Vous êtes sur la page 1sur 45

ACOLHIMENTO E ENCAMINHAMENTO

ndice
1. Processo de atendimento e acolhimento ............................................................................. 3
1.1.Nocao de atendimento e qualidade de servio............................................................... 3
1.2.Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento ......................................... 6
2.Aspectos comportamentais no atendimento ...................................................................... 10
2.1- Colocao da voz ......................................................................................................... 10
2.2- Postura correta ............................................................................................................ 11
2.3- Apresentao cuidada ................................................................................................. 11
2.4- Atitudes gestuais ......................................................................................................... 12
2.5- Saber ouvir .................................................................................................................. 13
3.Linguagem ........................................................................................................................... 14
3.1- Correo lingustica ..................................................................................................... 14
3.2- Clareza na exposio ................................................................................................... 14
3.3- Expresses a utilizar e a evitar ..................................................................................... 15
4.Interlucotores...................................................................................................................... 19
4.1- Tipos de personalidade................................................................................................ 19
4.2- Importncia dos interlocutores ................................................................................... 23
5.Encaminhamento ................................................................................................................ 33
5.1- Apresentao .............................................................................................................. 33
5.2- Forma de tratamento .................................................................................................. 34
5.3- Encaminhamento ........................................................................................................ 34
5.4- Ser prestvel................................................................................................................ 35
6.Gesto de conflitos.............................................................................................................. 37
6.1.Os conflitos nas organizaes: causas, manifestaes e contextos .............................. 37
6.2.Os processos de negociao ......................................................................................... 40
6.3.A auto conscincia e o autocontrolo ............................................................................ 43

1. Processo de atendimento e acolhimento

1.1.Nocao de atendimento e qualidade de servio


O atendimento o ato ou efeito de atender: a maneira como habitualmente so atendidos os
clientes ou utentes de determinado servio.
O atendimento uma funo especfica em muitas empresas. Os seguranas, as rececionistas,
os contnuos, os porteiros ocupam-se do acolhimento dos clientes e esto, no geral, num local
especfico de atendimento e devem ouvir, informar, guiar, explicar e orientar os clientes.
No entanto, o atendimento no s funo da rececionista ou da telefonista, funo de todos
e no h pormenores de menor importncia nesta funo. Atravs do atendimento transitam
no s a comunicao, a informao, como tambm a ao comercial e a imagem da empresa
para a qual trabalhamos.
Existe uma clara diferena entre atendimento e atendimento profissional. Um atendimento
profissional exige dedicao, sensibilidade, esforo, ateno, atitude e comportamento
corretos.

ATENDIMENTO

ATENDIMENTO
PROFISSIONAL

UTILIZAO DE
TCNICAS

SABER ATENDER

Um atendimento cuidado permite passar da simples prestao de um servio para a prestao


de um servio de qualidade. Ser um profissional competente implica sentir um prazer constante
de estar sempre a aprender.
A qualidade do atendimento algo complexo, que erroneamente consideramos ser a prpria
empresa a decretar se temos ou no essa qualidade. H quem defenda que a qualidade
subjetiva e que depende de pessoa para pessoa.
Esta afirmao pode at ter um certo teor de razo, no entanto a qualidade est
verdadeiramente associada quando ns somos capazes de superar as expectativas criadas pelo
nosso cliente.
Desta forma, e de forma resumida, a qualidade est alicerada ao servio que se presta e
apreciao feita pelo prprio consumidor, no que respeita aos seguintes itens:
Fcil acesso a todos os campos de atuao e de resposta;

Identificao do prestador de servios;

Ateno pessoal e cortesia;

Orientao/atendimento segura e qualificada;

Cumprimento das promessas face a expectativa gerada para o cliente;

Fazer follow-up/atualizao;

Rapidez no servio;

Ausncia de burocracia;

Indemnizao justa;

Facilidade de troca/substituio;

Autonomia;
4

Preparao profissional.

A obteno destes pontos implica algumas medidas, tomadas aos vrios nveis da empresa, no
sentido de permitir a melhoria da qualidade e procurar a excelncia:
Focagem no cliente

Envolvimento da liderana no projeto/atendimento

Participao global de toda a equipa empresarial

Concentrao nos processos e nos clientes

Gesto fundamentada nos sistemas

Melhoria contnua

Tomada de decises baseada em factos e dados validados

Relaes mutuamente benficas com os fornecedores

A importncia de atingir nveis de qualidade elevados no local de trabalho tem uma vital
importncia para a vida da empresa e para o desenvolvimento da indstria dos servios.
A qualidade permitir fazer frente concorrncia crescente e obter melhores resultados a todos
os nveis. A empresa beneficiar no nmero de vendas; o funcionrio ganhar ndices de
satisfao maiores no local de trabalho e orgulho na sua empresa; e o cliente atingir a sua
satisfao por sentir-se mais esclarecido e mais bem servido.

A qualidade no servio um meio para atingir um fim, que a satisfao e o regresso do


cliente/consumidor.

QUALIDADE NO
SERVIO AO CLIENTE
Transmitir uma imagem
positiva
Identificar os desejos e
necessidades do cliente
Procurar satisfazer os desejos
e necessidades do cliente
Trabalhar no sentido da
fidelizao do cliente

1.2.Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento


O atendimento presencial todo o ato de comunicao em que ambos os interlocutores esto
em presena fsica.
Uma situao de atendimento presencial composta por quatro fases/etapas.
O profissional deve ter conscincia da natureza e importncia de cada uma quando atende um
cliente, de forma a incrementar a qualidade do servio que presta.

CUMPRIMENTO
INICIAL

CUMPRIMENTO
FINAL

EXPLORAO DA
NECESSIDADE

SATISFAO DA
NECESSIDADE

Fase 1: Cumprimento inicial

OBJECTIVO: ACOLHER O CLIENTE

Marca o primeiro contacto com o cliente

As primeiras impresses so essenciais

Importa fazer sentir ao cliente que bem-vindo empresa

Deixar o cliente vontade

Criar condies para que o cliente exponha a sua situao

Procedimento adequado:
Procurar identificar o perfil do cliente

D ateno sua identificao

Seja simptico e paciente

Evite distraes

Saudar o cliente

Postura/atitude de disponibilidade

Expresso facial de cordialidade e simpatia

Tratamento pelo nome

Fase 2: Explorao da necessidade

OBJECTIVO: IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE

Identificar a necessidade/situao

Certificar-se que percebeu bem a situao

Procurar prever as necessidades do cliente

Procedimento adequado:
Atitude de compreenso

Escutar com ateno o cliente

Colocar questes e reformular

Se bem compreendo, quer saber

isto?

(Sim)

Certificar que entendeu bem o cliente

Fase 3: Satisfao da necessidade

OBJECTIVO: DAR A RESPOSTA ADEQUADA O CLIENTE

Resposta necessidade

Disponibilizao das informaes adequadas situao

Procedimento adequado:
Adequar bem a informao necessidade

No tomar informao como certa caso tenha dvidas

Encaminhar o cliente, caso seja necessrio

Fase 4: Cumprimento final

OBJECTIVO: FINALIZAR O ATENDIMENTO

Cumprimento final

Desfecho do atendimento

Procedimento adequado:
Procurar fidelizar o cliente/mostrar satisfao

Mostrar disponibilidade para contactos futuros

Gestos:
8

Levantar-se.

