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Rinventer les relations Production Maintenance

Ce texte est extrait dun article paratre dans le


guide du manager oprationnel des ditions
WEKA qui en dtiennent les droits.
Auteur Christian HOHMANN

Sommaire
Rinventer les relations Production Maintenance ............................................................. 1
Les urgences des uns ne sont pas les urgences des autres............................................... 3
Des interventions sous le niveau dexpertise .................................................................. 3
Utiliser le transfert de tches pour un bnfice mutuel .................................................... 4
Le Contrat Interne Maintenance Production .................................................................... 5
Forme et contenu du contrat ........................................................................................ 5
Implication de la Production ......................................................................................... 6
Revue du contrat interne ............................................................................................. 7
Conclusion .................................................................................................................... 8

Rinventer les relations Production Maintenance


Aprs plusieurs dcennies de diffusion de mthodes et bonnes pratiques, parmi lesquelles la
TPM figure en bonne position, on sattend constater dans les entreprises une coopration
entre services, chacun contribuant la performance globale des processus grs de manire
transversale.
Or le constat est bien souvent diffrent. Les relations entre les services Production et
Maintenance restent dans bien des entreprises teintes doppositions, de reproches rciproques
et de ressentiment.
Schmatiquement, la Production soumise lincessante pression sur les rsultats et la
recherche de productivit reproche la Maintenance de ne pas jouer son rle de fournisseur
dvou, corvable et taillable merci que les discours lui prsentent.
Les services de production ont toujours t la cible des plans de progrs, de la recherche de
productivit. Les rsultats obtenus sur leurs propres primtres font que :

les personnels de production sont plus intolrants au manque de performance de leurs


collgues des autres services,
les gisements damlioration restants se situent dsormais le plus souvent aux
interfaces avec les autres services, comme par exemple ;

Achats : prendre en compte les cots complets, notamment limpact de la qualit,


Approvisionnements : limiter les ruptures, amliorer la prparation et la mise disposition,
Planification : agrger les ordres pour obtenir des gains dchelle, stabiliser les plannings sur
des horizons plus longs,
Mthodes : simplifier les gammes, amliorer les outils,
Bureau dtudes : amliorer la fabricabilit, simplifier les solutions techniques mises en
uvre,
Expditions : prvenir plus tt des lots livrer et stabiliser les demandes,
Maintenance : intervenir plus rapidement et immobiliser le moins longtemps possible les
quipements

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Pour autant, la pression sur la production ne se relche pas. Dans un contexte de recherche de
productivit plus difficile, - les gains faciles ayant dj t engrangs- la tentation de la
production est dutiliser les relevs de pannes et de temps darrt, les rapports sur les
dysfonctionnements mal ou non rsolus pour se disculper lors de priodes de sous
performances et se dfausser ainsi, tort ou raison, sur la Maintenance.
Les griefs se rsument dans lopinion que les personnels de production se font des agents de
maintenance :

jamais disponibles ,
pas joignables ,
des dlais dintervention trop longs
pas dinformation sur la fin de lintervention
etc.

Le service Maintenance de son ct dclare crouler sous les demandes dinterventions et les
bons de travaux, systmatiquement dclars comme urgents et importants, ingrables avec
les ressources de plus en plus limites qui lui sont consenties.
Les interventions des agents ne peuvent se faire dans de bonnes conditions, tant les agents de
matrise ou les responsables de production, obsds par la perte de temps et la reprise de la
production, les pressent de faire au plus vite.
Par ailleurs, les agents de maintenance reprochent aux oprateurs de production leur
ngligence et le manque de respect pour les machines qui leur sont confies.
Les plannings dinterventions planifies sont rarement tenus, les crneaux horaires rservs
la maintenance souvent remis pour raison de commandes urgentes ou de retards de
production. Le client tant roi, les impratifs de la production lemportent systmatiquement.
La maintenance na plus qu sen accommoder.
La direction ne tranche pas
Chacun campant sur ses positions, la direction gnrale est habituellement sollicite comme
juge de paix. Or celle-ci na pas la comptence technique pour trancher et/ou ne souhaite pas
trancher.
Sans rellement rechercher de solution gagnant-gagnant, ni rsoudre les causes profondes de
lopposition des services, la plupart des directions se contentent darbitrer les priorits au cours
de runions priodiques, que certains qualifient sans rire de runions de gestion des
urgences .
Le problme de cette manire de procder est double :

la frquence des runions de gestion des urgences est incompatibles avec la nature
mme des urgences, on y dbat donc de fausses urgences ,
ce procd alimente, voire lgitime les luttes dinfluence, sans rien rsoudre.

