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UNE APPROCHE NARRATIVE DES OUTILS DE GESTION

Mathieu Detchessahar et Benot Journ


Lavoisier | Revue franaise de gestion
2007/5 - n 174
pages 77 92

ISSN 0338-4551

Article disponible en ligne l'adresse:

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-5-page-77.htm

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Pour citer cet article :


Detchessahar Mathieu et Journ Benot, Une approche narrative des outils de gestion ,
Revue franaise de gestion, 2007/5 n 174, p. 77-92. DOI : 10.3166/rfg.174.77-92

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COMPTENCES

DOI:10.3166/RFG.174.77-92 2007 Lavoisier, Paris.

PAR MATHIEU DETCHESSAHAR,


BENOT JOURN

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Larticle, fond sur une


recherche-action ralise
dans une grande entreprise
pharmaceutique, propose
de considrer les outils de
gestion comme des textes.
Cette approche
narrative claire la
manire dont un outil
sinscrit dans le concert des
autres outils dj prsents
dans lorganisation. Elle
dcrit comment le middlemanagement et les
oprateurs, par la lecture
quils font des outils,
participent la fabrique de
la stratgie relle de
lentreprise.

a question de limplantation des outils de gestion, et des dynamiques de changement quelle


implique, occupe une place particulirement
importante dans la rflexion sur les organisations
contemporaines (David, 1998 ; Hatchuel et Weil 1992 ;
Moisdon, 1997 ; Lozeau et al., 2002). Celles-ci se distinguent en effet par lination des dispositifs instrumentaux permettant le pilotage de laction collective.
Dans un tel contexte, lenjeu porte souvent sur la bonne
appropriation de ces outils par les acteurs de lentreprise
et sur leur capacit appuyer la stratgie (Bourguignon
et Jenkins, 2004).
Pour faire face cet enjeu, de nombreuses organisations
ont dsormais compris les bnces dune dmarche
participative associant des reprsentants du terrain
llaboration de loutil. Cependant, les concepteurs se
focalisent surtout sur le raffinement technique de loutil,
puis sur la communication devant accompagner son
dploiement. En raison de la division du travail de

1. Nous remercions Bndicte Geffroy et Laurent Pascail, matres de


confrences lcole des mines de Nantes, chercheurs au CRGNA
avec qui nous avons ralis lenqute de terrain, dans le cadre du programme ACOR pilot par lOPCAREG des Pays de la Loire et nanc
par la DRTEFP, la DRIRE Pays de la Loire et le FSE.

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Une approche
narrative des outils de gestion1

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conception dune part2, et du mandat con


au collectif des concepteurs dautre part3, la
question essentielle des liens construire
entre loutil considr et lensemble des
outils dj en place, reste bien souvent sans
rponse. Ce point est dautant plus problmatique que les acteurs de terrain sont, eux,
confronts lensemble des outils de gestion de lentreprise dont ils doivent dduire
les attendus comportementaux pour dnir
leurs stratgies daction.
Dans cette perspective, les approches discursives des organisations (Grant et al.,
1998 ; Grant et al., 2004) offrent un cadre
thorique particulirement adapt lanalyse des phnomnes dinteraction des
outils de gestion dont elles conduisent
souligner le caractre dcisif en matire de
conduite du changement. Ces approches
permettent denrichir et de prciser les travaux portant sur les outils de gestion et,
plus spciquement, sur la nature du processus de contextualisation de ces outils,
cest--dire dinscription dans lorganisation et dappropriation par les acteurs
(Berry, 1983 ; Hatchuel et Weil, 1992 ;
Moisdon, 1997). Lapproche discursive
claire ainsi de manire trs concrte la
faon dont les oprateurs de lentreprise
comme le middle-management (Rouleau,
2005) construisent et dconstruisent les discours stratgiques de lorganisation et sont
donc des acteurs essentiels de la fabrique de
la stratgie mise en uvre par lentreprise.
Ces propositions seront illustres et discutes partir des rsultats dune recherche-

action conduite dans une usine dun grand


laboratoire pharmaceutique, Ouest Pharma.
Nous montrerons comment la mise en place
dune dmarche trs outille de gestion des
comptences produit de la rigidit organisationnelle, bien loin du discours stratgique
de lentreprise sur la mise en exibilit de
lorganisation.
I. LES ORGANISATIONS COMME
DISCOURS : LE PROBLME
DE LINTERTEXTUALIT
DES OUTILS DE GESTION
Un outil de gestion peut tre vu, avec
Hatchuel et Weil (1992, p. 122-126),
comme un conglomrat singulier constitu
dun substrat formel porteur dune philosophie gestionnaire et dune vision
simplie des relations organisationnelles :
- Le substrat formel de loutil dsigne
lensemble des supports concrets dans lesquels sincarne loutil (tableau, courbes, graphiques, rfrentiels, etc.). Pour la gestion
des comptences chez Ouest Pharma, il
sagit essentiellement dun dictionnaire des
comptences et de descriptifs emploi-poste
auxquels sont associs des grilles de polycomptences et des matrices de polyvalence.
La philosophie gestionnaire correspond aux comportements de travail que
loutil est cens promouvoir, soit en les
organisant (comme dans une procdure
oprationnelle), soit en incitant leur adoption (comme dans un outil de rmunration
ou dvaluation). Dans notre cas, la cible
de la rationalisation est la comptence.

