UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTO POR PROCESSOS: FERRAMENTA FUNDAMENTAL

PARA A EXCELNCIA EMPRESARIAL

Por: Xaiane Felippe de Oliveira

Orientador
Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro
2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTO POR PROCESSOS: FERRAMENTA FUNDAMENTAL

PARA A EXCELNCIA EMPRESARIAL

Apresentao de monografia AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obteno do
grau de especialista em Gesto Empresarial
Por: Xaiane Felippe de Oliveira

AGRADECIMENTOS

...Aos amigos e colegas de trabalho

que colaboraram na pesquisa...

DEDICATRIA

... minha famlia, que me educou e

apoiou
profissional...

meu

desenvolvimento

RESUMO
A evoluo e prosperidade um desejo natural das organizaes. E
para atingir seus objetivos, nos dias atuais, importante desenvolver alguma
vantagem competitiva. Uma das alternativas que atualmente tem se destacado
para garantir a vantagem competitiva a anlise e melhoria contnua dos
processos organizacionais.
O principal objetivo desta pesquisa discorrer sobre conceitos e
mtodos da gesto por processos nas organizaes, mostrando a efetividade
nos resultados esperados.

METODOLOGIA
O presente trabalho foi elaborado a partir de pesquisa bibliogrfica. Os princiais
autores e suas respectivas obras utilizadas para a realizao deste trabalho
foram:

Mauriti Maranho e Maria Elisa Bastos Macieira, autores do livro O

Processo nosso de cada dia Modelagem de Processos de Trabalho

Rafael Paim, Rafael Clemente, Vincius Cardoso e Heitor Caulliraux,

autores do livro Gesto de Processos: Pensar, Agir e Aprender.

Roger Tregear, Leandro Jesus, Andr Macieira, autores do livro

Estabelecendo o Escritrio de Processos

SUMRIO
INTRODUO----------------------------------------------------------------------------08
CAPTULO I
Histrico do Tema Processos nas Organizaes -------------------------------09
CAPTULO II
Gesto por Processos: Processo como elemento integrador-----------------15
CAPTULO III
O Novo Paradigma da Gesto--------------------------------------------------------19
CAPTULO IV
O Ciclo de Vida da Gesto Por Processos-----------------------------------------26
CAPTULO V
Fundamentos da Anlise de Processos--------------------------------------------29
CAPTULO VI
A Governana de BPM------------------------------------------------------------------41
CONCLUSO-----------------------------------------------------------------------------43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA------------------------------------------------------44
NDICE--------------------------------------------------------------------------------------45

INTRODUO
O cliente como foco em sido uma das mensagens mais disseminadas e
reforadas,

especialmente

nos

ltimos

tempos,

marcados

pela

forte

concorrncia. Mas a questo se o conceito traduzido na prtica. Para isso

temos que analisar se nossos modelos de processos consideram o cliente
como parte do processo de criao de valor. As prticas tradicionais de gesto
parecem ser insuficientes para garantir uma atuao realmente centrada no
cliente, dada a forma moderna de fazer negcio.
A evoluo dos modelos de gesto trazem novas propostas e
ferramentas para a governana dos processos nas organizaes para
acompanhar as mudanas do mercado.

CAPTULO I
Histrico do Tema Processos nas Organizaes

Processos sempre existiram nas organizaes, mesmo num contexto no

qual a gesto desses processos no era algo estruturado. Ento, um grande
marco para o entendimento do tema processos o momento em que a
sociedade deixa de ser artesanal e passa para a industrializao. Essa
passagem para a sociedade industrial trouxe grandes transformaes para a
lgica de organizao do trabalho dentro das empresas. Ou seja, mesmo no
trabalho artesanal os processos existiam, contudo no eram gerenciados de
maneira estruturada.

1.1 A evoluo at a viso por processos

No modelo de organizao pr-industrial existe uma ou poucas pessoas
executando, de forma desestruturada, todas as etapas de um processo
produtivo, com o conhecimento retido na cabea dos indivduos. O modelo que
consegue viabilizar a produo em escala pressupe diviso e especializao
do trabalho. Ento para as empresas conseguirem produzir em maior escala,
em maiores quantidades, de maneira organizada precisou-se comear a
especializar, a dividir as pessoas em funo de atividades da mesma natureza.
Essa lgica de especializao e diviso do trabalho que legitima a estrutura
funcional, a viso funcional, dentro das empresas e que predominante at
hoje. Quando trazemos o conceito da viso por processos, estamos falando de
pensar e criar mecanismos para que o trabalho possa fluir de uma maneira
mais eficiente e eficaz dentro das estruturas funcionais.

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1.1.1 A origem: A administrao Cientfica

A teoria que d origem a lgica funcional das organizaes a
administrao cientfica, proposta inicialmente por Taylor no incio do sculo XX
e popularizada por Henry Ford com sua aplicao nas linhas de montagem.
Qual o grande objetivo da administrao cientfica? viabilizar a produo em
massa a partir de economias de escala. Taylor prope ento que o trabalho
seja feito repetidamente para que se busquem aumento de produtividade e
baixos custos totais de produo. Como premissas para esse modelo, Taylor
prope a diviso e especializao do trabalho. O funcionrio que antes
executava diversas atividades em um sistema produtivo, passa a focar na
repetio exaustiva das mesmas tarefas para viabilizar a produo em escala.
Uma outra premissa desse trabalho a clara separao em o que o papel da
gerncia e o que o papel dos executores do trabalho. Ou seja, Taylor com
isso origina a forte nfase na hierarquia e controle que predomina nas
organizaes funcionais at hoje.
1.1.2 Controle da Qualidade
Uma corrente um pouco mais recente, originadas no ps-segunda
guerra mundial e de autores como Juran e Deming a do Controle da
qualidade que depois evolui para gesto da qualidade. Fundamentada nos
princpios da administrao cientfica, ela uma filosofia que busca a melhoria
contnua das operaes, ela d nfase no aprimoramento contnuo da
qualidade de produtos e processos. As grandes contribuies dessa teoria so
a utilizao de tcnicas estatsticas para isolar a causa raiz de um problema e
com isso aprimorar o desempenho dos processos e partir da premissa que a
qualidade uma responsabilidade de todos, ento, o TQM, Gesto da
qualidade Total, prope uma maior delegao de responsabilidades e com isso
um maior engajamento dos colaboradores nas aes de melhoria. Por fim, d
nfase na avaliao de qualidade peridica em relao a requisitos internos,

11

assim acaba sendo a base para os atuais programas de certificao de

processos e da gesto.
1.1.3 Sistema Toyota de Produo
Num horizonte temporal similar surge no Japo uma primeira filosofia
que se contrape a lgica de produo em massa proposta pela administrao
cientfica. o Sistema Toyota de Produo de autores como Ohno e Shingo. O
sistema foca no aumento da eficincia a partir da eliminao de todo e
qualquer tipo de desperdcio ou perda em um processo produtivo. Entende-se
por perda, tudo que no agrega valor diretamente para o cliente, com isso o
sistema Toyota traz um conjunto de ferramentas para se pensar em como se
otimizar um processo em funo das necessidades do cliente. O sistema
Toyota de produo deu origem ao que hoje se chamada de filosofia Lean,
aplicada em muitas empresas.
1.1.4 Reengenharia
Mais recentemente surge na dcada de 90 o conceito da reengenharia,
popularizado por Michael Hammer e James Champy no livro Reengenharia
de 1994. A reengenharia prope o repensar radical de um processo, em
contraposio busca por melhoria contnua, defendida pela gesto da
qualidade. A reengenharia d nfase a pensar processos ponta- a- ponta. E
traz como grande contribuio a viso de que para se readequar processos
empresariais preciso discutir os seus impactos nas estratgias, nas
estruturas organizacionais, nos sistemas de informao e mesmo nos valores
da organizao. O conceito da Reengenharia foi tido por muitos como mal
interpretado por ser associado a movimentos de dowsizing e implantao de
ERPs na dcada de 90.