Preparar a mo direita (sinal de aperto de mo de despedida).

Calar-se: no h mais nada a dizer = terminado.

Sinais:
o

Recapitular o que foi dito. Por exemplo, quem telefonar ao outro, etc.

Dirigir-se (sem brutalidade!) para a porta (fazendo passar o visitante vossa


frente).

Expresses:
o

Por exemplo, Obrigado pela sua confiana! (depois de uma venda). Mas
nunca Obrigado pela sua encomenda!

Palavras de despedida:
o

A delicadeza habitual, a cortesia. at breve!, Bom dia!, etc., conforme os


casos.

Utilize uma ltima vez o nome do visitante.

2.Aspectos comportamentais no atendimento

2.1- Colocao da voz


A voz parte da identidade de uma pessoa e um fator-chave na sua imagem. , tambm,
atravs da voz clara e segura que se consegue captar a ateno do interlocutor e transmitir
credibilidade, pelo que a voz desempenha um papel primordial no bom atendimento.
Neste domnio devemos levar em conta os seguintes aspetos:
A velocidade
Vai determinar a rapidez ou lentido com que se fala. Falar com rapidez pode ser percecionado
como nervosismo, ansiedade e insegurana impossibilitando uma boa captao do exposto. J
falar devagar pode provocar tdio no interlocutor, ou mesmo que este se alheie do que est a
ser dito.
O volume
um aspeto determinante para se estabelecer o melhor tom que vai requerer a altura da voz, a
fim de esta se apropriar ao local e ao interlocutor. Falar muito alto pode demonstrar
agressividade e falar baixo pode ser um sinal de insegurana e timidez.
O timbre
Est ligado s caractersticas fsicas de cada um. Apesar de no ser fcil alterar o timbre de voz,
esta poder permitir que a voz seja bem colocada e agradvel;
A entoao
10

Permite dar nfase voz. Deve usar-se dinmica na comunicao e evitar falar de forma
montona. Por um lado, a pessoa que articula as palavras com uma entoao excessiva pode
passar a impresso de ser arrogante, mas ao apresentar pouca entoao vai denotar cansao ou
desnimo.

2.2- Postura correta


Um dos aspetos importantes da comunicao no verbal a postura. Esta designa os modos de
nos movimentarmos, sendo algo que se vai adquirindo com o tempo e com os hbitos.

Este sinal em grande parte involuntrio, mas pode participar de forma importante no processo
de comunicao. Em todas as culturas existem muitas formas de estar deitados, sentados ou de
p.
Existem posturas variadas que correspondem a situaes de amizade ou de hostilidade, bem
como posturas que indicam um estado ou condio social, entre outros.
Assim, nos primeiros trs segundos do primeiro impacto, importante ter em ateno a
colocao da cabea e tronco, que devem estar eretos. No se deve manter a curvatura dos
ombros que denota cansao ou mesmo desnimo.

Por outro lado, se estiver na posio de sentado, esta deve manter-se correta no assento, pois
caso contrrio, a primeira impresso que causar ser negativa.

2.3- Apresentao cuidada


A aparncia de uma pessoa reflete normalmente o tipo de imagem que ela gostaria de passar.
Atravs do vesturio, penteado, maquilhagem, apetrechos pessoais, postura, gestos, modo de
falar, etc., as pessoas criam uma projeo de como so e de como gostariam de ser tratadas.
O interlocutor influenciado principalmente pela aparncia e pelo vesturio. Assim, no que diz
respeito aparncia, o que mais chama a ateno alm dos tradicionais traos de higiene
pessoal, a expresso facial. Espera-se desta expresso nos trs segundos iniciais que seja de
um sorriso que demonstre sinceridade.

11

No conjunto que compe a expresso facial, devemos ter uma ateno especial no gnero
feminino com os cabelos, que devem estar bem cuidados e penteados e no gnero masculino,
para alm destes, com a face, que deve estar limpa e barbeada.

Relativamente ao vesturio, o ideal que corresponda s expectativas do interlocutor dentro


dos seus conceitos de apresentao pessoal adequados ao contexto. Um profissional deve
sempre optar por peas de vesturio que no constituam um elemento de distrao e no
perturbem a comunicao com os interlocutores.

Para facilitar na definio do vesturio ideal a usar na sua atividade profissional, sempre que
possvel, importante analisar antecipadamente as caractersticas dos seus interlocutores, o
ambiente e objetivos da sua empresa e os costumes locais. Caso no seja possvel, o mais
adequado usar a discrio e o bom senso. Se na sua empresa tiver de usar farda ou uniforme,
estes devero estar sempre impecveis.

2.4- Atitudes gestuais


As pessoas no se comunicam apenas por palavras. Os movimentos faciais e corporais, os gestos,
os olhares, a entoao tambm importante: so os elementos no verbais da comunicao.
Os significados de determinados gestos e comportamentos variam muito de uma cultura para
outra e de poca para poca.
A comunicao verbal plenamente voluntria; o comportamento no-verbal pode ser uma
reao involuntria ou um ato comunicativo propositado.
Alguns psiclogos afirmam que os sinais no-verbais tm as funes especficas de regular e
encadear as interaes sociais e de expressar emoes e atitudes interpessoais.
Expresso facial:
No fcil avaliar as emoes de algum apenas a partir da sua expresso fisionmica. Por vezes
os rostos transmitem espontaneamente os sentimentos, mas muitas pessoas tentam inibir a
expresso emocional.
Movimento dos olhos:
Desempenha um papel muito importante na comunicao. Um olhar fixo pode ser entendido
como prova de interesse, mas noutro contesto pode significar ameaa, provocao. Desviar os
olhos quando o emissor fala uma atitude que tanto pode transmitir a ideia de submisso como
a de desinteresse.
12

Movimentos da cabea:
Tendem a reforar e sincronizar a emisso de mensagens.

2.5- Saber ouvir


A escuta ativa uma atitude de disponibilidade para receber as mensagens dos outros e tentar
compreend-las.
A escuta ativa aplicada ao Atendimento ao Pblico encoraja o cliente/ utente a explicitar as suas
necessidades, ao mesmo tempo que d a quem atende a certeza de estar a compreender o que
ele est a dizer. De facto, temos a tendncia para ouvir o que queremos ouvir e ver o que
queremos ver.
Devido a este facto, a mensagem recebida por ns muitas vezes completamente diferente
daquela que o emissor desejava transmitir.
As melhores ocasies para recorrer escuta ativa so quando no estamos certos de ter
compreendido o emissor ou quando transmitida uma mensagem fortemente emocional (uma
reclamao, por exemplo).
Quando usamos a escuta ativa, estamos a enviar um sinal ao cliente de que confiamos nele, de
que damos importncia s suas palavras e de que o estamos a ouvir. Isto faz com que em troca,
o cliente se sinta mais confiante e tenha prazer em estar com quem o atende.
Pgina 43 Comunicao Interpessoal
Regras para uma escuta ativa

Saber deixar falar;

Colocar-se em empatia com o outro;

Centrar-se no que dito;

Manter os canais abertos;

Eliminar qualquer juzo imediato;

No interromper o outro;

Reformular;

Utilizar as capacidades cerebrais.

