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DATOS GENERALES:

Nombre del alumno: Ricardo Arredondo Navarro


Nmero de cuenta: 16605030
Materia: Fundamentos de Direccin de Proyectos
Grupo: M2
Profesor: Antonio Castaeda Sols
Fecha de la actividad: 17 de abril del 2016
Ttulo de la actividad: Resumen de Metodologas para el desarrollo de proyectos.

METODOLOGAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS.


AGILE HANDBOOK
La metodologa Agile, naci como un camino para la administracin de proyectos,
su proceso est basado para el desarrollo de software pero tambin se puede
utilizar para el desarrollo de otros proyectos.
El proceso de Agile es muy sencillo, toma grandes proyectos y los descompone en
proyectos pequeos llamados iteraciones, al trmino de cada iteracin se obtiene
algo de valor que es un aporte para el proyecto mayor.
Al descomponer un proyecto grande en iteraciones resulta ms fcil priorizar y
agregar caractersticas a la mitad de un proyecto.
Para realizar un proyecto con Agile se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones:

No se puede comenzar un diseo, hasta que est completada la


investigacin del proyecto.
No es posible comenzar con el desarrollo hasta que los diseos estn
terminados.

Los procesos de agile contienen diseadores, desarrolladores y gente de negocios


trabajando junta simultneamente, esto quiere decir que por sta caracterstica tan
especial, es que sta metodologa generalmente da buenos resultados.
El proceso agile se rige por doce principios:
Principios Agile
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La mayor prioridad es la satisfaccin del cliente.


Entregar software funcional frecuentemente.
Los cambios de requerimientos son bienvenidos, ofrecen una ventaja
competitiva.
Gente de diferentes profesiones deben trabajar juntos diariamente a lo largo
del proyecto.
Trabajar con gente motivada, brindarles los recursos necesarios.
El modo ms eficiente y efectivo para trasmitir informacin es frente a frente.
Resultados tangibles, es la primer medida de progreso.
Se debe tener un paso constante indefinido.
Prestar atencin a la excelencia tcnica y al buen diseo.
Simplicidad.
Equipos auto organizados.
Autoevaluar la efectividad, y realizar los ajustes necesarios al equipo de
trabajo.
Tabla 1. Los doce principios de la metodologa AGILE.

Como en diversas metodologas, AGILE tambin cuenta con un ciclo de vida o un


proceso los cuales son: Planeacin, ejecucin, revisin, depuracin y repeticin.
Este proceso est definido para el desarrollo de software, pero se puede modificar
ligeramente para adaptarlo a otro proyecto cualquiera. En la metodologa AGILE
cada proceso toma alrededor de una a tres semanas.
En el inicio del proceso (kick-off) se realiza una junta de planeacin, la cual es la
ms extensa, ya que se crea el objetivo, el soporte del proyecto y se crean los
equipos de trabajo.
La junta de inicio tiene como objetivos principales:

Una visin rpida del proyecto y sus objetivos.


Conocer las personas que estarn trabajando en el proyecto.
Determinar la persona de contacto con el cliente.
Compaginar al equipo de trabajo.
Creacin de la cartera de proyectos.

Es importante mencionar que una cartera de proyectos es una lista de todas las
caractersticas del producto, generalmente definidas por el usuario. Por ejemplo,
se puede llegar a un proyecto completando el siguiente enunciado:
Como un [Actividad profesional], yo quiero [hacer que] para poder [propsito].
Ejemplo:
Como un [MAESTRO], yo quiero [SUBIR CALIFICACIONES A UN SITIO] para
poder [LLEVAR UN SEGUIMIENTO DE MIS ALUMNOS].
De sta manera es como se da a conocer la idea de lo que necesita el cliente,
para comenzar a desarrollar el proyecto.
De esta manera podemos decir que el proceso AGILE es exitoso porque realiza:

Revisin diaria: Que hizo ayer?, En qu trabaja hoy?, Existe algn


bloqueo en tu camino?
Junta de revisin del sprint: Se realiza un demo funcional, despus se
planea el siguiente sprint.
Llaves al xito: Comunicacin, equipos dedicados, buena planeacin.