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1.1.5 Seis Sigma

A abordagem Seis Sigma, foi derivada do controle da qualidade, criada
pela Motorola e popularizada pela GE na dcada de 90. O Seis Sigma d
nfase em reduzir a variabilidade dos resultados de um processo a partir do
forte uso de tcnicas de estatstica. Uma grande contribuio do Seis Sigma
a nfase em um amplo programa de formao de profissionais vinculado a uma
lgica de recompensa pelo alcance dos resultados dos esforos de melhoria de
processos. Na ltima dcada, o Seis Sigma passou a ser adotado de forma
complementar abordagem Lean, no que hoje denominado no mercado
LeanSix Sigma. Entendemos aqui, o uso da filosofia Lean para se buscar
aprimorar a eficincia de processos e a eliminao de desperdcios,
complementada

pela

abordagem

Seis

Sigma,

com

foco

em

reduzir

variabilidade e erros nos resultados de um processo, e com isso aumentar sua

eficcia.

1.2 Da especializao do trabalho ao BPM

Todas essas correntes sem dvida trazem contribuies para o que hoje
denomina-se BPM. A atual onda de gesto de BPM integra elementos de trs
grandes linhas: a gesto estratgica do negcio, como, por exemplo, a
reengenharia de Hammer, a viso de Cadeia de Valor de Porter e o Balanced
Scorecard de Kaplan e Norton; a viso de especializao e qualidade do
trabalho, muito associada aos movimentos de qualidade, e que hoje muito
caracterizada pelo Lean e pelo Six Sigma; e por fim a linha de Tecnologia de
Informao, que evolui das ltimas dcadas pela implantao dos sistemas de
ERP, workflows, integrao de aplicativos e que hoje d grande nfase ao uso
de sistemas BPMS como apoio a gesto de processos de negcios.

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1.2.1 Caractersticas de BPM

Segundo Mauriti Maranho e Maria Elisa Macieira (2011, p.34), O BPM
uma estratgia para organizar, executar e otimizar os processos, com o fim
de estabelecer o entendimento comum entre a rea de Negcios e as Equipes
de TI.
As caractersticas da gesto atual de BPM seriam: busca por um maior
alinhamento e integrao entre prioridades estratgicas, esforos de melhoria
de processos no nvel ttico e a definio e implantao de tecnologias de
apoio aos processos. Um enfoque sistmico para uma gesto orientada por
processos, integrada e articulada com outros elementos de um modelo de
gesto empresarial (estratgia, estrutura, sistemas, avaliao de desempenho,
dentre outros.); Pensamento de fora para dentro, com foco nas prioridades
para os clientes e, consequentemente, no que visto por estes como
agregao de valor. E por fim um maior foco tecnolgico a partir da evoluo
das ferramentas BPMS que hoje apoiam projeto, execuo e monitoramento de
processos, com at ento no conseguiam acompanhar.
1.2.2 Os diversos entendimentos para o termo BPM
a) Gesto por processos: Metodologia top-down projetada para
organizar, gerenciar e avaliar uma organizao baseada em seus
processos centrais.
b) Gesto de processos: Abordagem sistemtica para anlise,
redesenho, melhoria e gesto de um processo especfico.
A gesto de processos pode ser feita em qualquer tipo de organizao,
mesmo naquelas predominantemente funcionais, ou seja, em uma organizao
funcional pode-se trabalhar para entender, analisar, redesenhar e melhorar um
processo, e isso fazer gesto desse processo. Mas essa definio no
contempla a abordagem mais completa para o termo, a gesto por processos.

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Gesto por processos aqui entendida como uma Metodologia top-down, ou

seja, que vem patrocinada, legitimada pela alta direo e pensada para se
organizar, gerenciar e avaliar toda uma organizao a partir dos seus
processos centrais.
Segundo Davenport (1994, p.8), Os processos so a estrutura pela qual
uma organizao faz o necessrio para produzir valor para os seus clientes.
Em consequncia, uma importante medida de um processo a satisfao do
cliente com o produto desse processo.

1.3 - Habilitadores de um Processo

Michael Hammer (2007) traz o que seria uma viso de Habilitadores de
um processo, ou seja, elementos que precisam ser trabalhados para a boa
gesto de um processo em especfico. So eles:
1 - O desenho do processo com as especificaes claras das tarefas a serem
executadas;
2 - As mtricas, que mensuram o trabalho ponta-a-ponta, a partir das
necessidades dos clientes e objetivos organizacionais pr-definidos;
3 - Os executores do processo que precisam estar qualificados com
conhecimentos, habilidades e atitudes para executar de forma satisfatria as
atividades do processo;
4 - A infraestrutura do processo, recursos fsicos, de tecnologias e recursos
humanos que vo suportar a execuo do processo; e por fim, a lgica de
responsabilidades acerca do processo, com a definio clara dos papis de
cada ator envolvido na execuo e na gesto do processo em questo;
5 - Dono do processo.

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CAPTULO II
Gesto por Processos: Processo como elemento
integrador

Ao evoluir de uma gesto DE, para uma gesto POR processos o

primeiro conceito importante entender processos como um articulador de
outros elementos de um modelo de gesto, ou seja, a partir de uma estratgia
definida e desdobrada nos processos de negcio, somos capazes de entender
processos e propor alteraes nas tecnologias da informao, nas pessoas, em
sistemas de medio de desempenho, na estrutura organizacional e assim
sucessivamente. Processos so ento, integradores, articuladores desses
demais elementos, passamos a pensar em uma gesto orientada pelos
processos de negcio.

2.1- Propsitos usuais de uma Gesto por Processos

Primeiro, habilitar o consenso geral sobre o que so processos de
negcio crticos, como eles interagem e afetam uns aos outros. Prover uma
estrutura para avaliao de desempenho corporativo com base em indicadores
de processo e no meramente em indicadores funcionais. Pensar uma
estrutura de coordenao para cada processo, deixando claros os papis e as
responsabilidades sobre o desempenho de cada processo da organizao.
Orientar o uso de sistemas de informao a partir das necessidades dos
processos de negcio. Orientar, da mesma forma, a criao de documentao
normativa, de padres, a partir dos processos de negcio. Definir competncias
e necessidades de treinamentos para as equipes a partir do entendimento das
competncias necessrias para os processos de negcio. E por fim permitir a

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alocao de recursos e definio de oramento a partir dos custos e

necessidades de cada processo de negcio da organizao.

