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MP

QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

1

QU’ EST-CE QU’ UN PROJET ?

1

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

1. 1

NOTION DE PROJET

2

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

Un Projet consiste à vouloir réaliser une IDEE

ayant un caractère NOUVEAU

- Cette réalisation est UNIQUE

- Elle est EPHEMERE

- Il faut un CERTAIN

TEMPS pour la réaliser

3

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

COMMENT TRADUIRE UNE “IDEE” EN “PROJET” ?

1

Transformer l’ IDEE en OBJECTIFS :

 

- TECHNIQUES :

Ce qu’ on veut FAIRE

- DE DELAI :

En combien de

TEMPS ?

- DE COUT :

Avec quel BUDGET ?

2

Définir les

MOYENS nécessaires

 

3

Prévoir l’ ORGANISATION et la GESTION du Projet

4

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

5

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

CARACTERISTIQUES D’ UN PROJET

- TAILLE

( Budget, Nombre d’ heures de travail, Durée,

)

- NATURE

( Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire,

)

- CARACTERISTIQUES NOVATRICES

( Mise en oeuvre de nouveaux concepts,

Implantation spécifique

de principes connus,

)

- COLLECTIF ou INDIVIDUEL

- PLURI-DISCIPLINAIRE ou SPECIALISE

- OUVERT ( Etudes de Méthodes, de Concepts, très précise )

) ou FERME ( Application

- Objectif

UNITAIRE ou NON ( Développement d’ un produit destiné à être fabriqué en série )

- Projet PRINCIPAL

ou SOUS - PROJET

6

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

1.2

VIE D ’ UN

PROJET

7

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

*

LA METHODE

METHODE

CPS

Conduite

DE PROJETS

DE SYSTEMES

8

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

REGARDS SUR UN PROJET

PREPARATION

SUIVI

VUE D ’ENSEMBLE

ANALYSE

9

DECOUPAGES

SYNTHESE

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE

PRÉPARATION

EXECUTION et SUIVI

1. Définir le Projet dans ses grandes lignes ( Méthode « Cadrage CPS » )

2. Mettre

3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coûts destinés à servir de référence

en place l’ Equipe de Management

au suivi du projet

4. Lancer

les actions permettant le démarrage du projet

5. Analyser

périodiquement l’ avancement et l’évolution

de tous les sous-ensembles.

6. Effectuer

les synthèses necessaires à la maîtrise des

objectifs

7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives

8. Fin

du Projet

10

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

VIE DU

PROJET

11

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

LES PHASES

METHODE

CPS

CADRAGE

PREPARATION

SUIVI

12

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

1.3

L ’ EQUILIBRE

« TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

13

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

14

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

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QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

Ch 1

LES 3 AXES

METHODE

CPS

COUT

PLANNING

SYSTEME

16

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

2

CADRAGE DU

1

PROJET

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

LE CADRAGE

METHODE

CPS

CADRAGE

PRAGMATIQUE

ET SYNTHETIQUE

2

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée

du travail à faire.

Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale

pour pouvoir “ cadrer le projet “

et le vendre !

A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique, être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet,

sentir les vraies difficultés.

La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique ) permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les détails.

3

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique )*

est un moyen utile pour :

- cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet avant d’entrer dans les détails

- le présenter de façon pédagogique et synthétique à l ’aide de 7 planches projetables

C ’est un élément important dans le cadre de la Communication

4

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

METHODE CPS

CADRAGE

PRAGMATIQUE

ET

SYNTHETIQUE

- De la hauteur de vue

- De l’ intuition, du bon sens

- L’ apport des expériences passées

- Une démarche “ structurée “

5

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

METHODE CPS

1.

LE PROJET

 

Le “ Quoi “

2.

LES OBJECTIFS

3.

LA TECHNIQUE

4.

LE PLANNING

Le “ Comment “

5.

LES MOYENS

6.

LE MANAGEMENT

DU PROJET

 

L’ Organisation

7.

