Universidad San Pedro

Escuela de Ingeniera Industrial

Control de Calidad

Docente:
Ing. Francisco Rodrguez

CONTROL DE CALIDAD

Tema 2: Ciclo de mejora de la Calidad

Docente: ing. Francisco Rodrguez Novoa

Calidad y Competitividad
BRINDAR CALIDAD en el sentido estricto de la palabra, esto es la
calidad de producto/Servicio, provisto en la condicin necesaria y
suficiente. Producir mala calidad es garanta de quedar fuera del
negocio.
NO FALLAR EN EL SERVICIO , la atencin al cliente, el
cumplimiento de los plazos de entregas y los volmenes acordados, la
atencin pre- y post-venta. Debemos entregar lo que el cliente necesita
, en el momento que lo necesita y en la forma pactada.
COSTOS, si no se tiene costos competitivos de nada valen la calidad
y el servicio, ya que la competencia tendr iguales costos.

Costos asociados a la mala calidad

Desperdicios y retrabajo
Deteccin de los defectos
Productos defectuosos

que llegan a los clientes

Ciclo de la Calidad
Para mejorar la calidad y, en general para resolver
problemas recurrentes y crnicos, es imprescindible seguir
una metodologa bien estructurada, para as llegar a las
causas de fondo de los problemas realmente importantes, y
no quedarse en atacar efectos y sntomas. La mayora de
metodologas de solucin de problemas estn inspiradas en
el ciclo de la calidad o ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y
actuar),)

El Ciclo PHVA

Actuar

Tomar la
accin
adecuada

Planear
Ingeniera

Verificar los
efectos de lo
realizado

Capacitacin y
Educacin
Realizar

Verificar

el Trabajo

Hacer

PLANEACION
Necesidades - Antecedentes Porqu?-

Propsito -Qu?Objetivos -Para Qu?Metas -Cundo?Recursos -Con que?(Material, Equipo, Recursos

Humano -Quin?-)
Medidas de Desempeo
Programa (Tctica u Operacin)

HACER

Difundir el Plan
Entrenar - Capacidad
- Adiestrar
- Desarrollar

Implementar Programa,
Producir
Monitorear - Recopilacin de Hechos

VERIFICACION
Auditorias
Anlisis Estadstico
Grficos y Diagramas
Comparar los avances
contra los Objetivos
para el anlisis de
los resultados

Verificar, Evaluar, Checar

ACTUACION O MEJORA

Toma de decisiones
Plan de Mejora Continua
Estandarizacin

Actitud Preventiva
Actitud Correctiva

HERRAMIENTAS
stas son algunas recomendadas
PASOS

QUE HACER

HERRAMIENTAS

1 PLANEAR

Definir y priorizar el problema de

calidad

Tormenta de ideas.
Diagrama de Pareto

Analizar las causas que originan el

problema

Diagrama causa efecto. (Ishikawa)

Diagrama de flujo.

Disear medidas de solucin y

muestrearlas

Anlisis de procesos.
Manuales de Organizacin y
Procedimientos.
Formato de acuerdos.

3 VERIFICAR

Evaluar las acciones implantadas y

generalizarlas.

Anlisis de indicadores.
Programa de control.

4 ACTUAR

Documentar y definir nuevos

proyectos.

Manuales y
Paso 1.

HACER

Tipo de Oportunidad de mejora

Todos los Problemas deben ser vistos como Oportunidades
de Mejora.
Aqu le presentamos las tres principales Oportunidades de
Mejora:
Atencin al Cliente: Calidad y estandarizacin en los
procesos de atencin al cliente
Por Producto/Servicio: Calidad de los productos o
servicios que el rea entrega a sus clientes.
Por Uso de Recursos: Uso adecuado de los Recursos
del rea empleada en el da a da.

El Ciclo de Mejoramiento de los 7 pasos

Paso 1 : Seleccionar el Problema

Objetivo: Escoger el problema de calidad y/o
productividad.
Sub-Pasos:

1A. Listar Problemas.

1B. Redactar adecuadamente los Problemas.
1C. Chequear los Problemas.
1D. Priorizar los Problemas detectados y Seleccionar el ms
importante.
1E. Entregable Paso 1

1A: Liste los Problemas que identifican

Tormenta de Ideas (Brainstorming)

Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento
de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
Principios y Supuestos
Cero crticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que
actuara como un inhibidor.
Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se
conseguirn: "la cantidad produce la calidad".
La produccin de ideas en grupos puede ser ms
efectiva que la individual
Asociar (semejanza/Oposicin), poner en juego la
imaginacin y la memoria de forma que una idea
encadena y trae a otra.