2.2- Rumo a uma Gesto por Processos

Fonte: PAIM et al, 2009

Graficamente, faremos uma comparao entre a lgica de gesto
predominantemente funcional e a lgica orientada por processos. Se por um
lado damos nfase figura do coordenador funcional, do gerente de linha, por
outro introduzimos a figura de um gestor responsvel por um processo ponta-aponta. As pessoas passam a ser capacitadas, treinadas, no somente em
funo de em que rea elas esto alocadas, mas sim em funo de quais
processos elas precisam executar. Os reconhecimentos, as recompensas pela
execuo do trabalho, no vm somente de objetivos traados por rea, mas
sim de objetivos definidos para cada processo do qual a pessoa participa. O
uso de sistemas de informao no pensado para as reas, no pensamos o
sistema da rea de compras, o sistema da rea de vendas, o sistema da
logstica, pensamos sistemas para suportar os principais processos, como o
sistema que ir suportar a gesto da cadeia de suprimentos, o sistema que ir
suportar a gesto do relacionamento com o cliente, e assim sucessivamente. A
avaliao de desempenho, aqui extremamente importante, no uma
avaliao de desempenho que foca em objetivos e metas departamentais,
uma avaliao de desempenho que d nfase para o desempenho dos

17

processos de negcio. A alocao de recursos e a definio de oramento, isso

um ponto extremamente delicado, no pensado somente em funo do
oramento da rea A, da rea B e da rea C. Eu, a partir da visibilidade dos
custos de cada processo de negcio eu comeo a pensar em que oramento
ser necessrio para cada processo de negcio crtico da empresa. E por fim,
o re-projeto de processos e o tratamento dos requisitos dos clientes d nfase
a uma viso de processos ponta-a-ponta e clientes externos e no somente a
reviso do trabalho funcional em funo das necessidades de trabalho de uma
rea especfica. Obviamente isso no uma relao binria, ou estamos de um
lado ou estou de outro, mas traz uma viso de como uma empresa aos poucos
vai se estruturando para dar nfase a uma gesto cada vez mais orientada
pelos processos e no meramente funcional.

2.3- Trajetria na adoo de uma Gesto por Processos

Fonte: PAIM et al, 2009

importante termos em mente que a adoo de uma gesto orientada
por processo uma trajetria, em outras palavras, no abandonamos a lgica
de gesto funcional, tradicional, que d nfase na hierarquia e no controle da
noite para o dia, e passamos a pensar em uma estrutura orientada por

18

processo. Pelo contrrio, acreditamos em uma trajetria gradual na qual, aos

poucos, o elemento processos passa a ganhar relevncia para a lgica de
gesto da organizao. O que temos visto hoje, na maior parte das
organizaes, a busca por um modelo hbrido, seja numa lgica matricial
fraca ou numa lgica matricial forte, mas na qual o elemento processos comea
a ser reconhecido e gerido. O que vemos ao final da figura, uma estrutura
100% orientada por processos ainda hoje algo utpico, muito falado na
literatura, mas que na prtica, no mercado, no est realizado. Ento, conceito,
a adoo de uma gesto por processos algo que buscamos para evoluir aos
poucos a maneira pela qual nos gerimos nossas organizaes.

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CAPTULO III
O Novo Paradigma da Gesto

Segundo Gary Hamel (2007, p.142), No h como construir as

capacidades organizacionais essenciais do futuro sobre uma plataforma de
princpios de gesto do sculo XX. O que o Hamel quer dizer com isso? Que
apesar de todas as evolues existentes no ambiente de negcios nos ltimos
100 anos, boa parte dos conceitos que a maioria das empresas ainda utiliza
como base na sua organizao interna vem do que foi proposto pelo Taylor h
100 anos, ou seja, o modelo de diviso e especializao do trabalho com a
nfase na hierarquia e no controle, com vistas a produzir com escala e
eficincia.

3.1- Mudana na Gesto

A mudana de paradigma na lgica de gesto interna das empresas, em
funo de algumas caractersticas desse cenrio do sculo XXI, que so
observados hoje em dia: Primeiro, clientes mais exigentes que demandam mais
das empresas. A demanda tem um foco maior no cliente e o foco do cliente
como base para as operaes de negcio atuais. Uma competio cada vez
mais acirrada, no qual as empresas precisam continuar se reinventando, se
transformando para se manterem competitivas frente concorrncia. Um
cenrio de cada ver maior valorizao dos indivduos pelo seu capital
intelectual, pelo seu conhecimento e uma nfase na cultura da inovao em
detrimento do foco em escala e em reduo de custos at ento observados.
Uma maior complexidade e incerteza nas operaes de negcio, com as
empresas tendo que gerir essas incertezas inerentes s suas operaes. Uma

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demanda por mais flexibilidade e agilidade nas operaes, imperativo mudar,

as empresas precisam mudar rapidamente e de uma forma flexvel para
estarem sempre adaptadas s novas necessidades impostas pelo cliente e
pela concorrncia. E por fim, talvez como um grande habilitador de todos os
demais, o uso intensivo da tecnologia nos negcios, viabilizando novas
oportunidades e novos modelos de negcio at ento no experimentados.
Se olharmos a partir de uma linha do tempo, a evoluo dos quadros
conceituais de organizao do trabalho desde a administrao cientfica,
passando pela qualidade e reengenharia, veremos que talvez a grande
mudana de paradigma esteja associada com olhar a organizao de fora para
dentro, a partir das necessidades do cliente. Poderamos dizer que pela
primeira vez o centro da lgica produtiva no est na produo, no est no
que as empresas produzem e como elas produzem, mas sim no consumo, no
que o cliente quer consumir e quando ele quer consumir, ento assim
passamos a dar nfase orientao do cliente como base para a gesto.
Em resumo, um novo paradigma de gesto se faz necessrio por conta
das mudanas no ambiente externo de negcio, comparando as duas vises.
Se anteriormente as organizaes conviviam com um cenrio em que
predominava a estabilidade, ou seja, as coisas mudavam devagar e a
competio era restrita (poucas empresas), hoje, a incerteza, dinamismo e
flexibilidade passam a ser caractersticas predominantes de qualquer negcio,
e a competio cada vez mais acirrada. Se as principais fontes de vantagem
competitiva estavam ligadas a ser mais eficiente, a ser mais barato, hoje em
dia, a vantagem competitiva est em fazer diferente, em inovar, em ser flexvel
e adaptvel s necessidades dos nossos clientes. Se nossos clientes
anteriormente eram aqueles que consumiam o valor produzido de forma
unilateral pela empresa, e citamos aqui uma frase de Henry Ford para ilustrar:
"O carro disponvel em qualquer cor, contanto que seja preto. (Fonte:
Wikipedia), e o cliente obviamente esse cliente que compra o carro que
produzido, hoje, fala-se muito da co-criao de valor junto com os clientes,
ento, as interaes com o cliente passam a ganhar relevncia e a experincia
do cliente importante para a lgica de gesto de uma empresa. E por fim, os

21

funcionrios at ento valorizados por suas habilidades fsicas, por sua fora e
sua destreza, que atuavam como uma engrenagem de uma mquina cujo
objetivo era padronizar e produzir mais e mais, hoje, no so mais funcionrios,
so colaboradores valorizados pelo seu capital intelectual, a nfase cada vez
maior na gesto do conhecimento e nas competncias, e na delegao de
autonomia na ponta. Ento, todas essas so caractersticas que condicionam a
necessidade de um novo paradigma para a gesto.

