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NOTES DE COURS

STRATEGIE DENTREPRISE
3me Anne Gnie Industriel

CHAPITRE 2

LANALYSE CONCURRENTIELLE

PROFESSEUR REFAAT CHAABOUNI


Anne universitaire 2005-2006

Introduction
Nous avons vu au premier chapitre que le diagnostic stratgique repose sur deux
sources essentielles dinformation : une bonne connaissance de lenvironnement
de lentreprise et une bonne apprciation de ses forces et de ses faiblesses .
Lenvironnement de lentreprise se caractrise aujourdhui par des changements
rapides dus aux volutions technologiques et au phnomne de mondialisation
qui a largi le champ concurrentiel.
Le diagnostic stratgique externe est devenu la fois plus complexe et
surtout plus ncessaire que jamais. Celui-ci repose sur deux concepts cls :
- Lanalyse du contexte concurrentiel;
- Lexamen de lattractivit et de la valeur du domaine dactivit de
lentreprise. Cet examen permettra lentreprise soit dengager des
ressources pour sy dvelopper soit au contraire de prendre la dcision de
sen retirer .
Ce chapitre est consacr ces lments de base .
1- Lanalyse du contexte concurrentiel
Il convient de noter que le terme couramment employ pour dsigner un
domaine dactivit est celui de secteur. Par exemple, le secteur de la
construction automobile, le secteur du textile-habillement, le secteur de la
construction navale etc.
Tout secteur sinsre dans une filire conomique .
Deux lments caractrisent la filire :
- un ensemble doprations techniques qui vont de la matire premire
jusquau produit final acquis par le consommateur ;
- un ensemble de relations conomiques et de transactions commerciales
entre des entreprises situes des stades complmentaires.
Un secteur est toujours li un secteur fournisseur et un secteur client .
Fournisseurs

Secteur

Clients

Ces deux lments exercent sur le secteur des pressions, cest ce quon appelle
la lutte concurrentielle intersectorielle .
Par ailleurs, celle-ci est aussi influence par laccs au secteur (ou la sortie du
secteur ) et par larrive possible de nouveaux produits de substitution .

Le schma gnral danalyse peut tre reprsent par la figure ci-dessous qui
montre les cinq axes de forces de la concurrence et qui a t propos par le
professeur Michael Porter de la Harvard Business School.

Position de force
des fournisseurs

Menace dentre
de nouveaux concurrents
Secteur Professionnel
( Rivalit entre firmes )

Position de force des


clients

Menace darrive
des produits de substitution
Les axes de forces de la lutte concurrentielle
1 1 Les pressions exerces par les fournisseurs et les clients
Celles-ci trouvent leur origine dans le pouvoir relatif que peut dtenir le maillon
dune filire. Il sagit en fait dvaluer la relation entre un fournisseur et son
client, en particulier la position de force dont lun peut disposer vis vis de
lautre : cest ce quon appelle le pouvoir de march .
Les critres danalyse sont les suivants :
la concentration relative dun secteur par rapport lautre fait rfrence
la rpartition des parts de march sur un nombre plus ou moins grand
dentreprises. Une concentration plus grande confre au secteur qui en
bnficie un pouvoir de ngociation suprieur, donc une capacit de
pression sur lautre .
la qualit lie : elle signifie que la valeur du produit fabriqu ( ou du
service fourni ) est fortement dtermine par la qualit de ce qui est achet
au fournisseur. Celui-ci possde alors vis vis du secteur client un
pouvoir de ngociation important ( exemples : le secteur de fabrication
des microprocesseurs vis vis du secteur de fabrication des ordinateurs ;
linverse lindustrie automobile impose des exigences de qualit trs
strictes ses fournisseurs ) .

