Libro Manuel de Planificacion Estrategica en Un Partido Politico Moderno PDF

Planificacin Estratgica
en un Partido Poltico Moderno

Mtodo simplificado para la direccin estratgica
de una gestin partidaria eficaz.
Jorge Maldonado Roldn
A Gutenberg Martnez O., quien me alent y me dio

las posibilidades de escribir este documento.
A Andrea Henrquez, mi mujer, mi compaera y amiga.
Y a mis hijos Isabel, Gabriel, Mayt, Constanza y
Paula, que apenas con un ao de vida me muestra cada da
el sentido de lo que verdaderamente es valioso,
trascendente y esencial.
Cuando tomen una decisin, tengan ante los ojos la imagen

del hombre ms pobre que jams hayan encontrado y
pregntense si les va a ayudar esa decisin.
Si la respuesta es s, tmenla sin dudar.
Este consejo es justo eterna y universalmente.
Mahatma Gandhi, a un grupo de polticos.
ndice
PRESENTACIN GUTENBERG MARTNEZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
... ..8
PRLOGO DEL AUTOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .11
Captulo 1. ELEMENTOS INTRODUCTORIOS GENERALES. . . . . . . . . . .
. . . .15
TEMA 1: Consideraciones sobre el sentido y pertinencia de los
partidos polticos en un mundo globalizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.
Cambio cultural y nuevo escenario mundial: la globalizacin, la
poltica y la democracia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.
. . . .17
Crisis del sistema de partidos y sus efectos sobre la gobernabilidad
democrtica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .
3.
. . . .17
. . . .22
La imprescindible relacin tica y poltica: los partidos y la promocin
de una tica ciudadana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .30
4.
Modernizacin, reforma y rediseo de los partidos polticos. . . . .
. . . .38
5.
Amrica Latina y sus desafos ante la poltica y los partidos. . . . . .
. . . .42
TEMA 2: La planificacin estratgica y los partidos polticos. . . . .
. . . .47
1.
Los partidos como organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .47
2.
La planificacin estratgica aplicada a los partidos. . . . . . . . . . . . . . .
. . . .51
3.
Algunos principios de la planificacin.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .55
La flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .55
La globalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .56
La formalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .56
La participacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .57
La programacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .57
El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .58
La operatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .58
4.
Limitaciones de la planificacin estratgica aplicada a los partidos.
. . . .59
ndice
Captulo 2. CONCEPTOS Y PROBLEMAS BSICOS DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .61
1.- Sentido y alcance de la planificacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

2.- La estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
3.- Las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
4.- Las 5 preguntas bsicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .72
Captulo 3. MTODO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA

PARTIDOS POLTICOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 75
1.- Elementos introductorios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

1.1.- Las personas como centro de la actividad de las organizaciones. . . . . .78
1.2.- Dificultades de los partidos para iniciar procesos de planificacin. . . . .80
2.- Descripcin del mtodo de planificacin estratgica simplificada. . . . . . . . .85
ETAPA 1: Definicin de Misin,Visin y Objetivos Estratgicos. . . . . . . . . . . . . .88
1.- La Misin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .88
Ejercicio N 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .92
2.- La Visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Ejercicio N 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .97
3.- Objetivos Estratgicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

Ejercicio N 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 104
ETAPA 2: La prospectiva: la prognosis y el mtodo de visualizacin de

escenarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 107
1.- La Prognosis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Ejercicio N 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .110
2.- La visualizacin de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Ejercicio N 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
ndice
ETAPA 3.- Anlisis situacional del partido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 116
1.- Caractersticas bsicas del anlisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .116
2.- Anlisis externo del partido.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 122
Ejercicio N 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 128
3.- Anlisis interno del partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .132
3.1.- Estructura de un partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .135
3.2.- Los recursos del partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .140
3.3.- Los sistemas y mtodos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 141
3.4.- El entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .144
3.5.- Las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 145
Ejercicio N 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .149
ETAPA 4.- Anlisis de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .165
1.- Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .165
2.- Qu es un anlisis de problemas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .168
3.- Cmo se plantea correctamente un problema?. . . . . . . . . . . . . .
. . . 169
Ejercicio N 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .174
4.- El rbol de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 179
Ejercicio N 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .183
ETAPA 5.- Anlisis de objetivos y anlisis de alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .195
1.- Anlisis de objetivos: el rbol de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .195
Ejercicio N 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.- Anlisis de alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio N 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .204
. . .207
. . .222
ndice
ETAPA 6.- Elaboracin de la Matriz de Planificacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

1.- Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226
2.- Componentes de la matriz de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
-
El objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
Objetivos especficos y resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
Indicadores verificables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Medios de verificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
3.- Plantilla de matriz de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

4.- Plan operativo de la matriz de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Ejercicio N 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 245
Bibliografa . . . .246
Presentacin del seor

Gutenberg Martnez
Presentacin
Gutenberg Martnez Ocamica.
La reforma de los partidos polticos es una demanda que estas
instituciones deben cumplir prontamente.
El mundo ha cambiado mucho y las modernizaciones que han
experimentado nuestras sociedades y la vida de los ciudadanos de modo
alguno son equivalentes en el mbito de la poltica y ms especficamente
en los partidos polticos.
La ciudadana pide a los partidos mayor transparencia en su
funcionamiento y la necesaria eficiencia en el cumplimiento de sus roles.
Los partidos son esenciales para la democracia y si stos no
cumplen debidamente con sus funciones, no slo stos se deterioran,
sino que estn debilitando la democracia como tal, pues por sus falencias
abren camino a aventuras de diversos tipo, las que finalmente tensionan
el sistema poltico de un modo muy relevante.
Los partidos deben articular y agregar intereses de la ciudadana,
ser espacios de formacin cvica, intermediarios de la voluntad de los
ciudadanos con los Gobiernos y poderes del Estado, generadores de la
dirigencia poltica, de los representantes populares y de las ms diversas
autoridades pblicas, propulsores de programas a ser realizados por los
gobiernos, y ejecutores de medidas de fiscalizacin de la autoridad, entre
otras tareas o funciones.
Por eso, cuando los partidos no funcionan bien, stos daan a la
democracia.
El cambio que requieren los partidos se puede caracterizar en su
necesaria actualizacin doctrinaria, su renovacin ideolgica , su reforma
programtica, su modernizacin organizativa y su modificacin de estilos
de accionar.

Gutenberg Martnez
En el amplio campo de la modernizacin, adems del uso de las

tecnologas de este tiempo, se hace evidente la necesidad de incorporar
mecanismos y mtodos de planificacin, junto a sistemas decisionales
democrticos, participados y oportunos.
Los partidos que son capaces de comunicarse con la sociedad y
los ciudadanos en estos tiempos de postmodernidad, dan un salto que
los separa ntidamente de quienes se quedan en el ayer.
Si a ello se agrega una planificacin estratgica adecuada, a partir
de su misin, en la perspectiva que le es propia y en la caracterizacin
precisa de los objetivos a conseguir, la distancia en relacin a los partidos
tradicionales se vuelve gigantesca.
El desarrollo y anlisis de escenarios posibles, la conciencia
institucional respecto al partido poltico, el uso del mtodo FODA tan
simple como til para definir diagnsticos y capacidades, la definicin de
metas y responsabilidades, junto a la generacin de variables que permitan
evaluar los avances logrados, todo esto en un cronograma preciso que
determine los plazos de cumplimiento de lo programado, representa parte
del conjunto de lo que se puede denominar como la planificacin estratgica
que requieren los partidos.
En el marco de nuestra tarea como ODCA, con la destacada
colaboracin de la Fundacin Konrad Adenauer, trabajamos activamente
por la Reforma y el Fortalecimiento de los Partidos Polticos. En ese
objetivo hemos desarrollado actividades y publicaciones, para acercar los
partidos al marketing poltico, a los procesos comparados de Reforma de
partidos, al moderno y eficiente trabajo electoral, y a bases programticas
de este tiempo.
En este contexto hemos incorporado la planificacin estratgica
como un rea de colaboracin a travs de consultoras directas, muchas
de las cuales han sido desarrolladas por el profesor don Jorge Maldonado
Roldn.

Gutenberg Martnez
A partir de esas experiencias de trabajo y apoyo a diversos partidos

de Amrica Latina, el profesor Maldonado nos entrega una obra de gran
utilidad, la cual est ideada como un manual que acerque y facilite la
planificacin estratgica de los partidos.
Este texto es un aporte directo a la gran tarea del fortalecimiento
y de la reforma de los partidos polticos, especialmente de Amrica Latina.
10
Prlogo del autor

Lo primero que conviene decir es que el concepto de la planificacin
estratgica se lo entiende ordinariamente mucho ms orientado al ejercicio
empresarial y al desarrollo ms exitoso de los negocios. Existe una vasta
literatura sobre su aplicabilidad al mundo de la empresa privada,
especialmente generada desde Norteamrica. La evolucin de contenidos
cada vez ms especficos y con mirada pragmtica hace referencia a
muchos aos de trabajo y a un proceso de ensayo y error que es nada
despreciable, y del que se pueden extraer lecciones para otros mbitos
del espacio amplio del desarrollo de las organizaciones.
En efecto, el manual que aqu presentamos constituye un esfuerzo
por aprovechar el conjunto de conocimientos acumulados en la aplicacin
de la planificacin estratgica, al mbito de la poltica y en especial, a las
organizaciones de representacin de la sociedad por antonomasia, como
son los partidos polticos.
Tambin se asume complementariamente, el aporte de otros
mtodos de planificacin de influencia europea, especialmente el mtodo
ZOPP alemn, que de acuerdo a nuestro criterio resulta ser un instrumento
til para el ejercicio de la planificacin en organizaciones polticas.
Este esfuerzo de adaptacin finalmente mezcla experiencias
generadas en espacios muy variados y que dan como resultado un cierto
mtodo para abordar la planificacin estratgica de los partidos de modo
coherente, y que el autor ha tenido la oportunidad de presentar y trabajar
en un importante nmero de partidos en varios pases latinoamericanos
con realidades muy distintas.
11
Prlogo del Autor
Lo que resulta evidente es que cualquier organizacin,

independientemente de sus fines, podr alcanzar ms y mejor sus objetivos,
con una orientacin estratgica claramente definida y asumida por el
conjunto de quienes componen esa organizacin. Esta afirmacin que
parece de tanta obviedad, en realidad es, la mayora de las veces, puesta
como principio categrico en el discurso declarativo, pero con una
referencia prcticamente nula en la vida concreta de las organizaciones.
Dado que la finalidad de una empresa se centra en la mayor
rentabilidad de los negocios, resulta ms fcil all encontrar una buena
disposicin a la aplicacin de instrumentos que permitan optimizar los
resultados y, por tanto, las ganancias. En este sentido, las decisiones las
toman pocas personas, incluso una sola, lo que hace mucho ms rpida
la aplicacin de nuevos paradigmas que modifiquen los modos de hacer
las cosas.
Asimismo, organizaciones de otra naturaleza, como los partidos
polticos, que son adems de carcter voluntario en su afiliacin y su
militancia, tienen serias dificultades para tomar decisiones de cambio
interno. Aqu, la tendencia es a repetir los esquemas antiguos y mantener
los procedimientos tradicionales de actuar.
Sin embargo, queremos indicar desde el inicio nuestra conviccin
respecto de la importancia relevante del uso de los instrumentos de
planificacin estratgica para el mbito de la poltica. Los partidos, como
medios privilegiados del ejercicio de la poltica, necesitan hoy ms que
nunca medios modernos para cumplir sus objetivos.
12
Prlogo del Autor
Sobre el tema de los objetivos que deben asumir hoy los partidos,
existe una amplia discusin. Permtaseme, en este sentido, volver sobre
conceptos primigenios, de fondo y de sentido. Hoy, como siempre, los
partidos deben proponerse mejorar el mundo, formulando nuevas utopas
que alienten la fe de las personas en que las cosas pueden ser distintas.
Esta reflexin, que parece descaradamente ingenua en el mundo moderno
y globalizado que vivimos, se enfrenta a realidades que sobrecogen: de
acuerdo a estudios de Naciones Unidas, en el mundo mueren mensualmente
50.000 nios, de enfermedades para las que existe cura hace ya muchos
aos. Esta y otras situaciones deberan golpear la conciencia individual de
cada uno de nosotros y deberan transformarse en aquello que oriente
los criterios de los partidos polticos, que son los primeros llamados a
cambiar estas realidades indignas de la condicin humana.
Si esto es cierto para cualquier partido, para aquellos que profesan
principios humanistas y cristianos se transforma en una exigencia y una
obligacin. En esto no hay dos posturas, o se cumple el simple deber de
ser consecuente con lo que se predica, o no se sirve a nada ms que a
intereses autorreferidos. El poder, como instrumento insustituible de
cambio, debe estar al servicio del casi desusado principio del Bien Comn.
En Amrica Latina, en que tambin se abre paso la globalizacin
con sus efectos contradictorios, los partidos requieren replantearse sus
modos de hacer las cosas. Tambin han de hacer frente a la llamada crisis
de la poltica, caracterizada por percepciones negativas sobre la actividad
poltica y los polticos. La tarea es compleja, pero estimulante.
Esperamos que este documento, que ha sido preparado sin mayores
pretensiones, haga un aporte a esa tarea ineludible.
13
Captulo 1
Elementos
Introductorios Generales
Elementos
Captulo 1
TEMA I:
Consideraciones sobre el sentido y pertinencia de los
partidos polticos en un mundo globalizado.
1.- Cambio cultural y nuevo escenario mundial: la
globalizacin, la poltica y la democracia.
Parece una exigencia de estos tiempos hablar de los cambios a
los que est sometido nuestro mundo, al encarar cualquier anlisis que
busque desentraar las encrucijadas que la humanidad y nuestras sociedades
enfrentan. El tema lo centraremos en cmo estos cambios impactan a las
personas, comunidades y regiones, en el sentido que las nuevas circunstancias
han ido modificando drsticamente nuestras percepciones de la realidad
y nuestros horizontes de sentido.
Los avances en los campos cientfico-tecnolgicos nos exponen
permanentemente a cambios de paradigmas y a la necesidad de adaptarnos
a nuevos escenarios. No siendo este el lugar para una descripcin ms
o menos acabada de estos fenmenos, s convengamos en la complejidad
que esto entraa para los seres humanos, desde el campo de lo ntimo,
de las convicciones y el uso de la libertad personal, hasta el campo social
Notas
y la posibilidad de construir un cierto mundo mejor para todos.
17
Elementos
Captulo 1
Podemos decir que hoy existen problemas de la humanidad, en

un sentido muy preciso, es decir, hay cuestiones que nos afectan a todos,
sin excepcin. La realidad de la globalizacin o mundializacin se expresa
en que la esfera de lo privado o lo que se entiende como situaciones
limitadas a los mbitos nacionales, tienden a adquirir una connotacin
nueva. En efecto, hoy existen un conjunto de temas cruciales para la
humanidad que a nadie puede serles indiferentes, que no pueden ser
resueltos en la esfera de lo privado o en el margen de las fronteras
nacionales, y que se presentan como desafos ante los que hay que tomar
posturas.Y desde esas posturas actuar. Esta actitud casi no es una opcin,
pues del devenir de los acontecimientos depende nuestra calidad de vida,
e incluso la vida misma. Los temas del medioambiente, el terrorismo, el
trfico de drogas, la experimentacin gentica y la sempiterna pobreza
son ejemplos de cuestiones que slo se pueden enfrentar entre todos y
sobre la base de criterios ticos mnimos comunes.
Si la globalizacin genera estas demandas de conciencia e importa
la necesidad de tener respuestas y ser responsables planetarios de las
decisiones tomadas, hay que mirar con atencin el impacto personal que
esta cuestin trae consigo. Las personas, las comunidades, los pueblos y
ciudades son invadidos por la presencia instantnea de los acontecimientos
de todo el mundo y tenemos a disposicin toda la informacin posible.
En este contexto, la dimensin del tiempo ha cambiado, pues la obsolescencia
de las cosas es cada vez ms rpida y el futuro parece ser ms incierto
Notas
y menos aprehensible.
18
Elementos
Captulo 1
Este escenario complejo enfrenta a la poltica a la obligacin de

una completa revisin de s misma, en la medida que quiera ella seguir
teniendo influencia y relevancia en la vida social. Cabe preguntarse la
poltica que conocemos es la que se necesita para este nuevo mundo?
La llamada crisis de las ideologas y las utopas colectivas deja en claro
que los tiempos de la poltica no son los tiempos del mercado. En efecto,
la globalizacin econmica la faceta ms evidente de este fenmeno
hace imperar la lgica del consumo, en que las cosas son rpidamente
desechadas una vez usadas y todo parece transformarse en la bsqueda
de un presente perpetuo.
Nuestros abuelos tenan, aparte de sus obligaciones, tiempo que
perder, tiempo de ocio, tiempo para leer, tiempo para pensar, tiempo para
decidir. A nosotros estos lujos casi no nos son permitidos y cada cual
no se los permite a s mismo.
La poltica es una construccin deliberada de futuro, de un futuro
soado. Pero hoy la gente quiere ser beneficiada de inmediato y no quiere
recompensas en un futuro vago. Los discursos grandilocuentes llamando
al herosmo no entusiasman como antes. Hoy se prefiere una retrica
ms prctica y palpable en el corto plazo. Las promesas de mundos
Notas
mejores parecen generar sospechas de engao.
19
Elementos
Captulo 1
La poltica es en buena medida el arte de la anticipacin, del diseo

de proyectos colectivos inspiradores, en virtud del cual cada uno puede
darle sentido a su vida. Hoy, ahogados por el presente y ante la bsqueda
de retribuciones inmediatas, parece no haber caminos claros a seguir.
Tambin la poltica ha resultado ser un espacio integrador en que
se anan voluntades para emprender tareas compartidas y en las que cada
cual encuentra un rol que jugar y en el que las personas comprometen
buena parte de sus capacidades y sus vidas. Hoy nos vemos sometidos a
una suerte de privatizacin de los sueos y a una mirada individualista
respecto de lo que me sirve o no. Parece que como todo tiene su precio,
las expectativas autorreferidas son el criterio para mirar las cosas con
clculos utilitaristas de costo-beneficio, en el que el Bien Comn pasa a
segundo orden.
Esta imagen, probablemente exagerada, hace patente la contradiccin
entre los problemas de la globalizacin que indicbamos ms arriba, y las
actitudes individualistas que son alentadas por el modelo econmico que
impera. Hay aqu una tarea de humanizacin ineludible y urgente. En este
aspecto, la poltica tiene un rol esencial, o mejor, este es el rol esencial
Notas
de la poltica.
20
Elementos
Captulo 1
En el marco del sistema democrtico, el escenario global descrito

genera tambin desafos particulares para la poltica y los partidos. De
los partidos y de los polticos depende en buena parte la posibilidad de
reposicionar a la poltica en el corazn de la vida social y legitimar a la
democracia como el mejor instrumento de convivencia para los pueblos.
Ha de ser el sistema de partidos, antes que otros actores, el que le d
un nuevo sentido al rol del Estado y le otorgue a la sociedad civil un
espacio de participacin activo en la construccin de un nuevo orden de
cosas. Se ha de generar un nuevo pacto social, inclusivo, para avanzar hacia
sociedades ms cohesionadas, ms igualitarias y justas.
Ahora bien, la poltica la hacen los partidos y, prioritariamente,
los polticos profesionales, estos personajes que no pasan por un buen
momento en los rankings de popularidad y del prestigio pblico. As es,
son las personas las que pueden y deben adecuar la poltica a los tiempos
que corren.
Por el momento, digamos que se requieren polticos que estn
a la altura de las circunstancias y que, premunidos de un bagaje de sabidura,
conocimientos, voluntad y honestidad, sean capaces de transformar los
partidos y la poltica. La reforma de los partidos parte por la reforma de
Notas
las personas.
21
Elementos
Captulo 1
Gutenberg Martnez indica: Entiendo la poltica como una

manifestacin de la voluntad humana orientada a la accin y destinada a
lograr mejores niveles de vida material y espiritual para todas las personas1.
Metafricamente podemos decir que este tipo de poltica requiere de
verdaderos apstoles (enviados), que con una fuerte conviccin en sus
ideas, lleven una buena noticia (evangelio) a todas partes. Se trata de
aquellos que con una suficiente comprensin del mundo que tenemos
y dotados de valores sustentados en la dignidad de la persona, divulguen
un mensaje de esperanza.
2.-
Crisis del sistema de partidos y sus efectos sobre la

gobernabilidad democrtica.
As como la definicin de poltica provoca siempre controversias
y surgen ante ella diversas interpretaciones sobre su sentido y alcance,

con los partidos polticos pasa algo similar. Resulta inapropiado aqu
introducirnos en una definicin acabada y especfica sobre lo que son los
partidos; lo que s se puede afirmar, es que no es posible acotar un solo
concepto que sea vlido para todos los partidos, todas las circunstancias
Notas
en que ellos se desarrollan, y todo tiempo.
1Democracia
22
Cristiana: Cambio y reforma. Gutenberg Martnez. Editorial Andante. 1999
Elementos
Captulo 1
Esta ltima afirmacin se sustenta en los categricos hechos que

nos demuestran que los partidos surgen en el mundo contemporneo
bajo las ms diversas realidades y contextos, por lo que fijar sus lmites
no nos parece posible. Reafirmando esta idea, Juan Hernndez Bravo,
seala: Ello es as, porque, en definitiva, aunque podemos aislar, con Lenk,
algunas caractersticas comunes a todos ellos (los partidos), tales como
su condicin grupal organizada, su participacin en la lucha por el poder
y en la formacin de la voluntad poltica del pueblo, es decir, su participacin
en los procesos decisorios de la poltica, y su funcin de intermediacin
entre los grupos sociales de inters y el Estado, para definir los partidos
polticos concretos que actan en una sociedad y en un momento
determinado hemos de tener en cuenta los rasgos fundamentales principales
de esa sociedad en ese momento, sobre todo en sus aspectos polticos2.
Si tratamos de acotar el tema en aquellos partidos que se
desenvuelven en ambientes democrticos, podemos, en esos casos, indicar
algunas de sus funciones caractersticas. Lo primero, es que los partidos
son manifestadores del conflicto social, por lo que pueden
proponerse como intermediarios entre el Estado y la sociedad en la
bsqueda de canalizacin de demandas. Lo segundo, es que los partidos
son capaces de racionalizar el conflicto social, proponiendo
soluciones polticas a travs de una ordenacin de opiniones individuales:
es lo que se llaman los programas polticos. Lo tercero, es la participacin
activa que despliegan los partidos para la solucin de los
conflictos sociales, articulando las iniciativas individuales en un
esfuerzo de colaboracin para que se definan y ejecuten decisiones
polticas de cambio. En cuarto lugar, los partidos pueden efectivamente
solucionar conflictos sociales, en la medida que acceden al poder
y logran transformar las decisiones del gobierno.
2Curso
de partidos polticos. Manuel Mella Mrquez (ED.) Ediciones AKAL, 1997.
23
Elementos
Captulo 1
Si intentamos una definicin acotada, manejable y funcionalista de

lo que son los partidos, se puede decir que son organizaciones
voluntarias, que compiten por las preferencias electorales en
el logro de ocupar cargos pblicos de representacin y de
llevar a cabo sus programas3. Por otra parte, los partidos pueden
ser entendidos como instrumentos que mediatizan la relacin de los
ciudadanos con el poder, pues permiten a amplias masas de ciudadanos
Notas
participar en la formulacin de la voluntad estatal4.
3La reforma de los

4Ibdem, Pg. 35.
24
partidos polticos. ODCA 2003.
Elementos
Captulo 1
En cualquier caso, los partidos tienen un rol muy significativo en

las sociedades democrticas modernas, como indica Gutenberg Martnez,
los politlogos coinciden en que la idea y funcin de los partidos son
insustituibles y, consecuentemente, constituyen una condicin para
materializar los sistemas democrticos. Lo mismo sostenemos los polticos
que abrazamos el pensamiento social cristiano, los que al profesar un
ideario personalista y comunitario, valoramos decididamente la importancia
del rol de los partidos como enlaces privilegiados entre la persona, la
sociedad y el Estado5.
Sin embargo, ms all de los estudios tericos que circulan
abundantemente, basta observar la realidad y el desarrollo de los
acontecimientos del ltimo tiempo, para constatar que existe un claro
desajuste y desafecto, entre la poltica y la sociedad.
Nuestras democracias, supuestamente sustentadas en sistemas
representativos, dejan de manifiesto de manera recurrente, que aumentan
los grados de desconfianza, desafeccin y hasta apata de los ciudadanos
respecto de la poltica y de los partidos polticos como su expresin ms
tradicional. La poltica ha perdido su centralidad y ha ido dejando de ser
Notas
el elemento ordenador de la vida social, como lo era en dcadas pasadas.
5Democracia
Cristiana: Cambio y reforma. Gutenberg Martnez. Editorial Andante. 1999. Pg. 118.
25
Elementos
Captulo 1
La prdida de centralidad de la poltica se explica, entre muchas

causas, por la complejidad y los nuevos escenarios que presenta el contexto
social actual. Entre estos aspectos, podemos sealar la proliferacin de
actores de la sociedad, la autosuficiencia de diversos subsistemas sociales
y el debilitamiento de las identidades colectivas. En efecto, vivimos una
sociedad en que los ciudadanos ya no responden a clasificaciones amplias
como en el pasado (los ricos, los pobres, la clase media), hoy existe una
gran diversificacin de identidades y de intereses, establecindose muchas
subculturas especficas con cdigos propios. Esto genera una fuerte crisis
de la representatividad, pues las personas no necesariamente se sienten
parte de grandes identidades colectivas a las que se puede convocar o
a las que se puede aludir. Nuestra sociedad genera una multiplicidad de
espacios autnomos a los que se adscriben grupos de inters ms o
menos estables.
Bajo estas condiciones, los partidos difcilmente pueden realizar
los procesos de integracin y articulacin de intereses de la sociedad y
Notas
con dificultad pueden presentarse como portadores de sus demandas.
26
Elementos
Captulo 1
Lo dicho nos hace necesario indicar que los partidos se ven

sometidos, particularmente en los ltimos tiempos, a cambios socioculturales muy significativos que suponen, a su vez, cambios en las actitudes
y comportamientos de los ciudadanos que los afectan directamente. En
este sentido, Stefano Bartolini, nos dice, que esta cuestin se expresa
claramente en: la creciente tendencia a la representacin organizada
colectivamente de intereses especficos y restringidos, tendientes a la
satisfaccin de las demandas sectoriales de las que se rechaza la agregacin;
el creciente conocimiento por parte de amplios sectores del pblico de
que las condiciones de vida de los individuos dependen de las polticas
econmicas especficas y de bienestar de los gobiernos y de la administracin
ms que de amplios y duraderos conflictos colectivos dirigidos por los
partidos; el desarrollo de nuevas formas de participacin poltica de los
grupos espontneos u organizados en torno a problemas particulares,
locales u ocasionales, que rechazan la agrupacin poltica de sus demandas
y exigen formas no delegadas y directas de democracia, planteando
problemas nuevos, que los partidos con frecuencia encuentran difciles
de incorporar a sus tradicionales perfiles poltico-ideolgicos; y, finalmente,
la tendencia a la erosin de las tradicionales divisiones sociales, sobre
Notas
todo las de naturaleza religiosa o de clase6.
6Manual
1996.
de ciencia poltica. Gianfranco Pasquino y otros. Alianza Universidad Textos. 8 edicin

27
Elementos
Captulo 1
El proceso de toma de conciencia de los propios partidos de estos

hechos ha sido lenta y muchas veces se han buscado culpables exgenos,
sin entender que los cambios sociales y los desafos de la modernidad
deben generar nuevas actitudes en los propios partidos, antes que en
ninguna parte. Como plantea Carlos Eduardo Mena: En la medida en
que los partidos no logran hacerse una idea adecuada del nuevo papel
de la poltica, de sus lmites y de sus posibilidades, tampoco estn en
condiciones de respetar las nuevas condiciones de discernir los objetivos
factibles y de procesar las oportunidades que abre la modernizacin.
Predomina un cierto retraso del pensamiento poltico que conduce a esta
aparente ausencia de alternativas que caracterizan nuestra poca7.
Desde el punto de vista de los ciudadanos, parece aumentar el
rechazo y distanciamiento de los partidos, generndose con ello una falta
progresiva de credibilidad en el propio sistema democrtico, y como
consecuencia su deslegitimacin. Esto contiene riesgos enormes para
nuestros pases, como se comprender, pues las tentaciones de buscar
alternativas tangenciales distantes del modelo democrtico son muchas
Notas
y las estamos viendo estrenarse en todo el mundo.
7La
28
crisis de la poltica. Carlos Eduardo Mena K. Documento de trabajo ICHEH, 1997.
Elementos
Captulo 1
Cunta responsabilidad hay que atribuirle a los propios partidos en

esta situacin?, probablemente mucha, pues, como hemos indicado, su
capacidad de reaccin ante los nuevos escenarios ha sido desproporcionada
con respecto a la magnitud de los cambios que experimentamos. Lo claro
es que las soluciones, los discursos y los programas que los partidos
utilizaron en el pasado para conquistar a sus adherentes y electores, hoy
no necesariamente estn vigentes; y es ms, las frmulas de xito de un
momento, rpidamente pueden quedar obsoletas.
No hay que negar que esta situacin que viven los partidos tiene
mucho que ver con la calidad de la poltica que ellos mismos desarrollan.
Esto resulta un caldo de cultivo de experiencias y aventuras que surgen
y que pretenden suplantar el rol de intermediacin que los partidos han
cumplido tradicionalmente; caudillismos, populismos y movimientos
desarticulados e instrumentales, son ejemplos de esos peligros que
Notas
acechan.
29
Elementos
3.-La imprescindible relacin tica y poltica: los partidos

y la promocin de una tica ciudadana.
El tema crucial de nuestro tiempo dice relacin a cmo los seres
humanos enfrentaremos las realidades que nos presenta el mundo posmoderno y globalizado. Es decir, el gran tema de nuestro tiempo se juega
en el mbito de la tica.
En el texto Reivindicacin de una tica mundial, Hans Kng
seala: Se implantar una tica mundial?, es iluso pensar que en cuestiones
de tica mundial se puede alcanzar un cambio de conciencia a escala
mundial?...Al menos dos cosas deberan considerarse claras: nadie pone
en discusin que seguimos viviendo en una poca religiosa y polticamente
dividida, incluso plagada de conflictos blicos y a la vez escasamente
orientada; una poca en la que muchas autoridades morales han perdido
credibilidad, algunas instituciones han cado en el torbellino de crisis
profundas de identidad y muchos criterios y normas se han tambaleado.
Y nadie discute tampoco la necesidad de un nuevo consenso social: la
vuelta a aceptar un mnimo de valores, actitudes bsicas y criterios
humanos8. Ms adelante agrega: Cul es, el final, la base de una tica
mundial que puedan compartir personas de todas las religiones y tradiciones
ticas? En primer lugar, el principio de humanidad: todo ser humano,
hombre o mujer, blanco o de color, rico o pobre, joven o viejo,
tiene que ser tratado humanamente. Esto se formula an ms
claramente en la regla de oro de la reciprocidad: No hagas a los
dems lo que no quieras que te hagan a ti. Estos principios se
desarrollan en cuatro mbitos centrales y exigen a toda persona, a toda
institucin y a toda nacin asumir la responsabilidad en pro de: una cultura
de ausencia de violencia y de respeto a toda vida; una cultura de solidaridad
y un orden econmico justo; una cultura de la tolerancia y una vida
presidida por la verdad; y una cultura de igualdad y de compaerismo de
hombre y mujer En otras palabras, la globalizacin necesita de una tica
8Reivindicacin
30
de una tica mundial. Ediciones Hans Kung. Editorial Trotta. 2002.
Captulo 1
Elementos
Captulo 1
global no como algo aadido, sino como fundamento y sostn en beneficio

de los hombres, de la sociedad civil9.
Para la poltica este es tambin el alma de su propia disyuntiva.
Lo que comienza a diferenciar a unos sistemas polticos de otros es su
mayor o menor inters por el ejercicio tico de la actividad poltica. As
mismo, dentro de cada sistema poltico, los partidos polticos comienzan
a tomar posiciones en este mismo sentido.
Puestas as las cosas, resulta preciso abordar el tema con algn
detenimiento e intentar desentraar los nudos problemticos que la
relacin tica-poltica nos presenta. En este caso seguiremos la lgica
argumentativa que Carlos Eduardo Mena realiza en su texto, aun sin
Notas
publicar, tica y gobernabilidad.
9Ibdem, Pg. 236.
31
Elementos
Captulo 1
La filsofa espaola Adela Cortina define la tica como un tipo

de saber de los que pretende orientar la accin humana en
un sentido racional, es decir, es un saber relacionado con las conductas
humanas, comprendido en el mbito de los actos que racionalmente guian
el conjunto de la vida.
Una tica humanista, como aquella en la que nos interesa
enmarcarnos, busca una buena vida personal, comunitaria y planetaria,
lo que implica ordenar las metas individuales de manera inteligente y en
el marco de la responsabilidad.
En efecto, la tica no anula la libertad personal, slo que la
circunscribe en un sentido de responsabilidad, en el que cada cual responde
de sus actos y asume como propia la bsqueda del bien comn. La
posibilidad de realizacin del bien comn supone de cada individuo una
Notas
renuncia a hacer lo que le plazca, en beneficio del colectivo.
32
Elementos
Captulo 1
En relacin al sentido de la formacin de las nuevas generaciones,

