional determinada.
40. Aqu nicamente estn pendientes de los errores.
41. Aqu se despide a la gente con facilidad.
164
42. En general, el trabajo se hace superficial y mediocremente.

43. Casi todos hacen su trabajo como mejor le parece.
44. Tratamos con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros servicios.
45. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase.
46. Aqu cada departamento trabaja por su lado.
47. Aqu el poder est concentrado en unos pocos departamentos.
48. Peridicamente tenemos problemas debido a la circulacin de informacin
inexacta (chismes, rumores).
49. Aqu uno no puede desarrollar su ingenio y creatividad.
50. Nuestro jefe es comprensivo, pero exige muy poco.
51. A menudo se inician trabajos que no se sabe por qu se hacen.
52. El superior no se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del
trabajo.
53. Los programas de capacitacin son patrimonio de unos pocos.
54. En esta organizacin, ser promovido significa poder enfrentar desafos mayores.
55. Los problemas se analizan siguiendo mtodos sistemticos para encontrar
soluciones creativas.
56. La dedicacin en este departamento merece reconocimiento.
57. Toda decisin que se toma es necesario consultarla con los superiores antes de
ponerla en prctica.
58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo.
59. La mayora significativa de los funcionarios de esta institucin nos sentimos
satisfechos con el ambiente fsico de nuestro departamento.
60. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestro departamento.
61. El espritu de equipo en esta organizacin es excelente.
62. Los recursos limitados de nuestro departamento, los compartimos fcilmente con
otros grupos de la institucin.
63. Los que poseen la informacin no la dan a conocer fcilmente.
64. En esta organizacin existen grupos que se oponen a todos los cambios.
65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajos necesarios.
66. Por lo general, las personas que trabajan bien son premiadas con una mejor
posicin en la organizacin.
165
67. Por lo general, tenemos muchas cosas que hacer y no sabemos por cul empezar.
68. Cuando analizamos un problema, las posiciones que adoptan mis compaeros no
siempre son sinceras.
69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeo en el
trabajo.
70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.
72. En general, todos tratan con cuidado los bienes de la organizacin.
73. Aqu los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institucin.
75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
76. El desempeo de las funciones es correctamente evaluado.
77. Los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin no colaboran entre ellos.
78. Aqu los departamentos viven en conflicto permanente.
79. Aqu la informacin est concentrada en unos pocos grupos.
80. Los niveles superiores no propician cambios positivos para la institucin.
RECOMENDACIONES PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL
El Gerente de Desarrollo de Adecco, un factor determinante en la conservacin de un
buen clima laboral y en la reduccin de los ndices de rotacin entre los
colaboradores de una organizacin, es la relacin entre jefes y colaboradores.
Desde el punto de vista de la experta, la forma en que se desarrolla la interaccin
entre el lder de un equipo y sus integrantes, es un problema muy frecuente en el Per,
debido a que el crecimiento acelerado de las empresas e instituciones ha motivado que
muchos trabajadores asuman puestos de liderazgo sin haber estado suficientemente
entrenados para el desafo que esto representa.
Con la finalidad de que las relaciones jefe colaborador sean ptimas, Miluska
Bornaz recomienda seguir los siguientes consejos prcticos:
1. Fijar reuniones con el equipo peridicamente para conocer los avances en los
objetivos del rea. Considerando el ritmo de trabajo podran ser mensuales,
trimestrales, etc.
2. Establecer formalmente momentos de comunicacin regular y de manera individual
para ofrecer un feedback directo respecto a su trabajo.
3. Es prioritario cuidar el buen clima laboral porque har que la gente se sienta
motivada y que alinee sus objetivos a los de la empresa.
166
4. En caso de conflictos o desacuerdos es muy importante que se aborde el tema

directamente. Si el colaborador no se anima, el jefe debe tomar la iniciativa.
5. Evite esparcir rumores sobre posibles problemas, ms an si es que los involucrados
no han conversado directamente con anterioridad ya sin querer se puede fomentar el
radio pasillo.
El clima laboral consiste en un conjunto de caractersticas que rodea a los

empleados en el medio ambiente organizacional y que marca una diferencia
significativa de una empresa a otra para convertirse en un reflejo del
comportamiento de la misma organizacin, dentro de este se integran diversos
factores entre los que destacan:
Este clima est relacionado con la motivacin en el empleo debido a que afecta
directamente a la satisfaccin de los trabajadores pues al verse envueltos dentro
de un clima laboral agradable responden de una mejor manera a los estmulos y
colaboran con sus superiores para lograr el cumplimiento de objetivos de la
organizacin y de esta manera puedan alcanzar con una mayor facilidad la
realizacin de metas comunes.
Esta relacin que existe entre el clima laboral y la motivacin afecta
directamente a la competitividad de una empresa puesto que al mejorar el
ambiente interno se fortalece el rendimiento de los empleados que puede
observarse de una forma ms clara en los procesos de calidad y elaboracin de
los productos y servicios, esto es de suma importancia en un mundo como el
nuestro ya que se encuentra en constante movimiento debido a la globalizacin.
Si bien es cierto que no se puede medir con exactitud el tipo de clima laboral
que existe en nuestras empresas que es de vital importancia conocer las
caractersticas y factores que lo componen y as mismo fortalecer las
debilidades que existan dentro de las empresas.
El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender como
implementar unos proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de
dichas organizaciones a travs de la gestin directiva. La cultura empresarial
representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempean las
actividades de negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va
formando gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello,
existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que
requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y
misin del negocio para intentar el xito de las organizaciones,
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.
167
CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo
determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales
como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la
aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance
tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las
organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en
competitividad.
El cambio en el trabajo es cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de
trabajo, por consiguiente el cambio es un problema humano y tcnico, esto
significa que los cambios en las organizaciones originan presiones y conflictos
que acaban produciendo una ruptura en alguna parte de la organizacin. Por
ejemplo un empleado que se siente insatisfecho y renuncia.
Los trabajadores establecen un conjunto de relaciones con su ambiente o
entorno, aprende a convivir con los dems a realizar su trabajo y sabe lo que
puede esperar. Existe un equilibrio en donde los empleados son personas
adaptadas, esto implica cuando sucede un cambio, se ven obligadas a hacer los
ajustes correspondientes a medida que la organizacin busca su otro equilibrio.
S los empleados no logran hacer los ajustes necesarios, la organizacin caer
en un estado de desequilibrio. El objetivo general humano de la administracin
en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el
ajuste personal que han sido alterados por l, de tal forma que el cambio trata
acerca de hacer las cosas de manera diferente.
Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el
tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart, 1992).
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A
partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan
estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos
establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la
organizacin.
168
Implicaciones del Cambio de la Cultura

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones
se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la
historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente
es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente,
que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de
la innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la
gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y
habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello
apunta hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear
nuevas culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla
al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques
nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un
reto sin precedentes (Maraven, 1997).
Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio:
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar
los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y
cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden
obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos
claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado
y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes
gerencian el cambio.
169
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y

conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos
comunes (pg. 479).
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro
deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que
la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la
participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin
en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones,
en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones,
especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las
caractersticas del mercado donde actan y compiten.
En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La
esencia del cambio esta en intentar primero que los grupos humanos estn de
nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases:
FASE 1 PREPARACIN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe
reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con
clientes o en la estructura de la empresa.
FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la
necesidad de la actuacin por convencimiento.
FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser aceptada por la mayora de
los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso
debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados
de nuestro lado implicara una disminucin real del riesgo que todo cambio
implica.
Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la
RESISTENCIA AL CAMBIO, este se origina como la manifestacin de
inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas,
utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos
criterios, sistemas o procedimientos.
EL DESEMPEO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La administracin de desempeo es importante porque asegura la eficiencia y la
satisfaccin de los integrantes de una organizacin, el desempeo es la conducta
de una persona, ejecutando su trabajo, en trminos de los resultados que
produce y la satisfaccin que logra hacindolo.
Para que un trabajador tenga un buen desempeo laboral requiere de tres
elementos fundamentales:
170
Recursos
Competencias
Compromisos.
CONDUCTA TICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL.
Se puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relacin a
los beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa.
En este sentido se define 2 tipos de conducta:
CONDUCTA TICA.- Delimitada por factores culturales y la conformacin
de redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales se
pueden identificar los siguientes:
- Tolerancia social frente a la corrupcin.- El corrupto es aceptado
socialmente, por ser el ms astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista,
etc.
As mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le
respeta cuando se est al frente a l y por detrs se denuncia sus actividades.
- Lealtad poltica.- Como los empleados pblicos logran el cargo por
militancia poltica, estos le deben lealtad a su partido y no al pblico que sirven.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitucin
y funcionamiento de una determinada estructura organizacional, en relacin a
los siguientes elementos:
BUROCRACIA.- es un sistema de la administracin demasiado grande, lo cual
constituye a la consolidacin de enormes estructuras organizacionales.
CONCENTRACIN DE PODER.- Cuando el poder est en manos de pocos
funcionarios que se sienten dueos de los tramites y el tiempo que le asignan a
estos.
ACCESO A LA INFORMACIN.- No existen canales de informacin entre
jefe-empleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algn
problema.
171
CAMBIO ORGANIZACIONAL
CONCEPTO DE CAMBIO
La palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. Ahora
bien, el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner
una cosa o situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso considerar el
amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situacin para
lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.
El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro,
generndose modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o
cualitativo de la realidad.
CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
- Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:
- Cambiar persona (De cualquier nivel alto, medio o bajo)
- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
Modificar los horarios de trabajo
- Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.
- Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes.
- Reduccin de personal.
- Cambio del domicilio de la empresa.
- Creacin de nuevas unidades de negocios.
- Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional.
- Adquirir nuevos negocios
PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que
debiera ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigacin se
consideran los siguientes:
Modelo de los tres pasos
Kurt Lewin
Investigacin de la Accin
Ilustracin N 13
MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN
172
Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y

entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se
involucran Kurt Lewin, citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio
en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr
el cambio en un sistema humano.
Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan
las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la
situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida
cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo
suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta
etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita
conocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de
cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La
participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional.
Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte
de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor
complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y
costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen
de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia
para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y
garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan.
El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa
y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el
proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso,
ilustracin No. 7 - (Pgs. 486-487).
Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez,
una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance
conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una
reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes
que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente
permanente.
En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito anteriormente,
refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la
aplicacin de tcnicas y herramientas para abordar los sntomas de la
organizacin.
173
Ilustracin - Modelo del cambio de los tres pasos de Lewin
Descongelar
Movimiento
Recongelar
Ilustracin N14
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke
(1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1
no se haya an completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. El
modelo en referencia comprende los siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin).
2. Establecimiento de una relacin de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin)
5. Logro de una relacin terminal.
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de
una organizacin cumple siete pasos, a saber:
1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la
misin de la organizacin.
1. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como
realidades ya logradas.
2. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos
identificados y el desempeo deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a
resolver adems de -identificar los aspectos claves, que realmente es
importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide
resolver todos los problemas
4. Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las
diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del
cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para
alcanzar la situacin futura.
6. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han
identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la
organizacin para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que
el mismo es imprescindible como factor de dinamizacin y conduccin del
cambio organizacional- asegurar la participacin activa todas las personas
que conforman la organizacin.
Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de
los cambios si stos no son evaluados continuamente (pg., 8).
174
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos
seala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo se encuentran en
las denominaciones y en el nfasis; el proceso global es el mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la
necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la
cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de
rendimiento tendrn que aprender; adems, saber qu sienten y qu piensan las
personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as estar dispuestos a
la adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez,
cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar
en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones
organizacionales.
Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad
de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso que condicionan,
modifican y, en cierta manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida
diaria de la organizacin.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un
clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado
grado de permanencia. Este clima est integrado, por una parte, por la dinmica
pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural,
que activa conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos
personales preestablecidos.
"Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a
corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio
partiendo de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms
consecuente con las demandas competitivas del entorno.
En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte
fundamental, ya que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y
colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se
obtenga sea calificado como ideal, en la organizacin.
En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que
puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general
requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una
empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se
resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde
las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difcil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar
personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la
organizacin alcanzar sus objetivos sin traumas.
175
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo

cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensacin de
prdida de autonoma personal y control sobre los individuos. Todo cambio
implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que
aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una
fuente adicional de trabajo y de preocupacin (Landaeta y Amoeiro, (1996).
01.-
Descongelar
Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de
cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al
iniciar el proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio.
Esta primera etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten.
Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que
dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras: reforzando
las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o
combinando las dos formas anteriores.
02.-
El cambio Movimiento
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se
fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y
los interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para
lograr que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las
siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a
los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas
habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin
que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de
implementacin.
03.-
El recongelamiento
Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado
el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrn de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva
situacin sea permanente.
Qu pueden cambiar los agentes de cambio?

Las opciones se remiten esencialmente a cuatro categoras: estructura,
tecnologa, ubicacin fiscal y agente.
1. Cambio en la estructura: la estructura de una organizacin est bien
definida en que las tareas estn formalmente divididas, agrupadas,
coordinadas. Los agentes de cambios pueden alterar uno o ms de los
elementos claves en el diseo de la organizacin. Por ejemplo, las
responsabilidades departamentales pueden combinarse, renovarse las capas
176
verticales y ampliarse los tramos de control para hacer ms horizontal y

menos burocrtica la organizacin, pueden realizarse un incremento en la
descentralizacin para acelerar el proceso de la tomo de decisiones.
Los agentes de cambios pueden introducir mayores modificaciones en el
diseo estructural real. Esto puede incluir el cambio en la estructura simple a
una estructura basada en el equipo o la ceracin de un diseo matricial,
pueden redisear los puestos o los horarios de trabajos.
2. Cambios de la Tecnologa. Los factores de innovacin dentro de una
industria a menudo requieren de agentes de cambios que introduzcan nuevos
equipos, nuevas herramientas o mtodos de operacin innovadora. La
automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas con
mquinas. Empez con la revolucin industrial y continua como una opcin
de cambio de hoy en da. Ejemplo: en la automatizacin son la introduccin
de clasificadores de correo automtico para el servicio postal y los robots en
la lnea de ensamblaje de automviles.
3. Cambio de la ubicacin fsica. La distribucin del espacio de trabajo no
debe de ser una actividad aleatoria, por lo que la gerencia considera la
demanda de trabajos, los requerimientos de interaccin formal y las
necesidades sociales cuando toman decisiones acerca de la configuracin del
especio, diseo interior, colocacin del equipo. Por ejemplo al eliminar las
paredes y divisiones y abrir el diseo de las oficinas, se hace ms fcil que
los empleados se comuniquen. De igual manera la gerencia puede cambiar la
cantidad y tipos de luces, el nivel de calor o fro, niveles de ruidos y la
limpieza del rea de trabajo, como tambin las dimensiones del diseo del
interior como muebles, decoracin y colores.
4. Cambio de la gente. El rea final en la cual los agentes del cambio operan
es la ayudan que prestan a los individuos y grupos dentro de organizacin
para trabajar junto de manera ms eficaz.
Ests categoras involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los
miembros de la organizacin a travs del proceso de comunicacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
Reaccin de la Organizacin Ante la Incorporacin del Cambio
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados,
respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura
existente de la organizacin.
De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin
previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten
realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo,
tenga sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta
gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel
operativo.
177
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las
normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es
decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo
gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el
cambio se presenta a continuacin una metodologa para asegurar su xito.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha
permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las
organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En
sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud
orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas.
Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de
los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y
cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar.
Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para
conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no
persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una
mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino
natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados
por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones
a veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que
luego se trasmite a travs de toda la empresa.
El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho de que funciona
por medio de las actitudes de los empleados para producir una reaccin que est
condicionada a los sentimientos que estos tengan hacia el cambio.
Cambio Organizacional para una Mayor Competitividad
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin
(Maraven, 1997).
Es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y
disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los
empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito
alcanzado en procesos anteriores.
178
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la

comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de
comunicacin efectivos (IESA, 1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa
tambin pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos
burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de
conformidad; a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas
ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse
metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados
excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno
ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo
humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas
personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con
estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la
efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas
de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad
de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones
conflictivas, productos del proceso de cambio.
INVESTIGACIN DE LA ACCIN
El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado
en la recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una
accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizada. Su
importancia yace en que proporciona una metodologa cientfica para
administrar el cambio planeado. Este mtodo comprende 5 pasos que son:
Diagnstico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin
DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por reunir informacin acerca
de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la
organizacin. Este diagnstico es anlogo a la bsqueda de un doctor para
encontrar especficamente el padecimiento de un paciente. En la investigacin
179
de la accin, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados,

revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
ANLISIS.-La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego
analizada. Cules son los problemas clave para la gente?, Qu patrones
parecen seguir estos problemas?. El agente de cambio sintetiza esta informacin
en preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones.
RETROALIMENTACIN.- En este tercer paso es necesario compartir con los
empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con
la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para originar
cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este mtodo requiere un
amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que
estar involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada
activamente en determinar cual es el problema y participar para crear la
solucin.
ACCION.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio
llevan a cabo acciones especficas para corregir los problemas que han sido
identificados.
EVALUACIN.-Aqu el agente de cambio evala la efectividad de los planes
de accin. La informacin inicial recolectada y analizada se utiliza para
comparar las situaciones antes y despus del cambio, obteniendo con ello la
perspectiva del elemento modificado.
La tcnica de la investigacin de la accin proporciona cuando menos dos
beneficios especiales para una organizacin:
Primero.-
El problema es enfocado
Segundo.- La resistencia al cambio se reduce.

El problema es enfocado
El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de
problema determina el tipo de accin de cambio.
La resistencia al cambio se reduce.
Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o
personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber
participado activamente en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio
adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados
se vuelven una fuente interna de presin sostenida para producir el cambio.
180
RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se
define como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de
capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales.
Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente
de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o
a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre
los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia
puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la
direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto
para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de
la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin,
perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el
ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De
igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia
y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una
reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia
emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en si
mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las
reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la
produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado.
Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles de anlisis antes mencionados, ellas son:
Confusin:
Cuando este se hace presente resulta dificultosa la

visualizacin del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata:
Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se

demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la
propuesta.
Negacin:
Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son
181
diferentes.
Hipocresa:
Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en

realidad interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje:
Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo:
Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio

aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin
distraccin:
Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa

forma sea olvidado.
Silencio:
No existe una opinin formada del tema por falta de

informacin.
La introduccin de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo

considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos
cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos
mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y
modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de
trabajar o an establecer relaciones con los dems. La resistencia al cambio
puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese
cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas
operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen
entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin
tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni
las sugestiones que con el tiempo haban podido presentar.
Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo
necesario para realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que
la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el
cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un
aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo
habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una
prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El
individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como
frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los
cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la
inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un
periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser
positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de
amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro.
182
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a

continuacin se describen las caractersticas de cada una de ellas.
RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO
Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes ms importantes de
resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:
Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones. Las personas
tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms
cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una
comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas
personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es
muy rgido y dogmtico.
Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente
contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega
a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo
y hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y seguridad. Que un
hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende,
hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como
seres humanos somos criaturas de hbitos. La vida es de por si suficientemente
complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de
complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Pero
cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras
formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.
Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad
de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus
sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez
contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de
algo que necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es una
fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableci una posicin
de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que
reducen su poder e influencia.
Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la
ambigedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la
mayora de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situacin
de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se
produce tan slo por el posible cambio en s mismo, sino tambin por las
posibles consecuencias de ste.
Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas
y, desde luego, es lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus
ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de
trabajo tambin pueden incrementar los temores econmicos si la gente esta
183
consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con
sus estndares anteriores, en especial cuando el salario est estrechamente
ligado a la productividad.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Nos hacemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio
son los comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o
impedir la realizacin de un cambio en el trabajo, los empleados se oponen al
cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de
interaccin social, de status o de estima. La percepcin de la amenaza
proveniente del cambio puede ser real o imaginaria, deliberada o espontnea,
grande o pequea, cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratarn de
protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden incluir desde
quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y
lentitud en la realizacin del trabajo.
Todos los empleados tienden a resistir al cambio por los costos que lo
acompaan. Esa actitud se encuentra la misma resistencia al cambio en el
oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni el tipo de ropa, ni de
trabajo.
Finalmente podemos ir concluyendo que si bien el ser humano tiende a resistir
al cambio, esa inclinacin la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de
recibir los premios que acompaan al cambio. Es verdad que todos los cambios
encuentran resistencia, pues algunos son buscados activamente por los
empleados. La resistencia no es del todo mala, puede constituir un estmulo para
que la gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son
adecuadas. De esta manera los empleados hacen las veces de supervisores que
vigilan que la gerencia planee y lleve a cabo el cambio adecuadamente. Una
moderada y justificada resistencia de los empleados ante el cambio hace que la
gerencia revise ms cuidadosamente las propuestas y prevenga fallas
posteriores.
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces
las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se
inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por
primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad
operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No
slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgred
ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del
tiempo.
Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son:
Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y
continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica
184
que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta

estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para realizar el
trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos
semejantes. Sin embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin
conduce a la resistencia al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la
probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status
quo. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la
resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios
sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los
subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms grande.
Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel
fundamental en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quizs se
conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la
cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las
oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en trminos de
cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la
vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.
Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos:
Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiaran si
tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de
una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer,
pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados
a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no estn
restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas
organizaciones ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de
capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).
Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia
ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que
estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus
presupuestos o una reduccin en el tamao de personal? Aquellos que ms se
benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten
amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.
Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre
organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus
comportamientos, y as, limitar las alternativas de cambio.
Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo
perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una
vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente
difcil cambiarla.
185
Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo
de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se
conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la
organizacin cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron
ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de cambio, dichos grupos se
sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho poder adquirido,
lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la
incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al
surgimiento de resistencias.
Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales
podran amenazar la pericia de los grupos especializados.
Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo
comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar
a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones bsicas
pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes
del mismo.
186
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas
como agentes de cambio:
Educacin y Comunicacin:
La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con
ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar
confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y
temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio
construyan una clara visin de hacia dnde necesita ir el equipo en pos de
sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo
debe tomar esa direccin. Al darles a los integrantes del equipo toda la
informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda
elegir su destino, se les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y
podrn darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
Participacin:
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar
un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso
de toma de decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se
toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable
puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los
orgenes de las transformaciones.
Facilitacin y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo.
El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios
inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la
garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio
estn interesados en sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar
informacin que ayudar en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
Manipulacin y Cooptacin:
La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de
manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un
grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio.
Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Negociacin:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta
negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que
quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
187
Coercin:
La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la
resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio
an ms contraproducentes que la resistencia original.
REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz
es necesario conocer cules son los resultados de los fracasos en los procesos de
cambio. Segn investigaciones realizadas los factores que inciden
negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:
Factor
Porcentaje
Resistencia al cambio
60 %
Limitaciones de los sistemas en uso
42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos
37%
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo
39 %
Expectativas no realistas
35 %
Falta de un equipo interfuncional
33 %
Equipo y habilidades inadecuados
31 %
Falta de involucramiento del personal
19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado
17 %
Tabla N 3
Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los
aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas,
las organizaciones son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy
bien delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin
del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con xito.
188
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados.
Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la
situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de
cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de
cambio.
Determinacin de la situacin deseada:
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una
situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La
diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el
factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar,
aunque no represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio,
en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
189
Ejecucin de las acciones:

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar
peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica
que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu
factores o influencias explica esos resultados.
Ahora bien, existen cinco tcnicas que pueden utilizarse para proyectar un
proceso de cambio eficaz:
1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN:
Tambin recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento,

entrenamiento en sensibilizacin, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero
todo se refiere a un mtodo para cambiar el comportamiento a travs de una
interaccin no estructurada. Los miembros se renen en un ambiente libre y
abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos
interactivos, dirigidos por un cientfico profesional del comportamiento (vrg.
psiclogo industrial). El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que
los individuos aprenden a travs de la observacin y la participacin en lugar de
hacer slo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los
participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los objetivos de los
grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento
sobre su propio comportamiento y como los perciben los dems, una mayor
sensibilidad hacia el comportamiento de los dems y una mayor comprensin
de los procesos de grupo. Los resultados especficos buscan incluir una mayor
capacidad para sentir empata por los dems, mejores habilidades para escuchar,
mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores
habilidades de solucin de conflictos. Si los individuos carecen del
conocimiento de cmo los perciben los dems, entonces el grupo de
entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias mas realistas, una
mayor cohesin de grupo y una reduccin de los conflictos interpersonales
disfuncionales. Adems, idealmente dar como resultado una mejor integracin
entre el individuo y la organizacin.
2. RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS.
Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la

organizacin, identificar las discrepancias entre las percepciones de los
miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una organizacin puede
participar en la retroalimentacin de las encuestas, pero la familia
organizacional resulta de importancia fundamental El gerente de cualquier
unidad y aquellos empleados que le informan directamente a l o ella. Por lo
190
general todos los miembros en la organizacin o unidad responden a un mismo

cuestionario. A los miembros de la organizacin se les podra pedir que
sugirieran preguntas o se les podra entrevistar para determinar que temas son
relevantes. El cuestionario tpicamente pregunta a los miembros sus
percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las
practicas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicacin, la
coordinacin entre unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los
compaeros y el supervisor inmediato.
3. CONSULTORIA DE PROCESO.
Ninguna organizacin opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten
que el desempeo de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de
identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propsito de esta
herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un
gerente, a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso
con los cuales tiene que tratar. Esto podra incluir el flujo de trabajo, las
relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de
comunicacin. Los consultores de proceso dan al cliente el conocimiento de lo
que pasa alrededor del, dentro de l y entre el cliente y la dems gente. No
solucionan los problemas de la organizacin. En lugar de eso, los consultores
son guas o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el
cliente resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en unin con el
cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unin ya
que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su
unidad que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo despus que el
consultor se haya ido. Adems, al hacer participar activamente al cliente tanto
en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habr una mayor
comprensin del proceso y el remedio, as como tambin, una menor resistencia
al plan de accin escogido.
Es importante sealar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que
ser un experto en la solucin del problema particular que se ha identificado. La
experiencia del consultor radica en el diagnostico y en desarrollar una relacin
de ayuda. Si el problema especifico descubierto requiere de conocimiento
tcnico diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al
cliente a localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de
conseguir ms de este recurso experto.
4. INTEGRACIN DE EQUIPOS.
Actualmente las organizaciones estn apoyndose cada vez ms en equipos

para lograr las tareas del trabajo. La integracin de equipos utiliza actividades
de grupo de alta interaccin para incrementar la confianza y apertura entre los
miembros de un equipo. La integracin de equipos se aplica dentro de grupos a
nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado,
nuestro inters tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales
(grupos de mandos), as como a los comits, equipos de proyectos, equipos
191
autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene

interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de
ftbol y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos estn
interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los
resultados del equipo de ftbol dependen sinrgicamente de lo bien que cada
jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compaeros de equipo.
El desempeo del mariscal de campo depende del desempeo de sus hombres
de lnea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el
baln. Por otro lado, el desempeo del equipo de pista esta determinado en gran
medida por una simple adicin de los desempeos de los miembros
individuales. La integracin del equipo es aplicable al caso de la
interdependencia, tal como en el ftbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos
coordinados de los miembros, que darn como resultado un incremento en el
desempeo del equipo. Las actividades consideradas en la integracin de
equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de
relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el anlisis del papel
para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el
anlisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integracin del equipo podra
enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propsito del esfuerzo
de desarrollo y los problemas especficos con los cuales se enfrente el equipo.
Bsicamente, sin embargo la integracin del equipo busca usar una alta
interaccin entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura.
Seria benfico dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas
y prioridades del equipo. Esto traer a la superficie diferentes percepciones de
lo podra ser el propsito del equipo. Despus de esto, los miembros pueden
evaluar el desempeo del equipo. Cun eficaz es el equipo para estructurar las
prioridades y lograr las metas? Esto debera identificar las reas problemticas
potenciales. Este anlisis autocritico de medios y fines se realiza con todos los
miembros del equipo presentes o cuando el tamao grande interfiere con el
intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos
pequeos, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos
con todo el equipo. La integracin del equipo tambin pude dirigirse para
alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se
aclara. Las ambigedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos,
esta podra ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar
profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas especficas se espera
que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad ms de
la integracin de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de
procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para
identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podran mejores estos
procesos para hacer el equipo ms efectivo.
5. DESARROLLO INTERGRUPAL.
Un rea importante de inters en el desarrollo organizacional es el conflicto

disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto
hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal
192
busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compaa, los ingenieros consideran
que el departamento de contabilidad est compuesto por individuos tmidos y
conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montn de
ultraliberales que estn ms preocupados por evitar herir los sentimientos de
algn grupo protegido de empleados que por que la compaa obtenga
ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los
esfuerzos de coordinacin entre los departamentos. Aunque hay diversos
enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un mtodo popular
enfatiza la solucin de problemas. En este mtodo cada grupo se rene de
manera independiente para hacer sendas listas de la percepcin que ellos tienen
sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre cmo cree que lo percibe el otro
grupo. A continuacin los grupos comparten sus listas, despus de lo cual se
canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente
articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. Estn en
conflicto las metas de los grupos? Estuvieron distorsionadas las percepciones?
Con que bases fueron formulados los estereotipos? Las diferencias han sido
causadas por malentendidos de las intenciones? Las palabras y los conceptos
se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas
como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las
causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse
hacia la fase de integracin: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren
las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada
uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a
formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el
resultado de la accin de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio
como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas
hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms
apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. La
concepcin inicial llevar a cabo el cambio se bas en la idea de "descongelar",
"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propsito lograr pasar de un
estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ms adelante, se plate
una modificacin en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete,
este modelo es mucho ms especfico. Por otro lado, Ralph Kilmann plante 5
trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales,
equipos, estrategia estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "anlisis de flujo"
el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los
individuos cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre los
193
factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos,

cultura, procesos de interaccin, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente
fsico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la
organizacin.
Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables
desempeo individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define un
"cambio transaccional" y un "cambio transformacional", el primero dirigido a la
cultura de la organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La
ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se
requiere para luego optar por la opcin transformacional o transaccional
dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del
DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino ms bien, son
diferentes maneras del abordar la temtica del cambio y adems, todos son
referentes a procesos.
TRABAJO EN EQUIPOS
De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona,

lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la
ayuda de todos sus miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol:
todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma
sintona para poder ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que
tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos
pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de
personas, sin embargo, significa mucho ms que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los
miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe
coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas
reglas.
Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de
los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems,
de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para
alcanzar resultados que vayan ms all de los que un individuo slo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un
propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan
comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve a definir roles
y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no de sus
miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la
modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de
194
decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al

trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilita
una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor
efectividad en los equipos.
Las tendencias en el uso de estos modelos.
En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se hallan en funcin de las
necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden
sobre la situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnologa adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios
orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1.
Cambios en los mtodos de trabajo
2.
Cambios en os productos
3.
Cambios en la organizacin
4.
Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el

comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y
comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es
fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Desarrollo de equipos
Suministro de informaciones adicionales
Anlisis transaccional
Reuniones de confrontacin
Tratamiento de conflicto intergrupal
Laboratorio de sensibilidad
195
Por qu trabajar en equipo?