2. Les pilotes des groupes de conception demeurent souvent les experts fonctionnels du domaine couvert par loutil (la conception des outils de contrle de gestion est prise en charge par les experts contrle, les outils de gestion
des ressources humaines par les experts de RH, les outils de gestion de production par les ingnieurs de production, etc.).
3. Les collectifs plus ou moins participatifs ont mandat pour agir sur un outil mais pas pour se saisir des autres outils
dj en place.

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Loutil est porteur dune philosophie gestionnaire pour laquelle une des sources
essentielles de la performance repose sur la
mise disposition de lentreprise dindividus poly-comptents et polyvalents.
La vision simplie des relations organisationnelles dnit la scne et les
participants la scne dont loutil vient
rgler le jeu. On peut a minima distinguer
les acteurs inuencs par loutil parce
quils lutilisent ou parce quils se conforment aux prescriptions dont il est porteur
des spcialistes de loutil qui lont conu et
en assurent la diffusion. Chez Ouest
Pharma, loutil comptence inuence laction de lensemble des salaris de lentreprise, chaque descriptif emploi-poste a t
retravaill dans une logique comptence, et
les spcialistes de loutil sont les gestionnaires des ressources humaines.
Comme le suggrent Hatchuel et Weil, loutil de gestion fonctionne comme un script
qui scnarise laction dun ensemble dindividus de lorganisation en vue dune plus
grande performance. Si lon veut comprendre la faon dont les individus se saisissent des scripts proposs par les outils de
gestion, lapproche gagne senrichir dune
thorie gnrale des textes en prsence dans
les organisations (Grant et al., 1998, Grant
et al., 2004). Les outils de gestion peuvent
en effet tre considrs comme des textes
qui participent llaboration du discours
organisationnel, cest--dire dun systme
dnoncs cohrent dnissant les bonnes
faons de se comporter, de parler ou de
penser dans lorganisation et cartant les
types de comportement, de pense ou de
parole proscrits (Phillips et al., 2004).
Les approches discursives mettent laccent
sur la dimension fondamentalement communicationnelle des organisations (Mumby,

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Clair, 1997). Celles-ci se crent et se transforment au travers dun ensemble de


conversations quotidiennes qui produisent
des textes, cest--dire des artefacts symboliques crits ou oraux qui conservent des
solutions construites dans la communication et pourront servir de guides ou de
points dappui pour des actions ou conversations futures (Robichaud et al., 2004,
p. 621). Ces conversations se dploient, soit
dans le cadre informel des activits quotidiennes (les textes quelles produisent sont
dans ce cas faiblement objectivs, ils ne
sont prsents que dans les mots et les nonciations des acteurs), soit dans le cadre plus
formel de groupes de travail (amlioration
continue, etc.) ou dinstances de dcision
(comit de direction, etc.), dans ce cas les
textes produits font lobjet dune plus forte
objectivation : comptes rendus, graphiques,
tableaux.
Ainsi la dynamique communicationnelle
des organisations combine une dimension
actionnelle (la conversation travers
laquelle schangent et se ngocient des
reprsentations dun mme phnomne) et
une dimension interprtative (le texte qui
xe, conserve et diffuse la reprsentation
labore collectivement) (Taylor et Lerner,
1996, p. 257).
Les conversations permettent donc la
construction de diffrents types de textes
auxquels les tenants de lapproche discursive ont consacr de nombreux travaux : des
histoires (Bje 1991), des mtaphores
(Grant, Oswick 1996), des rituels (Trice,
Beyer 1984). La ralit de lorganisation
nest pas contenue par un seul texte, elle est
bien plutt produite par des ensembles de
textes qui, affrontant les individus de faon
plus ou moins cohrente, leur apprennent
quelque chose du discours de lorganisa-

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tion, entendu ici comme un niveau de sens


suprieur proche de la notion didologie et
dnissant le bon/le mauvais, le beau/le
laid, lefficace/linefficace dans lorganisation.
Pour le chercheur comme pour le nouvel
arrivant dans lorganisation, le discours
organisationnel ne peut tre tudi ou
appris quau travers des textes partir desquels il se constitue et qui sont peu peu
dcouverts lors de la socialisation (pour le
nouvel arrivant) ou par des mthodes de
collecte plus systmatiques (pour le
chercheur : entretien, analyse documentaire,
observation, etc.). Ce nest quau terme de
cet apprentissage, que le chercheur ou le
nouvel arrivant pourra dterminer le ou les
discours de lorganisation venant rgler
lactivit de sa communaut de travail.
Le recours aux approches discursives des
organisations, au sein desquelles nous inscrivons cette recherche, oblige un travail
de dnition rigoureux de manire sortir
du ou accompagnant souvent ses notions
clefs (Grant, 1998, p. 2) et qui pourrait laisser croire au caractre interchangeable des
principaux concepts (Gabriel, 2004, p. 63).
Dans cette perspective, il convient notamment de bien distinguer la notion de texte de
celle de discours organisationnel. Les
textes sont des noncs raliss (de La
Ville, Mounoud, 2004, p. 19), cest--dire
produits, concrets, objectivs, et ce titre
directement accessibles aux chercheurs
comme aux acteurs de lorganisation.
linverse, le discours organisationnel nest
pas directement accessible (Phillips et al.,
2004, p. 636), il se construit au carrefour
des diffrents textes, il renvoie lespace
des reprsentations sociales et des conventions. Le discours est donc de lordre de
labstrait (de La Ville, Mounoud, 2004,