Adela Cortina indica: Tiene sentido que una sociedad democrtica y
pluralista no desee inculcar a sus jvenes una imagen de hombre admitida
como ideal slo por algunos de los grupos que la componen, pero tampoco
renuncie a la convivencia democrtica. Sin embargo, la solucin no consiste
en cambiar el rtulo de moral por el de tica en la asignatura
correspondiente, sino explicitar los mnimos morales que una sociedad
democrtica debe transmitir, porque hemos aprendido al hilo de la historia
que son principios, valores, actitudes y hbitos a los que no podemos
renunciar sin renunciar a la vez a la propia humanidad 1 0 .
Con esto ltimo nos hemos introducido ya en lo que se llama la
tica cvica, que podemos definirla as:
Notas
La tica cvica consiste en la posibilidad de una

convivencia en ciudadanos que profesan distintas
concepciones religiosas, ateas o agnsticas, siempre
que compartan unos valores de normas mnimas. La
convivencia de concepciones diversas es fecunda.
10tica
Mnima: Introduccin a la filosofa prctica. Adela Cortina. Editorial Tecnos. 1994, Cuarta
edicin.
33
Elementos
Cuando nos introducimos en la tica cvica, resulta necesario

distinguir, siguiendo a Adela Cortina, los conceptos de tica de mnimos
y tica de mximos. Por tica de mximos se entiende aquella posicin
personal o grupal, de carcter religioso, ateo o agnstico que plantea un
modelo de felicidad integral. En un contexto democrtico, estas posiciones
no pueden imponerse a otras personas o grupos; en una sociedad plural,
lo que cabe es invitar a otros a tomar esta posicin por medio de los
argumentos o el testimonio.
La tica de mnimos es aquella ms directamente vinculada a la
tica cvica, pues se trata de aquellos valores ticos mnimos compartidos
por una sociedad, que le permiten a sta reconocer una cierta forma de
convivencia para alcanzar un estado humano digno.
Es este sentido:
El pluralismo es posible cuando los miembros de una

sociedad, a pesar de tener ideales distintos, tienen
tambin estos mnimos ticos que parecen innegociables
y que son compartidos porque se llega a la conviccin
que son valores a los que no se pueden renunciar sin
que esa sociedad deje de ser verdaderamente humana.
De acuerdo a lo indicado, uno de los principales roles de los
partidos polticos es la promocin de una tica de cvica, en el que las
personas son entendidas como ciudadanos, sujetos de derechos y deberes,
y en el que cada persona se identifica con su sociedad y adquiere sentido
de pertenencia.
Las dificultades actuales surgen desde el momento en que nuestra
sociedad exacerba el valor del individuo por sobre el ciudadano. La
cuestin para el sistema de partidos, es cmo se genera la disponibilidad
de las personas a comprometerse con la cosa pblica, asunto que
34
Captulo 1
Captulo 1
Elementos
tiene mucho ms que ver con procesos deliberativos que con el simple
acto del sufragio. En este sentido, hay una interpelacin al sentido bsico
y esencial de la naturaleza humana social, en el que la participacin en
la bsqueda de una sociedad mejor se vincula con la realizacin del ser
de la persona. Quien se refugia en su mera individualidad no slo deja
de ser ciudadano, sino que afecta seriamente su sentido de humanidad.
Cuando un partido se propone trabajar en torno a este concepto
de la tica cvica, adquiere un compromiso que lo involucra completamente.
No es posible proclamar principios valricos de esta magnitud, sin la
necesidad absoluta de modificar, primero, las conductas de sus dirigentes
y militantes, sus propias prcticas y su propio funcionamiento organizativo.
En este sentido, vale la pena considerar algunos aspectos tericos
de la ciencia poltica, referidos a la participacin al interior de los partidos,
lo que nos ayudar a comprender mejor lo que decimos.
Cuando se habla del tema de las caractersticas que adquiere la
participacin de los miembros de los partidos polticos, se hace alusin
a la teora de los incentivos. Esta seala que los grados de compromiso
y adhesin de los miembros de un partido estn influidos, en gran medida,
por una oferta ms o menos explcita de incentivos, o promesas de futuros
Notas
beneficios a los miembros del partido por parte de sus lderes.
35
Elementos
Captulo 1
De acuerdo con esta teora, existen incentivos colectivos e

incentivos selectivos. Los primeros se refieren a beneficios o promesas
que los lderes distribuyen a todos los integrantes del partido, en forma
abierta y amplia. Estos incentivos se refieren a beneficios de reconocimiento,
de fortalecimiento de la identidad partidaria o beneficios ideolgicos.
Los incentivos selectivos son beneficios que se entregan a algunos
miembros de modo desigual. Estos suelen ser beneficios de poder, de
status o directamente materiales.
Lo importante de este anlisis es que un partido que posee y
promueve una cultura tica hacia su interior y que posee ciertos valores
mnimos compartidos, debe fundamentar la participacin de sus miembros
en los incentivos colectivos, es decir, en la transmisin de su identidad,
sus principios y valores. Todo partido que busca la promocin de una
tica cvica, debe ser l mismo internamente un partido de ciudadanos
en que, a travs de la inyeccin de incentivos colectivos, genere una
profunda solidaridad organizativa.
Los partidos han de dar una seal pblica de su verdadero inters
por hacer compatible la tica en sus prcticas cotidianas, desde sus lderes
y dirigentes, desde sus estructuras y desde sus modos de hacer poltica.
Sin esto, se agudizar la falta de credibilidad que comienza a extenderse
entre la ciudadana, afectando gravemente la legitimidad del sistema de
Notas
partidos.
36
Captulo 1
Elementos
Si la lucha por un mundo ms feliz puede parecer una utopa,

entonces habr que actualizar esas utopas y darles un contenido que nos
haga reconstruir un camino colectivo en que esos mnimos ticos sean
Notas
los elementos que aglutinen voluntades y despierten los entusiasmos.
37
Elementos
Captulo 1
4.-Modernizacin, reforma y rediseo de los partidos

polticos.
La importancia que siguen teniendo los partidos polticos en el
sistema democrtico deja en evidencia la necesidad de conocer con mayor
profundidad cmo actan y cmo se organizan. Curiosamente, y como
hemos insistido, no hay relacin alguna entre el rol esencial que tienen
los partidos, y la ausencia casi absoluta de estudios serios y sistemticos
sobre ellos.
Conocer la realidad de los partidos resulta adems esencial, porque
estas organizaciones, que responden a patrones de conducta y a teoras
tradicionales, parecen ya no representar adecuadamente a los ciudadanos
y su rol comienza a desdibujarse. Esto revela la necesidad de reformar
a los partidos, en un esfuerzo de adaptacin a las nuevas circunstancias
que enfrentan.
La reforma de la que hablamos no slo dice relacin con una
adecuacin de las estructuras organizativas de los partidos, sino, ante
todo, un cambio en las actitudes de las personas que componen esas
organizaciones y nuevas formas de hacer poltica. Se trata de un
mejoramiento de la calidad de la poltica y nuevas formas de vinculacin
Notas
de los partidos con la sociedad.
38
Elementos
Captulo 1
Sobre el amplio tema de la reforma de los partidos, se nos permitir

slo hacer algunos comentarios que nos parecen relevantes para la actual
discusin sobre el tema.
En primer trmino, y siguiendo las reflexiones de Gutenberg
Martnez11, parece necesario que los partidos se concentren en la adecuacin
de sus discursos, sobre la base de ideas que se transformen en programas
y en compromisos de accin. Lo esencial es recuperar los partidos de
ideas que tengan sustentos ideolgicos slidos y pertinentes a los tiempos,
abiertos a la ciudadana y orientados al Bien Comn.
Luego se requiere tener partidos cercanos a la gente y sus intereses,
pero no como medio de instrumentalizacin de las conciencias o con la
finalidad de elaborar permanentes propuestas pragmticas y sustentadas
en los medios de comunicacin, sino ms bien como un noble esfuerzo
de proponer una nueva sociedad ms humana y democrtica. Se trata de
promover la existencia de partidos que representen un verdadero
Notas
humanismo cvico, marcado por una tica de la responsabilidad.
11La
reforma de los partidos polticos. Ediciones ODCA 2003. Pgs.147-150.
39
Elementos
Captulo 1
En este sentido, Gutenberg Martnez apunta algunas recomendaciones

eficientes para lograr estos fines, a saber,
-Abrir los partidos a los ciudadanos y privilegiar la integracin
cualitativa ms que cuantitativa de militantes activos, comprometidos
desinteresadamente con la misin y los objetivos del partido.
-Formar equipos multidisciplinarios para elaborar propuestas realistas
y serias, las que deben ajustarse tanto a las realidades nacionales,
como a las regionales y locales, lo que necesariamente nos lleva a
pensar en la necesidad de descentralizar a los partidos.
-Fomentar la excelencia de los dirigentes y representantes, a travs
de procesos de formacin poltica y profesional de alta calidad.
-Conducir internamente a los partidos de manera colegiada y abierta,
sobre la base de una estructura que desestime el carisma como
elemento sustancial para la proyeccin de liderazgos y supere el estilo
de trabajo poltico fundado en las maquinarias internas de los partidos.
-Crear estrategias y estructuras que permitan el acercamiento
permanente entre el partido y la sociedad. Dentro de ello, se hace
necesario establecer un sistema de comunicacin interno y externo,
instalar el mecanismo de la campaa permanente basado en el
marketing poltico- y revisar las estructuras partidarias, para crear
nuevas estructuras que respondan a los intereses emergentes de la
sociedad, como los temas ambientales, la familia, la tercera edad, etc.,
entre las que podran nacer, oficinas tales como, Comits de Defensa
Notas
de los Intereses de los Ciudadanos.
40
Elementos
Captulo 1
-Incentivar las vinculaciones con los ms diversos actores sociales, a

objeto de articular adecuadamente las demandas sectoriales y generar
relaciones de mutua confianza, sin caer en la deformacin de los
partidos atrapa todo, los que al no contar con ideologas claras,
simplemente se transforman en una sumatoria de intereses incoherentes
entre s.
-Cambiar radicalmente las estructuras para acoger la preocupacin
sectorial o temtica de los ciudadanos.
-Rescatar el principio de la solidaridad desestimando la competencia.
-Basar la poltica en relaciones de confianza.12
Todas estas recomendaciones suponen una organizacin partidaria
mucho ms participativa, desde la base misma del partido y una gestin
interna que establezca nuevas funciones y nuevas tareas para todos. Las
funciones analticas (situacionales y prospectivas), las funciones de relacin
(con otros sectores y actores), las funciones programticas (planificacin
programtica) y las funciones tcnico administrativas (modernizacin
de la gestin) de los partidos deben hoy tener una nueva orientacin.
En definitiva, se requieren nuevos partidos para un mundo nuevo.
Sin embargo, como se apreciar, los cambios que hay que introducir, se
relacionan con los orgenes, con principios humanos bsicos, con una
concepcin tica y con la aplicacin del sentido comn (el menos comn
Notas
de los sentidos).
12La
reforma de los partidos polticos. Ediciones ODCA 2003. Pgs.148-149.
41
Elementos
5.-
Captulo 1
Amrica Latina y sus desafos ante la poltica y los
partidos.
Si en trminos globales, los partidos pueden y deben jugar un rol
esencial en el futuro de la democracia, en Amrica Latina esto se presenta
de un modo patente.
Posterior a los procesos de transicin hacia la democracia, hacia
fines del siglo XX, los partidos parecen perder la relevancia que hasta
ese entonces tenan, y los ciudadanos comienzan progresivamente a
desestimarlos como instrumentos de institucionalizacin de los regmenes
polticos e intermediacin de intereses. Situaciones como la rutinizacin
de los procedimientos, los caudillismos personalistas, la infidelidad de sus
militantes, la poca pertinencia de sus propuestas programticas, la
corrupcin de sus dirigentes, la verticalidad en la toma de decisiones,
son sntomas de un deterioro progresivo, que es castigado fuertemente
por la gente.
En todo caso, estos hechos y las percepciones ciudadanas de
distanciamiento de los partidos no anulan su importancia y trascendencia
como organizaciones esenciales para la democracia. Aun hoy los partidos
Notas
siguen siendo el canal principal del sistema poltico.
42
Elementos
Captulo 1
Como indica Manuel Alcntara, los partidos en Amrica Latina

continan estructurando la competencia y dando forma a los resultados
electorales; siguen creando el universo conceptual que orienta a los
ciudadanos y a las elites en cuanto a la comprensin de la realidad poltica,
ayudan a concretar acuerdos en torno a polticas gubernamentales (muchas
veces de manera coyuntural, como alianzas fantasmas y hasta por polticas
especficas, pero lo hacen), establecen acciones para la produccin legislativa;
proveen de cuadros a las instituciones y, con todo ello, hacen operativo
el sistema poltico. Los partidos continan siendo los actores principales
en la estructuracin de la dinmica poltica latinoamericana, a pesar de
ciertas excepciones de sistemas puntuales y del papel que cada vez ms
tienen los medios de comunicacin de masas y algunos nuevos movimientos
sociales13.
Lo que llama la atencin, es la ausencia casi completa de estudios
sobre la situacin interna de los partidos, en tanto organizaciones, a pesar
de la importancia que efectivamente tienen en nuestras sociedades.
Los partidos y conglomerados de partidos deben recuperar su
prestigio en riesgo y reconquistar su protagonismo. Se trata de un desafo
organizacional, que debe encadenarse al cambio de actitudes de personas,
Notas
dirigentes, militantes y adherentes.
13La
reforma de los partidos polticos. ODCA 2003. Pg. 50.
43
Elementos
Captulo 1
Uno de los aspectos sobre los que se ha debatido mucho en el

ltimo tiempo es la necesidad de institucionalizar los partidos de Amrica
Latina, para fortalecer la democracia y mejorar los niveles de gobernabilidad.
En este aspecto, ser necesario indicar que la institucionalizacin
de un sistema de partidos es un proceso en virtud del cual las organizaciones
polticas y sus procedimientos adquieren valor y estabilidad. En efecto,
donde existen partidos institucionalizados se da el hecho de que estos
se transforman en actores principales del proceso y decisiones polticas.
En el caso contrario, cuando los partidos no tienen la consistencia y la
estabilidad suficientes, nos enfrentamos a un sistema democrtico
impredecible y frgil.
Notas
Para que nuestros partidos adquieran institucionalidad, deben

cumplir a lo menos 4 condiciones:
1) Estabilidad en las reglas y en la competencia interpartidaria, lo que no
significa momificar el sistema, sino darle permanencia y consistencia.
2) Los partidos deben tener races estables en la sociedad, de otra manera,
no estructuran las preferencias polticas a travs del tiempo, lo que queda
de manifiesto con el voto. Se ha de considerar cun profunda es la
vinculacin entre la ciudadana y los partidos.
3) Los partidos son actores esenciales de la determinacin del acceso
al poder.
4) La organizacin de los partidos es muy significativa y sta no debe
estar subordinada a los intereses o ambiciones de sus lderes. De este
modo, los partidos adquieren un status independiente y un valor en s
mismos.
44
Elementos
Captulo 1
La institucionalizacin de los partidos permite una adecuada

canalizacin de los intereses y conflictos de los ciudadanos, pero posibilitando
que un gobierno ejerza su rol. Con ello se favorece el sistema democrtico.
Otro factor de institucionalizacin bastante decisivo, se refiere a
la transparencia y sinceridad de las elecciones, mecanismo esencial de la
democracia. Esto requiere claridad de los sistemas electorales, un uso
equitativo de los medios de informacin y difusin, mecanismos de
expresin autntica de las distintas opciones, sistemas eficientes de control
e informacin oportuna de los resultados, entre otras.
Finalmente, otros de los factores claves para la institucionalizacin
de los partidos lo constituye el establecimiento de claras normas de
derecho pblico que regulen el funcionamiento, estructura interna, los
sistemas de votacin y financiamiento de los partidos. Lo importante es
que las normas igualitarias hagan del sistema de partidos un libro abierto,
Notas
expuesto a la opinin pblica.
45
Elementos
Captulo 1
En trminos generales, y basndose en una revisin de la realidad

general del estado del arte en el sistema de partidos en Amrica Latina,
podemos sugerir los siguientes criterios, que impliquen en los partidos,
nuevas formas de hacer las cosas:
Nuevas funciones y tareas de los partidos

- Dejar la tendencia autorreferencial ajenas a los intereses de la
sociedad.
-Situarse como reivindicador de la sociedad civil a nivel del Estado.
- Deben ser difusores y creadores de valores ticos y culturales
que entreguen instrumentos de deciciones personales.
- Deben ser promotores de una sociedad viva, polmica, que no
acepte el anonimato, pero sin intentar instrumentalizar la diversidad
funcional y la autonoma de la sociedad actual.
- Potenciar el rol de la ciudadana como centro moral de la
democracia y como regla y prctica del vivir social actual.
- Mejorar la calidad de la poltica y los dirigentes polticos.
Notas
- Reconocimiento de los nuevos movimientos organizativos de la

sociedad civil, ms all de los partidos y las estructuras clsicas:
hay que construir un nuevo sentido de comunidad y partidos de
militantes y ciudadanos.
46
Elementos
Captulo 1
TEMA 2:
La planificacin estratgica y los partidos polticos.
1. Los partidos como organizaciones.
A pesar de las complejidades que se enfrentan al intentar dilucidar
el concepto preciso respecto de qu son los partidos polticos,
entenderemos a los partidos como organizaciones que se ordenan de
acuerdo a ciertos fines que aspiran conquistar. Dentro de las clasificaciones
que se pueden encontrar sobre los partidos, aparece como elemento
comn, el entenderlos como un sistema de organizacin interactivo ms
que una mera agregacin de individuos.
Se constata que todos los partidos, independientemente de su
tamao, requiere un mnimo de estructura y de institucionalidad, como
una manera de fijar una estrategia, definir sus autoridades, tomar decisiones,
organizar y establecer reglas a sus militantes y elaborar un programa
poltico que tenga como correlato un cierto plan electoral.
Tambin aparece el concepto de afiliacin voluntaria, como
Notas
elemento comn en la mayora de las definiciones disponibles.
47
Elementos
Captulo 1
Desde este punto de vista, ser conveniente revisar someramente

qu se entiende por organizacin y cules son sus elementos constitutivos.
Primero acerqumonos a una definicin de lo que es una
organizacin:
Una organizacin es una estructura de relaciones, que se dan al interior

de una entidad, en la que existe una coordinacin de recursos y actividades
necesarios para alcanzar ciertos fines establecidos y en la que se definen
funciones, tareas, responsabilidades jerarquas al servicio de la eficiencia
de esos objetivos.
Tal como se indica, toda organizacin supone una estructura, es

decir, un marco fundamental dentro del cual se desenvolver un organismo
determinado, considerando que ha de existir un orden definido y
preestablecido que direccione a esa entidad hacia un fin deseado. Los
elementos materiales, humanos y las actividades desarrolladas deben
orientarse racionalmente, de manera que, en base a criterios de
Notas
sistematizacin, se facilite el trabajo coordinado.
48
Elementos
Captulo 1
Lo esencial de la organizacin, es que todo se dispone de manera

que cada cosa y cada persona est en un lugar asignado, y cumple una
funcin especfica que, en su conjunto, le dan sentido de cuerpo a la
entidad. Cada persona cumple una funcin vital para el conjunto. Toda
organizacin constituye un sistema articulado en el que la coordinacin
es un principio bsico.
La jerarqua que las organizaciones se dan, se ordena a una adecuada
articulacin de esfuerzos, en el que cada cual, por modesto que parezca
su aporte, sirve al fin prefijado. En una organizacin, los grados de autoridad
conferido deben tener una correspondencia adecuada con las
responsabilidades asignadas, de manera que stas se puedan cumplir
satisfactoriamente. En este sentido, existe la unidad de mando, en el que
alguien recibe un mandato de autoridad para tomar decisiones que han
de implementarse por un equipo subordinado.
Normalmente las organizaciones tienen sistemas de control y
evaluacin de su funcionamiento, como una manera de verificar lo cerca
o lejos que se est de los propsitos que se ha dado a s misma y de sus
objetivos estratgicos.
El lector podr adelantar una reflexin comparativa de estos
conceptos, considerando su experiencia con la organizacin partidaria
que mejor conozca. Resulta interesante buscar, desde la ptica de un
partido poltico determinado, las similitudes y las diferencias con respecto
Notas
a otro tipo de organizaciones.
49
Elementos
En principio, los partidos polticos deberan ser los principales

estimuladores de los ciudadanos para integrarse al sistema poltico. Pero
esta inclusin debera ser no de cualquier manera, sino organizadamente,
canalizando y expresando intereses, inquietudes y demandas. As, los
partidos, junto con promover la integracin ciudadana y la socializacin,
son un canal de gestin de los conflictos.
Tradicionalmente se ha entendido, como lo indica Manuel Alcntara
Sez 14 , que las funciones de las organizaciones partidarias son:
a) Socializacin: Proceso que permite que los ciudadanos adquieran
ciertos principios y valores polticos, considerados necesarios para la
vida en comn, tanto para la sociedad como al interior de los propios
partidos.
b) Movilizacin: Se trata de un proceso en virtud del cual los ciudadanos
pasan de la pasividad a la participacin activa en la vida pblica.
c) Participacin: En este mbito, la participacin se circunscribe a las
actividades que una persona desarrolla dentro de la organizacin partidaria
y en funcin de sus fines propios. Esta participacin se expresa en la
eleccin de autoridades, la actividad partidista, el proselitismo, la discusin
poltica, el voto, etc.
d) Legitimacin: Es tal vez una de las funciones primordiales de los
partidos y supone la articulacin del apoyo y de la confianza de la gente
en las reglas de juego del sistema poltico.
14Curso
50
de partidos polticos. Manuel Mella Mrquez (ED.) Ediciones AKAL, 1997. Pgs. 44-48.
Captulo 1
Elementos
Captulo 1
e) Representacin: Esta funcin adquiere un sentido ms reconocible

en las democracias, donde los partidos son canales de expresin de los
ciudadanos, a travs de los sistemas electorales, que le dan a cada organizacin
partidaria, cuotas de poder para realizar los cambios que propone.
f ) Operatividad del sistema poltico: Los partidos son los
encargados de producir polticas, lo que se canaliza a travs de la seleccin
y formacin de sus militantes, para que busquen la coherencia con los
postulados que se declaran y que conforman un cierto proyecto de
sociedad.
Las caractersticas anteriores, que constituan un modo de entender
a los partidos y sus mbitos de funcionamiento, se enfrentan hoy a los
cambios societales descritos en el acpite anterior, lo que enfrenta a estas
organizaciones a nuevos problemas y la necesidad de crear nuevas
respuestas.
2.-Planificacin estratgica aplicada a los partidos polticos.
En trminos generales podemos decir que la planificacin estratgica:
Notas
Surge como una necesidad de los partidos para

adaptarse a situaciones cambiantes, en un entorno de
competencia y bsqueda de eficiencia y eficacia en la
gestin, teniendo presente la razn de ser y el
sentido/justificacin que los define.
51
Elementos
Captulo 1
Si hay una cuestin que caracteriza hoy a la actividad poltica, es

la velocidad de los cambios y la realidad dinmica que enfrentan los
partidos en la coyuntura de las sociedades modernas. Los partidos que
mejor entienden y se adaptan a esos procesos de cambios de sus realidades
propias, tendrn definitivamente mejores posibilidades de incidir en ellas.
Por otra parte, los partidos accionan en un verdadero campo de
batalla en el que la capacidad de sus lderes, la pertinencia de las ideas
que propongan, la definicin adecuada de una estrategia, y la calidad de
su estructura organizativa, se transforman en elementos que conjugados,
hacen la diferencia de ser relevantes o no en el medio que les es propio.
De la capacidad de los partidos de ser flexibles para adecuarse a las
circunstancias nuevas, depende su subsistencia y su vigencia.
Los partidos viven en la competencia permanente y sin cuartel.
En poltica nunca es posible tomar vacaciones o esperar pasivamente
el devenir de los acontecimientos. Si no soy yo quien plantea una buena
idea o no soy yo quien plantea una solucin eficiente a un problema
determinado, otro u otros dirn lo que yo no dije, y me arrebatarn la
oportunidad de representar los intereses ciudadanos.
Esto se agudiza cuando un partido, por la Misin que est llamado
a cumplir, deja que otros le arrebaten lo que debera ser su discurso ms
Notas
propio, de acuerdo a su identidad.
52
Elementos
Captulo 1
En definitiva, los partidos, reconocindose a s mismos y ocupando

el espacio que les corresponde de acuerdo a su identidad propia, deben
actuar en consecuencia y cumplir un rol significativo en su sociedad. Pero
esto no se improvisa, ni es posible dejar las cosas siempre a la espontnea
reaccin de un lder brillante, es necesario buscar un cambio deliberado
de la realidad que se enfrenta, y esto supone mucho trabajo sistemtico
y perseverante.
La planificacin estratgica, en este sentido, parece oponerse a la
naturaleza propia de los partidos, que viven en la vorgine de los temas
ms diversos que les exigen a cada momento tomar posturas y reaccionar
casi sin tiempo para la meditacin. Esto parece reforzarse con el hecho
de que planificar en serio, supone detenerse y reflexionar, analizar en
profundidad muchos elementos de juicio y darse el tiempo de concordar
posiciones de consenso, que sean asumidas por el conjunto de quienes
componen la organizacin partidaria.
Estas cuestiones tienen su grado de certeza, pero es evidente que
la calidad de la accin poltica mejora sustancialmente cuando un partido
decide detenerse un momento para pensar en s mismo y su entorno,
Notas
para darle sentido y justificacin a lo que hace.
53
Elementos
Captulo 1
Algunas definiciones bsicas del planeamiento estratgico aplicado

a partidos son las siguientes:
a. Es un conjunto de conceptos, procedimientos y herramientas diseadas
para ayudar a los lderes de los partidos a cumplir su misin organizacional
y satisfacer las necesidades de sus militantes, adherentes y electores.
b. Es un esfuerzo disciplinado para generar decisiones y acciones relevantes
que modelen o definan lo que el partido es, lo que hace, lo que debe
hacer y el porqu lo hace.
c. El proceso consiste en la sistematizacin e integracin de informacin
interna y externa del partido, realizando as una exploracin y evaluacin
de alternativas de accin con un nfasis en las implicancias futuras de las
decisiones.
d. Se concentra, a objeto de maximizar el beneficio de las acciones, en
identificar y abordar tareas o problemas claves (estratgicos) para el
Notas
partido.
54
Elementos
Captulo 1
3.- Algunos principios de la planificacin

De lo que hemos dicho hasta ahora, podemos deducir algunos
principios que permiten orientar los procesos de planificacin en los
partidos. Los principios, segn el profesor Javier Maqueda, en Cuadernos
de Direccin Estratgica y Planificacin 1 5 , son los siguientes:
Principio 1: La Flexibilidad
Como se indic ms arriba, cualquier plan estratgico diseado
en un partido debe incluir la flexibilidad. En realidad, establecer un plan
como definitivo resulta absurdo. La organizacin debe considerar todos
los mecanismos e instrumentos necesarios para evaluar y controlar la
implementacin de un plan, de tal manera que est dispuesto a establecer
los ajustes que sean necesarios cuando se estime adecuado; incluso, hay
que tener la disposicin de cambiar radicalmente el plan cuando las
Notas
situaciones lo ameriten.
15Cuadernos
de Direccin Estratgica y Planificacin. Javier Maqueda L. Ediciones Daz de Santos.

1996. Pg. 12-13.
55
Elementos
Captulo 1
Principio 2: La Globalidad
Una planificacin estratgica, en cualquier organizacin, supone
el despliegue de muchos planes por mbitos o reas de competencia. Lo
importante es que estos planes parciales nunca pierdan su vocacin que
es, en conjunto, servir al del plan general. En un partido poltico, se realizan
muchas iniciativas simultneas, muchos lderes actan tratando de destacarse
del resto y se atienden muchas contingencias a las que hay que dar
respuestas; sin embargo, esto no debe obstaculizar la mirada de largo
plazo y la bsqueda permanente de consistencia entre estos esfuerzos
y la tarea.
Principio 3: La Formalizacin
Como hemos indicado antes, una de las cuestiones ms difciles
de aceptar del proceso de planificacin es que hay que establecer un
espacio para pensar y tomar decisiones. Adems todo esto debe quedar
escrito, es decir, hay que formalizar el plan con rituales que pueden parecer
burocrticos. Es ms, muchos descartan de partida un proceso de
planificacin aludiendo a la prdida de tiempo que supone y argumentando
que es mejor hacer las cosas como se han hecho siempre. Nosotros
defendemos entusiastamente las ventajas de un proceso planificador bien
llevado, en que el tiempo empleado es un tiempo invertido ms que
Notas
gastado.
56
Elementos
Captulo 1
Principio 4: La Participacin
La tendencia a planificar slo con el grupo de los lderes de las
organizaciones es muy comn. Con una serie de argumentos se indica
que quienes estn ms calificados para opinar y conducir a la organizacin
son, precisamente, quienes han sido elegidos para dirigirla, incluso se llega
a decir que para eso estn all. Lo que resulta claro, es que los procesos
participativos de construccin de un plan estratgico tiene ventajas muy
significativas, sobre todo si se trata de un partido poltico. La generacin
colectiva de un proyecto de cambios renueva los compromisos personales
y le da sentido a la accin de cada miembro del partido, en el lugar que
le corresponde estar. Cada persona sabe qu hace y por qu lo hace, lo
que le da al partido un gran impulso a sus ideas y propuestas. Finalmente,
todo plan debe ser motivador para quienes deben ejecutarlo y deben
generar, como consecuencia, compromiso, derivado del involucramiento
en su construccin; esto contribuye muy esencialmente a su cumplimiento.
Principio 5: La Programacin
Todo plan estratgico debe considerar un plan de accin adecuado
a los objetivos que se diseen. Sin exagerar, esto corresponde, en algn
sentido, al alma y el cuerpo. Si se tiene una clara inspiracin, un claro
sentido de la identidad de una organizacin y una estrategia diseada,
pero se carece de un cierto modo de hacer lo que se ha concluido que
hay que hacer, todo es letra muerta. Es necesario operativizar las buenas
ideas y movilizar a toda la organizacin en torno al plan construido
Notas
colectivamente.
57
Elementos
Captulo 1
Principio 6: El Control
Una tormenta desatada generalmente provoca desastres a su
paso; si toda esa energa pudiera ser canalizada y orientada adecuadamente
podra generar beneficios insospechados. Un plan estratgico concordado
por un partido poltico, slo es controlable desde la evaluacin de su plan
de accin, en el comportamiento de las personas que lo llevan a cabo y
a la mirada atenta de los efectos e impactos que provoca. Muchos planes
fracasan porque nadie repara en el anlisis de su ejecucin.
Principio 7: La Operatividad
Todo plan estratgico consensuado por una organizacin debe
servir para hacer una reingeniera de sus procesos y de su conduccin.
El plan estratgico debe encarnarse en un estilo de hacer las cosas que
se adecue y que haga posible ese plan. Si un plan no se transforma en un
instrumento de la gestin de la organizacin, es muy posible que est
Notas
condenado al fracaso.
58
Elementos
Captulo 1
4.- Limitaciones de la Planificacin Estratgica aplicada a

los partidos.
Como se ha dicho, la planificacin es un instrumento til para
cualquier organizacin, en trminos de buscar una mayor eficiencia en las
acciones que se emprendan. Sin embargo, es necesario conocer y mensurar
las dificultades y limitaciones que ella tiene. Para evitar considerarla como
una garanta absoluta de xito.
Hemos dicho, que los partidos polticos se enfrentan, por su
naturaleza, a contextos cambiantes. En este sentido, pedirle a un partido
que defina con antelacin todos los factores posibles intervinientes en
la realidad es una clara exageracin. A la planificacin no se le puede
exigir perfeccin ni absoluta exactitud.
La calidad de la planificacin, depender, por ejemplo, de la capacidad
del equipo planificador por determinar los datos necesarios para analizar
adecuadamente las situaciones que se consideran. Lo que s se puede
garantizar, es que dependiendo de la objetividad y adecuada estimacin
de esos datos, los resultados esperables sern ms cercanos a las
Notas
expectativas planteadas.
59
Elementos
Captulo 1
La planificacin no es un ejercicio de adivinacin del futuro. Lo

importante es reducir al mnimo los mrgenes de error ante escenarios
cambiantes. Lo que podemos perseguir, es establecer procesos predictivos
eficientes, de aquellas variables que intervienen en el desarrollo de un
Notas
partido en un contexto dado.
60
Captulo 2
Conceptos y problemas
bsicos
de la planificacin
estratgica.
Captulo 2
Conceptos y problemas bsicos de la planificacin

estratgica.
1.- Sentido y alcance de la Planificacin.