El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados.
Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera
ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de
un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una
conclusin
final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que
"nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin
embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es
que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un
grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin
para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
Qu es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son
dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes
significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas
habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus
integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y
dinmica alineada con la misin y visin de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores
resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con
sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser
tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus
diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser
eficiente, ms que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo
No existe un clima agradable de trabajo
Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egosmo en el grupo
Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutua
Los objetivos a cumplir no estn claros.
196
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan

de una forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta
definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en
equipo:
Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por
personas, que aportan a los mismos una serie de caractersticas
diferenciales (experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.),
que van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos
equipos.
Organizacin:
existen
diversas
formas
en
las
que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada
meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta
organizacin implica algn tipo de divisin de tareas. Esto supone
que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo
independiente, pero es responsable del total de los resultados del
equipo.
Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un
conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos
los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del
buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas
personales sean compatibles con los objetivos del equipo.
Cuadro N
En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin
individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos,
no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la cohesin
del equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que
cada miembro del equipo aporte a ste todos sus recursos
197
personales para ayudar al logro del objetivo comn. Esto se observa

cuando los componentes del equipo realizan actividades como las
siguientes:
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del
equipo
Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas
Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las
aportaciones de stos.
Evaluar los resultados del equipo
Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las
del equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la
cooperacin (no se esfuerzan, ocultan informacin, etc.).
Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que cada
miembro del equipo siente hacia ste. Los equipos cohesionados se
caracterizan porque tienen menos conflictos, y cuando stos surgen,
se encauzan y se resuelven de manera positiva, la comunicacin es
ms fluida y todos los integrantes sienten que tienen la oportunidad
de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto refuerza
la motivacin.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia
y se esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros
de otros equipos.
Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el
grupo, que satisface sus necesidades individuales.
En los equipos cohesionados se observa que los miembros
desarrollan una serie de actividades importantes para el
mantenimiento del mismo. Se trata de una serie de
comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social
que funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los
conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro favorece las
relaciones interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar
juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de actividades de
mantenimiento del equipo son:
Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems,
mostrando solidaridad
Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando
diferencias
Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo o
ha de usar en la evaluacin del proceso del mismo
Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de
los otros
Alentar la participacin de todos y no slo de unos pocos.
10 claves del trabajo en equipo
198
Deja de enfocarte en el yo y crea el nosotros. Descubre cmo hacer que tus

empleados colaboren y persigan una meta en comn.
Si una persona tarda una hora en realizar una tarea, cunto tardaran dos? La
respuesta matemtica sera: 30 minutos. Pero cuando se trabaja en equipo, los
esfuerzos de los miembros se potencian, disminuyendo el tiempo de accin y
aumentando la eficacia de los resultados.
Esta forma de trabajar, en la que todos los participantes son responsables de las metas,
es la ms asertiva para cualquier tipo de organizacin. Esto no slo porque es ms fcil
cumplir con los objetivos; sino tambin porque es la mejor manera de retener talento
y fomentar un clima laboral envidiable. Por ejemplo, Richard Branson, creador del
imperio Virgin, siempre habla de nosotros en sus posts y comunicados; como gran
lder sabe que dos cabezas piensan mejor que una.
No importa el giro ni el tamao de tu empresa, puedes implementar esta estrategia
exitosamente. A continuacin te compartimos algunos consejos para dejar de operar en
grupos o por individuos y empezar a crear equipos que funcionen como una orquesta:
1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo.
Impulsa un ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los
dems, entiendan sus roles y sepan cmo ayudarse mutuamente.
2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben
perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misin de la
empresa de manera uniforme y que definas cmo cada miembro y departamento puede
contribuir a cumplirla.
3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de
algo; por eso, el factor ms poderoso en la creacin de equipos es el desarrollo de una
identidad comn. Define qu identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada
miembro est consciente de su impacto en el equipo.
4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta ms un trabajo en equipo que
el hecho de que las decisiones sean tomadas por un lder autcrata. Para evitarlo,
impulsa la generacin de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir
su opinin. Si tienes esta retroalimentacin, ser ms fcil implementar cualquier
cambio o estrategia.
5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fcil criticar o
subestimar el trabajo de los dems cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para
crear empata entre tus trabajadores, realiza ejercicios de rotacin entre reas. As cada
miembro sabr en qu consiste la labor del otro y cmo puede contribuir a hacerlo
mejor.
6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte
de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno
de los miembros. No fomentes la mentalidad de ste no es mi problema; haz que los
problemas y los aciertos sean compartidos.
7. Impulsa la comunicacin. La nica manera de que todos los miembros trabajen
como una orquesta es que existan los canales de comunicacin adecuados. Los
verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Estn dispuestos a cambiar de
opinin y a crear estrategias en conjunto.
8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogneo puede operar con
eficiencia pero sin mucha innovacin. Al momento de crear tus equipos procura que
199
haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un

compromiso con la empresa.
9. Celebra los xitos grupales. Aunque es importante tambin reconocer el trabajo
individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo
sale bien, rene a todos los implicados y agradceles su trabajo. Procura destacar el
papel de cada uno, pero celebrar el resultado grupal.
10. S un lder. Todo equipo de trabajo necesita un lder que gue y rena los
esfuerzos individuales. No te laves las manos y s parte del equipo. Como lder
tendrs que llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas y opiniones de
tu equipo.
Trabajan en equipo si
- Toman decisiones grupales. Aunque en un principio no todos estn de acuerdo, tienen
la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al barco.
- Sostienen reuniones productivas. Despus de cada junta, los asistentes saben bien
qu pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se
generan
nuevas
ideas
y
estrategias
para
crecer
la
empresa.
- Se fomenta la creatividad y la innovacin. Cuando todos los miembros saben qu
hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones
que permiten el crecimiento.
- Se escuchan. Todos estn en la misma pgina y cuando surge un problema estn
dispuestos a apoyar. Adems, escuchan activamente las opiniones de los dems y
ayudan a ofrecer soluciones.
No trabajan en equipo si
-T tomas todas las decisiones.
- Cada rea se preocupa por sus propias metas y culpan a los dems de no alcanzarlas.
- No se conocen o comunican continuamente entre ellos.
- Existe una competencia (no sana) entre reas o individuos.
- No confan en los dems miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo.
- Hablas como yo y no como nosotros.
200
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Orgenes.
La administracin cientfica se centraba especialmente en la especializacin y
eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organizacin. A medida
que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una divisin plena de las
tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano
de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeo
del trabajo. Lo que se haca o no era definido por las jerarquas al mando del
personal tcnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejar de lado una
adecuada clida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las
tareas repetitivas, rotacin de personal y la calidad sufri un descenso. Ante esta
situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y
supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, esto llevo a que la organizacin
entre en un proceso de deshumanizacin del trabajo, ante esto el deseo de
trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo anlisis para la resolucin de
los problemas, los directivos optaron por redisear los empleos y reestructuras
las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los
trabajadores, en otras palabras, mejorar la clida de vida en el trabajo.
El termino CALIDAD EN EL TRABAJO que traducido al ingles quiere decir
QUALITY OF WORK LIFE (QWL), tuvo sus orgenes en una serie de
conferencias patrocinas al final de los aos 60 y comienzos de los 70 por el
Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD. Estas conferencias
fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenmeno de la
"alienacin del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la poblacin activa
201
mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de

Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba ms all de la satisfaccin
del puesto de trabajo y que inclua unas nociones, como la participacin en por
lo menos algunos de los momentos de adopcin de decisiones, aumento de la
autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos de trabajo, y sistemas y
estructuras de la organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje,
promocin y una forma satisfactoria de inters y participacin en el trabajo.
Evolucin
Este concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los aos
70 hubo el inters de algunas compaas por ponerlo en prctica, tales como
Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados
exitosos con la implementacin de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas
plantas. Ante los gratos de resultados de estas compaas, al final de los 70
algunas compaas, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo
buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesin en los
EE.UU, la competencia asitica que ofreca productos baratos y de buena
calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos
optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad
de vida, incluso muchas organizaciones publica tambin lo hicieron.
Por que surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusin de
que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad
de vida en el trabajo.
Investigaciones ms amplias en los campos de los dotes de mando, motivacin
y eficiencia en la organizacin
Investigacin activa de unos de los grupos de trabajos semi autnomos
Cooperacin entre los empleados y la direccin
Diseos innovadores de nuevas plantas
La experiencia japonesa en los crculos de calidad
Participacin conjunta empleados-direccin y experiencia en la resolucin de
problemas.
Proyectos de calidad de vida
Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad
de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su
significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la
dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de
desarrollo y progreso personal (1).
202
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que

engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la
moral(motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la
preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarqua Organizacional (2).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los
ltimos aos se ha consolidados como una filosofa de trabajo en las
organizaciones participativas
Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida en el Trabajo
es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo
del trabajador, as como la eficiencia empresarial.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de
calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de
la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un

estndar social aceptable para vivir,
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de

enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es
potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo
establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades

ms que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de
los resultados de una actividad como una base de autorregulacin.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales

para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y
seguridad en el empleo.
Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.-
Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura

interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida.-
203
Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programaspresupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o
del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de
ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.
Beneficios de la calidad de vida en el trabajo

