Instrumento

Bogota. OC .
SetM!lllbre , de 2 009
l'r ilb llj o de Grado
[]]
SeI'lOfIlS
BIBLIOTECA GENERAL
CUidad
Estimado. Sel'lOfes:
L" ", .. ~~,il ..
LIBIA ESPERANZA MAYORGA SANCHEl. con C C No. 52.550659 de Sogoti.utor(es) del

trabajo de grado titulado ~ LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ORGANIZACIONAL, UN
INSTRUMENTO PARA SU DIAGNOSTICO~ . presentado y aprobado en 111 a"o 2 009, como
r~uiUo para optar al m .. to de Administradora de Empresas; autorizo e la Biblioteca Genllfal de la
Univer&tdad J.veriana paflll que con fines academicol, muestre al mundo la producci6r1 inttleetual
de la Unive,sldad Javen..n... El traVs de la ~iSlbllldad de su contenido de la siguiente manera.
Los usuanos puedan consu~ar el contenir:lo de este trabajo de grado en Biblos, en los s~ios
web que ildmlnistlll le Unlvtir$idad. en Bilscs de Dat~. en otros Catloqos y en otros .aios
web, Redes y $ islernlS de Informacin llaCIOfIaleS e internacionales "Opan Ao:esso yen las
redM de informacin 001 pas y del extenor. con las cuales tenga convenio la Univefsldad
JaYllnana
Permita la consulta. la reproducci6n, a I~ usuarios interesados en el contenido de este
trabajo, para todos los usos que tengan finalidad acadmica, ya sea en formato
COROM o
dig,tal desde Internet, Inlraool. elc. , y en general para cualquier formato conocido o por
~,
COntinUO conservando 101 corrllspondientes derechos sin modircaci6n o reslricei6n .Iguna;

puesto que de acuerdo con la legislaCl6n colombiana aplICable, el presente es un acuerdo
jurdICO que en ningun caso conlleva la enajenacin del derecho de autor y sus conexos.
De conformidad con lo eslablecido en el arUculo 30 de la Ley 23 de 1982 Y el articulo 11 de la

~$iOn
Andina 351 de 1993, " Los derechos montl !:s sobre el tnlbajo son p rop iedad de los
11 cuales 501'1 irrenunciables, iTlprescnptibles, inembargables e inalienables.
autores ~,
LIBIA ESPERANZA MAYORGA SANCHEZ
C C 52 550 659 di! Bogot
NOTA IMPORTANTE: El aulor y o autores CIIrt~ican que conocen las derivadas jurldicas que se
generan en aplicacin de los principios del derllCho de 3uter.
C C FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y AQM1N$ITRATtvAS CARRERA DE
ADMrNISTRACION DE EMPRESAS
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DEL TRABAJO DE GRADO
TTULO COMPLETO DEL TRABAJO DE GRADO:

INTELIGENCIA
EMOCIONAL
ORGANIZACIONAL,
UN
INSTRUMENTO
PARA
DIAGNSTICO
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos
Nombres Completos
MAYORGA SANCHEZ
LIBIA ESPERANZA
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos
Nombres Completos
GARCIA BEJARANO
ALICIA
ASESOR (ES) O CODIRECTOR

Apellidos Completos
Nombres Completos
TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura __ Especializacin ___ Maestra ___ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA:
MARGARITA MARIA CASTILLO MENDOZA

CIUDAD: BOGOTA. AO DE PRESENTACIN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NMERO DE PGINAS: 102
SU
TIPO DE ILUSTRACIONES:
Ilustraciones
Mapas
Retratos
Tablas, grficos y diagramas X
Planos
Lminas
Fotografas
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento:
Windows XP, Windows
Vista.
MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica): NO

Duracin del audiovisual: ___________ minutos.
Nmero de casetes de vdeo: ______
Formato: VHS ___ Beta Max ___ ___ Beta Cam ____
Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vdeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Nmero de casetes de audio: ________________
Nmero de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): NO
PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial): NO
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los trminos

que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Tcnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientar).
ESPAOL
INGLS
Inteligencia emocional
Emotional Intelligence
Aprendizaje organizacional
Organizational Learning
Diagnostico de evaluacin empresarial.
Diagnostics business assessment.
Inteligencia emocional organizacional.
Organizational Emotional Intelligence
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS: (Mximo 250 palabras - 1530

caracteres):
En los ltimos veinte aos se ha verificado el creciente reconocimiento de estudios

e investigaciones sobre la importancia y la relevancia de las emociones y cmo el
desarrollo de estas habilidades ayuda a que la relacin que existe entre la
organizacin y el individuo sea cada vez ms beneficiosa para ambas partes.
Por otro lado los desafos que tienen que afrontar las organizaciones, implican un
cambio en las personas que trabajan en ella, que son la esencia de la empresa, es
fundamental sumar a la capacidad analtica y al conocimiento prctico, la habilidad
de reconocer las emociones y los sentimientos propios, controlarlos, manejarlos,
crear la propia motivacin y manejar las relaciones interpersonales.
Para que se logre un nivel optimo y equilibrado es necesario que la organizacin
provea condiciones y estrategias para que la sinergia de aquellas personas
inteligentes emocionalmente y las que tengan por aprender en el campo, se
combinen y hagan posible la productividad de los equipos, la comunicacin clara
y asertiva y la innovacin colectiva. Es importante en este tiempo tan competitivo
contar con personas que acten inteligentemente desde sus emociones y que se
esfuercen por avanzar cada da mas en bsqueda de conocimiento, que sean
efectivas, eficaces, creativas y que estn comprometidas con la organizacin.
En consecuencia, esta investigacin se desarrollo con el objetivo de elaborar un
instrumento que permita a la empresa auto valorar si el ambiente es propicio
para el fortalecimiento de la inteligencia emocional individual y grupal, con miras
a realizar los cambios necesarios para hacer del aprendizaje organizacional un
proceso continuo.
In the last twenty years have verified the growing recognition of studies and
research on the importance and relevance of emotions and how the development
of these skills helps the relationship between the organization and the individual is
increasingly beneficial to both sides.
On the other hand the challenges that organizations face, involve a change in the
people who work there, which are the essence of the company, it is essential to
add to the analytical and practical knowledge, the ability to recognize emotions and
own feelings, control, management, self motivation to create and manage
interpersonal relations.
In order to achieve an optimal level is balanced and requires the organization to

provide conditions and strategies for the synergy of those smart people who are
emotionally and learn in the field, will combine to make possible the productivity of
teams, communication clear and assertive and collective innovation. It is important
in this highly competitive time to have people acting intelligently from their
emotions and make efforts to advance day by day in search of knowledge, are
effective, efficient, creative and who are committed to the organization.
Consequently, this research was developed with the aim of developing an

instrument that enables the company to self assess whether the environment is
conducive to the strengthening of individual and group emotional intelligence in
order to make the necessary changes to organizational learning one continuous
process.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ORGANIZACIONAL:

UN INSTRUMENTO PARA SU DIAGNSTICO
LIBIA ESPERANZA MAYORGA SNCHEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2009
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ORGANIZACIONAL:

UN INSTRUMENTO PARA SU DIAGNSTICO
LIBIA ESPERANZA MAYORGA SNCHEZ
Trabajo de Grado para optar al ttulo de

Administradora de Empresas
Tutora
Doctora: ALICIA GARCIA BEJARANO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2009
NOTA DE ACEPTACION
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
Firma Presidente del Jurado
_________________________
Firma del Jurado
_________________________
Firma del Jurado
Bogot D.C., Junio 12 de 2009
A mi Padre Celestial, quien me ha

bendecido cada da de vida y me permiti
tener esta oportunidad, a mi Padre y a
Madre quienes desde el cielo esperan la
culminacin de esta anhelada meta, a mis
hijos que han sido mi fortaleza y
motivacin diaria, a mi esposo que sin su
ayuda constante, esta propuesta hubiera
sido imposible y a todas aquellas
personas de quienes recib su apoyo
incondicional.
AGRADECIMIENTOS
A mi familia por su confianza, por su constante colaboracin, por mantener

mi nimo en alto, an en los momentos ms difciles y apoyarme a lo largo
de este proyecto.
A los Directivos y Docentes del Programa de Administracin de Empresas

de
la
Pontificia
Universidad
Javeriana,
por
sus
enseanzas
conocimientos, los que crearon en mi a una profesional integral con

vocacin de servicio constante.
A la Doctora Alicia Garca, por su comprensin y valiosa orientacin, para

concebir y desarrollar una de las experiencias acadmicas ms
significativas en mi vida, por ser una luz en mi camino y darme ejemplo de
profesionalismo.
A todos mis compaeros y amigos que junto conmigo transitaron este arduo
camino que requiere de compromiso, valor y diligencia.
10
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ...................................................................................................................11
1 INTRODUCCION ...........................................................................................................................13
2 PUNTO DE PARTIDA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ORGANIZACIONAL ......................18
2.1
LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ............................................................................18
2.2
GESTION DEL CONOCIMIENTO ....................................................................................20
2.3
RETOS Y OPORTUNIDADES DE HOY...........................................................................22
2.4
LA ORGANIZACIN.........................................................................................................26
2.5
ORGANIZACIN QUE APRENDE...................................................................................29
2.5.1 Pensamiento sistmico...................................................................................................33
2.5.2. Dominio personal ............................................................................................................34
2.5.3 Modelos mentales ...........................................................................................................35
2.5.4 Visin compartida............................................................................................................37
2.5.5 Aprendizaje en equipo ....................................................................................................38
2.6
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.....................................................................................42
2.6.1 Autoconciencia................................................................................................................47
2.6.2 Autorregulacin...............................................................................................................48
2.6.3 Motivacin.......................................................................................................................49
2.6.4 Empata...........................................................................................................................50
2.6.5 Habilidades Sociales ......................................................................................................51
2.7
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACION ............................................53
2.7.1 Conocimiento emocional ................................................................................................61
2.7.2 Aptitud emocional ...........................................................................................................61
2.7.3 Profundidad emocional ...................................................................................................62
2.7.4 Alquimia emocional.........................................................................................................62
3 METODOLOGIA .........................................................................................................................64
3.1 PRIMERA FASE.......................................................................................................................64
Revisin documental para diseo de la matriz de categoras y variables..................................64
3.1.1 Inteligencia Intrapersonal ...................................................................................................69
Primera categora: Modelos mentales ...............................................................................69

5
Conciencia emocional........................................................................................................... 70
5
Resiliencia............................................................................................................................... 71
5
Valor individual....................................................................................................................... 72
5
Descontento constructivo ..................................................................................................... 73
Segunda categora: Dominio personal ..................................................................................... 74

5
Energa emocional................................................................................................................. 74
5
Poder personal....................................................................................................................... 75
5
Integridad ................................................................................................................................ 76
5
Pensamiento estratgico ...................................................................................................... 77
3.1.2 Inteligencia Interpersonal ........................................................................................................... 79
Tercera categora: Visin compartida ....................................................................................... 79

5
Intuicin prctica .................................................................................................................... 80
5
Radio de confianza................................................................................................................ 81
5
Desplazamiento reflexivo en el tiempo............................................................................... 82
5
Pensamiento Prospectivo..................................................................................................... 83
Cuarta categora: Aprendizaje en equipo................................................................................. 84

5
Relaciones personales.......................................................................................................... 85
5
Compromiso ........................................................................................................................... 86
5
Influencia sin autoridad......................................................................................................... 87
5
Uso del conocimiento............................................................................................................ 89
3.2 SEGUNDA FASE .....................................................................................................................90
3.2.1 Evaluacin expertos ..............................................................................................................90
3.2.2 Recomendaciones.................................................................................................................91
11
3.3 TERCERA FASE ......................................................................................................................93

Trabajo de campo.................................................................................................................................. 93
3.3.1 Prueba piloto ................................................................................................................................ 93
Poblacin....................................................................................................................................... 93
Muestra.......................................................................................................................................... 94
Herramienta .................................................................................................................................. 94
Encuesta........................................................................................................................................ 94
4 ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS................................................................97
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................................... 103
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................... 105
ANEXOS ......................................................................................................................................... 107
12
1 INTRODUCCION
En el mundo actual se presentan constantes cambios sociales, econmicos,
polticos y tecnolgicos, que afectan a la sociedad en general y a las
organizaciones en particular generando retos, desafos y oportunidades de crecer.
Existen diversos hechos como la globalizacin, la revolucin de las tecnologas de
la informacin y comunicacin, que han ocasionado que los factores clave de la
produccin y la competitividad hayan cambiado. En este escenario, es
indispensable que las organizaciones puedan ser flexibles para adaptarse y
establecer estrategias que les fortalezcan, que sean capaces de convertir los retos
en oportunidades y actuar generando ventajas competitivas que beneficien sus
grupos de inters. Los profesores Post, Preston y Sachs proponen la siguiente
definicin de grupos de inters: Los grupos de inters de una empresa son los
individuos y colectivos que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a su
capacidad y sus actividades de creacin de riqueza y que, por lo tanto, son sus
potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo 1 .
Estas razones han generado una revisin de la importancia que se brinda a los
recursos humanos en las empresas. La importancia del conocimiento, de la
innovacin y de las personas ha supuesto un cambio radical en la situacin,
teniendo que hoy a las personas se les considera la fuente ms importante de
ventaja competitiva y su gestin ha dejado de verse como un gasto para
considerarse como una inversin fundamental para el futuro.
Tal como lo define Chiavenato: Las personas ya no son el problema de las

organizaciones, sino la solucin de sus problemas. Las personas dejan de ser el
1
POST, J.E., PRESTON, L.E. y SASH, S. Managing the Extended Enterprise: The New
Stakeholder View. California: Management Review, 2002. p.45.
13
desafo para convertirse en la ventaja competitiva de las organizaciones que

saben cmo tratarlas; las personas dejan de ser el recurso organizacional ms
importante para transformarse en el socio principal del negocio 2 .
En los ltimos veinte aos se ha verificado el creciente reconocimiento de
estudios e investigaciones sobre la importancia y la relevancia de las emociones
y cmo el desarrollo de estas habilidades ayuda a que la relacin que existe
entre la organizacin y el individuo sea cada vez ms beneficiosa para ambas
partes. Estos estudios indican que las personas intelectualmente ms talentosas
no siempre son las que ms xito tienen, tanto en la vida privada como en lo
profesional y que existen habilidades que se pueden identificar y desarrollar para
mejorar la calidad de vida de los individuos, de los grupos institucionales y por
ende de la organizacin a la que pertenezcan. Como seala Cooper: La ciencia
de la inteligencia emocional est creciendo a pasos agigantados, nos ensea
todos los das como mejorar nuestra capacidad de raciocinio y, al mismo tiempo,
como utilizar mejor la energa de las emociones, la sabidura de nuestra intuicin
y el poder inherente en la capacidad que poseemos de conectarnos a un nivel
fundamental con nosotros mismos y con los que nos rodean 3 .
Complementariamente, Daniel Goleman, reconocido psiclogo, en su libro La
Inteligencia Emocional en la empresa, sostiene: Las empresas estn reparando
en el hecho de que hasta la ms costosa de las preparaciones puede fallar, y a
menudo es as. Y esta ineptitud se produce en un momento en que la inteligencia
emocional de individuos y organizaciones emerge como un ingrediente faltante
en la receta de la competitividad 4 . Los desafos que tienen que afrontar las
organizaciones, implican un cambio en las personas que trabajan en ella, que
son la esencia de la empresa, es fundamental sumar a la capacidad analtica y al
2
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill, 2000. p.2.
COOPER Robert K, AYNAB Sawaf. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones. Bogot: Editorial Norma, 1998, p.XII.
4
GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional en la empresa. Barcelona: Javier Vergara, Tercera
edicin, 1999. p.24.
3
14
conocimiento prctico, la habilidad de reconocer las emociones y los

sentimientos propios, controlarlos, manejarlos, crear la propia motivacin y
manejar las relaciones interpersonales.
Las habilidades emocionales se estn colocando a la delantera de las destrezas
empresariales y son un valor agregado para la realidad competitiva. Para crear
una organizacin emocionalmente inteligente cada uno de sus miembros tienen
la responsabilidad de desarrollar su propia inteligencia emocional, controlar sus
emociones, automotivarse, reconocer las emociones de otros y mantener buenas
relaciones mediante tcnicas de comunicacin eficaces. Cada uno coloca su
mayor esfuerzo, iniciativa, cooperacin, flexibilidad, empata, adaptabilidad,
optimismo y persuasin para aplicar todo su potencial emocional a mejorar la
organizacin.
Pero, tambin es necesario que la organizacin provea condiciones y estrategias
para que la sinergia de aquellas personas inteligentes emocionalmente y las que
tengan por aprender en el campo, se combinen y hagan posible la productividad
de los equipos, la comunicacin clara y asertiva y la innovacin colectiva. Contar
con personas que actan inteligentemente desde sus emociones y que se
esfuerzan por avanzar cada da mas en bsqueda de conocimiento, son
efectivas, eficaces, creativas, estn comprometidas con la organizacin y no
esperan a que se le diga que hacer sino que estn dispuestas a ir mas all por el
beneficio de todos.
Sin embargo, para que se produzca un cambio en los procesos organizacionales,
es necesario que se origine un proceso de aprendizaje organizacional y la
cuestin es si esto es posible. Si bien los aspectos conceptuales parecen estar
claros en el mbito gerencial, los procedimientos y la manera de hacerlos
posibles son un interrogante a la hora de pasar de un discurso a una accin.
Cmo puede una organizacin identificar sus condiciones y barreras con el fin
15
de generar un ambiente en el que la inteligencia emocional forme parte de su

cultura de aprendizaje organizacional?
En consecuencia, el objetivo general de esta investigacin es elaborar un
instrumento que permita a la empresa auto valorar si el ambiente es propicio
para el fortalecimiento de la inteligencia emocional individual y grupal, con miras
a realizar los cambios necesarios para hacer del aprendizaje organizacional un
proceso continuo.
Como objetivos especficos se propone:
1. Formular las categoras bsicas y sus variables que daran las pautas para
valorar si una organizacin es inteligente emocionalmente.
2. Formular criterios que permitan identificar si una organizacin, desde su
cultura, se propone generar espacios para fortalecer la inteligencia
emocional y disponerse a un aprendizaje permanente.
3. Elaborar un instrumento que permita identificar, desde el mbito
organizacional, grupal e individual los factores de inteligencia emocional
referidos
a:
Conciencia
Emocional;
Resiliencia;
Autovaloracin;
Descontento Constructivo; Energa Emocional; Poder Personal; Integridad;

Pensamiento Estratgico; Intuicin Prctica; Radio de Confianza,
Desplazamiento Reflexivo en el Tiempo;
Pensamiento prospectivo;
Relaciones Interpersonales; Compromiso; Influencia sin Autoridad; Uso

del Conocimiento.
Para concretar el marco conceptual de base, se presentan los conceptos de
contexto: una sociedad del conocimiento, la necesidad de gestionar el
conocimiento, la organizacin del siglo XXI que debe aprender permanentemente
para responder a esa nueva sociedad y la inteligencia emocional, pre-requisito
para la transformacin cultural organizacional.
16
En el captulo metodolgico se explica cmo se lleg a una matriz en la que,

partiendo de 4 categoras bsicas (Modelos mentales; Dominio personal; Visin
compartida y Aprendizaje en equipo), se formulan 16 variables
(Conciencia
Emocional, Resiliencia, Autovaloracin, Descontento Constructivo, Energa

Emocional, Poder Personal, Integridad, Pensamiento Estratgico, Intuicin
Prctica, Radio de Confianza, Desplazamiento Reflexivo en el Tiempo,
Pensamiento prospectivo, Relaciones Interpersonales, Compromiso, Influencia
sin Autoridad y el Uso del Conocimiento), cada una con su respectivo criterio que
califica la condicin deseable en una organizacin inteligente con disposicin a
aprender. Se parte de la teora de la quinta disciplina de Peter Senge y se
contrasta con las categoras y premisas de Robert K. Cooper. Esta matriz fue
avaluada
por
expertos
la
versin
que
se
incluye
contiene
sus
recomendaciones.
De la matriz se deriva un cuestionario, que a manera de prueba piloto se aplic
en una organizacin, en las unidades que tienen mayor contacto con usuarios y
las recomendaciones y anlisis se encuentran contenidos en la versin
presentada en este documento.
Para finalizar, se formulan algunas conclusiones tanto del proceso de
construccin del instrumento, como de la aplicacin del mismo.
17
2 PUNTO DE PARTIDA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

ORGANIZACIONAL
2.1 LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

En la actualidad la economa esta basada en la oportunidad de negociar en
mercados mundiales, por medio del comercio electrnico donde es posible
conectar culturas, naciones y actividades comerciales casi de manera inmediata.
Los avances tecnolgicos han permitido a la sociedad y a las organizaciones
entrar en la era de la informacin y el conocimiento gracias a la tecnologa que
sirve como soporte para obtener, almacenar y distribuir los conocimientos y ha
permitido un crecimiento exponencial en cuanto a la cantidad de informacin a la
que una organizacin tiene la posibilidad de acceder. El problema de hoy consiste
en el exceso de informacin que en ocasiones puede generar confusin ms que
realmente informar.
En esta generacin del conocimiento la productividad esta determinada por la
manera en que se utiliza este factor clave: Hoy en la produccin de bienes y
servicios se hace un uso cada vez mas intensivo de los conocimientos a diferencia
de los procesos de la era industrial, en lo que se utilizaban mano de obra y
capital 5 . Visto as, los activos fsicos y financieros pasaron a ser sustituidos por
los activos intelectuales y las organizaciones buscan la forma de aumentar su
productividad utilizando y gestionando el conocimiento de sus empleados.
Hace veinte aos el fallecido Peter F. Drucker vea la empresa de nuestros das de
la siguiente manera: la empresa tpica estar basada en el conocimiento, y ser
una organizacin compuesta en su mayor parte por especialistas que marcaran el
5
DEL MORAL Anselmo, PAZOS Juan, RODRIGUEZ Esteban, RODRIGUEZ-PATON Alfonso,

SUAREZ Sonia. Gestin del Conocimiento. Espaa: Thompson Editores, 2007. p.6.
18
rumbo y la disciplina necesarios en su trabajo mediante retroalimentacin

organizada procedente de sus colegas, clientes y oficinas centrales. Por dicha
razn ser lo que yo llamo una organizacin basada en la informacin 6 .
Este autor fue uno de los primeros en sealar la nueva forma de trabajar,
relacionada con el manejo de la informacin y un nuevo paradigma que permite
hablar del paso de una sociedad industrial a una sociedad del conocimiento,
basada en generar, almacenar y procesar todo tipo de informacin, donde los
sectores relacionados con la tecnologa y la comunicacin tienen un papel
fundamental. Pero, as mismo advirti a medida que vaya imponindose una
tecnologa de avanzada tendremos que dedicarnos mas intensamente al anlisis y
al diagnostico (esto es, a la informacin) o arriesgarnos a que nos ahoguen los
datos que generemos 7 .
La informacin define como un conjunto organizado de datos que originan un
mensaje sobre un determinado asunto y
se convierte en instrumento del
conocimiento que facilita su transferencia. De otra parte, el conocimiento es el

autor de la transformacin de la humanidad a travs del tiempo. Una definicin
apropiada la da el Grupo de Estudios Prospectivos Sociedad Economa y
Ambiente como aquella informacin almacenada en una entidad y que puede ser
utilizada por la inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el
conocimiento en dos grupos: uno natural que pertenece a los organismos vivos
con sistema nervioso y el otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que
simulan o reproducen parcialmente al sistema natural 8 .
El conocimiento que se desarrolla en una organizacin es un proceso en que se
selecciona cuidadosamente la informacin ms importante, se asimila, se aplica a
las acciones cotidianas cuando se toman decisiones y luego se difunde para
6
DRUCKER, Peter. Llega una nueva organizacin a la empresa. En: Gestin del Conocimiento.
Espaa: Harvard Business Review, Deusto, 2000. p.2.
7
Ibd., p.3.
8
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/sc.htm. Consultado el 7 de Abril de 2009.
19
sistematizarla y convertirla en un conocimiento organizacional que todos puedan

aprender en conjunto con miras a ser ms competitivos e innovadores. Para que
esto se lleve a cabo y pueda funcionar al interior de la organizacin es necesario
que cada individuo comprenda su papel y contribuya con su percepcin,
razonamiento e intuicin. Esto puede convertirse en una ventaja competitiva si los
miembros de la organizacin pueden analizar, clasificar, sintetizar y utilizar la
informacin con eficacia para convertirla en conocimiento que puedan compartir
en toda la organizacin.
Como se ha visto la clave de las ventajas competitivas sostenibles hoy; es decir,
las que les permite diferenciarse de sus competidores de forma duradera, se
centran en aprovechar la experiencia y el conocimiento de las personas como lo
explica Ernesto Gore: Las organizaciones hoy en da tienden a ser
organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que
conoce su tarea, que no acta tanto por delegacin como por pericia 9 .
Comprender esta realidad lleva a las organizaciones a enfocarse en evaluar el
ambiente organizacional para proporcionar las condiciones adecuadas para el
buen uso de la informacin y el desarrollo del conocimiento, identificar las barreras
que le impidan lograrlo y estar preparada para alcanzar un crecimiento sostenido
inteligente, satisfacer a un cliente cada vez ms exigente, y lograr la productividad
excelente.
2.2 GESTION DEL CONOCIMIENTO