13

3.Linguagem

3.1- Correo lingustica


O princpio em que assenta a correo da linguagem o rigor. A correo obtm-se quando o
uso da lngua obedece s regras gramaticais dessa mesma lngua.
Neste mbito, a articulao e a dico tm um peso muito importante na eficcia comunicativa
e esto associadas arte de falar claramente, pronunciando bem todas as slabas e palavras,
no falando para dentro, nem comendo ou enrolando as palavras.
Ainda uma pessoa que atropela as palavras, ao querer apresentar uma situao, vai transmitir
insegurana na comunicao.

3.2- Clareza na exposio


A clareza traduz-se na estrutura da frase, pela sequncia de ordenamento adequado dos
contedos.
Uma pessoa com a voz clara e segura transmite a impresso de segurana, competncia e ainda
de ter pleno conhecimento sobre o assunto sobre o qual se est a pronunciar.

14

A comunicao deve ter uma sequncia lgica que possibilite a compreenso por parte do
interlocutor e relativamente utilizao de frases e termos, estes devem ser compatveis com
as expresses prprias da linguagem profissional, mas garantindo uma boa compreenso e
preciso da comunicao para um pblico em geral.
A linguagem profissional, quando aplicada ao atendimento, deve evitar ser extremamente
tecnicista. Uma linguagem demasiado tcnica pode levar a uma falha na comunicao, pois ela
poder estar imbuda de palavras que expressem conceitos complexos, caractersticos de
determinada rea, mas que escapam ao interlocutor e que este no compreende.
Na clareza de transmisso de ideias, deve-se ter em considerao que a linguagem a ser utilizada
deve ser adequada ao nvel sociocultural da pessoa que est a ser atendida.
Por exemplo, se a pessoa em causa tiver poucos estudos e uma cultura limitada, a comunicao
deve ser feita em linguagem simples e de fcil entendimento, mas no se desviando dos pontos
acima indicados.

3.3- Expresses a utilizar e a evitar


Exemplos de expresses a utilizar:
O que

Qual

Quando

Quem

Porque

Gostaria de

No se importa de

Por favor

Com certeza que

Porventura

Indique-me se

Ser que

Estou certo/a?

Estou a ser claro/a?

Agradeo que

Compreendo que
15

nossa inteno

Um momento

Poderia

Temos o prazer de

com muito gosto que

Informamos que

Pretendemos

Estamos gratos pelo/a

Expresses a evitar:
Ainda no;

J no;

Jamais;

Nada;

No;

Nem;

Nem sequer;

Nem ao menos

Nenhum;

Ningum;

Nunca;

Nunca mais;

To-pouco.

Seguidamente apresentamos uma sequncia de expresses comuns no atendimento presencial,


ditas de forma incorreta, bem como a forma correta de as colocar:
NUNCA DIGA

DIGA

Diga
Ao que vem?
O que quer?

Bom dia/ Boa tarde + o meu nome (x), em


que posso ser til?

16

Com quem quer falar?

Dr.(a); Eng.(a); Arq.(s) ou


s Sr.(a)?

Pode indicar-me qual o seu grau acadmico,


por favor?

O senhor tem que entender


que

Gostaria que compreendesse que existem


determinadas normas

O senhor vai ter que assinar


aqui

O senhor poderia assinar aqui, por favor?

Sinto muito, mas no posso


fazer isso!

Como certamente compreende e conforme j


tive oportunidade de informar, essa situao
no possvel porque

Est quase pronto, s falta


um pouquinho!

Estar pronto no dia

Ainda ningum reclamou

Agradeo a sua informao e vamos verificar a


situao

O meu colega do sector (x)


cometeu um erro

Certamente houve um erro e vamos de


imediato retificar a situao

Ele est, mas no pode


atender pois est na hora do
seu caf

Ele est ocupado e de momento no vai poder


atender. Por favor, deixe o seu contacto que
ligaremos logo que possvel.

Pretende um artigo barato,


ou mais caro?

Que estilo de artigo pretende?

A situao no assim de
maneira nenhuma, porque

Se me permite, gostaria de lhe apresentar a


situao sob outra perspetiva, porque

17

No sei

Vou informar-me, pois de momento no lhe


consigo responder

No possvel

Vamos tentar o nosso melhor, mas no


sabemos se poderemos

18

4.Interlucotores

4.1- Tipos de personalidade


Vrios Tipos Psicolgicos de Consumidores/Clientes
Meticuloso
Caractersticas:
Quer sempre pormenores;

Vai aos mnimos detalhes;

meticuloso e ordenado;

Demonstra dificuldade em associar elementos.

Como argumentar:
Use associaes de ideias claras e sucintas;

Fale de forma clara e simples;

Acompanhe sua capacidade de absoro;

Mantenha a ateno;

19

Explorar todos os seus sentidos na transmisso de uma ideia;

Use exemplos fceis;

Convena-o com provas e documentos;

No o force; aceite o seu ritmo; d-lhe o tempo que precisar;

Fale devagar;

Bem-humorado
Caractersticas:
mestre em desviar o vendedor do assunto Vendas;

muito simples;

muito simptico e bonacho;

Aprecia uma conversa agradvel;

Como argumentar:
Conduza o dilogo e mantenha-o;

Seja simples, simptico e bem-humorado, sem exageros;

Procure retornar o assunto Vendas;

No se iluda Ele no a venda fcil.

Importante/Presunoso
Caractersticas:
dotado de terrvel super-estima;

vaidoso;

Pressiona o Vendedor com objees fteis;

No aceita opinies alheias;

Procura desprezar a oferta;

Quer e precisa dominar;

Deseja o poder;

o sabe tudo;

Como argumentar:
Dar valor s suas vaidades;

Dar-lhe prestgio sem ser bajulador;

No o tema;

No o evite;
20

No o menospreze;

Ser rpido e objetivo;

Dar-lhe a impresso de que a deciso partiu dele;

Usar as suas ideias para eliminar suas objees;

Apresente sugestes e no concluses;

Respeite-o na sua pretensa dignidade;

Descuidado/Confuso
Caractersticas:
Faz os seus pedidos pressa;

s vezes anula os pedidos em seguida;

Costuma fazer reclamaes depois;

Volta atrs;

Desorganizado;

Como argumentar:
Tome cuidado;

Desconfie dele;

Procure ter certeza do que ele pediu;

Registe por escrito o combinado.

Desconfiado/Curioso
Caractersticas:
desconfiado, no acredita em nada;

Gosta de debater e raciocinar;

firme;

Suspeita de tudo;

Faz muitas perguntas;

Quer saber tudo e os porqus;

Como argumentar:
Dar-lhe confiana;

Incentiv-lo;

Ser firme;

Dar detalhes lgicos;


21

Ser seguro ao expor seus argumentos;

Demonstrar segurana atravs de dados reais;

Fazer afirmaes que possam ser provadas naquele momento;

Procurar no dar muitas oportunidades para novas perguntas;

Inteligente
Caractersticas:
bem informado;

Sabe o que diz;

No facilmente influencivel;

No gosta de argumentos fracos;

Tem muita confiana em si prprio;

Como argumentar:
Demonstre conhecimento sem irrit-lo;

Deixe-o a vontade;

Seja firme;

Apresente fatos e no opinies;

Faa-o sentir que o primeiro a receber informaes;

No esconda informaes, mesmo que elas no sejam boas;

Use a razo, o juzo, o critrio, o bom senso, a lgica;

Tmido/Calado/Silencioso
Caractersticas:
Busca conselhos;

No demonstra o que pensa;

No gosta de falar;

Tem medo de tomar decises;

No responde aos argumentos de vendas;

No se impressiona com as vantagens do produto.