LA COMMUNICATION

6

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

1. LE PROJET

- Nom

- Définition succinte

- Caractéristiques essentielles

- Motifs qui

7

sous- tendent ce projet

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

2. LES OBJECTIFS

- OBJECTIFS

“ TECHNIQUES “

Les résultats attendus du projet ( à quantifier

Objectifs principaux et secondaires

- OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermédiaires

- OBJECTIF DE COUT Le coût “ raisonnable “ pour

Quelques variantes possibles

réaliser ce projet

- HIERARCHISATION

DE CES OBJECTIFS

si possible )

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

3. LA TECHNIQUE

- LA BASE

SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE ( Expérience acquise, études de faisabilité,

- LES

DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS

DE PROBLEME

)

9

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

4. LE PLANNING

- LES DATES CLÉS

- LES GRANDES PHASES

DU PLANNING

- LES

POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

5. LES MOYENS

- LES HOMMES

- LE MATERIEL

Des Spécialistes Des Groupes ( Service, Equipe,

Des Sociétés ( Sous- traitant, Fournisseur,

)

Les moyens de Réalisation

Les outillages Les locaux

divers

et de Contrôle

)

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

6. LE

MANAGEMENT DU PROJET

- LE RESPONSABLE

- SON POUVOIR ( Ce qu’ il peut décider, ce qu’ il doit soumettre

à une décision supérieure, de qui il dépend )

- L’ EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN ( Responsables technique, financier; Experts,

)

- L’ ORGANISATION DE L’ EQUIPE

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CADRAGE DU PROJET

Ch 2

7. LA

COMMUNICATION

DEFINIR LES

PRINCIPES DE COMMUNICATION

- INTERNES ( Necessaires

à la bonne réalisation du projet )

Entre les membres de l’équipe de Management

Avec les réalisateurs du projet

- EXTERNES ( Promotion et information )

Auprès des Clients et utilisateurs directs

Auprès de tous ceux qui ont à

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connaitre du projet

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LES DECOUPAGES

Ch 3

3

LES DECOUPAGES

1

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LES DECOUPAGES

Ch 3

ROLE DES DECOUPAGES

- Faciliter la compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de sous-ensembles de moindre complexité

- Classer

et hiérarchiser

- Essayer de ne rien oublier

- Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution

grace à l’utilisation de ces structures.

2

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LES DECOUPAGES

Ch 3

CRITÈRES DE DÉCOUPAGE

On peut

découper suivant de nombreux

critères :

- Fonctionnalités ( mesurer, asservir )

- Sous-ensembles physiques ( boitier A , boitier B )

- Responsabilités industrielles ( sous-traitant X, service Y )

- Types de tâches ( Etude, réalisation )

- Spécialités techniques ( mécanique, logiciel )

- Ressources ( Ingénieurs, Techniciens, Outillages )

- Coûts ( devis 1, achat K, sous-traitance X )

- Maintenance ( éléments échangeables, ordre du

- Documentation ( Spécifications, Dossiers, Procédures )

démontage )

IL FAUT

SE LIMITER A QUELQUES DÉCOUPAGES “PRATIQUES”

ET ESSAYER

DE CALQUER L’ ORGANISATION

INDUSTRIELLE

SUR LES DÉCOUPAGES

PHYSIQUES

3

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LES DECOUPAGES

Ch 3

LES

DÉCOUPAGES

IMPORTANTS

1. ARCHITECTURE SYSTÈME : Découpage matériel

( PBS: Product Breakdown Structure )

2. ORGANIGRAMME DES TACHES

DU PROJET

( WBS: Work Breakdown Structure )

3. ORGANISATION INDUSTRIELLE

( OBS: Organization Breakdown Structure )

4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES

( RBS: Ressource Breakdown Structure )

4

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LES DECOUPAGES

Ch 3

ARCHITECTURE SYSTÈME ( PBS )

SYSTEME

 

PRODUIT

OUTILLAGES

 

SOUTIEN

 

D' ETUDE

LOGISTIQUE

S/Ens A

S/Ens B

S/Ens C

Outillages de

Banc

Valise

Banc de

 

Test des S/Ens. d' Intégration

de Test

Maintenance

Elément A1

Testeur de A

Elément A2

Testeur de B

Elément A3

Testeur de C

5

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LES DECOUPAGES

Ch 3

ORGANIGRAMME DES TACHES ( WBS )