La sociedad del conocimiento en la que vivimos y bajo el marco de la economa
global trajo como resultado en el entorno comercial cambios trascendentales,
como hemos visto. Uno de ellos es la valoracin de los activos intelectuales en las
organizaciones, dejando de lado los activos primordiales del pasado. El
crecimiento econmico se ha visto impulsado por los conocimientos y las ideas
9
GORE, Ernesto. Prlogo. En: Peter Senge. La Quinta Disciplina. Barcelona: Juan Granica, Octava
edicin, 1999.
20
mas que por lo recursos naturales, como lo aseguro Nonaka: la mejor fuente para
obtener una ventaja competitiva duradera es el conocimiento 10 . Y al respecto
Ernesto Gore escribe: En un contexto turbulento como el actual nadie puede
sentirse fuerte por lo que es. La nica fortaleza posible es la que proviene de ser
capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea
necesario. Tal es el sentido ltimo de la clarsima advertencia de Arie de Geus:
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la
nica ventaja competitiva sostenible 11 .
Por esta razn las organizaciones estn reconociendo que necesitan estar
dispuestas a aprender y a reaccionar rpidamente a travs de la participacin, el
desempeo y el rendimiento de cada una de las personas que la conforman y que
deben preparar a sus miembros para responder a las exigencias del medio. Se
han interesado por la Gestin del Conocimiento que se define como: poner a
disposicin del conjunto de miembros de una institucin, de un modo ordenado,
prctico y eficaz, los conocimientos particulares, esto es, tcitos de cada uno de
los miembros de dicha institucin que puedan ser tiles para el mas inteligente y
mejor funcionario de la misma y lograr el mximo desarrollo y crecimiento 12 .
Esto nos lleva a pensar que es importante contar con un mayor nmero de
empleados especializados que deseen compartir ese conocimiento y que tengan
una visin compartida clara, como lo afirma Drucker: En la organizacin basada
en la informacin, los conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide
jerrquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se
dirigen a s mismos 13 . En la organizacin que se basa en el conocimiento cambia
10
NONAKA, Ikujiro. La empresa creadora de conocimiento. En: Gestin del Conocimiento. Espaa:
Harvard Business Review. Deusto, 2000. p.23.
11
DE GEUS, Arie. En: Peter Senge. La Quinta Disciplina. Barcelona: Juan Granica. Octava edicin.
1999. p.2.
12
SUAREZ Sonia. Gestin del Conocimiento. Espaa: Thompson Editores, 2007. p.11.
13
Espaa: Harvard Business Review. Deusto, 2000. p.6.
21
la estructura jerrquica, no existen muchos mandos medios porque cada persona

hace su trabajo de forma autnoma, cumpliendo con su responsabilidad bajo el
plan establecido y orientndose en conjunto a alcanzar los mismos objetivos.
La respuesta a la competencia esta enmarcada, entonces, en el buen uso de la
informacin, la generacin de nuevos conocimientos, la innovacin, la creatividad
y la sinergia de todo el equipo de la organizacin, para administrar y aplicar el
conocimiento y convertirse en una organizacin que aprende.
2.3 RETOS Y OPORTUNIDADES DE HOY

En nuestros das las organizaciones se ven enfrentadas a diversas tendencias
como la economa global, que genera una competitividad cada vez ms exigente,
los avances tecnolgicos y la incertidumbre poltica y econmica, entre otras,
donde los cambios son la constante. En este ambiente las empresas que desean
elevar su productividad, orientarse hacia la calidad y mantenerse con xito en el
tiempo, buscan estrategias internas que les ayude a alcanzar el nivel necesario y
cumplir sus objetivos.
Para enfrentar estos retos es necesario que las organizaciones pasen por un
proceso de adaptacin, evalen su situacin, revisen sus metas y polticas e
involucren el factor clave que disea e implementa las estrategias como es el
capital intelectual con el que cuentan. Necesitan adems, anticipar el futuro, para
crear nuevas maneras de enfrentar los desafos a travs del emprendimiento, el
liderazgo para el cambio y finalmente poner en marcha nuevas ideas y proyectos
innovadores. Una herramienta eficaz para la direccin es la prospectiva, la cual es
una ciencia que se dedica a estudiar el futuro para comprenderlo y as estar
preparado para influir en l. Para este fin se utilizan un conjunto de metodologas
que ayudan a determinar el futuro de la mejor manera posible y planificar las
22
acciones adecuadas para prevenir, evitar o acelerar, segn sea el caso, la

situacin identificada. Permite que la organizacin se adapte o que influya y
construya su propio futuro de forma proactiva.
Otra transformacin que se verifica, es que se ha ido imponiendo en las

organizaciones la necesidad de cambios en los conceptos clsicos acerca de
estructuras y estrategias empresariales. La empresa tradicional basada en la
planificacin formal y estructuras de arriba a abajo en jerarqua esttica, con el
modelo de ordeno y mando ha implementado poco a poco modelos ms
flexibles, buscando nuevos enfoques para mantenerse en los mercados
globalizados, que se centran ms en los seres humanos, en la sociedad y en el
entorno.
Existen muchas empresas que estn reconociendo que sus activos fsicos y
financieros no tienen la capacidad de generar las ventajas competitivas suficientes
y han encontrado que los activos intangibles son la mayor fuente de creacin de
valor e innovacin y son la clave para sostener la calidad, mejorando los servicios
y ofreciendo mejores precios. Entre estos activos intangibles se encuentran el
conocimiento humano, representado en los trabajadores especializados, el
personal competitivo que genera ideas, mejora procesos, que aportan con su
experiencia, que manejan buenas relaciones con los clientes y conocen los
secretos de calidad, definidos como los activos intelectuales.
Un ejemplo de esta realidad la muestra un estudio realizado por Arie de Geus, alto
directivo de Royal Dutch/Shell en 1983, quien creo un equipo para analizar a
profundidad las razones por las cuales las empresas pueden sobrevivir durante
ms de un siglo y determinar que caractersticas desarrollan una alta expectativa
de vida exitosa. Su conclusin es que las compaas mueren porque sus
directivos se focalizan en la actividad econmica de producir bienes y servicios, y
23
se olvidan que la real naturaleza de sus organizaciones es la de una comunidad

de seres humanos. 14 .
Arie de Geus junto con su equipo estudiaron veintisiete empresas europeas,

norteamericanas y japonesas centenarias. Como conclusin observaron que
todas ellas compartan cuatro rasgos que las asemejaban a sistemas vivos:
1. Sensibilidad al entorno: Este rasgo caracteriza a las empresas que

permanecan en armona con el mundo que las rodea y saban adaptarse
a los cambios que se producan en su medio. Eran las organizaciones que
saban reaccionar en el momento oportuno a los cambios de la sociedad y
eran capaces de aprender y adaptarse.
2. Cohesin y fuerte sentido de identidad y pertenencia: Por muy
diversificadas que fueran, sus empleados sentan que todos formaban
parte de una nica entidad. Sus altos directivos solan ser escogidos entre
sus mismos miembros y todos se consideraban gestores de una compaa
con una larga y fuerte historia. Su prioridad era mantener a la empresa en
un estado mejor del que la encontraron a su llegada. Los fuertes lazos con
sus empleados les sirvieron para sobrevivir durante el cambio.
3. Tolerancia a las nuevas ideas: Estas empresas eran especialmente
tolerantes
excentricidades
actividades
que
les
marginales
permitan
atpicas,
ampliar
sus
experimentos
conocimientos
posibilidades de aprender. Reconocan que las cosas se podan hacer de

otra manera y que no haba necesidad de controlar centralizadamente
todas las acciones, expandan su aprendizaje de las posibilidades
existentes.
4. Conservadurismo
financiero:
Eran
frugales
no
arriesgaban
innecesariamente su capital. Eran consientes de la utilidad de la liquidez,

14
DE GEUS Arie. La empresa viviente: Hbitos para sobrevivir en un ambiente de negocios

turbulento. Barcelona: Juan Granica, 1998. p.20.
24
que les permita invertir en oportunidades cuando sus competidores no

podan y sin necesidad de convencer a terceros de sus atractivo. Tener
dinero a mano les daba flexibilidad y dependencia de accin.
15
El objetivo de esta investigacin era analizar que hacan estas empresas para
sobrevivir en un ambiente lleno de cambios y como podan progresar a largo plazo
siendo exitosas. De Geus partiendo, de esta experiencia, defiende el concepto de
que las organizaciones funcionan como un sistema vivo y que en esta sociedad
del conocimiento los gerentes: han tenido que trasladar las prioridades, desde
operar compaas que optimicen capital, hasta gerenciar empresas que optimicen
a la gente. La gente, en estas compaas, es la portadora de conocimiento y, en
consecuencia, la fuente de todas sus ventajas competitivas 16 .
A partir de este estudio nace el concepto de la empresa viva y como resultado se

define que las personas priman sobre todo lo dems y no son piezas en el
engranaje de una maquina de hacer dinero, sino que es lo que realmente las lleva
a prosperar, crecer y mantenerse. Su xito tiene que ver directamente con los
talentos y las habilidades de los miembros de la organizacin, as que es
necesario que las empresas aprendan a aprender, adaptarse y evolucionar en un
entorno cambiante fortaleciendo su aprendizaje organizacional e incentivando la
creacin de conocimiento en los empleados aplicado a sus objetivos.
Los constantes cambios e innovaciones que proporciona la tecnologa, el manejo

de la informacin, la globalizacin y con ello la competencia mundial requiere que
sea necesario que la organizacin se prepare y est dispuesta a enfrentar
cualquier tipo de obstculo, para lograr el xito en una economa globalizada.
Debe ser competitiva ofreciendo buenos precios, excelente calidad en sus
15

turbulento. Barcelona: Juan Granica, 1998. p.22-25.
16
Ibd., p. 39.
25
productos y dando un buen servicio lo que solo puede lograr con base en el
talento humano con el que cuenta.
2.4 LA ORGANIZACIN
La organizacin segn Robbins es una asociacin deliberada de personas para
cumplir determinada finalidad distinta, que se expresa como la meta o metas que
desea alcanzar, toda organizacin esta compuesta por personas y tienen una
estructura deliberada 17 . Las organizaciones tienen vida propia, son grupos
humanos que se interrelacionan para satisfacer necesidades de la sociedad
produciendo bienes y/o servicios segn su medio, tal como lo cita Chiavenato:
Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,
formada por dos o ms personas 18 ; donde la cooperacin entre ellas es esencial
para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente
para obtener un objetivo comn 19 . Por esta razn es necesario cambiar la forma
de pensar y dar el valor real que tienen las personas para el xito de la
organizacin.
En medio de frecuentes cambios las organizaciones del siglo XXI tambin han
sufrido transformaciones y los enfoques han cambiado de prioridad, tienden a ser
giles, inteligentes y dispuestas a aprender, haciendo la mejor utilizacin posible
del conocimiento.
El tipo de organizacin tradicional estaba enmarcada en el desarrollo de
actividades como producir bienes u ofrecer servicios con el fin de generar
utilidades para el beneficio de los accionistas y de los dems miembros de ella,
preocupada por los resultados y con baja estima por el bienestar de los seres
17
ROBBINS S. & COULTER, M. Administracin. : Pearson Pretince Hall. Octava edicin, 2005.
p.16.
18
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill, 2000. p.7.
19
Ibd., p.7.
26
humanos, de sus emociones e intereses, considerada como una maquina donde

cada integrante funciona como una pieza mecnica que hace lo que le
corresponde de una manera previsible sin importar lo que piense al respecto solo
que cumpla fielmente con su deber. Pero, con el paso del tiempo y la nueva visin
del mundo llena de retos econmicos, sociales, medioambientales, donde la
globalizacin, las nuevas tecnologas y el conocimiento han presionado el cambio,
este concepto se ha ido transformando y la organizacin de hoy requiere ser
capaz de adaptarse, reaccionar rpidamente, aprovechar al mximo su capital
humano y aprender permanentemente.
Como lo describe Robbins, las nuevas organizaciones: debern ser dirigidas por
gerentes que saben poner en tela de juicio las ideas convencionales, aprovechar a
fondo los conocimientos de la organizacin y hacerlos cambios necesarios 20 . Este
autor sealo la diferencia de las organizaciones tradicionales y las que estn
dispuestas a aprender, como lo muestra el cuadro No. 1.
Cuadro No.1 Diferencia entre organizacin tradicional y organizacin que aprende
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
TRADICIONAL
QUE APRENDE
Actitud ante los

cambios.
Si funciona, no lo
cambies.
Si no lo cambias
dejara de funcionar.
Actitud ante las

nuevas ideas.
Si no lo inventamos
aqu, rechzalo.
Quin es
responsable de la
innovacin?
reas tradicionales
como R & D
Si lo inventamos o
reinventamos aqu,
rechzalo.
Todos los miembros
de la organizacin.
Temor principal
Cometer errores
20
No aprender, no
adaptarse
ROBBINS S. & COULTER, M. Administracin. Mxico: Pearson Pretince Hall. Octava edicin,
2005. p.41-42.
27
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
TRADICIONAL
QUE APRENDE
Ventaja
competitiva
Productos y servicios
Trabajo del
gerente
Controlar a los dems
Capacidad de
aprender,
conocimiento y
experiencia
Facultar a los dems
Fuente: ROBBINS S. & COULTER, M. Administracin. Mxico: Pearson Pretince Hall. Octava edicin, 2005.
p.42.
Para hacer la transicin de una organizacin tradicional a una que aprende se

debe evaluar estas diferencias y hacer los ajustes necesarios desde el aprendizaje
organizacional. Al respecto Garvin seala: Si falta el aprendizaje, las empresas -y
las personas- simplemente repetirn las antiguas prcticas, el cambio seguir
siendo superficial y las mejoras sern fruto de la casualidad o duraran poco 21 . Por
esta razn el eje del cambio es el aprendizaje organizacional, es decir, el proceso
mediante el cual la organizacin adquiere la capacidad de aprender, adaptarse y
cambiar incesantemente 22 .
Para facilitar el aprendizaje dentro de la organizacin es importante entender el
valor que tiene el conocimiento en el proceso y empezar a gestionarlo. Como ya
habamos visto la gestin del conocimiento tiene que ver con fomentar una cultura
de aprendizaje en la que los integrantes de la organizacin acumulan
conocimientos sistemticamente y los comparten con sus compaeros para
mejorar
el
desempeo 23 .
Una
organizacin
que
valora
administra
adecuadamente el conocimiento se convierte en una organizacin que aprende.

En palabras de Garvin: Una organizacin que aprende es una organizacin
21
GARVIN, David A. Crear una organizacin que aprende. En: Gestin del Conocimiento. Espaa:
22
2005. p.42.
23
Ibd., p.42.
28
experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta

para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento 24 .
El aprendizaje organizacional es la habilidad que desarrolla una organizacin a
travs de sus empleados por medio de su conocimiento, observacin, destrezas y
evaluacin de los procesos diarios para ganar una visin que le ayude a
anticiparse, reaccionar adecuadamente ante los retos y la incertidumbre.
2.5 ORGANIZACIN QUE APRENDE
Entre los nuevos direccionamientos, las organizaciones han revisado la
importancia de los recursos humanos, que hasta hace poco tiempo eran
considerados como un costo que haba que minimizar. Sin embargo, la
importancia del conocimiento, de la innovacin y, por tanto, de las personas en la
empresa han supuesto un cambio radical de la situacin. Las personas son la
principal fuente de las ventajas competitivas y por lo tanto son el medio por el cual
se ponen en marcha las estrategias que la empresa desea adoptar.
En este ambiente de constantes cambios la organizacin debe ser flexible, con
capacidad de adaptacin y productiva para mantenerse y para que esto suceda,
debe descubrir cmo conseguir el compromiso y lealtad de sus integrantes y
promover la capacidad de aprender dirigindose todos con una misma visin del
futuro. Al comprender la importancia del uso adecuado del conocimiento y de
constituirse como organizacin inteligente que aprende debe buscar estrategias
internas que permita alcanzar los niveles necesarios para competir y satisfacer las
complejas necesidades actuales. Nonaka lo ve de esta manera:
En una economa cuya nica certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente
para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento. Cuando de la
noche a la maana cambian los mercados, proliferan las tecnologas, se
24
29
multiplican los competidores, y los productos quedan obsoletos, slo alcanzaran

el xito las empresas que de un modo consciente creen nuevo conocimiento, lo
difundan por toda la empresa y lo incorporen rpidamente a las nuevas
tecnologas y productos. Esas son las actividades que definen a la empresas
creadora de conocimiento, donde todo el negocio gira sobre la innovacin
continuada 25 .
En este proceso de gestin, primero la organizacin debe identificar el
conocimiento y elaborar tcnicas para almacenarlo, organizarlo y transformarlo en
un activo intelectual que sea til, eficiente y que se pueda compartir
posteriormente. Para lograrlo se requiere de un conjunto de herramientas y
mtodos que hagan coincidir las necesidades reales de la organizacin con el
conocimiento especializado que tienen los empleados y crear equipos de trabajo
que de forma eficiente respondan en el momento exacto a la solucin de
problemas y aumenten la productividad.
Los nuevos conocimientos en una organizacin siempre comienzan en las
personas, a partir de su experiencia en procesos diarios en un puesto de trabajo,
en la intuicin al reconocer reacciones anteriores, en ideas brillantes e
innovadoras haciendo cosas rutinarias, etc. Lo importante de ese nuevo
conocimiento es que pueda convertirse en organizacional para beneficio de todos
en general.
Nonaka presenta el proceso de crear conocimiento en dos campos diferentes: el
conocimiento explicito, el cual es formal y sistemtico, es fcilmente comunicado y
compartido por toda la organizacin, como por ejemplo, las especificaciones de un
producto, una formula cientfica o un programa de ordenador y el conocimiento
que no es tan fcilmente expresable como lo es el tcito, el cual es muy personal y
difcil de comunicar a los dems. Un experto artesano, tras largos aos de
25
30
experiencia, adquiere un amplio conocimiento que se sabe de memoria. Pero

muchas veces no es capaz de explicar los principios tcnicos o cientficos en que
se basa ese conocimiento consiste en modelos mentales, creencias y
perspectivas tan gravadas que consideramos como hechos ciertos y, por lo tanto,
no son fciles de expresar 26 . La clave para hacer que los nuevos conocimientos
sean aprovechados al mximo es hacer que el conocimiento tcito que tienen los
empleados se convierta en explicito y se ponga a disposicin de la empresa,
dentro de este proceso la comunicacin y el dilogo deben ser sinceros, abiertos,
claros y frecuentes.
Para que esto sea posible la persona debe expresar su conocimiento tcito
relacionndolo con un lenguaje figurativo, valindose de la imaginacin y de
smbolos para ayudar a los dems a percibir lo que sabe de manera comprensible,
utilizando analogas para que sea mas claro y, por ltimo, transformar ese
conocimiento en un modelo real que sea fcilmente entendible y este a disposicin
de cualquiera que lo necesite.
Para apoyar la construccin de una organizacin que genera conocimiento y esta
dispuesta a aprender acudo a Peter Senge quien publico en 1990 en el libro La
quinta disciplina: Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente,
elegido en 1997 por la revista Harvard Business Review como una de las obras
ms influyentes en la gestin empresarial de los ltimos setenta y cinco aos. En
este libro el autor acredit el trmino: organizacin inteligente y propuso cinco
disciplinas que al aplicarlas en una empresa podra llegar a serlo.
Segn Senge, la organizacin que aprende es un lugar donde todas las personas
estn ampliamente conectadas y continuamente expanden su aptitud para lograr
los resultados que desean. Es un lugar donde se fomentan nuevos patrones de
pensamiento, se adquieren nuevos conocimientos, donde se aprovecha el
26
Ibd., p.31.
31
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente y as se mejora el

rendimiento. El autor lo describe de la siguiente manera:
En alguna ocasin la mayora hemos formado parte de un gran equipo, un grupo
de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza,
complementaban sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que
tenan metas comunes mas amplias que las metas individuales, que producan
resultados
extraordinarios.
He
conocido
muchas
personas
que
han
experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes

dramticas o en los negocios. Muchas han pasado gran parte su vida procurando
reencontrar esa experiencia. Lo que experimentaron fue una organizacin
inteligente. El equipo no era magnifico desde un principio, sino que aprendi a
generar resultados extraordinarios.
27
La organizacin que aprende est orientada a incrementar no la produccin dentro

de la organizacin sino la capacidad de los individuos para producir resultados.
Apunta a aprovechar los dones, los talentos innatos y las capacidades tcnicas
adquiridas de todos los miembros de la organizacin sin importar su nivel y para
producir sinergia (la coordinacin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a
la suma de efectos individuales), aumentando sus fortalezas, eliminado
debilidades y siendo cada vez mas fuertes en las interrelaciones de los equipos de
trabajo para impulsar el progreso y tener resultados exitosos en toda la
organizacin.
Garvn ve la organizacin que aprende como una organizacin experta en crear,
adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a
esa nuevas ideas y conocimientos 28 . La parte ms importante de su definicin es
27
SENGE, Peter. La Quinta Disciplina: Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente.