La diffrenciation des produits ( produits nouveaux ) rend la substitution


dun produit par un autre trs difficile et confre un pouvoir au
fournisseur sur son client ( secteur des micro-camras destines au
secteur de fabrication des tlphones portables par exemple ). En
revanche, lorsque les produits sont banaliss le pouvoir de march du
fournisseur est beaucoup plus faible .
Le cot de transfert est une rsultante des deux prcdents facteurs et se
mesure par les dpenses engendres par un changement de fournisseur.
Plus le cot de transfert est leve plus le client est li son fournisseur
actuel et plus le pouvoir de ce dernier sera grand .
Les possibilits dintgration aval pour le fournisseur (ou amont pour le
client ) un cot acceptable confre au fournisseur un pouvoir de
ngociation important vis vis de son client .
La concentration des changes confre un pouvoir de ngociation
important au secteur qui reprsente pour le secteur partenaire son unique
client ou son unique fournisseur (exemple : le secteur de fabrication des
boites en aluminium destines au secteur des boissons) .
Ces diffrents indicateurs permettent ainsi dvaluer le rle et linfluence que
peuvent avoir les fournisseurs et les clients dans lintensit de la lutte
concurrentielle interne au secteur analys .

1 2 Les menaces externes :


Elles ont deux origines :
- entre dans le secteur dun nouveau concurrent ;
- irruption de nouveaux produits ( ou de services ) de substitution .
Elles engendrent respectivement deux effets :
- la diminution de la demande disponible qui sadresse aux entreprises en
place (diminution des parts de march relatives), ce qui entrane un
renforcement de la concurrence ;
- la rduction de la part absolue du march du produit ou du
service traditionnel.
La menace de nouveaux entrants vient dentreprises qui entrent dans le secteur
avec une offre comptitive.
(Nouvel entrant : soit une nouvelle entreprise, soit une entreprise existante
appartenant un autre secteur qui veut se diversifier) .
Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant, si elle y trouve un
intrt ( stratgie ) :

- lactivit envisage sinsre facilement dans les activits actuelles de


lentreprise qui possde les comptences requises ( ou du moins la plupart
dentre elles ),
- cette activit reprsente un potentiel de croissance et de rentabilit
intressants,
- laccs cette activit ne reprsente pas un cot dissuasif.
La menace de substitution trouve son origine dans les volutions
technologiques . La substitution consiste en effet remplacer un produit ( ou un
service ) existant par un autre qui produit la mme fonction dusage , voir une
fonction plus large.
Les menaces des substitution sont rechercher dans les nouvelles technologies.
Pour anticiper la menace de substitution il faut bien connatre la fonction
dusage remplie par le produit ou le service et assurer une veille technologique.
La plus forte menace de substitution est celle qui aboutit la disparition pure et
simple de la demande. Le caf moulu et le caf lyophilis, par exemples, ont
rendu sans objet le moulin caf . Autres exemples : les disques vinyles ont
disparu au profit des cassettes et elles mmes au profit des CD ; le march de la
location et de lachat de cassettes vido est fortement menac par les chanes
page qui offrent une large gamme de films et qui ont lavantage dviter se
dplacer pour se procurer des cassettes.
Les phnomnes de substitution sont lis linnovation . Ils peuvent changer
radicalement la physionomie dun secteur .
1 3 Le jeu concurrentiel intrasectoriel :
Il sagit ici dexpliquer les dterminants de la lutte concurrentielle entre des
entreprises appartenant un mme secteur .
Cette analyse ncessite dabord de connatre leur nombre et leur taille relative,
cest ce quon appelle des indicateurs de concentration qui permettent de donner
une premire information sur la nature de la structure concurrentielle.
Toutefois dautres facteurs jouent un rle important :
- La croissance de lactivit : un march en forte croissance permet de
trs nombreuses entreprises den tirer parti, loppos, une faible
croissance cre de trs fortes tensions, en particulier, en termes de prix .
- La diversit des concurrents, conduit un morcellement du march et cre
de srieuses difficults bien percevoir le ou les concurrents les plus
dangereux .
- Une absence de source de diffrenciation relle conduit chaque concurrent
devoir matriser strictement les diffrentes composantes de ses cots .
- Limportance des cots fixes conduit peser sur la rentabilit des
entreprises de plus petite taille .
- Les obstacles la sortie.