Tormenta de Ideas. Fases a realizar

1. Descubrir Hechos
a) Presentacin previa de los miembros del equipo
b) Definir el tema de la reunin.
2. Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas
propiamente dicha)
a) Produccin de ideas (aplicando los principios y
supuestos, producir asociaciones).
b) Clausura de la reunin: generar lista de ideas surgida.
3. Descubrir soluciones: Se seleccionan las ideas ms tiles,
presentacin en forma atractiva.

Diagrama de Afinidad
Herramienta para la obtencin y agrupamiento de ideas. Creada en
Japn en los 70s para la resolucin de problemas. Pasos
1) Formar el equipo de trabajo.
2) Reunir las ideas o los datos.
3) Planteamiento del asunto que se est analizando en una oracin
completa. (Consensuar las palabras a usar - tarjetas).
4) Busque y analice al menos 20 ideas o asuntos. (Evitar usar palabras
aisladas).
5) Separar/clasificar las ideas simultneamente en 5-10 columnas
(Tablero).
6) Para cada columna, cree tarjetas resumen o de encabezamiento
usando el consenso. Dividir agrupamientos si es necesario.
7)Dibuje el diagrama de afinidad final conectando todas las tarjetas de
encabezamiento finalizadas

Diagrama de Afinidad. Ejemplo

Qu condiciones tiene que tener una buena clase Universitaria?

1B. Redactar adecuadamente los problemas

Problema:
Es una Desviacin cuantificable entre una situacin actual y
una situacin deseada. Para enunciar correctamente un
problema debemos asegurarnos que est redactada en
trminos del efecto que en ste momento se est dando.

1C. Chequear los Problemas

1D. Priorizar los Problemas detectados y Seleccionar

el ms Importante

Ejemplo

1E. Entregable Paso 1

Paso 1: Seleccionar el Problema
Lista de chequeo

Prctica en clase Seleccionar el Problema

Identifique una Oportunidad de mejora que se presentan en
la Universidad, en la ciudad o en alguna organizacin que
usted conozca. En equipos debern:
a) Realice la tormenta de ideas
b) Diagrama de Afinidad
c) Redactar Adecuadamente el Problema
d) Realice el chequeo de los Problemas
e) Priorice y seleccione el ms importante (Matriz de
Seleccin)
f) Realice el Checklist y seleccione el problema

Paso 2 : Clarificar y Cuantificar el Problema

Objetivo: Cuantificar la desviacin de la situacin
actual frente a la esperada
Sub-Pasos:

2A. Definir el Indicador del Problema

2B. Graficar la Situacin actual
2C. Sub-dividir el Problema
2D. Seleccionar la sub-divisin de Mayor Impacto y Menor
Esfuerzo
2E. Preparar el entregable del Paso 2

2A. Definir el Indicador del Problema

Definicin de Indicador
Resultado cuantitativo para medir o comparar los resultados
obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o
actividad.
Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir
comparaciones
Ejemplo:
Cantidad de Turistas por ao
% de Asistencia de alumnos por curso

2A. Definir el Indicador del problema

Establezca una Unidad de Medida (Indicador) para medir el
comportamiento del Problema

2A. Definir el Indicador del problema

El Indicador debe ser coherente con la redaccin del
Problema

2B. Graficar la situacin actual

DIAGRAMA DE BARRAS
Es una grfica que se utiliza para comparar alguna medida de
categoras de datos, donde cada barra puede representar un
conteo de una categora
Ejemplo:
Con el deseo de conocer cuales trmites son frecuentemente
solicitados por los alumnos, se recopila el nmero de trmites
solicitados clasificados por tipo de documento.

2B. Graficar la situacin actual

2B. Graficar la situacin actual

DIAGRAMA DE CORRIDA / SERIE DE TIEMPO
Es una grfica que se utiliza para conocer el comportamiento de
un proceso por un perodo especfico de tiempo y poder ayudar
luego a distinguir entre las causas especiales y comunes de
variacin
Ejemplo 1: Con la finalidad de conocer el desempeo en el
procesamiento de documentos, se realiza un estudio de
documentos procesados para un trabajador durante una jornada
de trabajo

2B. Graficar la situacin actual

2B. Graficar la situacin actual

GRFICA DE HISTOGRAMA
El histograma es una grfica de barras que permite describir el
comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central,
forma y dispersin Ejemplo 1 Se desea conocer el comportamiento del
nmero de documentos procesados del trabajador antiguo

2B. Graficar la situacin actual

2B. Graficar la situacin actual

GRFICA DE DISPERSIN
Permite identificar la posible relacin entre dos variables de manera
grfica, de tal manera que ante la variacin de una variable la otra
variable tambin cambie. Ejemplo 1 Se desea conocer si el monto de pago
en la factura est relacionado con la demora en el periodo de cobranza a
los proveedores

2B. Graficar la situacin actual

2B. Graficar la situacin actual

DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las
causas que los generan, considerando que si un problema con muchas
posibles causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el
80% del problema. Ejemplo 1 Con el deseo de mejorar la atencin al
cliente, se realiz una recopilacin de quejas por tipo de servicio ofrecido
durante una semana.