Barcelona: Juan Granica. Octava edicin, 1999. p.12.
28
32
que deben modificar su conducta, no basta con tener nuevas ideas sino lo
realmente importante es que se pongan en prctica y surjan cambios al aplicarlas
en cada individuo y cada equipo de trabajo.
La base de este tipo de organizacin se encuentra en el trabajo en equipo, que en
este punto es importante definir, no es solamente un grupo de personas asignadas
a un proyecto, sino se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas,
manteniendo una integracin armnica de actividades, una planeacin estratgica,
un mismo enfoque y trabajar de forma efectiva combinando la diversidad de
capacidades de sus miembros.
Para construir ese tipo de organizaciones Senge propone cinco disciplinas que
aunque se desarrollan por separado en conjunto generan una gran capacidad de
aprendizaje, esto es un proceso progresivo que debe implantarse en su totalidad
para que de resultado. Estas disciplinas son:
2.5.1 Pensamiento sistmico
El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepcin del mundo real en trminos de totalidad para el anlisis, la
comprensin y el actuar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que
slo percibe partes de ste. Para Senge uno de los problemas principales de la
organizacin es que sistemas demasiados simples se aplican
a sistemas
complejos. Por lo general las personas tienden a centrarse en los elementos en

particular y perder vista el sistema, el proceso o el todo y en ocasiones cuesta ver
la organizacin como un proceso dinmico. Para solucionar este inconveniente el
propone desarrollar la habilidad de abarcar y comprender la totalidad y de
examinar las interrelaciones entre sus partes.
El pensamiento sistmico ayuda a entender que como seres humanos

aprendemos en gran medida de la experiencia, tendemos a considerar la causa y
33
el efecto cercanos al tiempo y al espacio que nos rodea. Cuando enfrentamos un

problema buscamos soluciones cercanas al mismo y que produzcan mejoras en
poco tiempo. Sin embargo cuando contemplamos el tema de forma sistmica, las
mejoras a corto plazo normalmente suponen costos a largo plazo. En el aspecto
de la organizacin no podemos experimentar directamente las consecuencias de
muchas de las decisiones en nuestra rea de trabajo.
La visin sistmica se orienta en general hacia el largo plazo y en una escala

general y completa. Para cada miembro de la organizacin es importante
reflexionar sobre el hecho de que no es suficiente hacer las cosas bien localmente
sino que es ms importante entender el rol que desempea en el sistema y como
repercute sus acciones en l. No se buscan culpables, sino que cada integrante
se preguntara cual es su participacin y la repercusin de sus acciones, actitudes
y emociones en el desempeo de los objetivos de la organizacin.
El pensamiento sistmico es la quinta disciplina, la que le da el nombre al libro y

es el cimiento sobre el que se edifica una organizacin inteligente.
El
pensamiento sistmico implica una visin de la realidad compleja en sus mltiples

elementos y con sus diversas interrelaciones. Es simplemente el reconocimiento
de la naturaleza sistmica del mundo que integra las dems disciplinas,
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
2.5.2. Dominio personal

Las organizaciones aprenden a travs del aprendizaje de los individuos que la
conforman. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional,
pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual 29 . Esta
disciplina consiste en saber clarificar continuamente la visin personal en relacin
29

Barcelona: Juan Granica. Octava edicin, 1999. p.179.
34
con el mundo, identificar lo que es prioridad en la vida y desear alcanzarlo. Es la

capacidad de generar energa y canalizar la fuerza emocional hacia el
cumplimiento de objetivos especficos con paciencia y determinacin. Es poder
automotivarse en beneficio de la consecucin de un propsito.
Las personas con un alto grado de dominio personal viven en continuo

aprendizaje,
nunca llegan al final de este proceso. Son completamente
conscientes de su ignorancia, incompetencia y reas de crecimiento personal,

aunque tienen un alto nivel de autoconfianza desarrollan disciplina y adoptan
normas, prcticas y principios diariamente en la vida hasta que se logran dominar
por completo y las convierten en habilidades. Es el comienzo de todo proceso de
cambio, es la disponibilidad para comenzar y persistir, es la fuerza que impulsa a
la autorreflexin, la correccin y el deseo de intentarlo de nuevo. Es el medio por
el cual se logra el compromiso individual con la organizacin y se alienta la
motivacin para aprender continuamente.
Una organizacin comprometida con el dominio personal debe transformarse en

un lugar donde se aliente constantemente la visin personal y el compromiso con
la verdad, un lugar donde se promueva el aprendizaje y se valore los logros
individuales y grupales.
2.5.3 Modelos mentales

En la familia en la cual nacimos o nos criamos aprendemos los modelos que
llevamos dentro, son conocimientos, costumbres, hbitos prcticas y creencias
transmitidas. Son supuestos profundamente enraizados, generalizaciones,
imgenes que estn en la mente de las personas, los cuales influyen en la
manera en que se entiende el mundo. Son la base en la toma de decisiones y en
la manera que se acta. Basados en estos modelos se estructura la realidad
generando conceptos e ideas, posiciones sobre lo que ocurre en la vida. Con los
modelos mentales que se construyen a
35
lo largo de la vida se establecen
relaciones, se escogen amigos y pareja, se asumen responsabilidades, se

organizan las prioridades en la vida y se crean asociaciones de lealtad con
personas, grupos o instituciones.
Se construyen a travs de las influencias que guan el crecimiento personal, por

esta razn cada individuo puede interpretar un mismo acontecimiento de manera
diferente y solucionar los problemas bajo diferentes puntos de vista. Los modelos
mentales son el lente bajo el cual damos un juicio a lo que vivimos, pueden ser
conscientes o inconscientes y siempre sern incompletos porque un individuo
nunca tendr la totalidad de un juicio sobre algo. Es ms fcil identificar los
modelos mentales de otros que los propios. Son los causantes de construir
posiciones, actitudes, hbitos y costumbres a veces firmes e inamovibles.
Segn Senge, dominar esta disciplina supone comenzar por mirar el interior,
llevar a la superficie lo que vemos y someterlo a un riguroso escrutinio. Tiene que
ver con cuestionar la forma de pensar y las posiciones que se toman con lo que
se percibe que esta sucediendo. Hacer esta evaluacin es ms fcil en un
contexto de relacin de amistad, de trabajo en equipo o comunidad. En este
proceso se involucra el dilogo abierto y sincero, la disposicin al cuestionamiento
sin estar a la defensiva, la justificacin o el ataque, sino aceptando la
retroalimentacin para mejorar el ambiente en el grupo, ver otras posibilidades,
reconocer las posiciones de otros y evaluar criterios diferentes. No se busca quien
tiene la verdad objetiva, sino que se establece las percepciones subjetivas de la
realidad.
Tambin supone la habilidad de mantener conversaciones dirigidas a aprender,

donde las personas expongan su pensamiento de forma efectiva y lo abran a la
influencia de otros para no limitar la manera de ver las cosas y se promueva el
aprendizaje organizacional a travs de los modelos mentales compartidos.
36
2.5.4 Visin compartida

Esta disciplina se refiere a la formacin de un propsito comn en un equipo de
trabajo en base a lo que sus miembros quieren lograr individualmente.
En una organizacin inteligente todos sus integrantes tienen una visin del futuro
compartida de lo que se buscan crear. Una visin de este tipo tiene el poder de
ser inspiradora y de impulsar a la experimentacin y a la innovacin, suscita un
sentimiento de importancia en el largo plazo. Cuando se comparte una visin
genuina las personas aprenden y superan las dificultades no por que se le dice
que lo hagan sino porque desean hacerlo, hacen lo que se espera y ms, tienen
una misma identidad, sentido de pertenencia y compromiso en comn. La gente
sabe exactamente que se espera de ella.
Una visin compartida se fundamenta en una esencia ideolgica que le da un

carcter perdurable a la organizacin y es claro para todos el porque de su
existencia ya que le da identidad a los individuos, al liderazgo y a la organizacin
en general. Una visin de este tipo no viene dada de la alta direccin de la
organizacin sino de cada uno de sus miembros, de cada una de sus visiones
personales bien definidas que se trasmiten adecuadamente e imparten energa a
todos los miembros de ella.
Se busca relacionar los intereses de todos los integrantes de la organizacin de

manera que cada contribucin sea ampliada por la de los dems, se eleva el
sentido de responsabilidad en su funcin especfica y en la del grupo, aumenta la
creatividad para alcanzar sus objetivos.
Esta visin proporciona unidad y alineamiento, cada uno de los participantes

definen el futuro y trabajan por ello. Promueve que estos estn en condiciones de
aportar su conocimiento, potencial y experiencia lo que genera confianza en el
esfuerzo compartido. Adicionalmente los valores compartidos de la organizacin
37
funcionan como la conciencia de ella y permiten que cada individuo sepa hasta
donde puede ir para tomar decisiones siendo coherente con las de los dems.
2.5.5 Aprendizaje en equipo

El trabajo en equipo depende de las habilidades y experiencias individuales como
tambin de la unificacin para el logro de metas en conjunto. Los individuos
pueden poner mucho empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en
una labor de equipo si no se logra un alineamiento, una direccin en comn para
enfocar las energas individuales en algo armnico. Esta disciplina se construye
sobre una visin compartida que permita enfocar y complementar los esfuerzos
del equipo. Los individuos no tienen que sacrificar sus intereses personales a la
visin del equipo sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin
de sus visiones personales. Adicionalmente a la visin compartida se suma el
dominio personal, en un equipo no es suficiente el tener individuos talentosos, se
necesita que sepan dirigir sus propias vidas y que puedan trabajar juntos como
uno solo.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con un dilogo real en el que los
miembros del equipo quienes dejan a un lado sus asunciones y entran en genuino
proceso de pensar colectivo, es decir un dilogo que implique un flujo libre del
pensamiento critico, creativo y constructivo entre las personas, que se sientan
libres de comunicar sus aptitudes y conocimientos a los dems. Se busca dominar
el saber escuchar, explorar libre y creativamente asuntos complejos. Otra parte
importante del trabajo en equipo es el poder que tiene la discusin, la cual es una
situacin donde se presentan y defienden diferentes perspectivas con el fin de
buscar la mejor para respaldar las decisiones que se tomen y ser mayormente
productivos.
38
Esta disciplina est relacionada con el desarrollo de la inteligencia colectiva. Se

debe involucrar las capacidades de cada uno de los miembros del equipo y hacer
que pueda fluir el conocimiento que tienen, se busca evitar la prdida de tiempo y
energa.
Los logros del equipo pueden fijar el nivel y establecer una pauta para aprender
en toda la organizacin. Cuando los equipos aprenden de verdad, no solo
generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor
rapidez.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones. Primero, se debe aprender a

explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente
sola. Segundo, suplir la necesidad de una accin innovadora y coordinada, cada
miembro permanece consciente de los dems y acta de manera que
complementa los actos de los otros. Tercero, un equipo que aprende, alentar a
los dems equipos a lograrlo, inculcando las prcticas y destrezas alcanzadas de
un verdadero aprendizaje en equipo.
Las organizaciones que implementen estas cinco disciplinas estarn bien

preparadas para prosperar, sern capaces de enfrentar cualquier desafo y
estarn listas para triunfar porque habrn desarrollado la habilidad y capacidad
para aprender cosas nuevas, convertirn este aprendizaje en un proceso continuo,
sern organizaciones inteligentes que explotan la experiencia individual y
colectiva. Se basan en el conocimiento, que supone una mayor interaccin entre
las personas que tienen una actitud de cooperacin al trabajar en equipo
aportando sus habilidades, capacidades y competencias particulares de forma
comprometida, coordinada y siendo consientes de la responsabilidad individual por
cumplir con las metas compartidas.
39
En la creacin de equipos de trabajo, se rene especialistas de todas clases para

realizar sus tareas, pero con una misin en comn, cada miembro del equipo
trabaja con autodisciplina y autocontrol buscando ser cada da ms productivo.
Todos son consientes de la informacin y el conocimiento que manejan y como su
desempeo afecta a la organizacin, se mantienen en una retroalimentacin clara
donde todos los esfuerzos se centran en cumplir el objetivo global. Conseguir que
los equipos de trabajo funcionen de esta manera se podr hablar de una
organizacin inteligente dispuesta a aprender.
Estos conceptos nos lleva a revisar la definicin del termino cultura
organizacional, Robbins la define como: un sistema de significados e ideas que
comparten los integrantes de una organizacin y que determina en buena
medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa una
percepcin comn de los miembros que influye en su conducta 30 . Para crear una
organizacin sensible e inteligente que est dispuesta a aprender se debe
integrar en las ideas, los valores y en la conducta de los miembros de ella las
cinco disciplinas de Senge para que sean entendidas y puestas en prctica por
cada individuo en la organizacin y se debern adoptar medidas que ayuden a
desarrollar un ambiente adecuado que promueva el aprendizaje y este abierto a
la innovacin y a la creatividad.
Es difcil poder imaginarse a una empresa mantenindose con xito hoy con los
mismos productos o servicios que ofreca hace unos aos. Por la fuerza de las
tendencias que marcan el nivel de la competencia, es claro que para que una
organizacin sea capaz de permanecer en el tiempo, progresar y lograr sus
objetivos es necesario que incorpore estrategias que incentiven la capacidad de
innovar permanentemente para que pueda crear valor y de esta manera lograr que
la industria y la nacin sena competitivas.
30
2005. p.52.
40
En 1991 Nonaka afirm: Slo alcanzar el xito las organizaciones que de un

modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo
incorporen rpidamente a las nuevas tecnologas y productos. Esas son las
actividades que definen a la empresas creadoras de conocimiento, donde todo el
negocio gira sobre la innovacin continuada 31 . El autor afirma que las empresas
japonesas ms competitivas son capaces de responder rpidamente a los clientes,
crear nuevos mercados, desarrollar nuevas tecnologas y productos porque se
han enfocado en la creacin de nuevos conocimientos e innovan continuamente.
La innovacin esta basada en la creatividad y significa hacer las cosas de otra
manera, explorar nuevos territorios y correr riesgos, con la idea de otorgar libertad
de accin a individuos inteligentes y que sucedan cosas extraordinarias. Sin
embargo para que de frutos es necesario crear el entorno apropiado que
favorezcan la iniciativa, la posibilidad de experimentar de forma responsable, el
improvisar y arriesgarse a hacer las cosas de forma diferente y que sean difciles
de imitar. Drucker apoya esta afirmacin cuando dice que la innovacin es una
disciplina, palabra cuya raz latina significa aprender. Muchos tienen talento,
pero el aprendizaje real requiere disciplina, proceso mediante el cual logramos
nuestro pleno potencial gracias al compromiso, la pasin, la paciencia y la
perseverancia 32 . Cuando cada individuo se compromete con la organizacin y con
sus objetivos le es ms fcil innovar en su equipo y puesto de trabajo.
Por otro lado la creatividad se puede definir como la capacidad de creacin de
elementos nuevos y dinmicos o de solucin de problemas, en entornos en donde
los recursos o instrumentos son escasos y limitados, y en donde se debe usar el
potencial mental para llegar a soluciones adecuadas. Es la produccin de una
idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y
que satisface tanto a su creador como a otros durante algn periodo.
31
32
SENGE, Peter M. Prctica de la innovacin. En: De lder a lder. Barcelona: Fundacin Drucker.
Juan Granica, 2002. p.88.
41
En conclusin en una organizacin inteligente los miembros en todos los niveles,

disfrutan de un ambiente propicio para la innovacin, la creatividad y sobre la
base de un clima emocional armnico donde todos aprenden por medio de un
trabajo cooperativo y se involucran en el mejoramiento de los dems y de la
organizacin.
El
concepto
de
organizaciones
inteligentes
deriva
del
reconocimiento de que existe un conjunto de destrezas para la vida 33 referidas al

manejo inteligente del aspecto emocional. Se trata de un conjunto de habilidades
que constituyen un tipo especial de inteligencia emocional, que ha pasado a ser
visto como un concepto clave en la actualidad.
Para cumplir con estos requisitos la organizacin debe contar con personas con
conocimiento especializado pero adems que sean inteligentes emocionalmente y
para que se produzca un cambio en los procesos organizacionales, es necesario
que inicialmente se origine un proceso de aprendizaje organizacional y emocional,
a travs del uso de la inteligencia emocional, que ha demostrado ser un elemento
clave para el buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida
del ser humano en general.
2.6
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Desde hace varias dcadas se ha puesto atencin especial al coeficiente

intelectual (CI), que llego a ser un verdadero mito con el cual se valoraba a los
individuos, como algo nico e infalible para determinar el desempeo y xito que
podran obtener. Afortunadamente este concepto se ha ido dejando de lado y se
han elaborado estudios que indican que existe un factor ms determinante en el
xito personal y profesional.
Complementariamente, en los ltimos aos ha surgido una gran cantidad de

informacin con respecto al papel que juegan las emociones en nuestro diario
33
GOLEMAN, Daniel. La Inteligencia Emocional. Bogot: Javier Vergara, 1996. p.302.
42
vivir, y surge el concepto de inteligencia emocional. Hasta hace poco se dejo de

valorar a las personas en general por su coeficiente intelectual y se ha incluido la
inteligencia emocional (IE) para valorar lo eficiente y productiva que puede llegar a
ser una persona en su vida personal y en una organizacin. Robert K. Cooper, lo
describe as:
La ciencia de la inteligencia emocional esta creciendo a pasos agigantados,
sostenida
por
centenares
de
estudios,
investigaciones
informes
administrativos; nos ensea todos los das como mejorar nuestra capacidad
de raciocinio y, al mismo tiempo, cmo utilizar mejor la energa de nuestras
emociones, la sabidura de nuestra intuicin y el poder inherente en la
capacidad que poseemos de conectarnos a un nivel fundamental con
nosotros mismos y con los que nos rodean. 34
El concepto de inteligencia emocional naci en 1990, los psiclogos de la
Universidad de Yale, Meter Salovey y John Mayer publicaron un trabajo cientfico
sobre este tema. En l definieron la inteligencia emocional como la capacidad de
las personas de manejar sus emociones y comprender las de los dems. Su
planteamiento cambio la sicologa tradicional, que reduca la inteligencia al
conjunto de habilidades cognitivas medidas por el Coeficiente Intelectual (CI).
En 1990, dos psiclogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John

Mayer, acuaron, en una tesis doctoral, un trmino cuya fama futura era difcil de
imaginar. Ese trmino es inteligencia emocional. Las teoras de Salovey y Mayer
se basaron en el "modelo de inteligencia mltiple", propuesto en 1983 por el
psiclogo de la Universidad de Harvard, Howard Gardner, quien catalog y
describi inteligencias mltiples en los seres humanos, en su libro: Estructuras de
la mente: La teora de las inteligencias mltiples, el autor asegura que El
concepto de inteligencias mltiples ofrece una visn alternativa que enfatiza las
34
COOPER Robert K - AYNAB Sawaf. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las

organizaciones. Bogot: Editorial Norma, 1998, p.XII.
43
diferentes habilidades de los individuos, reconociendo que tienen diferentes

estilos, fortalezas y limitaciones, y que por lo tanto es necesario ajustar el proceso
educativo a estas individualidades 35 . Este autor planteo siete tipos de inteligencias
que se complementan las unas con las otras y nos relacionan con el mundo en el
que vivimos, las cuales estn definidas en la grfica No. 1, Inteligencias Mltiples
Gardner.
Las dos ltimas forman parte de lo que se ha venido a llamar Inteligencia
Emocional y para efectos de estas investigaciones se definen como:
Inteligencia Intrapersonal: Es una habilidad que esta dirigida al individuo

mismo. Es la habilidad de formar una visin verdica de uno mismo y ser
capaz de utilizar ese modelo para operar efectivamente enfrentando las
circunstancias de la vida. De alguna manera es similar al concepto,
mencionado por Senge, del dominio personal, como la habilidad de
reflexionar sobre nuestros propsitos y alcanzarlos. La habilidad de acceder a
la vida emocional propia como medio de entendimiento propio y, por medio
de ese conocimiento, entender a otros. Est relacionada con la conciencia, la
habilidad de concientizar lo que necesito, lo que deseo. Los individuos con
una fuerte y firme inteligencia Intrapersonal encontraran oportunidades para
usar sus fortalezas y aprender de sus limitaciones y sobreponerlas. 36
Inteligencia Interpersonal: Es la habilidad de entender a otros individuos;

ayudar a motivarlos, generar consensos y buscar la cooperacin entre ellos.
Es ser sensible a las emociones de otros, la habilidad de persuadir y ayudar
a otros individuos a entender aspectos importantes y a cumplir con sus
35
GADNER, Howard. Citado por GIL ADI, Daniel. Inteligencia emocional en prctica manual para
el xito personal y organizacional. Caracas: McGraw-Hill, 2000. p.17.
36
GADNER, Howard. Citado por GIL ADI, Daniel. Inteligencia emocional en prctica manual para
el xito personal y organizacional. Caracas: McGraw-Hill, 2000. p.18-19.
44
objetivos comprendiendo sus necesidades. Esta inteligencia esta basada en

el Modelo de Gardner:
Grfica No. 1, Inteligencias Mltiples Gardner.
1. Lingstica.
Habilidad de poner en
palabras, con claridad,
agudeza, perspectiva,
pensamientos y
sentimientos.
(Escritores, poetas).
2. Lgico-matemtica
Es la habilidad de
razonamiento matemtico,
entendimiento de relacin
numrica, habilidad cientfica
y para manejar cadenas de
razonamientos. (Matemticos,
fsicos, cientficos).
7. Intrapersonal.
Es el conocimiento y la
percepcin de uno
mismo. Es el conjunto de
capacidades para poder
identificar y entender las
propias emociones.
6. Interpersonal.
Capacidad para
comprender a los
dems y establecer
relaciones con otras
personas. Interactuar
de forma sana y
eficaz.
3. Espacial.
Habilidad de formar modelos
mentales del mundo espacial
y poder maniobrar con ellos
al percibir el mundo.
(Arquitectos, pintores,
navegantes).
5. Kinestsica-corporal.
Todo lo relacionado con el
movimiento, tanto corporal
como de objetos.
Utilizacin del propio
cuerpo para expresar
sentimientos e ideas.
(Bailarines, atletas,
cirujanos).
4. Musical.
Sensibilidad ante la
meloda, el ritmo y el
tono.
Es adems, la capacidad de darse cuenta y poder diferenciar entre los individuos y

sus estados de nimo, intenciones, motivaciones y temperamentos. En estados
ms avanzados, esta inteligencia permite al individuo que la ha desarrollado ser
sensible y leer los deseos e intenciones a travs de mensajes sutiles y no obvios.
45
Por otro lado, Martn Seligman siclogo y escritor norteamericano, quien ha

trabajado en la sicologa positiva y en su libro Learned Optimism (1990),
contribuy al concepto de inteligencia emocional con su anlisis sobre individuos
con tendencia positiva frente a situaciones de incertidumbre y obstculos.
Seligman encontr que cuando los individuos con tendencia a una actitud positiva
no alcanzaban sus objetivos, lo atribuan a situaciones que si podan cambiar y no
por alguna falla en su carcter que no podan cambiar.
Pero no fue sino hasta 1995 cuando el concepto se difundi internacionalmente.
Daniel Goleman, psiclogo y periodista de The New York Times, public ese ao
Emotional Intelligence, un ensayo donde ampliaba el concepto, definindolo como
la capacidad del ser humano de conocerse (autoconciencia) y controlar sus
sentimientos (autocontrol), automotivarse, reconocer las emociones ajenas
(empata) y fomentar las relaciones interpersonales (habilidades sociales).
Goleman cuestionaba los clsicos conceptos de xito, capacidad y talento,
afirmando que la excesiva importancia del cociente intelectual para clasificar a las
personas en ms o menos inteligentes era poco til para predecir el futuro. El
autor asegur que Los autnticos triunfadores del siglo XXI sern los individuos
que demuestren ser empticos, tener dominio de si mismos, automotivacin,
templanza, perseverancia, capacidad de entusiasmarse y entusiasmar y encanto.
Encontr estas caractersticas en personas de xito y las reuni denominndolas
Inteligencia Emocional.
En 1996, este autor lanz su Best Seller La inteligencia emocional, en el cual

afirm que la diferencia entre tener xito y no tenerlo se encuentra en el conjunto
46
de habilidades que forman la inteligencia emocional aplicadas a la vida de un

individuo y que pueden dar mejores resultados al sumar el potencial intelectual 37 .
Goleman define la inteligencia emocional como: la capacidad de reconocer

nuestros propios sentimientos y los de los dems, motivarnos y manejar
adecuadamente las relaciones que tenemos con otros y con nosotros mismos, el
autor maneja cinco habilidades o competencias bsicas de la inteligencia
emocional que se deben aprender y desarrollar a nivel individual que ayudan a
una persona a desenvolverse adecuadamente en el mbito de relaciones de
pareja, de familia, de equipos de trabajo y de organizaciones.
Goleman se bas en las dos ltimas inteligencias que defini Gardner como las
inteligencias personales, es decir la Intrapersonal y la Interpersonal y clasific en
la
primera
tres
competencias,
que
son
habilidades
de
auto
manejo:
Autoconciencia, Autorregulacin, Motivacin, y para las dos ltimas, empata y

habilidades sociales, que tienen que ver con la capacidad de las personas para
manejar las relaciones con los dems lo hizo en la segunda. Las cuales defini de
la siguiente manera:
2.6.1 Autoconciencia
Es la habilidad que puede desarrollar un individuo de reconocer y entender las
emociones, as como el efecto que produce en los dems.
Para tener un
profundo entendimiento de las emociones es necesario, conocer las fortalezas,

debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con un alto grado de
autoconciencia reconocen como los sentimientos los afectan a si mismos, a
otras personas y al desempeo en el trabajo. Pueden autoevaluarse de manera
realista ante cualquier situacin. Las personas con una fuerte autoconciencia no
37
GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional. Bogot: Javier Vergara, 1996. p.16.
47
son demasiado crticos, ni se hacen esperanzas infructuosas, sino que, son