3.2- Desafios da nova Gesto

Nesse contexto, talvez um dos grandes desafios impostos seja como dar
conta de gerir a organizao do trabalho entre as diversas pessoas de uma
empresa. Se anteriormente, em um contexto estvel, com poucos produtos, a
organizao funcional estruturada por divises especializadas, dava conta de
coordenar os processos de trabalho, hoje em dia com o dinamismo,
flexibilidade e a produo de um nmero de produtos e servios cada vez
maior pelas empresas, o modelo de organizao funcional passa a ser
insuficiente para coordenar os processos, ou seja, a nossa lgica de gesto
precisa dar conta da capacidade das empresas de se transformarem
continuamente.
Essa necessidade de transformao que a abordagem de gesto e
mais especificamente a gesto por processos deve evoluir para ter a
capacidade de transformar continuamente uma empresa, a partir da
implementao de melhorias sustentveis e alinhadas s prioridades
estratgicas. A prioridade, os objetivos, em termos de aplicar melhorias na
gesto mudam em funo das necessidades especficas.

3.3 Transformao Organizacional

Pensar a transformao organizacional significa pensar em dois grandes
tipos de transformao: as melhorias e as inovaes. A melhoria organizacional
diz respeito a fazer melhor o que ns j fazemos, a aprimorar o existente, em

22

geral, a partir de uma abordagem analtica e estruturada, onde vamos analisar

dados sobre o histrico para chegar a concluses sobre como podemos
aprimorar a operao. J a inovao organizacional diferenciada,
normalmente ela trabalha em uma lgica de se fazer diferente, se propor novas
formas de operar, e isso em geral feito a partir de uma abordagem
experimental, da intuio e de hipteses a respeito do futuro.
Um dos grandes desafios de uma abordagem moderna de gesto com
foco na transformao a capacidade de balancear por um lado a melhoria
contnua, incremental, nas operaes existentes e por outro lado fomentar a
inovao, a proposio de novas formas de trabalho, a proposio de novos
processos quando necessrio. Certamente ambas exigem atividades e formas
de pensar muito distintas, mas o que importante as organizaes
identificarem os obstculos que so responsveis pelo desequilbrio e tentar
trabalhar de maneira equilibrada, entre excelncia operacional por um lado e
entre inovao, proposio de novas rotinas de trabalho, por outro lado. A 3M
por exemplo, uma empresa reconhecida no mercado, amplamente, pela sua
capacidade de inovao. No ano 2000, a 3M comeou a implementar um
programa Seis Sigma para dar nfase a melhoria das rotinas de trabalho
existentes e a busca por excelncia operacional. H quem diga que a 3M
prejudicou a sua capacidade de inovao ao implementar essa cultura com a
nfase na excelncia operacional e melhoria contnua. Ento, possvel que
ambas possam conviver? Como fazer para ambas conviverem? Na verdade,
poucas organizaes hoje conseguem equilibrar isso de uma maneira
adequada, o que o mercado, a literatura, tem chamado de conceito de
ambidestria, organizaes ambidestras so capazes de olhar por um lado a
excelncia operacional e por outro a inovao de forma equilibrada.
Certamente existem alguns pontos chaves para que as empresas consigam
superar esse obstculo do desequilbrio. E alguns deles ns colocamos aqui. O
primeiro, construir um mind-set estratgico nos colaboradores, para as pessoas
entenderem que a transformao orientada pela estratgia e sendo assim h
necessidades, de por um lado, buscar aprimorar o existente e por outro buscar
uma nova rotina de trabalho. Fomentar a interao criativa entre os silos

23

funcionais de departamentos diferentes, para estimular a colaborao, a

discusso integrada e com isso a proposio de novas alternativas, novas
formas de trabalho, melhorias para as rotinas. E por fim, enxergar alm das
abordagens tradicionais de modelagem, anlise e redesenho de processos, por
exemplo, quando pensamos em inovao, em propor um novo processo de
trabalho de nada adianta olharmos para o modelo AS IS, para o modelo
existente, e fazer anlises em cima dele, precisamos pensar no novo,
precisamos pensar em novas alternativas. Esse ponto extremamente atual e
relevante e, discutindo esses conceitos de organizaes ambidestras e as
necessidades de uma gesto por processos que seja ambidestra e consiga
com isso balancear a melhoria contnua e a inovao.
Processos so essencialmente colaborativos e o esforo de melhoria na
gesto,

esforo

de

transformao

depende

do

engajamento,

do

comprometimento das pessoas. Engajar para transformar como? A partir de

melhorias e de inovaes nas suas rotinas de trabalho, focando a excelncia,
focando a inovao, a diferenciao. Esse o conceito de uma gesto por
processos moderna, voltada para a transformao, para aumentar a
performance dos processos de negcio e com isso, agregar maior valor para os
clientes e stakeholders da organizao.

3.4 Dificuldades para transformar

Segundo uma pesquisa elaborada em 2008 pela Consultoria McKinsey,
apenas um tero dos respondentes afirmaram que suas organizaes tiveram
sucesso na realizao de mudanas de maior impacto. (Fonte: McKinsey)
Pesquisas demonstram que 82% das organizaes consultadas esto
atualmente desenvolvendo alguma forma de iniciativa de mudana, sendo que
70% destas iniciativas falham e 68% destas organizaes no chegam nem a
avaliar o sucesso destas iniciativas. (Fonte: Kottler na Havard Business
Review)
Infelizmente, as abordagens usuais de BPM no alcanam esses
objetivos, ento, o que vemos como caractersticas das abordagens usuais de

24

BPM adotadas hoje no mercado: primeiro, a falta de foco e alinhamento

estratgicos, no esto claras as prioridades, os objetivos a partir dos quais a
gesto dos processos vai ser executada no nvel ttico e a gesto por
processos no nvel maior vai ser implantada como filosofia, por muitas vezes
no h nem o apoio da liderana para a adoo da gesto por processos e isso
certamente dificulta muito o esforo de adoo. Alm disso, h uma nfase
excessiva em atividades operacionais, h muitas empresas focando no
mapeamento de processos por mais incrvel que isso parea. Existem
organizaes cujo indicador de sucesso de um trabalho de BPM o nmero de
fluxogramas mapeados, ou seja, esse tipo de organizao, com esse tipo de
mentalidade, no vai nunca conseguir transformar efetivamente as suas rotinas
de trabalho e agregar valor. E por fim, vemos poucos resultados concretos
sendo gerados e sendo demonstrados, muitos esforos de gesto de
processos no orientados para gerar resultados concretos e uma nfase
inexistente em comunicar e demonstrar o valor gerado do processo para
organizao. E como consequncia alguns trabalhos de BPM passando a ser
questionado dentro das empresas. Essa mentalidade precisa ser superada,
precisamos trabalhar uma lgica da gesto por processos que consiga de fato
transformar, que consiga de fato agregar valor, de forma alinhada s
prioridades estratgicas da organizao.
Resumindo, h uma necessidade de mudana de paradigma na forma
pela qual aplicamos a gesto por processos. Se sempre demos maior nfase
na documentao, a descrever como a organizao funciona, at mesmo por
conta no vis da qualidade de muitas das empresas, certamente hoje em dia
precisamos focar em transformar, em agregar valor a partir do paradigma de
juntar, de engajar as pessoas para promover melhorias e inovaes nas suas
rotinas de trabalho.
Alm disso, deve-se buscar a nfase na viso do todo, no adianta
termos uma viso limitada ao dia-a-dia de operao restrita a maneira pela qual
o trabalho realizado dentro de cada rea, temos que pensar no entendimento
ponta-a-ponta, no entendimento do todo a partir da viso externa, a partir da
viso do cliente. Essa viso holstica, do processo como um todo vai habilitar

25

um melhor resultado para a organizao no fim das contas com a aplicao da

gesto por processos.