2B. Graficar la situacin actual

2B. Graficar la situacin actual

DIAGRAMA DE PARETO
Construccin del Diagrama de Pareto
Pasos para la elaboracin del Diagrama de Pareto:
1. Generar una tabla donde se listen los defectos, causas o
factores
2. Ingresar las frecuencia de ocurrencia de cada defecto, causa o
factor en la columna de frecuencia.
3. Ordenar los defectos, causas o factores de mayor a menor en
funcin a la frecuencia.
4. Calcular el porcentaje de cada defecto, causa o factor.
5. Calcular el % Acumulado de cada defecto, causa o factor.
6. En funcin al % Acumulado se debe determinar el 80% de
defectos, causas o factores que influyen en el problema

2C. Sub-dividir el Problema

Si el problema es medianamente complejo es conveniente
descomponerlo, es decir dividirlo en partes ms pequeas de tal
manera que se aborde slo las de mayor impacto en el mismo. El
objetivo es determinar la manera de dividir el problema de tal modo
que se observe en alguna subdivisin un comportamiento anormal.
Sub divisiones tpicas:

Por Etapa del proceso

Por Tipo de Cliente
Por Zonas
Por Costo
Por Tiempo

Otros tipos de sub-divisiones:

Por rea responsable
Por fecha de recepcin
Por Tipo de trmite

2C. Sub-dividir el Problema

2D. Escoger la Sub-divisin de Mayor Impacto y Menor

Esfuerzo

2D. Escoger la Sub-divisin de Mayor Impacto y Menor

Esfuerzo

2D. Escoger la Sub-divisin de Mayor Impacto y Menor

Esfuerzo
Establecer los porcentajes en que cada estrato de las sub-divisiones elegidas
contribuye al Problema seleccionado. Si no tiene data estime dichos %s en
base a su conocimiento del tema y/o con ayuda de gente que conozca el
mismo

2D. Escoger la Sub-divisin de Mayor Impacto y Menor

Esfuerzo
Graficar un Diagrama de Pareto para cada una de las subdivisiones elegidas: Aplicar la Regla de Pareto a las subdivisiones graficadas: el 80% del problema es provocado

por el 20% de las causas Escoger la sub-divisin que ms

se aproxime a dicha Regla.

2D. Escoger la Sub-divisin de Mayor Impacto y Menor

Esfuerzo

2E. ENTREGABLE PASO 2

Paso 3 : Analizar las causas en su raz

Objetivo: Identificar y verificar las causas races del
problema.
Sub-Pasos:
3A. Identificar Causas Races mediante las 6 Ms y agrupar en
Diagramas Causa-Efecto.
3B. Cuantificar cada rama del Problema.
3C. Priorizar y seleccionar las Causas Races.

3D. Entregable Paso 3.

3.A Identificar causas races mediante las 6 Ms en

Diagramas Causa-Efecto
Listar todas las causas mediante tormenta de ideas para el
Problema en s o para cada uno de los estratos seleccionados
en el sub-paso 2D si es que ste se aplic.

3.B Cuantificar cada rama del problema

Es preferible realizar el Paso con data. Si no contara con data
establezca de acuerdo a su experiencia (o consultando a otras
personas que conozcan del problema) los porcentajes con que
cada una de las M contribuye al Problema o Estrato
seleccionado

Diagrama Causa- Efecto

Listar las causas a atacar y evaluar su criticidad

Las causas a atacar sern las que fueron consideradas
factibles de solucionar en el Paso anterior. Para evaluar la
criticidad de las mismas, evale la Frecuencia (veces en que
ocurre el evento) y el Impacto del mismo en el Indicador
Principal del Problema. Asigne puntajes a las causas listadas
de acuerdo a la siguiente Tabla:

Listar las causas a atacar y evaluar su criticidad

3.C Priorizar y Seleccionar

No atacar todas las M, slo aquellas que impacten ms
en el Problema. Para aquellas M que fueran

seleccionadas atacar todas sus causas races

identificadas. Realice estos pasos para cada uno de los
Estratos seleccionados (si los tuviera).

