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Dossier

La bonne gestion du risque de change dans


les entreprises vocation exportatrice
Face la hausse du franc qui a
suivi la crise financire et au
danger latent dun relvement
de son cours plancher face
leuro, lindustrie suisse a
prt davantage attention la
gestion du risque de change.
Deux questions lui sont particulirement chres: quelle
est la meilleure stratgie en
la matire? comment optimiser son processus? Les rsultats dun projet de recherche
rvlent que le choix de la
stratgie dpend de la ralit
de chaque entreprise. Des
mesures simples suffisent parfois pour exploiter le potentiel damlioration existant.

Lintroduction de leuro a rapidement


fait croire que la gestion du risque de
change tait un enjeu dont limportance
irait en diminuant pour les entreprises
suisses. La forte revalorisation du franc
en 2010 et en 2011 est, cependant, venue
rappeler quel point les variations du
taux de change influencent lconomie
suisse (voir graphique1). En plus de leurs
effets bien connus sur le tourisme, elles
se font sentir dans de nombreuses entreprises industrielles. Elles se traduisent
dabord par des risques de transaction et
de conversion. Elles modifient ensuite la
comptitivit dune entreprise face ses
concurrentes dautres zones montaires.
Le risque auquel est expose lentreprise
dans ce cas est dordre conomique. Les
diffrents types de risque sont numrs
dans le tableau 11.

Des stratgies pour grer


le risque de change
Comment les entreprises peuvent-elles
se prmunir contre les effets du risque de
change? En thorie, elles peuvent choisir
entre lune des stratgies suivantes, lesquelles sont surtout valables pour diminuer le risque de transaction (cest le cas,
par exemple, lorsque les recettes sont en
devises)2:
1. Laisser-faire: lentreprise ne prend aucune mesure pour contrer le risque de
change et se couvrir.

Thomas K. Birrer
Collaborateur scientifique de lInstitut fr
F inanzdienstleistungen
Zug IFZ de la Haute
cole de Lucerne,
section conomie, et
doctorant la Facult
de sciences conomiques de luniversit
de Ble

Felix Schmutz
Collaborateur scientifique de lInstitut fr
F inanzdienstleistungen
Zug IFZ de la Haute cole
de Lucerne, section conomie, et doctorant au
sminaire dconomie de
luniversit de Lucerne

2. Refus absolu de tout risque de change:


lentreprise fait tout pour lviter et est
prte renoncer certaines affaires.
3. Ouverture intgrale immdiate rcurrente: toutes les positions ouvertes en
monnaies trangres sont couvertes immdiatement et intgralement.
4. Ouverture partielle plafonne: le risque
de change est couvert jusqu un niveau
prdfini exprim en pourcentage.
Lentreprise accepte de sexposer un
risque rsiduel.
5. Couverture slective: les positions en
monnaies trangres sont couvertes de
cas en cas. La plupart du temps, les positions couvertes sont celles o lentreprise sattend une perte de change ou
pour laquelle le risque dune absence de
couverture est trop grand. Cette stratgie repose sur des prvisions en matire
de change.
6. Maintien de positions ouvertes en monnaies trangres dans une perspective
de gain: en appliquant cette stratgie,
lentreprise tente de raliser un gain en
maintenant volontairement des positions en monnaies trangres. Pour cela,
elle maintient non seulement celles qui
rsultent de ses oprations courantes,
mais cre aussi des positions supplmentaires exposes aux variations de
change.

Dans la pratique
Dans le cadre dun projet de recherche3
men par lInstitut fr Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) de la Haute cole de
Lucerne, section conomie, nous avons
analys les stratgies quutilisent treize entreprises domicilies en Suisse pour grer
leur risque de change. Il sagissait pour la
plupart de socits industrielles tournes
vers lexportation.
Pour toutes les entreprises ayant particip ltude, le but premier de lopration
est de protger leurs activits et donc leurs
rsultats oprationnels des fluctuations
de cours. Aucune dentre elles ne cherche
dgager un gain supplmentaire. Sur le
plan thorique, elles sont toutes davis quil
faut viser le risque zro. En optant pour
une couverture naturelle, elles sefforcent