Ces principaux facteurs traduisent les enjeux stratgiques pour chacune des
entreprises prsentes de se maintenir et de se dvelopper dans un secteur donn .
1 4 Les obstacles la mobilit des entreprises :
Un nouveau concurrent ou un nouveau produit ne peuvent simplanter dans un
secteur qu deux conditions :
- Laccs au secteur est possible ;
- Les entreprises en place le laissent simplanter .
Il existe dans tout secteur des barrires lentre et aussi une capacit de
riposte des entreprises dj prsentes dans le secteur .
1-4-1 - Les barrires lentre :
- Politique gouvernementale qui rglemente lentre de certains secteurs
( secteurs considrs comme stratgiques ) et freine la sortie dans dautres
cas pour protger, le plus souvent, lemploi .
- Aspects conomiques:
o Taille minimale pour atteindre des cots comptitifs ( conomies
dchelle )
o Accs la technologie,
o Accs la matire premire,
o Laccs aux circuits de distribution . Les distributeurs entretiennent
avec les fabricants en place des relations particulires organiss
autour de normes de qualit, de niveaux de prix, de dlais de
livraison, de service
o La diffrenciation du produit renforce les barrires lentre.
Franchir les barrires lentre ncessite le plus souvent
importants (investissements matriels et immatriels),

des

capitaux

1-4-2- La capacit de riposte :


La capacit dune profession dcourager rapidement le nouvel arrivant peut
sanalyser partir des facteurs suivants :
- Lexistence dune tradition de relations professionnelles cordiales et
frquentes . Cest souvent le fait dactivits anciennes, bien structures,
qui ont su mettre en place des mcanismes de dfense efficace et o le
nombre de concurrents en place est faible ;

- Les ressources mobilisables par les entreprises ( financement, capital


humain, technologie ) qui permettent dannuler rapidement lavantage
ventuel sur lequel le nouvel entrant esprait sappuyer ;
- La structure des cots et les marges existantes ( possibilit dune baisse
brutale des prix ) .
- Les obstacles la sortie : sils sont levs, ils peuvent conduire les
entreprises se battre ;
o Spcialisation trs forte, ou importance des cots de sortie,
o Rglementation ( syndicats )
o Psychologiques
Cette capacit de riposte ne sera rellement mise en jeu que si la profession
se sent fortement menace et a la volont de se dfendre . A ce titre, le niveau
dactivit du secteur et son taux de croissance dterminent directement la
vigilance des entreprises .
1-5 Les facteurs dvolution du contexte concurrentiel
Il sagit dexaminer lenvironnement macroconomique global dans lequel se
situe le secteur pour mieux prvoir son dveloppement long terme. Il sagit
donc d essayer de dterminer les menaces et les opportunits stratgiques .
Lanalyse de lenvironnement vise dterminer les facteurs cls de succs qui
permettent lentreprise de suivre les tendances lourdes mises jour. Elle
combine des points de vue trs divers : conomiques, sociales, politiques,
technologique rglementaire , culturel etc.
Quels sont les principaux points prendre en compte?
- linternationalisation de lconomie ;
- les volutions de la lgislation ou de la rglementation ( importance de la
lgislation sociale ) ;
- lvolution technologique ;
- lvolution des modes de vie ;
- les volutions dmographiques.
Un des principaux objectifs de cette analyse est de prvoir les mutations
probables de la demande finale.
- Les volution importantes auxquelles on assiste sont l accroissement de
la demande des services, l acclration des phnomnes de modes, le
poids de plus en plus important des associations de dfense du
consommateur, le souci de lenvironnement etc.