honestos consigo mismos y con los dems.
La conciencia de uno mismo o la autoconciencia, es el eje de la inteligencia

emocional, pues esta toma de conciencia de la situacin o del estado emocional
sirve de base a otras habilidades. Sirve para reaccionar positivamente ante
situaciones negativas evaluando de forma inmediata su actitud y las
consecuencias de sus acciones.
Todas las personas tienen la capacidad para percibir sus emociones y

sentimientos, tienen voluntad y una herramienta, la atencin, para poder
enfocar y sondear, entender y comprender, los estados de animo, actos y
emociones propios y de otras personas con quienes se relaciona.
La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus

valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia donde se
dirige y por qu, y por ello es capaz de ser firme en tomar decisiones.
2.6.2 Autorregulacin
Es como una conversacin interna y es una parte esencial del individuo que lo
libera de ser prisionero de los sentimientos. Quien esta comprometido con esta
conversacin, al sentir cualquier tipo de impulso emocional, encuentra la
manera de controlarlos, expresarlos y canalizarlos en forma til.
Las personas que controlan sus sentimientos e impulsos, son razonables y

capaces de crear un ambiente de confianza, paz y entereza. De esta manera
los ambientes de rivalidad, las peleas internas y los malos ambientes se
reducen sustancialmente y empieza a aumentar la productividad.
48
La autorregulacin es muy importante por razones competitivas. En la

actualidad las organizaciones estn llenas de incertidumbre, por la inestabilidad
y los cambios constantes, la tecnologa transforma el mercado y la competencia
cada da es ms exigente. Pero existe una esperanza para quien logra dominar
sus emociones ya que puede manejar los cambios y actuar sin desconfianza, es
capaz de suspender los juicios y las justificaciones para empezar a buscar el
conocimiento necesario y adaptarse al nuevo programa. Se convierte en quien
da la iniciativa, motiva al grupo para progresar junto a los cambios que se
generen.
Otro factor clave que maneja la autorregulacin, es que refuerza la integridad, la

cual no solo es una virtud personal, sino que se convierte en una fortaleza
organizacional. Muchas de las cosas negativas que ocurren en las empresas
son resultado de los comportamientos impulsivos, desleales y deshonestos,
pero quien puede determinar si el comportamiento esta siendo coherente con
sus valores, podr manejar de manera adecuada estos instintos impulsivos y
despus de un anlisis adecuado de ellos tomara la decisin correcta.
2.6.3 Motivacin
Las personas de xito son impulsadas a alcanzar logros por encima de las
expectativas propias y las de los dems. Muchas personas son motivadas por
factores externos, como un salario alto o tener una posicin dentro de una
organizacin con un titulo llamativo o formar parte de una empresa prestigiosa.
En contraste quienes tienen potencial y desarrollan esta cualidad de la
inteligencia emocional se motivan por un deseo muy profundo de tener logros,
por el hecho mismo de alcanzarlos.
Este tipo de personas muestran una pasin por el trabajo mismo, buscan
constantemente desafos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del
49
trabajo bien hecho. Tambin despliegan una incansable energa para hacer
mejor las cosas cada vez. Siempre superan su marca personal, son muy
persistentes con cuestionamientos acerca del porque de las cosas se hacen de
una manera y no de otra; estn ansiosas de explorar nuevos enfoques y
procesos en su trabajo, odian la rutina.
Existen dos cualidades comunes de las personas que estn motivadas, siempre
estn incrementando su nivel de desempeo y siempre quieren tener registros
del mismo y superarlos. Son personas que tienen el impulso de desempearse
mejor y que le siguen la pista a su propio progreso, al de su equipo y al de su
empresa.
2.6.4 Empata
La empata es el componente de la inteligencia emocional ms fcil de
reconocer. Es la capacidad de sentir y comprender como propias las emociones
de otros. Pero cuando se trata de negocios, raramente omos que las personas
sean elogiadas o recompensadas por su empata. La palabra misma parece
alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre duras realidades del
mercado.
Realmente la empata no significa adoptar las emociones de otros como propias

y tratar de complacer a todos. Por el contrario la empata significa considerar los
sentimientos de los dems, junto con otros factores, en el proceso de toma de
decisiones inteligentes.
Desarrollar la empata es muy importante en la actualidad por varias razones,

como es el creciente uso de equipos de trabajo; que es por lo general una
caldera saturada de emociones en ebullicin. En ocasiones se les pide a
quienes tienen puntos de vista diferentes llegar a un acuerdo, pero si esto es
50
difcil entre dos personas, es mucho ms complicado cuando los miembros del
equipo aumentan. La persona que posee empata, en el equipo debe ser capaz
de percibir y entender a cada uno de los miembros alrededor de la mesa de
trabajo.
La globalizacin es otra razn por la que es importante el desarrollo de la

empata en los individuos de una organizacin. El dilogo intercultural puede
llevar fcilmente a equivocaciones y malos entendidos, pero las personas que
poseen empata estn sintonizadas con las sutilezas del lenguaje corporal,
pueden escuchar el mensaje detrs de las palabras habladas, poseen un alto
nivel de sensibilidad y percepcin, lo que ayuda a entender en cualquier
situacin lo que se quiere decir, mas de lo que se dijo.
Dentro de las relaciones normales en una organizacin es clave que las

personas aprendan a manejar la simpata que utilizan y que desarrollen empata
para que puedan retener a la gente buena a su alrededor.
Es importante
considerar que en la actualidad es una estrategia competitiva retener las

personas excelentes que tienen el conocimiento. Las personas que poseen
empata, perciben como dar una retroalimentacin efectiva, reconocen la
importancia del conocimiento y
saben cuando empujar para un mejor
desempeo y cuando frenar si es necesario.
2.6.5 Habilidades Sociales

Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son
tan sencillas como parecen. No es solo un asunto de ser amistoso, a pesar de
que las personas con altos niveles de habilidades sociales son rara vez
inamistosas. Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propsito:
conducir a las personas hacia la direccin que se desea, llevarlas a travs de la
persuasin al logro de los objetivos.
51
Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio crculo de

conocidos y tienen un don para encontrar cosas en comn con personas de
todo tipo; en otras palabras, un don para despertar simpata. Esto no quiere
decir que socialicen continuamente, significa que trabajan conforme a la idea de
que nada importante se puede hacer solo.
Las habilidades sociales son la culminacin de las otras dimensiones de la

inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas al manejar
relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y
puedan tener empata con los sentimientos de los otros. Incluso la motivacin
contribuye a las habilidades sociales. Cuando las personas, estn muy bien, su
brillo se ve reflejado en las conversaciones y encuentros sociales.
Al ser resultado de otras dimensiones de la inteligencia emocional, las

habilidades sociales son reconocibles en las relaciones personales y en el
trabajo. Las personas que poseen esta habilidad se inclinan al manejo de
equipos de trabajo.
As mismo, son expertas en persuasin: esta es una
manifestacin que combina autoconciencia, autorregulacin y empata. Dadas

estas habilidades quienes son buenos para persuadir saben cuando deben
hacer una suplica emotiva y cuando funciona mejor un llamado a la razn. La
motivacin, cuando es visible pblicamente, hace de estas personas excelentes
colaboradores, su pasin por el trabajo se expande a los otros y stos se ven
impulsados a buscar soluciones.
Cada una de estas competencias de la inteligencia emocional que plantea

Goleman pueden ser aprendidas, por lo general las personas nacen con algunas
caractersticas nicas las cuales tienen que ver con la inteligencia emocional, pero
el aprender a reconocer otras habilidades y utilizarlas de mejor manera har que
mejore tambin su desempeo, que establezcan buenas relaciones, que tome
52
decisiones correctas de manera mas efectiva y gil y que la productividad y la

calidad aumenten tanto a nivel individual y trascienda al campo organizacional.
Todo esto requiere de esfuerzo, disciplina y de voluntad, requiere adems que se
deje de lado las viejas costumbres y se de la oportunidad de identificar y trabajar
con inteligencia emocional, para que se relacione mejor con los dems y como
miembro de una organizacin, no importa el cargo que desempee.
2.7
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACION
En la segunda parte de la obra, La inteligencia emocional en la empresa en

1998, el Doctor Goleman mereci las primeras paginas de peridicos de todo el
mundo y amplio una nueva tendencia para las organizacin al aplicar este
concepto dentro de su estructura y estrategias. Simultneamente se han ido
publicando una serie de libros por autores de varios pases que pretenden
profundizar en los conceptos de Goleman y ofrecer herramientas de diagnostico
de la inteligencia emocional.
Otro investigador del tema es el, siclogo Hendrie Weisinger (1998), quien afirma
que la inteligencia emocional se deriva de cuatro elementos esenciales que
funcionan segn dice, como lo componentes bsicos del ADN. Estos elementos
nos permiten desarrollar capacidades especficas que son la base de nuestra
inteligencia.
Este autor, considera que cada componente bsico representa
capacidades que, combinadas, dan lugar a la inteligencia emocional. Se organizan

de modo jerrquico y cada nivel superior incorpora y desarrolla las capacidades de
los niveles inferiores. Estos cuatro componentes bsicos son:
1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.
2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad,
determinados sentimientos en la medida que faciliten el entendimiento de
una o de otra persona.
53
3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas

se deriva.
4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento
emocional e intelectual.
Weisinger toma la inteligencia emocional como el modo de dotar de inteligencia

a la emocin, y tomar conciencia del dominio de los sentimientos.
38
El tema de la inteligencia emocional en los ltimos aos ha penetrado en el mbito

organizacional con gran fuerza ya que para mantenerse en el mercado y competir
exige modificaciones en los estilos de gestin en las que se incluye el recurso
humano como factor clave al desarrollar nuevas aptitudes y capacidades que les
permita adaptarse y triunfar. Las emociones son por estos das un recurso tan
importante como lo es la tecnologa, la informacin o la tcnica, ya que los
individuos que hacen parte de la organizacin tiene el conocimiento y las
habilidades para aumentar el rendimiento, productividad y calidad de los procesos.
Podemos deducir entonces, que el desempeo emocional de cada uno de los
miembros es vital en una organizacin inteligente emocionalmente.
En 1998 Robert K. Cooper publica su libro La inteligencia emocional aplicada al

liderazgo y a las organizaciones, en el cual sostiene que los directivos de una
empresa y los responsables de recursos humanos son cada vez ms conscientes
de la incidencia en el trabajo de las habilidades humanas y que tienen relacin con
la comunicacin de las emociones. Cooper maneja un plan de trabajo basado en
un modelo de cuatro pilares, que saca la inteligencia emocional del campo del
anlisis psicolgico y las teoras filosficas y lo coloca en el terreno del
conocimiento directo, el estudio y la aplicacin 39 .
38
WEISINGER, Hendrie. La Inteligencia Emocional en el Trabajo. Buenos Aires: Javier Vergara,

1998. p.15.
39
COOPER Robert K, AYNAB Sawaf. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones. Bogot: Norma, 1998, p.XXXIII.
54
Cooper asegura que una empresa es lo que nosotros la hagamos. El dice: Si la

tratamos como un altar de hechos y lgica, como una calculadora, una maquina,
un regimiento militar, eso ser pero qu pasa si, por el contrario, la tratamos
como algo precioso y vivo, un organismo de ideas creativas y relaciones de
confianza que hay que cultivar y nutrir, valorar y celebrar, como una familia, una
comunidad o un templo? 40 . Su argumento se relaciona con lo anteriormente visto
en la organizacin inteligente que aprende, un sistema vivo que es necesario
ensear y educar en los aspectos relevantes de la emocin.
La tesis de este autor se centra en encontrar una solucin para enfrentar los
cambios constantes del entorno, enfrentar la competencia, ser eficientes y
responder de forma adecuada a los mercados, clientes y empleados como un
sistema interactivo capaz de utilizar el conocimiento, aprender, crecer y progresar.
El autor afirma que hay un ingrediente esencial para que todos los miembros de la
organizacin luchen juntos por convertirla en una organizacin inteligente
dispuesta aprender:
En trminos generales, lo que buscamos en los negocios y en la vida no esta all

afuera, en la ultima tendencia o tecnologa, sino aqu, dentro de nosotros mismos.
All ha estado siempre pero no lo aprecibamos, o no lo respetbamos o no lo
utilizbamos tan bien como somos capaces de hacerlo. En su esencia una vida
significativa y venturosa requiere sintonizarse con lo que est adentro, debajo de
los anlisis mentales, las apariencias y controles, debajo de la retrica y la piel.
En el corazn humano, el cual es el asiento del valor y del espritu, la integridad y
el compromiso. Es la fuente de la energa y hondas sensaciones que nos llaman a
aprender, cooperar dirigir y servir. 41
40
41
Ibd., p.XXIX.
Ibd., p.XVII - XVIII.
55
Cooper combina la investigacin cientfica y la experiencia personal para dar ideas

especificas a las organizaciones y construye un modelo de Coeficiente Emocional
(CE), para identificar y medir en forma personalizada y distinta de las pruebas de
(CI). Crea un cuadro de CE el cual es el primer mtodo extensamente
investigado, puesto aprueba por normas nacionales y estadsticamente confiable,
se ha probado como piloto en millares de ejecutivos, gerentes y profesionales en
mas de un centenar de organizaciones en industrias de servicios, tecnologa y
manufactura en los Estados Unidos y el Canad 42 .
El poder de las emociones en la productividad de una organizacin tiene un papel

preponderante, aunque la emocin es un trmino empleado frecuentemente como
sinnimo de sentimientos y en sicologa se usa para denominar una reaccin que
implica determinados cambios fisiolgicos, se ha encontrado que las emociones
en los seres humanos no constituyen un problema, ni tampoco los es su expresin
sino que se pueden ser un beneficio para la organizacin al crear condiciones en
las que sus miembros puedan
reconocerlas, controlarlas y utilizarlas para
aumentar su desempeo, mejorar la comunicacin y el trabajo en equipo sacando

provecho de ellas. Al respecto, Cooper seala:
Al contrario de lo que generalmente se cree, las emociones no son unas

intrusas en nuestra vida; son inteligentes, sensibles, beneficiosas y hasta
sabias. Son la fuente primaria de motivacin, informacin (retroinformacin),
poder personal, innovacin e influencia. En la mayora de los casos no estn
reidas con el buen sentido y la razn sino mas bien inspiran y vitalizan el
buen sentido y la razn y se relacionan con el xito y la rentabilidad. 43
En este punto es importante hacer notar la diferencia que existe entre emocin y
sentimiento, las emociones son una energa interna que ayuda a activar
42
Ibd., p.XVII
Ibd., p.XVI
43
56
caractersticas importantes en los seres humanos como la confianza, la

honestidad e integridad, la empata, la innovacin, la automotivacin, son la
energa que hace que se puedan crear y tener buenas relaciones.
En cuanto a la definicin de sentimiento, uno de los investigadores ms

reconocidos en la sicologa, Richard S. Lazarus, profesor de la Universidad de
California, pionero en el estudio de la emocin, sugiere la teora de incluir el
sentimiento en el marco de las emociones, ya que stas se conciben en sentido
muy amplio. Es decir, considera sentimiento y emocin como conceptos
interrelacionados, en el cual el concepto emocin englobara al sentimiento.
Este autor define el sentimiento como el componente subjetivo o cognitivo de las
emociones, es decir la experiencia subjetiva de las emociones. En otras palabras,
la etiqueta que la persona pone a la emocin. La emocin es aguda y pasa rpido,
pero puede convertirse en sentimiento. Otra de las diferenciaciones entre
sentimiento y emocin es la diferencia en la duracin de cada concepto, ya que la
emocin dura menos que el sentimiento. 44
Cuando un individuo reconoce sus emociones y sentimientos para guiarlos de

forma constructiva, refuerzan el conocimiento intelectual y le permite tener mayor
rendimiento, efectividad, aumentar la confianza en si mismo y en los dems, le
ayuda a resolver conflictos mas fcilmente y a aprovechar las oportunidades que
se le presentan. Mediante el aprendizaje y el poner a prueba las habilidades
emocionales individuales una organizacin puede mejorar y optimizar la
comunicacin y el clima laboral creando un ambiente en que sus miembros se
sientan valorados y donde sus contribuciones sean aceptadas. La autoestima de
cada uno crece y redunda en actitudes positivas ante los desafos, motivacin y
compromiso al cumplir con las metas propuestas.
44
http://www.blogseitb.com/inteligenciaemocional/2007/11/05/emocion-vs-sentimiento/. Consultado
el 9 de junio 2009.
57
Cooper define las emociones como: son una indispensable energa activadora
de los valores ticos, tales como confianza, integrad, empata, flexibilidad y
credibilidad, y del capital social que representa la capacidad de uno de crear y
sostener valiosas relaciones de negocios son poderosas organizadoras del
pensamiento y la accin despiertan la intuicin y la curiosidad, y contribuyen a
preveer el futuro incierto y planear nuestras acciones de conformidad 45 .
Segn Josh Hammond, presidente de la American Quality Foundation, las

emociones en las organizaciones pueden ser definidas de manera convencional o
de alto rendimiento, que es poco reconocida o valorada.
Estas definiciones estn consignadas en el cuadro No. 2 Definicin convencional

y de alto rendimiento de las emociones.
Cuadro No. 2 Definicin convencional y de alto rendimiento de las emociones.
CONVENCIONAL
DE ALTO RENDIMIENTO
Seal de debilidad
Seal de fortaleza
No tienen lugar en los

negocios
Evitar emociones
Indispensables en los
negocios
Inician aprendizaje
Confunden
Explican (aclaran)
Suprimirlas
Integrarlas
Evitar a personas emotivas
Buscar personas emotivas
Atender solo la idea
Buscar la emocin
Usar palabras no emotivas
Usar palabras emotivas
Robert K. Cooper con base en sus investigaciones agrego otros significados al

este concepto de las emociones:
45
Ibd., p. XXXVIII - XL
58
Cuadro No. 3 Definicin convencional y de alto rendimiento de las emociones.
CONVENCIONAL
DE ALTO RENDIMIENTO
Obstaculizan el buen juicio
Indispensables para el buen juicio
Nos distraen
Nos motivan
Seal de vulnerabilidad
Nos hacen reales y vivos
Obstruyen o retardan la razn
Fortalecen o aceleran la razn
Forman una barrera al control

Debilitan actitudes fijas
Crean confianza y conexin

Activan valores ticos
Inhiben el flujo de datos

objetivos
Proveen informacin vital y

retroinformacin
Complican la planeacin
administrativa
Generan creatividad e innovacin
Socavan la autoridad
Generan influencia sin autoridad
Fuente: COOPER Robert K, AYNAB Sawaf. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones. Bogot: Norma, 1998, p. XXXVIII - XXXIX.
El reconocer dentro de una organizacin el poder que tienen las emociones en

cada uno de los individuos que la conforman har que pueda generar un impacto
social a travs de su funcin empresarial y que se sirva de ello para formar
equipos inteligentes y resolver sus desafos y aprovechar oportunidades,
convirtindose en una organizacin inteligente dispuesta a aprender.
Robert K. Cooper establece un modelo que ayuda a las organizaciones a lograr

este cometido y lo hace sobre la base de cuatro pilares que se despliegan en 16
caractersticas, que esta registrado en la grfica No. 2, Los Cuatro Pilares de la
Inteligencia Emocional de Cooper, los cuales ayudan a un individuo tcnicamente
eficiente a evaluar y desarrollar un alto CE. las emociones se componen de
energa que continuamente fluyen a travs del individuo y afecta todos los
aspectos de su vida. Cuando uno aumenta su inteligencia emocional, cambia la
59
Grfica No. 2, Los Cuatro Pilares de la Inteligencia Emocional de Cooper

15
Percepcin de
Oportunidad
16
Creacin del
futuro
1
Honestidad
emocional
CUARTO PILAR
Alquimia
Emocional
14
Cambio de
Tiempo reflexivo
PRIMER PILAR
Conocimiento
Emocional
13
Flujo
Intuitivo
11
Integridad
Aplicada
4
Intuicin
Practica
12
Influencia sin
autoridad
Compromiso
3
Retroinformacin
emocional
5
Presencia
autntica
TERCER PILAR
Profundidad
Emocional
10
2
Energa
Emocional
6
Radio de
confianza
SEGUNDO PILAR
Aptitud
emocional
9
Potencial nico
y propsito
8
Flexibilidad y
Renovacin
7
Descontento
Constructivo
Fuente: COOPER Robert K, AYNAB Sawaf. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones. Bogot: Norma, 1998, p. XXXV.
60
forma de esta energa, y esto cambia su experiencia en el trabajo, la vida y las

relaciones 46 .
A continuacin se describen los cuatro pilares que construy
Cooper:
2.7.1 Conocimiento emocional
Este no proviene de divagaciones del intelecto abstracto, sino del
funcionamiento del corazn, del cual proviene la energa que nos hace reales y
nos motiva para identificar y perseguir nuestro potencial nico y propsito. Se
concentra en aprender el alfabeto, la gramtica y el vocabulario del CE, y
reconocer, respetar y valorar la sabidura inherente de las sensaciones. Quien
desarrolla este pilar es leal y honrado consigo mismo, tiene poder personal,
inclusive conciencia de si mismo, gua interior, honor, responsabilidad y
conexin. Crea eficiencia personal y confianza. Este pilar esta conformado por
cuatro aspectos: Honestidad emocional, energa emocional, retroinformacin
emocional e intuicin prctica.
2.7.2 Aptitud emocional

As como la aptitud fsica crea fuerza, resistencia y flexibilidad en el cuerpo, la
aptitud emocional crea las correspondientes cualidades en el corazn y le
permite a uno poner en prctica las destrezas del conocimiento emocional,
desarrollando mayor autenticidad y credibilidad. Tambin es por medio de la
aptitud emocional como uno se inspira para ampliar sus capacidades, y cuando
se cometen errores, para perdonarse a s mismo y a los dems. Fomenta el
entusiasmo, elasticidad y una dureza altamente constructiva para hacer frente
a los retos y cambios y esto contribuye a lo que se conoce como fortaleza, su
adaptabilidad emocional y mental en el manejo de presiones y problemas en
una forma ms abierta y honesta. Genera credibilidad, flexibilidad, capacidad
de escuchar, facilidad para manejar conflictos y sacar el mejor partido del
46
Ibd., p.XXXIV.
61
descontento. Este pilar esta dividido en: Presencia autntica, radio de

confianza, descontento constructivo y flexibilidad y renovacin.
2.7.3 Profundidad emocional

Cuando vivimos o trabajamos en un nivel emocionalmente superficial, las
cosas pueden parecer relativamente fciles y confortables, hay una base slida
en que apoyarse. Pero en algunos momentos de la vida cuando somos
confrontados por una crisis, una tragedia o nos encontramos la borde la
muerte, llegamos al fondo del corazn y nunca ser el mismo, las experiencias
fuertes cambian a las personas, es el momento en que se ha sumergido en la
profundidad emocional, que es verdad el lugar donde una persona aprende,
crece, escucha la voz de la conciencia, reconoce claramente la prioridades de
su vida. Este pilar se dedica a explorar bajo la superficie de lo que es uno y lo
que puede llegar a ser, ayuda a evaluar el Potencial nico y propsito, se
respalda con compromiso e integridad y aumenta la influencia sin autoridad.
2.7.4 Alquimia emocional

Por alquimia se entiende cualquier facultad o
proceso de transmutar una
sustancia comn que se considere de poco valor, en otra cosa de gran valor.
Alguien que aplica la inteligencia emocional se convierte en alquimista, porque
aprende a reconocer y dirigir las frecuencias emocionales que siente o sienten
los dems en vez de rechazarlas. Utiliza adecuadamente la intuicin, el
descontento y otras energas emocionales como catalizadoras del cambio y
crecimiento. Este pilar nos capacita para fluir con los retos, transformar
situaciones difciles, sentir oportunidades, explorar territorios desconocidos,
cambiar las reglas y crear el futuro. Esta compuesto por: flujo intuitivo,
desplazamiento reflexivo en el tiempo, percepcin de la oportunidad y creando
el futuro.
62
En la revista Training & Development, Cooper en 1998, seala que existen tres
fuerzas impulsoras que estn en la base de tres factores que determinan la
ventaja competitiva en los directores de empresa y que tienen relacin con la
inteligencia emocional:
1. La consecucin de la confianza en las relaciones de las personas.