Como argumentar:
Transmita-lhe confiana;

Aconselhe-o;

No o pressione;
22

Seja breve e sensato;

Faa-o demonstrar o que realmente sente;

D-lhe segurana e coragem para decidir;

Force um dilogo atravs de perguntas que exijam respostas;

Aproveite as oportunidades em que ele demonstrou um ponto de vista;

Irritado
Caractersticas:
extremamente nervoso;

Discute por qualquer coisa;

No hesita em expor opinies;

Tem pavio curto;

Costuma ofender;

Critica o produto, a empresa, o vendedor, a concorrncia;

Como argumentar:
Evite discusses e atritos;

Saiba ouvi-lo;

Direcione-o para o bom senso;

No use o mesmo tom de voz que ele;

Mantenha-se calmo e corts;

Use as suas prprias ideias para convenc-lo;

Procure criar um clima amistoso;

Seja paciente e tolerante.

4.2- Importncia dos interlocutores


4.2.1- Responsveis/Dirigentes

Os responsveis/ dirigentes ocupam o lugar cimeiro no organograma da instituio, sendo por


isso interlocutores privilegiados dos seus subordinados, sobre os quais exercem funes de
orientao estratgica e liderana.
Os lderes podem ter diferentes personalidades, diferentes nveis de formao e diferentes
motivos para liderar.
23

O estilo de liderana essencial para o sucesso pessoal e organizacional. Consciente ou


inconscientemente disso, recorre a algum dos estilos de liderana que se seguem, pelo menos
momentaneamente.
Compreender as caractersticas de cada estilo de lder permitir ao colaborador maximizar o seu
papel dentro da organizao e melhorar as relaes interpessoais, o que se ir traduzir de forma
benfica num melhor relacionamento os clientes no processo de atendimento.
Liderana autocrtica
A liderana autocrtica uma forma extrema de liderana transacional, onde o lder
exerce um nvel elevado de poder sobre os empregados ou membros da equipa.

As pessoas que compem a equipa no tm muitas oportunidades para apresentar


sugestes, mesmo que estas sejam do interesse da equipa ou da organizao.

A maior parte das pessoas no gosta de ser tratada desta forma. Assim, este tipo de
liderana tende a despoletar elevados nveis de absentismo e de insatisfao.

Alm disso, os resultados da equipa no recebem a criatividade e a experincia de todos


os membros da equipa, pelo que se perdem muitos dos benefcios do trabalho de
equipa.

Liderana carismtica
Um estilo de liderana carismtica pode parecer semelhante a um estilo de liderana
transformacional, j que o lder injeta grandes doses de entusiasmo na equipa e muito
participativo na questo de motivar os outros.

No entanto, um lder carismtico pode ter tendncia a acreditar mais em si prprio do


que na equipa.

Isto pode criar o risco de que um projeto, ou at mesmo uma organizao inteira, caia
se o lder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso est associado presena do lder
carismtico.

A liderana carismtica acarreta uma grande responsabilidade e requer um


compromisso a longo prazo por parte do lder.

Liderana participativa
Apesar de ser o lder democrtico ou participativo a tomar a deciso final, os outros
membros so incentivados a contribuir no processo de deciso.

Isto no s aumenta a satisfao no emprego, ao envolver os empregados ou os


membros da equipa naquilo que se est a passar, na empresa como tambm ajuda a
desenvolver as capacidades de todos.
24

Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o prprio destino e


sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera
compensao financeira.

Liderana transacional
Este estilo de liderana comea com a premissa de que os membros da equipa
concordam em obedecer completamente ao lder quando comeam a trabalhar com
ele: (normalmente) a transao constitui o pagamento aos membros da equipa em troca
de esforo e obedincia.

Assim, o lder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado


no corresponder aos padres pr-determinados.

Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfao com o emprego
sob este tipo de liderana.

O lder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relao a


salrio/recompensa, usando incentivos que encorajam padres ainda mais elevados ou
uma maior produtividade.

Um lder transacional pode ainda exercer a "gesto por exceo", onde, em vez de
recompensar o trabalho melhor, pode tomar aes corretivas se os padres exigidos
no tiverem sido cumpridos.

Liderana transformacional
Uma pessoa com este estilo de liderana um verdadeiro lder que inspira a equipa com
uma viso partilhada do futuro.

Os lderes transformacionais so muito visveis e passam muito tempo a comunicar.

No lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que tendem a delegar
responsabilidade entre as equipas.

Apesar de o entusiasmo ter tendncia a ser contagioso, podem precisar de apoio de


"pessoas de pormenores".

Liderana Laissez-faire
Esta expresso em francs significa "deixar andar" e usada para descrever um lder
que deixa os colegas prosseguir com o que fazem.

Pode ser eficaz se o lder controlar o que conseguido e der conhecimento disso
equipa de forma regular.

Normalmente, a liderana laissez-faire funciona em equipas onde os indivduos tm


muita experincia e esprito de iniciativa vlido.
25

Infelizmente, tambm pode resultar em situaes em que os gestores no exercem


controlo suficiente.

Liderana virada para as pessoas ou Liderana orientada para as relaes


Este estilo de liderana o oposto da liderana virada para as tarefas: o lder est
completamente concentrado na organizao, apoio e desenvolvimento das pessoas que
lidera.

Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa e a colaborao


criativa.

No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos objetivos da equipa.

Na prtica, a maior parte dos lderes recorre quer a estilos orientados para as tarefas,
quer a estilos orientados para as pessoas.

4.2.2- Entrevistas com hora marcada

As reunies e entrevistas esto no centro das atividades da empresa. Meios e lugar de encontro,
de reflexo e de deciso, as reunies podem tomar vrias formas: reunies de servio, de
direo, seminrios, congressos, etc.
Para uma reunio ser eficaz devem ser cumpridos determinados requisitos antes, durante e
depois da mesma.
1 - Antes da reunio
Definir com clareza os objetivos
Considera-se que uma hora de reunio exige trs horas de preparao. O mais
importante ser decidir o que se pretende da reunio:

Partilhar informaes e conselhos?

Dar instrues equipa?

Apresentar e analisar propostas?

Discutir problemas de funcionamento interno?

Desenvolver ideias criativas?

O tipo de objetivo que pretende de uma reunio condicionar todos os pontos seguintes: o
nmero de participantes, o local, a durao, etc.

26

Definir o tipo e o formato de reunio


Consoante o objetivo definido no ponto anterior pode-se optar entre vrios formatos
de reunio: formais ou informais, alargadas ou restritas, dentro ou fora da empresa,
com ou sem moderador, etc.

Definir o nmero de participantes, o horrio e a durao prevista


Em regra, as reunies devem ser marcadas no incio do horrio de expediente e,
preferencialmente, de manh.

Evitar reunies a seguir ao almoo onde a ateno dos participantes ser decerto
prejudicada e haver mais dificuldade em que terminem no horrio fixado.

Definir a agenda de trabalhos


Ser o mais sinttico possvel.