p. 19), il a une existence au-del de chacun des textes partir desquels il se


construit (Hardy et al., 2004, p. 60), il est
le rsultat dune collection ou dun
ensemble de textes (Philips et al., p. 636).
La question principale est alors de comprendre comment les conditions de production (cest--dire dcriture) et de rception
(cest--dire de lecture) de ces textes contribuent la construction dun discours
cohrent pour les acteurs partir duquel
ils vont pouvoir construire leurs stratgies
daction.
Cette manire de concevoir lorganisation
peut tre synthtise dans le modle
conversation- texte qui est prsent dans
la gure 1.
De manire assez surprenante, alors que
diffrentes formes symboliques ont fait
lobjet dinvestigations spcifiques (histoire, mtaphore, rituel, etc.), lapproche
discursive sest peu proccupe de linstrumentation de gestion comme forme textuelle part entire, rsultat de lactivit
communicationnelle du groupe des concepteurs et visant diffuser auprs des autres
membres de lorganisation des attendus
comportementaux. Cet oubli est dautant
plus surprenant que la grande organisation
contemporaine est extrmement consommatrice doutils de gestion quelle accumule en fonction des modes managriales
et de lvolution de ses impratifs stratgiques sans toujours bien matriser la cohrence discursive de lensemble des textes
ainsi produits.
On trouve cependant quelques propositions
thoriques dans de rares recherches qui proposent denvisager les outils de gestion
sous un angle discursif (de La Ville et
Mounoud, 2005 ; Lorino, 2005). Si Lorino
souligne, ladresse du contrle de gestion,

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la nature discursive des outils de gestion,


La Ville et Mounoud proposent darticuler
discours, pratiques et outils dans lanalyse
de la stratgie. Beaucoup reste toutefois
faire dans la comprhension de la nature
des relations qui unissent lactivit, les
reprsentations et les outils de gestion.
Dans cette perspective, une des hypothses
de cette recherche est quen effet la philosophie gestionnaire nest pas porte par
un outil pris isolment mais quelle se
construit bien plutt lintersection des diffrents textes. Loutil de gestion nexiste
pas de manire isole dans lorganisation, il
est parti prenante dune polyphonie constitue de lensemble des textes ports,
notamment, par les autres outils de gestion.

De cette manire, sa capacit produire des


comportements se joue beaucoup plus dans
lintertextualit (dialogue et cohrence
entre les textes, capacit les rapporter un
discours commun) que dans le texte stricto
sensu.
La notion dintertextualit mobilise ici
renvoie notamment aux travaux des linguistes Michel Bakhtine et Julia Kristeva.
Nous lutilisons ici dans une acception
troite qui pose lintertextualit, non
comme un lment produit exclusivement
par lcriture, mais essentiellement comme
un effet de lecture du texte, produit par le
lecteur, qui tablit, par sa lecture, des rapports entre ce quil lit et dautres textes,
cette intertextualit lui permettant de

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Figure 1
LE MODLE CONVERSATION-TEXTE DE LORGANISATION
ET LA QUESTION DE LINTERTEXTUALIT

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construire le sens du texte examin


(Riffaterre, 1980).
La question de lintertextualit des outils de
gestion renvoie donc la manire dont les
salaris vont comprendre et utiliser un outil
de gestion en fonction de lunivers de texte
dans lequel celui-ci sinscrit. Cette intertextualit est susceptible, soit daider la lecture et la comprhension du nouveau
texte, soit den tordre la signication et,
lextrme, de le rendre illisible par absence
de liens, incapacit inscrire le nouveau
texte dans le corpus de textes existants.
Cet article propose dinterprter la
dmarche comptence chez Ouest Pharma
partir du cadre thorique ainsi dni. La
recherche se centrera plus prcisment sur
deux outils de gestion : les matrices de
polyvalence et les grilles de poly-comptences. Ces outils se caractrisent par des
intertextualits diffrentes expliquant des
niveaux dappropriation diffrents par les
acteurs.
II. OUEST PHARMA : LES OUTILS
DE GESTION DES COMPTENCES
CONTRE LA FLEXIBILIT
1. Un site la recherche dune nouvelle
performance
Ouest Pharma est un site de production
franais dune entreprise multinationale
leader du secteur de la pharmacie. Ce secteur est particulirement intressant dans la
mesure o il est confront aujourdhui des
impratifs de transformation de ses modes
dorganisation pour rpondre aux enjeux de
lhyper comptition. Le nouveau contexte
concurrentiel (arrive des gnriqueurs,
matrise des dpenses de sant, globalisation) a contribu dplacer les facteurs-cls

