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NOTES DE COURS

STRATEGIE DENTREPRISE
3me Anne Gnie Industriel

CHAPITRE 1

INTRODUCTION A
LA STRATEGIE DENTREPRISE

Professeur Refaat CHAABOUNI


Anne Universitaire 2005-2006

1- Les Concepts de stratgie, de planification et de management


1-1

Dfinitions

La stratgie trouve son origine dans le domaine militaire. Elle a t dfinie


comme tant :
Lart de faire concourir la force pour atteindre les buts de la politique
ou encore :
Le but de la stratgie est datteindre les objectifs fixs par la politique en
utilisant au mieux les moyens dont on dispose .
La tactique est souvent associe la stratgie. Elle est dfinie comme tant :
Lart demployer les armes pour obtenir les meilleurs rendements
La logistique est quant elle associe la tactique. Elle est dfinie comme
tant :
La science des mouvements et des ravitaillements
Il ne peut y avoir de stratgie sans tactique et il faut un minimum de moyens
(logistique) pour parvenir ses fins.
La stratgie a t ensuite tendue dautres domaines. Elle est dfinie par
lencyclopdie en ligne wikipedia ( http://wikipedia.fr) de la faon suivante :
Une stratgie - de la fonction grecque du stratge- dsigne un ensemble
cohrent de dcisions qu'on se propose de prendre face aux diverses ventualits
qu'on est conduit envisager, tant du fait des circonstances extrieures qu'en
vertu d'hypothses portant sur le comportement d'autres agents intresss par de
telles dcisions .
Le concept de management est lui aussi souvent utilis il a t dfini de la
faon suivante :
Le management est lart de mettre lorganisation au service de la stratgie
La planification est dfinie de la faon suivante :
La planification est la programmation d'actions et d'oprations mener :

dans un domaine prcis,


avec des objectifs prcis,
avec des moyens prcis
et sur une dure (et des tapes) prcise(s).

Elle se traduit par un plan rpondant de faon dtaille et concrte aux


principaux aspects oprationnels du type QQQOCC: qui, quoi, o, quand,
comment, combien.
Le plan peut faire partie d'une stratgie celle-ci tant plus gnrale et
permanente et moins dtaille. On parle toutefois de planification stratgique
lorsqu'une stratgie est particulirement concrte et prcise.
1-2 De la planification long terme au management stratgique
Les premiers efforts de planification dans les entreprises datent de la fin du 19me
sicle avec les travaux de Fayol et Taylor puis se sont poursuivis par de
nombreux auteurs au dbut du 20me sicle. Entre les deux guerres mondiales
aux Etats-Unis on voit apparatre dans les grandes entreprises la dissociation des
responsabilits stratgiques qui consistent fixer les objectifs et tactiques qui
consistent mobiliser les moyens pour y parvenir. Aprs la Seconde guerre
mondiale, les grandes entreprises se sont attaches de faon plus systmatique
prvoir et organiser la croissance et la diversification de leur activit, partir
dune analyse court terme des produits et des marchs bien connue sous le
nom de marketing. Le grand pionnier de cette poque est Peter Drucker qui a
mis en avant des principes clbres comme la direction par objectifs , ou la
structure suit la stratgie . Cest lui qui a dfinit les cinq activits
fondamentales que doit assurer un dirigeant : fixer les objectifs, organiser le
travail, motiver le personnel
et communiquer, tablir les normes de
performance et former les gens . Cest au dbut des annes soixante quon
assiste un rel essor de la planification dans les entreprises. Cette planification
long terme avait pour principal objectif de prvoir et d organiser la croissance
et la diversification des activits de lentreprise dans son ensemble. Une fois
cette planification labore se pose le problme de sa mise en uvre. Il faut
donc une structure adapte. Mais en ralit le problme est plus complexe car
une structure donne influence de faon trs importante la stratgie qui sera
choisie. Cest un peu lhistoire de la poule et de luf : la stratgie est le produit
dune structure qui lui prexiste, mais elle engendre son tour une structure
nouvelle. Par ailleurs, les
structures internes doivent sadapter
lenvironnement externe. Dans un tel processus la majorit des entreprises subit
le changement plus quelle ne le conduit. Cet effet retard se traduit par une
inadquation permanente des structures un environnement qui change de plus
en plus vite. Or pour tre constamment comptitive lvolution interne dune
entreprise doit prcder le changement externe. Le management stratgique
consiste prcisment mettre sur pied des structures par anticipation et pas
seulement par adaptation.
1-3 Le management stratgique ou stratgie dentreprise
Dfinition de la stratgie dentreprise : (il y a plusieurs dfinitions)