A agenda no dever exceder uma pgina dactilografada e deve ser entregue uma cpia
antes da reunio.

Elementos de suporte
Ver que tipo de apoio necessrio pedir ao secretariado.

Alm dos inevitveis blocos de papel e canetas, das guas, cafs e biscoitos, ver se
necessrio o recurso a equipamentos de projeo.

Test-los sempre antes da reunio.

Outros procedimentos aconselhados


No esquecer de confirmar a presena de todos os participantes.

Estar preparado para agendar uma data alternativa em caso de uma desistncia
inesperada ou emergncia.

Para algum tipo de reunies, vale a pena pedir previamente a todos os participantes
algumas sugestes de enriquecimento dos assuntos em debate.

Assegurar que as sugestes so incorporadas na agenda final.

2- Durante a reunio
Introduo
O lder da reunio dever apresentar resumidamente os participantes, a durao
prevista da reunio, a agenda de trabalho e os objetivos a atingir.

27

Definir prioridades
As estatsticas mostram que a concentrao dos participantes est no seu auge nos
primeiros e nos ltimos 10 a 15 minutos da reunio.

Assegurar que nesse perodo que se discute e se tomam decises sobre os pontos mais
importantes.

Uso eficiente do tempo


Se a reunio tiver uma durao prevista superior a 90 minutos importante prever
a existncia de intervalos que, em regra, no devem ultrapassar os 10 minutos.

Usar a arma do intervalo para pr fim a discusses ou conflitos estreis.

Estimular a discusso viva e participada mas manter a ordem e elevao do debate.

No deixar que alguns dos participantes monopolizem o debate.

Controlo da eficcia
vital ir relembrando aos participantes o objetivo final da reunio e no deixar que a
discusso alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais.

Se o ritmo da reunio estiver a decair, entrar em ao mudando de posio ou de tom,


pedindo a palavra aos participantes mais passivos ou omitindo assuntos menos
prioritrios da agenda.

Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.

Encerramento
Concluir sempre as reunies com a discusso de outros assuntos que algum dos
participantes queira adicionar.

Resumir a discusso e recapitular as decises.

Agendar provisoriamente uma nova reunio caso ainda subsistam assuntos pendentes
a discutir.

Assegurar que ser distribudo a todos uma ata da reunio.

3 - Aps a reunio
Fazer circular os resultados da reunio rapidamente (no mximo 24 horas depois da
reunies;

Aprovar e distribuir a ata da reunio;

Receber relatrios e acompanhar desenvolvimento das decises tomadas


28

Estabelecer agenda da prxima reunio.

4.2.3- Visitantes de improviso

Os visitantes ou clientes que se nos dirigem de improviso devem ser atendidos com a mesma
prontido e eficcia, como se o atendedor estivesse espera de os receber.
No entanto, esta tarefa pode ser dificultada em algumas situaes, exigindo uma Aco rpida e
adequada, como por exemplo:
Chega um visitante e voc est a conversar com um ou vrios colegas.
Como proceder?
Contacto visual e Bom dia!

Terminar imediatamente a conversa (se pode retom-la depois).

Se a conversa no pode ser interrompida sossegue o visitante: Vou j atend-lo.

Est com um visitante e chega outro.


Como proceder?
Contacto + sorriso + saudao.

Eventualmente faz-lo esperar.

Nunca indique um prazo (estou a sua disposio dentro de 5 minutos) na presena


do primeiro visitante (que se sentir importuno.

Est com um visitante e o telefone toca.


Como proceder?
Pedir desculpa antes de pegar no auscultador: D-me licena?

Se a conversa telefnica promete se longa:

Dar uma justificao e pedir um pouco de tempo

Dizer ao interlocutor que lhe telefona mais tarde.

Est ao telefone quando chega um visitante.


Como proceder?
Contacto visual com o visitante + sorriso.

Terminar rapidamente a conversa ou dar uma explicao ao visitante e faz-lo esperar.


29

4.2.4- Clientes frequentes


Fidelizar clientes significa criar um valor superior satisfao pelo uso de um produto ou um
servio.
Clientes fidelizados associam empresa e sua marca sentimentos positivos e fortalecedores como credibilidade, segurana, conforto, tranquilidade e passam a considerar a marca parte
de suas vidas.
Quando uma empresa por algum motivo especfico no consegue fidelizar um cliente e o perde
para a concorrncia, o elo estabelecido no processo lgico quebrado. De alguma forma o
cliente no obteve a satisfao almejada e buscar no concorrente uma possibilidade maior de
atingi-la.
Cada vez mais, as empresas esto reconhecendo a importncia de satisfazer e reter o cliente.
Clientes satisfeitos constituem o capital mais precioso que a empresa pode ter. Com isso, os
investimentos em marketing de relacionamento com o cliente se expandem e ganham
importncia nas aes da empresa.
Eis alguns fatores interessantes sobre a reteno de clientes:
Conquistar novos clientes pode custar at cinco vezes mais do que satisfazer e reter os
j existentes. Afinal, no fcil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus
fornecedores atuais.

As empresas perdem em mdia 10% de seus clientes a cada ano.

Conforme o sector, uma reduo de 5% no ndice de perda de clientes pode aumentar


os lucros de 25 a 80 %.

A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanncia do


cliente retido.

E como se fidelizam os clientes?


Procurando dar resposta s reclamaes dos clientes

Estando preparado para dar resposta s suas reclamaes mais frequentes

Aprendendo a cativar clientes difceis

Percebendo as razes porque certos clientes so mais difceis que outros

Prestando um servio diferenciado ao cliente

Procedimentos a adotar com clientes frequentes, no sentido da sua fidelizao:

30

Faa com que o seu cliente se sinta importante, prestando ateno ao pedido que ele
est a fazer:

Desenvolva a memria para que o possa surpreender, prevendo e antecipando as suas


preferncias:

Qualquer elogio que oia, agradea-o!

Sugira ao cliente produtos/ servios adicionais aos que ele est adquirir

No refira o nome da concorrncia

Agradea o facto de o cliente ter vindo empresa

Informe-se sobre a satisfao do cliente, perguntando-lhe se est tudo bem; se


necessita de mais alguma coisa.

4.2.5- Vendedores
A venda est ligada ao eterno jogo de saber convencer, influenciar e encaminhar o cliente para
uma soluo que lhe agrade, sem sentir que est a ser conduzido para efetuar uma aquisio.
No devemos esquecer que, sendo ns a organizao, devemos colocar-nos desta vez no papel
de cliente e desta forma conseguir a melhor soluo, tendo sempre em mente os melhores
interesses para a nossa entidade.
No atendimento a um vendedor essencial dominar a arte da negociao, seguindo algumas
das recomendaes que se seguem:
Comunique interesses em vez de negociar posies. O negociar interesses a melhor
forma de evitar um impasse. Conhea bem os seus interesses e procure identificar os
interesses da outra parte.

Descreva bem outra parte o interesse que ele tem em fechar o negcio consigo. No
assuma, a priori, que a outra parte tem conhecimento de todas as vantagens de negociar
consigo.

Crie confiana e segurana entre as partes. Tenha um comportamento previsvel. Nada


to valioso quanto a confiana. No alimente falsas expectativas. No seja exagerado
nas suas expectativas e evite o bluff. Pode-lhe fazer perder credibilidade.