de succs dans le secteur, ou plus exactement ajouter aux enjeux traditionnels en


termes dinnovation et de dveloppement,
la ncessaire diminution des cots de production.
Dans ce nouveau contexte, les sites de production localiss dans les pays dvelopps
sont soumis une rationalisation dautant
plus vigoureuse quils sont exposs la
concurrence directe des sites localiss dans
des pays faible cot de main-duvre.
Bien souvent cette concurrence sexerce
lintrieur du groupe lui-mme, lentreprise
multinationale possdant des implantations
dans des pays en dveloppement.
Ouest Pharma, le site de production franais sur lequel nous avons travaill, est
emblmatique de cette volution du secteur. La transformation de lorganisation
de Ouest Pharma a t porte par le
dploiement dune vritable panoplie
doutils de gestion qui suffit elle seule
rsumer lidal du nouveau management :
Lean production, mthode de gestion de la
qualit six sigma, mthode ABC en
contrle de gestion, formalisation dune
charte des valeurs, programme operational excellence prnant le reengineering rgulier des processus de lentreprise et, enfin, partir de lanne 2002, la
mise en place des outils de la gestion des
comptences. Trois annes plus tard, et de
manire assez paradoxale, cette logique
comptence, dveloppe pour faire face
aux nouveaux impratifs stratgiques,
semble avoir jou contre la flexibilit
organisationnelle en suscitant une rigidification des affectations des personnels dont
les oprateurs comme les managers de
production ont aujourdhui beaucoup de
difficults sortir.

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Une approche narrative des outils de gestion

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Cette recherche-action rpond une demande exprime par lentreprise : comment dvelopper la pratique de la polyvalence et de la poly-comptence, pour contrebalancer les
effets de la compression des effectifs sur le site ?
Le corpus des donnes de terrain a t construit classiquement par triangulation de plusieurs mthodes de collecte dinformation anime par une quipe de quatre chercheurs :
37 entretiens individuels semi-directifs auprs des quipes de production, des fonctions
support (qualit, maintenance, ressources humaines) et de managers couvrant tous les
niveaux hirarchiques du site,
6 jours complets dobservations in situ, raliss sur le lieu de travail,
collecte des documents relatifs aux outils et aux pratiques de gestion de la polyvalence.
Les donnes ont fait lobjet de traitements quantitatifs (statistiques daffectation des personnels et calcul de scores de polyvalence) et qualitatifs (analyse de contenu des entretiens).
La recherche sest galement appuye sur une srie de trois restitutions, devant le groupe
projet, devant le comit de direction et devant les salaris. Loin dtre une simple tape
de validation, ces restitutions ont t le moyen dalimenter la dynamique dapprentissage
du site dans le domaine de la polyvalence, conformment aux objectifs de cette
recherche-action.

2. Les outils du changement


Pour comprendre ce phnomne, il est
ncessaire de retracer lhistoire rcente du
dveloppement des outils de gestion sur le
site Ouest Pharma. Trois familles doutils
de gestion ont t introduites successivement dans lentreprise :
1) des outils de management de la qualit,
2) des outils de matrise des cots et,
3) des outils de gestion des ressources
humaines.
Les outils de management de la qualit.
Ds le dbut de la dcennie 2000, lensemble des outils classiques du management total de la qualit font leur apparition
sur le site : les mthodes prventives de
type 5S, lamlioration des phases de changement de srie avec la mthode SMED, un
management de la satisfaction des clients

internes et externes sur la base du right


rst time et dun indicateur de conformit qui fait lobjet dun suivi au niveau
du groupe, et de manire plus gnrale,
lapplication systmatique des principes du
Kaizen au sein de chaque collectif de travail
par la cration de runions hebdomadaires
damlioration continue. Les mthodes de
contrle statistiques des procds de type
Six Sigma donnent les moyens dun suivi
au quotidien de la variabilit des processus
de production. Lensemble de ces outils
vient servir lobjectif de qualit qui
demeure un enjeu majeur dans lindustrie
pharmaceutique.
Les outils de matrise des cots. Sur le terrain de la matrise des cots, les outils mis
en place visent la fois intensier lutilisation des machines comme le travail de la

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MTHODOLOGIE

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main-duvre directe. Dans cette perspective, le taux de rendement synthtique


(TRS) est lindicateur central qui renseigne
en temps rel les oprateurs et lencadrement de proximit sur le taux dutilisation
des machines. Il renseigne galement sur la
qualit dans la mesure o lessentiel des
vnements susceptibles de dgrader le
TRS sont lis des dfauts de qualit provoquant larrt des machines et une phase
de diagnostic et de rglage. Les gains de
productivit obtenus en production se matrialisent par la rduction sensible de la taille
des quipes, aussi bien au niveau de la
main-duvre directe que des services supports comme la maintenance dont leffectif
a t divis par deux en quelques annes
(lean management). Enfin, leffort de
rduction des cots passe par la diminution
du volume des en-cours permise par la mise
en place de nouvelles mthodes dordonnancement de la production : le ux tir et
le juste--temps.
Les outils de gestion des ressources
humaines
De tels rsultats nont pu tre atteints que
par laccroissement signicatif des comptences des quipes de production obtenu
par la formalisation progressive dune
dmarche comptence. Pour chaque
emploi, ont t dnies cinq familles de
comptences : a) matrise des produitsquipements ; b) capacit de gestion ; c)
application de la rglementation ; d) culture
gnrale ; e) comportement) qui font lobjet
dune valuation lors dun entretien annuel.
Le salari doit progresser danne en anne
lintrieur dune chelle de matrise de la
comptence constitu de 5 niveaux de matrise. Leur acquisition conditionne lavancement du salari dans la grille de classi-