SCRUM
La metodologa SCRUM es muy similar a la metodologa AGILE, ya que ambas
surgen de la necesidad de desarrollar proyectos de software. Aunque son muy
similares cuentan con pequeas diferencias.
Al inicio del proyecto se debe crear la visin o idea a desarrollar, se debe generar
una lista llamada product back log, en la cual se asentarn los elementos de la
lista que son las actividades a realizar, stos elementos reciben el nombre de
tems. Estos tems puede que no estn completos en un inicio ya que le harn
falta requerimientos de emergencia, que son los requerimientos que se van
agregando a lo largo del desarrollo del proyecto. Por ltimo hay que considerar
que los elementos se deben priorizar, deben ser medibles y cuantificables.
Ahora, en la metodologa SCRUM existen diferentes roles de trabajo, los cuales se
mencionan a continuacin:
Rol 1 Product Owner
Es el cliente.
Responsable del
product back log.
Priorizacin.

Rol 2 Equipo SCRUM


Constructor del
producto.
Da los estimados
necesarios del
proyecto.

Rol 3 SCRUM Master


Gua del equipo
Proteger al equipo de
inlfuencias esternas.
Ayuda a solucin de
problemas del equipo.

Fig. 1. Roles de trabajo de metodologa SCRUM.

Los equipos de trabajo en SCRUM deben tener ciertas caractersticas las cuales
son:

Personal con experiencia diferente.


No existen roles.
Todos son responsables de todas las actividades.
Responsabilidad compartida.

En el desarrollo de un proyecto en SCRUM existe lo que se llama iteraciones,


stas iteraciones es un grupo de actividades que se deben realizar en un tiempo
determinado, ste tiempo es variable dependiendo de cada proyecto. En la
metodologa SCRUM las iteraciones se llaman sprint. Por ejemplo un sprint de un
proyecto de diez das, se puede administrar de la siguiente manera:
1 da de planeacin: actividades a realizar y personas responsables.
8 das de trabajo.
1 da de revisin.

Para que el proceso SCRUM funcione adecuadamente se recomienda


descomponer el product back log en actividades, mismas que sern componentes
del sprint back log, es decir:

Fig. 2. Componentes del product back log.

Al da final se debe mostrar al product owner (cliente), la funcionalidad del mdulo


que se est desarrollando. Es decir una demostracin funcional hasta ese
momento del proyecto solicitado por el cliente.
El equipo SRCUM debe reunirse diariamente para revisar el trabajo realizado,
estas reuniones deben contener las siguientes condiciones:

Siempre deben iniciar a la misma hora.


Debe ser de corta duracin, 15 minutos.
Los participantes deben permanecer de pie.
Deben responder a tres preguntas. Qu he hecho desde la junta de ayer?,
Qu es lo que har hasta la siguiente junta?, Qu problemas tengo?

Control del trabajo del equipo.


Se realiza mediante un grfico llamado Burndown chart, que muestra el tiempo
que falta para terminar las actividades y tambin contiene informacin de apoyo.
Ventajas de SCRUM:

Es rpida.
Mejor que otras metodologas.
Ha sido probada exitosamente.
Es una metodologa basada en personas.

PMI
Project Management Institute, es una disciplina de administracin de proyectos,
sin fines de lucro, a nivel mundial. Ha sido utilizado en diferentes tipos de
industrias.
sta metodologa utiliza como base el libro PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), que es una gua con referencias acerca de la administracin de
proyectos. El PMBOK, contiene 9 reas de conocimiento y a su vez estas 9 reas
contienen 42 procesos, los ms importantes por mencionar son: integracin,
alcance, tiempo, costos, recursos humanos, comunicacin, riesgos, cierre de
contrato.
La gua PMBOK facilita una gama diversa de tcnicas y herramientas tiles en la
gestin de proyectos, mismas que pueden ser aplicadas y adaptadas a cada tipo
de proyecto en particular. Aunque muchas empresas an no adoptan un proceso
establecido o reconocido como lo es el PMBOK, si utilizan procesos para el
desarrollo de proyectos, estos procesos deben ser seleccionados con anticipacin
ya que necesitan de diversas reas de conocimiento para ser desarrollados.
Los procesos son todas aquellas actividades relacionadas entre s que se deben
ejecutar para obtener un resultado, ya sea producto o servicio. Principalmente los
procesos de direccin de proyectos comprenden cinco pasos durante su ciclo de
vida, los cuales son:
1.
2.
3.
4.
5.

