Las tres eras de la Gestin del Conocimiento - Resumen

He publicado largas descripciones de cada una de las tres pocas de la

gestin del conocimiento y aqu he hecho un breve resumen de los
tres. Tambin he hecho cambios sustanciales en la tercera era en este
post. Si desea ver cada poca con ms detalle basta con hacer clic
sobre el encabezado de la poca en este post.
Dado que el trmino "gestin del conocimiento" entr en uso popular, ha
habido tres cambios significativos en cmo las organizaciones han
pensado en sus conocimientos. Cada poca sucesiva ha ampliado el tipo
de conocimiento que las organizaciones consideran importantes sin
eliminar la necesidad y el uso del tipo previo de conocimiento.
La gestin del conocimiento comenz a mediados de 1990. Antes de que
el conocimiento momento en que se considera tpicamente la provincia
de entrenamiento y fue pensado como una capacidad individual. Sin
embargo, a mediados de los aos 90 Peter Drucker empez a escribir
sobre "trabajadores del conocimiento" y la "economa del conocimiento"
y propuso la idea de que el conocimiento era un activo de la
organizacin fundamental que era tan importante como el capital o
propiedad.

Utilizar el conocimiento explcito

La idea inicial de la gestin del conocimiento es que el conocimiento de
una organizacin necesita ser documentada y luego se coloca en una
base de datos donde todo el mundo poda acceder a l cuando lo
necesitaron - ya no seran empleados slo podrn aprender al asistir a
una clase de entrenamiento. Se hicieron esfuerzos para capturar las
mejores prcticas y lecciones aprendidas de una
organizacin. Organizaciones gastan grandes sumas de dinero en crear
repositorios y bases de datos y los empleados fueron animados, a veces
incluso acosado, en contribuir a ellos. La forma predominante de pensar
acerca de la gestin del conocimiento era como una biblioteca o un
almacn con entradas y salidas, las entradas ms, mejor.
Para el ao 2000 las limitaciones de gestin de contenidos se hacen
evidentes:
1. Las organizaciones tuvieron dificultades para conseguir que la gente
para documentar sus conocimientos, y an ms difcil de conseguir que
los dems para hacer uso de lo que se haba documentado y
almacenado. Los usuarios encontraron herramientas (listas de control,
pasos de un proceso) documentos tiles, as como reutilizables (PP

presentaciones, propuestas) pero las lecciones aprendidas y las mejores

prcticas fueron ignoradas.
2. Las organizaciones comenzaron a reconocer que slo haban estado
apoyando el conocimiento explcito que podra ser escrito - que haban
hecho caso omiso de lo que podra ser el conocimiento ms crtico para
el xito organizacional, el conocimiento tcito. Los empleados no lo
hara, y de hecho no podra, escribir todo su conocimiento tcito hacia
abajo, en primer lugar, porque el conocimiento tcito que reside en la
mente de un empleado es inmenso y en segundo lugar porque el
conocimiento tcito es principalmente til en respuesta a contextos
especficos, y mucho menos til cuando escrito como generalizaciones.
Aprovechando Experimental del Conocimiento
Dadas las limitaciones de gestin de contenidos, para el ao 2000,
empez a haber atisbos de una nueva perspectiva de conocimiento
dentro de las organizaciones. Esta nueva perspectiva sostuvo lo
siguiente:
1. gran parte del conocimiento de una organizacin estn en las cabezas
de los empleados, con slo un pequeo porcentaje que residen en los
documentos, aun reconociendo que se necesita algn conocimiento
explcito y debe mantenerse
2. gran parte del conocimiento de una organizacin es dinmica y
cambia rpidamente de modo que lo que se "capturado" es poco fuera
de fecha
3. conocimiento es esencialmente social y se desarrolla y se llev a cabo
por grupos de personas que se dedican juntos en una prctica
especfica.
El libro de Etienne Wenger comunidades de prctica , que nombra y
explica este fenmeno, salieron en 2000. Las organizaciones
comenzaron a apoyar a las comunidades de pares, que proporciona una
manera para que puedan solicitar y recibir conocimiento sobre una base
justo a tiempo y as mantener rpida cambiando el conocimiento hasta a
la fecha. El Q & A, que es ubicua en las comunidades proporcionan una
forma para que los empleados compartan su conocimiento tcito en
respuesta a situaciones especficas. Para el ao 2005 casi todos los
Fortune 500 Compaa haba establecido comunidades de prctica,
reconociendo la creciente comprensin de que el conocimiento es en
gran medida una propiedad de grupos de personas.
Mi libro Conocimiento comn tambin sali en 2000 y habl de los
procesos de gestin del conocimiento a travs de la cual los equipos y
proyectos podran compartir sus conocimientos. Organizaciones
puestos despus de la Accin en su sitio para promover el aprendizaje
continuo en equipos y proyectos de modo que lo que se aprende en el
campo poda ser actualizado continuamente. Localizador de sistemas
pericia ayudaron a los empleados se basan en el conocimiento de los