Si ce jeu de pouvoir est de nature contenter certains ego, il est catastrophique pour la
performance, gnrant des pertes de temps et amplifiant les gaspillages.

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Les urgences des uns ne sont pas les urgences des autres
Le nombre de demandes de travaux arrivant la maintenance et couvrant le plus souvent un
primtre plus vaste que celui de la seule production, est tel que tout logiquement le
responsable maintenance tablit les priorits, fondes sur des critres durgence et
dimportance.
Or les priorits du responsable maintenance ne sont pas forcment celles du responsable de la
production ou dun responsable de ligne.

Cest ainsi quune intervention urgente et importante demande par un service production sera
juge comme tant dune priorit faible par le responsable maintenance, au vu des autres
demandes. Il en rsulte - avec le jeu des urgences qui se chassent les unes les autres - que
cette intervention tant attendue par la production demeure un certain temps dans le lot des
tches secondaires par la maintenance et continuellement repousse plus tard. La production
continue souffrir du problme et constate que lassistance sollicite ne vient pas.
Notons quen la matire, les efforts de communication et dexplications faits par la
maintenance ne sont pas toujours rcompenss ; le service de production victime restant
le plus souvent but sur ses propres problmes et peu solidaire des autres services.
Cest ainsi que tout en sacquittant au mieux de ses tches prioritaires, le service maintenance
reste la cible des critiques de la production.

Des interventions sous le niveau dexpertise


Pour tenter de vrifier ou dinfirmer objectivement ces critiques, il suffit danalyser les bons de
travaux et dinterventions. Le plus souvent, cette analyse montre que le service maintenance
est sollicit pour des tches et pour rsoudre des problmes en de des comptences et des
expertises de ses agents : change de joints, dampoules ou tubes fluorescents, problmes de
rglages mal identifis, etc. Autant de petites interventions qui ne ncessitent pas de
qualifications importantes.
Autrefois, on aurait pu rsoudre ce gaspillage de talents en renforant lquipe
maintenance de petites mains , des personnels peu qualifis prenant en charge les petits
travaux ne requerrant aucune expertise, mais coteux en temps.
Le paradoxe de la recherche de performance est que les effectifs diminuent, les
besoins de qualifications slvent et les tches simples restent en plan !

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Dsormais, avec la pression sur les rductions de cots et la recherche de performance, ce
genre de poste tend disparatre alors mme que le besoin dexpertise des effectifs restants
saccrot : lectronique, automatisme, informatique industrielle, etc.
Ces personnels, de plus en plus qualifis et conscients de leur valeur, rechignent
sabaisser des occupations ne relevant pas de leur niveau.
De fait, les tches simples tardent tre excutes, quand elles ne restent pas tout
bonnement en plan.
Fort de ces diffrents constats, il est tonnant que les responsables nutilisent pas les bnfices
des mthodes participatives et qualifiantes , telle que la TPM.

Utiliser le transfert de tches pour un bnfice mutuel


La formation sur la bonne utilisation, la rappropriation de leurs machines, le soin quotidien, la
prise en compte de leurs avis et connaissances intimes des quipements transforment
lattitude des oprateurs qui respectent leur matriel. Ceci rgle dj une bonne partie des
problmes lis la mconnaissance, au manque dimplication et la ngligence.
La maintenance autonome, qui se met en place au fur et mesure de la monte en
comptence des oprateurs, permet des interventions mineures immdiates et sans avoir
besoin du service maintenance.
Par ailleurs, la plus grande comprhension du fonctionnement des mcanismes permet aux
oprateurs de production une meilleure description des dysfonctionnements aux agents de
maintenance lorsque le type dintervention require laide des experts.
Enfin et surtout, la prise en charge par les oprateurs de travaux et interventions mineures
amliore leurs conditions de travail et leurs performances, leur apporte satisfaction et
motivation. Les fameuses priorits , source de discorde entre production et maintenance,
peuvent dsormais tre traites localement.
Pour la maintenance, la dcharge de tches mineures allge la gestion des encours de travaux
et permet de rserver le temps des experts des tches relevant de leur niveau. Par exemple
lamlioration de la fiabilit ou de lergonomie des machines installes, pour amliorer les
performances de production.
Cet allgement de charge des expert maintenance permet de convertir le temps gagn en
temps daccompagnement, formation et coaching des oprateurs de production.
Les plus difficiles convaincre sont les agents de matrise et les responsables de production,
qui auront le sentiment que ce transfert de tches alourdit leur charge de travail au bnfice
du service maintenance, un service qui en tire avantage alors que celui-ci ne leur apportait par
lassistance attendue !
La direction gnrale, avec laide ventuelle dun consultant, doit alors faire preuve de
pdagogie et dmontrer au travers de chantiers pilotes performance ou progrs que la
prise en charge des tches simples par les oprateurs :

amliore la performance et supprime des dysfonctionnements


fait gagner du temps, auparavant gaspill en pannes, attentes dintervention, etc.
amliore la motivation, limplication et rduit labsentisme des oprateurs