1 6 Le systme concurrentiel :
Il sagit ici daffiner le modle de base du systme concurrentiel mis au point
par Porter en explicitant ses principaux constituants :
a ) Les fournisseurs peuvent tre subdiviss en trois catgories :
- Fournisseurs de matires premire et marchandises
- Fournisseurs de technologie
- Fournisseurs de services
b ) Les clients : il faut introduire le consommateur final et oprer une distinction
dans les rseaux de distribution qui peuvent tre des rseaux spcialiss ou des
rseaux gnralistes.
c ) Les menaces de nouveaux entrants et des produits de substitution sont
souvent simultanes . Un produit de substitution arrive souvent avec un nouvel
entrant et rciproquement .
FOURNISSEURS
Matires premires
Technologie

Services

et Marchandise

Pouvoir de march
Pouvoirs Publics

Nouveaux entrants
SECTEUR
Substitution

Vente directe

Rseaux Gnralistes

Consommateur

Grand
Public et Forces
sociales

Rseaux spcialiss

2 - Les groupes stratgiques


2-1 Dfinition
Au sein dun secteur, on peut constater des diffrences importantes de taille, de
parts de march entre les entreprise prsentes, qui suivent des trajectoires
stratgiques parfois trs diffrentes. Une bonne connaissance de la concurrence
intrasectorielle ncessite alors une analyse des stratgies menes par les
entreprises en place, sur la base des principaux lments suivants :
- le degr de spcialisation ;
- limage de marque ;
- la politique des prix ;
- le mode de distribution ;
- la politique technologique ;
- le type de politique commerciale ;
- la qualit perue du produit .
- etc.
La stratgie dune entreprise se manifeste par un ensemble de choix cohrents
sur chacun de ces lments. Toutefois plusieurs choix cohrents sont possibles
dans un secteur .
Un groupe stratgique est constitu par les entreprises qui ont fait des choix,
similaires ou identiques sur les principaux lments cits ci-dessus .
Lanalyse des groupes stratgiques permet donc de dresser une vritable
topographie de la concurrence au sein dun secteur .

2-1 La lutte concurrentielle entre les groupes stratgiques


Ltude des groupes stratgiques dbouche sur deux rsultats importants :
- La lutte concurrentielle entre les groupes stratgiques ;
- La rivalit au sein de chacun des groupes stratgiques.
Chaque groupe se caractrise par un profil stratgique et par une performance
conomique rsultant de la position particulire quil occupe dans la filire et
dans lenvironnement concurrentiel du secteur.
Une des dimensions essentielles de la stratgie rside dans le choix du groupe
stratgique auquel lentreprise veut appartenir .
En rgle gnrale trois orientations sont possibles :

- Renforcer la position de lentreprise au sein de son groupe et renforcer la


position de ce dernier ;
- Entrer dans un autre groupe dont la position est plus favorable ;
- Crer un nouveau groupe stratgique ( tre prcurseur ) .
Ces mouvements stratgiques seront rendus plus ou moins difficile par les
obstacles la mobilit et la capacit de riposte propre chaque groupe
stratgique .
3 - La valeur du domaine dactivit
Comme nous lavons indiqu la surveillance de lenvironnement global de
lentreprise est fondamentale. En particulier on ne pratique pas la mme
stratgie selon quon se trouve dans un domaine dactivit porteur ou dans un
domaine en dclin. Lvaluation du domaine dactivit constitue une tape
importante du raisonnement stratgique .
Lintrt dune activit dtermin partir du jeu concurrentiel, ne peut fournir
une entreprise donne quune indication relative. Une activit peut paratre sans
avenir pour un concurrent qui ne possde pas une part de march significative,
alors quelle apparat comme trs intressante pour lentreprise dominante .
Il faut donc valuer un domaine dactivit la fois sur des critres objectifs pour
dterminer sa valeur intrinsque, et sur des critres propres chacun des
concurrents, pour mesurer la valeur relative au domaine pour chacun deux .
3-1 La valeur intrinsque
a ) Le taux de croissance
b ) Le cycle de vie dun produit et maturit dun domaine dactivit .
Le concept de maturit dun domaine dactivit est une extension du concept du
cycle de vie du produit .