2. El aumento del impulso y de la eficiencia.
3. La construccin del futuro.
La inteligencia emocional, centro de este trabajo, es nueva idea que pone de

relieve la necesidad cambiar positivamente la vida, inyectando un renovado
optimismo, automotivacin y confianza en las habilidades y capacidades del ser
humano de manera que afecte su desenvolvimiento en el trabajo y el ambiente
dentro de la organizacin donde labora.
63
METODOLOGIA
Dado que el objetivo del proyecto es el diseo de un instrumento de diagnstico y

autoevaluacin de las condiciones organizacionales, grupales e individuales, la
metodologa que se describe a continuacin presenta las etapas desarrolladas en
cumplimiento del objetivo.
El tema se desarroll en estas fases:

3.1 PRIMERA FASE
Revisin documental para diseo de la matriz de categoras y variables
En este punto se concreta el concepto de la inteligencia emocional y en l se
revisaron las clasificaciones de las habilidades que maneja este tema. Se
retomaron algunas de las tesis de Howard Gardner y Daniel Goleman para
estudiar la inteligencia emocional individual, las de Peter Senge para estudiar las
disciplinas de una organizacin que aprende y a Robert K. Cooper con su Cuadro
de CE para examinar la inteligencia emocional organizacional. De este marco
conceptual se obtuvo la base para establecer un modelo terico que representa el
desarrollo de una organizacin inteligente emocionalmente.
Como se ha visto, las organizaciones actualmente se enfrentan a diversos retos y

cambios, donde la preparacin de los individuos que la conforman es una ventaja
competitiva que les ayuda a mantenerse en esta sociedad del conocimiento y la
informacin. Por esta razn y con el fin de aprovechar las oportunidades que se
presenten es importante comprender las habilidades de la inteligencia emocional
desde el individuo, para que sean la base del trabajo en equipo y una parte
fundamental de la cultura organizacional.
64
La inteligencia emocional es un concepto esencial que trata a las personas y a las

organizaciones como seres nicos, los cuales son capaces de aprender, cambiar y
crecer. Poner en prctica los conocimientos de la inteligencia emocional garantiza
buenas relaciones dentro de un marco de honestidad e integridad que hace
mejores a las personas y a las organizaciones. En palabras de Hendrie Weisinger,
La inteligencia emocional es til en tiempos de bonanza, imprescindible en
tiempos de crisis. Situacin que queda mejor expresada en la grfica No. 3
Relacin entre la sociedad del conocimiento y la inteligencia emocional.
Por estas razones y a partir de los propuestos tericos anteriores se diseo un
modelo de evaluacin para una organizacin, soportado en la formulacin de
cuatro categoras en las que se analiza la aplicacin de las habilidades de la
inteligencia emocional en la organizacin y se divide en 16 variables para construir
un instrumento que sirva para evaluar las condiciones organizaciones que
fortalecen el desarrollo de la inteligencia emocional y determinar que barreras
culturales interfieren en el desarrollo de la misma en sus empleados.
La base terica de este modelo se diseo tomando dos de las siete inteligencias
mltiples que defini Gardner, la Intrapersonal y la Interpersonal, en las cuales se
ubico las habilidades emocionales individuales que describe Goleman. Dentro de
la inteligencia Intrapersonal, se ubican las dos primeras habilidades descritas por
Goleman como son, Autoconciencia, tener conciencia de si mismo, auto valorarse
y confiar en sus propias capacidades y Autocontrol, que tiene que ver con el
manejo de los propios estados de nimo, recuperarse de las tensiones y
adecuarse a las circunstancias. La tercera habilidad, la motivacin, se considera
que forma parte de las cuatro categoras, porque es fundamental que cada
individuo tenga afn por lograr cumplir metas, esforzarse por dar lo mejor y
comprometerse con optimismo y buena actitud para ser parte de un equipo.
65
Grfica No. 3 Relacin entre la sociedad del conocimiento y la inteligencia emocional.
RELACiN ENTRE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
EXIGE
CO MPETITIVIDAD
' .. PLIC ....
INNOVACi N
SOCIEDAD OEL
CONOCIMIENTO
PRESUPONE
ORGANIZACION QUE APRENDE
SE LOGRA A TRAVES DE
TRABAJ O EN EQ UIPO
......
PUNTO DE PARTIDA
INTELIGEN CIA EM OC IONAL

--------".,
GRUPA L
CULTURA QUE PERMITA :
Concen~a
emoxlonal
Res ilienc",
Auto.aloraci6n
Descontento coostructi.o
Poder personal
Enargla emocion a l
Integridad
Pensamiento eW8lgk:o
P'O\Iende po<
ORGANIZA CIONAL
Intuicin prac!"",
Ra dio de confianza
Desplazam"'nto en e,
~ e mpo
Pensamiento prospectivo
Relaciones inter>ersona les
Compromiso
I n~uencla
sin aul o<id ed
Uso de cooocimiento
Fuente: Diseo y elaboracin de la investigadora.
66
.........,.
INDIVIDU AL
La inteligencia Interpersonal, se relacionan con la empata, que significa captar los

sentimientos de los dems, sus deseos o necesidades con plena comprensin
para estar al tanto de las necesidades e inters del grupo y trabajar en armona
orientados al servicio. Y por ltimo las habilidades sociales que tiene que ver con
las tcticas efectivas para la persuasin en el manejo de conflictos o en el
momento de negociar los desacuerdos que se presenten en el equipo de trabajo.
A partir de estas habilidades se canaliza la innovacin y la creatividad en un
ambiente de cooperacin y colaboracin.
Para establecer el modelo de evaluacin se estableci cuatro categoras

cimentadas en cuatro de las cinco disciplinas que establece Peter Senge, en su
libro La Quinta Disciplina, las cuales son: Modelos mentales, Dominio personal,
visin compartida y aprendizaje en equipo. El pensamiento sistmico no fue
incluido por que es una competencia ms cognitiva que emocional y no aplica para
este caso. En cada Categora se clasificaron 16 variables basadas en el modelo
de CE de Robert K. Cooper en su mayora, para hacer una evaluacin en la que
las personas, el grupo de trabajo y la organizacin en s, y juzgar las condiciones
organizacionales que promueve un ambiente propicio para construir una
organizacin inteligente dispuesta a aprender.
Dentro de las variables que la investigadora ha estructurado y que las

organizaciones
podran
incluir
estn:
Conciencia
emocional,
Resiliencia,
Autovaloracin, Descontento constructivo, poder personal, Energa emocional,

Integridad, Pensamiento Estratgico, Intuicin prctica, Radio de confianza,
Desplazamiento reflexivo en el tiempo, Pensamiento prospectivo, relaciones
interpersonales, compromiso, influencia sin autoridad y uso del conocimiento. Este
nuevo modelo se encuentra en la grfica No. 4 Nuevo modelo de la Inteligencia
Emocional Organizacional.
67
Grfica No. 4 Nuevo modelo de la Inteligencia Emocional Organizacional.
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HUEVO MODELO DE IHTfUGf HClA EMDClOHAL ORGANIZACIOHAL "
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Fuente: Diseo y elaboracin de la investigadora.
68
Base terica de la Construccin del modelo

3.1.1 Inteligencia Intrapersonal
Tiene que ver con la capacidad de tener control sobre la propia vida, conocerse a
si mismo, utilizar productivamente sus fortalezas e identificar sus debilidades para
desarrollar hbitos que le ayude a eliminarlas. Tiene que ver con las habilidades
emocionales de autoconciencia, autocontrol y motivacin.
Primera categora: Modelos mentales
Toda persona tiene grabada en su mente generalizaciones o imgenes a travs de

las cuales le ha dado forma a conceptos, ideas o patrones mentales por los que
gobierna su vida. Estos modelos se forman a travs de las doctrinas, tradiciones,
hbitos y costumbres con las que se ha sido educado por los padres y con todo
aquello con lo que se ha relacionado. Esta es una categora que debe iniciar el
modelo porque va de un mbito individual y es el cimiento sobre el que se edifica
la inteligencia emocional organizacional.
Entendiendo que estos modelos mentales se encuentran en la memoria de una

persona, desarrollar esta categora significa tener la habilidad que le permite
evaluar su interior y sus supuestos, llevar su forma de pensar al exterior para
compartir con otros a travs del dialogo abierto y sincero, con el fin de ser
cuestionado, ver otras opciones y escoger la mejor a la hora de tomar decisiones
en un equipo de trabajo.
Aqu se ve la relacin con la autoconciencia al entender la razn por las que se

reacciona ante diversas situaciones y evaluar las tradiciones positivas o negativas
que se han heredado para determinar cuales deben desechar que no le permiten
establecer buenas relaciones y ser competente en un equipo, tiene que ver
adems con el autocontrol. Por otro lado el reconocer las cualidades y las
69
debilidades genera confianza interior autoeficacia, respeto, amor por si mismo,

motivacin, autosuficiencia y responsabilidad.
Bajo esta categora se reunieron cuatro variables que son: Conciencia emocional,
Resiliencia, Autovaloracin y Descontento constructivo.
5 Conciencia emocional
Todas las personas sienten impulsos emocionales, inclusive irritacin y
frustracin. Otras veces especialmente cuando se esta tenso o cansado, es
preciso manejar bien la energa emocional, el impulso de hablar o actuar en
forma inapropiada, siendo conciente de lo que se siente y detectando los
primeros brotes para encauzar la reaccin en una direccin constructiva sin
herir a nadie, reconociendo su forma de ver y sentir en comparacin de los que
le rodean.
El reconocer los impulsos emocionales y actuar de conformidad es una

habilidad que se logra desarrollar con la prctica, empieza por ser consciente
de lo que nos produce la frustracin, el cansancio, o el enojo y luego dirigirlos
de forma constructiva. Se debe ser capaz de superar la impulsividad y guiar
apropiadamente las reacciones, tener mas conciencia de la forma en que se
maneja la energa que produce, reconocer como funciona en el interior,
escuchar la informacin que esta dando esa emocin, luego reflexionar por un
momento, reconocer la causa y guiar o canalizar esa energa de manera
prudente, responsable y ejerciendo control en cada una de las acciones que se
desencadenen.
Cuando una persona reacciona ante un sentimiento se esta dejando llevar por
el impulso, se dicen y se hacen cosas que son equivocadas o inapropiadas de
las cuales despus se arrepiente. Otra manera de reaccionar es quedndose
callado y guardando toda la energa de la emocin, pero esto es
70
contraproducente porque la persona se llena de malos sentimientos que en

cualquier momento pueden salir a flote y dejar problemas mayores.
5 Resiliencia
Todas las personas han pasado por dificultades, aflicciones, tribulaciones y de
la manera como lo sobrellevaron es clave, la forma como salieron de la
situacin ayuda a formar el carcter al aprender de ellas, se vuelven ms
fuertes. Por lo general en esas ocasiones no se puede controlar lo que esta
pasando, pero lo que si se puede hacer es modificar la reaccin que la
situacin provoca, evaluar lo que se puede aprender y hacerlo de la mejor
manera, a esto por lo general se le llama flexibilidad y adaptabilidad.
Es en los momentos tristes, los roces con la muerte o los de crisis en los que
se aprende y de donde se extrae el mejor conocimiento emocional, se adquiere
fortaleza, se aprende a adaptarse a situaciones difciles y a afrontarlas saliendo
con xito de ellas sin sucumbir ante errores y derrotas.
Esta adaptabilidad emocional, activa y expande la adaptabilidad fsica y

mental. Cuando se presentan situaciones en las que se requiere de nimo
constante y de todas las fuerzas que tenga una persona para actuar, se
presenta la elasticidad emocional que se caracteriza por un fuerte sentido de
optimismo y capacidad de recuperarse despus de un mal suceso, la
experiencia le transforma el corazn, le da sabidura y le da bases firmes para
enfrentar el futuro.
Una persona inteligente emocionalmente, evala dentro de la situacin el

grado de responsabilidad que tiene y acepta la culpa que le corresponda,
enmendando en lo posible sus errores para restablecer las cosas, rechaza la
autocompasin y el sentirse mrtir de las circunstancias. Se apoya en el
optimismo para tener la confianza de que las cosas saldrn bien y que las
71
dificultades sern por un corto momento, mantiene la calma y la serenidad,

esperando que la tormenta pase. Un individuo optimista tiene ms xito en su
trabajo y en la vida porque sabe manejar los rechazos de las circunstancias sin
decepcionarse, siendo ecunime en el momento de analizar la situacin y
tomando la decisin correcta.
Otra habilidad que maneja es la renovacin emocional, lo que significa reponer
fuerzas constantemente, dejar un tiempo para el descanso mental y dedicarse
a actividades que alimenten el espritu y cobren de nimo para continuar.
Algunas organizaciones la estn convirtiendo en una ventaja competitiva,
aceptan que un individuo no es un ente separado, sino que su vida familiar
esta muy relacionada y se apoyan mutuamente para que pueda ser productivo
y eficiente. La calidad en un oficio o trabajo dependen de los estados de nimo
del individuo, las relaciones externas a la organizacin influyen en la atencin y
creatividad de las personas.
5 Valor individual
Para conocerse a s mismo se requiere identificar los dones, talentos que se
tienen y despus ponerlos a trabajar en bien de la vocacin que se halla
elegido, saber donde esta, para donde se dirige y que es lo que realmente se
quiere hacer en la vida, establecer prioridades y luchar por alcanzarlas.
Partiendo de esta visin, una persona dedica el mayor esfuerzo para hacer las
cosas bien y cada vez ser ms eficiente. Tener aspiraciones en la vida es el
empuje para mejorar las condiciones y buscar el potencial nico y propsito
que ayuda a hacerle frente a los retos y lograr el xito en lo que se proponga,
establecer donde llegar y seguir un plan o un camino para lograrlo.
Cuando una persona ha descubierto que es lo que ms le apasiona hacer, lo

que le parece emocionante, lo aprende rpidamente y con entusiasmo, porque
72
ha encontrado lo que lo mueve. Lo que sigue es ponerlo a funcionar en

beneficio propio y de otros. Se convierte en una persona ms eficiente, que
ama lo que hace, su trabajo es creativo y
buscan la manera de superar
cualquier obstculo.
5 Descontento constructivo
En una poca llena de cambios es necesario encontrar maneras de anticiparlos
y adaptarse. Para que esto suceda, se debe estar abierto a otras posibilidades
y exponer los diferentes puntos de vista para tener mayor probabilidad de
innovar y tener xito. Este proceso requiere
personas receptivas y que
busquen en los desacuerdos modificar la manera en que el grupo se enfoca en

los problemas y crean oportunidades para superar retos y producir mayor
calidad.
No es prudente estar siempre de acuerdo en todas las cosas, hay que sacar a
luz las opiniones y las diferencias para que colectivamente pueda ser ms
inteligente de lo que lo hara uno solo. Se debe sacar el mayor provecho del
desacuerdo y el descontento ofreciendo confianza y respeto frente a la
resistencia y a la crtica para mejorar los procesos.
El descontento se debe encauzar en una accin constructiva, cada persona

tiene una opinin acerca de lo que se debe cambiar o mejorar y de all surgen
ideas creativas y nuevas oportunidades, pero todo dentro de un marco de
conexin y participacin. Requiere de conciencia, dilogo sincero, confianza,
participacin activa, aceptacin, colaboracin, aprendizaje y compromiso.
Como beneficios, se reduce el tiempo que se pierde en malos entendidos,
repeticin de procesos, disputas y acaba con el ambiente que ahoga la
cooperacin.
73
Segunda categora: Dominio personal
En esta disciplina se concentran habilidades como generar energa y canalizar la

fuerza emocional hacia las prioridades y el logro de objetivos con paciencia y
determinacin. Debe ser alguien con la capacidad de automotivarse en la
consecucin del propsito establecido, es quien esta en contino aprendizaje, que
se autodisciplina cada da y forma hbitos adoptando normas y principios que le
ayuden a superar flaquezas.
Dentro de esta categora se reunieron cuatro variables que sostienen a una

persona que tiene un dominio de si mismo, las cuales son: Energa emocional,
Poder personal, Integridad y Pensamiento estratgico.
5 Energa emocional
Los estados de nimo en las personas estn influidos por energa o por
tensin, sea que nos demos cuenta o no de sus cambios. Estos estados de
nimo pueden motivar y llevar a las personas a hacer cosas productivas o
pueden abrumarlas y hacerlas sentir frustradas o ansiosas. Lo interesante es la
manera en que cada persona pueda enfocar la energa y manejar la tensin.
La energa esta caracterizada por la fuerza, el entusiasmo, el vigor y la

perseverancia con que un individuo hace las cosas, se expresan en el tono de
la voz, el rostro, los ojos y los gestos. Estas cualidades hacen que los dems
miembros de un equipo de trabajo deseen imitarle y tomar como propias sus
preocupaciones o deseos.
Todas las personas tienen das en los que se sienten cansadas o tensionadas,
pero aun as tienen que seguir trabajando, el asunto est en la manera en que
se acta frente cuando se presentan inconvenientes. Si la primera reaccin es
alejarse y encerrarse en los problemas o atacar a los compaeros, colegas,
74
amigos y clientes; se esta dejando llevar por la tensin y perdiendo energa

emocional y se esta acabando con el poder creativo.
Evitar que cosas externas tomen el dominio de la situacin requiere de

autoconciencia y autocontrol de las emociones. Se debe actuar pensando que
influencia tendrn determinadas acciones sobre quienes le rodean. El estado
de nimo afecta al grupo en general. Todo miembro de un equipo es
directamente responsable por los resultados, cada individuo es una parte
importante de la organizacin y sus aportes o deficiencias se reflejan en los
logros y en la productividad del grupo.
El utilizar sabiamente la energa emocional lleva a utilizar adecuadamente los

recursos con los que se cuenta, ver las dificultades de forma calmada, evaluar
lo que se aprende y encontrar soluciones giles y efectivas. Abre un camino
amplio a la estabilidad, a valorar el esfuerzo de los dems y aceptar su ayuda e
ideas aprovechando las capacidades del grupo de trabajo. Se disfruta el
realizar labores compartidas, las cuales dejan mejores resultados y son ms
productivas.
5 Poder personal
Es la base del dominio personal, da poder genuino a una persona, es la
energa que emana del corazn y que transmite constantemente, cuando habla
llega al fondo de la situacin sin mucho esfuerzo y lo hace con una voz que les
sale desde adentro, expresa lo que est sintiendo, es verdica en sus palabras
y acciones. Aun cuando no hable, su presencia da seguridad y confianza al
grupo, es alguien que motiva a otros a estar a su lado y dar lo mejor si para
ayudar en sus propuestas.
Con esta caracterstica se establecen conversaciones espontneas y sinceras,

en las que se tiene consideracin de los sentimientos y las emociones del otro,
75
no la simple charla social que se sostiene comnmente sino que es una

oportunidad para expresar sentimientos, pensamientos y preocupaciones, es
hablar con el corazn y comprender el mundo de la otra persona. Le es fcil
demostrar gratitud y estimacin de forma abierta y natural, es alguien paciente
y amoroso al escuchar.
Los que le rodean colocan toda su atencin e inters con sinceridad, oye los
instintos e intuiciones en cada conversacin y busca las cosas que se pueden
aprender. Es receptivo a las inquietudes que surgen, sean propias o ajenas, no
disimula sentimientos, por ms dolorosos que sean, los reconoce abiertamente
y es hbil en entender lo que otros sienten y percibir cualquier inconformidad o
desacuerdo sin ser dicha directamente.
Prepara el ambiente para establecer confianza, creatividad, adaptabilidad al

cambio y sentido de pertenencia en los miembros de un equipo de trabajo, lo
que lleva a hacer sentir a los dems importantes y a creer en su potencial.
5 Integridad
La integridad es una caracterstica del carcter de un individuo y significa
aceptar plena responsabilidad, comunicarse clara y abiertamente, cumplir lo
que se promete, evitar acciones ocultas y tener el valor de dirigirse a s mismo,
a su grupo y empresa con honor, lo cual implica ser fiel a sus principios no solo
en la mente sino en el corazn.
El concepto de integridad debe ser muy bien entendido de forma personal, es

algo que se debe promover en la organizacin y seguir fielmente, tiene que ver
con ser honesto con lo que se piensa, se dice y se hace, es ser coherente con
los principios arraigados en su interior y tener el valor de escuchar la
conciencia y actuar de acuerdo con ella. Utiliza una comunicacin asertiva, que
expresa convicciones y defiende derechos.
76
La integridad tiene tres elementos esenciales: primero, poder discernir lo que

es correcto de lo que es incorrecto, segundo, actuar de acuerdo con ese
discernimiento aun por encima de los intereses personales y tercero, que los
hechos reflejen mejor lo que se es y se cree. Para esto se establecen normas
con anticipacin, luego comprometerse a cumplir lo que se ha establecido
cubriendo los riesgos y estando seguro de la decisin. El llevar a cabo todo lo
anterior requiere adems, que se mantenga una fuerte conviccin a los
principios adquiridos y que se defiendan en cualquier circunstancia, sin
importar las crticas que se reciben.
La persona integra no se avergenza de hacer lo que considera verdadero y

bueno, muestra una firme conviccin y devocin ante lo que cree. Se debe ser
conciente que tenemos una naturaleza humana que en ocasiones nos tienta a
sacar provecho de la situacin, engaar para conseguir algo que anhelamos o
mentir por diversas razones, a partir de ese anlisis tomar siempre las
decisiones ms honestas an cuando nadie este mirando, ser fiel a las
convicciones y a los principios que rigen la integridad.
5 Pensamiento estratgico
Ante cada problema o posibilidades en la vida surgen oportunidades que se
pueden aprovechar y para poder percibirlas un individuo debe extender su
conciencia a la mayor distancia que pueda. Adems se debe estar abierto a
cualquier circunstancia que provea de beneficio y que pueda proyectarse al
futuro.
Una de caractersticas que se deben desarrollar es poder ver mas all de lo

que ven los dems y encauzar esa energa para guiar a otros. Se convierte en
un centinela que avisa de las oportunidades a otros que no perciben, pueden
77
sentir ms rpida y profundamente cosas que no se precisan fcilmente. Todas

las personas estn muy cerca de encontrar nuevas oportunidades, de
aprender, innovar y lograr el xito, solo que no se ha aprendido a ampliar la
visin de lo que les rodea, no se le da la importancia necesaria a las personas
y a las circunstancias. Cada individuo tiene imgenes, percepciones o ideales
claros que preconcibe y que pueden ser tiles en determinado momento, esa
diversidad en un equipo de trabajo es indispensable para compartir la intuicin
y las percepciones individuales para aprovechar las oportunidades y construir
estrategias exitosas.
Tambin es importante que se ample el horizonte, que se cree un espacio en

el que se pueda desarrollar la innovacin y la creatividad. Donde sea fcil
poner a funcionar las ideas y los sentidos para descubrir nuevas oportunidades
y mejorar procesos. Debe distinguirse claramente entre concentrarse en los
problemas y buscar oportunidades, entre repetir hbitos arraigados e inventar
nuevas cosas, las oportunidades producen crecimiento mientras que resolver
problemas es como controlar daos.
En el ambiente actual de retos y desafos para las organizaciones es clave que

las personas estn atentas a percibir oportunidades, que se les provea de un
lugar donde puedan cada da tener ideas innovadoras, un espacio creativo que
haga mas interesante las tareas, evite la rutina y cree la sana competencia. En
este tipo de ambiente confortable, los individuos no tendern a elevar murallas
con su posicin y tener en la mente una crtica para las ideas de otros, sino
que mantendrn sus sentidos abiertos a la imaginacin y a la participacin sin
preocuparse por la censura.
78
3.1.2 Inteligencia Interpersonal