Loin de dshabiller Pierre pour habiller Paul, un partage intelligent des attributions et une
collaboration bnficie aux deux services, et au-del, la performance de lentreprise.

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Le Contrat Interne Maintenance Production


Lenqute de satisfaction est une bonne entre en matire pour tablir une charte interne de
maintenance qui formalise la relation entre les fonctions de maintenance et les autres fonctions
de lentreprise (Production, Achats, Direction, Administration, RH) ou de manire plus focalise
un Contrat Interne Maintenance Production (CIMP).
Le CIMP formalise la relation entre les fonctions de maintenance et la Production, officialise les
droits et devoirs de chaque partie. Au-del des spcificits de leurs mtiers et fonctions, ces
deux services doivent partager les mmes objectifs : produire les quantits attendues, temps
et au moindre cot.
Le CIMP donne galement corps aux relations client - fournisseur, qui existent trop souvent
dans les discours mais se retrouvent peu dans les pratiques. Le fait dcrire le mode de
fonctionnement entre les services comme on le ferait pour une prestation externalise, permet
dexprimer explicitement les attentes des uns et des autres et met ensuite les deux partenaires
face leurs devoirs et obligations.
Notons que la rdaction du CIMP est une bonne opportunit pour explorer les tches de
la maintenance et se poser objectivement la question de lopportunit de les conserver
et les raliser en interne ou dexternaliser et les faire faire par un prestataire.

Le CIMP doit tre rdig en commun, idalement en groupes de travail associant les
responsables et agents de matrise des deux services, et anim par une tierce partie neutre.

Forme et contenu du contrat


Le contrat interne de maintenance formalise la relation entre les fonctions maintenance et
production. Il rappelle la politique de maintenance et les objectifs communs, visant :
une meilleure utilisation de loutil de production
disposer dun outil de production disponible, sr et fiable
conserver sa performance pendant toute la dure de vie, tout en recherchant le meilleur
compromis de cot de sa maintenance
rduire les frais dexploitation
Lensemble devant contribuer la comptitivit des produits et aux rsultats de lentreprise.
Le contrat fixe lensemble des modalits de fonctionnement et notamment les conditions dans
lesquelles la maintenance doit intervenir. Que ce soit dans le contrat mme ou dans ses
annexes, il est recommand de dtailler les processus cls tels que :

ltablissement et le circuit de la demande de travaux


lappel pour dpannage
les rgles dautorisation dintervention (permis, les entreprises extrieures) et les
procdures en vigueur sur le site
la maintenance de niveau 1 voire niveau 2 dlgue la production
la planification des travaux
les conditions de mise disposition des installations
les rgles de remise en route aprs intervention
les comptes-rendus formaliss alimentant la base de connaissance et la GMAO
etc.

Le contrat doit aussi clarifier comment et par qui sont arbitres les priorits. Classiquement la
production dfinit les priorits entre les quipements ou installations simultanment en panne.
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La direction technique ou la direction gnrale est le juge de paix en cas de dsaccord sur des
points importants. Notifier explicitement ce point dans le contrat implique la direction.
Le contrat doit galement prciser comment sont values les prestations de la maintenance,
voire la contribution de la production. Il sagit de rendre ces apprciations les plus objectives
possible, au travers dindicateurs.
Ces indicateurs et leur mode de calcul sont dfinis en commun puis installs. Ils fourniront un
lment essentiel de prise de dcision lors des revues de contrat.
Outre tablir la liste des obligations, le CIPM doit aussi promouvoir des actions de progrs
communes, menes sous linitiative dun des services et soutenu par lautre, dans un cadre
formalis.
Ltablissement du CIPM est galement un moment particulirement favorable la
formalisation des runions priodiques, ncessaires la bonne relation entre les services et
la qualit et ponctualit des prestations. Le point quotidien et la runion hebdomadaire sont
organiser entre maintenance et production au niveau oprationnel, gnralement entre agents
de matrise. Une runion mensuelle est recommande pour donner aux responsables de
services une vision synthtique du mois pass et des travaux venir, de vrifier les principaux
indicateurs.
Un autre point sensible auquel le CIMP doit rpondre est la clarification des rattachements des
personnels de maintenance et des oprateurs de production, comme par exemple :

Rattachement technique et fonctionnel au responsable de maintenance, y compris des


oprateurs de production intervenant en maintenance de niveau 1 et 2
Rattachement hirarchique des uns et des autres
Management et rattachement des agents de maintenance dtachs la production
etc.