Elaborer la stratgie de lentreprise, cest choisir les domaines dactivits


dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer des ressources de
faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe
Le management stratgique inclut trois composantes que nous analyserons
dans ce cours:
- le diagnostic stratgique, grce auquel on dtermine la position stratgique de
lorganisation,
- les choix stratgiques, qui consistent formuler les options possibles et
slectionner lune dentre elles,
- le dploiement stratgique, qui consiste mettre en uvre la stratgie retenue
et grer les changements que ce choix impose.
Le terme stratgie dentreprise dsigne le niveau le plus gnral de la stratgie
dans une organisation (corporate strategy ,voir paragraphe 3).
2- Les caractristiques des dcisions stratgiques
- Les dcisions stratgiques concernent les orientations long terme dune
organisation.
- Les dcisions stratgiques concernent le primtre dactivits dune
organisation.
- Les dcisions stratgiques ont pour but lobtention dun avantage
concurrentiel.
- La stratgie peut tre dduite de lenvironnement concurrentiel dans
lequel lorganisation volue.
- La stratgie peut galement tre construite partir des ressources et des
comptences de lorganisation.
- La stratgie implique une allocation de ressources.
A partir de ces caractristiques on peut donner une autre dfinition de la
stratgie dentreprise :
La stratgie consiste en une allocation de ressources qui engage
lorganisation dans le long terme en configurant son primtre dactivits.
Les dcisions stratgiques sont par nature complexes.
Les dcisions stratgiques sont confidentielles .
Les dcisions stratgiques sont labores en situation dincertitude ( choix
dorientations en fonction dune situation future qui est par nature incertaine).
Les dcisions stratgiques influencent les dcisions oprationnelles.
Les dcisions stratgiques ncessitent une approche globale.
Les dcisions stratgiques impliquent gnralement de profonds changements
dans lorganisation.
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3- Les trois niveaux de stratgie


3-1- Stratgie dentreprise (corporate strategy : niveau le plus lev).
3-2- Stratgie par domaine dactivit (business strategy).
3-3 Stratgies oprationnelles.
4 Les modles danalyse stratgique
Premier modle dans les annes 1960 mis au point par des professeurs de la
Harvard Business School. Le modle LCAG: Learned, Christensen, Andrews et
Guth ) .
Analyse externe
Environnement concurrentiel

Analyse Externe

Opportunits et Menaces

Forces et Faiblesses

Choix Stratgiques

Politiques Fonctionnelles
(Dploiement stratgique)

Production
Marketing
Finance
R&D
Ressources Humaines

Ce modle est centr sur lvolution des forces et faiblesses de lentreprise


(strengths and weaknesses) et sur lidentification des opportunits et des
menaces ( opportunities and threats) prsents dans lenvironnement, ce
modle est galement connu sous le nom de Swot .
Les dveloppements ultrieurs de la rflexion stratgique sont venus se
greffer sur ce modle pour proposer une formalisation plus pousse des
mthodes danalyse interne et externe ainsi que des liens entre les
conclusions tires de ces analyses et les choix stratgiques possibles.
Lensemble de ces approches peut tre structur dans une dmarche
comprenant cinq tapes que nous prsenterons de manire dtaille dans la
suite du cours :
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1 La segmentation stratgique : Cette tape vise identifier au sein de


lactivit globale de lentreprise des ensembles homognes du point de vue
de la formulation de la stratgie et donc de lallocation des ressources,
partir desquels on pourra construire la stratgie.
2 Lanalyse concurrentielle : Pour chacune des domaines
dactivit ainsi dfinis, il convient danalyser les caractristiques
intrinsques ( croissance, potentiel de dveloppement, taux moyen de
rentabilit, valeur, attractivit ), de dterminer les caractristiques de
lenvironnement concurrentiel ( cest dire identifier les ressorts essentiels
de la concurrence ).
3 La construction dun avantage comptitif : Pour chacun des domaines
dactivit considrs, et compte tenu des rsultats de lanalyse
concurrentielle, une stratgie approprie
crer un avantage comptitif
durable doit tre mise en uvre. Les deux principales stratgies que nous
examinerons, souvent qualifis de stratgies gnriques, sont :
- Les stratgies des cots ( des volumes de production importants taient
souvent lorigine de cots bas, les stratgies de cots sont souvent
assorties des stratgies de volume ).
- Les stratgies de diffrenciation : par lesquelles lentreprise cherche
produire une offre spcifique lui permettant ainsi de se dmarquer de ses
concurrents et dviter ainsi une concurrence fonde uniquement sur les
cots et les prix .
4 Les voies et modes de dveloppement stratgique : Une entreprise pourra
chercher entrer dans de nouveaux domaines dactivit ; plusieurs voies de
dveloppement stratgique souvrent alors elle :
-

lintgration vers lamont ou vers laval ;


la diversification gographique ou globalisation ;
la diversification lie ;
la diversification

5 Le management dun portefeuille diversifi dactivits :


Diversification domaines dactivits diffrents se pose le problme du
management intgre de lensemble de ces activits. Les modles de
portefeuille dactivits ont pour finalit de faciliter une telle gestion
globale . Pour cela ils concentrent lanalyse sur deux dimensions
principales :
- la valeur des domaines dactivits considrs,
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- la position concurrentielle de lentreprise sur chacun de ses domaines afin


de dterminer si la somme des activits de lentreprise constitue un
ensemble quilibr et cohrent . Si tel nest pas le cas, il faut faire voluer
la composition de portefeuille .
En conclusion, les cinq tapes de la dmarche gnrale stratgique sont les
suivantes :
1re tape : Dfinition des domaines dactivits ou segmentation stratgique
de lentreprise .
2me tape : Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d activit.
3me tape : Choix dune stratgie gnrique ( cots ou diffrenciation )
pour chaque domaine identifi .
4me tape : Dtermination des voies de dveloppement stratgique vers de
nouvelles activits .
5me tape : Management dun portefeuille diversifi dactivits .