TACHES

DU PROJET

ETUDE

REALISATION DES

ETUDE DES

GESTION

DU PRODUIT

PROTOTYPES

OUTILLAGES

ETUDES

PRELIMINAIRES

ETUDE

MECANIQUE

SUPPORT

BRAS

CHASSIS

ETUDE

DU LOGICIEL

6

BANC DE

TEST

OUTILLAGES DE FABRICATION

DEFINITION DE LA CONFIGURATION

ADAPTATION DES INTERFACES

ETUDE LOGICIEL SPECIFIQUE

DE CONTROLE

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LES DECOUPAGES

Ch 3

ORGANISATION INDUSTRIELLE ( OBS )

SOCIETE Z ( S/Ens A )

SOCIETE W ( S/Ens B )

RESPONSABLE DU PROJET

SERVICE R & D ( S/Ens C et Outillages )

SERVICE APRES-VENTE ( Logistique )

 

SOCIETE R

SERVICE PRODUCTION

(

Elément A1 )

( Réalisation )

SOCIETE S

SOCIETE K

(

Elément A2 )

( S/Ens C1 )

SOCIETE T

(

Elément A3 )

7

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LES DECOUPAGES

Ch 3

ORGANIGRAMME DES RESSOURCES ( RBS )

RESSOURCES

 

DU PROJET

 

ELECTRONICIENS

INGENIEURS

MECANICIENS

OUTILLAGES

ACHATS

 

SYSTEME

STANDARD

ANALOGIQUE

NUMERIQUE

LOGICIEL

BUREAU

MODELISATION

MONTEURS

INGENIEURS

TECHNICIENS

LABO

TECHNICIENS D' INTEGRATION

D' ETUDES

CHEF BUREAU

D' ETUDES

PROJETEUR

DESSINATEURS

8

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LES DECOUPAGES

Ch 3

IL FAUT CODER LES

ÉLÉMENTS DE CHAQUE STRUCTURE

- pour permettre le repérage en évitant les ambiguïtés ( différences de désignation,

d’abréviation,de langue,

)

- pour autoriser les tris ( ex: sélection de certaines ressources )

- pour permettre des synthèses ( ex: sommation de toutes les tâches relatives

à un sous-ensemble particulier )

PRINCIPES DE CODAGE

- LETTRES SYMBOLES

ex: niveau 1: E = Electronicien, S = Système, M = Mécanicien,

niveau 2: A = Analogique, N = Numérique, L = Logiciel,…( codage EA,EN,EL, ) Avantage: moyen mnémotechnique Inconvénient: il faut veiller à éviter les lettres ambigües, ce principe de codage

est peu évolutif

- FILIATION ex: niveau 1 = 1000

2 = 1100, 1200, 1300,

3 = 1110, 1120,

4 = 1111, 1112,

,1210, 1220,

1121, 1122,

, Avantage : simple et évolutif Inconvénient : abstraction

9

, 1211, 1212

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MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

4

LA PLANIFICATION

1

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MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

4.1

ASPECTS TECHNIQUES

2

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

SYSTEMES DE REPRESENTATION

1

PERT ( Program Evaluation and Review Technic )

Représentation axée sur la logique d ’enchainement des tâches

2

3

GANTT Représentation des tâches axée sur le calendrier

MILESTONES

Représentation des évènements ( jalons ) axée sur le calendrier

3

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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT

REPRÉSENTATION NORMALE

4

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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT

REPRÉSENTATION

RESEAU

Représentation souvent utilisée dans les logiciels de Gestion

Un Jalon

représente un noeud = tâche de durée nulle

de Projet

5

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : DEFINITIONS

Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin

Noeud : Point logique de rassemblement de tâches

Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche

Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au noeud où débute la tâche ( Fin des tâches précedentes )

Maille : Suite de tâches entre deux noeuds considérés

Date “au plus tôt“ : Date la plus “en avance” possible qui permet de débuter les

tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage.

Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif final “au plus tôt”

Date “au plus tard“ : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique.

6

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

REALISATION D ’ UN PLANNING PERT

1 Dessiner l’enchainement des tâches

2 Affecter à chaque tâche une durée

3 Calculer pour chaque noeud la “ date au plus tôt “ en progressant dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes

4 Repartir de la date finale et calculer pour chaque noeud la “ date au plus tard “, en remontant le temps

5 Définir le “ Chemin critique “ : trajet pour lequel la “date au plus tard “ est égale à la “ date au plus tôt “

6 Définir pour toutes les tâches “ non critiques “ les marges de temps

N.B.: Les points 3 à 6 peuvent être calculés par un logiciel de Gestion de Projet

7

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

Calcul appliqué au Réseau précédent

Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque tâche une durée égale à son numéro. Cette durée peut être représentée en heures, jours, semaines, mois. Il suffit que l ’unité soit la même pour toutes les tâches.