cation de lentreprise. En parallle, un outil


de suivi de la polyvalence appel
Matrices de polyvalence a t dvelopp en 2001. Celui-ci avait pour objectif
de suivre la mobilit des oprateurs sur les
diffrents quipements et de mesurer leur
niveau de matrise. Loutil devait permettre
de faire face aux absences fortuites de personnels dans le cadre dquipes de production maigres .
Cette nouvelle rationalisation sest accompagne en production de la cration de deux
chelons hirarchiques nouveaux : le technicien et lanimateur de production qui se
positionnent entre loprateur et le responsable de secteur faisant fonction de chef
dquipe. Cette nouvelle ligne hirarchique
prsente plusieurs avantages. Elle permet
tout dabord aux responsables de secteur de
librer du temps de participation aux dispositifs damlioration de la qualit transversaux. Par ailleurs, elle permet didentier
les dtenteurs dexpertise (techniciens) et
de librer, pour eux aussi, le temps ncessaire la conduite des runions de Kaizen
locales avec les conducteurs et les oprateurs. Enn, cette nouvelle ligne hirarchique permet de crer un parcours de carrire lisible pour les oprationnels :
oprateurs, techniciens, animateurs puis
responsable de secteur.
3. Les dynamiques dcriture
et de lecture des outils
Le dploiement de ces outils a t port
depuis 2001 par la dmarche Operational Excellence (OE) dont limportance
stratgique a t affirme par la cration
dune fonction ddie dirige par le
Champion OE qui coordonne une
quipe de correspondants OE dans les
services. Ce service est le garant de lam-

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lioration continue des processus du site par


le questionnement systmatique des pratiques et des rsultats. Chaque chantier
damlioration ouvert est pris en charge par
une structure projet compose dexperts
appartenant aux services concerns par le
projet avec lappui mthodologique dOE.
Ni les oprateurs, ni le management de
proximit (techniciens et animateurs de
production) ne sont associs aux travaux
dcriture alors mme quils seront les seuls
travailler sous les prescriptions croises
de ces diffrents outils. Ils seront par consquent les premiers mettre la cohrence du
discours organisationnel lpreuve des
diffrents textes.
Ainsi, les outils de gestion de la qualit et
de recherche de lefficience alimentent un
discours organisationnel dans lequel dominent les attendus en termes dexpertise.
Chacun de ces textes pousse une lecture
privilgiant la spcialisation et lappropriation profonde du poste de travail. En effet,
les objectifs de qualit et damlioration
continue ne peuvent tre atteints que dans la
mesure o le salari dveloppe une posture
experte et rexive sur son activit. De
mme, le lean management suppose des
quipes plus resserres composes de salaris capables de matriser les diffrentes
dimensions de la partie du processus de
production laquelle ils sont affects. La
reconguration de la ligne hirarchique
offre la possibilit de rcompenser lexpertise par laccession au grade de techniciens,
garant et animateur de lamlioration continue locale.
la lecture, chacun de ces textes se renforce mutuellement et construit un discours
organisationnel autour de limpratif dexpertise, facilement reprable par les acteurs
au sens o les comportements promus et

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rcompenss sont clairement lisibles. Cette


intertextualit cohrente est de nature rassurer les acteurs quand aux rgles du jeu
social auquel ils participent. Elle leur permet de mobiliser leur capacit de calcul,
dlaborer leurs stratgies individuelles et
in ne de simpliquer dans lorganisation.
Ce discours organisationnel a suscit le
dveloppement en production de tout un
vocabulaire indigne autour de la notion
dexpertise. Pour les oprateurs et le management de proximit, la gure de lexpert,
cest le Conducteur de Ligne (CDL)
meneur le terme de meneur ne renvoie aucune reconnaissance ni aucun
vocabulaire institutionnels, il est inconnu
des managers suprieurs du comit de
direction mais il fait partie du vocabulaire
quotidien des ateliers. En production, le
CDL meneur est celui qui fait la performance de la ligne , qui fait le TRS ,
celui quon peut pas sortir de la ligne
(notons que le primtre de lexpertise, tel
que construit par les acteurs, cest la ligne
de production, cest--dire un quipement
spcifique). Cette production textuelle
locale, ne bnficiant que dun faible
niveau dobjectivation, produit et renforce
en mme temps quelle traduit le discours
de lorganisation tel que peru par les oprationnels. Les acteurs de production explicitent par des textes nouveaux la faon dont
ils ont lu les textes proposs par lorganisation.
Ds lors, les outils de gestion des comptences, crits linitiative de la DRH du
site, vont tre passs au tamis de ce discours organisationnel. Parmi les multiples
dimensions des outils comptence , ne
seront conserves que celles faisant cho
aux autres textes et pouvant tre rapports
au discours organisationnel.