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Tableau 1

Typologie des risques de change

Direct
Catgorie

Indirect

Risques de transaction

Risques de conversion

Taille

Contrats en monnaies trangres, exportations et importations court terme

Valeurs patrimoniales, positions du bilan


en monnaies trangres

Stratgie de croissance, capacit de


revenu future et valeur de lentreprise

Nature

Ex ante,
oprationnel

Ex post,
comptable

Ex ante,
stratgique

Risque montaire

Estimation, de court moyen terme

Mesurable prcisment,
annuel

Non mesurable prcisment,


prvision, long terme

Effet

Sur le rsultat
et les liquidits

Comptable, sans effet sur les liquidits

Comptitivit, effets sur le rsultat et


les liquidits

Encadr 1

Le risque montaire net


Pour calculer le risque montaire
net dune entreprise, il faut mettre en
regard les crances et les dettes de
mme chance en monnaies trangres. Seule la position nette est
expose un risque, car les variations
des taux de change sappliquant des
crances et des dettes se compensent
mutuellement a.
a Geier et al. (2011), p. 367.

Risques conomiques

Source: De Filippis (2011), p. 128, et Kartheiser (2010), p. 26 / La Vie conomique

de faire en sorte que la production et la


vente aient lieu dans la mme zone montaire ou dans la mme monnaie. Cette
stratgie est perue comme de loin la plus
efficace long terme pour grer ce type de
risque, mme si elle est difficile raliser
parfaitement. Quant au risque de conversion, les entreprises lacceptent sciemment
parce quil na aucune influence sur les
liquidits. Par consquent, dans la plupart
des cas examins, elles renoncent le grer
spcifiquement.
La gestion du risque de transaction est
trs htrogne. De nombreuses entreprises appliquent simultanment plusieurs
des stratgies exposes ci-dessus. Il ressort des diffrents cas que la structure de
la marche oprationnelle de lentreprise
exerce une influence significative sur la
gestion du risque de change. Le niveau
de prcision des flux de trsorerie, par
exemple, joue un rle central. Si les prvisions en termes de liquidits sont trs
prcises, une grande partie du risque de
change peut tre couverte. La situation financire et la capacit de risque de lentreprise ont aussi leur importance: les socits
qui se trouvent dans une situation tendue
en matire de revenu et faiblement dotes
en capital ont tendance opter pour des
stratgies comportant le moins de risques
possible. La stratgie peut galement tre
influence par le propritaire. Si celui-ci
exige que le rsultat de lentreprise varie
aussi faiblement que possible, le risque de
change tend tre diminu, voire si possible limin. Enfin, des facteurs externes,
tels que la situation sur le march et la
concurrence, exercent une influence sur le
choix de la stratgie.
En rsum, la stratgie choisie pour
grer le risque de change dpend tant
de la structure de lentreprise que des

prfrences de ses propritaires. Si les


variations des cours doivent peu influencer le rsultat de lentreprise, il est recommand, aprs avoir puis les mesures
pour se prmunir contre le risque, dopter
pour une couverture complte et immdiate pendant une priode dfinie.

Utilit dun processus


bien structur
Une fois quelle a choisi les grandes
lignes de sa stratgie, lentreprise doit la
mettre en uvre. Dans les ouvrages consacrs ce sujet, les auteurs recommandent
une approche itrative en trois tapes: (a)
une analyse du risque, (b) sa planification
et son pilotage et (c) son suivi (controlling)4. Un tel processus est reprsent
schmatiquement dans le graphique 2.
Durant la phase danalyse, lentreprise
tablit une liste des risques existants. Les
filiales ou les responsables de projets communiquent les flux de trsorerie escompts un service central qui peut tre la
trsorerie du groupe dans les moyennes
ou les grandes entreprises. Les donnes
du contrle de gestion ou de la comptabilit peuvent aussi tre utilises. Les
risques probables sont ensuite agrgs,
puis convertis en valeur montaire nette.
Le succs de ce type de gestion dpend de
la qualit de lanalyse. Les entreprises examines y attachent dailleurs une grande
importance. Dans lensemble, elles accomplissent un grand travail pour collecter les
informations pertinentes dans les filiales et
pour que la qualit des donnes soit leve.
Si le calcul du risque montaire net
(voir encadr 1) livre une base dinformation suffisamment prcise, la stratgie
choisie doit sappliquer lors de la phase de
planification et de pilotage. Cette dernire