Le calcul se fait en t0 + n ; t0 étant le point de départ du graphe

On affecte à chaque nœud une étiquette dans laquelle on inscrira:

Date au plus tôt / Date au plus tard

8

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT

Calcul de la date « au plus tôt »

0/

2/

6/

9

5/

6/

7/

13 /

22 /

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

0/

2/

PERT

Chemin critique

6/

5/

10

6/

7/

13 /

22 /

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT

Calcul de la date « au plus tard »

0/0

2/2

6/6

5/6

11

6/6

7 / 14

13 / 13

22 / 22

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

LES MARGES

Chaque tâche du graphe est affectée de 5 paramètres temporels:

- La date de début « au plus tôt »

- La date de début « au plus tard »

- La durée de la tâche

- La date de fin « au plus tôt »

- La date de fin « au plus tard »

Ces paramètres vont permettre de définir les marges.

12

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : DEFINITION DES MARGES

13

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : DEFINITION

DES MARGES

Marge totale

Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans augmenter la durée totale du projet. Quand cette marge s’annule la tâche devient critique

Marge libre

Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet

C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche

Marge certaine

Cette marge correspond à l ’écart de temps entre la fin d ’une tâche

débutée « au plus tard » et le besoin « au plus tôt »des tâches suivantes.

Cette marge n’est pas nécessaire et n’est pas utilisée

14

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : EXERCICE

On désire planifier un projet comprenant 13 tâches repérèes 1 à 13 avec la logique suivante:

TACHE

DUREE

ANTECEDANTS

SUIVANTS

A 2

DEBUT

B,F

B 2

A

G

C 6

DEBUT

G

D 1

DEBUT

E,H

E 2

D

G

F 8

A

K,M

G 3

B,C,E

I,J

H 10

D

K,M

I 7

G

K,M

J 11

G

L

K 3

F,H,I

L

L 8

J,K

FIN

M 10

F,H,I

FIN

1

Tracer le planning PERT

2

Calculer les dates “au plus tôt” et les dates “au plus tard”

3

Tracer le chemin critique

4

Déterminer pour chaque tâche la valeur des marges : totale, libre

15

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : TRACÉ ET CALCUL DES

16

DATES

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

PERT : CALCUL DES MARGES

TACHE

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

DEBUT

au plus tôt

au plus tard

DUREE

FIN au plus tard

au plus tôt

MARGE

Totale

Libre

CRITICITE

Critique

Subcritique

0

0

2

2

4

2

0

2

4

2

6

6

2

2

0

0

6

6

6

0

0

x

0

0

1

1

4

3

0

1

4

2

6

6

3

3

2

4

8

16

17

7

6

6

6

3

9

9

0

0

x

1

4

10

16

17

6

5

9

9

7

16

17

1

0

x

9

9

11

20

20

0

0

x

16

17

3

20

20

1

1

x

20

20

8

28

28

0

0

x

16

17

10

28

28

2

2

x

17

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

REPRESENTATION GANTT

Tracé correspondant à l ’exercice précédent

18

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

REPRESENTATION RÉSEAU

Tracé correspondant à l ’exercice précédent

19

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

REPRESENTATION “ MILESTONES “

J

Début du Projet

Fin des Etudes

Début de l' intégration

Livraison client

F

M

A

M

2000

J

J

A

S

O

N

D

Cette représentation synthétique permet de visualiser l’ensemble des dates importantes du projet

20

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

CONCLUSION

1 Le PERT reste le meilleurs outil de réflexion préalable pour mener un projet

car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir:

- Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? ( Amont )

- Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? ( Aval )

2 Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l ’aide de traits sur un support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau

3 Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux

« dates au plus court », ce qui permet immédiatement d ’avoir une idée globale de la

faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion.

4 Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de Gestion de projet qui permettra la réprésentation sous forme PERT (Réseau ) et GANTT.