Proceso de inicio de proyecto.


Proceso de planificacin.
Proceso de ejecucin
Proceso de supervisin y control.
Proceso de cierre del proyecto.

Los proyectos que se llevan a cabo mediante la estructura del PMI, generalmente
el Project Manager tiene toda la responsabilidad del proyecto, el patrocinador
estar siempre interesado en el xito del proyecto, ya que espera algn beneficio.
Se trabaja bajo el esquema de que las personas del equipo de trabajo le reportan
al PM.
El PM se basa exclusivamente en el PMBOK, el cual sigue un proceso, un camino
total de inicio a fin. Generalmente se utiliza la metodologa PMI en un ambiente
cerrado donde las organizaciones y sus recursos humanos son reacios a cambios
o a nuevas formas de realizar procesos. Aunque esto no limita la efectividad de la
metodologa PMI. Es una metodologa basada en Procesos.

Prince 2
Este modelo de procesos cuenta con una organizacin de proyecto. Esta
organizacin cuenta con cuatro niveles en la estructura de gestin del proyecto, de
esos cuatro niveles, nicamente los tres niveles inferiores conforman el equipo de
gestin del proyecto.

Gestin
del
proyecto

Gestin corporativa o del programa.


Junta del proyecto (usuario principal,
ejecutivo, proveedor principal).
Jefe de proyecto.
Jefe de equipo.
Tabla 2. Niveles de gestin de proyecto en PRINCE2.

El nivel superior que es el de la gestin corporativa no forma parte del Equipo de


gestin del proyecto. El Project Board o la junta del proyecto, es el responsable del
xito del proyecto y tiene la autoridad necesaria para la toma de decisiones del
proyecto.
Este modelo de gestin trabaja en base a programas, mismos que define como un
grupo de proyectos relacionados entre s dentro de una organizacin. Estos
programas deben ser flexibles y tener un tiempo definido, con la finalidad de
entregar resultados y beneficios a la organizacin.
Como se observa en la tabla 2, dentro de la junta de proyecto existen tres roles
principales, y sus funciones principales son:

Usuario principal: Es el representante del cliente y dicta las


especificaciones, necesidades y verifica que el producto final cumpla con
stas.

Ejecutivo: Es el responsable directo del proyecto, cuenta con el apoyo de


los otros dos roles. Representa los intereses de la organizacin, disea el
proyecto, designa el equipo de gestin y el jefe de proyecto.
Proveedor principal: Evala el plazo, costo y requisitos de calidad.
Representa a las personas que desarrollan e implementan el diseo del
proyecto.
El jefe de proyecto: Ejecuta el proyecto, responsable de cumplir costos,
calidad, necesidades de usuario, seguimiento, planificacin, etc.
Jefe de equipo: Crea planes de equipo para gestionar el desarrollo de
productos asignados.

Si se desea utilizar el mtodo PRINCE2, se debe ajustar el proceso a los


requisitos del proyecto en el cual estemos trabajando. El modelo de procesos de
PRINCE2 funciona bajo un diagrama de procesos de color que indican qu tarea
es la que se debe llevar a cabo.
El modelo PRINCE2 cuenta con 7 procesos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Direccin.
Puesta en marcha.
Inicio de proyecto.
Control de fase.
Lmites de fase.
Entrega de productos.
Cierre de proyecto.