Primero, digamos que la planificacin es un instrumento de uso
cotidiano en la vida de los seres humanos. De hecho, planificamos buena
parte de nuestra existencia y muchas cosas que hoy son parte de lo que
consideramos actos espontneos, improvisados, recurrentes o naturales
fueron alguna vez planificados por nosotros o por alguien que nos ense
un modo de hacer las cosas. Preparar una buena cena, supone una fina
planificacin de muchos elementos y detalles, sin los cuales el resultado
Notas
puede ser desastroso.
63
Conceptos y problemas bsicos

de la planificacin estratgica.
Captulo 2
Si abordamos primero el concepto de planificacin, podemos

definirlo como:
Un proceso de cambio impulsado por alguien o algunos,

que con una actitud proactiva y anticipatoria, buscan
intervenir deliberadamente la realidad, con el fin de
orientarla hacia un cierto objetivo definido de futuro,
reduciendo de esta manera los niveles de incertidumbre.
Esta definicin implica varias cosas. Primero, se trata de un proceso

de cambio, es decir, se trata de la intervencin de una realidad determinada,
que se desarrolla en un tiempo prolongado y ms o menos permanente.
En general, lo que se busca es mejorar una realidad existente sin perjuicio,
que es perfectamente posible planificar la destruccin de algo, y siempre
ese mejoramiento supone la aplicacin de un conjunto de acciones en
que se asume la complejidad habitual que presenta la realidad.
La planificacin siempre implica que una persona o una organizacin
se detiene a pensar en s misma y el contexto que la rodea. Se trata de
un acto reflexivo (un acto de pre-ocupacin) que concluye con una
decisin ordenada para actuar, considerando esos factores internos y
Notas
externos. Se planifica antes de actuar y, precisamente, para actuar mejor.
64

Captulo 2
Este actuar siempre supone la bsqueda de incidencia sobre

realidades que implican un conjunto de decisiones interrelacionadas que
deben dar como resultado un cierto futuro deseado.
Este cambio y este futuro deseado del que hablamos aqu, slo
es posible de ser alcanzado mediante un proceso deliberado, consciente
y racional. Lo que se hace es actuar para detener el curso espontneo
de las cosas y realizar un acto de voluntad en que una o ms personas
se ponen de acuerdo en darle a la realidad que viven un destino determinado
que consideran mejor. Esto ltimo es lo que entendemos como la imagenobjetivo, es decir, una cierta finalidad compartida que se transforma en
un objetivo que nos convoca y nos mueve a conseguirlo.
Se comprender que cuando se anan voluntades en torno de un
mismo objetivo, esto deviene en compromiso y en entrega personal. La
planificacin, que puede aparecer como un acto fro y calculado, en realidad
puede generar en quien lo asume las ms nobles actitudes y sentimientos
Notas
humanos.
65

Captulo 2
Cuando nos referimos a la disminucin de la incertidumbre,

indicamos que la planificacin de alguna manera es un acto creador que
procura enfrentar el carcter esencialmente caprichoso de la realidad.
Se trata de que las cosas no ocurran porque s, sino que se busca darle
a las cosas una orientacin deseada que, de algn modo, permita tener
una mayor certeza del futuro. Quin no desea ser el constructor de su
propio destino ms all de las contingencias de la vida? Precisamente sta
es la pretensin oculta de quien planifica.
Existen muchas maneras de enfrentar un ambiente de cambios
permanentes y consecuentemente de incertidumbre. La ms comn es
el miedo y la sensacin de falta de seguridad. Quien planifica se propone
tener una actitud proactiva ante esa realidad cambiante, en un esfuerzo
recurrentemente optimista por anticipar los hechos gracias a un estudio
objetivo y comunitario de las cosas. En este contexto, existen menos
posibilidades de ser sorprendidos por los acontecimientos y hay ms
oportunidades de estar preparados para muy diversos escenarios.
Esta reflexin nos conduce a un hecho indudable. Los procesos
de planificacin, particularmente en las organizaciones o las empresas, no
pueden ser producto del esfuerzo slo de sus lderes, conductores,
dirigentes o dueos. El involucramiento y la participacin de quienes
constituyen una organizacin son el elemento esencial del verdadero
sentido de la planificacin, la factibilidad de su aplicabilidad posterior y
Notas
su mantencin en el tiempo.
66

Captulo 2
Planificar supone que una organizacin toma conciencia de la necesidad

de ordenarse para reflexionar sobre los estilos de hacer las cosas, como
nico medio de obtener xito. Esta reflexin debe incluir la posibilidad
de cambiar esos estilos, a veces de manera radical y definitiva.
Esta toma de conciencia debe ser de todos, o al menos de la mayora.
Hacer el esfuerzo deliberado de incluir a todos en el proceso de pensar
la organizacin, es una seal importante de confianza, que alimenta un
elemento tan esencial como el sentido de pertenencia a una visin
compartida.
En todo caso, la responsabilidad de quien conduce una organizacin
que se dispone a planificar, es conservar la Misin de esa organizacin y
no desnaturalizarla con objetivos contradictorios con su razn de ser.
Luego veremos la importancia de fijar esa misin institucional, como
Notas
garanta de preservacin de aquello que define su esencia.
67

Captulo 2
Por otra parte, hay que tener en cuenta que siempre existe una
evidente o subterrnea resistencia a los cambios; preferimos hacer las
cosas como se han hecho siempre. Como nos recuerda tan crudamente
Nicols Maquiavelo en El Prncipe: No existe nada ms difcil
de controlar, ms peligroso de conducir o con un xito ms
incierto que dirigir la conduccin de un nuevo orden de
cosas, debido a que la innovacin tiene por enemigos a
todos aquellos que obtuvieron logros con las condiciones
anteriores y por defensores apticos a quienes pueden
trabajar bien con la nueva situacin.
2.- La estrategia.
Como se sabe, el concepto estrategia tiene un origen vinculado
al arte de la guerra. Se trata de todos aquellos elementos que se
disponen y conjugan en el campo de batalla, para derrotar al enemigo.
Ms all de este antecedente conceptual, para nuestro estudio, la
estrategia es:
Notas
Un cierto modo de disponer las cosas para obtener

algn resultado deseado, es un camino claro y conocido
a seguir. La estrategia es la manera de construirle
viabilidad a un plan diseado.
68

Captulo 2
La estrategia es lo opuesto a la improvisacin.

Una empresa, por ejemplo, que no tiene una estrategia definida
y conocida por todos sus empleados, probablemente es conducida por
un dueo personalista, autoritario y voluntarioso, que teniendo un modo
de hacer las cosas, las impone de tal modo, que todo depende no slo
de ese estilo de liderazgo, sino que del lder mismo que define cada cosa.
Ahora bien, el hecho que exista un lder autoritario no
necesariamente es una cuestin negativa para los fines de la empresa.
Existen muchos ejemplos de organizaciones de todo tipo que son
conducidas por lideres o dueos que no tienen el ms mnimo deseo de
democratizar sus decisiones; son ellos los que determinan lo que se hace
o lo que se deja de hacer para alcanzar los objetivos planteados... y muchas
veces es precisamente eso lo que lleva a esas organizaciones al xito.
Sin embargo, conviene decir aqu que la definicin estratgica de
un partido poltico moderno, que pretende articular su accin ms all
de los caudillismos, debera ser generada y asumida por el conjunto de
quienes compone ese partido, considerando los diversos modos de
organizacin que se pueden dar para estructurar esas prcticas. Las
decisiones participativamente concebidas tienen la ventaja de hacer coresponsables a quienes toman una decisin de su implementacin, su
Notas
ejecucin y sus consecuencias.
69

Captulo 2
De todos modos, nada de lo dicho afecta un hecho categrico

que es el rol que cumplen los dirigentes de un partido. Los cambios
propios de la contingencia social, poltica y econmica de un pas, la
competencia permanente entre los partidos y las luchas recurrentes por
el poder obligan a resolver cuestiones que, siendo coherentes con los
principios fundantes de un partido, respondan a las necesidades emergentes
del da a da. Esta situacin puede, incluso, hacer cambiar el rumbo de un
plan estratgico acordado y en plena ejecucin, si los datos de realidad
ameritan y justifican esos cambios.
En poltica, la flexibilidad de una estrategia determinada constituye
parte esencial de la naturaleza de un partido. Significa esto que planificar
y definir una estrategia en un partido es un ejercicio intil o injustificado?
Nuestra respuesta es claramente no. El ejercicio de la poltica se mejora
sustantivamente cuando existen definiciones estratgicas democrticamente
construidas y colectivamente asumidas, en el entendido que estos acuerdos
no pueden ser concebidos como elementos estticos y rigurosos, sino
ms bien como grandes orientaciones que deben adaptarse
permanentemente a los cambios que las circunstancias presenten.
En este sentido, hay que distinguir en un partido, las cuestiones
que son de principios, aquellas otras que constituyen su programa poltico
Notas
de largo plazo y aquellas que son su estrategia poltica de contingencia.
70

Captulo 2
3.- Las organizaciones.

En nuestro caso, la planificacin se da en el contexto de las
organizaciones y la consideraremos un instrumento al servicio de ellas.
Las organizaciones persiguen ciertos fines determinados y deben
estructurarse para que sus componentes se ordenen a ese fin propio.
Una organizacin debe dividir adecuadamente el trabajo,
coordinando las personas, los procesos, las acciones, y las decisiones.
En una organizacin cada persona debe conocer su funcin y su
rol respecto del fin. Que los miembros de una organizacin tengan visin
de conjunto es un elemento esencial para el logro de las metas definidas.
Vale aqu recordar aquella historia que cuenta que un hombre se acerca
a un grupo de trabajadores que bajo el sol tallan piedras de gran tamao.
Este hombre le pregunta a uno de ellos qu hace, este responde simplemente
que le mandaron a moldear estas piedras y que le pagan por ello; el
segundo responde que este es su oficio y que l se ocupa de hacer bien
cada bloque porque as deja contento a su patrn; y el tercero responde
Notas
que l est construyendo una catedral.
71

Captulo 2
Cuando las organizaciones tienen estructuras simples y flexibles,

nadie resulta ser imprescindible. Las estructuras livianas favorecen la
autonoma, la creatividad y la polifuncionalidad. Estos conceptos que podra
suponerse provocan caos en las organizaciones, con un establecimiento
claro de las lneas de autoridad y de responsabilidad, canales adecuados
de comunicacin y buenos sistemas de control de gestin, operan con
gran eficiencia.
Ms adelante profundizaremos en los conceptos referidos a las
organizaciones y sus caractersticas principales.
4.- Las 5 preguntas bsicas
Todo proceso de planificacin estratgica debe ser capaz de
responder a algunas interrogantes esenciales. En su conjunto estas preguntas
tienden a hacer una introspeccin de la organizacin y a mirar con cuidado
el entorno donde se acta. En el caso de los partidos polticos, el resultado
es un intento por influir en la sociedad para transformarla de acuerdo a
ciertos principios que se estiman mejorarn su condicin actual.
Vale la pena recordar aqu la nobleza de la actividad poltica cuando
se conduce por principios y valores que tienden a asumir la tarea del Bien
Comn. Ms all de la mala opinin que suele manifestarse hoy de los
partidos y de los polticos, lo cierto es que cuando la actividad poltica
se enmarca en su sentido ms verdadero, cumple un rol insustituible en
Notas
la promocin de los anhelos ms sentidos por los ciudadanos.
72

Captulo 2
En este sentido, las preguntas ante las cuales los partidos deben
pronunciarse, dicen relacin con una exposicin de sus intenciones
ltimas, cuestin que permite al propio partido y a la sociedad saber
claramente sus ideas y su propuesta de cambios.
Las preguntas aludidas son las siguientes:
Quines somos? (Misin)

Hacia dnde vamos? (Visin)
Cmo llegamos a eso? (Estrategias)
Cules son nuestros recursos para la accin?
(Humanos, financieros, tecnolgicos, polticos, etc.)
Cmo sabemos que estamos en el camino correcto?
(Evaluacin y control)
Las respuestas a estas interrogantes terminan siendo un verdadero
manifiesto, una especie de manual de cortapalos de lo que un partido
busca y de cmo pretende realizar lo que se propone. En realidad, se trata
de un ejercicio de transparencia y apertura de las motivaciones ms
profundas de un partido.
Un plan estratgico de largo plazo es tambin una apuesta de
futuro que se ofrece a la sociedad. Es la donacin de un sueo con el que
hay que conquistar los corazones de los ciudadanos y en el que se
Notas
compromete todo el partido en hacer los esfuerzos de realizarlo. Es
73

Captulo 2
tambin un llamado al herosmo, una convocatoria a aunar voluntades y

a la generosidad de trabajar por un proyecto comn en el que hay una
renuncia al individualismo ciego.
En este sentido, un partido pone en este plan todo lo que tiene.
Por lo mismo, las posibilidades de caer en el pesimismo si las cosas no
salen como se esperan son muy altas. La planificacin plantea frente a
esto, evitar la frustracin, no disminuyendo las expectativas, sino priorizando
Notas
nuestros intereses y poniendo un sentido de realidad a nuestras aspiraciones.
74
Captulo 3
Mtodo de planificacin
estratgica para partidos
polticos
estratgica para partidos polticos
Captulo 3
1.- Elementos introductorios.

Los partidos polticos, como ya se ha dicho, existen para hacer
permanentes esfuerzos de mediacin, articulacin y dilogo entre el
Estado y la sociedad. Estas funciones slo adquieren verdadero sentido
cuando los partidos logran no slo proponer un cierto proyecto colectivo,
sino que, sobre todo, ponerlo en marcha efectivamente. Es para esto que
los partidos buscan el poder, para implementar un proyecto de cambio.
Por su parte, la planificacin como instrumento de apoyo de las
organizaciones supone la elaboracin de un diseo colectivo que defina
una cierta forma de poner en operacin una idea, un plan o un sueo.
Aqu ya es posible apreciar la vinculacin entre poltica y planificacin.
Ahora bien, los actores polticos pueden elegir y disear un plan, lo que
no pueden hacer es elegir las circunstancias en que ese plan se desarrollar.
En este sentido, la mirada anticipatoria que supone cualquier proceso
planificador debe considerar un alto grado de previsin de muy diversos
escenarios posibles, de tal manera que el plan pueda ser adaptado y, en
Notas
el peor de los casos, cambiado.
77
Captulo 3
Consideremos, en todo caso, que si bien podra pensarse que la

finalidad de todo partido poltico consiste en alcanzar el poder, con la
finalidad de realizar su proyecto poltico, esto no necesariamente es as
siempre. Tener el poder puede ser en ciertos periodos una aspiracin,
en muchos casos, lejana.
En el caso de la empresa, la planificacin estratgica se sustenta
en la bsqueda de generar ventajas competitivas en el largo plazo, y con
ello aumentar sus utilidades en el mercado. En los partidos polticos,
existe una vocacin por el poder, pues sin l no es posible concretar una
propuesta de cambio; en este mbito, la planificacin puede suponer largos
periodos de contriccin organizacional o incluso el clandestinaje, dadas
ciertas condiciones histricas.
1.1.- Las personas como centro de la actividad de las
organizaciones.
Lo claro es que la planificacin est atravesada por el factor
humano; siempre hay alguien o algunos que planifican. Es el llamadorecurso
humano, el elemento esencial de todo proceso planificador. Depender
en gran medida de la capacidad, el inters, la voluntad y el compromiso
de las personas que estn detrs de un proyecto de cambios las posibilidades
Notas
reales de su concrecin.
78
Captulo 3
Tal como indica Robert Tomasko en el artculo Cinco actores en

esencia": Los cambios ocurren solamente cuando las personas cambian.
El crecimiento, cuando las personas crecen.16
Estos elementos intrnsecos y humanos de las organizaciones
deben enfrentar un conjunto de factores que las enfrentan a la tarea de
cumplir adecuadamente sus objetivos, como por ejemplo;
- El mejoramiento de la calidad de la toma de decisiones al interior de
la organizacin, no slo incluyendo al mayor nmero posible de sus
miembros, sino que perfeccionando los modos en que se asumen opciones
de cambio.
- La optimizacin en los procesos de elaboracin de los objetivos
institucionales, elemento clave en la orientacin de cada una de las
decisiones que se tomarn, y que debe ser el marco de referencia
permanente para todos.
- El adecuado tratamiento de los conflictos dentro de la organizacin.
Diferencias y conflictos siempre existirn en un grupo humano que se
propone un plan, lo esencial es que existan mecanismos conocidos para
hacer frente a esas situaciones inevitables.
Notas
- La definicin adecuada de los mtodos de trabajo en equipo. Este factor

implica un buen uso de los recursos disponibles y un entrenamiento para
el trabajo sistmico.
16Revista Trend
Management. Seminarium.Volumen 1. Edicin Especial. Ao 2000. Pginas 96 y s.

79
Captulo 3
-La clarificacin de los roles. El principio: no todos pueden hacer de

todo es bsico en una organizacin. Sin perjuicio del uso intensivo del
criterio de la flexibilidad de funciones, toda organizacin debe conocer
los campos de accin de sus integrantes y la conciencia de pertenecer
a un sistema integrado, lo que, adems de hacer ms eficiente el trabajo,
tiene como efecto la valoracin de cada funcin como vital para el
resultado que se espera.
- Aplicacin de mtodos de planificacin bien conocidos y adaptados a
las realidades y necesidades de la organizacin.
Toda organizacin debe enfrentar, analizar y tomar posturas frente
a estos factores que ponen a las personas en el centro de su actividad.
1.2.- Dificultades de los partidos para iniciar procesos de
planificacin.
En un partido poltico la misin y visin que se defina han de tener
la capacidad de inspirar y movilizar a cada uno de sus componentes tras
esas ideas. Es por eso que insistimos en la necesidad de que el plan de
un partido sea construido participativamente, incluyendo todas las opiniones
posibles, buscando la generacin de consensos frente a las opiniones
Notas
divergentes.
80
Captulo 3
Lo dicho anteriormente es complementario con un hecho

categrico: hay una responsabilidad intransferible de los dirigentes de un
partido, y en especial su presidente o presidenta en la definicin e
implementacin de una estrategia de largo plazo. Esto es indiscutible. De
hecho, los estilos de liderazgo y el carcter que le imponga un dirigente
a su gestin, son elementos que pueden contribuir al xito o fracaso de
un plan estratgico, en buena medida.
Un lder carismtico y autocrtico puede, incluso, hacer innecesaria
la planificacin, pues l o ella deciden todo lo que ocurre en el partido
y por tanto se transforman en referentes permanentes de todo y todos
deben consultar cada cosa que deben hacer. La bsqueda de esta
dependencia hasta sicolgica- que muchos lderes buscan afanosamente,
termina indefectiblemente por anquilosar el valor de los aportes personales,
que son la gran riqueza de las organizaciones Muchos lderes se sienten
la encarnacin del partido y de all se suelen derivar desastres de los que
en la historia se cuentan por miles.
Promovemos aqu un liderazgo democrtico, que sin dejar de
conducir y representar al partido, abra los espacios de participacin en
la que cada cual ponga lo mejor de sus cualidades al servicio de la causa
comn. El lder poltico democrtico nunca delega sus responsabilidades,
pero hace participar a los miembros del partido de sus decisiones, da
cuenta de ellas, no le teme a ser evaluado, est abierto a la consulta, y
Notas
siempre est sujeto a las normas y acuerdos partidarios.
81
Captulo 3
La planificacin estratgica tiene que ver con la sobrevivencia de

un partido en un escenario de cambio y competencia permanente.
Ahora bien, los partidos polticos como muchas otras organizaciones,
suelen arrastrar algunos problemas que hacen difcil su funcionamiento
y que pueden llegar a frustrar las expectativas.
En trminos generales, muchas organizaciones arrastran vicios
como la permanente convocatoria a reuniones que no tienen objetivos
precisos y, por lo tanto, en las que es imposible tomar decisiones que
sean implementables, evaluables y a las que se pueda hacer seguimiento.
En el caso de los partidos, son recurrentes las asambleas en que ms que
entregar opiniones precisas y contundentes, los participantes elaboran
discursos interminables, que parecen ms ensayos de oratoria que
intervenciones propositivas. Las dificultades de comunicacin suelen ser
tambin frecuentes, con exposiciones que pocos escuchan realmente y
Notas
en las que se busca prevalecer ms que llegar a acuerdos operativos.
82
Captulo 3
A modo de sntesis, las principales dificultades que enfrentan los partidos

a la hora de planificar son las siguientes:
Notas
01. Las indecisiones de los dirigentes de los partidos por asumir

el costo de invertir tiempo en el proceso de planificacin.
02. La incapacidad de identificar y definir los problemas del partido
en un proceso abierto y participativo, en el que se asuma una mirada
objetiva de la realidad y no las meras percepciones personales o de
grupos internos.
03. Falta de una adecuada prognosis inicial, que posibilite el ejercicio
de enfrentar las consecuencias de mantener la situacin actual del partido,
por muy exitosa o desastrosa que parezca en un momento determinado.
04. La falta de capacidad para determinar objetivos derivados de
los anlisis internos y externos del partido, que cumplan los requerimientos
tcnicos necesarios para ser realizables y medibles en el tiempo.
05. La carencia de solvencia tcnica para una definicin adecuada
de proyectos que sea resultado de los anlisis correspondientes.
06. Falta de una definicin adecuada de indicadores verificables
objetivamente, que permitan conocer en el proceso planificador el grado
de avance exacto en el que se encuentra el plan.
07. La no consideracin de fuentes de verificacin confiables de
los procesos de avance del plan, a los que se pueda recurrir cada vez que
sean necesario.
0
08. La falta de visualizacin de los supuestos externos que todo
plan debe considerar para asegurar su xito.
09. Falta de experiencia en el trabajo de equipos para la definicin
colectiva de estrategias sistemticas de largo, mediano y corto plazo.
10. Desconocimiento de tcnicas probadas de administracin de
planes y proyectos.
83
Captulo 3
Finalmente, es necesario indicar que existe una opinin extendida, en

el sentido de sealar que la planificacin retrasa la accin, en circunstancias
que un partido debe responder con rapidez ante hechos emergentes.
Ser conveniente insistir en el hecho de que no hay mejor tiempo invertido
en cualquier organizacin, que aquel que se dedica a una planificacin
seria y consistente. Si nos referimos a un partido poltico, este hecho
adquiere una dimensin aun ms relevante, considerando lo que se define
Notas
en la actividad poltica.
84
Captulo 3
2.- Descripcin del mtodo de planificacin estratgica

simplificada.
1.- Introduccin
El mtodo de planificacin estratgica pretende asumir las
caractersticas constitutivas de un partido poltico promedio. Hemos
dicho que existen tantos partidos como realidades especficas generadas
en pases diversos, sin embargo, nos proponemos instalarnos desde un
cierto modelo de partido que permita encontrar coincidencias entre
ellos.
La aplicacin del mtodo implica un equipo planificador generado
por la propia organizacin partidaria, que tenga la suficiente legitimidad
poltica y condiciones tcnicas suficientes para llevar a cabo esta tarea y
generar confianza en sus avances y logros. Es recomendable que este
equipo no exceda las 25 personas, pues un nmero mayor impide la
realizacin de sesiones de trabajo eficientes y participativas, caracterstica
esencial de la operacionalizacin del mtodo. Lo que hay que tener claro,
es que de la calidad y compromiso de este equipo depende la calidad y
alcance de sus resultados. El nmero limitado de participantes de este
equipo obliga a la selectividad, que ha de aplicarse con criterios amplios
Notas
y plurales, de manera de representar lo mejor del partido.
85
Captulo 3
El ideal es que exista un facilitador o moderador externo e

imparcial, con experiencia en planificacin, que colabore en el proceso,
sin perjuicio de lo cual este rol puede ser asumido por una persona que
de consenso le sea entregada esta responsabilidad. La imposibilidad de
no contar con un experto, no debe ser un impedimento para generar el
proceso planificador.
El mtodo supone una secuencia lgica que es necesario respetar
y seguir rigurosamente. Cada paso garantiza un avance seguro hacia la
construccin de un plan estratgico coherente para el partido. Este anlisis
lgico y racional debe ser tambin realista, en un proceso que busque
permanentemente la objetividad.
Sabemos que todo esfuerzo del partido en este sentido, se da en
medio de contextos complejos y de competencia poltica; ninguna lucha
poltica da la tregua suficiente como para que un partido haga tranquilamente
su proceso planificador. En consecuencia, ser necesario vencer una serie
de obstculos internos y externos para avanzar en este propsito. Lo
importante es tener la claridad absoluta de su utilidad y del resultado
fortalecedor que ste genera al partido y sus tareas, de manera de ser
Notas
persistentes y rigurosos en la aplicacin del mtodo.
86
Captulo 3
El mtodo es esencialmente participativo, y supone la disciplina

del grupo planificador para cumplir tareas individuales y de grupo que
van sumando esfuerzos. La bsqueda permanente de consenso es una
cuestin clave pues es a partir de los acuerdos sucesivos que se construye
una planificacin que tenga verdaderas posibilidades de implementarse
en la organizacin partidaria. Lo que se busca es una adecuada interpretacin
de los diversos intereses que existen en el partido y que deben articularse
para disponerse a la accin de cambios. Lo que ha de primar es la fuerza
de los argumentos basados en antecedentes suficientes, en el conocimiento
y la experiencia del equipo planificador.
Considerando que el mtodo se aplica a un partido poltico cuya
finalidad es actuar en la realidad social, hemos de considerar la necesidad
de disponer de una amplia base de informacin calificada que ayude a
tomar decisiones adecuadas. Con este elemento y una participacin
comprometida del equipo de planificacin, es posible esperar resultados
que den garanta de xito.
Los pasos que se implementarn en el mtodo son:
Notas
- Definiciones generales de Misin, Visin y Objetivos Estratgicos.

- Anlisis prospectivos: prognosis y visualizacin de escenarios.
- Anlisis situacional del partido. A partir del anlisis FODA se realizan
anlisis externo e interno del partido.
- Anlisis de problemas.
- Anlisis de objetivos y alternativas
- Elaboracin de la matriz de planificacin.
87
Captulo 3
ETAPA 1
CONSTRUCCIN DE MISIN, VISIN
Y OBJETIVOS ESTRATGICOS.
1.- La Misin
Las organizaciones deben ser capaces de responder a la pregunta:
Quines somos? Responder adecuada y satisfactoriamente esta pregunta
es una exigencia de identidad que resulta necesaria e inevitable.
As como cada persona debe poder definirse a s misma,
considerando aquellos factores que a cada cual lo constituyen como una
individualidad, las organizaciones tienen tambin esta obligacin.
Se trata de una condicin necesaria para establecer de manera
consciente y abierta aquello que constituye la razn de ser de su existencia
y aquello por lo cual aspira a ocupar un lugar definido en una realidad
determinada en la que pretende influir.
Cuando una organizacin define su Misin, establece al mismo
tiempo aquellos elementos que la distinguen del resto de las organizaciones
y que le dan su carcter diferenciador. Esto resulta especialmente importante
cuando las organizaciones conviven en ambientes de competencia, como
Notas
es el caso particular de las empresas o los partidos polticos.
88
Captulo 3
Diferenciarse es un elemento esencial para ser reconocidos y

eventualmente preferidos por los consumidores o los electores.
En el caso de los partidos, la definicin de su Misin permite a los
miembros que los componen encontrar en ella a lo menos dos cosas, a
saber, una clarificacin de sentido y una gua de inspiracin de sus acciones.
Lo primero resulta bsico. Cualquier militante o adherente de un partido
debe saber qu es aquello en lo que cree, y no en forma genrica, sino
explcita, clara y precisa. Esto debe llevar a los partidos a hacer el esfuerzo
por sealar su Misin en la forma de una declaracin breve, que en pocas
palabras indique lo esencial de su identidad.
Por otro lado, la Misin adecuadamente definida y asumida por
cada uno de los miembros del partido, debe transformarse en una gua
permanente para conducir sus motivaciones y acciones en todos sus
mbitos del trabajo partidario. En este sentido, la Misin es un referente
necesario al que hay que recurrir habitualmente en la vida del partido y
que se transforma en un recordatorio que permite evaluar los
comportamientos y decisiones de la vida partidaria. Finalmente la Misin
es una fuente de inspiracin que invita permanentemente a la fidelidad
Notas
con los principios y a un compromiso profundo con la tarea partidaria.
89
Captulo 3
En resumen,
La Misin define la razn de ser de un partido, explicita

lo que lo distingue de los dems partidos, el propsito
que lo alienta, sus valores fundamentales, y aquello que
le permiten aspirar a conseguir la adhesin mayoritaria
de los ciudadanos.
La Misin acta como gua de inspiracin de los
miembros del partido.
La Misin, adems de indicar la razn bsica que da sentido a la

existencia de una organizacin, debe apuntar a la definicin de la motivacin
o propsito esencial que la moviliza a actuar. De ella, debe desprenderse
su propuesta bsica de cambio y, por lo tanto, su principal argumento por
el cual se puede transformar en una opcin que merezca la adhesin de
Notas
la sociedad.
90
Captulo 3
Un ejemplo.
A modo de ejemplo, presentamos la definicin de Misin que
estableci el partido Democracia Popular del Ecuador:
Notas
Somos un partido abierto y pluralista que, inspirado en

el humanismo cristiano, busca el poder poltico,
ticamente asumido, para promover un desarrollo
integral y equitativo de todo el pueblo ecuatoriano, sus
comunidades y cada persona, en el marco del sistema
democrtico; para ello promovemos la participacin y
el pleno ejercicio de la ciudadana, y una economa
solidaria al servicio del bien comn.
91
Captulo 3
EJERCICIO N 1
Escriba la Misin de su partido, considerando los siguientes pasos y
criterios:
a) Revise la declaracin de principios del partido, los estatutos y los
principales documentos que definan la naturaleza y sentido de accin del partido.
b) Si es posible, entreviste a una o ms personalidades del partido que
puedan transmitirle aquellas ideas que han inspirado al partido desde su fundacin.
c) Revise los principales hechos que han marcado la historia del partido.
d) Primero escriba, en conceptos sueltos, todas las palabras que usted
cree que no pueden estar ausentes en una adecuada definicin de la Misin de
su partido.
e) Realice individualmente una primera definicin de Misin, incluyendo
los conceptos anteriormente indicados.
f) Intente una segunda versin de la Misin cambiando el orden de los
conceptos priorizados por usted, esta vez estableciendo un orden en que el
encabezado presenta la idea central ante la que se articulan los dems conceptos.
g) Proponga a otros miembros de su partido que hagan lo mismo que
usted, con la idea de comparar sus resultados e intentar consensuar una Misin
Notas
colectivamente construida.
92
Captulo 3
Escriba a continuacin la redaccin final luego de este proceso.
Notas
La Misin
93
Captulo 3
2.- La Visin
La Visin debe responder a una pregunta esencial en toda
organizacin: hacia dnde vamos? La respuesta a esta pregunta debe fijar
un anhelo posible de la organizacin, que se transforme en un destino
que se buscar construir por todos los medios lcitos a disposicin.
Volvemos a indicar aqu que es perfectamente posible utilizar medios
ticamente cuestionables en la consecucin de una visin, sin embargo,
hay que ser conscientes que cuando esto ocurre, se deslegitima la finalidad
misma que se persigue.
La Visin es una definicin lo ms clara posible de lo que la
organizacin quiere o aspira a ser en el largo plazo.
Resulta evidente la necesidad de establecer una coincidencia lgica,
conceptual, prctica y tica, entre Misin y Visin. A partir de la Misin,
es posible fijar una mirada de futuro, en que el partido escoge un cierto
Notas
camino para construir sus anhelos.
94
Captulo 3
Si aplicamos el concepto de Visin a un partido poltico, se puede

definir del siguiente modo:
Es una descripcin compartida y exitosa tanto del

partido en el futuro, como de sus objetivos, donde se
han logrado implementar sus estrategias y desarrollar
todo su potencial.
Es el sueo realizable en el largo plazo que queremos
construir y que ser sujeto de un proceso de
planeamiento estratgico.
Nuevamente nos encontramos aqu con la necesidad de que la
Visin sea una definicin que sea no slo compartida por los miembros
de la organizacin, sino que adems sea construida colectivamente. Slo
de esta manera los miembros del partido se sentirn parte de esa gran
tarea que convoca a las voluntades de cada uno.
En efecto, la Visin debe ser una tarea de todos, en la que cada
cual, desde la posicin que tiene en el partido, haga su aporte indispensable
para ese fin. Se trata en definitiva, que todos y cada uno de los miembros
del partido, sepa por qu hace lo que hace, y con ello le d valor a su
Notas
tarea en cada momento, por modesta o simple que parezca.
95
Captulo 3
La Visin incorpora el conjunto de los objetivos que una organizacin

se plantea para obtener sus objetivos. Es una mirada de largo plazo que
indica un estado futuro que se quiere alcanzar y que supone el cumplimiento
de muchos objetivos de la organizacin que posibilitan el desarrollo de
todo el potencial.
La Visin hace que la organizacin se proponga un sueo que slo
es posible alcanzar, en la medida que se ejecuta un proceso estratgico
que aproveche las ventajas existentes en el partido y su entorno, y
disminuya la influencia de los obstculos internos y externos.
Un ejemplo.
A continuacin presentamos la definicin de Visin que realiz la
DP del Ecuador:
Notas
Aspiramos a ser un partido nacional que lidere la

poltica del pas , con una estructura moderna y renovada,
actuando de modo inclusivo, proactivo, eficiente y
tolerante, y cuyos dirigentes, mediante el ejercicio tico
del poder, tengan la confianza ciudadana; queremos ser
los conductores de un desarrollo humano integral que
alcance a cada ecuatoriano y ecuatoriana.
96
Captulo 3
EJERCICIO N 2
Escriba la Visin de su partido, considerando los siguientes pasos y criterios:
1. Invite a un grupo de adherentes o militantes del partido a
trabajar la definicin de Visin partidaria en un da determinado, idealmente
a aquellos que hayan trabajado la construccin de la Misin.
2. Revise y tenga a la vista la Misin definida anteriormente con
copias suficientes para todos los invitados.
3. Explique qu se entiende por Visin.
4. Proponga primero una redaccin personal de la Visin, dando
el tiempo suficiente para que cada uno pueda llegar a una definicin que
le satisfaga.
5. Independiente del nmero de invitados, separe al grupo en dos
subgrupos de similar nmero de personas. En cada grupo, las personas
leern su Visin y argumentarn las razones que la llevaron a esa definicin.
Luego de la ronda, un moderador ayudar al grupo a encontrar los puntos
de coincidencia, hasta llegar a una Visin del subgrupo. En todo caso
quedar constancia escrita de los disensos producidos.
6. Posteriormente cada subgrupo escoger un relator que
argumentar y defender la Visin definida. Un moderador escogido para
tal efecto ayudar a los subgrupos a encontrar las coincidencias, hasta
llegar a una definicin del grupo total. Igualmente se consignarn los
disensos de esta etapa.
Notas
7. El trabajo se expondr ante la directiva del partido para depurar,

mejorar o modificar su redaccin.
97
Captulo 3
Escriba a continuacin la redaccin final luego de este proceso.
Notas
La Visin
98
Captulo 3
3.- Objetivos Estratgicos

Cuando una organizacin logra definir su Misin y la Visin, se ha
dado un gran paso, pues se dispone de una suerte de declaracin de
principios que indica cmo esta organizacin se define a s misma y su
propuesta de cambio, y, al mismo tiempo, una carta de navegacin que
muestra el modo general en que se propone un modo de cumplir esa
tarea.
Contar con estos puntos de referencia globales es tan importante
como intil si no se define a continuacin la forma precisa en que se
implementar la operacin que buscar transformar una situacin presente.
Los objetivos estratgicos son precisamente ese aterrizaje desde
la posicin declarativa expresada en la Misin y Visin, hacia una postura
de poner en movimiento ordenada y sistemticamente a la organizacin
para cumplir los fines deseados. Es la diferencia sicolgica entre estar
preocupado, es decir, ser consciente de tener que hacer algo, saber que
es necesario hacerlo y hasta querer hacerlo, a estar ocupado, es decir,
estar en la actitud de trabajo, por aquello que se considera un deber de
Notas
enfrentar.
99
Captulo 3
La formulacin de objetivos estratgicos es la columna vertebral

del proceso de planificacin. Aplicndolo al caso de los partidos polticos,
se puede decir que,
Los objetivos estratgicos son definiciones que en su

conjunto deben orientarse a la consecucin de la Misin
y la Visin del partido.
Definen la situacin futura positiva que se busca alcanzar
a travs de las actividades que el partido ejecutar para
su cumplimiento.
En la elaboracin de un plan estratgico, debe producirse un equilibrio
adecuado entre la deseabilidad de lo propuesto y la factibilidad real de
su concrecin. Hay que hacer aqu un ejercicio de realismo, en un esfuerzo
por objetivar el conjunto de elementos que entran en juego en la
planificacin. No basta con desear algo, por muy valioso o bueno que
parezca; tambin es esencial que aquello que se pretende hacer sea
realmente posible.
El voluntarismo o poco realismo en la formulacin de los objetivos
puede condenar una buena idea al fracaso. Parafraseando el dicho popular,
Notas
de buenas intenciones y deseos, est plagado el camino al infierno.
100
Captulo 3
Aunque el tratamiento de los objetivos estratgicos los veremos

ms adelante, conviene decir aqu que los objetivos deben tener ciertas
caractersticas, sin las cuales pierden su naturaleza. As, por ejemplo, un
objetivo estratgico que no se exprese con la suficiente especificidad y
mensurabilidad, pierde su capacidad de informar si, en su cumplimiento,
una organizacin efectivamente se acerca a la concrecin de su Misin
y Visin.
Segn Gregory Dess17, existen ciertos criterios que quienes
elaboran un objetivos estratgicos deben considerar. Estos criterios son:
a. Ser mensurables: Se debe tener claro cmo medir el progreso
en el logro de un objetivo.Todo objetivo requiere a lo menos un indicador
que cumpla esta funcin.
b. Ser especficos: Los objetivos deben precisar lo que pretenden
lograr. Pretender estructurar un objetivo con varios mensajes es un error
que slo confundir a quien pretenda darle seguimiento a su cumplimiento.
c. Ser apropiados: Debe existir una consistencia interna clara entre
Notas
lo que se plantea en la Misin y la Visin con los objetivos estratgicos.