Es la habilidad de entender a otros, reconocer que los motiva, como generar
consensos y cooperacin. Es ser sensible a las emociones de los dems, de ser
hbil en entender sus necesidades y expectativas. Es darse cuenta y diferenciar
entre los estados de nimo, intenciones, temperamentos y preocupaciones. En
estados ms avanzados, esta inteligencia permite al individuo que la ha
desarrollado al mximo leer los deseos e intenciones a travs de mensajes sutiles
y no obvios. Esta relacionada con la empata y las habilidades sociales.
Tercera categora: Visin compartida
En esta categora se busca incentivar una buena actitud en cada miembro de

la organizacin al conocer de antemano su papel y al establecer un propsito
comn que le inspire e impulse a experimentar e innovar. Un individuo que lo
comprende har las cosas porque realmente lo siente y porque desea dar lo
mejor que tiene. Son muy pocas las cosas que no se pueden lograr si se sigue
adelante, unidos no solo en propsito sino de corazn.
Toda actividad humana requiere de constante interaccin con otras personas y
depende de la actitud de cada una se pueden establecer buenas relaciones
donde el buen trato, el respeto y la empata sean la constante. Es importante
reconocer que las personas son seres cambiantes y sensibles a muchas
situaciones internas o externas que les pueden afectar, sin embargo si cada
individuo expresa su visin personal y comprende que cada cosa que hace
tiene un significado y un eslabn en una cadena de resultados se sentir
responsable de sus acciones y de las del grupo, se unifica as una visin
compartida que unifique el camino a seguir.
El mantener una visin en que se ha participado provee a la organizacin de
energa al unificar los intereses individuales en uno general. En el grupo de
trabajo todos se retroalimentan para progresar comn mismo lineamiento y
coherencia en todo lo que hacen. Esta compuesta por: Intuicin prctica, Radio
79
de confianza, Desplazamiento reflexivo en el tiempo y Pensamiento

prospectivo.
5 Intuicin prctica
Al establecer una misma mira y enfoque para un equipo de trabajo o una
organizacin es importante contar no solo con habilidades acadmicas o
tcnicas que se tengan al alcance, sino desarrollar tambin la capacidad de
intuicin y de empata, lo que implica tener conciencia y captar los
sentimientos, deseos, necesidades y preocupaciones de otros, desarrollar
estas dos habilidades hace que se compenetre el individuo de corazn con los
objetivos y con las personas que le rodean. La intuicin es un conocimiento
claro e instantneo que llega al entendimiento sin necesidad de razonar, es
una percepcin mas all de las sensaciones fsicas de lo que otros no
advierten. Descubre posibilidades escondidas, ayuda a acercarse a otros y a
entender situaciones ajenas, mejora las relaciones y el trabajo en equipo y por
ende la productividad y la eficiencia.
El desarrollar la intuicin no quiere decir que se deje de lado la razn, se deben

hacer ambas cosas a la vez y despus de un buen anlisis y una planeacin
eficaz se podr encontrar ideas y soluciones favorables para el equipo de
trabajo y para la organizacin.
Actualmente las empresas estn dedicadas a mejorar la calidad y el servicio

que ofrecen a sus clientes y han empezado a tener en cuenta la percepcin
que estos tienen cuando se acercan a la compaa. Han dedicado mucho
tiempo en reconocer las expectativas de estos, sus gustos, emociones y
conductas para que cada empleado ya sea que tenga contacto con l o no,
este trabajando para satisfacerle. Cada uno pone su empeo en proveer lo
necesario para suplir esas necesidades y estar alerta para encontrar otras
formas innovadoras de anticiparse a lo que estn buscando.
80
El trabajo en equipo requiere de muy buenas relaciones y estas pueden

mejorar cuando se ponen a funcionar la intuicin y la empata, son habilidades
humanas naturales, factores clave en el proceso creativo e innovador, que
generan un flujo intuitivo constante que ayuda a estar comprometido y
concentrado en lograr sus propsitos.
Otra situacin en que se utilizan es cuando es necesario exigir de manera clara

la responsabilidad a los miembros del equipo, no aceptar disculpas y animar
cada uno para hacer frente a situaciones difciles y momentos de tensin. Si
cada uno en el grupo desarrolla esta habilidad podrn darse las cosas mas
fcilmente, el talento y la habilidad de cada persona fluirn espontneamente,
los problemas disminuirn y los resultados sern ptimos.
5 Radio de confianza
La confianza es la esperanza firme que se tienen en algo o en alguien, es ms
que tener buena actitud. Es una fortaleza emocional que empieza por el
sentimiento de valor propio y despus se extiende a otros como un radio de
accin y llega a todas las personas con quienes se mantienen relaciones de
cualquier tipo. El radio de confianza, es la seguridad en el buen desempeo y
en el desarrollo del potencial que cada uno lleva dentro, se puede contagiar a
un equipo de trabajo y a toda la organizacin.
Se siente y demuestra con acciones y conducta, se mantienen vnculos leales

y francos. La falta de ella, por el contrario, hace gastar tiempo en
verificaciones, dudas e inspecciones y hace que todos quieran protegerse unos
de otros. Cuando en el ambiente se siente confianza se tiene la motivacin
para trabajar con ms agrado y entusiasmo, lo cual es contagioso, ya que en
ese ambiente de trabajo se siente el compaerismo, la certidumbre y se ejerce
81
una influencia significativa en el grupo donde es fcil expresar abiertamente los

sentimientos y diferencias. Generalmente esto evita actitudes defensivas y
tensiones, si las personas no confan unas en otras, y no hacen caso de los
sentimientos de los dems, alterarn los hechos y estarn predispuestas a
rencores y malos entendidos.
La falta de confianza produce confusin en la comunicacin, percepciones

equivocas, enfado, culpa y prevencin. Tambin hace perder tiempo, energa y
la buena voluntad de los miembros del grupo y de la organizacin. Dentro de
una empresa, debe ser un valor de su cultura. Si este ambiente no se da, por el
contrario estarn desahogando su inconformidad en la productividad de su
cargo y buscando responsables por culpas ajenas.
La manera de ampliar el radio de confianza se basa en entregar a los dems

responsabilidades importantes y permitirles actuar libremente, sin estar
ejerciendo control sobre todo lo que se ha delegado. En la comunicacin es un
momento importante para demostrar cuanta confianza se tiene en alguien, la
percepcin que el otro se lleve es lo que cuenta, es un momento para inspirar
un ambiente de libertad donde se expresen inconformidades y sentimientos sin
represiones, sintiendo que es escuchado y que sus puntos de vista son
valiosos y tenidos en cuenta.
5 Desplazamiento reflexivo en el tiempo

Es una habilidad con la que se puede evocar o recordar una situacin junto con
los sentimientos y las emociones inmersas, es sentir realmente como si uno
estuviera viviendo esa situacin en el presente. Se puede entender como la
capacidad para aprovechar las experiencias del pasado, proyectarlas al futuro
y regresar al presente a planear, de tal manera que se aproveche tanto la
experiencia como la intuicin.
82
Otra manera de usar esta habilidad es ponerse en el lugar de otra persona y

sentir la experiencia por la que esta pasando como si fuera propia, reflexionar
en ello y pensar de forma calmada para encontrar la mejor solucin. Esto
ayuda aprender de su experiencia, prepararse para ser ms eficaz y seguro
cuando se enfrente a algo parecido ya que no se tiene la presin del tiempo
presente.
Desplazarse en el tiempo es muy interesante pero se debe ser realista de las

oportunidades que se tengan en el presente, lo mismo que las demandas de la
situacin. Este conocimiento ayuda a dotarse de una capacidad adecuada de
respuesta ante las variaciones del entorno que permita una correcta eleccin
de las opciones estratgicas que se deben tomar, ser ms creativo y estar listo
a adaptarse a las situaciones y a las dificultades que se presenten.
En la organizacin ayuda a encontrar nuevos productos y solucionar

problemas, en un grupo de trabajo se desarrollan ideas, se aportan soluciones,
que sumadas crean vnculos de creatividad. Esto es una ventaja competitiva
que crea sinergia y da excelentes resultados, abre el espacio para crear futuro.
5 Pensamiento Prospectivo
Ahora ms que nunca las organizaciones necesitan herramientas que ayuden
a tomar decisiones en un clima de complejidad e incertidumbre, en estas
condiciones se hace necesario explorar el futuro para poder anticiparse a los
problemas.
Bsicamente funciona desde una evaluacin que viene de lo que est por venir
hasta el presente, en un marco de escenarios de los posibles futuros como los
posibles, los probables y los deseables en los que se estudia un sistema
83
determinado, (empresa, mercado, grupo, sector, problemtica, etc.) y bajo

estos parmetros se establecen estrategias de accin que ayuden a lograr el
futuro conveniente.
Dentro de este estudio se tienen en cuenta las evoluciones futuras de las
variables implicadas desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo, as como
tambin los comportamientos de los actores involucrados, reduciendo
la
incertidumbre, aumentando la seguridad en decisiones importantes enfocadas

en el futuro, aprendiendo a pensar de forma estratgica y dirigiendo los
objetivos por un camino ms seguro reduciendo riesgos.
Despus de tener mas claro el futuro, vienen una reflexin de la situacin

actual y una toma de conciencia para alcanzar a cumplir con lo proyectado y
construir lo deseado, este conocimiento gua las acciones presentes, impulsa
la creatividad y la eficiencia, ayuda a reconocer las ventajas, ampliar la visin y
reconocer peligros.
El futuro es algo que se debe construir y crear, algo que fluye de las personas
creativas y de proyectar su pensamiento. Por esto es importante mantener un
ambiente flexible dentro de la organizacin, donde se establezcan relaciones
interpersonales que favorezcan la innovacin y la creatividad.
Cuarta categora: Aprendizaje en equipo
Si hay algo especialmente difcil de conseguir es que varias personas trabajen

juntas de forma fluida en un proyecto determinado. Sin embargo basados en
las habilidades de la inteligencia emocional se puede lograr establecer pautas
para que no solo puedan trabajar manteniendo la unidad, sino que puedan ser
productivas y eficientes. En este contexto el equipo de trabajo se convierte en
un laboratorio de aprendizaje compartido, al dejar fluir el conocimiento y las
84
experiencias individuales para enfocarlas hacia el logro de las metas

establecidas en comn.
Es indispensable establecer una direccin que unifique las energas y los

esfuerzos personales y los mantenga en constante innovacin. Otra
caracterstica valiosa es sostener un dilogo crtico, creativo, abierto y
constructivo alrededor de los proyectos y los planes que se ejecutan,
desarrollando un pensar colectivo y explotando el potencial de cada uno de sus
miembros quienes se complementan unos a otros y animan a los dems a
lograrlo.
En esta categora estn reunidas las variables de Relaciones interpersonales,
Compromiso, Influencia sin autoridad y Gestin del conocimiento.
5 Relaciones personales
Para tener buenas relaciones interpersonales se debe tener honestidad
emocional, tiene que ver con exteriorizar todo lo que un individuo siente,
conoce y considera correcto en cualquier situacin que se encuentre,
manejando la prudencia y la empata. El dar por sentado en un comienzo lo
que nos disgusta y lo que consideramos correcto, evita malos entendidos,
represin emocional, impulsividad o reacciones contenciosas que por lo
general, en algn momento salen a relucir y no dejan una buena imagen o
impresin.
Se debe ser real y autntico, respetarse a s mismo y valorar el compartir con

otros para aprender de cada uno y sacar lo mejor de ellos. En las relaciones lo
mejor es expresar apropiadamente lo que se siente sin herir susceptibilidades,
utilizar la intuicin para medir el impacto que tendrn sus acciones y
reconociendo las fallas en el momento. El trabajo en equipo requiere una
buena comunicacin, de esforzarse por conocer realmente al otro, ser claro
85
con lo que se quiere decir y estar atento a agradecer y reconocer el esfuerzo

de los dems.
En este ambiente es fcil exteriorizar las inconformidades de forma que la

persona quede tranquila consigo misma y con los dems. El tratar a otros de
manera sincera y honesta crear un ambiente de confianza y de respeto por el
individuo y sus principios. Cuando se aprende a decir lo que se siente, el
ambiente ser favorable para la solucin de conflictos, se ahorra tiempo y
esfuerzo en aclarar y eliminar resentimientos.
En el arte de mantener excelentes relaciones con los que le rodean se tiene en

cuenta tambin las tcticas efectivas para la persuasin, la capacidad de saber
escuchar y resolver desacuerdos, la capacidad de inspirar y guiar a otros hacia
las metas compartidas, conjugar los talentos individuales y crear relaciones
sinrgicas que los lleve juntos al xito.
5 Compromiso
Es algo muy importante dentro del trabajo que realiza un equipo, porque
cualquier cosa que se busque e independiente de las cualidades que se
tengan, si no se cuenta con una motivacin firme para realizarla, no se
consigue. Este tipo de motivacin es lo que se llama compromiso emocional y
es ms significativa que las destrezas intelectuales o tcnicas.
Cuando un individuo se propone algo y desea conseguirlo, se compromete

consigo mismo para lograrlo y si es parte de un equipo, el grado de
responsabilidad aumenta, porque no solo se motiva a si mismo sino que es una
influencia para los dems. Cada integrante del equipo de trabajo debe contar
con esta caracterstica para asegurar responsabilidad y el xito en lo que
emprendan.
86
Para lograr el compromiso emocional se requiere de fe y valor para enfrentarse

a los riesgos y salir adelante. Fe, es considerada como lo que el corazn cree
posible o verdadero aun cuando la mente no lo puede demostrar y el valor, es
la voluntad de asumir una posicin, afrontar el dolor y el rechazo, actuar con
dignidad bajo presin y sostener los principios contra la oposicin. Es tambin
arriesgarse
fracasar,
cometer
errores
confesarlos,
pedir
ayuda
reconociendo que uno no lo sabe todo y estar dispuesto a aprender siempre

algo.
Todo lo que vale la pena en la vida requiere de esfuerzo, disciplina y

dedicacin. Para comprometerse en la vida es esencial que cada persona
establezca hasta donde llegan sus alcances y como lo lograr, hacer promesas
que se puedan cumplir y esforzarse por alcanzar lo que se ha elegido.
Compromiso es sinnimo de responsabilidad, es la voz interna de la conciencia

y se entrena mediante la reflexin personal diaria. Es lo que permite caer y
levantarse, lo que da el empuje necesario para continuar y encontrar en las
dificultades siempre algo nuevo para innovar o aprender, es la manera de
crecer y mejorar en la posicin que se encuentre haciendo cada vez un nuevo
intento por hacerlo mucho mejor.
5 Influencia sin autoridad

El objetivo de la inteligencia emocional es ejercer influencia sobre los dems
sin manipulacin, compulsin o amenazas, se logra cuando se habla con el
corazn y se motiva a otros con razones a hacer lo que se espera. Dentro de
un equipo de trabajo es bsico que no se obligue a nadie a hacer algo sino que
se genere un ambiente de competencia soportado por la colaboracin.
La influencia que se produce garantiza que las personas se sientan agradadas

y deseen superarse continuamente aportando lo mximo de lo mejor que
87
tienen. Cada accin, actitud, emocin y sentimiento genera una influencia,

sea positiva o negativa, son generadores de energa y marcan profundamente
conclusiones en los dems integrantes.
Cuando se entrega lo mejor de s mismo, a un proyecto, cuando se trabaja

honestamente con un propsito definido, se tenga xito o no; se estar dejando
una influencia significativa y los que le rodean se contagiarn y le seguirn el
paso. Se hacen las cosas por el sentido del deber, por la complacencia consigo
mismo y por cumplir al grupo con los objetivos.
Cuando una persona desarrolla este tipo de influencia, es un generador de

valor, optimismo y es la luz que otros tratan de seguir, es el faro que indica el
camino, por lo general no se da cuenta que esta siendo observado e imitado,
pero por ms pequeo que sea el detalle los dems se fijan en sus aciertos,
empuje y conducta, para imitarla. Es alguien que est enseando
constantemente por el precepto y por el ejemplo.
Por otro lado existe un factor que aunque no se pueda ver es de gran valor, es
la equidad, el cual es un sistema de equilibrio oculto que gua e influye en
cualquier relacin. Si dentro de un sistema se presentan diferencias que no se
reconocen y se resuelven, bajan la energa produciendo inconformidades que
alteran el equilibrio.
Cada individuo espera recibir algo a cambio de su
dedicacin y esfuerzo pero cuando se siente mal recompensado, su

rendimiento disminuye, se siente descontento, busca quejarse o criticar, hace
las cosas que le corresponden con descuido, toma largos descansos y crea
resistencia a las ideas de los dems. Para generar el poder de la influencia de
forma eficaz es necesario conocer a cada uno y manejar la justicia en todos los
tratos.
88
5 Uso del conocimiento

Es una de las ventajas competitivas que aseguran la permanencia en el
mercado para la empresa, por esto el equipo debe asegura que se utilice
correctamente el conocimiento de cada individuo, para hacerlo, se evala el
buen manejo de la informacin que tienen y la forma de generar nuevos
conocimientos a partir de la innovacin y la sinergia. El manejo de la
informacin comienza al almacenarlo, se hace por medio de dos fuentes,
una natural que tiene que ver con las personas mediante la percepcin, el
razonamiento o la intuicin y la otra, la artificial, que es la parte que tiene
que ver con el desarrollo de redes de informacin fundamentadas por la
tecnologa y la tcnica, pero lo que realmente es importante es la manera
en que la organizacin utiliza ese conocimiento.
En una organizacin el recurso humano es valioso y dinmico porque es quien en

definitiva utiliza el conocimiento por medio de su inteligencia para cumplir con los
objetivos establecidos. Lo que tiene mas valor no es la cantidad de conocimiento
que se tiene sino la capacidad de aprendizaje que se puede desarrollar a partir de
l en el equipo de trabajo. El conocimiento adquirido, sumado a la experiencia de
cada persona es un valor agregado a la organizacin sin embargo el aplicar ese
conocimiento aumenta la innovacin y la creacin de nuevos conocimiento
necesarios para llevarlos a los procesos que realiza y mejorar los resultados para
hacerlos mas eficaces.
El papel de hacer productivo el conocimiento es una tarea constante que implica la
explotacin continua del mismo para disear nuevas y diferentes maneras de
hacer las cosas o la creacin de nuevas e innovadoras ideas. Por esto es
conveniente proveer a todos de la informacin que se maneja a diario en la
organizacin, en bases de datos, soportes escritos, documentos electrnicos, etc.,
para analizarla.
89
Otra fuente valiosa para generar conocimiento es la experiencia y el conocimiento

tcito de sus integrantes. El que consiste en las habilidades adquiridas a travs
de la experiencia en sus puestos de trabajo o por medio de la prctica constante
en realizar trabajos rutinarios o por el conocimiento que adquiere al desarrollarlo,
para generar aprendizaje organizacional se busca que ese conocimiento tcito
pueda explicitarse escribiendo en un texto, un mapa mental o en un plano de
forma que sea fcil de entender y enseable a otras personas para transferirlo y
se convierta en un activo intelectual para la organizacin. Cuando otras personas
adquieren ese conocimiento y se apropian de l, se convierte nuevamente en
conocimiento tcito, pero el objetivo es que ese flujo de aprendizaje se realice
constantemente y que se pueda retroalimentar cada vez que se transforme para
beneficiar a todos y se mantenga en la organizacin, aun si el experto se va de la
compaa.
En esta primera fase, despus de definir cada categora y variable se defini los
criterios que sealaran si el factor est presente en la empresa y si existen
condiciones deseables en la organizacin que le permitan aprender. A partir de la
matriz, se disearon tres preguntas dirigidas a evaluar la organizacin, al grupo o
al individuo. Adicionalmente se present una primera propuesta de tems, que
ms tarde constituiran la prueba de medicin piloto.
3.2 SEGUNDA FASE

3.2.1 Evaluacin expertos
La matriz resultante de la primera fase, se puso en consideracin de 10 expertos,
entre ellos profesores de ctedra del Departamento de Administracin de la
Universidad Javeriana, profesores de psicologa organizacional de la Universidad
Santo Toms, profesores de ctedra de la Escuela Internacional de Ciencias
Econmicas y Administrativas de la Universidad de la Sabana y algunos
90
administradores con experiencia en el tema de organizaciones que aprenden de la

ciudad de Bogot.
Para efectos de la consulta, la matriz se dividi en:
1) Matriz de evaluacin de categoras del instrumento de medicin de inteligencia
emocional en la organizacin. El objetivo de esta parte de la consulta fue
contrastar: la calidad de la categora, la pertinencia para evaluar Inteligencia
emocional y si la categora permita caracterizar la inteligencia emocional en un
ambiente organizacional, as como recibir sugerencias de ajuste y cambio. Vase
anexo1, Cuadro Matriz de evaluacin de Categoras por expertos.
2) Matriz de evaluacin de Variables en la que se peda evaluar la calidad de las

variables, el criterio que determina si esta condicin existe en la empresa y las
preguntas resultantes. Se busca evaluar la calidad de la variable, pertinencia de
las preguntas de acuerdo a la variable y si las preguntas son claras y tienen un
lenguaje apropiado. Vase anexo 2, Cuadro Matriz de evaluacin de Variables
por expertos.
3.2.2 Recomendaciones
En la matriz de evaluacin de categoras por expertos, se hicieron algunas
recomendaciones de involucrar los conceptos de empata y comunicacin asertiva,
que no se consideraron relevantes porque aunque no se nombren ya se
encuentran implcitos en ella, en otras variables.
En cuanto a la matriz de evaluacin de variables por expertos, se recibieron

algunas sugerencias que se describen a continuacin:
1. En la variable No. 1 Conciencia emocional, las preguntas eran muy subjetivas y

se cambiaron por las siguientes:
91
1. En esta empresa
se reconoce el valor de los sentimientos en los
empleados y se respetan?
2. En el equipo de trabajo se ayuda a superar la impulsividad y canaliza la
energa emocional en acciones constructivas?
3. Las personas en esta organizacin son conscientes de sus impulsos
emocionales y manejan el autocontrol?
2. En la variable No. 7, Integridad, pregunta 1, suena a que hay que volver pblico
el error, cuando lo mejor es aceptarlos cuando se presentan y alentar para que de
inmediato se busque la solucin. Esta pregunta quedo definida as:
1. En la organizacin se reconocen los errores cuando se cometen y se
busca pronta solucin?
3. En intuicin prctica, variable No. 9 en la pregunta 3, no era clara y se

confundan los conceptos, al revisarla se identifico adems que la pregunta
anterior tena una frase que poda confundir al lector. Por esto quedaron de la
siguiente manera:
1. El equipo de trabajo se analiza las impresiones de sus integrantes en
las relaciones de trabajo y con los clientes?
2. Las personas prestan atencin a sus experiencias emocionales y son
capaces de formular nuevas propuestas?
4. En la variable No.12 Pensamiento Prospectivo, la pregunta de la organizacin

es difcil de comprender si no se conoce el trmino de prospectiva, la segunda
pregunta se parece mucho a la primera y la de las personas puede confundir si no
se conoce la definicin de pensamiento estratgico. Por estas razones se
cambiaron por:
1. La organizacin busca explorar el futuro para anticiparse a los
problemas?
92
2. En el equipo de trabajo se establecen estrategias de accin que ayuden

a lograr un futuro conveniente para todos?
3. Las personas en la organizacin proyectan sus acciones con la
intencin de crear y construir el futuro?
Despus de realizar los cambios sugeridos se elaboro un cuestionario para

aplicarlo como prueba piloto en una organizacin.
3.3 TERCERA FASE

Trabajo de campo
3.3.1 Prueba piloto

Como consecuencia de la informacin recopilada en la fase 2 se reajustaron la
matriz inicial y el cuestionario cuyo resultado fue la versin final que se aplic en la
fase 3. Vase anexo 3, Cuadro Encuesta para la organizacin. Se escogi una
organizacin de tipo privado que se preocupa por capacitar y motivar a sus
empleados en temas de aprendizaje y mejoramiento continuo en los equipos de
trabajo.
A manera de prueba piloto se aplic el instrumento como se describe a
continuacin. La versin final se presenta en el captulo de Resultados,
Instrumento de medicin de Inteligencia Emocional en la Organizacin.
Poblacin
Empresa de servicios, dedicada a la distribucin de materiales educativos, se