21

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

PLANIFICATION INITIALE

METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE

1 Découper le projet en Phases

2 Découper les phases en Tâches

3 Définir la logique d’enchainement des Tâches : le PERT

4 Analyser les résultats du PERT :

5 Optimiser

Délai final Chemin Critique Marges

le planning :

En changeant certains enchainement logiques

En modifiant la durée de certaines tâches ( Évolution des moyens )

6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux divers utilisateurs :

GANTT ( avec niveau de détail adapté en fonction du besoin ) Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs

22

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

4.2

ASPECTS PSYCHOLOGIQUES

23

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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LA PLANIFICATION

Ch 4

ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DU PLANNING

1 L’EXISTENCE ET LE SUIVI DU PLANNING

- Le planning donne un cadre de travail:

- des tâches à réaliser

- un cheminement logique

- des objectifs à atteindre

- une vision d’avenir

- Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet.

- Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un travail commun et une perspective globale

- C’est la matérialisation de l’avancement,donc du mouvement et de l’aspect dynamique du projet

- Un planning “intelligent” et bien géré est un facteur important de

motivation des équipes

24

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DU PLANNING

2 LES DÉLAIS

- Des délais trop longs ont un effet démotivant:

- “ On a le temps d’y penser! “

- “ J’aurai changé de boulot avant d’y arriver! “

- Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant:

- “ C’est stupide, on n’y arrivera jamais! “

- “ On est déjà en retard avant de commencer,alors,

un peu plus ou un peu moins! “

- L’objectif doit être “tenable”, mais doit aussi être un “challenge”, demander un effort évident.

25

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LA PLANIFICATION

Ch 4

ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DU PLANNING

3 LA TENUE

DES DÉLAIS

- Ne pas oublier que l’ homme s’ intéresse en priorité au court terme.

Il faut donc définir de nombreux “jalons” qui donnent des objectifs intermédiaires.

- Pour que l’ objectif de délai final puisse être tenu, il faut “se donner

du mou”. Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à

maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces dernières.

- Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les

retards sont justifiés! Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards. C’est la seule attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la tenue des délais.

- Une succession de glissements de délais enlève toute crédibilité au planning qui devient rapidement “lettre morte”

26

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

5

Ch5

LES TACHES, LES RESSOURCES

ET LES COUTS

1

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

5.1

Ch5

CARACTERISATION ET REPARTITION DES TACHES

2

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

LES QUESTIONS

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

A SE POSER POUR DEFINIR UNE TACHE

Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques utilisées pour résoudre un problème.

Ces questions ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle

après J.C. et sont connues sous le nom de “loi de Quintilien”

QUI ? QUOI ? QUAND ? OU ? COMBIEN ? COMMENT ?

3

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

Ces questions appliquées à la description des tâches du Projet se traduiront par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales

“ TRIEDRE” qui rappelleront l’équilibre “Technique-Coûts-Délais”

T

QUOI?

Travail à réaliser

QUI?

Responsable

COMMENT?

Indicateur de fin de tâche

et

QUAND? QUI, OU? COMBIEN?

Enchaînement

Durée

Ressources

Estimation du cout

D

C

TACHE = “ TRIEDRE “

4

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

LES RESSOURCES

Ch5

- Définition des Ressources -

1 LE PERSONNEL On définiera pour chaque catégorie de personnel le taux horaire et la disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail

par unité de temps calendaire)

2 LES MOYENS On définiera le nombre de moyens disponibles en même

temps

3 LES ACHATS EXTERIEURS On définiera le taux à appliquer au prix d ’achat brut

5

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

LES RESSOURCES

Ch5

- Affectation des Ressources -

1 LE PERSONNEL On définiera pour chaque catégorie de personnel le nombre d ’heures nécessaires à la réalisation de la tâche ( Charge fixée ) ou la charge par unité de temps ( Taux fixé )

2 LES MOYENS On définiera le nombre de moyens nécessaires à la

réalisation de la tâche

3 LES ACHATS EXTERIEURS On définiera la valeur brute de l ’achat

6

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

LE COUT: LES ÉLÉMENTS DU DEVIS

1

LES

HEURES

 

- d’étude

- de réalisation

- de contrôle

- de management,

- d’utilisation de moyens lourds ( pot vibrant,

)

2

LES APPROVISIONNEMENTS

- Sous-contrats

- sous-traitances diverses

- achats de composants

- achats d’équipements (outillages,appareils de mesure,

- locations de moyens (systèmes de tests spécifiques, )