26

CAPTULO IV
O Ciclo de Vida da Gesto por Processos

Segundo Mauriti e Macieira (2011, p.231), na dcada de 30, o professor

estatstico americano Walter Shewhart postulou em seus estudos a
necessidade de que os administradores utilizassem no seu trabalho o ciclo
Specify-Product-Inspect, isto Especificar-Fazer-Inspecionar. Um dos alunos
de Shewhart, W.E. Deming, que se tornou famoso por orientar o
desenvolvimento da qualidade japonesa no ps-guerra, complementou o ciclo
de Shewhart, agregando mais uma fase, assim postulando o ciclo P-D-C-A
(Plan-Do-Check-Act). O conceito do gerenciamento contnuo de um processo
de negcios vem da corrente do controle gesto da qualidade. Surge aqui o
ciclo PDCA de melhoria continua: a empresa estabelece objetivos e define
processos necessrios para alcanar esses objetivos em funo dos requisitos
do cliente, implementa os processos que foram planejados, monitora e avalia
periodicamente os resultados dos processos confrontando-os com os
planejadas e reporta esses resultados. E por fim, age de acordo com esses
resultados determinando aes para aprimorar continuamente o desempenho
dos processos. Essa viso coloca nfase forte na execuo do dia a dia dos
processos. As diversas atividades de trabalho so acompanhadas e
aprimoradas continuamente a partir dos requisitos estabelecidos.

27

Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessrios

para gerar resultados de acordo com requisitos do cliente e da
organizao.

Executar (Do): implementar os processos planejados.

Verificar (Check): monitorar e avaliar periodicamente os resultados
dos processos, confrontando-os com o planejado. Reportar o
resultado.

Agir (Act): agir de acordo com os resultados, determinando aes
para aprimorar continuamente o desempenho dos processos.
Michael Hammer (2007) props um ciclo para a gesto de processos
derivado do ciclo PDCA, apresentando uma nfase maior no desenho ou no
redesenho de processos. Essa viso uma combinao do PDCA original com
a contribuio da reengenharia, que, ao contrrio da gesto da qualidade,
busca dar nfase no projeto de processos ponta a ponta, a partir de
necessidades externas. Portanto, segundo Hammer, a partir do momento em
que um processo desenhado, documentado e implementado, conforme
vemos na base da figura abaixo, ele deve ser gerenciado continuamente, a
partir do monitoramento da performance em termo das mtricas relativas as
necessidades dos clientes e da comparao dessa performance frente as
metas. Os problemas de performance de um processo podem derivar de duas
causas:

28

Um m execuo das rotinas, nesse caso, a causa raiz deve ser

identificada e eliminada.

Desenho inadequado do processo, j nesse caso, o processo deve
ser repensado, podendo ser modificado, ou seja, melhorado a partir
do existente. Ou pode ser substitudo por um novo processo.
O resultado de ambas as intervenes, na execuo ou no desenho do
processo, deve ser avaliado quanto a sua eficcia. E assim, segue-se o ciclo
de avaliao peridica dos processos estabelecidos.
Existe ainda, a viso de ciclo de vida que aparece no BPM CBOK. Essa
viso, com algumas variaes, a que encontramos hoje, na maior parte das
literaturas e no mercado, sobre BPM. O ciclo de vida se inicia com o
desdobramento do planejamento estratgico para as necessidades de
processos. A partir dos processos priorizados, feito um entendimento e
anlise dos processos de negcios atuais, o desenho dos processos futuros e
a implantao dos novos processos. Aps a implantao, inicia-se o
monitoramento e controle dos processos estabelecidos. E, partir da, a melhoria
contnua ou refinamento. Os fatores crticos que envolvem toda a disciplina
BPM, como seus valores, cultura, crena e liderana, permeiam todo esse ciclo
de vida. Todas essas vises do ciclo de vida da gesto de e por processos so
a base para o estabelecimento de metodologias para BPM.

29

CAPTULO V
Fundamentos da Anlise de Processos

5.1 Conceituando a anlise de processos

Utilizando o mapeamento da situao atual dos processos, pode-se
realizar vrias simulaes e testes de alternativas que podem proporcionar a
criao de algumas melhorias nos processos. Para isso, se lana mo de
diversas ferramentas que melhorem essa dinmica. Em geral, as etapas
seguem um certo padro, uma primeira questo a identificao das
oportunidades de aperfeioamento dos processos mapeados; diagnstico de
processo; estabelecimento dos objetivos de desempenho do processo; gerao
de alternativas de aperfeioamento do processo; construo dos Modelos de
Processo; anlise de Custo/Benefcio do processo e escolha da alternativa de
melhoria mais adequada; e por fim, padronizar o processo.
Analisar processos possuir um conjunto de ferramentas e prticas que
nos permitam, ao observar um processo em funcionamento ou um processo
modelado, identificar pontos de melhoria, pontos de reforo, pontos de ateno
a serem observados. Algumas diretrizes, a partir da experincia, se procura
traar. Por exemplo, ao se observar determinado processo, nmero de pessoas
importante, por que? Por que em geral, quando um processo muito
complexo, ou seja, possui um grande nmero de pessoas envolvidas, muito
comum ocorrerem atividades que no agreguem valor. Nveis de aprovao,
em geral, quanto mais nveis de aprovao um determinado processo possui, a
probabilidade de ser um processo lento, burocrtico, ou principalmente,
extremamente centralizado aumenta. Os processos administrativos em geral

30

tm maior porcentagem de atividades que no agregam valor. Esse o famoso

controle do controle, ou seja, aquele processo que foi desenvolvido na ponta,
ele precisa ser verificado, checado, recorrentemente dentro da empresa. Ento,
devemos pensar, sempre em como esses processos administrativos agregam
valor para a empresa. E por fim, a complexidade, quanto mais simples os
processos, provavelmente menos burocrticos esto, mais simples o
entendimento por parte das pessoas, e mais comunicativo e instrutivo o
processo . A complexidade dificulta a operao e a anlise de processos pode
ser uma aliada para diminuir essa complexidade.
No geral, se comea identificando os sintomas de problemas existentes.
Problemas podem ser resultados indesejveis de um processo. Tais sintomas
podem incluir reclamaes de clientes, baixa qualidade dos produtos e/ou
servios, erros e retrabalhos, alto custo, qualidade deficiente, atrasos, acmulo
de servio, baixo processamento, queda nos lucros, etc. Pelas interaes
dinmicas do processo e entre o processo, muito provvel que a causa dos
problemas que esto sendo percebidos no estejam no prprio processo que
est manifestando esses problemas. E provavelmente, o principal ponto de
alavancagem o ponto onde com menor esforo se conseguiria maiores
resultados, est em outros processos que esto afetando aquele processo que
tem manifestado alguns sintomas problemticos.
A anlise de processo uma lente que iremos observar determinada
realidade. Ou seja, dependendo da lente que for escolhida, podemos enxergar
as perdas dos processos, as atividades que agregam ou no valor, as
limitaes para que um processo tenha maior fluidez. Ento, temos que
escolher os processos sistemticos para analisar os processos em si.