La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede
resultar beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se
puede reflejar en:
Evolucin y Desarrollo del trabajador
Una elevada motivacin
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfaccin en el empleo
Mayor eficiencia en la organizacin.
Limitaciones de los proyectos de C.V.T.
Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios,
tambin tienen algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuacin:
Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.
Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de

asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les
desagrada reaprender, les desagradan los deberes ms complejos, por lo
que la implementaron de Proyectos de C.V.T se hace ms difcil.
Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben
de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos
procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es

posible que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas
herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga
ms costos en su funcionamiento.
El equipo tecnolgico no es adaptable
Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos

tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos
no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se
204
combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al

mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado
mientras no se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.
Satisfaccin en el Trabajo.
La satisfaccin den el trabajo puede ser definida como una actitud general del
individuo hacia su trabajo.
Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es
decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para
lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser
satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber
los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones
generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir,
corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que
ellos estn obteniendo.
La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un
mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de
un quiebre en las relaciones sndico - patronales.
Diversos autores han presentado teoras sobre la satisfaccin en el trabajo, las
cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfaccin en el
trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la
satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el
individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene
como producto o gratificacin.
Un segundo enfoque terico, plantea que la satisfaccin en el trabajo es
producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y
el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea
tambin que esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende
de las comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los
resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de
referencia.
Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores
motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo, denominados
"de higiene o mantencin", entre los que podrn enumerarse: el tipo de
supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones
fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominados
"motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal,
promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que
205
producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su

satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En
cambio, los segundos son factores cuya satisfaccin si motivan trabajar a
desplegar un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la
satisfaccin en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un
individuo espera obtener en su trabajo en relacin a los que invierten en l y los
miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, con
comparacin a los compaeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de
factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo mismo.
Motivacin, desempeo y satisfaccin
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfaccin es el
resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo (grado en que las
recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el
individuo percibe la relacin entre esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la
satisfaccin son las recompensas intrnsecas (relaciones interpersonales,
autorrealizacin, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe
recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeo o
realizacin en el trabajo.
Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se reducen
slo a la motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen las habilidades
y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para
realizar un trabajo eficaz.
Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y percepcin
personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeo o
rendimiento. A su vez, este ltimo genera recompensas que si el individuo las
juzga como equitativas, originaran la satisfaccin y el buen desempeo
subsecuentes. Esta satisfaccin y el nivel de semejanza entre las recompensas
recibidas y deseadas, influirn en la motivacin del individuo, de modo que se
conforma un sistema que se retroalimenta constantemente.
La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades
que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters).
Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos
acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del
trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su
desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe
inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente
o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa,
tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren
206
Medicin de la satisfaccin del Trabajo.

Los mtodos ms ampliamente utilizados son la escala global y la calificacin
de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer mtodo
consiste en nada mas pedirle a los individuos que respondan a una pregunta
semejante a sta: Considerando todo cun satisfecho est con su trabajo?
Entonces los participantes contestan encerrando un nmero entre 1 y 5 que
corresponden a las respuestas desde "altamente satisfecho" hasta "altamente
insatisfecho". El segundo mtodo es ms complejo. Este identifica los
elementos clave en u trabajo y pregunta a un empleado acerca de sus
sentimientos sobre cada uno. Los factores tpicos que estaran incluidos son la
naturaleza del trabajo, la supervisin, el salario actual, las oportunidades de
ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo. Estos factores se
estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una
calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo.
Qu determina la satisfaccin en el trabajo?
Una revisin extensa de la bibliografa indica que los factores ms importantes
que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo, son el reto del trabajo, el premio
equiparable, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar.
A esta lista tambin deberamos agregar la importancia de una buena
personalidad, la compatibilidad en el trabajo y la disposicin gentica del
individuo:
Trabajo mentalmente desafiante.
Recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Compatibilidad entre la persona y el puesto.
Cuestin de genes.
Efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado.

El inters de los gerentes en la satisfaccin en el trabajo tiende a centrarse en
sus efectos sobre el desempeo del empleado. Se han hecho estudios para
centrar el tema entre la satisfaccin del empleado y su impacto en la
productividad, ausentismo, rotacin.
Satisfaccin y productividad. "Un trabajador feliz es un trabajador
productivo" Una revisin cuidadosa de las investigaciones sobre el tema indica
que si existe una relacin positiva entre la satisfaccin y la productividad, las
correlaciones son consistentemente bajas. Otro punto de inters en el tema
satisfaccin-productividad (otro punto de vista) es la direccin de la flecha
causal. La mayora de los estudios sobre la relacin utiliz diseos de
investigacin que no pudieron probar la relacin causa-efecto. Los estudios que
han controlado esta posibilidad han concluido que la productividad lleva a la
satisfaccin, y no al contrario. La investigacin ms reciente proporciona un
207
soporte renovado para la relacin satisfaccin-desempeo. Cuando los datos

sobre la satisfaccin y la productividad se renen para la organizacin para un
todo encontramos que las organizaciones con empleados ms satisfechos
tienden a ser ms eficaces.
Satisfaccin y ausentismo. Encontramos una consistente relacin negativa
entre satisfaccin y ausentismo. Mientras que ciertamente tiene sentido que los
empleados insatisfechos tal vez falten mas al trabajo, otros factores tienen
impacto en la relacin y reducen el coeficiente de correlacin.
Satisfaccin y Rotacin. La satisfaccin esta tambin relacionada
negativamente con la rotacin, pero la correlacin es ms fuerte que la que
encontramos para el ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las
condiciones del mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales
de trabajo, y la antigedad en la organizacin son restricciones importantes con
la decisin real de dejar el trabajo. La evidencia indica que un moderador
importante de la relacin satisfaccin-rotacin es el nivel de desempeo del
empleado. Especficamente, el nivel de satisfaccin es menos importante en la
prediccin de la rotacin para quienes tienen un desempeo
TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de
los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems,
de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para
alcanzar resultados que vayan ms all de los que un individuo slo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un
propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan
comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve a definir roles
y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no de sus
miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la
modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de
decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al
trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilita
una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor
efectividad en los equipos.
Crculos de Calidad.
1. Definicin. crculos de calidad Es un pequeo grupo de empleados que
realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan
para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de
mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la
direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. El centro de
208
Crculos de C.C. public los libros: The general principle of the QC Circle en
1970 y How to Operate QC Circle Activities en 1971, en donde dice: El crculo
de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo
continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la
empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del
taller utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los
miembros
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su
filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados
con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un
contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses
econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la
posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
2. Antecedentes de Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad nacieron en
Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr
con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero
tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma
sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y
trabajo:
La gestin de calidad en el mbito de Empresa
Los crculos de calidad.
Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un
proceso de evolucin natural.
En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los
que participaban ms de 10 millones de trabajadores.
A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer
Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La historia de los crculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnolgico del
pas que los hizo nacer: JAPON. Despus de la segunda guerra mundial y al
rendirse Japn, el General Mc Arthur invit a algunos especialistas en control
de calidad a impartir conferencias sobre el tema en aquel pas. Estos
especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes
sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente
frtil.
209
Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusin hecha sobre el