expertos en toda la organizacin y el Conocimiento de cosecha ayudaron

a mover el conocimiento de un equipo / proyecto a otro.
Sin embargo para el ao 2005 las limitaciones de esta perspectiva,
incluso ampliado en el conocimiento de la organizacin comenzaron a
ser reconocidos:
1. Se hizo evidente que el conocimiento estaba fluyendo principalmente
entre pares y se limit en gran medida a los empleados de primera
lnea. Tercera e incluso mandos intermedios eran partidarios de la
gestin del conocimiento, pero no a los usuarios de los procesos de
gestin del conocimiento.
2. La gestin del conocimiento se ocupa principalmente con el
conocimiento existente, tratando de traer todas las unidades hasta el
mejor en la clase de la organizacin. Pero no ayud a las organizaciones
a crear nuevos conocimientos o estimulan la innovacin.
3. El enfoque de la gestin del conocimiento estaba cuestiones tcticas a
la exclusin de las cuestiones estratgicas. Por lo tanto, aunque GM
tena un programa de gestin del conocimiento excepcional, que el
programa no abordar las cuestiones estratgicas difciles que ponen a la
quiebra de GM.
Utilizar el conocimiento colectivo
Aunque el primer pensamiento sobre el aprovechamiento de
conocimientos colectivos comenzaron a aparecer alrededor de 2005, hay
slo unas pocas organizaciones de vanguardia que se han desarrollado
nuevas prcticas para hacer uso de los conocimientos colectivos de su
organizacin. La mayora de las organizaciones todava se centran en la
perspectiva de la segunda poca y algunos, que han llegado tarde a la
gestin del conocimiento, todava estn luchando con conseguir una
buena gestin de contenidos en su sitio.
Aquellos procesos que estn inventando para conocimiento colectivo
estn encontrando maneras de llevar a toda la organizacin para influir
en cuestiones estratgicas. Proceso como el Caf del Conocimiento de ,
la indagacin apreciativa y Conferencias de la bsqueda reunir a todos
los niveles de la organizacin - todo el sistema en la habitacin. Los
procesos utilizados para aprovechar el conocimiento colectivo se basan
conversacin , alternando entre el pequeo grupo y configuraciones de
grupos grandes. Reuniones de organizacin, incluso a cabo
regularmente, tales como reuniones de personal, equipo y reuniones de
proyectos en estas organizaciones estn recurriendo a formas de
conversacin para hacer frente a sus ms difciles problemas de
organizacin. Hay una creciente comprensin de que en una poca de
problemas de organizacin cada vez ms complejos, no se puede
esperar que los lderes para tener todas las respuestas; ms bien la
tarea de los lderes se convierte en la celebracin de las
conversaciones que pueden llegar a nuevas respuestas.

Las principales organizaciones de borde estn tomando ventaja de la

Web 2.0 los medios sociales, la construccin de ms plataformas
controladas por el usuario, tales como Wiki, blogs y redes sociales (por
ejemplo, Facebook) que traen consigo una mayor transparencia de la
organizacin y dar lugar a ms diversas perspectivas en la conversacin
de la organizacin. El uso de multitud de abastecimiento, la diversidad
cognitiva, y los mercados predictivos dibujar sobre una base ms amplia
de pensamiento, tanto interna como externa, que aumenta la innovacin
organizativa.
Durante los tres eras, cada nuevo conjunto de prcticas de gestin del
conocimiento ha sido creado en respuesta a una comprensin cada vez mayor
de 1) donde el conocimiento vive dentro de las organizaciones y 2) lo que el
conocimiento es importante para el xito de la organizacin. Podemos

anticipar an mayor comprensin como las organizaciones se mueven

ms en la tercera etapa.

La primera categora de Gestin del Conocimiento Aprovechando explcito Conocimiento