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Une approche narrative des outils de gestion

Revue franaise de gestion N 174/2007

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Ainsi, un certain nombre de comptences


celles renvoyant au niveau de matrise des
outils du management de la qualit, du systme dordonnancement et de la matrise de
la productivit , vont venir renforcer limpratif dexpertise.
Pourtant, rien dans loutil ne dterminait un
usage strictement orient vers le renforcement de lexpertise sur une technique de
production spcifique (au sens matrise
dune machine de fabrication ou dune ligne
de conditionnement spcique). En effet,
dans le dictionnaire des comptences, la
comptence Matrise des techniques du
poste couvre plusieurs machines diffrentes entre lesquelles lindividu est cens
circuler en fonction des besoins. Ainsi, les
ches dcrivant les comptences techniques
stipulent que la comptence se dnit par :
la matrise de lensemble des lments
techniques du domaine (outils, produits,
mthodes) (source : Descriptif Emploiposte ).
De mme, le guide des comptences insiste
sur le fait que la polyvalence est un vecteur
essentiel de dveloppement des comptences :
La polyvalence ouvre la possibilit de
construire de vritables comptences et
daller au-del des procdures (source :
Guide des comptences , p. 5).
Le texte tait donc potentiellement porteur
dune logique de polyvalence ou, au moins,
ne lexcluait pas. Or, on constate que les
acteurs en ont fait une lecture uniquement
oriente vers lexpertise technique. La comptence Matrise des techniques du
poste a t interprte de manire restrictive mais cohrente avec les attendus comportementaux ports par les autres outils
autour de la matrise approfondie dune des
techniques du poste. Cette lecture a bien

entendu renforc les stratgies de spcialisation experte des oprateurs, au dtriment


de la polyvalence. Cette dynamique dappropriation de loutil conrme labsence de
dterminisme de loutil de gestion qui ne
prend sens pour les acteurs que dans lespace de lintertextualit.
Lincapacit de loutil Matrice de polyvalence atteindre ses objectifs, malgr la
robustesse de son substrat technique, vient
appuyer de nouveau cette analyse. Les
observations et les entretiens raliss montrent en effet que loutil est au mieux connu
des acteurs mais non utilis (les matrices ne
sont pas jour, les acteurs peinent les
retrouver dans le systme dinformation), et
dans un grand nombre de cas tout simplement inconnu bien que les matrices aient
fait lobjet dune large information au
moment de leur lancement. Le phnomne
trouve son explication dans le fait que les
acteurs lisent le texte de la matrice comme
dissonant au regard du discours organisationnel construit partir des autres textes.
Le suivi de la polyvalence instaur par loutil semble indiquer aux acteurs la ncessit
nouvelle de dvelopper leur capacit
faire tourner diffrents quipements.
Compte tenu du contexte dinterprtation
cr par les autres outils, il est trs difficile
pour les acteurs daccorder un statut clair
(niveau dimportance, degr durgence)
cette nouvelle injonction. Ceci dautant
plus que loutil matrice de polyvalence
est trs faiblement connect aux autres
textes, rien dans son criture ne renvoie
explicitement aux autres dispositifs techniques, et notamment aux dispositifs de
rmunration et de carrire ports par la
GRH. On comprend que, dans ces conditions, lorganisation ait engendr loubli
dun outil qui tait, lextrme, porteur

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dune menace de dconstruction du discours organisationnel qui aurait oblig les


acteurs revoir le cadre cognitif partir
duquel ils dterminent leurs stratgies.
Ds lors, les acteurs ont, non seulement,
oubli la partie des textes renvoyant limpratif de polyvalence et poursuivi leurs
stratgies de spcialisation, mais aussi
dvelopp une vision ngative de la polyvalence :
Finalement, les gens qui sont reconnus
comme tant bons ce sont les gens qui bougent le moins (un assistant de production en fabrication).
Il faudrait changer les mentalits, parce
que la polyvalence elle est assez mal vue et
faut changer a. Ben cause des Conducteurs de Ligne meneur parce que on a tendance maintenir sur ligne les meneurs et
faire bouger les conducteurs et les oprateurs qui sont plus en retrait donc les
gens qui sont bougs dune ligne une
autre se disent ben a y est je suis plus utile
sur ma ligne, je suis plus bon rien (un
assistant de production en conditionnement).
Dautre part, lanalyse quantitative des pratiques montre bien quel point les stratgies de spcialisation et dexpertise dominent au niveau oprationnel. Nous avons
reconstitu partir des ches de placement
des oprateurs en production un score de
polyvalence 4. Celui-ci montre que prs de
80 % du temps de travail des salaris est
ralis sur un mme quipement. Par
ailleurs, nos entretiens ont permis de rvler quel point ce score est un bon prdicteur du niveau dexpertise du salari tel que
peru par son encadrement direct. Moins le