3D. Entregable Paso 3

Paso 4 : Establecer Niveles Exigidos (Metas)

Objetivos: 1.Definir la Meta, 2. Graduar el
enfrentamiento de las causas de las metas.

Sub-Pasos:
4A. Establecer secuencia de ataque a las causas
races, el impacto gradual esperado y la Meta.
4B. Entregable Paso 4.

4A. Establecer secuencia de ataque a las causas

races, el impacto gradual esperado y la meta
a) Establecer el orden cronolgico de solucin de las causas

races encontradas.
b) Ordenar las causas races en orden cronolgico.
c) Agrupar por perodos en que se solucionarn las causas
(Nota: los perodos pueden ser semanas, meses,
trimestres, etc.; depende de la naturaleza de cada

proyecto).
d) Evaluar el % estimado en que se mejorar el Problema por
cada Grupo de Causas.

4A. Establecer secuencia de ataque a las causas

races, el impacto gradual esperado y la meta

4A. Establecer secuencia de ataque a las causas

races, el impacto gradual esperado y la meta

4A. Establecer secuencia de ataque a las causas

races, el impacto gradual esperado y la meta

4A. Establecer secuencia de ataque a las causas

races, el impacto gradual esperado y la meta

4B. Entregable Paso 4

Paso 5 : Definir y programar las soluciones

Objetivos: 1.Disear y escoger las soluciones ms
apropiadas para eliminar las causas, 2.Programar
cuidadosamente la implantacin

Sub-Pasos:
5A. Listar las posibles soluciones para las Causas Races
detectadas.
5B. Programar las actividades de cada solucin.
5C. Determinar la Inversin a realizar en caso fuera
necesaria.
5D. Entregable Paso 5.

Paso 5 : Definir y programar las soluciones

Determine las soluciones de las causas listadas en el paso
anterior.
Haga un listado preliminar y determine si solucionar algunas de
ellas implica tambin solucionar otras, qudese slo con las
primeras.
Si para una misma causa considera que hay varias alternativas
de solucin traslade las mismas al paso siguiente.
Recomendaciones:
No descarte a priori algunas soluciones por descabelladas que
parezcan.
Adems del impacto evale facilidad de ejecucin.
Trate de cuantificar lo ms posible, pero no se inmovilice.

Paso 5 : Definir y programar las soluciones

Resumen del Plan de Accin

5D. Entregable Paso 5

Paso 6 : Implantar y verificar las soluciones

Objetivos: 1.Tener XITO., 2.Probar la efectividad de las
soluciones y 3.Observar y definir factores para lograr
permanencia de resultados.

Sub-Pasos:
6A. Verificar peridicamente el cumplimiento del
programa.
6B. CHEQUEAR los niveles alcanzados en la desviacin
inicial.
6C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.
6D. Entregable Paso 6

Paso 6 : Implantar y verificar las soluciones

En este paso se hace seguimiento a las actividades
programadas evaluando el avance a la fecha.
RECOMENDACIONES:
Prepare una Lista de Chequeo.
Tome en cuenta el Gantt.
Reajuste y reasigne si es necesario

Verificar el cumplimiento del programa

6B. Chequear los niveles alcanzados en los

indicadores
Una vez implantadas soluciones hacer mediciones y graficar
el comportamiento del indicador
RECOMENDACIONES:
Haga mediciones cuando se hayan implantado las
soluciones.
Use los mismos indicadores.
Revise las acciones si no hay impacto

6B. Chequear los niveles alcanzados en los

indicadores

6C. Evaluar el impacto de las mejoras

incorporadas
En este paso se evala el impacto de las soluciones en el
proyecto comparndolo con la situacin inicial.
RECOMENDACIONES:
Evaluar impacto directo, es decir, sinergia del proyecto y del
proceso.
Qu podra evitar que se mantuviesen los resultados.
Evale tambin el clima generado por el proceso

6C. Evaluar el impacto de las mejoras

incorporadas

6D. Entregable Paso 6

Paso 7 : Acciones de Garanta

Objetivos: 1.Evitar retrocesos y 2.Asegurar que la
ganancia sea permanente.
Sub-Pasos:

7A. Normalizar prcticas operativas.

7B. Entrenamiento en los nuevos MTODOS.
7C. Incorporar al Control de Gestin del rea.
7D. Reconocer Y Difundir resultados.
7E. Entregable Paso 7

Paso 7 : Acciones de Garanta

7E. Entregable Paso 7

A. Normalizacin

B. Capacitacin y Entrenamiento
C. Incorporacin al Control de Gestin
D. Reconocimiento y Difusin

FIN TEMA 2

80