Sobre la base de encuadre de Drucker, la nueva forma de pensar acerca
del conocimiento, que se inici a mediados de los aos 90 (la barra roja
en el diagrama), era que el conocimiento era un activo de la
organizacin y si un activo continuacin, que necesitaba ser
administrado. Despus de todo, las organizaciones a gestionar sus
activos, otros (por ejemplo, de capital, personas) as que tiene sentido
para gestionar tambin el conocimiento de una organizacin - de ah el
trmino (que casi todo el mundo ahora se arrepiente) "gestin del
conocimiento". CEOs comenzaron a declarar: "El conocimiento es
nuestra ventaja competitiva."
El pensamiento temprana acerca de cmo debemos gestionar este
activo de conocimiento, era utilizar la tecnologa, aprovechando la
creciente capacidad de las intranets. Hubo un esfuerzo por recopilar
todo el conocimiento importante que una organizacin posea en una
sola base de datos. La analoga era de un almacn o una biblioteca. La
gente era poner el conocimiento en el almacn y los que lo necesitaban
podra llevar a cabo el conocimiento y utilizarlo. Y al igual que el
contenido de un almacn de bienes, el conocimiento fue considerado

como estable.
Es decir, se puede poner el conocimiento
en el deposito hoy y sacarlo en seis meses o incluso dos aos ms tarde
sin ninguna degradacin de su valor. En esta primera poca de la gestin
del conocimiento, repositorios de conocimiento eran la estrategia elegida
y que contenan las mejores prcticas y lecciones aprendidas, as como
documentos tcnicos.
Gestin tena una gran preocupacin acerca de la calidad y la validez del
conocimiento que est siendo capturado. La cuestin principal era,
cmo podemos estar seguros de que una prctica es "mejores".
Muchas organizaciones unan entre s los equipos de expertos de cada
campo para identificar y luego escribir las mejores prcticas. En otras
organizaciones de todo el mundo fue invitado a contribuir, a
continuacin, un panel de expertos investigara a las contribuciones de
modo que slo la "mejor" lo hizo en el repositorio. En algunas empresas
los expertos clasifican los empleados contribuciones en los niveles de la
prctica, por ejemplo, "la prctica local", "buenas prcticas", "prcticas
validadas," todo el camino hasta la "mejor prctica". Una vez
identificado el "mejor prctica" algunas organizaciones requeridas para
implementar todo el mundo que la prctica, por lo que la gestin del
conocimiento un movimiento hacia la normalizacin. La suposicin era
que no haba una mejor manera de llevar a cabo cualquier tarea - por
lo que se espera que los profesionales de gestin del conocimiento para
identificar y luego capturarlo.
Utilizar el conocimiento explcito se concibe como una tarea de
difusin; conocimiento experto se envi a los que no saben tanto de su
trabajo como lo hicieron los expertos. Se basa en un modelo que todos
estbamos familiarizados con el modelo de la escuela, con un experto
proporcionar conocimientos a los que eran menos eficiente. As que fue
un modelo natural para los profesionales de conocimiento para usar.
Repositorios eran tan omnipresente que en muchas organizaciones el
trmino "banco de conocimientos" era sinnimo de "gestin del
conocimiento". Y ya que necesariamente se construy los repositorios,
KM se colocan con frecuencia bajo el departamento de TI.

Hubo una mayor asuncin, que era que los empleados buscaran el
conocimiento capturado y utilizarlo. Pero, por supuesto, en muchas
organizaciones la gente no se someti fcilmente el conocimiento ni
estaban inclinados a llevarlo fuera del almacn. Los gestores
determinaron que tendran que incentivar a los empleados para
conseguir que utilizan el conocimiento. Un montn de esquemas se
pusieron en marcha, de ofrecer puntos de viajero frecuente para la
entrada de requerir equipos que pasar por la base de datos para las
ideas antes de comenzar un nuevo proyecto - y marcar una casilla en el
plan del proyecto para probar que haban mirado las ideas ms.
En su mayor parte estas bases de datos, incluso con incentivos en su
lugar, no produjeron una gran mejora. En algunas organizaciones, donde
el trabajo fue repetitivo y estandarizado, tuvieron xito. Ford Motor
Company fue un gran ejemplo, ahorrando millones de dlares mediante
el intercambio de las mejores prcticas. Sin embargo, para la mayora
de los trabajadores de la lnea parte delantera tena poco inters en
poner las cosas en o sacando cosas.
Algunas de las suposiciones hechas sobre el aprovechamiento de los
conocimientos explcitos no son correctos, pero muchos no son
inexactos, sino que se limitan a un tipo de conocimiento - el
conocimiento explcito que pueden ser documentadas.
Qu conocimientos profesionales de la gestin empezaron a descubrir
fue que la tecnologa por s sola no era suficiente para gestionar el
conocimiento. "La gente en el contenido" era un paso necesario, pero
estaban muy lejos de ser suficiente para aprovechar el conocimiento de
la organizacin.
Se deja fuera todo el conocimiento importante que estaba en cabeza
de la gente.
Los empleados se resisti a usar el conocimiento de otros. Se les hizo
sentir un nio poco como o incompetente para ser el destinatario del
conocimiento de que algn experto desconocido haba declarado como
"mejor".
Una gran cantidad de conocimiento importante es, de hecho, no es
estable con el tiempo, pero est en constante cambio, en algunas
situaciones incluso a diario.
se dejado de lado consideraciones del contexto en el que se llevara a
cabo la prctica, debido a las prcticas sean tiles para un mayor
nmero de situaciones, que tenan que ser generalizado.