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ncessite le plus souvent un dispositif de


couverture. Il sagit, ds lors, de savoir qui
en endosse la comptence. Celle-ci peut se
situer au niveau des filiales, dans un service centralis de la trsorerie du groupe
ou dans une instance ad hoc. Les entreprises ayant fait lobjet de ltude prconisent une centralisation des comptences
de dcision.
La dernire tape du processus est le
suivi du risque. Elle demande en particulier denregistrer les effets des variations
de change. Des comptes rendus rguliers
la direction de lentreprise peuvent mettre
en vidence les consquences de la stratgie choisie et amliorer la sensibilisation
aux risques montaires.

Graphique 1

Indice du cours rel du franc, 1999 2014


Valeurs mensuelles depuis 1999, janvier 1999 = 100
Cours rel CHF/EUR

Cours rel CHF/Yen

Cours rel CHF/USD


180

160

140

120

100

Possibilits doptimisation dans


le pilotage du risque de change

80

14
20

13
20

12
20

11
20

10
20

09
20

08
20

07
20

06
20

05
20

04
20

03
20

02
20

01
20

00
20

19

99

60

Source: BNS / La Vie conomique

Encadr 2

Bibliographie
Birrer Thomas K., Management von Whrungsrisiken Fallstudien exportorientierter
Schweizer Nicht- Finanzunternehmen, Working Paper, mai 2014.
Brunner Marko, Das Economic Exposure
deutscher Unternehmungen, Europische
Hochschulschriften, Reihe V, 2003.
Diederichs Marc, Risikomanagement und
Risikocontrolling: Risikocontrolling ein
integrierter Bestandteil einer modernen
Risikomanagement-Konzeption, 2012.
Denk Robert, Exner-Merkelt Karin et Ruthner Raoul, Corporate Risk Management:
Unternehmensweites Risikomanagement als
Fhrungsaufgabe, 2008.
De Filippis Fernando, Whrungsrisikomanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, 1re d., 2011, Gabler Research.
Glaum Martin, Foreign-Exchange-Risk Management in German Non-Financial Corporations: An Empirical Analysis, dans Michael
Frenkel et al. (d.), Risk Management, 2005.
Gleissner Werner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen: Controlling,
Unternehmensstrategie und wertorientiertes
Management, 2011.

Kartheiser Ted, Strategisches Whrungsund Zinsrisikomanagement: Die Verknpfung


von Whrungs- und Zinsrisikomanagement
mit der Beschaffungs- und der Preispolitik,
um die unternehmerische Wettbewerbsfhigkeit zu steigern, 2010.
Kobe Carmen et Lehner Patrick, Integration des Enterprise-Risk-Managements im
Innovationsprozess, dans Gassmann Oliver et Kobe Carmen (d.), Management von
Innovation und Risiko, 2006, pp. 71100.
Geier Christian, Mller Jacob, Lerchl
Thomas, Ranzenhofer Elisabeth et Sitta
Matthias, Lehre und Forschung am
Institut fr BWL des Aussenhandels, dans
Puck Jonas F., Leitl Christoph et Moser
Reinhard (d.), Aussenhandel im Wandel.
Festschrift zum 60. Geburtstag von Reinhard Moser, 2011.
Stocker Klaus, Management internationaler
Finanz- und Whrungsrisiken: Mit bungen
und Lsungen, 2013.
Wolf Klaus, Risikomanagement im Kontext
der wertorientierten Unternehmensfhrung,
2003.