Ventes et Profits

Introduction
Croissance

VENTES

Maturit
Dclin

PROFIT

Temps

Un domaine dactivit comprend en gnral plusieurs produits, sa maturit doit


tre apprcie en analysant le cycle de vie de lensemble de ses produits.
Phase de dmarrage : Quelles que soient leurs caractristiques, les
activits en phase de dmarrage prsentent un risque important, tant
industriel que commercial et financier.
La phase de croissance : Les fonctions les plus dterminantes
pour russir dans cette phase sont la production et la commercialisation.
Le dveloppement de la production passe par de nouveaux
investissements, la croissance des ventes saccompagne galement dune
forte lvation des besoins en fonds de roulement. Pour russir dans une
activit en croissance, la firme doit se doter de moyens lui permettant de
se dvelopper plus vite que ces concurrents :
o Une capacit financire suffisante
o Un bon potentiel commercial ( rseaux de distribution performants)
o Une organisation dcentralise, fonde sur une spcialisation par
domaine dactivit .
Cest au cours, de cette phase que de nouveaux concurrents cherchent
pntrer le domaine dactivit .

La phase de maturit : Elle marque le ralentissement de la croissance des


ventes, le produit tant dj accept par tous les acheteurs potentiels. Le
bnfice y atteint son niveau maximal avant de commencer dcrotre ,
sous leffet des dpenses engages pour soutenir les ventes face la
concurrence de nouveaux produits. Elle est aussi caractrise par une forte
stabilisation des facteurs dvolution du jeu concurrentiel : fidlisation
croissante des clientles, stabilit des technologies, faible intrt de la part
dautres entreprises. Comme la demande finale est stable ou en dclin,
toute augmentation du volume dactivits, ne peut seffectuer quon
dtriment dun autre concurrent .
La phase de maturit est le plus souvent caractrise par une
concentration industrielle. La disparition de nombreux concurrents se
traduit par une baisse de tensions sur les prix, les entreprises possdant le
meilleur savoir-faire ralisent les profits les plus levs .
En termes stratgiques la phase de maturit requiert lamlioration de la
productivit et la baisse des cots de production .
La phase de dclin : Les principaux concurrents demeurant dans lactivit
se partagent la presque totalit du march dont le volume , va dcroissant
un rythme plus ou moins acclr . Les restructurations renforcent le
poids des grandes entreprises . Toute politique de baisse des prix dans une
activit en dclin est suicidaire .

Phases
Dmarrage

Croissance

Maturit

Taux de croissance

Moyen

Fort

Faible et stable

Potentiel de croissance

Important

Important

Nul

Ngatif

Nombre de concurrents

Faible moyen

Important

Faible

Faible

Technologie

Naissante

Evolutive

Fige

Fige

Accs au mtier

Facile

Possible

Trs difficile

Sans intrt

Rentabiliser

Traire

Critres

Dclin
Nul ou Ngatif

Investir en part
Stratgie Type

Innover ou copier
de march

3-2-La valeur relative


Quelle que soit la maturit du domaine que lon analyse, on doit corriger sa
valeur intrinsque pour tenir compte de la capacit de russite de lentreprise .
Or tout domaine dactivit requiert des comptences particulires : la capacit
de les matriser dtermine pour lentreprise la valeur dun domaine.
Un domaine dans lequel elle na aucune chance de russir aura une
valeur relative nulle, mme si la valeur intrinsque est forte . Si par contre un
nouveau domaine dactivit permet lentreprise de valoriser ses comptences
existantes , il aura une valeur relative intressante . Cela sappelle la synergie .
La valeur relative dune activit est lie aux synergies quelle entretient avec les
autres activits de lentreprise .