Tener gastado miles de dlares con poca rentabilidad de la inversin, en

muchas empresas, la gestin se desilusion con la gestin del
conocimiento.
Luego de algn tiempo alrededor de 2000 organizaciones comenzaron a
pensar en el conocimiento de una manera nueva y Conocimiento
Experiencial Aprovechando dio nueva vida y la capacidad en la gestin
del conocimiento. Esa ser la parte 2

Gestin del conocimiento: Dnde estuvimos y adnde

vamos - Segunda parte
En esta serie he clasificado a los cambiantes caractersticas de la gestin
del conocimiento en tres categoras. La primera categora est
aprovechando el conocimiento explcito y se trata de capturar el
conocimiento documentado y la construccin de sta en una coleccin conectar a las personas a contenido. La segunda categora es la trata de
aprovechar el conocimiento experimental y que dio origen a
comunidades de los procesos de prctica y reflexin. Se centra
principalmente en conectar a la gente para la gente. La tercera categora
est aprovechando el conocimiento colectivo y se trata de la integracin
de las ideas desde mltiples perspectivas. Su medio es la conversacin,
tanto en sus formas virtuales y cara a cara.
En la primera parte, Aprovechando explcita knowledg correo, el
conocimiento fue conceptualizado como un bien que era lo
suficientemente estable como para capturar y almacenar - la imagen
mental era de una biblioteca o en un depsito. El conocimiento que se
considera ms crtico fue el de expertos en la materia. Al igual que la
poca que precedi a la aparicin de la gestin del conocimiento, Utilizar
el conocimiento explcito se centr principalmente en el individuo como
aprendiz. Dado que los expertos en la materia (individuos) fueron vistos
como teniendo el conocimiento de la organizacin ms importante, la
tarea de gestin del conocimiento era conseguir que el conocimiento a
otras personas que tenan menos experiencia.
Como profesionales del conocimiento trabajaron dentro de este marco,
comenzaron a descubrir que el conocimiento explcito era solamente un
tipo de conocimiento que haba que resolver. Tanto el valor de la captura
de conocimiento explcito y las limitaciones de ese enfoque se hizo

evidente. Describ la primera categora en la primera parte y escribir

sobre la segunda categora en este post.
Aprovechando Experimental del Conocimiento
algn momento alrededor de 2000 organizaciones comenz a pensar en
sus conocimientos de una manera nueva. He marcado la segunda
categora Aprovechando Experimental del Conocimiento y es donde creo
que la mayora de las organizaciones estn funcionando en la actualidad.
Utilizar el conocimiento experimental fue una revolucin en la forma en
que pensamos acerca del conocimiento en las organizaciones.Era casi
tan profundo como el cambio inicial que nos traslad a la gestin del
conocimiento a mediados de los aos 90. Se inici con la aceptacin de
la idea de que "sabe" es importante el conocimiento de la organizacin
- y que "sabe" reside en las cabezas de las personas que estn en
la primera lnea . "Know how" es muy difcil de poner en bases de
datos, por dos razones:
1. es un contexto especfico : Se aprende observando los resultados
de tomar accin en una situacin especfica. Compartirla con otra
persona requiere que los parmetros de la situacin explicarse junto con
lo que se ha aprendido. Eso hace que cualquier descripcin larga para
escribir, pero lo ms importante, que hace que un mecanismo de
empuje inviable, porque simplemente hay demasiadas variaciones en las
situaciones. (? Alguien ha visto a X en una situacin con A, B y C) para
"saber cmo", un mecanismo de traccin, como en es ms eficaz.
2. es dinmico y no estables : la experiencia es continua y por lo
tanto tambin lo es el conocimiento derivados de ella. La pregunta
entonces no es, "Cul es la mejor manera de hacer X?" Ms bien, la
pregunta es: "Qu nueva comprensin ha sido su experiencia reciente
cedido acerca de X?" La respuesta a esta pregunta debe producirse lo
ms cercano al tiempo real como sea posible, por lo almacenado el
conocimiento es de menor valor.
Profesionales del conocimiento abrumadoramente volvieron a las
comunidades de prctica para hacer "know how" disponibles. CoP tratan
las dificultades antes mencionadas, haciendo posible el intercambio
inmediato de "know how" entre pares en lnea y en persona. El
intercambio se produce en un entorno en el que el contexto puede ser
tomada en cuenta por la especificidad de la pregunta y de la capacidad
de sondeo para mayor detalle.