control de caliad a travs de radio, prensa y televisin, fueron sin duda de gran
importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los productos
japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de psima reputacin en el mercado
exterior.
El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los crculos de Calidad
al iniciar 1962, discusiones en grupo para la solucin de problemas a travs de
Control Estadstico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser
reconocidos como el pas ms productivo del orbe.
Despus de contemplar con azoro el xito japons, evidenciado por su
desempeo en diversos mercados, las grandes potencias se preguntan Cul es
el secreto del llamado milagro japons?
Por supuesto que no existe una respuesta nica a esta pregunta; los valores
culturales, las polticas gubernamentales, la disciplina de su gente, sus sistema
de educacin, la investigacin exhaustiva de mercados, su promocin de la
participacin de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son sin
duda algunos de los tantos factores que han contribuido a lograr lo que pocos
pases han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad, calidad,
administracin y comercializacin; sin embargo se considera que algunos
programas como los crculos de calidad han contribuido significativamente a
esos logros. En Japn se promueve al mximo el desarrollo de la capacidad
efectiva y productiva de los individuos de una organizacin, y los Crculos de
Calidad han sido una de las formas utilizadas para ese fin.
3. Implementacin de un programa de crculos de calidad.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de crculos de calidad es que la
empresa est implantando el control total de calidad. En cuanto a los pasos para
iniciar las actividades de los crculos se consideran apropiados los siguientes:
Los gerentes, jefes de divisin y los de seccin y todos los responsables por el
control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las
actividades del CC y de los crculos de CC.
Deben asistir a las conferencias de los crculos de CC y visitar industrias donde
se est implantando.
Escoger a la persona que se encargar de promover de las actividades de los
crculos de CC en la empresa. Esta persona debe preparar un texto simplificado
para la capacitacin de los dirigentes y miembros de los crculos de CC.
La empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes de crculos de calidad
y les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los crculos.
El plan de estudios debe limitarse a los principios bsicos de las actividades de
CC de calidad.
210
Los dirigentes capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los

crculos de calidad.
Al principio, los supervisores suelen ser los ms indicados para actuar como
dirigentes de los crculos; pero a medida que las actividades progresan, es mejor
que la posicin de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posicin
que las personas ocupen en la compaa.
En seguida los dirigentes ensean a los miembros lo que han aprendido
Una vez que han adquirido una comprensin bsica del CC, los miembros
proceden a escoger un programa comn que les toque de cerca en su lugar de
trabajo como tema para su investigacin.
Este es el principio de las actividades de un crculo de calidad. El dirigente y los
miembros escogern el tema de comn acuerdo.
Para llevar a la prctica las actividades de un crculo de calidad en el Japn, hay
que tener en cuenta los siguientes puntos: Cmo promover un crculo de CC a
escala nacional, cmo promoverlo en una empresa, y qu puede hacer un
crculo de CC individualmente:
Cmo promover un crculo de CC a escala nacional. En el Japn existe un
centro de Crculos de CC, lo mismo que captulos regionales, y tambin toda
una red de organizaciones que se extienden por el pas, pero sin conexin con el
gobierno ni con las dependencias oficiales. Hay otros pases en donde el
gobierno estimula la introduccin de Crculos de calidad. Por ejemplo en Corea
del Sur y en la China el gobierno ofrece premios para dichos crculos. Las
actividades de los crculos tambin varan de pas a pas. En Europa y en
Estados Unidos el control de calidad ha tomando la forma de actividades
manejadas por asesores. En estos pases no hay centros especficos dedicados al
estudio, de la investigacin y a la planeacin de actividades futuras. Para poner
las cosas en su punto, hay que agregar que en el Japn el Centro de Crculos de
CC es el cuartel general para las actividades de los Crculos, pero no para las de
control total de calidad. En este momento no existe un centro para el CTC; ste
es promovido por los interesados, en colaboracin con la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses y con la Asociacin Japonesa de Normas.
Cmo promover un crculo de CC en una empresa u oficina. Lo primero que
hay que hacer es establecer o elegir una divisin que asuma la responsabilidad
de promover las actividades de los crculos, y luego escoger a la persona que ha
de dirigirla. Si la empresa ya tiene una divisin de control de calidad, las
actividades de los crculos pueden colocarse bajo su jurisdiccin. Evtese la
divisin de trabajo que se ve en algunas empresas, en donde el control total de
calidad se maneja desde la divisin de control de calidad, mientras que las
actividades de los crculos de CC estn en manos de la divisin de personal.
Qu puede hacer un crculo de CC individualmente. Cada crculo deber
ocuparse de varios problemas: deber escoger su propio tema independiente y
211
luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese
momento, le resulta muy til la siguiente "historia del CC":
Estos 9 pasos tuvieron como propsito inicial facilitar los informes sobre las
actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho ms. Si el crculo los sigue
de cerca, podr resolver los problemas. Los nueve pasos se emplean
actualmente en el proceso de solucin de problemas.
Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa se requiere
fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso.
Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos

de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
introduccin y operacin.
Comprometer al sindicato.
Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de

Calidad, a efecto de que stos formen parte de la operacin del negocio.
Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad.
Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad.
Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la

empresa, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo
homogneos.
Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los

Crculos de Calidad.
Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba

hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato,
despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es
conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin
de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin que Ellos
deben desempear y los beneficios que disfrutarn.
Despus se debe capacitar a los supervisores de primera lnea como jefes de los
Crculos de Calidad. Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas
para solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en
conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por
departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Crculos es un buen nmero
para empezar, se podrn atender adecuadamente y se aprender de stos.
212
4. Estructura y Proceso de los CC.

El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una
estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que
realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de
Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la
forma como est integrado el grupo y se define de acuerdo con la posicin de
los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los
Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la
tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro
subprocesos.
1- Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la
calidad y la productividad, y diseo de soluciones.
En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para exponer
todos los problemas, enlistados correspondientes a su rea de trabajo -es
importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se
han obtenido stos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo
relevante que todos los integrantes den su opinin, haciendo valer sus puntos
de vista y con la coordinacin del lder.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasar a ser
el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el
problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se analiza y
discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su caso la primera y
segunda alternativa, se elabora un plan de accin correctiva o de
mejoramiento.
2- Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial, la solucin
propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto
decidan acerca de su factibilidad.
El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o
la Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles,
involucrndose stas segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se
autoriza la implantacin, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al
grupo y se les motiva a encontrar otra solucin ms viable.
3- Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general.
El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del
Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en
su caso de las reas involucradas.
213
4- Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la

organizacin.
Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en
consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
El comit ejecutivo, los facilitadores, los lderes.
Existen personajes encargados del desarrollo de los Crculos de Calidad:
El Facilitador.
El Lder del Crculo de Calidad.
El instructor.
El experto.
El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los

Crculos y atender sus juntas. Siendo tambin miembro de la Oficina de los
Crculos de Calidad sirve como un enlace o va entre los Crculos y el resto de
la compaa y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los crculos de
control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de lderes y la formacin de
otros crculos dentro de la organizacin. Consigue asistencia tcnica externa
cuando se requiera.
El Lder del Crculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de
trabajo y a la vez el smbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los
Crculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso.
Con el tiempo, los integrantes del Crculo de Calidad elegirn al lder que mas
prefieran segn sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el
supervisor ser el generalmente elegido.
Ms adelante despus y durante, los supervisores empezarn a comprender el
Crculo y no tomarn el liderazgo de otro como una agresin personal, ya que
entendern que la operacin y el progreso del Crculo es en mucho su trabajo.
Las actividades del lder comprenden:
Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin.
Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la oportunidad de hablar a

fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos

tomados por el Crculo de Calidad.
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
214
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitacin para gerentes,

supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados miembros de
los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos estn dirigidos a explicar las
funciones de cada quien debe desempear dentro del proceso, despus la
capacitacin se orienta al manejo de herramientas y tcnicas para la
identificacin y resolucin de problemas.
Asesor.- Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera
como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la
presentacin de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de
los Crculos que le han sido asignados, se rene en privado con sus lderes antes
y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar
su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Crculos
y sirve tambin como mediador para tratar de solucionar cualquier problema
que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras
palabras, el asesor es el eje de accin dentro del proceso de introduccin de los
Crculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un mximo
de quince Crculos.
El asesor cumple con tres funciones esenciales:
Vela por que los miembros pongan en prctica lo que han aprendido durante
su capacitacin y porque reciban la instruccin necesaria "dentro del
Crculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva
igualmente la deteccin de necesidades de capacitacin.
Controla las actividades del Crculo con el fin de garantizar que los
miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propsito.
Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los dems miembros del