Negoceie sempre com um papel frente e tome apontamentos. Uma palavra escrita
tem mais fora que uma palavra falada.

Nunca d nada sem pedir logo alguma coisa de volta. A outra parte tem que perceber
de que o que deu tem valor. No crie maus hbitos. Nunca aceite logo - a outra parte
fica sempre com a sensao desagradvel de que podia ter pedido mais.
31

Defina um ponto para si mesmo a partir do qual no lhe interessa fechar o negcio.

Oferea sempre uma sada. A presso intil se no oferece uma sada.

Seja criativo. No pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a outra parte na
soluo do problema para eliminar resistncia e criar motivao. Levante o problema.
Pea a opinio do outro. Acredite no princpio da abundncia. Existe sempre uma
alternativa.

Descubra opes para satisfazer os interesses da outra parte. O segredo de uma boa
negociao depende muito da nossa habilidade em compreender a outra parte. A
verdadeira empatia ajuda a fomentar uma relao de confiana.

Finalmente, aprenda a ouvir ativamente. Tem a dupla vantagem de fazer o outro sentir
que a sua opinio importante e recebe o mximo de informao.

4.2.6-Outros
Os clientes internos so todas as pessoas de uma organizao que se encontram relacionadas
com a atividade da organizao.
As relaes com os colegas so muito prximas do que com os clientes externos, sendo muito
importante conhec-los e adotar condutas e comportamentos que conduzam a uma boa
convivncia com os mesmos.
Assim, e dentro destes princpios, convm adotar as seguintes atitudes:
Dirigir-se s pessoas de forma cordial, respeitando as diferenas individuais;

Utilizar uma linguagem afirmativa e esclarecedora;

Ser prestvel e agir com lealdade para com os colegas;

Preocupar-se com a opinio dos outros;

Ser discreto, no entrando em detalhes da sua vida pessoal nem da de ningum;

Respeitar a individualidade de cada um;

Evitar discutir e irritar-se com os colegas;

No discutir temas polmicos;

No criticar as hierarquias nem os colegas;

No puxar o tapete aos colegas.

32

5.Encaminhamento

5.1- Apresentao
A primeira impresso muitas vezes a que fica. fcil causar uma boa impresso inicial, pelos
seguintes gestos:
Olhar interromper o que est a fazer (um visitante que no se sente visto tem
tendncia para se enervar).

Sorrir para lhe significa que bem vindo e despertar a simpatia

Saudar e prosseguir
o

Bom dia!

Posso ser-lhe til?,

Em que posso ajud-lo?

(Para assumir a direo das operaes, com delicadeza, mas sem perder tempo.)
D a entender que est interessado(a) na pessoa que ir atender. Tenha em ateno o seu tom
de voz, a linguagem verbal e linguagem no verbal. O tom de voz suscetvel de conduzir ao
sucesso na relao com o cliente dever conter as seguintes caractersticas: ser jovial, agradvel,
percetvel, controlado, calmo, direto e natural.
33

Interrompa aquilo que estiver a fazer quando o cliente chegar; cumprimente-o, sorria; oferealhe os seus servios imediatamente.
Se a tarefa no puder ser interrompida, contacte com o cliente com o olhar e indique-lhe que
em breve lhe dar a ateno necessria. Seja discreto(a), pois num excesso de familiaridade
poder dar mais ateno do que aquela que realmente necessria.

5.2- Forma de tratamento


Trate o cliente pelo seu apelido (Sr. ) ou ttulo profissional (Sr. Dr., Sr. Engenheiro, Sr.
Professor), pois assim essa pessoa sentir-se- reconhecida e valorizada.
Em termos de linguagem no verbal, o ar descontrado e controlado revela que est
preparado(a); o sorriso natural e agradvel indica segurana em si prprio(a); manter o contacto
visual com o cliente ao falar e ao prestar ateno sinal que d importncia pessoa; os
movimentos deliberados e controlados comunicam controlo e satisfao.
O sorriso o melhor elemento para expressar cordialidade e que muito necessrio no primeiro
contacto, principalmente se a pessoa que chegou um desconhecido.

5.3- Encaminhamento
Pgina 61 Tcnicas de Atendimento ao Pblico
Averigue tudo o que o cliente precisa fazendo-lhe as perguntas necessrias e certifique-se de
que ele compreendeu tudo.
Deve ouvir e recordar os sentimentos, factos e as preocupaes que o cliente exprime. Aqui
deveras importante a prtica da escuta ativa, que se poder resumir nos seguintes cinco passos:
No fale
Evite distrair-se
Concentre-se naquilo que a outra pessoa diz
Tenha em conta o significado real da mensagem
D feedback ao seu interlocutor, fazendo um pequeno resumo ou apanhado de tudo
o que foi exposto
Deve colocar questes eficazes para compreender as situaes dos seus clientes e aquilo de que
eles realmente necessitam, assegurando a participao dos clientes. O tipo de questes que
coloca tambm determinante para que possa averiguar tudo o que o cliente necessita.
Assim, seguem-se alguns tipos de questes:
34

Tcnicas de Atendimento ao Pblico Pgina 62


TIPO DE QUESTO

FINALIDADE

EXEMPLO

Abertas

Encorajar o cliente a falar

Conte-me acerca?
O que aconteceu quando?

Fechadas

Conseguir informaes
pormenorizadas

O que aconteceu a seguir?


Como que conseguiu remediar?

Sondagem

Receber respostas de uma nica


palavra

Tem recibo?

Reflexivas

Aconselhar ou resolver
problemas

Est descontente com a forma como


resolvemos o seu problema?

Orientadoras

Orientar a outra pessoa na


direo da resposta pretendida

Suponho que tenha verificado o prazo


de entrega.
Presumo que no contactou outra
pessoa.

Hipotticas

Ajudar as pessoas a ter novas


ideias

O que aconteceria se?

5.4- Ser prestvel


Aps ter averiguado as necessidades dos seus clientes, deve-lhes dar a conhecer que
compreendeu o que disseram em termos de sentimentos e factos de situao, bem como dar a
entender que acolheu o que foi pedido.
De seguida deve dar aos clientes a informao til, fornecer-lhes oportunidades de escolha. Para
tal utilize explicaes e afirmaes claras. Poder ter tambm mo meios de divulgao que
confirmem a informao dada ou as opes que apresentar ao seu cliente.
Deixe claro aquilo que de sua competncia fazer e o que cabe a outros elementos do seu local
de trabalho, indique prazos que possa cumprir. Se puder d detalhes da forma como o processo
ir decorrer. Por fim, faa um resumo dos pontos-chave.
O momento da despedida breve, tal como o do acolhimento, mas crucial para deixar uma
boa impresso.

35

Seja educado(a), acompanhe o cliente at porta, trate-o pelo apelido ou pelo ttulo e utilize
uma frmula educada de despedida. Seja amvel e prestvel at ao fim.
No esquea: o cliente
A pessoa mais importante.

No depende de ns. Ns que dependemos dele.

No algum com que se discuta ou seja teimoso.

algum que traz at ns as suas necessidades.

No uma interrupo do trabalho; a finalidade dele.

O cliente faz-nos o favor de nos visitar. No estamos a fazer favor em o receber.

O cliente faz parte do nosso negcio; no um estranho.