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salari est polyvalent, plus sa hirarchie


porte un regard positif sur son expertise et,
au-del, sur ses qualits ; ceci signale quel
point la lecture des oprateurs est convergente avec celle de lencadrement de proximit.
La diffusion et lappropriation des outils de
la gestion de la polyvalence et de la polycomptence dans lorganisation Ouest
Pharma sont fonction de leur inscription
dans lespace de lintertextualit. Les outils
de gestion des comptences ont fait lobjet
dune lecture inuence par le cadre de
comprhension de lactivit port par les
autres outils. Il en rsulte une utilisation de
loutil oriente vers lvaluation et la rtribution de lexpertise. Les matrices de
polyvalence dont la lecture ne permettait
pas la construction dun compromis de sens
avec les autres textes ont t vinces. On
comprend ici comment les outils de gestion
des comptences ont contribu rigidier
le systme daffectation des personnels et
ont nalement jou contre la exibilit du
travail.
III. POUR UNE INGNIERIE
NARRATIVE DES OUTILS DE
GESTION
Cette tude montre bien quel point ce que
fait un outil de gestion est incomprhensible si lon focalise lanalyse sur loutil luimme. Ce rsultat a t mis en vidence
notamment dans les travaux dHatchuel et
Weil pour qui une technique managriale
se met en uvre par un intense processus de
contextualisation; sa russite prouve bien
plus la prsence dun terrain favorable

4. Ce score est obtenu par le ratio : Nombre de jours passs par le salari sur lquipement principal/Nombre de
jours de prsence du salari sur la priode.

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capable de mener bien cette contextualisation, que lefficacit de cette technique (op.
cit, p. 126). Lapproche narrative des outils
de gestion propose dans cet article prolonge, reformule et prcise la nature de cette
contextualisation dans un terrain . Lusage
des guillemets montre en effet quel point la
nature du terrain comme le processus de
contextualisation restent expliciter.
Nous considrons ici que lefficacit dun
outil de gestion, cest--dire la manire
dont il oriente les comportements des
acteurs, dpend de la faon dont les acteurs
lisent et interprtent le texte port par loutil en fonction des textes dj existants et
dj lus dans lorganisation. Lefficacit du
texte dpend de la faon dont il sinscrit
dans lespace de lintertextualit et
conrme, inrme ou inchit le discours
organisationnel. cet gard, Hatchuel et
Weil voient juste quand ils soulignent linachvement des outils de gestion. On comprend bien ici que le texte port par loutil
nacquiert rellement de sens qu travers la
lecture quen font les acteurs dans un
contexte dintertextualit et que ce nest
quau terme de cette lecture que loutil
trouve un achvement au moins temporaire
et devient un ressort daction.
En effet, et comme le soulignent de La Ville
et Mounoud (2005, p. 350), reprenant les
analyses de Ricoeur, la lecture apparat
comme une activit cratrice qui prolonge
la cration propre de lcriture . Dans cette
perspective, lachvement de loutil se joue
dans une dialectique dcriture et de lecture
se dployant lintrieur dun contexte singulier compos de lensemble des textes
prcdemment crits et lus.
Cette dialectique criture/lecture peut
prendre diffrentes formes selon que le collectif des concepteurs a explicitement tiss

des liens entre loutil quil conoit et loutillage prexistant, et selon que les utilisateurs en font une lecture consonante ou dissonante avec le discours organisationnel.
Dans une perspective plus ingnierique
(Claveau et Tannery, 2002), on peut sur la
base de lapproche narrative des outils de
gestion proposer aux managers une grille
de lecture pour analyser la situation de leur
organisation et concevoir des voies daction. Dune manire gnrale, plusieurs
modalits de combinaison des effets de lecture et criture sont en effet possibles.
Quatre situations doivent tre distingues (gure 2).
La situation 1 correspond la dialectique
criture/lecture luvre autour des outils
de gestion des comptences ( Grille de
poly-comptences et Dictionnaire des
comptences ) chez Ouest Pharma. Lcriture a t prise en charge par une structureprojet qui a pris soin dintgrer explicitement dans les outils comptences des liens
avec les autres outils structurants de lorganisation. Ces liens explicites crs par le
collectif des concepteurs ont contraint
les acteurs sinterroger sur les modalits
dutilisation concrte de loutil comptence, sans pour autant dterminer son
mode dusage. Les acteurs ont produit une
lecture consonante avec le reste de linstrumentation gestionnaire ce qui les a conduit
utiliser loutil comme moyen de rmunration et dincitation la seule expertise
alors mme que loutil ntait pas porteur
de cette seule logique (il incluait potentiellement la polyvalence). Dune manire
gnrale, les bnfices associs cette
situation sexpriment en termes de cohrence du cadre managrial au sein duquel
voluent les acteurs de lentreprise. Si un
tel cadre donne aux acteurs des capacits

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Figure 2
MATRICE LECTURE/CRITURE DES OUTILS DE GESTION
Lecture
Intertextualit
Consonante

Dissonante

Avec lien

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Appropriation de loutil : utilisation


de loutil dans lactivit.

Appropriation de loutil :
rsistance/rejet

Nature du changement : type 1 : pas


de remise en cause du cadre cognitif
de lactivit.