reserva su nombre original y como nombre ficticio la llamaremos: Lo mejor a su
alcance, su estructura le permite desarrollar y comercializar proyectos editoriales
para diversos pblicos. Tiene su sede en la ciudad de Bogot.
93
Muestra
Se tomo tres departamentos de la organizacin: Distribucin, ventas y servicio al

cliente, los cuales tienen relacin directa con los clientes externos y perciben sus
expectativas y necesidades. En cada departamento se tomaron 10 personas en
para un total de 30, el 28.6%, sobre una base en la organizacin de 105 personas.
Solo se considero tomar a 30 individuos por ser una aplicacin de prueba y por no
despertar mayores inquietudes en el grupo.
La muestra incluye personas entre 22 a 45 aos, empleados contratados de forma
directa con la empresa, del sexo femenino y masculino, algunos con educacin
profesional, otros tcnica y tecnolgica.
Herramienta
Para recopilar la informacin se aplico el cuestionario diseado a partir de la

matriz evaluada por los expertos. Se realizo una reunin con la direccin y los
mandos medios de los departamentos seleccionados en sus instalaciones para
explicar el instrumento, resolver las dudas que se presentaran y definir el tiempo
en que se demoraran en contestar. Se explico su finalidad y se solicitaron sus
sugerencias al final de la prueba.
En la organizacin estuvieron muy interesados en conocer el resultado del
diagnostico para analizarlo y enfocarse en sus necesidades.
Encuesta
El cuestionario de la encuesta se diseo con 48 preguntas provenientes de la

matriz y su objetivo era evaluar las cuatro categoras con sus respectivas
variables y si era apropiado el instrumento para evaluar una organizacin que
aprende bajo los conceptos de la Inteligencia Emocional. Para esta evaluacin
se tuvo en cuenta que para cada variable se tiene 3 preguntas y si reciben el
mayor puntaje que es 4, se tendra 12 puntos, por 30 individuos el puntaje ms
alto para cada variable seria de 360.
94
En cuanto al puntaje de las categoras, que cuentan con 4 variables cada una,
seria de 1440 puntos y por ltimo para evaluar todas las partes de la
organizacin el valor mximo seria de 5.760 puntos. Tenemos entonces las
siguientes tablas de evaluacin con sus respectivos rangos para evaluar el
desempeo de la organizacin en cada una de las variables y categoras
definidas:
Cuadro 4: Evaluacin de las variables, de las categoras y de la organizacin
Evaluacin Variables
Evaluacin Categoras
Nivel alto
241 360
Nivel alto
961 1440
Nivel medio
121 240
Nivel medio
481 960
Nivel bajo
0 120
Nivel bajo
0 480
Evaluacin Organizacin
Nivel alto
3841 - 5760
Nivel medio
1921 3840
Nivel bajo
0 - 1920
Si al sumar los puntos del resultado del cuestionario, la suma obtenida es inferior
al nivel medio, la organizacin tiene que mejorar en la variable o categora que se
muestre mas baja. Si la puntuacin esta incluida en el intervalo del nivel medio,
tiene puntos positivos pero se debe verificar su deficiencia en los ms bajos para
alcanzar un nivel fuerte que le permita superar sus debilidades. Ahora, si el
resultado de la suma se encuentra en el intervalo del nivel fuerte, significa que la
gestin de la organizacin es positiva y es una organizacin inteligente con
disposicin a aprender segn este modelo.
95
2) Otro aspecto que puede ser evaluado con este instrumento es el desempeo de
cada uno de los departamentos dentro de la organizacin en el mbito de la
inteligencia emocional al sumar el resultado de las 48 preguntas.
Tambin se puede medir la percepcin de los encuestados con respecto a la

inteligencia emocional de los empleados en la organizacin, como funciona el
equipo de trabajo y que valoracin dan en cuanto a la organizacin en general.
El valor mas alto de cada pregunta es 4 y se elaboraron 16 preguntas aplicables a

cada de estos sistemas para determinar el valor mximo que podran recibir al ser
evaluados por 30 individuos, de esta forma se obtuvo 1920 puntos como el nivel
optimo para cada uno de ellos.
Cuadro 5: mbitos de evaluacin
Personas Equipo de trabajo Organizacin

Nivel Optimo
1281 1920
Nivel Aceptable
641 1280
Nivel Deficiente
0 640
3) Al aplicar la prueba se pidi que cada encuestado evaluara el cuestionario

desde su perspectiva y diera sugerencias para su mejoramiento.
El objetivo de esta fase, fue conocer la reaccin de los empleados y en especial su

compresin del instrumento.
96
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
Los resultados de la investigacin se representan en 2 productos. 1) El

cuestionario para medir la inteligencia emocional en la organizacin elaborado y
ajustado segn evaluaciones de los expertos y 2) los resultados de la prueba
piloto, que pueden dar luces sobre conclusiones que se pueden extraer de su
aplicacin.
El primero se encuentra en el anexo y el segundo, los resultados de la prueba
aplicada a la organizacin se presentaron de la siguiente manera:
1. Evaluacin de variables, categoras y organizacin segn el nuevo modelo:
En la evaluacin de las variables dentro de la organizacin encontramos lo
siguiente:
Variables
Puntaje
Nivel
Conciencia emocional
299
Alto
Resiliencia
283
Alto
Autovaloracin
258
Alto
Descontento constructivo
262
Alto
Energa emocional
288
Alto
Poder personal
285
Alto
Integridad
296
Alto
Pensamiento estratgico
275
Alto
Intuicin prctica
268
Alto
Radio de confianza
283
Alto
Desplazamiento reflexivo en
219
Medio
244
Alto
Relaciones interpersonales
286
Alto
Compromiso
270
Alto
el tiempo.
97
Influencia sin autoridad
283
Alto
Uso del conocimiento
271
Alto
Grfico 5 Evaluacin variables de la organizacin

EVALUACION VARIABLES ORGANIZACION
Uso del conocimiento

Influencia sin autoridad
Compromiso
Relaciones interpersonales
Desplazamiento reflexivo en el tiempo
Radio de confianza
Intuicin prctica
Pensamiento estratgico
Integridad
Poder personal
Energa emocional
Descontento constructivo
Autovaloracin
Resiliencia
Conciencia emocional
0
50
100
150
200
250
300
350
PUNTAJES
En esta evaluacin se encontr que la organizacin tiene un nivel alto en todas las
variables y que se esfuerza por favorecer un ambiente en el que sus empleados
puedan aprender constantemente, ser productivos y desarrollar su inteligencia
98
emocional individual y colectiva, sin embargo tiene solo una variable por debajo
del nivel alto y una cerca al limite del nivel medio.
En la evaluacin de las categoras se obtuvieron los siguientes resultados:

Categoras
Puntaje
Nivel
Modelos mentales
1102
Alto
Dominio personal
1144
Alto
Visin compartida
1014
Alto
Aprendizaje en equipo
1110
Alto
Grfico 6 Evaluacin categoras
EVALUACION CATEGORIAS
Aprendizaje en equipo
Visin compartida
Dominio personal
Modelos mentales
900
950
1000
1050
1100
1150
1200
PUNTAJES
Se puede observar que la organizacin obtuvo altos puntajes en las categoras de

estudio, sin embargo vemos que visin compartida es la categora que registra el
mas bajo nivel en comparacin con las otras seguida por modelos mentales, lo
que indica que la organizacin debe trabajar en enfocar las visiones individuales
de sus empleados en una sola, para alcanzar sus objetivos con mayor rapidez y
eficiencia. En la categora de modelos mentales las personas deben esforzase por
mantener un dialogo abierto y sincero en el que puedan expresar su forma de
pensar y compartir libremente con su equipo de trabajo sus supuestos y extraer
99
las mejores ideas en bien de la organizacin. La categora de dominio personal es

la ms alta de todas,
muestra una fortaleza de la organizacin como es el
conocimiento y las habilidades emocionales de sus empleados que se convierten

en una ventaja competitiva y hace que en el aprendizaje en equipo fluya en la
organizacin y que las habilidades individuales se concentren en el logro de
objetivos.
Como resultado de las evaluaciones anteriores, la organizacin logro un nivel alto
con un puntaje de 4370 en la mitad del intervalo. Por lo que hay cosas en las que
se debe trabajar diligentemente y mejorar, sin descuidar sus fortalezas.
La observacin de las categoras y variables propuestas es de suma importancia
para la direccin ya que pueden decidir modificar su enfoque, especializarse o
utilizar de forma ms eficiente sus recursos, innovar en las actividades que realiza
y concentrarse en las flaquezas que tiene en el interior de la organizacin.
2. Al evaluar el desempeo de cada uno de los departamentos analizados en
la organizacin, encontramos que estn muy parejos. Aunque en
distribucin las personas estn ms dispuestas a desarrollar las habilidades
de la inteligencia emocional y a mantener un aprendizaje continuo.
Grfico 7
Desempeo de los departamentos de la Organizacin
DESEMPEO DE LOS DEPARTAMENTOS DE LA

ORGANIZACION
31%
35%
DISTRIBUCION
VENTAS
SERVICIO AL CLIENTE
34%
100
En la evaluacin de la percepcin que tienen los departamentos de la organizacin

en cuanto a la inteligencia emocional de los empleados, del equipo de trabajo y de
la organizacin en general se encontr que existe ms confianza en el equipo de
trabajo que en desempeo personal y aun en el organizacional, aunque los
puntajes estn en el nivel ptimo. Lo que encontr fue lo siguiente:
Organizacin: 1421
Equipo de trabajo 1485
Personas 1464
Siendo el mas alto 1920 y el medio 1280.
Grfico 8 Percepcin de los departamentos
PERCEPCION DE LOS DEPARTAMENTOS
PERSONAS
EQUIPO DE TRABAJO
ORGANIZACIN
1380
1400
1420
1440
1460
1480
1500
PUNTAJES
3. Despus de hacer la prueba piloto y recibir las sugerencias de los encuestados

se sacaron las siguientes conclusiones:
101
Se debe utilizar un lenguaje claro y comn en la elaboracin de las

preguntas, evitar terminologa tcnica que los pueda confundir.
Dar mayor explicacin en los criterios de evaluacin de forma oral, en

ocasiones se pierde el contexto de lo que se quiere preguntar.
Evitar hacer la encuesta en grupo, porque las respuestas de algunos

pueden influenciar a los otros.
4. Los dems anlisis que arroj el instrumento se entregaron en un capitulo a la
organizacin seleccionada a su peticin, ya que decidieron hacer una reunin
especifica con los directivos de los departamentos y su equipo de trabajo donde
se planteen los aspectos calificados con 0 y 1, si la organizacin no ha tocado
ese aspecto, sino lo consideraba importante y definir soluciones que puedan
buscar entre todos. Se propusieron encontrar acciones que se incorporen a la
cultura de la organizacin, revisar en que categora y variables se esta fallando
para establecer mtodos de gestin que les ayude a implantar los cambios
necesarios.
De esta prueba piloto podemos concluir que es una organizacin dispuesta a

aprender y que se esfuerza por mejorar los procesos de creacin de conocimiento
y que se mantiene al da en los conceptos de la Inteligencia Emocional, que est
haciendo un esfuerzo por aplicar es conocimiento a su cultura y que el diagnstico
es muy positivo.
102
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para llevar a cabo un diagnstico de la inteligencia emocional y del aprendizaje
organizacional, no es necesario que la organizacin se encuentre en dificultades o
que este por debajo de su nivel de productividad. Es til cuando se quiera revisar
su actuacin o cuando se quiera evaluar sus estrategias y planificar actividades
innovadoras.
En el primer caso seria la repuesta a una necesidad y en el segundo se tratara de

una decisin voluntaria para mejorar el rendimiento, el ambiente o innovar en la
calidad de productos y servicios que se presten a la sociedad. Este trabajo de
investigacin puede ofrecer datos e informacin muy prctica para medir el
ambiente organizacional desde el punto de vista del individuo, del equipo de
trabajo y conocer la situacin real de la organizacin.
Puede ayudar a medir el rendimiento, la motivacin, el ambiente, el compromiso o

las barreras culturales que no permiten que se desarrolle adecuadamente un
proceso de creacin del conocimiento y su transferencia dentro de la organizacin.
Sirve como una accin preventiva y estratgica para proyectarse al futuro basado
en la experiencia, la informacin y el conocimiento que poseen las personas que la
conforman.
Dentro de sus resultados se pueden encontrar factores para analizar la entidad en

su conjunto, sus actividades de equipo y personas con las que se cuenta para
desarrollar sus actividades y proponer recomendaciones que contribuyan a
mejorar la eficacia y el impacto en el servicio que presta a sus clientes.
103
Este trabajo de tesis queda abierto a la posibilidad de mayores ampliaciones en la

estructura de las categoras y variables del modelo, existen muchas otras
habilidades que una organizacin inteligente con disposicin a aprender puede
incluir en su cultura y que no se tuvieron en cuenta.
La organizacin que aprende potencia el aprendizaje de nuevos procedimientos

de trabajo y la introduccin de mejoras creando el deseo de conocer y saber en
cada empleado, a travs de la formacin, la motivacin y la autonoma. Adems,
tiene en cuenta las caractersticas individuales y pretende situar a cada persona
en el lugar correcto de la organizacin para que sea lo mas productiva posible.
104
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill, 2000.
COOPER Robert K - AYNAB Sawaf. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
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turbulento. Barcelona: Juan Granica, 1998.
SUAREZ Sonia. Gestin del Conocimiento. Espaa: Thompson Editores, 2007.
Espaa: Harvard Business Review, Deusto, 2000.
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xito personal y organizacional. Caracas: McGraw-Hill, 2000.
Harvard Business Review. Deusto, 2000.
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edicin, 1999.
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ROBBINS S. & COULTER, M. Administracin. : Pearson Pretince Hall. Octava edicin, 2005.
105
SENGE, Peter M. Prctica de la innovacin. En: De lder a lder. Barcelona: Fundacin Drucker.
Juan Granica, 2002.
Barcelona: Juan Granica. Octava edicin, 1999.
WEISINGER, Hendrie. La Inteligencia Emocional en el Trabajo. Buenos Aires: Javier Vergara,
1998.
106
ANEXOS
Anexo 1, Cuadro Matriz de evaluacin de Categoras por expertos.
Anexo 2, Cuadro Matriz de evaluacin de Variables por expertos.
Anexo 3, Cuadro Encuesta para la organizacin.
Anexo 4, Cuadro Instrumento de medicin de Inteligencia Emocional en la

organizacin
107
ANEXO 1
MATRIZ EVALUACION DE CATEGORIAS INSTRUMENTO DE MEDICION
DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACIN
(Grupo de expertos)
Las organizaciones de hoy requieren una dinmica gil, que les permita ser competitivas en la sociedad del conocimiento, convirtindose en organizaciones con disposicin para
aprender como requisito para innovar. A la vez la organizacin inteligente debe generar ambientes que permita a las personas participar, generar su propia motivacin y establecer
relaciones que favorezcan el trabajo en equipo. As, el objetivo de este trabajo de investigacin es identificar la facilidad y estrategias con que la organizacin desarrolla su propia
inteligencia emocional, que es la sinergia que generen las personas inmersas en culturas donde sus sentimientos, emociones e intuiciones sean valoradas y donde se estimule la
participacin, el anlisis conjunto, la creatividad compartida y, como resultado la innovacin.
Para conocer la inteligencia emocional se disearon 4 categoras que representan una organizacin que aprende: 1 .Modelos mentales, 2. Dominio personal, 3. Visin compartida y 4.
Aprendizaje en equipo, estas se descomponen en 16 variables que ejemplifican un ambiente donde la inteligencia emocional encuentra su posibilidad de fortalecimiento y desarrollo:
1. Conciencia emocional, 2. Resiliencia, 3. Autovaloracin, 4. Descontento constructivo, 5. Energa emocional, 6. Poder personal, 7. Integridad, 8. Pensamiento estratgico, 9. Intuicin
prctica, 10. Radio de confianza, 11. Desplazamiento reflexivo en el tiempo, 12. Pensamiento prospectivo, 13. Relaciones interpersonales, 14. Compromiso, 15. Influencia sin
autoridad, 16. Uso del conocimiento.
Instrucciones:
CATEGORIA
DEFINICION
MODELOS
MENTALES
Srvase evaluar si cada categora representa en su concepto, aspectos de una organizacin que aprende, que de acuerdo a la definicin puede enmarcar factores de la inteligencia
emocional en una escala de 1 a 5, siendo 1 una calificacin desfavorable y 5 una calificacin favorable. En la columna final sugerir que le falta o que le cambiaria.
Son generalizaciones o imgenes grabadas en la

mente de las personas, a travs del estilo de vida que
han llevado y por las costumbres o tradiciones con las
que han sido educados. Desarrollar esta categora
significa que una persona pueda tener la habilidad de
evaluar su interior y exponer su forma de pensar y sus
supuestos con otros, en un dilogo sincero y abierto
para escoger la mejor idea a la hora de tomar
decisiones.
CRITERIOS DE
EVALUACION
RECOMENDACIONES
1.
Calidad de la categora
2.
Pertinencia para evaluar

(IE)
3.
La categora permite
caracterizar la
inteligencia emocional
en un ambiente
organizacional.
108
ESCALA
DOMINIO
PERSONAL
VISION
COMPARTIDA
Se busca incentivar una buena actitud en cada

miembro de la organizacin al conocer de antemano su
papel y establecer un propsito comn que le inspire e
impulse a experimentar e innovar. Un individuo que lo
comprende har las cosas porque realmente las siente,
porque ama lo que hace y porque desea dar lo mejor
que tiene. Son muy pocas las cosas que no se pueden
lograr si se sigue adelante, unidos no solo en propsito
sino de corazn.
APRENDIZAJE
EN EQUIPO
La habilidad de clarificar la visin personal en relacin

con el mundo que le rodea, ser capaz de identificar
prioridades en cada actividad que se debe realizar y
desear con el corazn alcanzarlas. Generar energa y
canalizar la fuerza emocional hacia el logro de los
objetivos. Capacidad de mantenerse en aprendizaje
continuo, autodisciplina y automotivacin.
Implica que en un equipo de trabajo sus miembros

trabajan juntos de manera que son ms productivos y
eficientes aportando su conocimiento, experiencias y
sentimientos. El equipo de trabajo se convierte en un
laboratorio de aprendizaje compartido, donde fluyen las
habilidades individuales para enfocarlas en el logro de
las metas en comn. La direccin conjuga las energas
y los esfuerzos personales para mantenerlos en
constante innovacin y dilogo crtico, creativo, y
constructivo.
La categora permite
caracterizar la
en un ambiente
organizacional.
1.
2.

(IE)
1.
2.

(IE)
3.
3.
La categora permite
caracterizar la
en un ambiente
organizacional.
1.
2.

(IE)
3.
La categora permite
caracterizar la
en un ambiente
organizacional.
109
ANEXO 2
1.- CATEGORIA
MODELOS MENTALES
VARIABLES
CRITERIOS
PREGUNTAS
1. CONCIENCIA EMOCIONAL
Es reconocer los impulsos emocionales
y actuar de conformidad. Habilidad que
se logra desarrollar con la prctica,
empieza por ser consciente de lo que
producen la frustracin, el cansancio o
el enojo y luego encauzar esos
impulsos en una reaccin constructiva.
En la organizacin se habla
de sentimientos, se respetan
y se tienen en cuenta.
En esta empresa se reconoce el

valor de los sentimientos?
2. RESILIENCIA
Elasticidad es la manera como las
personas que han pasado por
dificultades y aflicciones, se apoyan en
la esperanza, mantienen un nivel de
calma y se ayudan a si mismas para
salir de la situacin, con un carcter
fortalecido. La renovacin es reponer
fuerzas constantemente, tener un
tiempo para el descanso mental,
dedicarse a actividades que alimenten
el espritu y cobren nimo para
continuar.
En la organizacin hay
comprensin y apoyo para
sobrellevar los momentos
difciles, impulsando el
fortalecimiento del carcter
individual para superar las
dificultades.
3. AUTOVALORACION
Se conoce a s mismo y es capaz de
identificar talentos, habilidades y
debilidades dirigindolos en bien de la
vocacin que haya elegido. Aprovecha
los retos para lograr el xito.
La organizacin facilita
procesos e instrumentos
para que las personas
identifiquen y potencien sus
talentos y superen sus
debilidades.
El grupo de trabajo es
consciente de los sentimientos de
sus integrantes?
Las personas en esta
organizacin pueden reconocer
sus emociones y controlarlas?
En esta organizacin hay
estamentos que prestan apoyo a
los empleados con problemas
significativos?
Las personas hacen frente a

sus problemas y los resuelven?
La organizacin tiene unidades

o personas que atienden la salud
emocional de los trabajadores?
El grupo de trabajo acepta las
debilidades de sus miembros y
sabe utilizar adecuadamente sus
habilidades para el logro de los
objetivos?
110
ESCALA
RECOMENDACIONES
Calidad de la
variable.
Pertinencia de las
preguntas de
acuerdo a la
variable.
Las preguntas son
claras y tienen un
lenguaje apropiado.
Calidad de la
variable.
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
Calidad de la
variable.
Pertinencia de las
preguntas de
acuerdo a la
variable.
Las preguntas son
claras y tienen un
lenguaje apropiado.
En el grupo de trabajo se
escucha con atencin a las
personas con problemas?
Las personas reconocen su

potencial, sus limitaciones y lo
que quieren para dirigir su
energa y lograr su propsito?
CRITERIOS DE
EVALUACION
4. DESCONTENTO CONSTRUCTIVO
Bsqueda de la oportunidad de
innovacin y calidad a partir de los
desacuerdos y de los conflictos.
Aprovechar la confrontacin de las ideas
individuales sobre lo que se debe
cambiar.
La organizacin estimula la
expresin de las
diferencias, su anlisis y la
bsqueda de alternativas
innovadoras desde los
desacuerdos que se
presentan.
En la organizacin se impulsa la
participacin de las personas que
estn en desacuerdo a la hora de
tomar decisiones?
En el grupo de trabajo facilita la
buena comunicacin cuando se
presentan desacuerdos?
Las personas manejan el
descontento de manera
productiva?
Calidad de la
variable.
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
2.- CATEGORIA
DOMINIO PERSONAL
VARIABLES
CRITERIOS
PREGUNTAS
5. ENERGIA EMOCIONAL
Esta caracterizada por la fuerza, el
entusiasmo, el vigor y la perseverancia
con que un individuo hace las cosas, se
expresan en el tono de la voz, en el
rostro, los ojos y los gestos
En la organizacin se
estimula a las personas
para enfocar
productivamente su energa
emocional.
Las jerarquas de la
organizacin aprovechan y
fortalecen las energas creadoras
de las personas?
Los miembros del grupo de
trabajo se sienten cmodos y
agradados de pertenecer a l?
CRITERIOS DE
EVALUACION
La organizacin valora e
impulsa a las personas para
que compartan su visin y
fortalezcan la motivacin en
el trabajo de equipo.
La organizacin crea ambientes

de confianza, creatividad y
adaptacin al cambio?
En el grupo de trabajo creen en
el potencial de las personas y les
confa asuntos importantes para
su propio crecimiento?
Las personas pueden
establecer conversaciones
espontneas y sinceras en las
que se comparten ideales y se
motiva hacia resultados
organizacionales?
111
RECOMENDACIONES
Calidad de la
variable.
Pertinencia de las
preguntas de
acuerdo a la
variable.
Las preguntas son
claras y tienen un
lenguaje apropiado.
Calidad de la
variable.
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
Las personas se sienten

motivadas y pueden desarrollar
las habilidades para lograr lo que
quieren?
6. PODER PERSONAL
Es el poder genuino de una persona,
que transmite quien es realmente, su
presencia da seguridad y confianza al
grupo. Es alguien fiel y verdico en sus
palabras y acciones.
ESCALA
VARIABLES
CRITERIOS
7. INTEGRIDAD
Es quien acepta plenamente la
responsabilidad de sus acciones, es
quien cumple lo que promete aun en
situaciones difciles y es honesto con los
principios y valores que profesa.
En la organizacin se hace
una clara diferenciacin
entre lo correcto y lo
incorrecto, se compromete
con lo establecido y se
acta coherentemente con
lo que se dice.
reconocen abiertamente los
errores cuando se cometen?
fortalece la diversidad en la
conformacin de los
equipos de trabajo
aprovechando las diferentes
visiones sobre las
problemticas que
resuelven.
En la organizacin se amplia el
horizonte para encontrar
oportunidades a futuro?
Los equipos de trabajo facilitan
espacios donde se puede
desarrollar la innovacin y la
creatividad?
Las personas son innovadoras y
dan lo mejor que tienen?
ESCALA
RECOMENDACIONES
Calidad de la
variable.
Pertinencia de las
preguntas de
acuerdo a la
variable.
Las preguntas son
claras y tienen un
lenguaje apropiado.
Calidad de la
variable.
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
En el equipo de trabajo se dice

la verdad aunque sea difcil
reconocerlo?
Las personas consideran que su
trabajo es una extensin de su
sistema personal de valores?
8. PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Es la habilidad de ver ms all de lo que
ven los dems y encauzar esa
perspectiva para guiar a otros. Es como
un centinela que avisa de las
oportunidades que percibe mediante su
intuicin para fortalecer la visin
prospectiva.
CRITERIOS DE
EVALUACION
PREGUNTAS
3.- CATEGORIA
VISION COMPARTIDA
VARIABLES
CRITERIOS
9. INTUICION PRACTICA
El sentido intuitivo aumenta la precisin y
eficiencia al tomar decisiones, pone en la
mente la secuencia de la accin y sus
consecuencias, hace que se llegue a los
resultados y es lo que ayuda a determinar si
se debe hacer o no. Ayuda a protegerse de
perdidas futuras y permite elegir entre menos
alternativas. Permite al individuo a estar
alerta para encontrar formas innovadoras
para anticiparse a las expectativas de los
clientes.
aprovecha la interaccin de
los clientes con sus
empleados para establecer
estrategias creativas e
innovadoras y satisfacer las
expectativas y las
necesidades del mercado.
aprovecha la intuicin de los
empleados para innovar en sus
productos y servicios?
El equipo disea escenarios
prospectivos a partir de las ideas
creativas de sus integrantes con
estrategias para lograr lo
deseable?
Las personas prestan atencin a
sus experiencias mezcladas con
sentimientos y sensaciones para
recrearlas y formular nuevas
propuestas?
112
CRITERIOS DE
EVALUACION
PREGUNTAS
Calidad de la
variable.
Pertinencia de las
preguntas de
acuerdo a la
variable.
Las preguntas son
claras y tienen un
lenguaje apropiado.
ESCALA
RECOMENDACIONES
VARIABLES
CRITERIOS
PREGUNTAS
10. RADIO DE CONFIANZA