O cliente merece o tratamento mais delicado e atencioso que lhe possamos dispensar.

O cliente a pessoa que torna possvel o pagamento dos nossos salrios.

O Cliente o sangue vital do negcio.

36

6.Gesto de conflitos

6.1.Os conflitos nas organizaes: causas, manifestaes e contextos


O conflito um fenmeno universal. H conflitos na sala de reunies do conselho de
administrao, na poltica, na sociedade, no local de trabalho e conflitos pessoais. Mesmo no
local de trabalho, muitas vezes podem surgir conflitos relacionados com o ego, com questes
pessoais e no necessariamente com diferentes pontos de vista sobre questes especficas.
As pessoas que trabalham em um grupo tendem a ter diferentes origens, seja porque possuem
competncias diversas, ou porque as viveram diferentes experincias. No local de trabalho,
encontramos diferentes pontos de vista, opinies diferentes e personalidades diferentes.
Convm no esquecer que diferentes profissionais tambm tm objetivos especficos a atingir,
quer relacionados com o trabalho, quer a nvel pessoal. No ser realista esperar uma completa
ausncia de conflitos num cenrio de trabalho, e - na verdade - a ausncia de conflitos pode at
no ser desejvel.
O lder de equipas de trabalho dever restringir os conflitos aos problemas, evitando focar-se
nas diferentes personalidades, e incentivar a discusso saudvel e a avaliao objetiva de todos
os pontos de vista. O lder tambm deve procurar criar um ambiente onde os colaboradores no
se sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego.
37

Por exemplo, criao de uma equipa com indivduos de personalidades compatveis deve
juntar-se a inspirao atravs de uma viso unificadora. Esta combinao chamar a ateno
dos colaboradores para o desempenho e afastar conflitos desnecessrios.
Um olhar sobre os tipos de comportamento em gesto, que tendem a promover conflitos pode
ser til para ajudar os gestores que esto realmente preocupados sobre a gesto de conflitos
nas suas organizaes.
Tais comportamentos so:
Falta de comunicao com os empregados:
Se os gestores impem as suas decises em vez de envolverem os colaboradores na
tomada de deciso, atravs de explicaes e debates, o ambiente de trabalho tende a
deteriorar-se;
Falta de clareza na definio de funes:
Se os funcionrios no tm uma noo clara de quem faz o qu na empresa, o potencial
de conflitos reforado. As pessoas iro evitar algumas tarefas essenciais ou vrias
pessoas vo tentar fazer a mesma coisa;
Passar a bola:
Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco desempenho ou pelos
resultados abaixo do esperado, em vez de tentarem descobrir exatamente o que falhou
e como os problemas devem ser abordados, o comportamento de culpa (e o
consequente mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os
colaboradores tambm;
Organizao inadequada:
As equipas de alto rendimento necessitam de vrios tipos de recursos, incluindo
formao, que desenvolva as suas competncias. Se as pessoas so foradas a fazer
determinadas tarefas, sem que lhes sejam fornecidos os recursos bsicos necessrios,
normalmente so desencadeados conflitos abertamente ou em frustrao secreta;
Falta de acompanhamento do que acontece no terreno:
Os gestores tm de acompanhar o que est a acontecer no local de trabalho e como os
seus colaboradores esto a trabalhar no dia-a-dia. Se no desempenham esta tarefa
essencial, se se escondem nos seus gabinetes, os conflitos podem facilmente tornar-se
incontrolveis;
38

Fatores de Personalidade:
As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento dos outros. Se os
gestores criam equipas constitudas por membros que no sabem conviver entre si, os
conflitos so inevitveis. Na verdade, a construo da equipa e o desenvolvimento do
trabalho em equipa so as principais tarefas dos gestores;
Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequncia trazer frutos para a
organizao, impedindo a estagnao, estimulando novas ideias e novos mtodos. Permitem
que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.
Diversos estudos sobre a cooperao, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio
das organizaes, identificam as seguintes principais razes pelas quais a paz quebrada:
Relaes de trabalho.
A relao empregador/empregado a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalncia
atribuda troca da fora do trabalho pelo salrio recebido; e o relacionamento
subordinao/autoridade entre o empregado e o empregador.
Competio em funo de recursos escassos.
Como os recursos so geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espao e os
equipamentos so partilhados, pode ser uma fonte de conflito.
Ambiguidade em relao autoridade e responsabilidade.
Quando no existe clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem manda e de quem
deve obedecer, especialmente em relao a determinadas obrigaes a serem cumpridas, pode
desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor
nos trabalhadores pode tambm ser uma fonte de conflito.
Interdependncia.
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere realizao de
determinadas tarefas, o no cumprimento atempado das obrigaes por parte de algumas
delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se refletir no
desempenho de todas.
Diferenciao.
Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os membros de um grupo podem
estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros grupos so menos
competentes ou merecedores, particularmente quando a prpria organizao a vincar a
competitividade intergrupal.
Quando as perspetivas de pessoas em nveis diferentes, assim como os seus valores e interesses
no so comuns, uma fonte potencial de conflito.

39

A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento
do esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.

6.2.Os processos de negociao


A negociao uma realidade dinmica que mobiliza e agrega um conjunto de elementos-chave
que influenciam diretamente a orientao e a natureza da relao entre os negociadores. Pode
ser distinguido dois tipos de elementos:
Os elementos crticos: So constitudos por fatores qualitativos, que representam a
relao entre, o que cada parte espera da negociao, os benefcios e as cedncias a
serem feitas;

Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados imediatos e visveis da


negociao, que representam a forma como os interesses, as necessidades e as
aspiraes de cada parte so afetados a curto prazo pelo processo e resultados da
negociao.

Uma negociao decorre a dois nveis, o do contedo e o das regras utilizadas para negociar
esse contedo. Cabe ao negociador escolher a tcnica mais adequada.
Participao:
O negociador procura captar a ajuda das outras partes a seu favor, quer atuem direta ou
indiretamente. Perante um impasse mesa das negociaes muitas vezes til sugerir que
ambos os lados designem dois membros da equipa para participarem separadamente na
tentativa de resolver o diferendo e depois regressarem negociao.
Associao:
Esta tcnica muito utilizada no domnio da publicidade, onde se associa um produto a uma
determinada pessoa famosa, por exemplo.
Dissociao:
Esta tcnica o inverso da anterior, ou seja, um produto ou uma causa so desacreditados pela
exibio dos aspetos desagradveis que lhe esto associados.
Encruzilhadas:
O negociador pode introduzir vrios temas na discusso, o que lhe permite fazer concesses por
um lado e ganhar por outro.
Encobrimento:
Esta tcnica tenta cobrir uma rea to vasta quanto possvel para alcanar uma abertura num
ou mais lugares. Na ordem inversa, para impedir uma abertura por parte do opositor, o