Los objetivos son vlidos en la medida que ayudan al cumplimiento de
estos objetivos referenciales.
17Direccin
Estratgica, Creando ventajas competitivas. Dess y Lumpkin. Mc Graw Hill. 2003.
Pg. 33.
101
Captulo 3
d. Ser realistas: Los objetivos estratgicos pueden plantear sueos

de futuro, pero sueos posibles de alcanzar. La organizacin debe construir
objetivos que por difciles que parezcan, tengan posibilidades ciertas de
alcanzarse, con el compromiso de toda la organizacin y con un buen
anlisis de la realidad.
e. Ser oportunos: Los objetivos deben plantearse en un tiempo y un
contexto adecuado y deben tener un plazo de aplicacin razonable.
Cuando se logra definir adecuadamente objetivos estratgicos comunes,
las organizaciones y las personas que las componen se sienten orientadas
hacia metas claras y compartidas y, por lo tanto, se facilita una entrega
ms comprometida con esas tareas.
En un partido poltico, los objetivos estratgicos son particularmente
importantes pues orientan sus acciones ms all de los principios declarados.
Es a travs de la implementacin de este plan que los partidos se juegan
su capacidad de representar efectivamente las necesidades y aspiraciones
ciudadanas; y es en esto que tienen la posibilidad de acceder al poder. Es
el uso del poder lo que les da a los partidos la oportunidad de transformar
Notas
una sociedad de acuerdo a su Misin y su Visin.
102
Captulo 3
Es el momento de hacer una indicacin importante: en toda

organizacin y especialmente en un partido poltico, llegar a la definicin
de objetivos estratgicos debe constituir un proceso confidencial. As
como es bueno y necesario exponer la Misin y la Visin de una organizacin
para decir quin se es y qu se pretende hacer, los objetivos estratgicos
describen la forma precisa en que se actuar, luego de anlisis descarnados
de la organizacin y el entorno. En consecuencia, en un ambiente de
competencia, hay que mantener como informacin reservada aquello que
constituye mi despliegue de acciones con las que busco el xito, que otros
tambin buscan.
Un ejemplo.
A modo de ejemplo, un objetivo estratgico podra definirse as,
Notas
Nuestro partido aumenta en un 10% la adhesin

electoral en el pas, obteniendo una representacin
parlamentaria que la instale como la primera fuerza
de representacin en la actual coalicin.
103
Captulo 3
EJERCICIO N 3
Para el desarrollo de este ejercicio, consideremos algo importante.
En un sentido lgico, la definicin de los objetivos estratgicos debe
realizarse luego de una serie de anlisis que complementan las definiciones
que entregan la Misin y Visin. Es decir, luego de establecerse las grandes
lneas de inspiracin del partido, se debe analizar los datos de las realidades
internas del partido y aquellas del entorno en que nos encontremos. Sin
embargo, slo a modo de ejercicio, proponemos aqu, generar un conjunto
de objetivos estratgicos que, derivados de las nociones fundamentales
del partido, nos permitan posteriormente hacer un contraste con el
resultado de los anlisis que ms adelante se realizarn. En definitiva, este
ejercicio nos servir como variable de control ms adelante.
Defina a lo menos tres objetivos estratgicos que se deriven de
manera consecuente con la Misin y Visin definidas anteriormente,
siguiendo los siguientes pasos:
a) Idealmente con los mismos con quienes se ha trabajado las definiciones
de Misin y Visin, propnganse identificar algunos objetivos estratgicos
que parezcan imprescindibles para la consecucin de esos fines.
b) El grupo planificador dialogar sobre estos objetivos teniendo a la vista
las definiciones acordadas de Misin y Visin, y recurriendo a los elementos
que intuitivamente parezcan ms significativos frente a las grandes tareas
Notas
partidarias.
104
Captulo 3
c) En una lluvia de ideas, cada miembro del grupo propone un objetivo

estratgico, argumentando su eleccin y redactando con precisin su
contenido en una tarjeta que se ponga a la vista de todos.
d) Luego de la ronda completa, y con los objetivos estratgicos a la vista,
el moderador del grupo ordena una discusin para seleccionar del
Notas
conjunto de objetivos, slo tres que, de consenso, son escogidas.
105
Captulo 3
Objetivos estratgicos
Objetivo Estratgico 1:
Notas
Advertencia: Es muy probable que los participantes se encuentren con

el problema de descubrir que existe una gran variedad de temas, mbitos
o reas partidarias que son abordables en el momento de definir Objetivos
Estratgicos. El moderador superar esta dificultad invitando a un ejercicio
cuya pretensin es captar los grandes intereses que los participantes
tienen frente a las tareas partidarias, de manera inicial e intuitiva. Se
advertir que, posteriormente, se volver sobre estos objetivos, para
revisarlos a la luz de anlisis ms detallados de los aspectos internos y
del entreno partidario.
106
Captulo 3
ETAPA 2
LA PROSPECTIVA: LA PROGNOSIS Y EL
MTODO DE VISUALIZACIN DE ESCENARIOS.
Ante la decisin de un partido de enfrentar un proceso sistemtico
de planificacin estratgica, recomendamos hacer dos ejercicios que nos
parecen que hacen mirar la realidad de un modo ms claro. Se trata de
la prognosis y la visualizacin de escenarios.
Como se ver a continuacin, resulta necesario que el equipo
planificador establezca una conciencia colectiva sobre la condicin del
partido en su situacin presente y las posibilidades reales, buenas o malas,
que le ofrece el entorno para realizar la tarea que se ha propuesto. Del
mismo modo, este equipo debe visualizar con objetividad los escenarios
posibles que se abren para el partido, de tal manera que ste se disponga
a anticiparse ante futuros esperables.
Aunque estos ejercicios pudieran parecer como poco prcticos
o directamente innecesarios, resultan tiles a la hora de enfrentar la
generacin de herramientas conducentes a imaginar un cmulo de
soluciones ante problemas que, muchas veces, amenazan la vida misma
Notas
del partido.
107
30
Captulo 3
1.- La Prognosis.
De manera simple, definimos la prognosis de la siguiente manera;
La prognosis se la entiende como un anlisis inicial y colectivo

del equipo planificador, sobre el partido en s mismo, enfrentado
a su entorno real y a sus posibilidades de realizar su tarea
autoasignada.
En este anlisis, se responde a la pregunta:
Qu ocurrir en nuestro partido si la situacin actual de
nuestra organizacin no tiene cambios?.
Responder a esta pregunta con absoluta sinceridad, y siempre de
manera participativa, permite realizar un ejercicio de imaginacin que,
fundada en los datos que cada miembro del partido maneja personalmente,
arroja una percepcin general de cmo se analiza la situacin actual del
partido y la confianza o desconfianza que existe en el futuro.
La realizacin de este anlisis es adems un ejercicio de
sinceramiento. Cuando un partido logra explicitar este anlisis y, junto
con ello, establecer consensos en ese anlisis, es posible establecer las
bases de los cambios que el partido requiere.
Notas
La prognosis es un procedimiento que las organizaciones deberan

hacer cada cierto tiempo. Es un buen indicador para la deteccin de
nudos problemticos que se reconocen y que no siempre resultan claros,
y mucho menos se sabe cmo actuar ante ellos.
108
Captulo 3
No es necesario estar en crisis para que un partido aplique una

prognosis. Muchas veces es necesario realizarla precisamente en tiempos
de bonanza y xito, porque es justamente en esos momentos cuando los
partidos tienden a actuar como si esa buena situacin pudiera mantenerse
para siempre.
Como se puede suponer, la prognosis puede transformarse en un
proceso complicado si, por ejemplo, comienzan a establecerse anlisis
por reas de trabajo de los partidos, cuando se asume la actuacin del
partido frente a diversos temas de la contingencia o cuando se diversifican
por reas los temas de anlisis.
Lo que sugerimos es una anlisis global de las percepciones del
partido en un momento dado. Se trata de conocer el sustrato del juicio
general que tienen los militantes o dirigentes de un partido, para aprender
a distinguir los enfoques de esos anlisis en un ejercicio de bsqueda de
acuerdos en torno a cuestiones esenciales sobre los cuales se pueda
Notas
actuar.
109
30
Captulo 3
EJERCICIO N 4
En este sentido proponemos responder a la siguiente pregunta:
Qu ocurrir en los prximos aos si la situacin actual del partido no
tiene cambios?
a) Cada miembro del grupo planificador recibe una tarjeta en la
que responde, de manera personal y secreta, a esta pregunta, con una
sola palabra, que sintetice su percepcin global del tema.
b) Se realiza una ronda en que cada participante muestra su tarjeta,
argumentando su eleccin. En esta parte del ejercicio no se permitirn
las preguntas o cuestionamientos de los dems participantes. Lo que se
busca es conocer las opiniones individuales, en su expresin ms pura.
c) El moderador establecer las coincidencias generales que
Notas
aparecieron en la ronda de exposiciones y tambin resaltar los argumentos

excepcionales. Ambas sntesis se expondrn a la vista de los participantes.
El moderador intentar, si esto es posible, establecer una opinin de
consenso, destacando los elementos que constituyen esa percepcin
general. Se intentar una redaccin de esa opinin general que sea acordada
por el grupo.
110
Captulo 3
Notas
La Prognosis.
111
30
Captulo 3
2.- La visualizacin de escenarios.

En cuanto a la visualizacin de escenarios, slo aspiramos a la
aplicacin de un ejercicio de imaginacin anticipatorio, que facilite el
modelaje de una conciencia comn en el equipo planificador, sobre las
amenazas y oportunidades a las que se enfrenta el partido. Las preguntas
esenciales que cabe hacerse son: Qu es lo peor que puede llegar a
pasarle a nuestro partido? y Qu es lo mejor que puede llegar a pasarle
al partido?
Existe una gran literatura sobre la planificacin de escenarios, sin
embargo, aqu slo utilizaremos su aspecto ms bsico y utilitario de
acuerdo a la ptica escogida. Se puede definir, de la siguiente manera;
Notas
La visualizacin de escenarios la entenderemos como

el conjunto de condiciones, que se prevn positiva o
negativamente por parte del equipo planificador, y que
definen el futuro del partido como una prolongacin
de las tendencias del presente o su correccin.
Esta visualizacin se obtiene a partir de un anlisis
posterior a la prognosis, que posibilita la construccin
de un listado de escenarios posibles ante los cuales el
partido debe disponerse adecuadamente.
112
Captulo 3
EJERCICIO N 5
a) El equipo planificador, en base a la definicin obtenida en el
ejercicio de la prognosis, se propone visualizar escenarios en que se
imaginan las condiciones futuras del partido.
b) Cada participante recibe seis tarjetas, tres de un color y tres
de otro. Se explica que las de un color servirn para proponer escenarios
pesimistas, si es que la prognosis realizada arroj una evaluacin negativa
del futuro del partido, y esta situacin se visualiza que no cambie. Las
tarjetas del otro color presentarn en cambio escenarios optimistas de
futuro del partido, en la medida que se apliquen las correcciones que se
califiquen como necesarias.
c) En un primer momento, se hace una ronda, en que los
participantes presentan las tarjetas del primer color y se dejan en lugar
visible para todos. En una segunda ronda se hace lo mismo con las tarjetas
del otro color.
d) El moderador procurar identificar las coincidencias de las
Notas
percepciones optimistas y pesimistas, con lo cual se buscar el consenso.
113
30
Captulo 3
Ejemplo.
En el caso que aqu ejemplificamos, se ha hecho una prognosis
negativa del futuro del partido, lo que abre la posibilidad de visualizar
escenarios pesimistas, de continuar la situacin actual u optimistas, en el
caso de introducir rectificaciones adecuadas.
Prognosis
Notas
De prolongarse la situacin actual de ser una organizacin

que no responde a las necesidades de eficiencia, que no
posee un plan de capacitacin de los militantes y que tiene
ausencia de una poltica de alianzas, el partido perder
progresivamente su credibilidad y consecuentemente su
apoyo electoral, disminuyendo tanto su presencia militante,
como su representacin en todas las instancias de poder,
comprometiendo as, su nivel de influencia en la vida pblica
nacional.
114
Captulo 3
Visualizacin de Escenarios
Pesimistas
1.- El partido no cambia su organizacin interna, generando una
ausencia total de democracia interna y una falta de tareas especficas de los
militantes, lo que conduce a un desincentivo de sus miembros.
2.- El partido contina realizando acciones de formacin espordica
y coyunturales, con un acento en la capacitacin de activistas en periodos
electorales, lo que deteriora progresivamente la calidad de su militancia y
su dirigencia.
3.- El partido opta por el camino propio, descartando establecer
alianzas con fuerzas polticas complementarias, perdiendo influencia y
presencia en el pas.
Optimistas
1.- El partido aplica correcciones modernizadoras en su organizacin
interna, lo que mejora su eficiencia y su imagen ante la militancia.
2.- El partido genera un proceso de formacin en todos sus niveles,
mejorando la participacin militante, la calidad de sus dirigentes y mejorando
su accin poltica.
Notas
3.- El partido establece una poltica de alianzas que posibilitan su

crecimiento electoral y su capacidad de tener un rol significativo en las
decisiones nacionales.
115
30
Captulo 3
ETAPA 3
ANLISIS SITUACIONAL DEL PARTIDO.
1 . - C a ra c t e r s t i c a s b s i c a s d e l a n l i s i s F O DA
Es frecuente en el contexto latinoamericano conocer experiencias
de partidos de todas las tendencias, que luego de periodos de esplendor
en el que detentaron el poder casi absoluto y en ocasiones por periodos
muy largos; de pronto terminan o desapareciendo o reducidos a la mnima
expresin. Por el contrario, tambin conocemos casos de partidos o
movimientos que luego de largos aos de intentos fallidos por crecer
electoralmente, de pronto logran interpretar un conjunto de necesidades
ciudadanas que los lleva, a veces en procesos muy rpidos, a las conducciones
de sus pases.
Ms all de los efectos de la llamada crisis de la poltica, los cambios
del mundo global o la evolucin socio-poltica de cada pas, lo cierto es
que los partidos tienen en los procesos de involucin, una responsabilidad
inexcusable. En este sentido podemos decir que los partidos no se mueren,
Notas
sino que se suicidan.
116
Captulo 3
Los periodos de xito suelen obnubilar la vista de las personas e

instituciones que creen que los logros del presente se transformarn en
una situacin permanente. Por otro lado, partidos pequeos que suelen
tener constantes fracasos en contiendas electorales, pueden llegar a creer
que su estado es una condena fatal.
Mirar la realidad con objetividad y analizar con serenidad los datos
que ella arroja no garantiza necesariamente nada, sin embargo, un partido
que es capaz de mirarse a s mismo (virtudes y defectos propios) y mirar
su entorno (riesgos y posibilidades que se ofrecen), en un esfuerzo
colectivo por mejorar su condicin actual, y proyectarse al futuro, sin
duda tiene mayores posibilidades de consolidarse y fortalecerse.
Los anlisis en profundidad son una herramienta necesaria para
que un partido detenga en un momento la vorgine de los temas
coyunturales, para establecer recurrentemente un nuevo punto de partida,
que puede implicar reforzar conductas y estructuras o transformarse en
un punto de inflexin que rectifique rumbos o cambie decididamente lo
que hasta ese momento pareca correcto.
Notas
Uno de los efectos ms importantes de estos anlisis, son la

deteccin de un conjunto de problemas que en muy distintos niveles y
profundidades, impactan a la organizacin. De una definicin adecuada de
esos problemas y, por lo tanto, de una posibilidad clara de abordarlos con
efectividad, las organizaciones encuentran los elementos para encaminarse
al xito.
117
Captulo 3
En resumen,
El conocimiento de la realidad es condicin para la

aplicacin de acciones rectificatorias. El anlisis de los
problemas reales existentes permite identificar los
factores que constituyen un obstculo para alcanzar el
propsito deseado.
Con esto se asegura el mximo de pertinencia de las
posibles soluciones.
Muchos procesos de planificacin fracasan por la falta
de anlisis y diagnstico en profundidad de los problemas
que explican una situacin que se desea modificar.
Del conjunto de anlisis posibles de realizar en una organizacin,

el mtodo del FODA (o DAFO como tambin se le conoce), no siendo
perfecto, ha sido suficientemente probado como colaborador de procesos
de reflexin interna y externa en las organizaciones.
Como ya se ha indicado, las organizaciones que viven en ambientes
permanentes de competencia, muchas veces de hostilidad, como las
empresas o los partidos, requieren de instrumentos que les permitan de
manera recurrente, considerar la adaptacin a los cambios de sus dinmicas
internas, y mirar con atencin lo que ocurre con su entorno y el
desenvolvimiento de las otras organizaciones que buscan o captar los
Notas
mismos mercados u obtener una adhesin ciudadana creciente.
118
Captulo 3
El FODA consiste en un mtodo para analizar la situacin actual

de una organizacin desde una perspectiva interna y del entorno.
Los factores internos de la organizacin, en los que se consideran
las Fortalezas y Debilidades, representan ese espacio donde los grados
de accin deberan ser mayores, pues se abordan con decisiones y recursos
propios. Se requiere gran objetividad en su anlisis, capacidad de proyeccin,
conocimiento de la realidad institucional y sus posibilidades.
Los factores externos, que incluyen las Oportunidades y Amenazas,
permite conocer en qu medida stos, contribuyen o perjudican el
desempeo del partido, y ayudan o no a su crecimiento y desarrollo. Un
anlisis adecuado de estos factores puede reducir los efectos de las
Notas
amenazas y aprovechar las oportunidades.
119
Captulo 3
Para resumir los contenidos esenciales del FODA, podemos

visualizarlo del siguiente modo:
Anlisis Interno y Externo
FODA
Existen factores externos que contribuyen o perjudican el desempeo del
Partido, y ayudan o no a su crecimiento y desarrollo. Un anlisis adecuado de
estos factores puede reducir los efectos de las amenazas y aprovechar las
oportunidades.
Oportunidades
Amenazas
Tambin estn los factores internos de la organizacin, donde los grados de

accin deberan ser mayores, pues se abordan con decisiones y recursos propios.
Se requiere gran objetividad en su anlisis capacidad de proyeccin, conocimiento
de la realidad institucional y sus posibilidades.
Fortalezas
Debilidades
En consecuencia, proponemos que los partidos realicen un FODA

en los trminos que se plantean a continuacin, como una manera de
que, en un proceso participativo, se analicen estos factores de tanta
Notas
significacin para el destino de la organizacin.
120
Captulo 3
En todo caso, debemos advertir desde el inicio que ningn anlisis,

aunque est muy bien hecho, cubre todas las dificultades y sorpresas que
la realidad presenta. Los cambios pueden surgir de mltiples formas y lo
que parece conveniente es mantenerse atentos a las seales que pueden
ser en principio insinuaciones pero que luego pueden transformarse en
tendencias.
Proponerse un anlisis permanente de las organizaciones es una
manifestacin de este estado de alerta, pues los cambios muchas veces
se generan en viejas organizaciones que no se percatan que en su propio
seno pueden estar germinando las innovaciones que en el futuro sern
las reglas dominantes.
Consideremos un ejemplo. Los relojes suizos, de gran calidad,
tradicin y elegancia, dominaron ese mercado durante muchos aos en
todo el mundo; nadie pudo avizorar que los relojes de cuarzo podran
superar a aparatos hechos a mano, con una tecnologa mecnica, que
pareca no tener competencia. Lo curioso es que los nuevos relojes fueron
creados por la propia industria relojera suiza hacia fines de la dcada de
1960, pero a los propios dueos de esa industria les pareci tan simple
y moderna esta nueva invencin que ni siquiera protegieron la idea.
As fue como Seiko de Japn se transform en lder de la venta de relojes
tan slo 5 aos despus, lo que oblig a los suizos a disminuir a ms de
dos tercios sus trabajadores y sus ganancias disminuyeron dramticamente.
Notas
Hoy los relojes suizos son una reliquia y una curiosidad para coleccionistas.
121
Captulo 3
2.- Anlisis externo del partido

Los partidos polticos tienen en su naturaleza la generacin de
acciones que cambien la sociedad hacia un estado deseado. Si esto es as,
se trata de organizaciones cuyo fin est volcado hacia algo externo a s
mismas. Es ms, el elemento clave que debera ordenar el ser de un
partido, en su estructura interna y sus acciones, es justamente ese anhelo
de cambiar el status quo.
As como las empresas deben conquistar los mercados que
corresponden a su espacio de accin, los partidos requieren del poder,
que en una visin democrtica est arraigado en los ciudadanos, que
pueden o no entregrselos para que concreten su proyecto.
Resulta evidente entonces que analizar, conocer e influir sobre el
entorno social es una tarea bsica que los partidos deben asumir. De
estos anlisis, de la capacidad de interpretar esa realidad y sus cambios,
y su sentido de anticipacin, depende en gran medida, el xito de un
partido.
Reiteramos que todos estos procesos de anlisis, pueden sustentarse
en la intuicin de un lder y en su capacidad de prever la realidad y
conducir al partido hacia donde sus percepciones indican. Y puede que
esto termine siendo el camino correcto. Sin embargo, parece menos
riesgoso y ms confiable, que sea el partido, con todas sus instancias de
decisin y con la inclusin de la mayor parte posible de sus miembros,
la que aprenda a juzgar la realidad en la que se mueve el partido y ante
Notas
la que hay que actuar.
122
Captulo 3
El partido, frente a la necesidad de analizar el entorno, debe aprovechar

en todos los instrumentos confiables que disponga a mano para apoyarse
en ese anlisis, estudios, investigaciones, estadsticas, encuestas, etc. Todo
aquello que entregue informacin relevante.
Los procesos sociales que parecen desenvolverse caticamente,
cuando se miran en perspectiva y con criterios analticos objetivos, ms
bien presentan tendencias originadas por causas que pueden precisarse
y explicarse. La experiencia tambin indica que las organizaciones tienen
ms facilidad de lo que se cree para diagnosticar lo que ocurre en el
entorno, para ello se requiere informacin adecuada, validada y pertinente,
un mtodo consensuado, y la aplicacin del sentido comn (aunque se
dice que es el menos comn de los sentidos).
En un esquema metodolgico simple como el que se propone
aqu, lo importante es disponer de elementos suficientes y confiables
aportados por el anlisis colectivo de la realidad, que permita a los partidos
y sus lderes tener una visin de los escenarios futuros que posibilite una
Notas
toma de decisiones adecuadas en el presente.
123
Captulo 3
Deberemos tratar de responder a preguntas como: Qu elementos

del desarrollo sociocultural del pas tienen incidencia en las acciones
partidarias? Cules son las verdaderas necesidades de los ciudadanos
del pas? Hacia dnde evolucionan esas necesidades? Qu tipo de lderes
polticos reclaman hoy los ciudadanos? Cul es el mensaje que se quiere
escuchar?
El instinto en poltica es una cuestin que tiene mucha importancia,
puesto que ningn anlisis puede cubrir todas las posibilidades de una
realidad tan impredecible. Sin embargo, si al instinto se suma el rigor
analtico del proceso de planificacin, ser posible anticipar mejor el
futuro.
Del anlisis FODA, el estudio del entorno toma esencialmente
dos aspectos, que se refieren a las Oportunidades y Amenazas que se
presentan al partido. Aqu lo relevante es que los anlisis que se realicen
permitan concluir un conjunto de situaciones que favorezcan o perjudiquen
el desenvolvimiento del partido en el mbito que se desee plantear. En
efecto, es posible que un partido quiera analizar los factores de su entorno,
situndose a nivel nacional, regional o local o, por ejemplo, a nivel de
Notas
temas de inters que resulten importantes en un momento determinado.
124
Captulo 3
Si asumimos una perspectiva del partido en un contexto nacional,

es necesario considerar algunos aspectos relevantes para el anlisis. Estos
factores son, a lo menos, los siguientes:
a) Anlisis del entorno global
- Calificacin del estado actual de la insercin del pas en el mundo y su
nivel de dependencia poltica, econmica y cultural.
- Medir el grado de influencia de los hechos o conflictos mundiales en
el contexto nacional.
- Identificacin de los problemas que no pueden ser resueltos en el mbito
de las fronteras nacionales y requieren del concurso de factores externos.
- Impacto de la influencia de las nuevas tecnologas de la informacin en
el medio nacional.
b) Anlisis de la situacin regional
- Estado de relacin con los vecinos y calificacin de la situacin geopoltica
actual y de seguridad en la regin latinoamericana.
- Estado actual del intercambio comercial, poltico y cultural en el
Notas
subcontinente.
125
Captulo 3
c) Situacin general del pas

- Evaluacin del estado de la gobernabilidad democrtica: los temas de
conflicto social.
- Evolucin del desarrollo econmico en sus diversos mbitos.
- Niveles de pobreza y de desigualdad de los ingresos. Identificacin de
la concentracin de la riqueza y la pobreza.
- Porcentaje y caracterizacin del desempleo o subempleo.
- Identificacin de la poblacin de acuerdo a grupos minoritarios, segregados
o excluidos.
- Distribucin geogrfica de la poblacin.
- Consideracin del estado del desarrollo humano.
- Acceso y calidad de los servicios de educacin y salud.
- Anlisis de la gestin del gobierno y el avance de las polticas pblicas.
- Calificacin de la gestin presidencial y gabinete poltico. Ministerios y
sus temas de conflicto. Imagen pblica.
- Mapa de los grupos de poder y sectores estratgicos.
- Anlisis de la gestin parlamentaria.
- Anlisis de la gestin del Poder Judicial: estado actual y reformas
necesarias.
- Anlisis de los principales actores sociales que influyen en el gobierno
Notas
y el sistema de partidos.
126
Captulo 3
d) Percepcin ciudadana
- Aqu se han de considerar las percepciones de los ciudadanos para
conocer aspiraciones y demandas.
e) Anlisis de la competencia
- Anlisis general del estado de situacin del sistema de partidos.
- Estudio general de la situacin de cada uno de los partidos relevantes
del pas. Estructuras partidarias.
- Anlisis electoral y tendencia de voto.
- Estudio especfico de los partidos con los que se compite por el
segmento electoral. Definicin precisa de los temas y los segmentos de
poblacin privilegiados.
- Anlisis de los comportamientos y estilos de liderazgos de los partidos.
- Anlisis de las instituciones de pensamiento de cada partido (thingthank).
- Estado de las polticas de alianza. Prospectiva.
f) Anlisis de medios
- Mapa de medios: Propiedad y tendencias de los principales medios de
comunicacin peridicos, electrnicos, TV y radio.
- Tendencia editorial y de anlisis poltico.
- Frecuencia y contenido de informacin poltica.
Notas
- Seguimiento de la evolucin de los temas de importancia.
127
Captulo 3
EJERCICIO N 6
Realizar un anlisis de Oportunidades y Amenazas, correspondiente
a un estudio del entorno significativo para el partido, en que se consideran
los principales aspectos que inciden en su actividad y sus objetivos.
En este sentido, realice el siguiente trabajo para el proceso de
anlisis:
1) Reunir a un grupo de militantes o adherentes del partido interesados
en este tema y convocarlos a un encuentro de trabajo para este efecto.
2) Individualmente realizar una lista de todos aquellos aspectos que,
estando fuera del partido y en su entorno, ayudan o perjudican la accin
del partido. Se sugiere que esta lista se haga sin pauta previa. La idea es
recoger las opiniones espontneas de los participantes, aprovechando su
experiencia y conocimiento de la realidad.
3) A continuacin, se entrega una pauta de trabajo, en que se proponen
los mbitos y temas de anlisis referidos al anlisis del entorno
global, anlisis del entorno regional, la situacin general
del pas, percepcin ciudadana, anlisis de la competencia
y anlisis de medios, que se propuso anteriormente, para que los
participantes completen la informacin solicitada, comenzando por las
Notas
percepciones incluidas en el trabajo descrito en la letra b).
128
Captulo 3
4) En este punto, surgir necesariamente la necesidad de buscar informacin

calificada para obtener una informacin ms completa, precisa y objetiva
sobre cada uno de los puntos indicados en la pauta. Esto obligar a un
trabajo de investigacin que se puede organizar por grupos que cubran
todos los puntos descritos. Se define un tiempo para buscar la informacin
y se planifican exposiciones de cada grupo en un tiempo determinado.
5) Cada comisin informa de su trabajo y presenta sus conclusiones.
6) Este anlisis del entorno debe concluir con sugerencias hacia el partido,
respecto de posturas y decisiones que se sugieran adoptar y, obviamente,
ser un insumo y antecedente bsico para la continuacin del proceso
de planificacin estratgica. Este paso se realiza en la plantilla siguiente
que permite detectar oportunidades y amenazas, de acuerdo al anlisis
realizado.
7) La informacin recopilada y los anlisis realizados en reuniones sucesivas
se condensarn en un informe que se pondr a disposicin de toda la
militancia. Este documento nunca es definitivo, pues la informacin siempre
se puede mejorar y actualizar, por lo que debern conservarse en archivos
Notas
que se puedan ir cambiando en la medida que esto se requiera.
129
Captulo 3
Cuadro de Oportunidades de acuerdo al anlisis interno del partido.
TEMAS
OPORTUNIDADES
1. Anlisis del
entorno global.
a) .
b) .
c) .
d) Etc.
Cmo influyen?
Cmo las aprovechamos?
e) .
2. Anlisis de la
f) .
situacin regional g) .
h) Etc.
3. Situacin
general del pas.
4. Percepcin
ciudadana
i) .
j) .
k) .
l) Etc.
m) .
n) .
o) .
p) Etc.
q) .
r) .
s) .
t) Etc.
6. Anlisis de
medios
u) .
v) .
w) .
x) Etc.
7. Otros
y) .
z) .
aa) .
bb) Etc.
Notas
5. Anlisis de la
competencia
130
Captulo 3
Cuadro de Amenazas de acuerdo al anlisis interno del partido.