Implication de la Production
En rgle gnral, la production reste responsable de la planification des interventions et
coordonne les interventions des autres fonctions techniques du site afin dviter des
interventions intempestives ou incohrentes par rapport la planification tablie.
La production doit participer aux oprations de maintien du bien. Il sagit, du point de vue
prventif de :

Dtecter les anomalies et dysfonctionnements en se mettant en posture dcoute


pendant la conduite des machines,
Inspecter les quipements en marche et larrt sur la base des check-lists
Contrler les paramtres tels que temprature, pression, etc.
Raliser de manire autonome rglages, nettoyages cibls, lubrification, etc.
Remplacer certains organes si les conditions le permettent : habilitations, niveau de
complexit de lopration, etc.
Contrler le bon fonctionnement des organes de scurit, indpendamment des audits
spcifiques raliss par la maintenance.

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Du point de vue curatif :

Raliser un pr-diagnostic ou tre en mesure de rapporter des lments pertinents sur


les conditions du dysfonctionnement
Intervenir si cela est possible, selon la complexit de lopration et les habilitations
quelle requiert
Participer au diagnostic avec les mainteneurs et leur apporter laide si ncessaire
Remettre en route linstallation, avec ou sans support du mainteneur

La Production peut galement prendre en charge des tches simples relevant de lamlioration
du confort et des conditions de travail, tel que le changement des ampoules dclairage par
exemple.
Un certain nombre de pices et petits consommables, ncessaires aux oprations curatives et
prventives, peuvent tre stocks proximit et grs localement par la production.
Les changements de sries, doutils, de formats et rglages peuvent aussi tre pris en charge
par la production, moyennant formation des oprateurs et mise disposition des procdures,
modes opratoires et tout autre moyen ncessaire ces oprations.

Revue du contrat interne


Il est ncessaire de revoir le contrat priodiquement, une frquence plus leve aprs sa
mise en place, puis une frquence satisfaisante par la suite, trimestriellement,
semestriellement ou annuellement.
La revue de contrat rassemble les responsables production et maintenance ainsi que la
direction. Durant les runions de revue de contrat, les indicateurs sont examins :

Cots lis la maintenance et lentretien


Taux de disponibilit vs indisponibilits imputables la maintenance
Fiabilit des quipements
Dlais dintervention, de remise en tat
Demandes de travaux en cours, soldes et total sur la priode
Satisfaction quant aux prestations
etc.
Il vaut mieux un petit nombre dindicateurs utiles et pertinents quun tableau de bord
complexe et peu oprationnel.

Durant la revue de contrat, les actions de progrs permanent seront galement examines :
avancement, actions ralises, points durs lever, etc.
La revue de contrat sert galement planifier de manire consensuelle les travaux moyen /
long terme tels que les oprations prventives, les rvisions et rnovations de gros entretien.
En fonction des rsultats obtenus et des travaux et projets planifis, il faut ajuster les moyens
et ressources des uns et des autres. Les besoins en formation ou les besoins en comptences
doivent faire partie de cet inventaire. La revue se conclue avec un plan dactions pour la
nouvelle priode.

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Conclusion
Si la mise en place du CIMP peut sembler fastidieuse et contraignante, force est de remarquer
que les entreprises qui ont franchi ce pas ont effectivement vus les qualits de service et
rsultats samliorer, les relations entre Production et Maintenance se dtendre, pour dans de
nombreux cas se transformer en vritable partenariat.
La dcouverte des contraintes et comptences de lautre partie transforment graduellement les
relations, souvent conflictuelles, en coopration de plus en plus sereine et empreinte de
confiance.
Dans ce climat favorable, la maintenance propose plus volontiers et favorablement des
amliorations son client et en retour, la production confiante peut charger son prestataire
de la rsolution de problmes, allant jusqu ltude et la ralisation dquipements et
machines sur mesure.

Pour toute question ou raction cet article, veuillez contacteur lauteur au travers du site
http://chohmann.free.fr

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