Nature du changement : type 2 :


remise en cause du cadre cognitif
de lactivit.

criture

Sans lien

Impact sur le discours :


Impact sur le discours :
Renforcement implicite de la
dconstruction potentielle du
cohrence du discours organisationnel. discours organisationnel. Les
conditions sont runies dun
Appropriation de loutil :
oubli organisationnel .
indcidable a priori.
Nature du changement : type 1 : pas
de remise en cause du cadre cognitif
de lactivit.

de calcul et danticipation, on ne peut pas


exclure que lextrme cohrence de cadre
ne produise terme de lhyperconformisme 5 (Merton, [1957], 1997) rduisant
les capacits dadaptation de lentreprise
au changement.
La situation 4 correspond la dialectique
criture/lecture luvre autour des
matrices de polyvalence. Loutil est
construit sans lien explicite avec lensemble des outils de gestion, ce qui permet
aux oprationnels de grer lactivit quoti-

Appropriation de loutil :
oubli/vitement
Nature du changement :
changement de type 2 avort .

dienne sur la base de linstrumentation dj


existante sans tre ncessairement renvoys
au nouvel outil. Finalement, les acteurs
nont t confronts de manire obligatoire
loutil quau moment de son lancement et
des actions de communication associes. Le
contenu du texte port par loutil tait alors
clairement dissonant avec les attendus comportementaux ports par les autres outils, et
en labsence de mcanisme de rappel (sans
lien explicite avec les autres outils), loutil
a t oubli.

5. Cest--dire une situation dans laquelle ladhsion aux rgles conue lorigine comme un moyen devient une
n en soi () ainsi dans certains cas ce sont les lments mme de lefficacit qui produisent de linefficacit
(Merton, ibid., p. 192-193).

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Impact sur le discours :


Impact sur le discours :
Renforcement explicite de la
Dconstruction du discours
cohrence du discours organisationnel. organisationnel/anomie.

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Les situations 2 et 3 qui nont pas t directement observes sur notre terrain, renvoient des gures diffrentes de la dialectique criture/lecture. Dans la situation 2,
les outils ont t crits sans lien explicite
avec le reste de linstrumentation gestionnaire mais leur lecture est cohrente avec le
discours organisationnel. Lappropriation et
la diffusion de loutil au sein de lorganisation est indcidable sur la base des seuls critres dintertextualit : tout dpend de leur
apport rel la gestion de lactivit.
Enfin, la troisime situation est porteuse
dune dconstruction sociale de lorganisation dans la mesure o le cadre cognitif
de lactivit est remis en cause. Le lien
avec les autres outils tant explicitement
pos par les concepteurs, les utilisateurs
vont tre confronts loutil dans la
conduite de lactivit sans avoir la possibilit de jouer lvitement. Les acteurs sont
confronts au coeur de lactivit de nouveaux attendus comportementaux qui
dvaluent les bonnes comptences
associes lancien cadre cognitif de lactivit. Les risques sont la rsistance, le
rejet et la dsimplication des acteurs. Dans
cette situation, le changement, sil est particulirement problmatique, demeure toutefois possible. Il suppose alors une prise
en charge managriale forte visant donner aux acteurs la possibilit de convertir
leurs ressources anciennes et de les inscrire dans le nouveau contexte organisationnel.
CONCLUSION
Les thories des outils de gestion, initialement mobilises dans cette recherche, sont
particulirement pertinentes pour lanalyse
de la grande entreprise contemporaine.

Dans un contexte dhyper-instrumentation , limpact dun outil de gestion ne


peut tre pens en dehors de son inscription
dans le concert des outils. Or, prcisment, lanalyse discursive des organisations
apporte un clairage complmentaire
important pour expliciter le processus
dachvement et dappropriation des outils
de gestion. Les chanes dcriture et de lecture qui se nouent autour des outils de gestion constituent bien le lien entre le discours
stratgique de lentreprise (lintention que
loutil est cens porter) et le discours organisationnel (la stratgie avre, cest--dire
la faon dont les acteurs se sont appropris
cette intention). Dans cette approche, le lieu
o se fabrique la stratgie est insaisissable
et les stratges sont partout distribus le
long des chanes de lecture et criture. Si le
middle-management est particulirement
impliqu dans ce processus (Rouleau,
2005), notre cas montre que le management
de proximit et les oprateurs le sont aussi.
En effet, dans le passage dun discours stratgique orient vers la exibilit et la polyvalence un discours organisationnel valorisant lexpertise et la spcialisation, ils ont
t des lecteurs et des producteurs de textes
trs actifs.
Ces rsultats mettent en lumire deux
dimensions particulirement critiques dans
la conception des outils de gestion. Ils invitent sortir dune conception discrte
des outils (un un) pour une conception
simultane qui permet de tenir compte des
enjeux dintertextualit an de mieux piloter les liens entre les diffrents textes. Par
ailleurs, ces rsultats soulignent la ncessit
de construire ces outils en prenant au
srieux lactivit cratrice des oprateurs et
en articulant les nouveaux outils avec leurs
productions textuelles locales.

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BIBLIOGRAPHIE

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