TEMAS
1. Anlisis del
entorno global.
AMENAZAS
Cmo
influyen?
Cmo las
controlamos?
Como las
transformamos en
oportunidades?
cc) .
dd) .
ee) .
ff) Etc.
gg) .
2. Anlisis de la
hh) .
situacin regional ii) .
jj) Etc.
3. Situacin
general del pas.
4. Percepcin
ciudadana
kk) .
ll) .
mm) .
nn) Etc.
oo) .
pp) .
qq) .
rr) Etc.
ss) .
tt) .
uu) .
vv) Etc.
6. Anlisis de
medios
ww) .
xx) .
yy) .
zz) Etc.
7. Otros
aaa) .
bbb) .
ccc) .
ddd) Etc.
Notas
5. Anlisis de la
competencia
131
Captulo 3
3.- Anlisis interno del partido.

Como se ha indicado anteriormente, hemos de entender a los
partidos en tanto organizaciones humanas que persiguen ciertos fines
que se autoimponen. Considerando lo dicho en el Captulo 1 (tema 2),
haremos un acercamiento a una definicin de lo que podra ser una
organizacin partidaria..
Entenderemos el concepto de organizacin partidaria del siguiente
modo:
Las organizaciones partidarias son sistemas diseados para

lograr una misin y visin por medio de la conformacin
de una estructura determinada que se compone de
subsistemas relacionados que cumplen funciones
especializadas, un conjunto de recursos disponibles, y
sistemas de trabajo predefinido. El partido acta en un
contexto dado y las personas que la conforman constituyen
su principal motor.
Los partidos son organizaciones que responden desde su particular

realidad a la naturaleza y caractersticas propias de un sistema que funciona
Notas
tras una finalidad determinada.
132
Captulo 3
Recapitulando, diremos que los partidos polticos, en su finalidad,

funciones y organizacin, presentan una gran diversidad de expresiones
en los diferentes pases y circunstancias histricas, lo que hace afirmar
a Juan Hernndez Bravo18, que no es posible elaborar definiciones de los
partidos polticos vlidas para todo tiempo y lugar. Se trata de
organizaciones que responden a orgenes, culturas y desarrollos histricos
muy diversos.
Sin embargo, el mismo Hernndez Bravo seala que en un contexto
democrtico y slo en l, se puede decir que las funciones de los
partidos seran: la explicitacin del conflicto social, su racionalizacin,
la participacin en su solucin y la propia solucin de ese conflicto
social19. Tambin se le atribuye a los partidos las funciones de socializacin,
movilizacin, participacin, legitimacin, representacin y operatividad
del rgimen poltico.
En este sentido, los partidos son organizaciones voluntarias que
buscan la intermediacin entre la sociedad y el Estado. Como ya se ha
indicado, este rol de mediacin, as como el de representacin, estn en
pleno debate.
Los partidos, como parte del sistema poltico, aspiran a ser
comunicadores y canalizadores privilegiados de las demandas de los
actores sociales, en su ms rica diversidad. En el sistema democrtico,
que es el que aqu nos ocupa, en la medida que los partidos interpretan
los intereses de los ciudadanos, stos les entregan el poder para concretar
su proyecto poltico.
18Curso
19dem,
de Partidos Polticos. Manuel Mella Mrquez (Ed.). Pg.29 Ediciones AKAL. Madrid. 1997.
Ant. Pg. 30.

133
Son tal vez estas caractersticas la de representar los intereses

de la sociedad y la bsqueda del poder las que transforman a los partidos
polticos en organizaciones lentas en su adaptacin a los cambios de la
sociedad y habitualmente burocrticas, ya que deben enfrentar una gran
cantidad de mbitos y temas, lo que hace que una de sus caractersticas
esenciales sea su multifuncionalidad.
Como una manera de simplificar y categorizar un partido en tanto
organizacin, proponemos aqu un esquema de anlisis que permite evaluar
su estado actual y con ello realizar un anlisis interno que contribuya al
proceso de planificacin.
Entenderemos al partido como una organizacin que posee
estructura, recursos y sistemas de trabajo20.
20Organizacin
y gestin del PDC (Mdulo 5). Sistema Nacional de formacin poltica FORMA.
Cristin Torres, Jorge Maldonado y otros. Instituto Chileno de Estudios Humansticos, 1996.
134
Captulo 3
Captulo 3
3.1.- Estructura de un partido.

Es la manera en que se conforma una organizacin y que permite
establecer asignacin de roles, responsabilidad y autoridad, entre los
distintos unidades y niveles que se da a s misma.
Esta arquitectura interna de la organizacin responde al principio
de la divisin del trabajo, que indica que todas las personas que participan
de la organizacin deben tener roles que digan relacin con la naturaleza
del partido, su finalidad y su necesidad de ser eficiente en la bsqueda
de esos objetivos. La estructura del partido debe ordenarse para lograr
su Misin, estableciendo sistemas de coordinacin y de buen uso de los
recursos de que se disponga.
Tratando de establecer un patrn comn, es posible decir que los
partidos en su estructura se componen de los siguientes elementos:
a) Unidades de decisin.
Son las que ejercen el poder y tienen la autoridad que ha sido delegada
por el conjunto de los militantes del partido. Estas unidades fijan las
polticas y las lneas fundamentales de accin de la organizacin.
Las unidades de decisin pueden ser personas, como es el caso de quienes
tienen la investidura de autoridad, como el presidente del partido o
quienes dirigen alguna unidad especfica, que tienen esa autoridad en el
Notas
mbito de las funciones que se les ha encomendado, en el marco de la
135
Captulo 3
estructura jerrquica que el partido se ha dado. Pero, tambin las unidades

de decisin pueden ser unidades internas, de distinto nivel de autoridad,
que en los diferentes partidos tienen nombres diversos.
b) Unidades de ejecucin.
Son todas aquellas instancias del partido encargadas de ejecutar las
resoluciones tomadas por las unidades de decisin. Cada una de estas
unidades, generalmente, poseen objetivos, un plan de trabajo, mtodos
de accin, y recursos para desarrollar su accin.
c) Unidad de apoyo.
Las unidades de apoyo se pueden dividir en apoyo tcnico y apoyo
administrativo.
Las unidades de apoyo tcnico existen para desarrollar funciones
especializadas y analticas en muy distintas materias, cuya funcin es
esencialmente asesorar a las unidades de decisin y ejecucin.
Las unidades administrativas permiten la obtencin, manejo, control
interno, distribucin y aprovechamiento de los recursos que tiene el
Notas
partido, as como la informacin asociada a esas operaciones.
136
Captulo 3
d) Unidad de contingencia.
Se trata de unidades no permanentes que se crean transitoriamente para
enfrentar problemas o decisiones especficas de la contingencia.
e) Unidad de control.
Son aquellas dedicadas a velar por el cumplimiento de las normas que
el propio partido se ha dado. Un ejemplo de esto son los llamados
tribunales supremos o tribunal de disciplina. En esta categora caben
tambin aquellas instancias que se generan para velar por el cumplimiento
de objetivos polticos u otros.
Unidades y Acciones
Unidades de
Decisin
Accin
Directiva
Unidad
Ejecutiva
Accin
Operativa
Unidad de
Apoyo
Accin de
Apoyo
Unidad de
Contingencia
Accin de
Control
Notas
Unidad de
Control
Accin
Contingente
137
Captulo 3
Adems de las unidades descritas, la estructura de los partidos

considera habitualmente dos elementos bsicos que son, las formas de
comunicacin y los cargos.Veamos cada uno.
a) Formas de comunicacin y relaciones organizacionales.
Toda persona que ingresa voluntariamente a un partido, asume cierta
forma establecida de comunicacin y de comportamiento.
Es as como en un partido existen, necesariamente, formas de comunicacin
que son instrucciones producto de decisiones de la autoridad partidaria.
Estas comunicaciones lineales o jerrquicas son imprescindibles para el
funcionamiento de un partido que busca objetivos en que su estructura
debe ordenarse para conseguirlos. Muchas de estas comunicaciones de
carcter formal obligan a la disciplina de los militantes.
Tambin existen sistemas de comunicacin funcionales, como los que se
dan entre las unidades de apoyo tcnico y las unidades de decisin o
ejecucin.
Finalmente, existen comunicaciones informales, que siendo necesarias, no
constituyen obligatoriedad para los involucrados y tienden a transmitir
Notas
informacin o llegar a acuerdos en alguna materia.
138
Captulo 3
b) Cargos.
En un partido, existen personas que asumen y se les responsabiliza de
trabajos y funciones esenciales para el cumplimiento de sus objetivos.
Estos cargos deben ser adecuadamente descritos y definidos, para que
el ejercicio de ellos se desarrolle de acuerdo a tareas, funciones, atribuciones
y facultades claras y precisas, conocidas por todo el partido. Existen
cargos para cada una de las unidades de la organizacin.
Adems de las normas estatutarias que deben describir estos cargos,
tambin es necesario dividir y reagrupar estos cargos de acuerdo a un
plan de trabajo para periodos especficos. Las personas deben integrarse
en un sistema de trabajo con una clara definicin de cargos, instrucciones
bsicas y rutinarias que hagan eficiente su accionar.
En rigor, cada militante del partido deber cumplir una funcin determinada
que, asimilada o no a un cargo, resulta esencial para que el partido cumpla
Notas
su Misin.
139
Captulo 3
3.2.- Los recursos del partido.

Los recursos se refieren a todos los medios disponibles con que
cuenta la organizacin, para cumplir sus objetivos.
Existen los recursos humanos, que son, sin duda, el elemento
constitutivo bsico de los partidos. Por un lado, los partidos son sus
integrantes y por otro, los partidos existen para interpretar y servir a
otras personas. Tampoco hay que olvidar que los partidos requieren
necesariamente de personas que adhieran a sus postulados y se pronuncien
cada tanto con el voto favorable.
Los recursos econmicos son el financiamiento necesario para
que la organizacin funcione. Estos recursos deben estimarse de acuerdo
al tamao, alcance y objetivos del partido.
Los recursos materiales, lo constituyen la infraestructura y los
Notas
materiales fsicos, que deberan ser compatibles con los objetivos partidarios.
140
Captulo 3
3.3.- Los sistemas y mtodos de trabajo.

Los partidos deben disponer de mtodos de trabajo que sean
capaces de responder a las necesidades habituales y rutinarias, y a las
contingencias propias del devenir poltico.
Los sistemas de trabajo buscan hacer previsibles formas de hacer
las cosas, que en el caso de las tareas repetitivas sern rigurosas y
conocidas; y, en el caso de las tareas contingentes, sern ms flexibles.
Los sistemas y procedimientos nos sealan la forma en que deben
realizarse las acciones o tareas que constituyen el desempeo de cada
funcin; ellos sealan la secuencia de procesos y el momento en que la
responsabilidad por las acciones pasa de un puesto a otro. Son estos
sistemas los que deben supervisar la calidad del funcionamiento, para
lograr la coordinacin necesaria, mediante normas o reglamentos de
operacin que conforman lo que podemos llamar la cultura organizacional.
Hay conjuntos de procedimientos y normas que se constituyen como
Notas
sistemas, en torno a ciertas reas funcionales con objetivos comunes.
141
Captulo 3
Por esto, los procedimientos son indispensables al disear una

organizacin, porque sealan a las personas cundo deben intervenir,
cmo deben hacerlo, a quin rendir cuenta o traspasar informacin. Para
eso sirven los manuales de procedimientos, que difunden la norma oficial
para realizar tareas repetitivas, y no se usan manuales cuando las tareas
no son repetitivas, y deben confiarse a personas entrenadas o dejar a su
criterio y profesionalismo, porque en cada caso la situacin es diferente.
Respecto de los dirigentes del partido, en que la mayora de sus
funciones y tareas son repetitivas, se deben establecer objetivos y metas
que establezcan resultados esperados y planes o proyectos que indiquen
las etapas y actividades con su secuencia de ejecucin, responsabilidades
por actividades, recursos y resultados. Si este trabajo previo de planificacin
no se hace o es incompleto, la coordinacin y eficacia son ms difcil de
Notas
lograr o simplemente tienen menor nivel.
142
Captulo 3
Como ltima recomendacin, es posible sealar brevemente que,

cuando se decide crear una nueva unidad dentro del partido, se debe
seguir una metodologa similar a la que mencionamos a continuacin:
a) Definir la misin de la nueva unidad y fijar de acuerdo a sta sus lmites
de accin.
b) Establecer el o los productos o resultados que esa unidad pretende
lograr. Por ejemplo, si se crea una comisin poltico-tcnica, sta deber
elaborar determinados proyectos o asesorar en reas especficas al
partido, stos sern sus productos.
c) Definir su estructura, cargos y funciones, de acuerdo a la misin,
objetivos y productos.
d) Fijar los recursos necesarios.
e) Dar un plazo para que quede descrito el sistema de trabajo o mtodo
con el cual se cumplirn las funciones. Si se trata de labores administrativas,
estos procedimientos debern cumplir normas de aplicacin general en
el partido (por ejemplo para tesorera, control de militancia, contabilidad,
Notas
etc.).
143
Captulo 3
3.4.- El entorno.
El entorno es el contexto en el que el partido desarrolla su accin.
Este elemento lo hemos analizado ya en profundidad en el punto anterior
referido al anlisis externo del partido.
Como ya se ha dicho, el entorno del partido, tanto en el mbito
mediato como inmediato, representa un factor esencial, debido a que es
precisamente a ese entorno a quien el partido debe influir; y no hay que
olvidar que ese mismo entorno afecta al partido positiva o negativamente,
lo que es necesario ponderar para actuar en consecuencia.
Sobre este punto, vale la pena indicar aqu que la poltica cada da
se juega ms en el mbito de las imgenes y las percepciones, por lo que
la relacin con el entorno tiene una importancia capital, en la conformacin
Notas
de la opinin pblica.
144
Captulo 3
3.5.- Las personas.

Hemos dejado para el final de este esquema organizacional, al
elemento ms importante de cualquier organizacin, a saber, las personas
que la conforman. Nos referimos aqu a aquellas personas que pertenecen
formalmente al partido y a aquellas que sin pertenecer directamente,
interactan con ella regularmente.
En cuanto a las personas, distinguiremos algunos temas significativos.
La convivencia interna y relaciones humanas
En este aspecto, el estilo de convivencia que una organizacin sea
capaz de generar es esencial. El clima interno de un partido debera
considerar un cierto tipo de relaciones humanas individuales y colectivas
que se d en un marco de respeto, fraternidad y tolerancia.
Quienes tengan experiencia de vida de partido, saben que este
elemento es clave para el desarrollo total de la accin de la organizacin.
Un partido debera ser una comunidad de personas que, asumiendo en
conjunto su misin, crea un espritu de cuerpo en el que cada cual se
siente parte de un proyecto compartido. Cuando la convivencia partidaria
es ms bien negativa, cruzada por desconfianzas y deslealtades, lo que se
pone en riesgo en el largo plazo es la sobrevivencia del partido y su
Notas
proyecto.
145
Captulo 3
Por otra parte, las relaciones entre personas en el partido deben ser,
necesariamente, reflejo de sus postulados y un ejemplo de lo que se
quiere para el pas. Esto asegura la credibilidad o el desprestigio, segn
como se acte.
El compromiso con el partido: disciplina y libertad
Quienes voluntariamente adhieren a un partido, asumen ciertos
principios, una historia, ciertas formas de hacer poltica y normas internas
que el partido se da a s mismo. Nadie est obligado a asumir todas estas
cuestiones, pues siempre est la posibilidad abierta de renunciar a ese
partido. El asunto es que cuando se est adentro, la disciplina partidaria
es condicin sine qua non, para participar en el partido.
El concepto de militante, implica estar comprometido activamente
en una causa, y esto acarrea deberes y derechos que cada partido debe
estipular claramente en sus estatutos internos.
Ahora bien, la obligacin de cumplir las normas partidarias no
obsta a que los partidos puedan asumir la diversidad de intereses que
naturalmente surgen al interior de los partidos hay una sola manera
de hacer las cosas?, los miembros de los partidos deben hacer las cosas
como se han hecho siempre? Claramente no, y un partido que es capaz
de dar espacios al despliegue de las distintas capacidades que estn en
las personas, ganar en riqueza y probablemente tambin en adhesin e
Notas
influencia.
146
Captulo 3
Lo que no pasar de moda nunca y que es una especie de varita

mgica para convencer, atraer nuevos militantes y llevar adelante las
grandes tareas que se imponen los partidos, es el simple testimonio
de personas que con fuertes convicciones son capaces de ser ejemplos
vivos de la consecuencia con esos principios. No hay nada ms importante
en un partido que personas que practican lo que predican y que son
capaces de contagiar con su ejemplo. Para dar testimonio no hay que
estar en un puesto de dirigente necesariamente, ms bien lo que se
requiere, es que cada cual desde donde le corresponde actuar, haga lo
que debe hacer y lo haga bien.
Los estilos de liderazgo
En los partidos siempre hay lderes que sobresalen por sus
capacidades intelectuales, de conduccin y su capacidad de trabajo personal
y en equipo. Ellos son necesarios y todo partido debe dedicar una buena
parte de su tiempo y sus recursos a generar permanentemente nuevos
lderes.
Sin embargo, sabemos bien, que no todos los lderes son positivos
y muchos instrumentalizan al partido en beneficio personal o de sus
grupos internos, olvidando los objetivos del partido y el Bien Comn.
Contra esto es necesario dar una lucha permanente pues ello puede ser
Notas
el fin de un partido en el mediano o largo plazo.
147
Captulo 3
Haciendo un esquema de los elementos expuestos, podramos

graficarlo as:
Esquema Organizacional
Entorno
Misin
Visin
Trabajo o Accin
Organizacin
Estructura
Recursos
Sistemas de
Trabajo
Notas
Personas
148
Captulo 3
EJERCICIO N 7
Mediante el siguiente ejercicio, el partido podr realizar un anlisis
interno de su organizacin, de sus recursos y sus sistemas de trabajo, que
permita evaluar con objetividad la verdadera funcionalidad que existe en
estos aspectos, en relacin a la Misin y Visin del partido.
Dada su complejidad, pedimos atencin a cada paso a seguir, de
manera que se cumpla con la funcin del anlisis crtico que se pretende.
Paso 1:
Se rene a la dirigencia del partido para responder el siguiente
cuestionario. Se trata de una pauta de preguntas que intenta abordar los
principales temas internos de un partido tipo, lo que significa que su
aplicacin concreta debe adaptarse a las realidades especficas de un
partido determinado.
El objetivo es responder a cada pregunta en conjunto, buscando
obtener respuestas consensuadas. Cuando esto no sea posible, se anotarn
los disensos, de manera de dejar registro de las diversas opiniones
planteadas.
El cuestionario nos dar una serie de informaciones necesarias
para el trabajo de diagnstico posterior, que se centra en los temas
Notas
analizados anteriormente.
149
Captulo 3
ENCUESTA - DIAGNSTICO INTERNA DEL PARTIDO

1.- Estructura, Organizacin y Comunicacin Interna
1. La actual estructura organizativa del partido responde a las necesidades
actuales del pas y de los ciudadanos?
2. Cules son las principales debilidades de la organizacin partidaria
respecto de su MISIN?
3. Existen cargos, roles y tareas definidos en la accin partidaria?
4. Se puede entender a la organizacin como un partido nacional?
5. Cuntos militantes tiene inscritos formalmente el partido?
6. En trminos de porcentaje, de los militantes actualmente inscritos en
el partido.Cuntos de ellos son activos y cuntos pasivos?
7. Cuntos cargos de representacin popular tiene el partido hoy?
8. Cuntas sedes partidarias existen en el pas? Cul es su estado actual
de mantenimiento?
9. La organizacin territorial del partido responde a la realidad actual del
pas?
10. Los estatutos del partido corresponden a los de un partido moderno
y eficiente?
Notas
11. Existen procedimientos conocidos y respetados de toma de decisiones?
150
Captulo 3
12. Cuando el partido asume posiciones pblicas, producto de la aplicacin

de sus procedimientos decisionales, stos son asumidos por todo el
partido?
13. Cmo se mantiene la disciplina interna del partido?
14. Existe una estructura propia de los jvenes de la DP? Cul es su
estado organizativo actual?
15. Existen canales de comunicacin claros, conocidos y utilizados por
los militantes del partido?
16. Existe un trabajo permanente de bajada de informacin de las
decisiones, acciones y posturas partidarias?
Notas
17. Tenemos procedimientos de rendicin de cuentas que transparenten

el ejercicio interno de las tareas partidarias?
151
Captulo 3
2.- Trabajo Electoral

1. Existe una unidad organizativa formal responsable del mbito electoral
del partido?
2. Si existe esta unidad, su estructura organizativa considera los siguientes
componentes:
- Unidad de anlisis electoral
s............no...........
- Unidad de cmputos
s............no...........
- Unidad de fiscalizacin electoral
s............no...........
- Unidad de capacitacin y reclutamiento
s............no...........
- Unidad jurdica
s........... no...........
3. Cul es la dependencia de la unidad electoral del partido?

4. UNIDAD DE ANLISIS:
- Existe base de datos histricos electorales?
- Existen recursos humanos calificados en anlisis electoral?
5. UNIDAD DE FISCALIZACIN
- Existen manuales de operacin electoral?
Notas
- Existe base de datos de fiscalizadores partidarios (apoderados)?
152
Captulo 3
6. UNIDAD DE CAPACITACIN
- Existen manuales electorales?
- Existe material de capacitacin?
- Es suficientemente conocida la ley electoral?
- Existen monitores de formacin?
7. UNIDAD DE CMPUTOS
- Existe la definicin de un sistema de cmputos y escrutinios?
- Existe una red de comunicaciones implementada?
- Existe una red informtica territorial?
- Cul es la infraestructura informtica disponible?
- Existen manuales de procedimientos escritos?
8. UNIDAD JURDICA
- Existe base de datos de profesionales del rea?
- Existe capacitacin en estas materias?
Notas
- Existe formacin de monitores jurdicos?
153
Captulo 3
3.- Formacin y Capacitacin de Cuadros

1. Existe una estructura partidaria a cargo del tema?
2. Existe un sistema que funcione para la formacin de cuadros partidarios
en todos sus niveles?
3. Existe una orientacin de criterios bsicos respecto de la formacin
del partido?
4. La formacin partidaria es centralizada o descentralizada?
5. Si hay que calificar el nivel de formacin promedio de los militantes del
partido. Qu nota le pondra?
6. Existe la conciencia interna de ser un partido doctrinal?
7. Cul es el nivel de la identidad partidaria hoy?.
8. Cunto se conoce y se atesora la historia partidaria?
9. Existen procedimientos proselitistas que se apliquen con sistematicidad?
10. Existe una poltica definida en la formacin de jvenes de educacin
media, tcnica y universitaria?
11. Existe un plan de formacin de dirigentes en todos sus niveles?
12. Existen documentos escritos, audiovisuales, informticos propios del
partido que apoyen la formacin de los militantes del partido?
Notas
13. Existen personas capacitadas en todo el pas para llevar adelante un

plan integral de formacin en el futuro prximo?
154
Captulo 3
4.- Proyecto Poltico y Programtico

1. Existe un proyecto poltico suficientemente conocido por los militantes
del partido?
2. En general, Cunta incidencia tiene la opinin del partido hoy en el
debate de los temas nacionales?
3. Existe un diseo de relacin, trabajo e incidencia con los medios de
comunicacin, para transmitir adecuadamente nuestras ideas a los
ciudadanos ecuatorianos?
4. Cundo ocurri el ltimo congreso ideolgico del partido?
5. Nuestras ideas sintonizan con las necesidades y aspiraciones de los
ciudadanos ecuatorianos?
Notas
6. Tenemos una propuesta convincente, realista y a la vez utpica que

encante a los ecuatorianos?
155
Captulo 3
5.- La Convivencia Interna

1. Si planteamos una escala de 1 a 10, en que 1 representa el peor grado
de convivencia interna y 10 el ms optimo, Cmo calificara el nivel actual
de convivencia interna del partido?
2. Existe una adhesin a la MISIN del partido, que est ms all de
intereses particulares o grupales al interior del partido?
3. Cules son las instancias partidarias que permiten mantener, estimular
y mejorar la buena convivencia interna?
4. Existen procedimientos internos de resolucin de conflictos?
Paso 2:
La informacin que arroje la encuesta es procesada y se prepara
un informe, que idealmente considere grficos e informacin condensada.
Posteriormente, el equipo planificador lee atentamente la informacin
que se presenta ms arriba, sobre los componentes bsicos del partido
como organizacin, es decir, la estructura, los recursos y los sistemas de
trabajo. Se aclaran dudas y se ejemplifica con la realidad del partido en
Notas
cuestin.
156
Captulo 3
Paso 3:
Se analiza en primer lugar la estructura del partido, de acuerdo
a los conceptos entregados. Se realiza un diagrama en el que se explicita
cuales mbitos del partido corresponden a unidades de decisin, ejecucin,
apoyo, contingencia y control. Se puede utilizar el mismo esquema para
aplicarla a los diversos niveles en que el partido funciona, a nivel nacional,
regional, distrital, local, etc.
Lo importante es identificar con claridad, de la estructura que
actualmente se dispone, a qu tipo de unidad corresponde cada parte de
esa estructura. Esto servir, adems, para conocer mejor la forma interna
actual que tiene el partido y las funciones que se desarrollan en cada
Notas
unidad.
157
Captulo 3
Estructura del Partido
Unidades Tipo
Unidades del Partido
Descripcin de la funcin que realiza
1)
2)
3)
1)
2)
3)
Ejecucin
1)
2)
3)
1)
2)
3)
Apoyo tcnico y
administrativo
1)
2)
3)
4)
1)
2)
3)
4)
Contingencia
1)
2)
3)
1)
2)
3)
Control
1)
2)
3)
1)
2)
3)
Notas
Decisin
158
Captulo 3
Paso 4
A continuacin ser necesario realizar un anlisis crtico de la
estructura descrita en el paso 2, respondiendo a la pregunta:
Las unidades existentes en el partido nos sirven para el logro de la Misin
y la Visin que hemos definido?
La respuesta a esta pregunta se realizar en base a los siguientes
criterios:
1. Justificacin: todas las unidades deben cumplir un rol claro y
eficiente al fin que se busca, es decir, deben tener plena justificacin.
Entonces, se justifican las unidades actuales? De estas respuesta puede
surgir la necesidad de revitalizar unidades debilitadas o simplemente
eliminarlas.
2. Calificacin de funciones esenciales: Los 5 tipos de unidades
ya indicadas resultan esenciales para cualquier partido, sin embargo habr
que definir si una misma unidad puede cumplir dos funciones o,
eventualmente, al analizar el tema se descubre que faltan unidades vitales
para cumplir con esas 5 funciones.
3. Tamao y especialidad: Las unidades deben tener una dimensin
y un funcionamiento que sean compatibles con el tipo de trabajo que
realiza, los objetivos que se propone y la complejidad de su accin.
4. Claridad y sistematizacin: Las unidades deben tener mbitos
de accin claros y conocidos por toda la organizacin, para evitar
Notas
confusiones.
159
Captulo 3
Paso 5
En relacin a los sistemas de comunicacin internos del
partido, se propone confeccionar una lista de las formas de comunicacin
ms frecuentes en el partido hoy, los medios que se utilizan, los contenidos
habituales que se transmiten, quines las emiten y hacia quines van
dirigidos.
Este suele ser uno de los temas sobre los que ms se critican
internamente los partidos. La comunicacin suele no ser fluida y muchas
veces se la utiliza como medio de conservacin de poder interno.Tambin
los flujos y canales de informacin no funcionan adecuadamente, de tal
manera que desde la cpula pueden salir informaciones oportunas y
relevantes pero queda detenida en mbitos intermedios, lo mismo puede
ocurrir al revs. Hay que recordar que la informacin que no llega a
tiempo pierde toda vigencia y valor.
Otro de los vicios recurrentes es que la lnea de decisin suele
ser de un verticalismo unidireccional que no se condice con los beneficios
de una informacin que circula democrticamente.
Lo que resulta importante en este aspecto es tomar conciencia
de los nudos de conflicto en los temas de comunicacin interna, para
buscar estrategias de solucin que sean de consenso entre los principales
actores decisionales del partido. Un aspecto relevante lo constituye una
detenida revisin de los estatutos partidarios en esta materia, donde
muchas veces es posible encontrar procedimientos que estando establecidos
no se utilizan.
Por otra parte, se deben buscar y utilizar todos los medios
Notas
disponibles, incluyendo las nuevas tecnologas de informacin, para

mantener al partido informado de los acontecimientos y decisiones que
se toman.
160
Captulo 3
Paso 6
Ahora resulta necesario conocer y analizar la estructura de cargos
del partido. Este tema debera estar definido claramente en los estatutos
partidarios, incluyendo una suerte de descripcin de funciones.
Se har el ejercicio, si es que no existe, de construir un organigrama
partidario, en el que aparezcan los niveles de autoridad, dependencia y
relaciones de trabajo. Ser til, confeccionar este organigrama para que
est a la vista de todos los militantes. En el mismo organigrama se deber
incluir una descripcin de los principales roles que tiene asignado cada
cargo, desde los niveles nacionales a los locales, incluyendo las actividades
funcionales y territoriales.
Los cargos deben estar al servicio de los objetivos partidarios,
por lo que siempre deben estar sujetos a revisiones, correcciones e
Notas
incluso cambios.
161
Captulo 3
Paso 7
Se abordar a continuacin el tema de los recursos de la
organizacin. En este caso la pregunta ser, se cuenta con los recursos
humanos, financieros y materiales necesarios para el funcionamiento
eficiente del partido?
En este punto el equipo planificador podr llenar una ficha que
explicite aquellos recursos con los que realmente cuenta el partido.
Recursos disponibles
Descripcin
Humanos
Financieros
Materiales
El tema de los recursos es una cuestin recurrente en los partidos

y, en general, siempre se les consideran escasos. Sin embargo, se han de
analizar los recursos en funcin de las metas planteadas.
En el caso de nuestro proceso de planificacin, es difcil plantearse
el tema de los recursos en funcin de objetivos tan generales como la
Misin y la Visin, pues siempre esas declaraciones dicen relacin a
finalidades complejas de alcanzar, por lo que los recursos siempre sern
pocos. Ms bien, ser necesario disponer de la informacin general, para
el momento en que se expliciten objetivos estratgicos ms acotados,
con lo cual se podr definir con precisin los recursos que se requerirn.
En todo caso, cuando no se cuentan con recursos mnimos de
funcionamiento, se debe revisar la posibilidad de usar recursos alternativos
y de optimizar los existentes para su uso eficiente.
162
Captulo 3
Paso 8
Respecto de los sistemas de trabajo, se requiere un anlisis muy
acucioso para detectar las actuales formas de funcionamiento interno y
visualizar mejoras que se pudieran requerir. En este sentido, se sugiere
analizar los siguientes aspectos:
-Anlisis de los estatutos del partido y su relacin con la prctica cotidiana
del partido, existe coherencia en ambas cosas?
-Si no existe un manual de funciones y un manual de procedimientos, se
considera necesario tenerlos?
-Cules son, definitivamente, aspectos del funcionamiento interno del
Notas
partido que requieren reformas urgentes? Hay consenso al respecto?
163
Captulo 3
Paso 9
En relacin a las personas, se propone hacer un ejercicio de
sinceridad y honestidad interna que es muy necesaria. En este sentido,
es imprescindible hacer un anlisis fro, objetivo y con altura de miras de
la convivencia interna del partido.
Del mismo modo habr que calificar el tipo de liderazgos que
tenemos en todos los niveles, buscando siempre corregir y mejorar los
estilos que actualmente el partido tiene. Tambin habr que reconocer
las conductas y acciones de los grupos internos, si es que los hay, de
manera de analizar si estn sirviendo a los objetivos del partido o se
Notas
estn sirviendo a s mismos.
164
Captulo 3
ETAPA 4
ANLISIS DE PROBLEMAS
1.- Introduccin
La planificacin surge, en general, como una necesidad de imprimir
cambios positivos en una organizacin. Hemos dicho ya que es
perfectamente posible planificar la destruccin de un otro que se considera
un enemigo como es el caso de la guerra-, as como es posible hacer un
plan de autoeliminacin y realizar esto con todo lujo de detalles.
En todo caso, lo usual es que las personas y las organizaciones
busquen su crecimiento, desarrollo y plenitud, de acuerdo a sus posibilidades.
En este cuadro, la deteccin, precisin y claridad sobre los problemas que
existen y la bsqueda de las mejores soluciones son un paso esencial en
el camino del xito de cualquier empresa humana.
Notas
Problematizar la realidad resulta habitualmente un ejercicio

imprescindible para que una organizacin avance en su desarrollo.
Problematizar es una actitud muy necesaria, en la medida que los problemas
que se detecten sean verdaderos y no fantasiosos. El acto de mirarse a
s mismo y analizar con la mayor objetividad posible la situacin presente,
buscar los antecedentes pasados explicativos de las tendencias generadas
que constituyen el momento actual y, desde all proyectar los cambios
que se estimen pertinentes, le da a una organizacin un escenario adecuado
para enfrentar cualquier proyecto, incluso la de una redefinicin completa.
165
Captulo 3
El hecho de problematizar parece conveniente en todo tiempo,

y de manera especial cuando todo parece marchar bien y el xito pareciera
que ser permanente. En efecto, los xitos presentes pueden transformarse
en un obstculo difcil de vencer cuando se trata de mirar el futuro. Una
organizacin que asume que el futuro es slo la prolongacin del pasado,
puede estar condenndose en ese mismo acto a la destruccin, su prdida
de vigencia o su obsolescencia.
Aqu vale la pena hacer una referencia, a lo menos superficial, de
la fuerza de los paradigmas. Los paradigmas son ciertos patrones que nos
ayudan a resolver problemas dentro de una cierta concepcin de las
cosas. En este sentido, los paradigmas son tiles, pues nos permiten
ordenar los acontecimientos y darle a cada cosa su lugar, en una escala
de valores y de principios socialmente aceptados. Las complicaciones
surgen cuando los paradigmas se absolutizan y la persona, la organizacin
o la sociedad que los utiliza los considera los nicos posibles y la explicacin
absoluta de todo. Lo que hay que constatar es que hay muchas maneras
de resolver un problema, y la capacidad de generar respuestas nuevas,
tiene que ver con abrirse a la posibilidad de descubrir nuevos paradigmas.
Es ms, si asumimos que la realidad es esencialmente cambiante, y las
condiciones de hoy me ofrecen estabilidad y sensacin de seguridad, es
necesario prever y estar abiertos a las nuevas tendencias, pues ellas
pueden ser la norma del futuro.
La reflexin anterior puede pensarse que conduce al relativismo
Notas
total, sin embargo, siempre existirn referentes mnimos necesarios para

la convivencia humana. Sobre ellos se sustenta la posibilidad de una tica
mundial, que hoy es tema de debate.
166
Captulo 3
Un problema suele entraar interrogantes sin resolver respecto

de alguna cuestin que me propongo analizar. Aunque no siempre, los
problemas se plantean como preguntas que es necesario aclarar o resolver.
Es ms, donde no hay nada que aclarar o resolver, pareciera no generarse
ninguna motivacin al cambio, como hemos indicado ms arriba.
Tambin se dice que quien logra definir adecuadamente un problema,
habr avanzado de manera importante en su solucin. Como veremos
ms adelante, el planteamiento adecuado de un problema dice relacin
con cuestiones de fondo, es decir, con aspectos referidos a la naturaleza
y sentido de una realidad analizada, y con cuestiones de forma o mejor,
de formulacin y explicitacin de ese problema. Ambas cosas son
igualmente importantes.
Notas
Anlisis Situacional.
Anlisis de Problemas
El conocimiento de la realidad es condicin para la
aplicacin de acciones rectificatorias. El anlisis de
problemas permite identificar los factores que
constituyen un obstculo para alcanzar el propsito
deseado.
Con esto se asegura el mximo de pertinencia de las
posibles soluciones.
Muchos procesos de planificacin fracasan por la falta
de anlisis y diagnstico en profundidad de los problemas
que explican una situacin que se desea modificar.
167
Captulo 3
2.- Qu es un anlisis de problemas?