5.2 Mtodos de Identificao, Anlise e Soluo de

Problemas MIASP
Uma vez modelado os processos, so necessrias ferramentas para
identificar, analisar os problemas e encaminhar as solues. Na verdade,
precisamos, de uma sistemtica para compreender os problemas que os

31

processos apresentam, de uma maneira sistmica. E interessante, que

quando trabalhamos a questo do tema problemas, uma definio importante
a do PIDD. O PIDD classifica as situaes problemticas da seguinte forma:
em confuses, problemas e enigmas. O que basicamente distingue estas trs
situaes problemticas, o nvel de estruturao das causas da situao
problemtica e dos encaminhamentos de soluo. O PIDD exemplifica que os
enigmas so situaes problemticas altamente estruturadas, ou seja, so
situaes onde a situao problemtica est bem definida, sabe-se que h uma
nica resposta, mas no se sabe exatamente qual seria essa resposta. Esse,
em geral, no a situao que as empresas vivem. As empresas, em geral,
elas vivem nas outras duas camadas de profundidade. A segunda camada das
situaes problemticas so os problemas em si. Nos problemas h um certo
consenso entre as partes envolvidas de quais seriam os problemas a serem
atacados, mas no h nenhum consenso sobre qual seria a melhor soluo.
Esse pode ser, eventualmente, o final at de um trabalho de anlise de
processos, por que? Porque, eventualmente, ns estamos em um nvel mais
complexo de situao problemtica que so as confuses, as confuses, elas
so situaes onde no h nenhum consenso sobre qual o problema que
deve ser atacado, ou quais os problemas que devem ser atacados, tampouco,
quais as solues para esses problemas. Ou seja, o que o prprio nome diz,
um estado de confuso. E as tcnicas de MIASP procuram, justamente,
transformar as confuses em problemas, os problemas em enigmas, e, mais do
que isso, propor, efetivamente, e implementar mudanas que melhorem a
situao de vida das empresas e das pessoas envolvidas nesse processo.
As ferramentas de MIASP rodam o famoso ciclo chamado PDCA, que
corresponde a planejar, fazer, checar e agir. E assim, como um processo de
melhoria contnua, esse ciclo vai sendo revisitado e melhorado. Basicamente,
vamos concentrar na parte do plan, de identificao, observao, anlise e
elaborao do plano de ao. Entendemos, que a partir da, a seqncia de
atividades pode ser executada em outros momentos. Mas basicamente, essas
quatro primeiras fases do plan so o que boa parte das tcnicas de MIASP
trabalham.

32

Para

identificar

os

problemas,

existem

algumas

ferramentas:

Brainstorming, Brainwriting, Grfico de Tendncia e Diagrama de Pareto. Para

questo de anlise dos problemas, ns temos Anlise de Perdas, Anlise de
Valor, Processo de Pensamento da Teoria das Restries, o Diagrama de
Espinha de Peixe, ou Ishikawa, os 5 por qus, e a matriz de gravidade,
urgncia e tendncia. Para solucionar os problemas, gerar planos de ao,
temos o 5W2H, e o Processo de Pensamento no que tange a rvore de PrRequisitos e a rvore de Transio e a matriz REI. Tanto a matriz REI quanto a
matriz GUT, elas procuram direcionar priorizao, sejam dos problemas, sejam
das solues. Muitas vezes no h condies de acatar todos os problemas ao
mesmo tempo, tampouco, recursos para executar todas as possveis solues.
Ento a seguir, iremos detalhar algumas dessas ferramentas, procurando
mostrar e evidenciar para vocs as ferramentas que podem ser utilizadas na
prtica.

33

5.3 Ferramentas de Identificao de Problemas MIASP

5.3.1 Brainstorming
A primeira ferramenta de identificao de problemas o brainstorming.
Essa uma ferramenta muito utilizada.. O grande problema dessa ferramenta
a sua pouca disciplina na aplicao. Muitas vezes, as pessoas compreendem
que qualquer bate papo, seja em casa, seja na empresa, seja no bar, isso se
chame um brainstorming. Quer dizer, a simples troca de ideias, total falta de
disciplina na aplicao configuraria a aplicao de uma determinada
ferramenta. A aplicao de um brainstorming requer algumas fases, e essas
fases devem ser muito bem controladas por quem est conduzindo. A primeira
a expresso de ideias, realmente as pessoas jogarem para fora todas as
ideias que foram estocadas. Vale recuperar ideias que j foram tentadas
anteriormente e no tiveram bons resultados, porque eventualmente essas
ideias no so ruins, elas apenas no estavam maduras, ou a empresa no
estava madura no momento para implementar. A segunda fase onde tem
menos variedade de ideias bases, ou seja, nesse caso, as ideias passam a ser
derivaes de algumas categorias, e algumas ideias principais apresentadas. E
na terceira fase menos ideias ainda so apresentadas. E no quarto momento, a
percebemos alguns silncios maiores. Por que importante pontuar essas
rodadas em um brainstorming? Porque facilmente as pessoas acabam
entrando, adentrando, em exemplos especficos, que acabam destoando e
desconcentrando da discusso central sobre quais seriam os problemas que
esto sendo identificados. E na medida, que, o tempo de discusso aumenta,
h um maior aprofundamento das ideias. Ento, uma das questes importantes
trabalhar o brainstorming de uma forma disciplinada, procurando aplicar
algumas fases. O brainstorming acabou virando um sinnimo de conversao,
assim como, o 5S virou um sinnimo de arrumao de mesa. Brainstorming
uma ferramenta poderosa, mas ela precisa de uma conduo firme e de

34

algumas fases de reflexo para as pessoas poderem melhorar a qualidade das

ideias que so apresentadas ou da identificao dos problemas.
5.3.2 Brainwriting
O brainwriting uma ferramenta interessante, que procura, assim como
o brainstorming, externalizar as ideias. Porm, ao invs das pessoas trocarem
e discutirem, ele feito de forma escrita. O compartilhamento dessas ideias e
problemas identificados feito pelas pessoas em silncio. Algumas questes
importantes tentar diminuir a influncia de pessoas hierarquicamente
superiores no grupo; segunda questo tentar diminuir o nmero de ideias que
basicamente so variaes de algumas poucas ideias bsicas; a terceira
questo que essa ferramenta pode ser feita distncia, ento uma
ferramenta bem interessante, ainda mais nesse tipo de modalidade que
estamos trabalhando. Em geral, no necessariamente, se escolhe seis pessoas
por grupo, se pede para que cada pessoa estabelea, identifique trs
problemas ou trs ideias por rodada, e se faz cinco minutos por rodada, por
qu? Porque no se quer que pessoas criem problemas que no existem, se
quer que as pessoas expressem aqueles problemas que esto realmente
acontecendo, ou seja, pegando na empresa. Aqui importante que se trabalhe
com questo de problemas ou de ideias. Essas ferramentas aqui utilizadas
para identificar problemas, tambm poderiam ser utilizadas para realizao,
identificao de solues.

35

5.3.3 Diagrama de Pareto

Fonte: Elo Group

Outra ferramenta utilizada para identificao de problemas, at mesmo
para priorizao, esse recorte entre identificao, anlise e soluo, que at
certo ponto subjetivo e arbitrrio, e essa ferramenta tambm poderia ser
utilizada para anlise de problema. O estudo que Pareto executou na Itlia,
sobre a distribuio da renda, apresentou que 80% da riqueza estava nas
mos de uma pequena parcela da populao, ou seja, 20% no caso do estudo
dele. Isso interessante porque essa regra de Pareto se tornou uma lei nas
organizaes e na nossa vida, em geral, onde 20% dos problemas, ou das
causas so responsveis por 80%, ou mais, das consequncias. Se
trouxermos para o prisma econmico, perceberemos que a situao at piorou
de 1897 para c. Mas o que o Grfico de Pareto tenta apresentar quais os
itens que realmente merecem ateno, quais so os problemas que realmente
explicam a maioria dos efeitos, dos problemas que so percebidos pelas
pessoas pontualmente.