40

negociador pode cobrir um largo segmento com mais fora e mais presso do que seria
necessrio.
Comportamento na negociao
Na negociao obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de justificar as suas
propostas, pois, com a discusso que cada um defende aquilo que acredita ser o melhor
caminho para conseguir atingir os seus objetivos.
Por vezes na negociao quando qualquer uma das partes v os seus interesses postos em causa
pode agir com paixo e assim por em causa os resultados que pretende alcanar.
O incio da discusso pode ser um elemento fundamental para o bom andamento das
negociaes.
Todo o negociador tem que perceber que no so as discusses que se negoceiam, estas apenas
servem para as partes abrirem o caminho para se chegar a um acordo.
Na discusso no se deve tentar marcar pontos mas, somente, tentar esclarecer partes que no
sejam claras e tambm se tentar perceber qual a verdadeira posio da outra parte.
Na discusso no se deve interromper a outra parte nem expormos a nossas posies de tal
modo que revelemos aquilo que no deve ser conhecido.
Nas negociaes podemos cair em situaes de impasse, ou pontos mortos, ora para haver
negociaes tem que haver movimento e os sinais devem servir para ambas partes mostrarem
que esto dispostas a evoluir.
Quando se envia um sinal outra parte este deve ser feito de tal modo que quem o envia no
fique comprometido, o sinal enviado deve ser feito condicionalmente. Por isso, quando se envia
um sinal tem que se ter em conta o que dito, como dito e quando dito.
Quando um sinal enviado no obtiver resposta devemos repeti-lo da mesma forma ou de forma
diferente. Quando se d um sinal este deve ser sempre condicionado.
Concluso e formalizao do acordo
Para se conseguir encerrar uma negociao no se torna necessrio que ambas as partes tenham
chegado ao seu ponto limite.
Nas negociaes h sempre uma maior ou menor sobreposio de objetivos. O acordo est
sempre no limite daquilo que cada uma das partes tinha como alvo a atingir, mas temos que ter
presente que ningum sabe qual o limite da outra parte.
O acordo feito, normalmente, quando se chega prximo do limite que cada um pretende
atingir. Acontece que quando temos muitas propostas para conseguir atingir, torna-se difcil
saber qual o momento em que estamos mais prximos da nossa proposta mais favorvel.
41

O nosso opositor chegar mais facilmente ao acordo se estiver convencido de que no consegue
obter mais concesses e quando ns tambm temos interesse em chegar a acordo,
rapidamente, se tivermos conseguido o que pretendamos.
Mas, se o nosso opositor no tiver a certeza que a nossa proposta ainda no final, vai querer
continuar para obter mais concesses. Por isso, vai testar a nossa posio. , pois, a credibilidade
do nosso encerramento que leva a outra parte a reagir.
O encerramento est muito influenciado pela credibilidade, e tambm uma questo de
critrio, porque se tentamos encerrar com muita rapidez, o opositor vai interpretar esse
movimento, como uma nova concesso, e que ainda se est na fase de intercmbio de
propostas.
Ao mesmo tempo vai interpretar que o acordado assimtrico e assim vai procurar fazer novas
exigncias para equilibrar e se o no conseguir ope-se ao acordo.
Quando se tem pressa no encerramento, certo que a mesma leva ao no acordo e ento os
custos sero elevados porque j tnhamos chegado ao limite das nossas concesses.
O objetivo do encerramento chegar a um acordo. Nunca demais repetir esta ideia, porque o
encerramento uma questo de credibilidade.
Implementao do acordo
O Acordo um momento muito perigoso, porque dissipa as tenses da fase anterior e provoca
excitao e contentamento, podendo deixar desprotegidos os negociadores.
O que se pretende com uma negociao no s alcanar um acordo, mas garantir a sua
execuo, ou seja, o trabalho dos negociadores s terminar depois de concluda a fase de
acordo.
Os acordos devem, pois, ser postos por escritos (Palavras leva-as o vento) e a sua forma escrita
para evitar mal-entendidos e incompreenses de linguagem e de interpretao
posteriormente.
Para esse efeito, importa:
Garantir que as partes esto perfeitamente esclarecidas sobre os pontos em que esto
de acordo;

Redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que deve ser lido e
aprovado pelas partes.

importante que a outra parte aceite o resumo. A regra , ento, resumir o acordo e conseguir
que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acordado.

42

6.3.A auto conscincia e o autocontrolo


A Inteligncia Emocional uma rea de investigao psicolgica que procura definir o
desenvolvimento global do indivduo inserido no seu ambiente, interagindo com outros. Valoriza
as qualidades humanas e reflete que o sucesso (pessoal, acadmico, profissional) passa muitas
vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que pelas capacidades intelectuais.
Somos, de facto, controlados pelas nossas emoes, e conhecer a Inteligncia Emocional
encontrar formas de melhorar ou reconhecer a importncia dos sentimentos e emoes.
Goleman (1996) define emoes como sentimentos e os seus pensamentos distintos, estados
biolgicos e psicolgicos, gama de propenses para agir.
Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligncia emocional. Exemplifica como um
Quociente de Inteligncia elevado no garante sucesso pessoal e profissional, mostrando que
as pessoas bem-sucedidas tm elevados nveis de Inteligncia Emocional.
De acordo com Goleman, esta envolve sentimentos, conscincia, motivao, entusiasmo,
perseverana que configuram traos de personalidade responsveis por atitudes de
autodisciplina, de compaixo e de altrusmo, indispensveis a uma adequada e criativa
adaptao social.
A inteligncia Emocional envolve cinco traos:
Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos sentimentos;

Gesto do humor, capacidade de controlar emoes e sentimentos de angstia,


depresso ou ansiedade;

Motivao positiva:

Capacidade de auto-motivao para obteno de objetivos;

Controle de impulso, capacidade de resistncia gratificao imediata.

Para Goleman, o indivduo nasce com uma Inteligncia Emocional geral, sendo os seus
elementos sejam desenvolvidos atravs da interao social. As competncias emocionais
podem ser estimuladas nas suas vrias dimenses atravs de programas pedaggicos que
ajudem
a
reconhecer
e
controlar
as
emoes
e
sentimentos.
Conhecer e saber trabalhar a inteligncia emocional garante relaes humanas mais ricas,
melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade de gerir as emoes, reconhecendo a sua
base fisiolgica.
A questo da gesto das emoes tem que ser traduzida em competncias, neste caso em
competncias emocionais. bom que se saiba que essas competncias emocionais se exprimem
em questes to importantes como:
43

Tomada de deciso

Liderana

Capacidade de iniciativa

Comunicao

Criatividade e inovao

Relacionamento na base da confiana

Compromisso, lealdade e responsabilidade

Gesto da mudana

Inovaes estratgicas e tcnicas.

Na medida em que as nossas emoes influenciam a nossa capacidade de pensar e planear,


definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas aptides mentais
inatas.
Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos prprios e os de outras pessoas
poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ao, no cumprimento de um
objetivo. As competncias emocionais vm ajudar a orientar o comportamento e o raciocnio de
maneira a obter melhores resultados, podendo ser nutridas, desenvolvidas e ampliadas.

44

Bibliografia
Bello, Maria Duarte, TOP 10 dos negcios, A esfera dos Livros, 2010
Marinho, Elsa, Qualidade no atendimento ao pblico Manual Tcnico-Formando, Associao
Diogo de Azambuja, s/d
Moreira, Isabel, A Excelncia no Atendimento, Lidel, 2010
Rego, Armnio, A comunicao nas Organizaes. Lisboa, Edies Slabo, 1999
Rodrigues, Ana Isabel, Workshop de Tcnicas de Atendimento. Instituto Politcnico de Beja, 2008

Webgrafia
http://portalgestao.com
45