Crculo. En cierto sentido, acta como rbitro dispuesto a intervenir si el
supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra
parte, acta como contrapeso, como otro jefe que en trminos de estructura,
representa otra autoridad, evitando as que el supervisor o lder del Crculo
llegue a monopolizar al grupo.
El experto.- Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est

facultado para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por
el Crculo de Calidad.
El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad (Administrador del Programa) y
el Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser
diferentes, se complementan.
El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad est orientado hacia las
relaciones con el "Alto Mando" a travs del Comit de Direccin; tambin debe
cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el
215
Asesor debe tener un estrecho vnculo con los lderes y miembros de los
Crculos. Su funcin est dirigida a mantenerse en contacto directo con los
empleados.
El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad necesita del Asesor en su
calidad de compaero en quien confan los miembros del Crculo. El Asesor, a
su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad en su calidad
de mxima autoridad en lo que se refiere a las polticas del programa, y como
mediador con los niveles administrativos superiores.
5. Funcionamiento de los crculos de Calidad.
La Operacin de los Crculos de Calidad.
En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden -por lo
general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si
la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen
en marcha a la mayor brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los
empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus
propuestas de vuelta a su rea de trabajo.
Una vez aprobada la decisin de iniciar la formacin de los Crculos de Calidad,
debe desarrollarse la organizacin bsica para su instalacin y operacin. Al
respecto, se distinguen dos grupos determinantes del xito del programa:
El Comit de Direccin.
La Oficina de los Crculos de Calidad.
Comit de Direccin del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la

organizacin. Su propsito es coordinar las actividades necesarias para la
introduccin y mantenimiento en operacin de los Crculos de Calidad.
Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los
propios Crculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentacin. Se
recomienda que sus integrantes no sean ms de 13 personas.
El Comit de Direccin tiene como misin:
Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Crculos de calidad.
Promover la colaboracin de todas las reas de la empresa.
216
Apoyar las labores de capacitacin para la operacin de los Crculos de

Calidad.
Supervisar el programa de induccin y las actividades de la Oficina de los

Crculos de Calidad.
Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.
Oficina de los Crculos de Calidad.- Es la encargada de la administracin del

programa. Debe elaborar el plan de introduccin, vigilar su ejecucin; tambin
es responsable de la contratacin de la asesora externa que se requiera e
instructores. Controla e informa de los avances al Comit de Direccin.
Durante las primeras etapas de introduccin del programa no es conveniente
utilizar demasiado personal en la Oficina de los Crculos de Calidad. Una sola
persona, puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la
planeacin.
Cuando llega el momento de comenzar la capacitacin, es necesario contar con
otra persona que quiz puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el
tiempo, a medida que aumenta el nmero de crculos, se requerir de ms
personal.
Caractersticas de los Crculos de Calidad.

Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son
las siguientes:
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en
talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene
objetivos comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento
del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin
especial relativa a las actividades del Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de
las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos
mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.
217
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe

formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el
sistema.
Deben participar diversas categoras laborales.
El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia,
los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los
problemas comunes.
El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de
lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha
de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan
pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los
mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter
participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un
individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el
equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los
miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn
acostumbrados.
Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica
donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un
tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y
procurando que las ideas sean originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de
registro y el muestreo.
o
Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la

informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y
analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems,
caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular;
esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenmeno
correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de
cada tem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa,

en lugar de con toda la poblacin de elementos.
218
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de

informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis
de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato
visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios
bsicos del control de calidad.
Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto.
Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las
causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se
los llaman segn su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es
un cuadro bidimensional que consigna lneas y columnas. La tipo T es un
escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio
de agentes semejantes entre ellos.
7. El papel de los Crculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito
de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los
consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la
direccin.
Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de
quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en
sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la
confeccin de planes de accin.
Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben
buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Crculos de Calidad es:
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la

direccin.
La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar
problemas, lo cual requiere:
Identificacin del problema.
219
Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles

problemas.
Anlisis del problema.

Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy
importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo
llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor
creativo.
En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar
claramente l por qu.
8. Propsitos de los Crculos de Calidad
Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de

aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin,
productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es
la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El

factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.
Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada

sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es
conveniente establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en
cuenta para la buena marcha de las reuniones:
Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.
Que todos hablen con libertad.
Debern reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tmidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesin.
9. Principios de los Crculos de Calidad
220
As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos

principios:
La participacin de las personas a todos los niveles.
Voluntariedad en la participacin.
Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas
que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al
personal para ello).
Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que
nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:
El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de
trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las
horas extras.
Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata
del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones
con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn, integridad,
entusiasmo; sano y positivo.
Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en
efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento
simblico.
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse
previamente sus voluntades.
Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del
tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es
cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios
positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin.
10. Actividades de un Crculo de Calidad
Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de
problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia
integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas
hay que pasar por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica
de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que
permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Crculo
elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo la
lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. La
221
evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice

una recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas como el
anlisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por
igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin
puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a
eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un
diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y
desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la
probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se necesitar
informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo a llegar a un
consenso sobre cul es la causa ms probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado de
soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en
funcin de determinados criterios.
Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una
discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio
mejor que las dems.
Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar
cmo ser ejecutada la solucin elegida.
Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado
de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del
Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo.
Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el
Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de
implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la
solucin funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo
plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de solucionar
problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema
previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo
fin.
11. Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad
222
Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin

y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participacin de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden
tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin.
La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad.
Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero
tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a
campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la
direccin.
Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que,
aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a
conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que
tambin obran de comn acuerdo.
Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran
aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio
personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y
conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad
de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son:
La participacin voluntaria
La formacin de los miembros en:
Anlisis estadstico.
Dinmicas de grupo.
Tcnicas de resolucin de problemas.
La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin
imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa,
y que sta asuma el coste de la puesta en marcha.
12. Condiciones para la puesta en marcha de los Crculos de Calidad.
Apoyo en la direccin.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicacin,
la cooperacin sincera y completa de la direccin es fundamental. Aunque no
participe directamente en los Crculos, la direccin tiene un papel importante
que desempear. Es preciso persuadir a los directores no slo de que se invierta
223
dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el

programa. Tienen que quedar convencidos de que los crculos van a producir un
efecto generoso en el ambiente de la organizacin y en la actitud de la gente.
Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los
Crculos de Calidad, que pueda ser un staff de direccin. De l depender la
buena marcha de los Crculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete
coordinador externo, con las funciones de:
Preparar el clima.
Seguimiento de los Crculos, asesorarles y optimizar los resultados.
Obtener consejos y sugerencias de otras reas o departamentos.
Seleccionar los miembros.
Formar los lderes en tcnicas de:
Recogida de datos.
Anlisis estadstico.
Tcnicas de resolucin de problemas.
Dinmicas de grupo.
Organizacin de los Crculos de Calidad.- Se tienen que formar a los lderes en
las caractersticas, tcnicas y metodologa de los Crculos de Calidad. Estas
personas deben ser lderes que destaquen. La formacin es esencial, y consiste
en encontrar modos de preparacin para los empleados en la identificacin de
problemas y ensearles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles
dificultades tcnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la prctica.
Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Crculo de Calidad de
su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formacin de los jefes son
la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras
de hacer exposiciones ante la direccin de modo que las propuestas del crculo
cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparacin debe
comprender una introduccin detallada a los Crculos de Calidad, informacin
acerca de las tcnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades
prcticas que pueden surgir en el momento de llevar a la prctica el proyecto.
Otras condiciones de los Crculos de trabajo necesarias pueden ser:
La Participacin voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y
decididamente.
Formacin.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La
formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano
en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones
bsicas de todo individuo.
Trabajo en grupo.- El espritu de equipo favorece una sana competencia entre
los distintos Crculos, y sta se traduce en una superacin constante tanto en las
ideas como en las soluciones aportadas.
Grupo democrtico.- Debe elegirse democrticamente a un lder.
Respeto al compaero.- Mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y
mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Crculos son patrimonio del
equipo, y no de un individuo aislado.
224
Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Crculos compuestos por pocos

individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Respetar el horario, una vez fijado ste.
Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa.
Apoyo de la alta direccin.
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227

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NUEVA TENDENCIA DE LAS EMPRESAS DEL S. XXI

PABLO ARNULFO SANTOS DAZ

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Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido

expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de

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proactiva teniendo el nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son

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El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles

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dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual

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comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la

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Segn SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de

En el nivel observable incluye:

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vnculo entre las personas al permitirle compartir un evento importante y ungen

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recprocos, con objeto de conseguir su compromiso. Ejemplo: celebracin

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Las Redes de trabajo de la comunicacin cultural: Son canales informales de

Fleury (1989) seala que la comunicacin es necesaria en la creacin de la

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El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo

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subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede

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Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la

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