Para que inicie un proyecto debe existir un pre-proyecto o como se llama en el


modelo PRINCE2 un mandato de proyecto, este mandato de proyecto es la
entrada principal para que comience el proyecto. El proyecto se puede generar de
una propuesta informal y convertirse en un documento debidamente estructurado.
El mandato de proyecto debe incluir la siguiente informacin:

Objetivo

Caso de
negocio

Alcance

Calidad

Informacin
sobre el cliente

Informacin de
proyectos
relacionados

Fig. 3 Contenido del mandato de proyecto.

Como podemos observar en los procesos del modelo PRINCE2, ste lleva un
largo proceso con muchos requerimientos cada uno y al observar el
comportamiento del proceso, cada fase debe terminar correctamente para dar
paso a la siguiente, desde la notificacin de proyecto o la necesidad del
desarrollarlo, pasando por la puesta en marcha, generando el expediente del
proyecto y el plan de ejecucin. Posteriormente se genera la notificacin de inicio
y una vez autorizada se puede iniciar el proyecto, una vez que se inicia, se debe
autorizar y notificar que se comenzar a trabajar en ste proyecto. Despus de
esta etapa se comienza con el trabajo de fase, se realiza el control, la gestin de
los lmites de fase, informe final de fase o el plan de fase siguiente o el plan de
excepcin de fase (este proceso se repite hasta terminar todas las fases
establecidas), y al trmino de sta parte se da paso a un informe de desarrollo,
mismo que ser revisado por la direccin misma que girar el asesoramiento
necesario para continuar con la ltima parte del proceso. La parte final es cuando
todo se encuentra correctamente revisado y autorizado; se realiza un informe final
del proyecto y un informe de notificacin de cierre, posteriormente se autoriza esta
notificacin de cierre y se da por terminado el proyecto.
CONCLUSIONES.
Al revisar cada una de las metodologas pude darme cuenta que existe una amplia
gama de opciones que pueden ser utilizadas en cualquier proyecto de cualquier
industria, aqu ya depender del director del proyecto elegir la metodologa
adecuada para el proyecto a realizar, pero tambin tomando en cuenta el tipo de
organizacin para la que est desarrollando el proyecto. Las metodologas que
nacieron de la necesidad de desarrollo de software o para la gestin de TI, suelen
ser ms giles, ya que requieren de una entrega ms rpida al usuario o cliente
final. La gestin de proyectos con metodologas tradicionales, suelen ser ms
lentas ya que requieren seguir un proceso establecido y no es posible adelantar
pasos, ya que cada uno es indispensable para el correcto desarrollo del proyecto.
El proceso dentro de cada metodologa es distinto de tal modo que pude percibir
las interacciones que se realizan dentro de cada una de ellas, la organizacin que
deben de llevar, los roles de las personas involucradas, las tareas y
responsabilidades de cada integrante de los equipos de trabajo, adems de que al
final, de todas las peculiaridades de cada una, todas se pueden englobar dentro
del mismo proceso a diferente nivel de organizacin, los pasos bsicos son,
planeacin, ejecucin, control y cierre. Para que se requiera de un proyecto debe
existir una necesidad de la organizacin, cualquiera que sea, misma que esta no
se puede desarrollar dentro de la operacin normal del da a da y que requiera
atencin especial. La habilidad de dirigir proyectos la generaremos nicamente
participando de ellos y adquiriendo experiencias.

REFERENCIAS.
Project Management Institute. (2013). Gua de los fundamentos para la direccin
de proyectos (Gua del PMBOK) (5 Ed.). E.E.U.U.: Global Standard.
Taymor, E. Agile handbook. Recuperado el 17 de abril de 2016, de
http://agilehandbook.com/agile-handbook.pdf
Torres, R. Scrum vs. PMI. Recuperado el 17 de abril de 2016, de
http://www.youtube.com/watch?v=8-MPBPb4YMI,
http://www.youtube.com/watch?v=WK6vmhdRI3c,
http://www.youtube.com/watch?v=PSCPPRG8vts

Turley, F. El modelo de procesos Prince2. Recuperado el 17 de abril de 2016, de


https://7321f4c8-a-62cb3a1a-ssites.googlegroups.com/site/jlfrprince2/ElModelodeProcesosPRINCE2%28v.1.4%2
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