36

5.4 Ferramentas de Anlise de Problemas MIASP

Uma vez que vimos algumas ferramentas para identificao de
problemas,

que

tenhamos

um

conjunto de

problemas

percebidos

identificados, nos cabe ver quais ferramentas seriam teis para que possamos
analisar esses problemas, organiz-los, de modo que a gente tenha sado e
uma certa confuso para um nvel mais estruturado de uma determinada
situao.
5.4.1 Diagrama de Ishikawa

Fonte: Elo Group

Talvez uma das ferramentas mais famosas de anlise de problemas seja
o Diagrama de Espinha de Peixe, ou Diagrama de Ishikawa. Esse diagrama
bem interessante porque permite explorar, e graficamente demonstrar os
possveis fatores, causas, relacionados a um problema. Por que importante
demonstrar graficamente? Porque um dos grandes desafios para estruturao
dos problemas criar consenso das pessoas sobre quais so os problemas de
fato. Uma vez rompida essa resistncia, o encaminhamento de solues se
torna mais simples. E esse diagrama procura dar uma ideia das causas
provveis que contribuem para um efeito. Em geral, se utilizam categorias para

37

analisar. Essas categorias so sugeridas, no so fixas, que se questionar

quanto aos mtodos que se utilizam, a mo-de-obra, quais os problemas que a
mo-de-obra tem e que pode influenciar naquele problema, o material e
mquina, e o prprio meio ambiente e as medies. O nome espinha de peixe
,basicamente, ocorre em funo do formato. Na figura acima temos um
exemplo de uma situao problemtica de um caf com gosto ruim. Tem a
questo das pessoas, no caso aqui mo-de-obra, que a prpria preferncia
individual, a ateno de quem est operando o equipamento, a experincia, a
gente tem questes do meio ambiente, um dia mais quente, um dia menos
mido, tem a questo do material, se ele importado ou nacional, se com
creme ou com acar, a gente tem a questo das medidas, as questes do
mtodo, e as questes da mquina. Eles procuram o que? Que cada uma das
categorias identificar quais seriam causas, ou outros tipos de problemas, que
causam um caf com gosto ruim.
5.4.2 5 Por qus

Fonte: Elo Group

38

uma tcnica japonesa que procura, a partir do questionamento

sucessivo das razes que causam determinado problema, identificar essas
causas mais reais. Partindo da esquerda para a direita e fazendo apenas um
questionamento, temos pouca probabilidade de sucesso e, provavelmente, as
causas desse problema ainda estejam ocultas. Na medida em que vamos
avanando, procuramos aumentar a probabilidade de sucesso, aprofundar e
identificar causas mais bsicas. Temos um ponto timo entre o quarto e o
quinto por qu, e a partir da, se continussemos realizando o questionamento,
provavelmente chegaramos em causas que no necessariamente tm a ver
com o problema ou o esforo para sua compreenso no seria necessrio para
realmente compreender o problema em questo. A questo irmos
questionando as causas das causas, at um nvel que parea razovel. A
medida recomendada a dos 5 porqus.
5.4.3 Matriz GUT

Uma vez que tenhamos identificado os problemas e as possveis causas

dos problemas, uma questo que pode ser necessria a priorizao dos
problemas ou, no caso, as aes a serem realizadas. Uma forma de priorizar,

39

pela matriz GUT (Gravidade Urgncia Tendncia), onde procuramos

elencar os problemas ou as aes, qual a sua gravidade, e a teremos uma
escala, qual a sua urgncia e qual a sua tendncia. Pela multiplicao dessas
trs dimenses, temos uma priorizao dos problemas a serem atacados.
Ento isso pode ser utilizado dentre aquelas causas, aqueles problemas
centrais de Pareto, ou podem ser utilizado at de maneira do 5S.

5.5 Ferramentas de Soluo de Problemas MIASP

Uma vez que conseguimos identificar, tentamos estruturar e priorizar os
problemas, cabe encaminhar solues efetivas para esses problemas. Para
isso, veremos algumas ferramentas de soluo de problemas.
5.5.1 5W2H
Uma forma de encaminhar essas solues elaborar um plano de ao
para as possveis solues que venhamos desenvolver. Ento, a forma mais
comum de desenvolver esse plano de ao o 5W2H, onde tentamos
responder essas questes. Essa ferramenta procura identificar as solues, j
encaminhando as justificativas: porque (why) tem que ser feito, encaminhando
como (how) ser feito para solucionar aquele problema, responsabilizando
quem (who) dever fazer e quando (when), e principalmente, quanto (how
much) essa ao de melhoria custar.
5.5.2 Teoria das Restries
Outra forma de desenvolver um plano de ao para o encaminhamento
das solues, so duas ferramentas do processo de pensamento da Teoria das
Restries. Seja para as ferramentas de identificao de problemas, de anlise
dos problemas ou de encaminhamento de solues, todas essas ferramentas
podem ser utilizadas de maneira conjunta ou de maneira individual. H duas
ferramentas de rvore de pr-requisitos e de transio, que procuram

40

desdobrar as solues em objetivos intermedirios, em aes que atinjam

esses objetivos intermedirios. Procura-se desenvolver aes que realmente
garantam que aquela soluo seja implementada.
O que basicamente o processo de pensamento da TOC, no que tange a
rvore de pr-requisitos e a rvore de transio procura fazer? Procura
transformar o potencial negativo das pessoas em algo que seja positivo. Ou
seja, todos ns temos uma grande capacidade de colocar defeitos, de enxergar
o lado negativo das coisas. Em geral, quando estamos expondo uma ideia
nova, esse poder de crtica emerge. Tambm, em geral, a maioria das pessoas
coloca uma barreira e no aproveita esse potencial negativo das pessoas.
Ento, a ideia identificar para aquela soluo criativa, aquela soluo
proposta, todos os obstculos que as diferentes pessoas possuem. E a partir
da identificao destes obstculos, desenvolver novas ideias ou novas aes,
que busquem anular, superar esses obstculos. Aqui tambm se utiliza uma
lgica de efeito-causa-efeito, procurando identificar os impactos sistmicos dos
objetivos dos problemas intermedirios.
A rvore de pr-requisitos procura elencar todos os obstculos, para
cada um dos obstculos o nosso projeto de soluo ter um objetivo
intermedirio. E a vamos, na sequncia, desdobrar cada um desses objetivos
intermedirios em aes, desenvolvendo, portanto, um plano de ao robusto,
para que as solues sejam implementadas.
A rvore de transio feita para cada um dos objetivos intermedirios.
Ou seja, procuramos desenvolver um plano de ao robusto para que todos os
obstculos percebidos pelas pessoas sejam atingidos e, por consequncia, a
soluo seja implementada da melhor maneira possvel.