Como consecuencia de la revisin de aspectos relevantes de un
buen anlisis interno y externo del partido, se obtiene un conjunto de
temas ms o menos ordenados que constituyen realidades beneficiosas
o perjudiciales para los objetivos que se persiguen. En efecto, los cuadros
de fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas,
nos presenta un escenario general que ser necesario ahora problematizar.
La cuestin es transformar estas situaciones analizadas a problemas
identificados con precisin y formulados correctamente. Este ser el
elemento articulador que permitir hacer un trnsito adecuado entre la
realidad que tenemos y la realidad que deseamos tener en el partido,
producto del proceso planificador.
En este sentido, el anlisis de problemas es:
Notas
Un conjunto de tcnicas que permiten identificar y

explicitar adecuadamente una realidad que la
organizacin se propone cambiar o reorientar, a travs
de una distincin y jerarquizacin clara de los elementos
que la componen, y de un ordenamiento de sus
relaciones de causa y efecto.
168
Captulo 3
3.- Cmo se plantea correctamente un problema?

Se constata el hecho de que muchas organizaciones, sumidas en
la inercia, el xito o la crisis, suelen perder la objetividad al momento de
analizarse a s mismas. Para los partidos polticos, esto suele ser un hecho
recurrente, como consecuencia de estar permanentemente volcados
hacia fuera, buscando representar intereses, luchando por conquistar el
poder, compitiendo por las posiciones de liderazgo, intentando ganar el
voto popular.
Aunque no resulta sencillo, hemos de insistir en lo inexcusable de
la autocrtica de los partidos, cuestin que ha de entenderse en realidad,
como un ejercicio de sobrevivencia (vigente). Del mismo modo, ha de
mirarse el partido en el contexto en el que se encuentra, intentando
aplicar anlisis y visiones algo ms distantes de la mera coyuntura.
Pero no basta con tener la voluntad de lo que podramos llamar
una introspeccin correctiva. El asunto es estar dispuesto a hacerse cargo
de lo que la organizacin efectivamente es en el presente, por muy
doloroso, irritante o catastrfico que pueda ser o aparecer. Voluntad y
carcter aqu han de ser actitudes imprescindibles para tomar esta tarea,
que se debe complementar, insistimos, con un enfrentamiento comprensivo
Notas
de los contextos.
169
Captulo 3
Si estas condiciones se presentan, lo que faltar es comprender

y aplicar un conjunto de reglas que hacen que un problema sea dicho y
expresado con precisin y certeza. Ocurre que muchas organizaciones
realizan buenos anlisis que hasta pueden darse verdaderas catarsis
colectivas que pierden toda eficacia si no se realiza la simple accin de
plantear los problemas tal como estos son y se presentan.
Veamos a continuacin algunas de estas reglas, aplicables a cualquier
problema que una organizacin enfrente:
1) Se debe establecer claramente la situacin analizada, sus
componentes y sus lmites: Al analizar una realidad, hay que entender
que no es posible mezclar mbitos diferentes. Debemos definir exactamente
de qu estamos hablando, cules son los elementos que conforman este
problema en particular y debemos saber apreciar las fronteras que el
problema tiene.
Notas
2) Todo problema debe expresarse como un estado presente

negativo: Cuando una persona o una comunidad plantea su visin sobre
un problema, debe presentarlo como una cuestin que hay que resolver,
como una dificultad a superar, no como una afirmacin simple. Lo que
no es un estado negativo, se supone que no afecta a nada ni a nadie, por
lo tanto no es un problema. Las simples afirmaciones suelen ser confusas,
porque si bien pretenden ser precisas, en realidad dicen demasiadas cosas
que se pueden suponer respecto de quien escucha ese planteamiento.
Por ejemplo, ante la pregunta: Cul es el problema del partido?,
alguien puede responder: la divisin, palabras a las que se les puede
atribuir muchas interpretaciones. En cambio si se responde: La falta
de fraternidad entre los dirigentes nacionales, establecemos
un problema en estado negativo y enmarcamos el problema con mayor
claridad.
170
Captulo 3
Otro ejemplo:
Contaminacin
Exceso de partculas
contaminantes en
el ambiente
Incorrecto
Correcto
Un problema debe plantearse en estado negativo,

pues de otro modo, no contribuye a definir con precisin el
problema y menos a buscar soluciones creativas y pertinentes
Notas
3) Un problema debe poder expresarse en pocas palabras: En

los partidos, suele hablarse en formato de discurso. Muchas reuniones de
partido, aunque concurran pocas personas y para tratar un tema especfico,
terminan teniendo aspecto de asambleas para pedir votos. Una condicin
para definir un problema es ser precisos y concisos en su formulacin.
La persona que habla mucho cuando se le pregunta por un problema,
termina revelando que no tiene claro su juicio sobre el punto. Si
consideramos el punto anterior, ante un problema tampoco podemos
reducir todo a una afirmacin que carezca de los mnimos contenidos
para delimitar esa realidad que se pretende expresar.
171
Captulo 3
4) Ha de expresarse un solo problema por planteamiento: Este

es un tema recurrente, es decir, la mezcla de temas ante la interrogante
por un problema especfico. La confusin de elementos analticos para
tratar de explicar las relaciones entre problemas, sus orgenes, sus
consecuencias, sus vinculaciones con otros problemas, etc., slo provoca
un desorden completo al momento de buscar lo esencial del asunto del
que se trata. Distinguir para unir, es una afirmacin sabia en este caso,
pues hemos de saber diferenciar en una situacin, los problemas que se
presentan, para luego tener una comprensin ms clara del conjunto.
5) Se deben definir problemas existentes. Esto parece de una
obviedad lgica, sin embargo, muchas personas tienen la tendencia a
confundir problemas reales con otras situaciones ficticias, con problemas
futuros, o con hechos posibles. Mirar la realidad tal como es, a veces es
un tema complejo.
Notas
6) Un problema no debe expresarse como la ausencia de una

solucin dada: Muchas personas cuando se les pregunta por un
problema, se adelantan a dar la solucin que estiman la ms adecuada.
Ante la pregunta: Cul es el principal problema de su pueblo?,
alguien puede responder: Falta un hospital. Esto constituye un
error para un grupo planificador que pretende definir bien un problema.
El planteamiento correcto sera: Falta de atencin de salud desde
el nivel primario al de especializacin para toda la
poblacin. En este caso, lo importante es que el planteamiento del
problema abra a la posibilidad de encontrar una gama diversa de soluciones
y no se opte por una sola alternativa, aunque parezca la mejor. Para quien
planifica, la apertura a la creatividad es vital, soluciones nuevas, innovadoras
y posibles (aprovechamiento de lo existente), se pueden alcanzar si se
cumple esta condicin.
172
Captulo 3
Expresado grficamente:
Falta un Hospital
Incorrecto
Falta de atencin de salud

desde el nivel primario
al de especializacin para
toda la poblacin.
Correcto
Notas
Un problema debe plantearse en estado negativo,

no neutro, pues de otro modo, no contribuye a definir
con precisin el problema y menos a buscar soluciones
creativas y pertinentes
173
Captulo 3
EJERCICIO N 8:
- Paso 1: Se convoca al equipo planificador. Cada participante tendr
a la vista los documentos productos del FODA realizados a propsito de
los anlisis interno y externo.
- Paso 2: Cada persona, de modo individual, relee los documentos
entregados, detectando y subrayando, aquellos problemas que visualiza
en la lectura. En la pauta 1, cada uno hace un listado personal con los 10
problemas que all aparecen y que les parezcan relevantes.
- Paso 3: Nuevamente de modo personal, los participantes aplican los
criterios presentados para la correcta formulacin de los problemas,
corrigiendo o mejorando en la pauta 1 la redaccin del documento
original. En la misma pauta, cada persona escoge tres argumentos o razones
de por qu escogi ese problema. Luego, cada persona escoge lo que
considera, segn su criterio, el problema prioritario del partido hoy. Por
el momento, entenderemos problema prioritario, como aquel que cada
persona de acuerdo a su buen criterio e intuicin considera el problema
que representa un serio obstculo al desarrollo de los objetivos del
partido.
- Paso 4: Divididos en 2 grupos y con la asistencia de un facilitador con
ms experiencia, cada persona lee el problema escogido personalmente
y argumenta sobre su eleccin, sometindose a la crtica de los dems
respecto de la adecuacin de cada problema a los criterios de correcta
Notas
formulacin y a la verdadera importancia del problema
174
Captulo 3
- Paso 5: Cada grupo escoge un solo problema, de acuerdo a los

argumentos entregados por cada participante y juzgados por el grupo
como el problema mejor expresado y que refleja mejor un problema
importante para el partido hoy. El facilitador har una revisin acuciosa
con el grupo para verificar la correccin en el planteamiento del problema
escogido. Con estos elementos se completa la pauta 2.
- Paso 6: Los grupos presentan el problema al otro grupo y se busca
escoger de comn acuerdo cul es el problema mejor planteado y los
mejores argumentos que lo sustentan. De no ocurrir este acuerdo,
Notas
quedarn ambos problemas para ser tratados en el ejercicio siguiente.
175
Captulo 3
PAUTA 1
Problema documento
FODA
Argumentos
Problema corregido
a)
1
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)
p)
q)
r)
s)
t)
u)
v)
w)
x)
y)
z)
aa)
bb)
10
cc)
dd)
176
Captulo 3
Problema Escogido
Notas
Argumento
177
Captulo 3
PAUTA 2
Problema
Argumentos
a) .
b) .
c) .
d) .
Notas
e) .
178
Captulo 3
4.- El rbol de problemas

El anlisis de problemas debe cumplir requisitos de coherencia y
consistencia, tanto en su adecuada formulacin como en los sustentos
analticos que lo justifican como problema.
En trminos tericos, podemos definir al rbol de problemas del
siguiente modo:
El rbol de problemas es un instrumento eficaz para

graficar, mediante un mtodo de visualizacin, las
relaciones de causa y efecto que son propias de
cualquier problema, facilitando adems una identificacin
de jerarqua y subordinacin de problemas que permite
focalizar los pasos siguientes de la planificacin.
La imagen del rbol es muy adecuada para lo que se pretende

ejemplificar. Sus races corresponden a las causas de los problemas que
se describen, su tronco es la estructura donde se ubica el principal
problema que se quiere atacar y sus ramas son los efectos propios que
se derivan como consecuencia de la existencia ms o menos fuerte de
los problemas anteriores.
Notas
Una organizacin que, en el proceso de planificacin, avanza en

la estructuracin del rbol de problemas, dispondr de un esquema
colectivamente definido, que presenta las relaciones existentes ante un
problema. En este sentido, se aclara el sentido de los problemas y se
estar en mejores condiciones de enfrentarlos y de encontrar las soluciones
ms pertinentes.
179
Captulo 3
La tcnica del rbol de problemas aplicado a las organizaciones,

y en especial a los partidos, permite:
1) Analizar en profundidad la realidad de un partido y visualizar
las relaciones de dependencia y consecuencia entre los problemas, lo que
mejora sustantivamente la comprensin y capacidad de intervencin
sobre los mismos.
2) Identificar la importancia de los problemas, desde un punto de
vista valrico y desde el punto de vista de la capacidad de influir sobre
ellos.
3) Establecer las relaciones causa-efecto de los problemas analizados.
En el anlisis que realiza el equipo planificador y en la estructuracin
del rbol de problemas, debe distinguirse claramente entre el problema
principal y el problema central. El problema principal es definitivamente
lo ms importante de una situacin dada que se analiza, el asunto es que
no necesariamente esto se relaciona con la capacidad de la organizacin
para enfrentarlo. As por ejemplo, si ante el anlisis de una situacin se
estima que el problema principal es el efecto negativo de las polticas
macroeconmicas en el mantenimiento de las desigualdades en los
ingresos, lo ms probable es que un partido no tenga la capacidad de
influir sustantivamente en esa cuestin, a lo menos en el mediano plazo,
por lo que centrar la planificacin en ese aspecto puede resultar ms un
Notas
anhelo que una tarea directamente abordable.
180
Captulo 3
Un problema principal puede ser entendido como una cuestin

que interpela a los principios de una persona, organizacin o partido y
que lo convoca al compromiso, incluso al herosmo. Sin embargo, ante la
responsabilidad de planificar acciones que dependan bsicamente del
esfuerzo de un partido, ha de optarse por aquello donde ms directamente
se puede incidir. Lo que hay que tener claro tambin, es que cualquier
avance que se realice puede acercarnos a la solucin posterior del problema
principal.
En cuanto al problema central, ste es el que el grupo planificador
define como aquel problema sobre el que podemos actuar directamente
y corresponde a nuestro mbito propio de competencia. Entonces, un
problema ser central, cuando el equipo planificador estima que se trata
de un problema que podemos efectivamente asumir y ante el cual podemos
comprometer los esfuerzos de solucin.
Para resumir:
Problema Principal - Problema Central
- El Problema principal es lo ms importante de la situacin

que se analiza, independientemente de la capacidad que
tenemos de influir sobre l.
- El problema central considera explcitamente nuestra
real capacidad o mbito de competencia para influir sobre
l.
Notas
Aqu evaluamos con realismo nuestras verdaderas

posibilidades y capacidades de cambiar una
situacin.
181
Captulo 3
De lo dicho, se concluir que cuando una organizacin, bien

inspirada, pero carente de sentido de realidad, se propone una meta muy
alta, puede terminar frustrando las expectativas de su propia organizacin
y, peor an, de aquellos a quienes se pretenda servir o apoyar. Un partido
que se sustenta en el mero voluntarismo o la demagogia descarada, lejos
de contribuir a la solucin de los problemas, termina desprestigindose
internamente y perdiendo la confianza de los ciudadanos.
Se ha de abordar el diseo del rbol de problemas siguiendo
Notas
estrictamente los pasos del siguiente ejercicio.
182
Captulo 3
EJERCICIO N 9
Las actividades realizadas en el ejercicio 8 sern aprovechadas para el
desarrollo de esta nueva actividad. El equipo planificador dispondr de la
pauta 2 del ejercicio 8: una en caso de haber llegado a consenso y dos
en caso contrario.
1) Paso 1: El equipo planificador analizar el resultado de la actividad
anterior, revisando la definicin del problema y los argumentos que se
plantearon para justificarlo. Primero en un trabajo individual, cada participante
verifica si el problema escogido y su justificacin contiene los elementos
necesarios para poder entenderse como el problema central, es decir,
aquello sobre lo cual trabajaremos el proceso de planificacin posterior.
2) Paso 2: Se conversa en el grupo las opiniones personales y se define
en conjunto y por consenso, que problema entenderemos como el
problema central. Se redacta en conjunto de la manera ms precisa
posible, asegurndose de que contenga los elementos necesarios para
contener la opinin mayoritaria.
Considrese a modo de ejemplo el siguiente:
Problema Central
Notas
Inmediatamente riesgo de desaparicin jurdica si no se

obtiene al menos el 5% del total de votos validos de listas
pluripersonales, en las elecciones generale seccionales del
2004.
183
Captulo 3
3) Paso 3: El grupo hace un listado, en principio desordenado, del

conjunto de causas que pueden explicar satisfactoriamente el problema
central. Debe considerarse, que las causas deben tambin expresarse
como problemas, considerando los criterios sobre como plantearlos
adecuadamente.
4) Paso 4: Del mismo modo, el grupo, hace ahora un listado, del conjunto
de efectos que pueden explicar satisfactoriamente el problema central.
Debe considerarse, que las causas deben tambin expresarse como
problemas, considerando los criterios sobre cmo plantearlos
adecuadamente.
5) Paso 5: El grupo escribe en tarjetas de 30 x 15 cm cada uno de los
problemas redactados en torno al problema central, distinguiendo causas
y efectos con tarjetas de distinto color. Lo mismo se escribe el problema
central con una tarjeta de un color diferente. Luego, se elabora un esquema
que muestre las relaciones de causa y efecto, conformando de este modo
el rbol de problemas, que distinguir los diversos niveles de problemas
y sus vnculos.
Para tomar como referencia, presentamos a continuacin, un
ejemplo de un rbol de problemas, tomando el ejemplo de una asociacin
de municipios y su problema de capacitar adecuadamente a sus principales
Notas
dirigentes.
184
Captulo 3
Ejemplo de rbol de Problemas
Retraso objetivo del

d e s a r ro l l o d e l a s
comunas respecto de las
posibilidades existentes
Falta de
aprovechamiento
eficiente de los
recursos disponibles
para promover el
desarrollo
Bajo parfil tcnico de las

decisiones fundamentales
que afectan el desarrollo
local
Creciente
insatisfaccin de la
comunidad sobre la
gestin de las
autoridades polticas
municipales
Gestin municipal
con nfasis en lo
administrativo en
perjuicio de su rol de
orientarse a la
promocin del
d e s a rro l l o l o c a l
Autoridades locales con

escasa visin sobre el
d e s a rro l l o d e s u s
comunas
Creciente
insatisfaccin de
juicios y demandas de
la comunidad por
dficit en gestin de
diversas reas de
competencia
municipal
Deficiente gestin
Potico-Tcnica de los
Municipios de Chile, en
relacin a las exigencias
del proceso
descentralizador del pas
Falta de poltica
adecuada de
formacin de
autoridades locales
en los par tidos
polticos
Experiencias de
formacin y
capacitacin aisladas,
coyunturales y
discontinuas por parte
de la ACHM
Ausencia de una
oferta del estado
respecto da las
personas que
ingresan al sistema
pblico
Existencia de una cultura

funcionaria que no
permite modernizar la
gestin publica en el pas
Falta de un plan de apoyo

integral para la
capacitacin de los
recursos humanos que
desde el mbito local
apoyan el proceso
descentralizador
185
Captulo 3
EJEMPLO
(Tomado del rbol de problemas de la pgina anterior,
anlisis hecho desde una asociacin de municipios).
Anlisis de causas y efectos del problema central.
1.- Las causas
A partir del problema central del ejemplo se analizan las causas
y efectos de ese problema. Recordemos que el problema central es:
Deficiente gestin poltico-tcnica de los municipios, en
relacin a las exigencias del proceso descentralizador del
pas.
1.1.- Anlisis de causas inmediatas.
Notas
a. Existencia de experiencias de capacitacin aisladas,

coyunturales y discontinuas por parte de la Asociacin de
Municipios.
b. Falta de una poltica adecuada a formacin de autoridades
locales en los partidos polticos.
c. Ausencia de una oferta del Estado respecto de las
personas que ingresan al sistema pblico.
186
Captulo 3
Dentro de las causas, aparecen aquellas vinculadas a diversas

esferas de relacin con el problema central. La deficiente gestin polticotcnica de principales autoridades municipales tiene explicacin, por una
parte, en la poca importancia que le otorgan los partidos polticos a la
formacin de sus cuadros dirigenciales del mbito local; en esto parece
haber ms bien un esfuerzo personal de los lderes, pero que carecen de
un apoyo sistemtico y de largo plazo en sus par tidos.
Esto es significativo pues la enorme mayora de los lderes locales
que finalmente llegan a cargos de representacin local tienen su fuente
de formacin poltica en sus partidos de origen. De ellos reciben su
plataforma de acceso al cargo y una cierta misin coherente con los
postulados doctrinarios o programticos que ellos defienden.
Por otro lado, el propio Estado carece de una oferta formativa
para aquellas personas que ingresan al servicio pblico. Aquellos que
entran al sistema, deben aprender su trabajo por s solos o con muy poca
ayuda institucional y, generalmente, slo llegan a dominar exclusivamente
su especificidad pero carecen de una visin del conjunto, es decir, el
sentido bsico de su tarea desde la globalidad del servicio pblico que
cumple. Este aspecto siendo poco abordable por el proyecto, s puede
impactarlo generando desde un sector del aparato pblico, como son los
Notas
municipios, experiencias de capacitacin integrales y permanentes.
187
Captulo 3
Notas
Aqu aparece una causa muy directa de nuestro problema central.

La Asociacin de Municipios, organismo de representacin directa de
los gobiernos locales, teniendo una propuesta de capacitacin, con
procedimientos, recursos y objetivos bien definidos, termina realizando
una serie de acciones de capacitacin interesantes, de buena cobertura
pero que cumplen metas muy restringidas, inmediatas y que no tienen
la continuidad necesaria ni el seguimiento que le d sentido de proceso.
Es la Asociacin de Municipios la destinada, por el contrario, a
visualizar en un sentido amplio la significacin del municipio en el desarrollo
del pas y formar a sus lderes y principales conductores en esa visin.
Cabe sealar que la Asociacin tiene, desde su origen, una vocacin
directamente ligada a la formacin de cuadros dirigenciales capaces de
realizar una buena gestin municipal. Sin embargo, es la propia Asociacin
que termina respondiendo a situaciones coyunturales que, siendo necesario
abordarlas, se pierden en esfuerzos que nadie evala ni nadie rescata para
transformarlas en un proceso coherente de formacin integral.
Existe entonces una gran prdida de recursos. Por un lado existe
todo un equipo profesional altamente calificado que concentra todo su
esfuerzo en acciones de capacitacin puntuales de muy buena calidad,
pero que no tiene continuidad ni seguimiento. Por otro lado, los
participantes a esos eventos, si bien valoran los esfuerzos y el buen trabajo
desplegado, perciben la necesidad de integrarse a un proceso que les
otorgue una formacin ms integral y pertinente. Tambin los recursos
financieros se gastan con criterios inmediatistas por lo que no se les
maximiza debidamente.
Este es el aspecto claramente abordable por el proyecto y sobre
el cual se deber trabajar.
188
Captulo 3
1.2.- Anlisis de causas mediatas
a.Existencia de una cultura funcionaria que no permita

modernizar la gestin pblica en el pas.
b.Falta de un plan de apoyo integral para la capacitacin
de los recursos humanos que desde el mbito local apoyen
el proceso de descentralizacin.
Se puede verificar la existencia de una cultura funcionaria de los
empleados pblicos especialmente locales que impide modernizar la
gestin en general y la gestin municipal en particular, y sobre lo que hay
que procurar influir para la aceptacin de los cambios que ya estn
presentes.
Este aspecto tiene que ver con las tradicionales formas de
comportarse de los funcionarios pblicos que por muy diversos motivos
carecen de los incentivos necesarios para realizar una labor eficiente y
que les permita adecuarse a los cambios de la modernidad. Es tambin
digno de considerarse que estos funcionarios por lo general reciben una
muy baja retribucin remunerativa por su trabajo, otra de las malas
tradiciones.
Finalmente, la falta de formacin adecuada deja en evidencia la
ausencia de un plan de apoyo integral para la capacitacin de recursos
humanos desde el mbito local que constituya un aspecto esencial de las
polticas institucionales del Estado, los partidos polticos y los organismos
Notas
vinculados a las polticas pblicas.
189
Captulo 3
1.3.- Causa distante
Falta de un plan de apoyo integral del Estado para la

capacitacin de los recursos humanos que, desde el mbito
local, apoyen el proceso descentralizador.
Se estima que no existe un sistema de capacitacin generado y articulado

desde el Estado central que permita transformar a los municipios en un
efectivo apoyo al proceso descentralizador que est en marcha en el pas.
En este sentido, las iniciativas espordicas y poco consistentes
no son un aporte real, que se compatibilice con los avances de la
modernizacin del Estado. Los gobiernos locales necesitan de un apoyo
ms integral, particularmente si desde el mbito central se le traspasan
responsabilidades y recursos, que deben ser bien aprovechados para
Notas
generar verdadero desarrollo local.
190
Captulo 3
2.- Los efectos

2.1.- Los efectos inmediatos
a. Autoridades locales con una escasa visin sobre el

desarrollo de sus comunas.
b. Gestin municipal con nfasis en lo administrativo en
perjuicio de su rol de orientarse a la promocin del
desarrollo local.
c. Creciente incremento de juicios y demandas de la
comunidad por dficits en gestin de diversas reas de
competencia municipal.
Los efectos inmediatos de la deficiente gestin poltico-tcnico
de las municipalidades son, de acuerdo a este anlisis, a lo menos 3. En
primer lugar, se genera una pobre visin de los alcaldes respecto del
desarrollo de sus comunas, con una mirada normalmente de corto plazo
y buscando resolver las demandas de la ciudadana, atendiendo bsicamente
la coyuntura y las emergencias de temas diversos.
Lo anterior indica adems que finalmente se realiza una gestin
sin un proyecto de desarrollo local detrs, por lo que se genera una
centralidad de lo administrativo y las acciones de corte burocrtico y sin
contenido orientador.
Notas
Evidentemente, este cuadro va alentando una serie de demandas

ciudadanas insatisfechas, que surgen de muy diversos mbitos. Con esto
la imagen de las autoridades municipales y la gestin en general se
deterioran y se crean tensiones y conflictos en varios frentes de la gestin.
191
Captulo 3
2.2.- Los efectos mediatos
a. Bajo perfil tcnico de las decisiones fundamentales que

afectan al desarrollo local.
b. Falta de aprovechamiento eficiente de los recursos
disponibles para promover el desarrollo de las comunas.
c. Creciente insatisfaccin de la comunidad sobre la gestin
de las autoridades polticas municipales.
Entre los efectos generados por el problema central en el sistema

municipal, podemos destacar el hecho que existe un nmero significativo
de autoridades y directivos municipales carentes de una visin sobre
el desarrollo de sus comunas. Cuando hablamos de visin, nos referimos
a un cierto proyecto de desarrollo comunal que suponga un conocimiento
cabal de las realidades y los problemas existentes y que plantee un plan
de mejoramiento integral de ese espacio comunal.
Evidentemente la visin es de un algn modo una meta de largo plazo,
casi una utopa, pero que debe inspirar el trabajo de cada uno de los
involucrados en el desarrollo local. En este sentido, toda visin debe
ser planteada desde slidos argumentos sustentados en la realidad. Es
definitiva, un llamado al desafo de construir una comuna mejor descubriendo
las posibilidades que ofrece, comenzando por su mejor capital, que son
Notas
sus propios habitantes.
192
Captulo 3
En definitiva, esta grave carencia termina incidiendo drsticamente

en el bajo perfil tcnico de las decisiones fundamentales que afectan al
desarrollo local. Esto es relevante porque las autoridades polticas, si
pretenden algo ms que tener buenas intenciones sobre la solucin de
los problemas que la comunidad sufre, deben estar capacitadas para
implementar polticas de desarrollo fundamentadas en criterios tcnicos
suficientes.
Tambin ha resultado inevitable constatar una creciente demanda
de la comunidad por una mejor gestin en todos los temas que les afecten
directamente. Las denuncias ante los medios de comunicacin y los
tribunales de justicia, que han ido en aumento, hablan de una mayor
conciencia de la gente para exigir condiciones de vida y, por lo tanto, una
gestin municipal ms eficiente.
Dentro de las consecuencias que se enumeran, una de las de
mayor preocupacin la constituye la evidencia de una gestin municipal
deficiente y con un nfasis ms en lo administrativo que en los logros de
objetivos de desarrollo. Esto redunda en una falta de aprovechamiento
de los recursos disponibles para la promocin del desarrollo.
Como es normal, estas situaciones no se dan en todas las comunas
con la misma intensidad. Muy probablemente, las comunas con mayores
recurso econmicos o geogrficamente privilegiadas tienen mejores
expectativas para aprovechas sus condiciones. Sin embargo, esto no
siempre es as, de hecho existen comunas pobres y aisladas que con una
buena gestin son capaces de alcanzar un nivel de desarrollo
Notas
comparativamente mejor que otras con mejores situaciones de origen.
193
Captulo 3
2.3.- Efecto distante
Retraso objetivo del desarrollo de las comunas y sus

comunidades respecto de las posibilidades existentes.
En definitiva, es posible apreciar un retraso objetivo del desarrollo

de las comunas del pas, respecto de sus verdaderas posibilidades y
capacidades potenciales. Este juicio, delicado en su trasfondo, es una
realidad patente y de gran complejidad poltica y tcnica que es necesario
abordar con un conjunto de acciones coherentemente diseadas.
Nuestro pas exhibe buenos ndices macroeconmicos y ha tenido
la caracterstica de generar un proceso de recuperacin democrtica
racional y poco traumtico para la mayora de sus ciudadanos. Sin
embargo, estas buenas condiciones deben ser aprovechadas plenamente.
Saber aprovechar esta oportunidad es el desafo que tenemos y
que slo puede tener un sustento desde lo local, en un compromiso
colectivo y consciente con el proceso de descentralizacin en marcha.
Notas
He aqu la tarea que hay que apoyar.
194
Captulo 3
ETAPA 5
ANLISIS DE OBJETIVOS Y ANLISIS DE ALTERNATIVAS.
1.- Anlisis de objetivos: el rbol de objetivos
Es evidente que una planificacin no puede quedarse en un
diagnstico y en la definicin de los problemas que se quieren enfrentar.
Se ha de decir, en todo caso, que esto es muy frecuente. Muchas instituciones
y organizaciones invierten mucho tiempo y recursos en anlisis de
situaciones que las amenazan o directamente las daan, pero no dan el
paso fundamental, que es planificar las soluciones, rectificar rumbos e
implementar los cambios necesarios.
En el caso de los partidos polticos, ocurre algo curioso. Los
partidos se ven enfrentados permanentemente a la necesidad de tomar
decisiones, de fijar estrategias y responder a los hechos emergentes. Esto,
podra hacer suponer que estas organizaciones estn habituadas y
entrenadas para definir planes ante muchas demandas simultneas y
urgencias diversas. Podra aparecer, entonces, que a los partidos podra
serles muy fcil comprender la importancia de planificar acciones
consistentes vinculadas a su misin fundamental. Sin embargo esto no es
as, pues el enfrentamiento permanente de la coyuntura parece ahogar
Notas
a los partidos en una pura inmediatez, de la que les resulta difcil sustraerse.
195
Captulo 3
Siguiendo el mtodo por el que hemos transitado hasta ahora,

enfrentaremos la tarea de transformar los problemas en objetivos. Todo
problema contiene en s situaciones que nos afectan negativamente y que
se nos presentan como una cuestin que nos insta a resolverla. Ninguna
organizacin debera mantenerse indiferente ante problemas que pueden
afectarla gravemente, al punto de poner en juego su subsistencia.
Fijarse objetivos es el estado ms propio del proceso planificador,
pues es este el punto de inflexin en que una organizacin toma la
decisin de disponerse a hacer los cambios que se estiman imprescindibles.
Es la diferencia entre soar con un proyecto y ponerse en marcha para
llevarlo a cabo.
Notas
La formulacin de objetivos es la columna vertebral del

proceso de planificacin, pues define la situacin futura
positiva que se busca alcanzar a travs de las actividades
que el partido ejecutar para su cumplimiento.
Debe producirse un equilibrio adecuado entre la deseabilidad
de lo propuesto y la factibilidad real de su concrecin.
El voluntarismo o poco realismo en la formulacin de los
objetivos puede condenar una buena idea al fracaso.
196
Captulo 3
Los objetivos, de los que hemos hecho mencin anteriormente,

cumplen un papel esencial en el proceso de planificacin. Cuando estos
se aplican a un partido poltico, sus caractersticas asumen perfiles
especiales. En este caso ser necesario recalcar ciertas caractersticas
que los objetivos cumplen:
a) Por s mismos presentan las prioridades del partido: Los
objetivos que un partido se propone, cuando stos afectan la marcha de
toda su estructura, deben ser conocidos y asumidos por todos sus
miembros. Estos objetivos deben representar en s mismos la consecuencia
lgica de sus grandes postulados en un momento dado, y deben reflejar
las intencionalidades que el partido quiere impulsar. Es ms, los objetivos
deben empapar todas las actividades del partido y debe ser posible
transmitirlo hacia fuera, hacia los ciudadanos, en un esfuerzo por
transparentar los cambios que se propone. Hacer poltica de cara al
pueblo es un buen ejercicio, que puede tener buenos rditos si es bien
aprovechado.
b) Son direccionales pues indican los cambios concretos
que queremos producir desde un estado presente a un
estado deseado: Esta es una caracterstica comn de todo objetivo.
Los objetivos en un partido deben indicar caminos concretos de un
trnsito hacia una situacin mejor y que, adems, debe ser un elemento
Notas
inspirador para todos sus miembros.
197
Captulo 3
c) Son optimizadores, pues tienden a aprovechar al mximo

los recursos disponibles: Cuando la tarea se fija y todos en el partido
saben lo que se propone realizar, y cada cual desde su puesto cumple un
rol coadyuvante de esa tarea, los recursos se optimizan y se hace rendir
la energa puesta en ella.
d) Son coherentes, pues debe haber una relacin directa
entre el diagnstico de la realidad, Misin, Visin y el
Problema: En efecto, la planificacin es un proceso encadenado y que
debe cumplir el principio de la coherencia bsica. A partir de la definicin
de la Misin, hasta la realizacin de una accin especfica determinada,
debe existir una relacin de sentido. En este sentido debe existir una
compatibilidad tica y estratgica de los medios que se decidan utilizar
para movilizarse hacia la Misin del partido. Slo esto garantiza la
credibilidad interna y la legitimidad externa del partido.
e) Son viables y realistas, es decir, posibles de lograr: Al fijar
objetivos, tenemos en el horizonte nuestros sueos y anhelos del partido,
pero lo importante es definir logros que sean posibles para el partido y
aquellos que dependan de su propio esfuerzo colectivo.
f ) Son concretos y precisos: Los objetivos deben referirse a
realidades especficas que se busca superar y deben ser definidos con
Notas
claridad de lenguaje y justeza en sus contenidos.
198
Captulo 3
g) Son consensuados al interior del partido: El xito de un

objetivo se puede comenzar a construir desde su origen. En un partido,
si un objetivo es definido colectivamente con una amplia participacin
de sus miembros, en una bsqueda persistente de consensos y acuerdos
que enriquezca su explicitacin aunando diversas visiones, entonces
podemos generar la fuerza necesaria para su concrecin.
En el inicio de este captulo ya hemos avanzado algo en explicar
ciertas caractersticas de los objetivos, ser necesario que el lector vuelva
sobre esos contenidos antes de seguir adelante.
En todo caso, considerando lo avanzado hasta ac, entenderemos
a los objetivos como resultados especficos que nos interesa concretar
en un plazo determinado, y que, en conjunto, tienden a enfrentar el
problema principal del partido. Los objetivos potencian nuestras fortalezas
y oportunidades y reducen los efectos de nuestras debilidades y amenazas.
De acuerdo al mtodo que estamos siguiendo, lo importante
ahora es transformar los problemas graficados en el rbol de problemas
en objetivos, para lo cual construiremos el rbol de objetivos, manteniendo
su misma estructura. El resultado inmediato que obtendremos es un
Notas
conjunto de guas para orientar las acciones que el partido requiere.
199
Captulo 3
El anlisis de objetivos busca principalmente:

1) Describir la situacin futura que pretendemos alcanzar, una vez que
el problema indicado se ha resuelto favorablemente.
2) Identificar el conjunto de alternativas de solucin que se derivan del
anlisis detallado de los objetivos que surgen, y de esta manera definir
las acciones a seguir.
3) Construir un rbol de objetivos que nos permita visualizar las relaciones
existentes entre esos objetivos.
El rbol de objetivos se construye a partir del rbol de problemas,
mediante el siguiente procedimiento:
PASO 1: Se transforma cada problema del rbol de problemas en
objetivos, formulando lo que est redactado en estado negativo, en
Notas
condiciones positivas que resultan deseables y realizables por la organizacin.
200
Captulo 3
Ejemplo:
Problema
Objetivo
Frecuentes faltas
a la disciplina
partidaria por
parte de los
militantes
Se reduce
significativamente
las faltas a la
disciplina partidaria
de sus militantes
PASO 2: Lo que en el rbol de problemas se expresaba como una

relacin de causa y efecto, en el rbol de objetivos se transforma
naturalmente en una relacin de medios y fines. Es decir, lo que en
el rbol de problemas son las causas del problema principal, se transforman
en el rbol de objetivos en los medios necesarios para resolver
progresivamente los problemas definidos. Del mismo modo, lo que eran
los efectos del rbol de problemas terminan siendo fines a alcanzar. Este
esquema permite garantizar la validez del esquema realizado.
Ejemplo:
Relacin Medios - Fines

Fin
Se aumenta la votacin
histrica del partido
Medio
Se mejora el compromiso
proselitista de los militantes
Medio
Notas
El partido incrementa
sus cargos parlamentarios
201
Captulo 3
PASO 3: Durante la construccin del rbol de objetivos es necesario,

si se estima necesario y conveniente, reformular el orden en que los
objetivos se presentan, verificando su correcta ubicacin. Tambin se
pueden agregar nuevos objetivos, si se estima que ello favorece la solucin
de los problemas que se plantean en los niveles inmediatamente superiores.
Finalmente, es posible que se estime necesario eliminar ciertos objetivos
que recomienda el buen juicio, atendiendo a las realidades concretas que
se analicen.
Considrese como ejemplo la transformacin del rbol de
Notas
problemas en rbol de objetivos.
202
Captulo 3
Ejemplo de rbol de Objetivos
Se alcanza un desarrollo
de las comunas
coherente con sus
posibilidades existentes
Aprovechamiento de
los
recursos
disponibles para la
promocin del
desarrollo
Se optimiza el sustento
tcnico de las decisiones
fundamentales que
afectan al desarrollo local
La comunidad mejora
significativamente su
opinin de las
autoridades polticas
municipales
Gestin municipal
orientada a la
promocin del
d e s a rro l l o l o c a l
integral
Autoridades locales con

una clara visin del
d e s a rro l l o d e s u s
comunas
Mejoramiento
sostenido de la
gestin municipal
percibido por la
comunidad
Se mejora la gestin
poltico-tcnica de los
municipios chilenos para
que respondan con
mayor eficiencia a las
exigencias del proceso
descentralizador del pas
Los partidos polticos

forman a sus
autoridades locales
de acuerdo a una
poltica nacional de
capacitacin
Se crea un sistema
nacional de capacitacin
para autoridades
municipales que optimiza
la accin de apoyo a la
gestin de la ACHM
El Estado ofrece a las

personas que
ingresan a la funcin
pblica un sistema de
capacitacin
permanente
Se mejora la capacidad
de los funcionarios
pblicos para aceptar las
exigencias de una gestin
moderna
Se crea un plan de apoyo
integral para la
capacitacin de los
recursos humanos que
desde el mbito local
apoyan el proceso
descentralizador
203
Captulo 3
EJERCICIO N 10.
a) Paso 1: Cada integrante del grupo planificador tendr a la vista el rbol
de problemas elaborado en el ejercicio 9. Se vuelve a analizar su estructura
en una breve revisin, para confirmar acuerdo en la redaccin de los
problemas y evitar posibles omisiones importantes.
b) Paso 2: Nuevamente se utilizan tarjetas de 30 x 15 centmetros en que
cada persona realizar, en primera instancia, el ejercicio personal de
transformar los problemas en objetivos, usando la misma diferenciacin
de colores del rbol de problemas, es decir, en este caso habr un color
para la tarjeta con el objetivo central (que en el rbol de
problemas es el problema central), otros colores para los medios
(que antes eran las causas) y otro para los fines (que antes
eran los efectos).
c) Paso 3: Cada participante muestra a los dems su rbol de objetivos
y el grupo se dispondr a conformar el rbol de objetivos colectivamente
acordado, teniendo cuidado especial en una definicin y redaccin correctas
de cada uno de los objetivos. El resultado ser un conjunto de objetivos
ordenados en el esquema de medios y fines, es decir, el logro de cada
objetivo asegurar el logro de aquellos que estn en el nivel inmediatamente
Notas
superior.
204
Captulo 3
d) Paso 4: El equipo planificador define ciertos criterios y sugerencias

generales que consideren importantes de tener en cuenta, para los pasos
siguientes de la planificacin y que tienen una orientacin vinculada
directamente con la accin del partido para enfrentar y solucionar sus
problemas.
En este sentido, considrese como ejemplo, los criterios que se
definieron en un partido pequeo, pero que tiene una historia de xitos
pasados. Luego de diversos momentos de crisis, este partido estaba a
punto de no obtener el mnimo de votacin que exige la ley del pas. El
partido necesita recuperar la votacin perdida y su prestigio seriamente
daado. Se busca recuperar la identidad doctrinaria del partido como
fundamento de su reforma interna. La formacin de cuadros es tambin
una de sus tareas centrales. Este partido defini como sus criterios bsicos
de accin futura, en base a la construccin del rbol de objetivos, los
siguientes:
Los partidos no desaparecen, se suicidan.
El poder que sirve es el que tiene un proyecto detrs.

Debemos tener una propuesta para el pas fcilmente
reconocible por todos.
Debemos ser identificados como una opcin en

crecimiento. En poltica cuando se pierde la identidad no
hay objetivos polticos realizables.
Debemos ser visibles, en cuanto una opcin poltica

distintiva. No debemos achicarnos.
Notas
Hay que tener muy claro lo que no queremos que

nos pase.
205
Captulo 3
Hay que fijar o renovar una imagen del Partido en

el imaginario colectivo.
Hay que crecer electoralmente.
Debemos tener como eje central la capacitacin de

todos los militantes de todos los niveles.
Hay que ubicarse comunicacionalmente, y ser

percibidos como una opcin consecuente.
Debemos recuperar nuestro prestigio en riesgo.
Notas
Reforzar la idea de un partido democrtico, que

delibera de cara a la gente. Debemos hacer pedagoga
poltica, los ciudadanos deben saber los pasos que damos
y por qu los damos.
206
Captulo 3
2.- Anlisis de alternativas

La definicin del rbol de objetivos conduce necesariamente a
que el grupo planificador tome decisiones y escoja dentro de las opciones
que abren los posibles objetivos a asumir frente al plan estratgico.
Todo equipo planificador debe entender que no es posible hacerlo
todo en un solo momento. Los criterios de realismo y eficiencia indican
que del conjunto de alternativas y caminos posibles, hay que escoger
aquellos que aseguren el xito y los logros esperados.
En efecto, los objetivos se pueden mirar como alternativas de
solucin a seguir. La depuracin de los problemas y de objetivos que se
ha realizado hasta ahora pone delante del equipo planificador esas
alternativas y sobre ellas habr que actuar.
En anlisis de alternativas consiste principalmente en:
a) Identificar las soluciones alternativas (objetivos) que se expresan en
el rbol de objetivos, para visualizar cules de ellas pueden llegar a ser
la estrategia base para la planificacin y las acciones que se decidan
desarrollar.
b) Seleccionar una o ms estrategias potenciales que se deseen implementar.
c) Tomar la decisin de la estrategia a seguir, como elemento conductor
Notas
de la planificacin y las acciones a seguir.
207
Captulo 3
En el anlisis de alternativas deben seguirse los siguientes pasos,

de manera secuencial y ordenada:
a) Paso 1: El grupo planificador analiza el rbol de objetivos en su
globalidad y cada objetivo en particular. Lo primero ser descartar aquellos
objetivos que se consideran poco realizables, no deseables o lejanos de
las posibilidades del partido para abordarlos.
b) Paso 2: Identificar en el rbol de objetivos, despus de esta primera
depuracin, los niveles de medios y fines que se visualizan. Esto es muy
importante, pues as se comienzan a dibujar las estrategias alternativas
que definirn el plan y sus acciones.
c) Paso 3: Consensuar entre el grupo planificador aquella alternativa
que a su juicio refleja la mejor estrategia a seguir en el plan a desarrollar.
En este sentido, el equipo deber considerar, a lo menos, los siguientes
criterios:
- Anlisis de los grados de probabilidad de alcanzar los objetivos.
- Evaluacin de los recursos disponibles para asumir la alternativa que
se escoger.
- La factibilidad poltica de conseguir apoyo interno y externo para realizar
esa alternativa.
- Capacidad de convocar al partido en torno a esa alternativa.
- Anlisis de la relacin costo-beneficio.
- Evaluacin de riesgos internos y externos al escoger esa alternativa.
- Estudio de los tiempos reales de la implementacin de la alternativa,
Notas
para obtener un tiempo mnimo y mximo razonable.
208
Captulo 3
- Medicin de los posibles niveles de impacto de esa opcin.

- Capacidad de replicabilidad de la experiencia en el caso de pensar en
una implementacin en todo el partido.
- Consideracin de experiencias anteriores que pudieran existir y que
hayan dejado enseanzas positivas y negativas.
- Disponibilidad de las principales autoridades partidarias.
- Medicin del impacto comunicacional que pudiera existir en el dao o
beneficio de la imagen partidaria.
- Anlisis de posibles experiencias exitosas de otros partidos en procesos
similares.
Ejemplo:
Siguiendo el ejemplo, dado en la pgina 203, referido a la necesidad
de capacitacin de lderes municipales que hemos dado anteriormente,
proponemos como ejemplo el anlisis de alternativas realizado para ese
rbol de objetivos, para que se considere como referente para cualquier
Notas
otro anlisis de alternativas.
209
Captulo 3
EJEMPLO
(Tomado del rbol de objetivos de la pgina 203, anlisis hecho desde
una asociacin de municipios)
Informe del rbol de Objetivos y Anlisis de Alternativas.
La reformulacin de los problemas esquematizados en el rbol,
para definir una serie de objetivos, permite la estructuracin de una
relacin de medios que secuencialmente posibilitan alcanzar ciertos fines
deseados en este plan.
Es obvio que no todos los objetivos aqu descritos son alcanzables
con un solo proyecto, pues sus caractersticas son multidimensionales y
de distinta envergadura.
El rbol de problemas se dise exprofeso con la intencin de
abarcar en las causas del problema principal, una serie de aspectos diversos
y de una naturaleza ms global y generalmente diversa de la realidad local
que, sin embargo, constituyen, segn mi opinin, las razones que explican
aquel problema que se pretende abordar. Por otro lado, los efectos tienen
una relacin muy directa con la problemtica municipal que es impactada
por el problema principal de un modo muy focalizado.
En efecto, mi intencin fue apuntar en el anlisis de problemas
progresivamente hacia los desafos ms urgentes de los municipios chilenos
y sus autoridades. No buscando ser exhaustivo, creo que en los objetivos
que se derivaron, se encuentra un buen derrotero para asumir el problema
Notas
central que aqu se enfoca.
210
Captulo 3
De los objetivos planteados se desprende el siguiente anlisis:
1. El objetivo que apunta a la creacin de un plan de apoyo

integral para la capacitacin de recursos humanos del
mbito local si bien tiene una relacin cercana al objetivo
principal, se plantea en un contexto demasiado amplio.
En efecto, un plan de esta naturaleza supone la conjuncin de
diversas instancias de decisin que van desde el Estado, pasando por el
Poder Legislativo y llegando a los partidos polticos. En este sentido,
plantearse como proyecto este objetivo supondra una serie de condiciones
cuya realizacin posible est lejos de nuestro alcance.
Por otro lado, la inversin de tiempo de una empresa como sta
es indeterminada y sin duda, muy prolongada.
Sera deseable que la sociedad en su conjunto asumiera esta tarea
de formacin de apoyo a la institucionalizacin de su desafo ante el
proceso descentralizador, pero esto slo puede generarse a partir de
los propios municipios que viven los impactos de este proceso de un
modo ms directo.
Notas
2. El objetivo de capacitar a los funcionarios pblicos para

asumir con mayor eficiencia y responsabilidad las exigencias
que en nuestro pas tiene la gestin pblica moderna, es
una tarea urgente y necesaria.
211
Captulo 3
Nuevamente nos enfrentamos aqu al hecho patente de reconocer

que todo proceso de cambios se sostiene en las personas que lo llevan
adelante y, en especial, por la claridad y calidad de sus lderes.
Sin embargo, es tambin evidente que esta meta de capacitacin
supone condiciones polticas, jurdicas, tcnicas y administrativas que hoy
no existen plenamente. Principalmente, es el propio Estado quien debe
procurar incorporar a sus recursos humanos a la tarea de la modernizacin,
cuestin que est iniciada en algunos aspectos superestructurales, pero
no an en la visualizacin plena del rol sustantivo de las personas.
Se trata de un proyecto de alto costo y de largo plazo. Ser desde
otro objetivo, ms vinculado a la rbita local, desde donde se contribuir
a hacer conciencia de esta necesidad.
3. El objetivo referido al rol de los partidos polticos en la

formacin de sus propios lderes locales es tambin otro
aspecto esencial.
Es innegable la importancia de los partidos polticos en el desarrollo
democrtico de nuestros pueblos, ms aun cuando un pas se encuentra
en un proceso de cambios tan relevantes como los que hoy ocurren en
la regin. Son los partidos los responsables de generar lderes de calidad
Notas
que sean capaces de responder a la altura de esos cambios modernizadores.
212
Captulo 3
Sera largo hacer aqu un anlisis politolgico profundo de la

situacin actual de los partidos polticos que inciden en este proceso,
pero basta decir que sus estructuras institucionales, en general, an no
logran transformarse en agentes efectivos de apoyo a la tarea de
modernizacin y, especialmente, a la nueva situacin a que nos enfrenta
la descentralizacin del poder.
En todo caso, un proyecto en este sentido no tendra una relacin
directa con los objetivos de nuestro curso, por lo que se dejar slo
planteado.
4. El objetivo definido como la funcin capacitadota del

Estado en relacin a las personas que ingresan al servicio
pblico, refuerza lo que hasta ahora hemos dicho.
El Estado debera plantearse un conjunto de estrategias que le

permitan habilitar a sus funcionarios en todos los niveles, para disponerlos
a este proceso de cambios.
Esto supone una autorreflexin institucional que abarque todas
sus dimensiones, en que las personas puedan participar de este cambio
para hacerlo posible. Creo que la factibilidad de una verdadera
modernizacin supone en estos funcionarios, la internalizacin del proceso
para que contribuyan a l.
Nuevamente nos encontramos aqu con un posible proyecto que
depende en gran medida de la voluntad poltica de los gobernantes y de
Notas
encontrar los medios de su factibilidad; tarea nada fcil.
213
Captulo 3
5. El problema principal transformado en objetivo apunta

a la necesidad de capacitar directamente a las autoridades
municipales a travs de un Sistema Nacional de Capacitacin
Municipal (SINCAM), para que aporten adecuadamente al
proceso descentralizador.
Este aspecto crucial de los planteamientos aqu realizados, se
refieren a la preponderancia de la buena o mala gestin de cada una de
las municipalidades del pas para avanzar, en un caso; o detener, en otro,
la modernizacin del Estado.
Este reconocimiento, fundamentado suficientemente en la etapa
diagnstica, otorga a las autoridades locales un rol protagnico, no slo
en referencia a los propios municipios, sino como ejemplo de lo que se
puede y debe hacer en todo el aparato pblico.
Esta tarea de capacitacin, propia de nuestra Asociacin de
Municipios, cuenta con un amplio camino recorrido en distintas experiencias
de capacitacin que requieren, como se ha dicho, de mayor organicidad
y sistematizacin para cumplir sus objetivos de mejoramiento de la gestin
municipal.
Actualmente se debate en el Senado de la Repblica reformas a
la Ley Orgnica Constitucional de Municipalidades que sern un fuerte
impulso para continuar procesos de recalificacin de los recursos humanos
locales.
Esta es una tarea nacional a la que el proyecto que aqu se define
contribuir desde una perspectiva fundada en la autonoma municipal y
Notas
su capacidad de realizar iniciativas desde su propia realidad.
214
Captulo 3
6. El conjunto de objetivos derivados del objetivo principal

dice relacin muy directa a tareas relacionadas con el
municipio y una visin de una gestin ms eficiente.
Se ha de procurar una gestin orientada al desarrollo local integral

con un aprovechamiento eficiente de los recursos disponibles. Se procurar
tener autoridades municipales con una visin del desarrollo de sus
comunas para optimizar el sustento tcnico de las decisiones que afecten
ese desarrollo.
Se har un esfuerzo para que la buena gestin impacte positivamente
en la percepcin que la comunidad tiene del municipio y consecuentemente
de sus autoridades polticas.
Finalmente se aspira a alcanzar niveles de desarrollo coherentes
con las posibilidades existentes. Se trata de aprovechar todas las
oportunidades que hoy ofrece el pas, haciendo un esfuerzo por alcanzar
el mximo posible en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
Si bien cada uno de estos objetivos son susceptibles de proyectos
especficos muy ricos en posibilidades de realizacin, la propia lgica de
esta reflexin, que establece la relacin de dependencia y causalidad de
medios a fines, indica la conveniencia de abordar un factor ms significativo,
que los incluye y que de algn modo se manifestar en el avance del logro
de estos objetivos.
En la justificacin del objetivo escogido se har referencia a este
Notas
hecho.
215
Captulo 3
Eleccin y Justificacin de la Alternativa Escogida
Alternativa Escogida.
El resultado de este anlisis nos lleva a la necesidad de
concluir la pertinencia de estructurar una serie de proyectos
y programas tendientes a mejorar la gestin poltico-tcnica
de los municipios del pas, para que respondan con mayor
eficiencia a las exigencias del proceso descentralizador en
marcha.
Las alternativas derivadas del rbol de objetivos deben ser
elementos que contribuyan de modo importante a obtener niveles de
calidad en la gestin municipal que sean compatibles con las exigencias
de un Estado descentralizado y moderno.
Dentro de este amplio margen de accin la opcin ms
directamente relacionada a los municipios lo constituye el establecimiento
del Sistema Nacional de Capacitacin Municipal (SICAM).
La justificacin de esta eleccin hace necesario definir con claridad
algunos aspectos involucrados en este objetivo:
Notas
a. Gestin Municipal: Entendemos por gestin todas aquellas

acciones del municipio destinadas a organizar y administrar
los recursos disponibles, financieros, materiales y humanos
con el propsito de promover el desarrollo comunal.
216
Captulo 3
En el contexto del proceso modernizador y descentralizador del

que hemos hablado, se debe potenciar la capacidad de los propios
municipios para administrar esos recursos disponibles, para actuar con
criterios democrticos y ejercer eficientemente sus competencias.
La modernizacin y optimizacin de la gestin supone, entonces,
el reconocimiento de sus deficiencias y de sus capacidades para mejorarlas
con una adecuada capacitacin y asistencia tcnica.
b. Rol poltico-tcnico de las autoridades y directivos

municipales: Es evidente que quienes tienen la responsabilidad
de tomar las decisiones fundamentales del municipio, tienen
en primer trmino un rol esencial.
Las decisiones en el mbito pblico local deben interpretar los
anhelos de los habitantes. Ms an, podemos afirmar que la tarea de
representacin tan propia de la democracia, adquiere una significacin
ms directa y notoria all donde la gente vive cotidianamente. La bsqueda
permanente de consensos y acuerdos constituye la base de la legitimidad
de las autoridades, lo que posibilita que la comunidad se incorpore a la
tarea del desarrollo.
Si bien las autoridades polticas alcaldes y concejales son elegidas
en votacin popular y les corresponde en primer lugar la responsabilidad
poltica, es tambin importante reconocer el rol tcnico de los directivos
que permanentemente participan de la construccin de las decisiones y
luego son los encargados de implementarlas. Es posible separar aqu el
Notas
mbito poltico del tcnico?
217
Captulo 3
Visto de otro modo, No es acaso necesario reconocer que toda

autoridad poltica del municipio requiere en su ejercicio cierto dominio
tcnico que respalde cada una de sus decisiones? Es innegable que aqu
nos encontramos en un terreno difuso. Lo cierto es que la modernizacin
de la gestin municipal en el mundo actual requiere de lderes capacitados
integralmente para cumplir efectivamente su funcin.
c. Eficiencia de la Gestin: Lo ltimo que se ha sealado,

hace una referencia muy directa al concepto de eficiencia
de la gestin. Los objetivos que se estructuran en el nivel
municipal van adquiriendo una precisin mucho mayor
gracias a la modernizacin que ha involucrado a cada una
de las estructuras del Estado.
Hoy con el nivel de atribuciones y progresivo aumento de tareas
municipales, ya no es posible dejar al azar los resultados de la gestin.
Existen metas susceptibles de medicin y evaluacin en su calidad y nivel
de logro.
Se trabaja aceleradamente en la definicin de indicadores de
gestin que permita el control del proceso de desarrollo desde las
entidades del aparato pblico. El municipio ha de construir sus propios
Notas
indicadores y este proyecto es tambin un aporte a ese esfuerzo.
218
Captulo 3
El otro factor importante es que estas iniciativas de mejoramiento

de la gestin sern impulsadas e implementadas desde la institucin que
los propios municipios se han dado a s mismos para su representacin
y promocin, a saber, la Asociacin de Municipalidades. Como ya se ha
dicho, una de las tareas prioritarias de nuestra Asociacin de Municipios
es precisamente el fortalecimiento de una buena gestin municipal en
todo el pas, a travs de la capacitacin de sus asociados.
En definitiva, la opcin tomada implica la focalizacin en un Sistema
de Capacitacin Municipal (SINCAM) de autoridades polticas de los
municipios y sus principales directivos. Aparte de las ideas ya expuestas
en el diagnstico, es conveniente sealar que nuestra Asociacin es una
institucin joven y con recursos financieros limitados, por lo que se hace
imposible en estos momentos proponerse un sistema de capacitacin
que abarque a los funcionarios municipales en general.
Por otro lado, la labor de representacin que cumple la Asociacin
y su cmulo de exigencias coyunturales, hace necesario una rpida
habilitacin de sus autoridades poltica para incorporarse al debate que
actualmente se lleva a cabo en cada una de las regiones del pas y que
se aboca al estudio de la implementacin de polticas de descentralizacin.
Este mismo trabajo se reproduce a nivel nacional ya que nuestra Directiva
participa de la mesa de negociaciones con el Gobierno en llamada
Notas
Comisin Mixta.
219
Captulo 3
Sin perjuicio de lo anterior, uno de los errores ms recurrentes

de los sistemas de capacitacin es que se instalan en un momento
determinado en una realidad que pretenden impactar, con los problemas
presentes que deben superarse. Pero, es sabido que la dinmica de las
instituciones, sobre todo las sometidas al cambio en el caso presente,
requieren de mtodos de actualizacin que le permitan mantener la
vigencia y adaptarse a las modificaciones que si bien se suponen, se
desconoce su real dimensin.
En este sentido, de los objetivos que deben alcanzarse con este
sistema de capacitacin est considerada la necesidad de crear un sistema
autosustentable que se actualice por s mismo permanentemente.
Dentro de las reas que este sistema debe considerar, ser esencial
mejorar drsticamente los niveles de calificacin de sus autoridades y
directivos, y llevar a cabo proceso continuos de capacitacin para lograr
la actualizacin constante de sus conocimientos y habilidades.
En particular, una tarea urgente es mejorar los sistemas de
formacin e informacin dirigido a autoridades locales, de modo de
ampliar sistemticamente las capacidades de stas para el diseo de
polticas, gerencia estratgica y liderazgo social e institucional.
En un breve resumen, podemos caracterizar este sistema de
capacitacin en primer lugar como de carcter nacional, es decir, que
supone la participacin descentralizada y activa de todos y cada uno de
los municipios del pas. Esto no significa uniformar o estandarizar la
Notas
capacitacin, cosa que sera un error de grandes proporciones.
220
Captulo 3
Se busca una capacitacin de autoridades municipales que responda

a una doble exigencia: por una lado, la de permitir una gestin local
adecuada a la realidad de cada comuna en el mbito de su regin de
pertenencia y, por otro, servir de soporte a la conformacin del municipio
que efectivamente se inserte en el proceso descentralizador con una
postura proyectiva, producto de su singularidad y naturaleza.
La integridad debe ser otra de sus caractersticas. La intencin
es promover un proceso que considera a las autoridades en sus variadas
dimensiones: humanas, polticas, y tcnicas. Slo de este modo se asegura
un sistema pertinente y que considere lo multifactico de la realidad
Notas
municipal.
221
Captulo 3
EJERCICIO N 11
El rbol de objetivos establece una serie de posibles objetivos
prioritarios y diversos caminos indicados por la relacin de medios y
fines, por lo que ser necesario que el equipo planificador tome decisiones
y escoja las mejores alternativas y caminos a seguir.
Se recomiendan los siguientes pasos:
a) Paso 1: Cada miembro del equipo planificador tiene a la vista el rbol
de objetivos ya trabajado en el punto anterior. Es posible nuevamente
revisar su estructura, la calidad de sus objetivos y la pertinencia de ellos
en funcin de la situacin presente del partido.
b) Paso 2: Luego de una discusin abierta del equipo, se reafirma el
rbol de objetivos o se adecua a las nuevas sugerencias surgidas. Hay que
indicar que no necesariamente el rbol de problemas es plenamente
coincidente con el rbol de objetivos, pues de su anlisis pueden surgir
adecuaciones que ameriten cambios de objetivos o agregacin de objetivos
nuevos.
Notas
c) Paso 3: Nuevamente de forma individual, se analiza cada objetivo, y

ante cada uno se elaboran los argumentos necesarios para justificar
aquellos objetivos que es necesario descartar, de acuerdo a criterios de
viabilidad, pertinencia y factibilidad. En este sentido, hay que indicar que
muchos objetivos son altamente deseables de implementarse en un plan
estratgico, pero su realizacin puede no ser posible, conveniente y
oportuna en un cierto momento del partido. Este juicio debe derivarse
de una conversacin abierta con el equipo planificador para consensuar
criterios.
222
Captulo 3
d) Paso 4: Una vez descartados los objetivos que no se considerarn,

ser necesario revisar, del esquema restante, cules son los principales
objetivos que se quieren abordar, no olvidando revisar las relaciones de
medios y fines, que dan una pista clara, no slo de aquello que se quiere
lograr, sino que tambin de los pasos para llegar all. En este sentido, el
equipo planificador definir en conjunto una serie de estrategias potenciales
a seguir, dentro de las cuales se escoger la que resulte mejor ponderada.
e) Paso 5: Lo que ahora corresponde es definir la lnea conductora del
plan que se implementar y la estrategia a seguir. Evidentemente se
analizar cul es el objetivo que principalmente se quiere asumir y sus
relaciones de medios-fines, que indica el camino bsico a seguir.
Notas
f) Paso 6: Emitir un informe escrito con las conclusiones del trabajo.
223
Captulo 3
Para la eleccin, se considerarn los criterios sealados en las

pginas anteriores, para lo cual se puede usar la siguiente plantilla:
Ejemplo de proceso de Seleccin de objetivos estratgicos
OBJETIVOS
1 Se aumentan los
m i l i t a n t e s
capacitados en todos
los niveles de la
estructura partidaria,
habilitndolos para
c u m p l i r p ap e l e s
COMENTARIOS
- Anlisis de los grados de probabilidad de alcanzar

los objetivos.
- Evaluacin de los recursos disponibles para asumir
la alternativa que se escoger.
- La factibilidad poltica de conseguir apoyo interno
y externo para realizar esa alternativa.
- Capacidad de convocar al partido en torno a esa
alternativa.
- Evaluacin de riesgos internos y externos al escoger
esa alternativa.
- Estudio de los tiempos reales de la implementacin
de la alternativa, para obtener un tiempo mnimo y
mximo razonable.
- Medicin de los posibles niveles de impacto de esa
opcin.
- Capacidad de replicabilidad de la experiencia en el
caso de pensar en una implementacin en todo el
partido.
- Consideracin de experiencias anteriores que
pudieran existir y que hayan dejado enseanzas
positivas y negativas.
- Disponibilidad de las principales autoridades
partidarias.
- Medicin del impacto comunicacional que pudiera
existir en el dao o beneficio de la imagen partidaria.
- Anlisis de posibles experiencias exitosas de otros
partidos en procesos similares.
- Otros.
Notas
dirigenciales.
CRITERIOS
224
Captulo 3
OBJETIVOS
CRITERIOS
2 Se renueva el registro
de
militantes,
obteniendo una
depuracin
del
padrn
un
compromiso
partidario
efectivo
- Anlisis de los grados de probabilidad de alcanzar

los objetivos.
- Evaluacin de los recursos disponibles para asumir
la alternativa que se escoger.
- La factibilidad poltica de conseguir apoyo interno
y externo para realizar esa alternativa.
- Capacidad de convocar al partido en torno a esa
alternativa.
- Evaluacin de riesgos internos y externos al escoger
esa alternativa.
- Estudio de los tiempos reales de la implementacin
de la alternativa, para obtener un tiempo mnimo y
mximo razonable.
- Medicin de los posibles niveles de impacto de esa
opcin.
- Capacidad de replicabilidad de la experiencia en el
caso de pensar en una implementacin en todo el
partido.
- Consideracin de experiencias anteriores que
pudieran existir y que hayan dejado enseanzas positivas
y negativas.
- Disponibilidad de las principales autoridades
partidarias.
- Medicin del impacto comunicacional que pudiera
existir en el dao o beneficio de la imagen partidaria.
- Anlisis de posibles experiencias exitosas de otros
partidos en procesos similares.
- Otros
Otro
Otro
Notas
3
4
ms
COMENTARIOS
225
Captulo 3
ETAPA 6
E L A B O R AC I N D E L A M AT R I Z D E P L A N I F I C AC I N
1.- Introduccin.
El proceso desarrollado hasta ahora permite al equipo planificador
disponer de todos los elementos necesarios para vaciar a un esquema
predeterminado todos los elementos para definir el plan estratgico que
se ha buscado desde el inicio.
La consecucin ordenada y sistemtica de los pasos anteriores
posibilita la operacionalizacin de los objetivos por los cuales se ha
optado. En consecuencia, hemos llegado al punto de generar un instrumento
en el cual se establecen las acciones concretas que hay que realizar para
alcanzar esos objetivos delimitados.
Notas
Para una organizacin partidaria, este paso tiene implicancias y

ciertas condiciones que posibilitarn su concrecin. Aqu volvemos sobre
la necesidad de que el grupo planificador tenga la suficiente legitimidad
interna como para que sus anlisis y sus juicios sean respetados y valorados
por la mayora de los miembros del partido. Sin embargo, no hay que
interpretar de esto que slo debe considerarse a la estructura de dirigentes
nacionales en el equipo planificador, ms bien, es conveniente incluir a los
ms variados sectores del partidos, desde los propios dirigentes, a las
estructuras poltico-tcnicas y lideres sectoriales, lo que puede garantizar
una representacin de posiciones distintas y complementarias.
226
Captulo 3
La matriz de planificacin debe ser lo suficientemente

clara y explcita, de manera que por s sola sirva de instrumento
de gua para la accin. A partir de ella, deben derivarse los
compromisos especficos que cada miembro del partido, o los
que se definan, deben tomar; este ser su marco de accin y su
gua permanente para evaluar su cumplimiento.
Junto con su elaboracin participativa y clara para todos,
la matriz de planificacin debe transformarse en una verdadera
carta de navegacin para el partido que la disea y la pone
en marcha. Tener este carcter implica una revisin simultnea
de la organizacin y las personas que la componen. Es decir,
que si el plan diseado se considera estratgicamente clave, es
muy posible que las conductas de los militantes y su disposicin
ante el plan diseado, adems del funcionamiento organizativo,
deban ajustarse a la necesidad de impulsar y llevar adelante ese
plan. En efecto la cultura organizacional y el tradicional rol de
los miembros del partido deben tener la suficiente flexibilidad
como para asumir desafos nuevos, particularmente aquellos
que se enfrentan hoy bajo las condiciones de un ambiente de
Notas
desprestigio de la poltica.
227
Captulo 3
La matriz de planificacin debe responder a las siguientes preguntas claves:
Preguntas que debe responder la matriz de planificacin

- Por qu se realiza el plan?
- Qu es lo que se desea lograr con el plan?
- Cmo y mediante qu actividades se alcanzarn los objetivos
planteados?
- Qu factores externos son imprescindibles para el xito del plan?
- Cmo se puede establecer el grado de xito del plan?
- Dnde se pueden encontrar los datos y la informacin necesarios
para establecer el xito del plan?
Cada una de estas preguntas, y la calidad de sus consecuentes

respuestas, hacen la diferencia entre tener xito o no con un plan definido.
No hay que olvidar que toda planificacin (como todo emprendimiento
humano) conlleva el riesgo del fracaso, lo que ocurre, es que en la medida
que un plan se sustenta en un equipo cohesionado, una organizacin
fuerte e ideas bien sustentadas, ese riesgo se disminuye considerablemente.
La matriz de planificacin contiene ciertos componentes esenciales,
que ser necesario conocer adecuadamente, para mantener su sentido
y efectividad en vistas a la accin. De acuerdo a las preguntas indicadas
ms arriba, es posible identificar los principales componentes de la matriz,
Notas
a saber.
228
Captulo 3
Objetivo
General
Qu es lo que se desea
lograr con el plan?
Objetivosresultados
del plan
Cmo se alcanzarn los

objetivos planteados?
Actividades
Qu factores externos son

imprescindibles para el xito
del plan?
Supuestos
Cmo se puede establecer

el grado de xito del plan?
Indicadores
Dnde encontrar los datos

necesarios para establecer el
xito del plan?
Medios de
Verificacin
Notas
Por qu se realiza el plan?
229
2.- Componentes de la Matriz de Planificacin.