Es una fortaleza emocional que empieza por
el sentimiento del valor propio, la creencia
que se tiene en s mismo y despus se
extiende a los dems como un radio de
accin y llega a todas las personas con
quienes se mantienen relaciones de cualquier
tipo. Es igualmente la seguridad en el buen
desempeo y en el desarrollo del potencial
que cada uno lleva dentro y que se puede
contagiar a un equipo de trabajo o a toda la
organizacin.
La organizacin propende
por la confianza de las
personas en si mismas y en
sus compaeros.
La organizacin delega
responsabilidades respecto a
decisiones previo anlisis con las
discusiones pertinentes?
11. DESPLAZAMIENTO REFLEXIVO

EN EL TIEMPO
Es la capacidad para aprovechar las
experiencias del pasado, proyectarlas al
futuro y regresar al presente a planear, de tal
manera que se aproveche tanto la
experiencia como la intuicin. Otra manera
de utilizar esta habilidad es hacer el esfuerzo
por ponerse en el lugar de otra persona y
sentir la experiencia por la que esta pasando
como si fuera propia. Reflexionar y pensar de
manera ms calmada, porque no le afecta de
manera directa la situacin para encontrar la
mejor solucin.
permiten espacios y
tiempos para que las
personas proyecten sus
experiencias, las discutan,
innoven y planeen con base
en ello.
12. PENSAMIENTO PROSPECTIVO

Exploracin anticipada del futuro para
comprender y preveer las situaciones
prximas, preparndose para influir en l.
Comprende el futuro como algo que se
construye, se crea y que fluye de las
personas creativas.
establece la disciplina de
construir su futuro a travs
de su estudio, lo que le
permite adaptarse e influir
en su medio de forma
proactiva
En el equipo de trabajo se
desarrollan espacios de
confianza y generan discusiones
proactivas que fortalecen la
autoestima?
La organizacin tiene
establecido espacios y tiempos
especficos para que los
empleados se renan y en un
ambiente informal a reflexionar y
crear nuevas ideas?
El equipo de trabajo incentiva
las reuniones informales para
aprovechar las experiencias
individuales y construir nuevos
proyectos?
ESCALA
RECOMENDACIONES
Calidad de la
variable.
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
Calidad de la
variable.
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
Calidad de la
variable.
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
Las personas estn dispuestas

a compartir su experiencia y
propuestas con nimo genuino y
dispuesto a l a crtica
constructiva?
Las personas estn dispuestas

a dejar sus labores cotidianas
para sentarse a compartir
experiencias, ideas o proyectos
con la mira de construir nuevas
ideas?
En la organizacin existen
condiciones y herramientas para
repensar el futuro?
En el equipo de trabajo hay
espacios para pensar y estudiar
el futuro y disear estrategias
para estar preparados?
Las personas en esta
organizacin han desarrollado el
pensamiento estratgico?
113
CRITERIOS DE
EVALUACION
4.- CATEGORIA
APRENDIZAJE EN EQUIPO
VARIABLES
13. RELACIONES
INTERPERSONALES
Se renen las habilidades mas
importantes para mantener un ambiente
adecuado como son tcticas efectivas
para la persuasin, la capacidad de
saber escuchar y resolver desacuerdos,
la capacidad de inspirar y guiar a otros
hacia las metas compartidas,
conjugando los talentos individuales y
creando relaciones sinrgicas que los
lleve al xito.
14. COMPROMISO
Es una motivacin interna y firme para
realizar lo que se propone. Est
compuesto por la fe y el valor para
enfrentarse a los riesgos y salir
adelante. Requiere esfuerzo, disciplina y
dedicacin. Es lo que permite caer y
levantarse, da el empuje necesario para
continuar, y para encontrar en las
pruebas algo nuevo, que permita
aprender, crecer y mejorar.
CRITERIOS
La organizacin busca
permanentemente
estrategias y acciones
para mantener ambientes
amables, colaborativos y
aprovecha las
inconformidades para el
mejoramiento continuo.
CRITERIOS DE
EVALUACION
PREGUNTAS
RECOMENDACIONES
En la organizacin existe un
ambiente amable y de
colaboracin?
Calidad de la
variable.
En el trabajo en equipo se
comparten los conocimientos, se
escuchan y analizan los
desacuerdos y se vive un
ambiente de creatividad
constante?
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
Calidad de la
variable.
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
En la organizacin las personas

se sienten libres para decidir en
su puesto de trabajo?
Calidad de la
variable.
percibe un ambiente de conexin
y armona?
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las personas dan lo mximo de

lo mejor que tienen en su puesto
de trabajo?
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
Las personas se sienten libres

de expresar sus sentimientos y
pensamientos, en un ambiente de
dilogo constructivo?
La organizacin hace
reconocimientos
especiales por los logros
de los empleados y por su
compromiso y esfuerzo en
el cumplimiento de las
metas.
ESCALA
En la organizacin existen
incentivos y reconocimientos a
quien se compromete con su
labor?
demuestra aprecio por los logros
individuales y se incentiva el
crecimiento continuo?
Las personas ven los retos

como oportunidades para
aprender, crecer y mejorar?
15. INFLUENCIA SIN AUTORIDAD
Es persuadir a los dems sin
manipulacin, para motivarlos con
razones sobre lo que se quiere alcanzar.
Es generar un ambiente de competencia
como grupo soportado por la
colaboracin.
En la organizacin las
personas conocen su
campo de accin y
cumplen con sus
responsabilidades de forma
comprometida.
114
VARIABLES
16. USO DEL CONOCIMIENTO
En esta variable se rene el buen
manejo de la informacin y la
generacin de nuevos conocimientos a
partir de la innovacin y la sinergia de
todo el equipo.
CRITERIOS
PREGUNTAS
gestiona el conocimiento
producido para gestionarlo y
utilizarlo como ventaja
competitiva.
En la cultura organizacional esta

incluido el producir o adquirir
informacin para procesarla y
crear nuevo conocimiento?
comparte el conocimiento de sus
integrantes y construye a partir
de l?
Las personas reconocen el valor
agregado que tiene su
conocimiento y saben como crear
uno nuevo para el beneficio de la
organizacin?
115
CRITERIOS DE
EVALUACION
ESCALA
RECOMENDACIONES
Calidad de la
variable.
Pertinencia de la
pregunta de acuerdo
a la variable.
Las preguntas son

claras y tienen un
lenguaje apropiado.
ANEXO 3
INSTRUMENTO DE MEDICION DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA ORGANIZACIN
Junio 2009
Esta encuesta fue elaborada por una alumna de ltimo semestre de la Universidad
Javeriana como requisito para su trabajo de grado, con la cual se busca evaluar si en
esta organizacin se fomenta la inteligencia emocional y el aprendizaje organizacional.
Agradezco su colaboracin.
Evale cada una de las preguntas a continuacin utilizando los siguientes juicios de
valor, Marque con una X la opcin de su preferencia.
0. No tengo informacin o No aplica
1. Totalmente en desacuerdo
2. Parcialmente en desacuerdo
3. Parcialmente de acuerdo
4. Totalmente de acuerdo.
Nota: La organizacin no es responsable de esta encuesta y se asegura la
confidencialidad de sus respuestas.
Dependencia: ___________________________
CRITERIOS DE
VALORACION
PREGUNTAS
No.
En esta empresa se reconoce el valor de los sentimientos en los

En el equipo de trabajo se ayuda a superar la impulsividad y canaliza la

Las personas en esta organizacin son conscientes de sus impulsos

En esta organizacin hay estamentos que prestan apoyo a los

empleados con problemas significativos?
En el grupo de trabajo se escucha con atencin a las personas con

problemas?
Las personas hacen frente a sus problemas y los resuelven?
La organizacin tiene unidades o personas que atienden la salud

El grupo de trabajo acepta las debilidades de sus miembros y sabe

utilizar adecuadamente sus habilidades para el logro de los objetivos?
Las personas reconocen su potencial y sus limitaciones, lo que quieren y

dirigen su energa para lograr su propsito?
10
En la organizacin se impulsa la participacin de las personas que estn

en desacuerdo a la hora de tomar decisiones?
11
En el grupo de trabajo facilita la buena comunicacin cuando se

116
No.
12
Las personas manejan el descontento de manera productiva?
13
Las jerarquas de la organizacin aprovechan y fortalecen las energas

creadoras de las personas?
14
Los miembros del grupo de trabajo se sienten cmodos y agradados de

pertenecer a l?
15
Las personas se sienten motivadas y pueden desarrollar las habilidades

para lograr lo que quieren?
16
La organizacin crea ambientes de confianza, creatividad y adaptacin al

cambio?
17
En el grupo de trabajo creen en el potencial de las personas y les confa

asuntos importantes para su propio crecimiento?
18
Las personas pueden establecer conversaciones espontneas y sinceras

en las que se comparten ideales y se motiva hacia resultados
organizacionales?
19
En la organizacin se reconocen los errores cuando se cometen y se

20
En el equipo de trabajo se dice la verdad aunque sea difcil reconocerlo?
21
Las personas consideran que su trabajo es una extensin de su sistema

personal de valores?
22
En la organizacin se amplia el horizonte para encontrar oportunidades a

futuro?
23
Los equipos de trabajo facilitan espacios donde se puede desarrollar la

innovacin y la creatividad?
24
Las personas son innovadoras y dan lo mejor que tienen?
25
En la organizacin se aprovecha la intuicin de los empleados para

innovar en sus productos y servicios?
26
El equipo de trabajo se analiza las impresiones de sus integrantes en las

relaciones de trabajo y con los clientes?
27
Las personas prestan atencin a sus experiencias emocionales y son

28
La organizacin delega responsabilidades respecto a decisiones previo

anlisis con las discusiones pertinentes?
29
En el equipo de trabajo se desarrollan espacios de confianza y generan

discusiones proactivas que fortalecen la autoestima?
30
Las personas estn dispuestas a compartir su experiencia y propuestas

con nimo genuino y dispuesto a la crtica constructiva?
117
No.
31
La organizacin tiene establecido espacios y tiempos especficos para

que los empleados se renan y en un ambiente informal puedan
reflexionar y crear nuevas ideas?
32
El equipo de trabajo incentiva las reuniones informales para aprovechar

las experiencias individuales y construir nuevos proyectos?
33
Las personas estn dispuestas a dejar sus labores cotidianas para

sentarse a compartir experiencias, ideas o proyectos con la mira de
construir nuevas ideas?
34
La organizacin busca explorar el futuro para anticiparse a los

problemas?
35
En el equipo de trabajo se establecen estrategias de accin que ayuden

36
Las personas en la organizacin proyectan sus acciones con la intencin

de crear y construir el futuro?
37
En la organizacin existe un ambiente amable y de colaboracin?
38
En el trabajo en equipo se comparten los conocimientos, se escuchan y

analizan los desacuerdos y se vive un ambiente de creatividad constante?
39
Las personas se sienten libres de expresar sus sentimientos y

pensamientos, en un ambiente de dilogo constructivo?
40
En la organizacin existen incentivos y reconocimientos, a quien se

compromete con su labor?
41
En el equipo de trabajo se demuestra aprecio por los logros individuales

y se incentiva el crecimiento continuo?
42
Las personas ven los retos como oportunidades para aprender, crecer y
mejorar?
43
En la organizacin las personas se sienten libres para decidir en su

puesto de trabajo?
44
En el equipo de trabajo se percibe un ambiente de conexin y armona?
45
Las personas dan lo mximo de lo mejor que tienen en su puesto de

trabajo?
46
En la cultura organizacional esta incluido el producir o adquirir

informacin para procesarla y crear un nuevo conocimiento?
47
En el equipo de trabajo se comparte el conocimiento de sus integrantes y

se construye a partir de l?
48
Las personas reconocen el valor agregado que tiene su conocimiento y

saben como crear uno nuevo para el beneficio de la organizacin?
118
49. Por favor escriba su opinin sobre el test:

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
50. Qu pregunta o preguntas, le pareci ms difcil de entender? Sugerencias.

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
51. Encontr preguntas repetidas? Cules?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
52. Considera que las opciones de respuesta son suficientes?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
53. Si evalo alguna pregunta con cero (0), Qu observacin o recomendacin tiene?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
54. Las preguntas tienen un lenguaje claro y comprensible?
SI
NO
Sugerencias
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
119
ANEXO 4
INSTRUMENTO DE MEDICION DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA ORGANIZACIN
Junio 2009
Esta encuesta fue elaborada por una alumna de ltimo semestre de la Universidad
Javeriana como requisito para su trabajo de grado, con la cual se busca evaluar si en
esta organizacin se fomenta la inteligencia emocional y el aprendizaje organizacional.
Agradezco su colaboracin.
Evale cada una de las preguntas a continuacin utilizando los siguientes juicios de
valor, Marque con una X la opcin de su preferencia.
5. No tengo informacin o No aplica
6. Totalmente en desacuerdo
7. Parcialmente en desacuerdo
8. Parcialmente de acuerdo
9. Totalmente de acuerdo.
Nota: La organizacin no es responsable de esta encuesta y se asegura la
confidencialidad de sus respuestas.
Dependencia: ___________________________
CRITERIOS DE
VALORACION
PREGUNTAS
No.
En esta empresa se reconoce el valor de los sentimientos en los

En el equipo de trabajo se ayuda a superar la impulsividad y canaliza la

Las personas en esta organizacin son conscientes de sus impulsos

En esta organizacin hay estamentos que prestan apoyo a los

empleados con problemas significativos?
En el grupo de trabajo se escucha con atencin a las personas con

problemas?
Las personas hacen frente a sus problemas y los resuelven?
La organizacin tiene unidades o personas que atienden la salud

El grupo de trabajo acepta las debilidades de sus miembros y sabe

utilizar adecuadamente sus habilidades para el logro de los objetivos?
Las personas reconocen su potencial y sus limitaciones, lo que quieren y

dirigen su energa para lograr su propsito?
10
En la organizacin se impulsa la participacin de las personas que estn

en desacuerdo a la hora de tomar decisiones?
11
En el grupo de trabajo facilita la buena comunicacin cuando se

120
No.
12
Las personas manejan el descontento de manera productiva?
13
Las jerarquas de la organizacin aprovechan y fortalecen las energas

creadoras de las personas?
14
Los miembros del grupo de trabajo se sienten cmodos y agradados de

pertenecer a l?
15
Las personas se sienten motivadas y pueden desarrollar las habilidades

para lograr lo que quieren?
16
La organizacin crea ambientes de confianza, creatividad y adaptacin al

cambio?
17
En el grupo de trabajo creen en el potencial de las personas y les confa

asuntos importantes para su propio crecimiento?
18
Las personas pueden establecer conversaciones espontneas y sinceras

en las que se comparten ideales y se motiva hacia resultados
organizacionales?
19
En la organizacin se reconocen los errores cuando se cometen y se

20
En el equipo de trabajo se dice la verdad aunque sea difcil reconocerlo?
21
Las personas consideran que su trabajo es una extensin de su sistema

personal de valores?
22
En la organizacin se amplia el horizonte para encontrar oportunidades a

futuro?
23
Los equipos de trabajo facilitan espacios donde se puede desarrollar la

innovacin y la creatividad?
24
Las personas son innovadoras y dan lo mejor que tienen?
25
En la organizacin se aprovecha la intuicin de los empleados para

innovar en sus productos y servicios?
26
El equipo de trabajo se analiza las impresiones de sus integrantes en las

relaciones de trabajo y con los clientes?
27
Las personas prestan atencin a sus experiencias emocionales y son

28
La organizacin delega responsabilidades respecto a decisiones previo

anlisis con las discusiones pertinentes?
29
En el equipo de trabajo se desarrollan espacios de confianza y generan

discusiones proactivas que fortalecen la autoestima?
30
Las personas estn dispuestas a compartir su experiencia y propuestas

con nimo genuino y dispuesto a la crtica constructiva?
121
No.
31
La organizacin tiene establecido espacios y tiempos especficos para

que los empleados se renan y en un ambiente informal puedan
reflexionar y crear nuevas ideas?
32
El equipo de trabajo incentiva las reuniones informales para aprovechar

las experiencias individuales y construir nuevos proyectos?
33
Las personas estn dispuestas a dejar sus labores cotidianas para

sentarse a compartir experiencias, ideas o proyectos con la mira de
construir nuevas ideas?
34
La organizacin busca explorar el futuro para anticiparse a los

problemas?
35
En el equipo de trabajo se establecen estrategias de accin que ayuden

36
Las personas en la organizacin proyectan sus acciones con la intencin

de crear y construir el futuro?
37
En la organizacin existe un ambiente amable y de colaboracin?
38
En el trabajo en equipo se comparten los conocimientos, se escuchan y

analizan los desacuerdos y se vive un ambiente de creatividad constante?
39
Las personas se sienten libres de expresar sus sentimientos y

pensamientos, en un ambiente de dilogo constructivo?
40
En la organizacin existen incentivos y reconocimientos, a quien se

compromete con su labor?
41
En el equipo de trabajo se demuestra aprecio por los logros individuales

y se incentiva el crecimiento continuo?
42
Las personas ven los retos como oportunidades para aprender, crecer y
mejorar?
43
En la organizacin las personas se sienten libres para decidir en su

puesto de trabajo?
44
En el equipo de trabajo se percibe un ambiente de conexin y armona?
45
Las personas dan lo mximo de lo mejor que tienen en su puesto de

trabajo?
46
En la cultura organizacional esta incluido el producir o adquirir

informacin para procesarla y crear un nuevo conocimiento?
47
En el equipo de trabajo se comparte el conocimiento de sus integrantes y

se construye a partir de l?
48
Las personas reconocen el valor agregado que tiene su conocimiento y

saben como crear uno nuevo para el beneficio de la organizacin?
122
49. Por favor escriba su opinin sobre el test:

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
50. Qu pregunta o preguntas, le pareci ms difcil de entender? Sugerencias.

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
51. Encontr preguntas repetidas? Cules?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
52. Considera que las opciones de respuesta son suficientes?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
53. Si evalo alguna pregunta con cero (0), Qu observacin o recomendacin tiene?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
54. Las preguntas tienen un lenguaje claro y comprensible?
SI
NO
Sugerencias
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
123

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Bogota. OC .

l'r ilb llj o de Grado

LIBIA ESPERANZA MAYORGA SANCHEl. con C C No. 52.550659 de Sogoti.utor(es) del

COntinUO conservando 101 corrllspondientes derechos sin modircaci6n o reslricei6n .Iguna;

De conformidad con lo eslablecido en el arUculo 30 de la Ley 23 de 1982 Y el articulo 11 de la

LIBIA ESPERANZA MAYORGA SANCHEZ

C C 52 550 659 di! Bogot

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DEL TRABAJO DE GRADO

TTULO COMPLETO DEL TRABAJO DE GRADO:

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

ASESOR (ES) O CODIRECTOR

TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA:

MARGARITA MARIA CASTILLO MENDOZA

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento:

Windows XP, Windows

MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica): NO

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los trminos

Diagnostico de evaluacin empresarial.

Diagnostics business assessment.

Inteligencia emocional organizacional.

Organizational Emotional Intelligence

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS: (Mximo 250 palabras - 1530

En los ltimos veinte aos se ha verificado el creciente reconocimiento de estudios

In order to achieve an optimal level is balanced and requires the organization to

Consequently, this research was developed with the aim of developing an

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ORGANIZACIONAL:

LIBIA ESPERANZA MAYORGA SNCHEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ORGANIZACIONAL:

LIBIA ESPERANZA MAYORGA SNCHEZ

Trabajo de Grado para optar al ttulo de

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Bogot D.C., Junio 12 de 2009

A mi Padre Celestial, quien me ha

A mi familia por su confianza, por su constante colaboracin, por mantener

A los Directivos y Docentes del Programa de Administracin de Empresas

conocimientos, los que crearon en mi a una profesional integral con

A la Doctora Alicia Garca, por su comprensin y valiosa orientacin, para

Primera categora: Modelos mentales ...............................................................................69

Segunda categora: Dominio personal ..................................................................................... 74

Tercera categora: Visin compartida ....................................................................................... 79

Cuarta categora: Aprendizaje en equipo................................................................................. 84

3.3 TERCERA FASE ......................................................................................................................93

Tal como lo define Chiavenato: Las personas ya no son el problema de las

desafo para convertirse en la ventaja competitiva de las organizaciones que

conocimiento prctico, la habilidad de reconocer las emociones y los

de generar un ambiente en el que la inteligencia emocional forme parte de su

Descontento Constructivo; Energa Emocional; Poder Personal; Integridad;

Relaciones Interpersonales; Compromiso; Influencia sin Autoridad; Uso

En el captulo metodolgico se explica cmo se lleg a una matriz en la que,

Emocional, Resiliencia, Autovaloracin, Descontento Constructivo, Energa

2 PUNTO DE PARTIDA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

2.1 LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

DEL MORAL Anselmo, PAZOS Juan, RODRIGUEZ Esteban, RODRIGUEZ-PATON Alfonso,

rumbo y la disciplina necesarios en su trabajo mediante retroalimentacin

se convierte en instrumento del

conocimiento que facilita su transferencia. De otra parte, el conocimiento es el

sistematizarla y convertirla en un conocimiento organizacional que todos puedan

2.2 GESTION DEL CONOCIMIENTO

la estructura jerrquica, no existen muchos mandos medios porque cada persona

2.3 RETOS Y OPORTUNIDADES DE HOY

acciones adecuadas para prevenir, evitar o acelerar, segn sea el caso, la

Otra transformacin que se verifica, es que se ha ido imponiendo en las