Les processus mis en place dans les


entreprises ne concident que partiellement avec le schma thorique idal dcrit
ci-dessus. Toute une srie de possibilits
doptimisation existent:
1. Lentreprise peut rduire le risque d erreur
en diminuant les interventions manuelles
dans la mise jour priodique de la base de
donnes. Il est important de veiller cet aspect, dans la mesure o lanalyse du risque
est centrale pour tout le processus qui suit.
2. De nombreuses entreprises ne disposent
pas dune liste exhaustive et rgulirement mise jour de leur exposition
au risque de change. Il arrive que des
couples de devises, des clauses contractuelles ou des offres en suspens ne soient
pas pris en compte. Le calcul du risque
montaire net est lacunaire, de sorte que
son pilotage devient alatoire.
3. Quelques-unes des entreprises tudies
dclent un potentiel damlioration au
niveau des rglements internes, soit parce
que ces directives font encore dfaut, soit
parce quelles sont incompltes, contradictoires ou ne correspondent pas la
stratgie de gestion du risque effectivement poursuivie. Il est recommand de
formuler prcisment les tches, les responsabilits et les comptences des instances concernes, afin de dfinir et de
contrler la qualit du processus.
4. Certaines entreprises pourraient tablir
une distinction entre les produits et les
projets. Si les liquidits gnres par les
projets sont planifiables, celles issues
des produits ne le sont pas. Il pourrait
donc tre indiqu de prvoir des couvertures spares.
5. Les entreprises qui ne le font pas encore devraient songer recourir aux

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Graphique 2

Schma dun processus de gestion du risque


Instance/Dpartement

tapes du processus

CA

Choix de la stratgie de gestion du risque en fonction des objectifs de lentreprise et des objectifs de gestion du risque.
Formulation de directives et prise de dcisions stratgiques compte tenu des aspects montaires.
Quelques dirigeants sigent vent. au sein dun comit montaire existant

Direction gnrale

Comit montaire

Dcisions de couverture,
vent. selon rgles
ou au cas par cas selon
produits/projets et/ou
selon monnaie
Agrgation de
lexposition

Group Treasury

Controlling/
Accounting

Donnes planifies

Filiales/resp. projet

Donnes planifies,
y c. clauses devise et
offres

Treasury Reporting

Comptabilisation,
vent. mise en conformit avec IAS 39

Analyses, rvaluation couvertures

Codcision, modifications structurelles

Analyse du risque
Remarque: labrviation STP signifie Straight-ThroughProcessing et signifie la mise en rseau avec dautres
systmes, p. ex. celui de la comptabilit. LIAS 39, qui
fait partie des normes IFRS, contient des rgles pour
valuer les valeurs patrimoniales financires, les
engagements financiers et quelques contrats portant
sur lachat ou la vente de positions non financires.
Les rgles du Hedge Accounting ont une importance
particulire.

Hedges internes &


externes sur plateforme, STP

Communication
chiffres dfinitifs

Planification et pilotage du risque




plateformes de ngoce de devises.


Comme le montrent les cas tudis,
celles-ci permettent non seulement
dobtenir des cours avantageux, mais
aussi de gagner du temps. Ces avantages
se matrialisent en particulier quand
la plateforme est mise en rseau avec
dautres systmes pour aboutir un
traitement pleinement intgr. De tels
systmes permettent, en outre, damliorer la traabilit des processus.

Suivi du risque

Source: Wolf (2003), p. 51, Kobe et Lehner (2006), p. 72,


et de Filippis (2011), p. 131 / La Vie conomique

nous dira si les firmes industrielles suisses


sont bien armes pour affronter les turbulences que ne manquera pas de subir le

march des changes.

Des enteprises bien armes


contre des risques futurs?

1 Pour une prsentation dtaille des diffrents types


de risque, voir par exemple Kartheiser (2010), pp.
2226, et Filippis (2011), pp. 122128.
2 La liste a t tablie partir des stratgies publies
dans Brunner (2003), pp. 105106, Glaum (2005),
pp. 545546 et Stocker (2013), pp. 341343.
3 Le projet, men en collaboration avec vingt partenaires de lconomie, est cofinanc par la Commission pour la technologie et linnovation (CTI) de la
Confdration.
3 ce sujet, voir par exemple Denk, Exner-Merkelt et
Ruthner (2008), Gleissner (2011) ou encore Diederichs (2012).

En rsum, on constate que la gestion


optimale du risque de change est tributaire de divers facteurs. Outre les caractristiques et la structure des oprations
propres chaque entreprise, les prfrences et les avis des responsables jouent
un rle important. La mise en uvre de la
stratgie devrait se drouler dans le cadre
dun processus bien dfini o les comptences sont clairement attribues. Un
potentiel damlioration existe principalement en ce qui concerne la base de donnes utilise et la liste des risques quelle
sert tablir. La forme de gestion applique dans la plupart des cas est cependant
bien adapte, dun point de vue organisationnel, la ralit de lentreprise. Lavenir

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