La Matriz de Planificacin es una plantilla de sntesis en la que el
grupo planificador escribe las conclusiones del trabajo anterior de
definiciones y anlisis. Esta plantilla debe contener informacin suficiente
para servir de gua de accin al partido en la implementacin del plan
estratgico diseado.
Los componentes de la Matriz son los siguientes:
2.1.- El Objetivo General
Corresponde al objetivo superior del plan, a lo que se quiere lograr
finalmente, despus de realizado todo el plan con resultados exitosos.
El objetivo general se obtiene como producto del anlisis del rbol de
objetivos y el anlisis de alternativas, que permite identificar el objetivo
que interesa lograr.
2.2.- Objetivos especficos y resultados
Los objetivos especficos son aquellos que en su conjunto permiten
alcanzar el objetivo general.
Dentro de las caractersticas de estos objetivos, tal vez lo ms
importante es orientar sus contenidos en trminos de resultados especficos
que se quieren alcanzar. Lo mismo que en el caso del objetivo general,
estos objetivos se extraen esencialmente del rbol de objetivos y las
alternativas que se escogieron para abordar el plan.
2.3.- Indicadores verificables
Los indicadores verificables son esenciales para controlar o medir
el cumplimiento de los objetivos, y con ello saber el grado de xito que
esos objetivos alcanzan.
En trminos ms especficos los indicadores sirven para:
- Determinan el nivel de efectividad necesario para el logro de los objetivos.
- Detallan las pruebas que permiten establecer si los objetivos (tanto el
general como los especficos) fueron alcanzados.
- Respecto del logro de los objetivos, muestran la cantidad, la calidad, el
tiempo y el lugar en que stos se verifican.
- Destaca las caractersticas que son importantes del objetivo que se
persigue.
Constituyen una base segura para el seguimiento y evaluacin del plan.
230
Captulo 3
Captulo 3
EJEMPLO:
Si el objetivo es: Se incrementa la presencia de la posicin poltica
del partido en los medios de comunicacin masiva,
Se deben seguir los siguientes pasos:
a) Paso 1: Se debe identificar el centro del indicador, es decir, aquel
aspecto del objetivo que de manera prioritaria interesa al partido, por
ejempl: Los lderes del partido logran instalar en los medios masivos la
importancia de la generacin adecuaciones de las polticas econmicas,
en beneficio de una mayor igualdad de oportunidades.
b) Paso 2: Se define una cierta cantidad para medir el logro: Aparece
la opinin del partido en los tres principales canales de televisin abierta,
los dos peridicos de mayor circulacin en el pas y las 8 principales
radios de cobertura nacional.
c) Paso 3: Se establece la calidad La noticia aparece en los medios, en
un formato definido por el partido con tres ideas principales: la necesidad
de mayor justicia social, el apoyo a las pequeas empresas productivas y
la discusin sobre un nuevo pacto social gobierno-empresarios-trabajadores,
en el pas.
d) Paso 4: Se define un periodo preciso de instalacin de los temas en
los medios: Se incentivar el tema en los medios en el periodo de mayo
a diciembre de 2006, coincidiendo con el periodo de campaa
parlamentaria.
e) Paso 5: Se determina el territorio donde se implementar el objetivo:
Se implementar el proyecto con medios de alcance nacional, para
Notas
impactar a todo el territorio nacional.
231
Captulo 3
El indicador sera entonces: Los principales medios de

comunicacin televisivo, radial y escrito, con cobertura nacional, informan
sobre la postura del partido en materia de cambios de las polticas
econmicas en beneficio de la igualdad de oportunidades, destacando el
valor de la justicia social, el apoyo a la pequea empresa y la necesidad
de un nuevo pacto social, en el periodo mayo-diciembre del ao 2006.
2.4.- Medios de verificacin
Los medios de verificacin indican las fuentes especficas por las
cuales se puede comprobar el nivel alcanzado de los objetivos. Ellos
tambin indican dnde hay que buscar los datos necesarios para obtener
la informacin buscada.
Sobre este aspecto hay que considerar los siguientes elementos:
- Existen fuentes claras para obtener la informacin requerida?
- Son fiables esas fuentes?
- Ser necesario complementar la informacin con otras fuentes de
verificacin complementarias?
- Si las fuentes de informacin no son suficientemente confiables, ser
Notas
necesario buscar otro indicador que d ms confianza en sus resultados.
232
Captulo 3
EJEMPLO
En el caso del ejemplo anterior, los medios de verificacin seran:
Notas
- Se definen los tres principales canales de televisin abierta, los dos

peridicos de mayor circulacin en el pas y las 8 principales radios de
cobertura nacional, en los que interesa aparezca la informacin difundida
por el partido.
- Se hace un seguimiento diario de cada uno de esos medios, controlando
la aparicin de la informacin del partido, su nivel de cobertura, su
ubicacin en el formato de cada medio, su extensin, las noticias
complementarias, respuestas de otros partidos, etc.
- Se aplica en el mes de septiembre una encuesta para verificar el impacto
de la informacin en la poblacin.
233
Captulo 3
2.5.- Supuestos
Los supuestos son factores externos al control del plan, pero que
son necesarios para el cumplimiento de sus objetivos.
Es necesario definir los supuestos con gran precisin, pues de esta
manera se puede influir directa o indirectamente sobre ellos, para evitar
que hagan fracasar el plan y para buscar asegurar su pleno xito.
EJEMPLO
Siguiendo el ejemplo anterior, un supuesto sera: Los medios de
cobertura nacional tendrn buena disposicin a informar de la postura
del partido ante el tema de la igualdad de oportunidades.
Ante este supuesto, habra que identificar:
- La relacin tradicional de los medios con respecto al partido.
- La propiedad de los medios y su carcter ideolgico.
- La lnea editorial de los medios que interesa influir, y el inters verdadero
del tema en esos formatos predefinidos.
- Los niveles de vinculacin del partido y sus dirigentes con periodistas
de prestigio que pudieran informar adecuadamente de los temas que
interesan.
Notas
Hay que considerar que la reflexin sobre los supuestos son una
forma de anticipacin que es necesario revisar suficientemente. Del anlisis
de los supuestos puede derivar la necesidad de redefinir algunos objetivos,
modificarlos o incluso suprimirlos: esta es su importancia.
234
Captulo 3
No todos los supuestos tienen la misma importancia en un plan.

Es muy importante distinguir los supuestos, cules son claves para el
proyecto y cules no lo son tanto. Algunos supuestos que se consideren
esenciales para el plan, deben ser catalogados de acuerdo al grado de
posibilidad en que se pueden verificar y de acuerdo al nivel de influencia
del partido para influir en ellos.
Si de antemano se sabe que un supuesto se verificar en perjuicio
del proyecto y el partido no tiene ninguna posibilidad de influir para que
esto se modifique, ser necesario reevaluar ese objetivo. En este caso,
hay una alta posibilidad de fracasar, a pesar del gran esfuerzo que se pueda
dedicar a ese objetivo.
En el caso de nuestro ejemplo, si la propiedad de algunos medios
es ideolgicamente contraria y no existe ningn nivel de independencia
e imparcialidad en la informacin que difunde, es muy probable que o no
consideren nuestra propuesta poltica o que la tergiversen en nuestra
contra. En este caso habr que analizar si se consideran otros medios,
tal vez no de cobertura nacional pero s regional o incluso local y ampliar
Notas
el tiempo de aplicacin del proyecto.
235
Captulo 3
2.6.- Actividades
Las actividades son todas aquellas acciones que, en su conjunto
y articuladamente, permiten el logro de objetivos.
Las actividades son el conjunto de actos concretos que realizan
las personas que han definido un objetivo comn, y que implica la
movilizacin de recursos de todo tipo para alcanzar esos fines.
Estas acciones comienzan en un momento dado y terminan en un
plazo definido. En este sentido, las actividades no tienen asociados
indicadores, es decir, son cuestiones que se realizan o no, as de simple.
El problema es que hay que asegurarse y tomar todas las precauciones
necesarias para que las acciones efectivamente se realicen y con ello
Notas
buscar concretar el plan.
236
Captulo 3
3.- Plantilla de Matriz de planificacin

En un esquema simple, la plantilla de Matriz de planificacin se
estructura del siguiente modo:
Nombre del plan:
Justificacin del plan:
Objetivo General:
Objetivos
Especficos
Indicadores
Medios de
Verificacin
Supuestos
1
2
3
4
5
Objetivos Especficos
Actividades
1
2
3
4
5
Cronograma de Actividades:
Presupuesto:
237
Captulo 3
Matriz de Planificacin
Sistema Nacional de Capacitacin Municipal
Objetivos y Actividades
Indicadores Verificables
Medios de Verificacin
Objetivo Inmediato Propsito
Objetivo General - Fin
Indicadores del Fin
Supuestos
Mejorar la gestin Poltico

Tcnica de los Municipios
chilenos para que respondan
con mayor eficiencia a las
exigencias propias del
desarrollo de cada comuna y
contribuyan as al proceso de
descentralizacin del pas.
1.- A los 12 meses se

incrementa en un 20% la
inversin de los recursos
propios municipales en los
proyectos de desarrollo
comunal.
1.- Presupuesto municipal en

los temes correspondientes.
Informes del Departamento
de Finanzas y Secretara de
Planificacin.
El Gobierno Central
incrementa su poltica de
descentralizacin
administrativa y financiera a
favor de las comunas.

Informe del Departamento
de Finanzas.
Los Gobiernos Regionales

integran a los municipios en
la definicin de sus planes de
desarrollo regional.

Informe
de
los
Departamentos de
Administracin, Finanzas y
Personal.
Se promulga durante 1999

la Ley Orgnica
Constitucional de
Municipalidades.
2.- A los 18 meses aumenta

en un 35% la inversin de
empresas privadas en cada
comuna, orientada al
desarrollo comunal.
3.- A los 18 meses se reduce
en un 25% el gasto en
administracin y de
operaciones internas del
municipio.
4.- A los 24 meses los
mu n i c i p i o s a u m e n t a n
cualitativa y cuantitativamente
la participacin de la
comunidad en proyectos
conjuntos de desarrollo,
respecto de sus experiencias
anteriores.
5.- A los 24 meses se reduce
en un 15% los ndices de
pobreza ms aguda de la
comuna.
238

Informe de la Direccin de
Desarrollo Comunitario.
5.- Informe Secretara de
Planificacin y Direccin de
Desarrollo Comunitario.
Captulo 3
Objetivo Inmediato Propsito

Capacitar a las Autoridades
y Directivos de los gobiernos
locales chilenos mediante un
Sistema Nacional de
Capacitacin Municipal
(SINCAM), permanente y
descentralizado que mejore
significativamente su gestin
poltico-tcnica.
Indicadores del Propsito
En 2 aos se capacita a cerca

de 3.900 personas entre
Alcaldes, Concejales y
Directivos de reas
Estratgicas de los 341
municipios del pas.
Informe del Departamento

de Capacitacin de la AchM.
Columna D
Supuestos
Se obtiene el respaldo del
Gobierno Nacional, los
ministerios del rea, los
gobiernos regionales y las
instituciones de las regiones
pertinentes.
Se obtiene apoyo de la
cooperacin internacional
para el apoyo tcnico y
financiero de la SINCAM.
Resultados
Indicadores de resultados
Supuestos
A.- Se dispone de una

estructura regional de
capacitacin.
A.1. A los 4 meses existen

13 coordinadores regionales
reconocidos por los
respectivos Captulos
Regionales de la AChM.
A.1. Nombramiento formal

de los Captulos Regionales
que corresponden.
Existen mecanismos de
poltica y tcnicamente en
cada municipio la
implementacin del
SINCAM.

13 Comisiones Regionales
reconocidas por los
respectivos Captulos
Regionales de la AChM.
A.2. Actas de sesiones de

trabajo.
Beneficios del SINCAM son

a t r a c t i vo s p a r a s u s
Autoridades y Directivos.

equipos regionales de
capacitacin.
A.3. Base de datos del

Departamento de
Capacitacin de la AchM.
B.1. A los 8 meses se cuenta

con marco curricular bsico,
flexible y orientador de
carcter nacional,
consensuado con las
regiones y aprobado por la
AchM para los niveles I, II y
III, basado en un diagnstico
participativo priorizado.
B.1. Documento acta con

acuerdos del Consejo
Directivo Nacional de la
AChM.
B.2.A los 10 meses se cuenta

con metodologas adecuadas,
pertinentes y material de
apoyo en uso, de carcter
nacional para los niveles I, II
y II, basado en enfoque
metodolgico.
B.2. Documentos e informes

del Departamento de
Capacitacin de la AchM.
B.1. Se cuenta con un marco

curricular orientador,
pertinente y flexible.
El proceso de
descentralizacin contina
con mayor vigor.
Se aprueba durante 1999
la Ley de Reforma al Estatuto
Administrativo.
La Asociacin de
Funcionarios Municipales de
Chile (ASEMUCH) comparte
la iniciativa.
La Subsecretara de
Desarrollo regional y
Administrativo (SUBDERE)
del gobierno apoya la
iniciativa.
Las Autoridades y
Directivos reciben
informacin oportunamente.
239
C.1. Se disponen y aplican

metodologas activas y
participativas adecuada a la
formacin de autoridades y
directivos municipales.
240
Captulo 3
B.3.A los 11 meses se cuenta

con un sistema de
Monitoreo y Evaluacin en
marcha de carcter nacional
para los niveles I, II y III y
aplicado a un 70% que
permita discriminar y
demuestra un logro del 80%.
B.3. Anlisis de los informes

de evaluacin de cada
Captulo Regional de la
AChM.
C.1. A los 12 meses existe

equipo de apoyo
metodolgico permanente
de nivel nacional.
C.1. Contratos vigentes.
C.2. Existe personal docente

capacitado en metodologas
activas y participativas en
cada regin.
C.2. Cursos realizados y

evaluados.
D.1.A los 6 meses existe una

red institucional de la AchM
que soporta el SINCAM con
mesas a nivel nacional (1) y
regional (13) operando en
la elaboracin de propuestas
adecuadas al currculum.
D.1. Actas de constitucin

e informes de trabajo.
D.2. A los 8 meses existen

Comisiones instaladas a nivel
nacional (1) y regional (13)
operando en la elaboracin
de propuestas adecuadas al
SINCAM.
D.2. Actas de constitucin

e informes de trabajo.
D.3. A los 8 meses existen

en un 705 de la regiones
convenios con instituciones
acadmicas de gobierno o
privadas que apoyen al
SINCAM en cada regin.
D.3. Convenios escriturados

y firmados.
D.4. A 10 meses existen

Unidades Tcnicas instaladas
a nivel nacional (1) y regional
(13) y en un 50% de los
municipios operando en la
elaboracin de propuestas
tcnicas-pedaggicas.
D.4. Informes de a Unidades

Tcnicas y de la AChM.
Decretos Municipales.
Actas.
Captulo 3
E.1. Existen en la AchM una

entidad coordinadora adhoc y una estructura de
apoyo.
F.1. Se cuenta con un

sistema de admisin y
certificacin.
G.1. Se cuenta con un

sistema de acreditacin de
la calidad de la oferta.
E.1. A los 8 meses existe una

Comisin Nacional en
operaciones.
Actas:.
E.1. Acta de Constitucin.
E.2. A 2 meses se dispone de

ms personal profesional
permanente en la AchM.
E..2. Contratos.
E.3. A los 3 meses est

constituido el Directorio
Consultivo.
E.3. Acta de Constitucin.
F.1. A los 8 meses est en

funcionamiento un sistema
de certificacin.
F.1. Otorgamiento de
certificados.
F.2. A los 6 meses est en

funcionamiento un sistema
de admisin.
F.2. Formularios de admisin.
G.1. A un ao existe en cada

regin una instancia
adecuada para la acreditacin
de la calidad de la oferta,
re c o n o c i d a p o r l o s
oferentes.
G.1. Informes del sistema de

acreditacin y estadsticas
con la demanda de los
oferentes.
G.2. Existen normas y

procedimientos para los tres
niveles, consensuados y
validados en un 90%.
H.1. Se posee un sistema de
cuentas con una gestin
financiera sustentable.
H.1. A los 6 meses existe un

plan financiero aprobado en
ejecucin.
Documento
del
Departamento de
Capacitacin de la AChM.
H.1. Plan financiero e

informes de avance.
241
Actividades
Captulo 3
Supuestos
Para todos los resultados:
Municipios ms fuertes se suman
al esfuerzo de capacitacin del
SINCAM, respaldando el esfuerzo
de la AChM y sus captulos
Regionales.
Para resultado A: Se dispone de una estructura regional de capacitacin.

A.1. Disear encuentros regionales para difundir el plan y lograr adhesin.
A.2. Realizar catastro de docentes potenciales a nivel regional.
A.3. Realizar proceso de seleccin y formacin de capacitadores regionales.
A.4. Crear Comisin Regional de SINCAM.
A.5. Identificar un responsable regional capaz de coordinar al equipo regional.
A.6. Disear los cursos para los capacitadores regionales.
A.7. Buscar sedes regionales de fcil acceso para los municipios.
A.8. Mantener a todos los equipo regionales comunicados con nivel nacional
y entre ellos, por fax o Munitel.
Para el resultado A:
Existe un nmero suficiente de
docentes a nivel regional.
Gobiernos Regionales participan
en las mesas de dilogo.
Los Captulos Regionales de la
AChM se integran en un sistema
de capacitacin nacional.
Para resultado B: Se cuenta con un marco curricular orientador, pertinente y flexible.

B.1. Realizar encuestas sobre debilidades tcnicas- administrativas en reas
estratgicas claves.
B.2. Contratar asesoras e introducir experiencias exitosas.
B.3. Disear planes y programas de estudio.
B.4. Estructurar la organizacin y procedimientos de administracin del rea
de capacitacin.
B.5. Elaborar manual metodolgico identificativo.
B.6. Catastrar materiales e insumos pedaggicos.
B.7. Catastrar metodologas.
B.8. Disear sistema de evaluacin y monitoreo.
B.9. Evaluar anualmente la vigencia de la malla curricular.
B.10 Elaborar trminos de referencia curricular para la red institucional.
B.11. Supervigilar que la malla sea respetada en sus aspectos bsicos por la
red institucional.
Para Resultado C: Se disponen y aplican metodologas activas y participativas
adecuadas a la formacin de autoridades y directivos municipales.
C.1. Crear grupo de apoyo metodolgico.
C.2. Capacitar a los capacitadores en metodologas pertinentes a sus
destinatarios.
C.3. Elaborar y difundir material didctico apropiado a los cursos diseados.
C.4. Evaluar las metodologas adecuadas.
C.5. Incentivar la creacin de nuevas metodologas a partir de la experiencia
acumulada en los cursos.
242
Para el resultado C:
Los actores de la red adoptan
nuevos enfoques.
Captulo 3
Para Resultado D: Existe una red institucional que soporta el SINCAM.

D.1. Hacer catastro y calificacin de instituciones (regionalizada).
D.2. Elaborar propuesta de estructura de red.
D.3. Definir y forma de operar de la mesa asesora.
D.4. Hacer encuentros con instituciones para sensibilizar acerca del sistema.
D.5. Crear Consejo Consultivo de Instituciones.
D.6. Elaborar Trminos Tcnicos de Referencia.
D.7. Elaborar marco para convenios con instituciones.
D.8. Formar comisiones y mesas nacionales y regionales.
D.9. Generar Unidades Tcnicas nacionales, regionales y locales.
Para Resultado E: Existen en la AChM una entidad coordinadora ad-hoc y una
estructura de apoyo.
E.1. Crear una Comisin nacional para la Coordinacin de Capacitacin.
E.2. Constituir Directorio Consultivo Nacional.
E.3. Aumentar personal profesional de apoyo de la AChM.
E.4. Contratar consultoras tcnicas de apoyo.
E.5. Identificar redes existentes.
E.6. Constituir mesa de trabajo (Red, SUBDERE, etc.)
Para Resultado F: Se cuenta con un sistema de acreditacin de la calidad de la
oferta.
F.1. Evaluar qu mtodo de admisin y certificacin es mejor.
F.2. Disear y ejecutar un plan de ejecucin.
F.3. Establecer al interior de los municipios una instancia que canalice la
inscripcin y genere informacin.
F.4. Inscribir el SINCAM ante los organismos de reconocimiento para que
sus cursos entreguen acreditacin.
F.5. Detectar qu modificaciones legales requiere la certificacin oficial.
Para el resultado D:
Organismo de Gobierno,
Universidades, Institutos de
Formacin y empresas privadas
colaboran con equipos tcnicos
regionales.
Existe acuerdo con organismos
del Estado para un Sistema
Nacional de Capacitacin.
Instituciones se interesan en
formar parte de la red.
Redes preexistentes asumen la
descentralizacin como tema
relevante.
Condiciones Previas Generales:
Directiva de la AChM aprueba
proyecto.
Existe protocolo de
cooperacin con agencias
extranjeras.
Existe protocolo de
cooperacin interna de la AChM
para impulsar el SINCAM.
Para Resultado G: Se cuenta con un sistema de acreditacin de la calidad de la

oferta.
G.1. Hacer levantamiento de procedimiento de certificacin y capacitacin.
G.2. Consultar criterios de calidad a usuarios y postulantes.
G.3. Adecuar procedimientos a las necesidades de la AChM.
G.4. Definir normas de calidad.
G.5. Definir procedimiento de acreditacin.
G.6. Generar una instancia que ejecute acreditacin.
Para Resultado H: Se posee un sistema de cuentas con una gestin financiera
sustentable.
H.1. Identificar costos para disear e implementar el sistema.
H.2. Identificar fuentes de financiamiento.
H.3. Disear el plan de financiamiento en todos los niveles.
H.4. Ejecutar el plan de financiamiento.
243
Captulo 3
4.- Plan operativo de la matriz de planificacin

Finalmente, se recomienda tener un esquema simple para la
operacionalizacin de las actividades, que incluya responsables, plazos y
requerimientos
Objetivos
1) .
2) .
3) .
1) .
2) .
3) .
1) .
2) .
3) .
1) .
2) .
3) .
1) .
2) .
3) .
1) .
2) .
3) .
1) .
2) .
3) .
1) .
2) .
3) .
1) .
2) .
3) .
10
1) .
2) .
3) .
244
Actividades
Responsables
Plazos
Requerimientos
Captulo 3
EJERCICIO N 12
Este ltimo ejercicio supone, a partir de el o los objetivos definidos
prioritariamente por el partido, vaciar la informacin en la Matriz de
Planificacin indicada ms arriba.
Al llegar a este punto, ser necesario reforzar los cuidados en
cada detalle, pues de la adecuada formulacin de cada una de las partes
de la plantilla se desprende la posibilidad del xito del plan.
Es conveniente que el grupo planificador revise colectivamente
cada formulacin y nuevamente se llegue a acuerdos plenos en cada uno
de ellos. En el caso de no darse este acuerdo, se volver a analizar la
pertinencia de los objetivos que se han planteado. En este punto, el
facilitador juega un rol de sumar criterios y perspectivas, y le corresponde
articular con sutileza esos acuerdos.
Aunque el plan estratgico se puede haber realizado con miembros
de la directiva del partido, ser necesario igualmente darle al plan definido
una sancin poltica formal, de manera que se entienda como una estrategia
partidaria oficialmente asumida. Ante esto, las responsabilidades personales
que se entreguen y que se asuman deben ser sancionadas por las mximas
instancias partidarias, quienes deben velar por su cabal cumplimiento.
Finalmente, hay que indicar que ninguna planificacin es esttica
o una suerte de ley inamovible, todo plan debe revisarse permanentemente,
de acuerdo a lo que las circunstancias ameriten. Lo que importa, es que
un partido que planifica tiene detrs un ejercicio comunitario que se
transforma en un capital nico y que le permite a aspirar a representar
al pueblo al que sirve.
245
Bibliografa
1.-
Administracin Estratgica.
Competitividad y conceptos de globalizacin.
Hitt Ireland Hoskisson
International Thomson Editores.
1999.
2.-
Bases programticas para un nuevo siglo.

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3.-
Cuadernos de Direccin Estratgica y Planificacin.

Dr. Javier Maqueda Lafuente.
Asociacin para el Progreso de la Direccin.
Ediciones Daz de Santos. Madrid, Espaa.
1996.
4.-
Curso de Partidos Polticos.

Manuel Mella Mrquez (ED).
AKAL Ediciones, Madrid. 1997.
5.-
Democracia Cristiana: Cambio y Reforma.

Gutenberg Martinez.
Editorial Andante. 1999.
6.-
Direccin Estratgica.
Creando ventajas competitivas.
Gregory G. Dess G.T. Lumpkin.
Editorial: McGraw-Hill.
2003.
246
Bibliografa
07.-
El Salto Global: Retos de Amrica Latina frente a la

globalizacin.
Ernesto Samper Pizano
Taurus, 2004.
08.-
tica mnima: Introduccin a la filosofa prctica.

Adela Cortina.
Editorial Tecnos 1994. Cuarta Edicin.
09.-
Gestin de Empresa.
Con una visin estratgica.
Arnoldo Hax Nicols Majluf.
Coleccin Economa y Gestin. Ediciones Dolmen.
4 Edicin 1996.
10.-
La Reforma de los Partidos Polticos.

ODCA. 2003.
11.-
Manual de ciencia poltica.

Gianfranco Pasquino.
Alianza Universidad Textos, 8 Edicin. 1996.
12.-
Manual de Planeacin Estratgica.

Enrique Ogliastri
Tercer Mundo Editores. Ediciones Uniandes 1994.
13.-
Manual de planificacin de proyectos orientada a

objetivos.
Patricio Vallespn,
Fundacin Friederich Naumann, 1993.
247
Bibliografa
14.-
Nuevas metodologas y herramientas para la

modernizacin y reforma de los partidos en Amrica
Latina.
Carlos E. Mena Keymer.
2005.
15.-
Organizacin y gestin del PDC (Mdulo 5). Sistema

Nacional de formacin poltica FORMA.
Cristin Torres, Jorge Maldonado y otros.
Instituto Chileno de Estudios Humansticos, 1996
16.-
Partidos Polticos en la Democracia. Rol y funciones

de los partidos en el sistema poltico de la
Repblica Federal de Alemania.
Editores: Josef Thesing y Wilhelm Hofmeister.
Konrad Adenauer/CIEDLA) 1995.
17.-
Proceso de planificacin mediante el mtodo preplan, en el municipio del futuro.

Eduardo Dockendorff y Patricio Vallespn.
Ediciones ICHEH. 1991.
18.-
Reivindicacin de una tica mundial.

Edicin de Hans Kung.
Editorial Trotta. Asociacin UNESCO para el dilogo interreligioso.
2002.
19.-
Revista Instituto Chileno de Estudios Humansticos.

Primer semestre 2003.
248

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Planificacin Estratgica

en un Partido Poltico Moderno

A Gutenberg Martnez O., quien me alent y me dio

Cuando tomen una decisin, tengan ante los ojos la imagen

PRESENTACIN GUTENBERG MARTNEZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PRLOGO DEL AUTOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 1. ELEMENTOS INTRODUCTORIOS GENERALES. . . . . . . . . . .

TEMA 1: Consideraciones sobre el sentido y pertinencia de los

partidos polticos en un mundo globalizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cambio cultural y nuevo escenario mundial: la globalizacin, la

Crisis del sistema de partidos y sus efectos sobre la gobernabilidad

La imprescindible relacin tica y poltica: los partidos y la promocin

de una tica ciudadana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Modernizacin, reforma y rediseo de los partidos polticos. . . . .

Amrica Latina y sus desafos ante la poltica y los partidos. . . . . .

TEMA 2: La planificacin estratgica y los partidos polticos. . . . .

Los partidos como organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La planificacin estratgica aplicada a los partidos. . . . . . . . . . . . . . .

Algunos principios de la planificacin.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Limitaciones de la planificacin estratgica aplicada a los partidos.

Captulo 2. CONCEPTOS Y PROBLEMAS BSICOS DE PLANIFICACIN

1.- Sentido y alcance de la planificacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Captulo 3. MTODO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA

1.- Elementos introductorios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

2.- La Visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

3.- Objetivos Estratgicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

ETAPA 2: La prospectiva: la prognosis y el mtodo de visualizacin de

1.- La Prognosis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

2.- La visualizacin de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

ETAPA 3.- Anlisis situacional del partido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.- Caractersticas bsicas del anlisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.- Anlisis externo del partido.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.- Anlisis interno del partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.- Estructura de un partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.- Los recursos del partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.- Los sistemas y mtodos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.- Las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ETAPA 4.- Anlisis de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.- Qu es un anlisis de problemas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.- Cmo se plantea correctamente un problema?. . . . . . . . . . . . . .

4.- El rbol de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ETAPA 5.- Anlisis de objetivos y anlisis de alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . .

1.- Anlisis de objetivos: el rbol de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ETAPA 6.- Elaboracin de la Matriz de Planificacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

El objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230

Objetivos especficos y resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230

Indicadores verificables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

Medios de verificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

3.- Plantilla de matriz de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Presentacin del seor

Presentacin del seor

En el amplio campo de la modernizacin, adems del uso de las

Presentacin del seor

A partir de esas experiencias de trabajo y apoyo a diversos partidos

Prlogo del autor

Prlogo del Autor

Lo que resulta evidente es que cualquier organizacin,

Prlogo del Autor

y la posibilidad de construir un cierto mundo mejor para todos.

Podemos decir que hoy existen problemas de la humanidad, en

Este escenario complejo enfrenta a la poltica a la obligacin de

mejores parecen generar sospechas de engao.

La poltica es en buena medida el arte de la anticipacin, del diseo