41

CAPTULO VI
A Governana de BPM

A lgica de governana de BPM diz respeito definio de diretrizes e

regras para a conduo das aes da gesto por processos e consequente
determinao das responsabilidades e das autoridades pelas aes dentro de
uma empresa. importante reforar novamente que essa estrutura de
governana deve adicionar uma viso por processos estrutura j existente,
assegurando uma maior capacidade de diagnosticar e promover melhoria e
inovao, que, afinal de contas, o grande objetivo, tudo isso sem tornar essa
estrutura mais complexa e sem criar uma redundncia de atribuies. A
governana de BPM deve, portanto, otimizar e eliminar as deficincias da
estrutura funcional de gesto, e no criar toda uma estrutura paralela.
Enquanto h muitas estruturas de governana de BPM sendo pensadas e
implementadas, no h atualmente um nico padro de mercado.
A governana de BPM , portanto, a engrenagem que move o
funcionamento do processo da gesto por processos. Ela envolve pensar:
quem faz o qu no que diz respeito ao processo da gesto por processos, ou
seja, quais os papis e responsabilidades e os impactos na estrutura
organizacional; quais os padres para as atividades e as tarefas da gesto por
processos; que controles so necessrios; quais so os objetivos, metas e
indicadores necessrios para a gesto por processos funcionar; e por fim, qual
a estrutura de avaliao e recompensa dos envolvidos na gesto por
processos.

42

6.1 O papel do Escritrio de Processos

O escritrio de processo um prestador de servios interno que suporta
a gesto de e por processos. Ele no , portanto, o principal papel numa
estrutura de governana, pelo contrario, ele uma unidade de apoio gesto
por processos. Dito isso, os escritrios de processos tm sido um mecanismo
adotado por muitas empresas com o objetivo de institucionalizar, de legitimar a
prtica de promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho de forma
sustentvel, tornando a gesto por processos parte do cotidiano das tarefas e,
ainda, da cultura da organizao. Um escritrio de processos deve ser capaz
de perenizar ao longo dos anos os ganhos gerados atravs das aes de
melhoria e inovao dos processos. Ele , portanto, o motor quem tem que
preparar a organizao para aumentar a sua capacidade de promover
transformaes de forma recorrente.
Segundo Paim (2009, p.265), a estruturao do escritrio deve
considerar que ele pode assumir atribuies de diferentes naturezas. Pode ser
essencialmente normativo e focar no projeto-desenho do trabalho, com vis de
levantamento, melhoria e implantao de novos processos. Por outro lado, o
escritrio pode avanar sobre a coordenao e o controle das atividades e
sobre a alocao recursos que ocorrem no dia a dia das organizaes.
As grandes atribuies de um escritrio de processos so trs,
dependendo do seu perfil, escopo de atuao e da prpria maturidade da
organizao. A primeira delas a de um mantenedor de padres, algum que
garante que a metodologia e os padres do processo da gesto por processos
sejam definidos atualizados e seguidos por toda a organizao. A segunda a
de algum que garante a disseminao dos um provedor de conhecimento e
melhores prticas, capacita e prov coaching em gesto por processos, de
forma a reforar uma cultura por processos dentro da organizao. A terceira
a de uma consultoria interna, algum que auxilia os projetos de melhoria e
inovao e o gerenciamento do dia-a-dia dos processos.
O papel de um escritrio de processos no fixo ao longo do tempo,
pelo contrrio, ele evolui junto com o aumento da maturidade em gesto por

43

processos da prpria organizao. Em geral, num primeiro momento, o

escritrio, de fato, assume a responsabilidade por boa parte das aes da
gesto por processos, pois no h ainda uma cultura que favorea a prtica de
BPM, e to pouco h pessoas capacitadas para exercer os projetos de
melhoria e inovao e o gerenciamento do dia-a-dia. Na medida em que o nvel
de maturidade na gesto por processos evolua, a tendncia que as unidades
de negcio tenham desenvolvido competncia interna para se encarregar
dessas atribuies com um menor suporte do escritrio de processos. O
escritrio passar a focar, portanto, em questes mais estratgicas para apoiar
a prpria evoluo dos mtodos, dos padres e da prtica da gesto por
processos na organizao.

CONCLUSO
A presente pesquisa abordou a Gesto por Processos como mecanismo
essencial para promover a melhorias nas atividades das organizaes.
A Gesto por Processos disponibiliza ferramentas e mtodos para
promover melhorias que de fato otimizem os servios prestados aos clientes,
garantindo assim a vantagem competitiva.
A Gesto por Processos o caminho para que as organizaes
transformem

realidade,

resolvendo

problemas,

comprovando resultados que agregam valor.

realizando

ideias

44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1 - MARANHO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. Processo nosso de
cada dia Modelagem de Processos de Trabalho. Editora Qualitymark, 2008.
2 - CLEMENTE, Rafael; PAIM, Rafael; CARDOSO, Vinicius; e CAULLIRAUX,
Heitor. Gesto de Processos: Pensar, Agir e Aprender. Porto Alegre: Editora
Bookman, 2009.
3 - TREAGAR, R. , JESUS, L., MACIEIRA, A. Estabelecendo o Escritrio de
Processos. ELO GROUP, 2010.
4 - GOLDRATT, E. M. & COX, J. A. A meta. So Paulo: IMAM, 1986
5 HAMEL, Gary, GREEN, Bill. O futuro da Administrao. Campus, 2007.
6 Hammer, M. The Process Audit. Havard Business Review, 2007.

45

NDICE
FOLHA DE ROSTO

AGRADECIMENTOS

DEDICATRIA

RESUMO

METODOLOGIA

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO I
Histrico do Tema Processos nas Organizaes

1.1 - A evoluo at a viso por processos

1.1.1 A origem: A administrao Cientfica

10

1.1.2 Controle da Qualidade

10

1.1.3 Sistema Toyota de Produo

11

1.1.4 Reengenharia

11

1.1.5 Seis Sigma

12

1.2 Da especializao do trabalho ao BPM---------------------12

1.2.1 - Caractersticas de BPM--------------------------------13
1.3 Habilitadores de um Processo---------------------------------14
CAPTULO II
Gesto por Processos:Processo como elemento integrador 15
2.1 - Propsitos usuais de uma Gesto por Processos

15

2.2 - Rumo a uma Gesto por Processos

16

2.3 - Trajetria na adoo de uma Gesto por Processos

17

CAPTULO III
O Novo Paradigma da Gesto

19

3.1- Mudana na Gesto

19

3.2 - Desafios da nova Gesto

21

46

3.3 - Transformao Organizacional

21

3.4 Dificuldades para transformar

23

CAPTULO IV
O Ciclo de Vida da Gesto por Processos

26

CAPTULO V
Fundamentos da Anlise de Processos

29

5.1 Conceituando a anlise de processos

29

5.2 Mtodos de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas MIASP

5.3 Ferramentas de Identificao de Problemas MIASP 33
5.3.1 Brainstorming

33

5.3.2 Brainwriting

34

5.3.3 Diagrama de Pareto

35

5.4 Ferramentas de Anlise de Problemas MIASP

36

5.4.1 Diagrama de Ishikawa

36

5.4.2 5 Por qus

37

5.4.3 Matriz GUT

38

5.5 Ferramentas de Soluo de Problemas MIASP

39

5.5.1 5W2H

39

5.5.2 Teoria das Restries

39

CAPTULO VI
A Governana de BPM

41

6.1 O papel do Escritrio de Processos

42

CONCLUSO

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

44

NDICE

45

30