)

7

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MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

NE PAS

ATTENTION:

CONFONDRE CHARGE ET DELAI

Ch5

Le Délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer de l ’état « non débuté » à l ’état « terminé »

La Charge représente la quantité de travail nécessaire pour exécuter la tâche

Le travail n ’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte:

- des temps techniques d ’attente ( ex: séchage de peinture, attente de réponse à un courrier, …) - de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser

une tâche de 10 heures si le réalisateur n ’a qu ’une heure de libre par jour

et qu ’il travaille 5 jours par semaine )

8

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

LOTS DE TRAVAUX

Ch5

Un lot de travaux est un ensemble de tâches homogènes confiées à un même responsable

FICHE DE TACHE

Tâche

 

Intitulé:

Code WBS :

Responsable

 

Nom :

Code OBS :

Délai :

Devis :

Description

 

Entrées :

Description tâche :

Fourniture délivrée :

10

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MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGS

Ch5

S

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11

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

5.2

Ch5

NIVELLEMENT DES RESSOURCES

12

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

La planification consiste à définir l ’enchainement des tâches les unes par rapport aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier pour définir les instants où ces tâches pourront être réalisées.

Il y a deux types de contraintes à prendre en compte:

- les contraintes logiques d ’enchaînement

- les contraintes de disponibilité des ressources

13

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

Méthode préconisée:

1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilité de chaque ressource

2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources:

Etablir le PERT à ressources infinies (ceci donnera le délai minimum possible avec le maximum de parallélisme )

3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâche

4. Effectuer le « Nivellement » des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que les ressources ( personnel ou matériel ) soient disponibles: les pointes de surcharge seront alors « lissées »

14

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

EXERCICE: PLANIFICATION

ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

SUJET:

On désire réaliser l’étude électronique et l’implantation de 4 cartes électroniques complexes destinées à se loger dans un équipement pour missile. Il s’agit de déterminer la durée totale entre le début des études qui peuvent être réalisées en parallèle et la fourniture des dossiers des 4 cartes implantées. L’estimation des travaux est la suivante ( en semaines ):

Carte

Durée Etude

Durée Implantation

A

2

3

B

3

5

C

4

4

D

5

6

Chaque Etude est effectuée par un Ingénieur. Chaque Implantation est effectuée par un Technicien. Toute tâche commencée se poursuit sans interruption jusqu’à la fin. Les Ingénieurs et les Techniciens sont capables de travailler sur toutes les cartes

On cherchera la durée minimale de l’ensemble des travaux dans les 3 cas suivants:

1. Logique PERT pure: Ressources infinies

2. On dispose de 2 Ingénieurs d’ étude ( I ) et de 3 Techniciens d’implantation ( T )

3. On dispose de 2 Ingénieurs d’ étude ( I ) et de 2 Techniciens d’ implantation ( T )

15

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

1. RESSOURCES INFINIES: PERT

14/03/03

16

Michel EMERY Conseil et Formation

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MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

1. RESSOURCES INFINIES: GANTT

17

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

2. CAS « 2 ING

3 TECH » : SURCHARGE INGENIEURS

Ch5

I

18

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

2. CAS « 2 ING + 3 TECH » : CHARGE TECHNICIENS SUFFISANTE

T

19

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

2. CAS « 2 ING + 3 TECH » :

NIVELLEMENT AUTOMATIQUE

Ch5

I

T

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MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

3. CAS « 2 ING + 2 TECH » : NIVELLEMENT AUTOMATIQUE

I

T

21

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

3. CAS « 2 ING + 2 TECH » :

NIVELLEMENT MANUEL Solution 1

Ch5

I

T

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MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

TACHES, RESSOURCES ET COUTS

3. CAS « 2 ING + 2 TECH » :

NIVELLEMENT MANUEL Solution 2

Ch5

I

T

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TACHES, RESSOURCES ET COUTS

Ch5

PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

Conclusion

1. Le nivellement automatique effectué par une simple commande donnée au logiciel de

Gestion de Projet permet d ’avoir rapidement une première solution assurant la faisabilité du

Projet.

2. Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en considérant toutes les

ressources

3. L ’importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de prendre en compte toutes

les solutions possibles, ce qui entrainerait un temps de calcul gigantesque. C’est pourquoi, il est parfois possible de trouver manuellement des solutions ponctuelles plus optimisées

24

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MP

MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

6

MANAGEMENT DU PROJET

1

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

6.1

STRUCTURES

DE MANAGEMENT DE

2

PROJET

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

CRITÈRES D’ORGANISATION D’UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT

1 MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS :

2 POUVOIR MOTIVER :

Structure permettant :

Pouvoir décider et contrôler Maîtriser les côuts

la délégation, une bonne communication, l’intérêt du travail

3 BIEN MAITRISER LA TECHNIQUE :

Participer à la conception initiale,

Spécifier les sous-ensembles et les sous-traiter

Pouvoir connaître le produit ( par exemple, recetter

et intégrer les sous-ensembles )

4 MAITRISER TOUTE

LA TECHNIQUE :

Equipe pluridisciplinaire

5 ASSURER

LA QUALITÉ :

Personnel motivé Méthodes rigoureuses mais souples Pérennité de l’équipe

6 ETRE OBJECTIF :

Ne pas être juge et partie

7 POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT: Equipe de Management rassemblée en un même lieu.

3

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

LE PROBLEME A

RESOUDRE : ASSURER LA MOTIVATION

IL FAUT ASSURER LA MOTIVATION

PAR:

- UNE STRUCTURE PERMETTANT CETTE MOTIVATION

- UN CHEF DE PROJET CONSCIENT DE L’IMPORTANCE DES FACTEURS PSYCHOLOGIQUES SUR LA MOTIVATION DE SON EQUIPE ETDES REALISATEURS DU PROJET

- DES HOMMES ( MEMBRES DE L’ÉQUIPE DE MANAGEMENT ET RÉALISATEURS DU PROJET ) INTERESSÉS PAR LE TRAVAIL QUI LEUR EST CONFIÉ DANS LE CADRE DU PROJET

4

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

1 COORDINATION

INTERNE

Le responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet ( souvent le plus impliqué dans le projet ) Il cordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés.

2 COORDINATION

FONCTIONNELLE

Le chef deprojet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne. Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés.

3 STRUCTURE MATRICIELLE

Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service.Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis à vis des chefs de projets.

4 STRUCTURE “ EQUIPE AUTONOME “

Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.

5

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

MP

MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

COORDINATION INTERNE

SERVICE

COMMERCIAL

Membre de

l'Equipe Projet

SERVICE

ACHATS

Membre de

l'Equipe Projet

DIRECTION

GENERALE

SERVICE

ETUDES

CHEF DE

PROJET

6

SERVICE

PRODUCTION

Membre de

l'Equipe Projet

SERVICE

APRES-VENTE

Membre de

l'Equipe Projet

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MP

MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

COORDINATION FONCTIONNELLE

CHEF DE

PROJET

SERVICE

COMMERCIAL

Membre de

l'Equipe Projet

SERVICE

ACHATS

Membre de

l'Equipe Projet

DIRECTION

GENERALE

SERVICE

SERVICE

SERVICE

ETUDES

PRODUCTION

APRES-VENTE

Membre de

l'Equipe Projet

7

Membre de

l'Equipe Projet

Membre de

l'Equipe Projet

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MP

MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

STRUCTURE MATRICIELLE

DIRECTION DES

PROJETS

CHEF DE

PROJET 1

CHEF DE

PROJET 2

CHEF DE

PROJET 3

SERVICE

COMMERCIAL

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 3

SERVICE

ACHATS

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 3

DIRECTION

GENERALE

SERVICE

SERVICE

SERVICE

ETUDES

PRODUCTION

APRES-VENTE

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

8

Projet 3

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 3

Membre Equipe

Projet 1

Membre Equipe

Projet 2

Membre Equipe

Projet 3

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MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

STRUCTURE “ EQUIPE AUTONOME “

CHEF DE

PROJET

SERVICE

COMMERCIAL

Membre de

l'Equipe Projet

SERVICE

ACHATS

Membre de

l'Equipe Projet

EQUIPE AUTONOME

DIRECTION

GENERALE

SERVICE

SERVICE

SERVICE

ETUDES

PRODUCTION

APRES-VENTE

Membre de

l'Equipe Projet

9

Membre de

l'Equipe Projet

Membre de

l'Equipe Projet

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MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

10

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MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

RELATION « CLIENT - FOURNISSEUR »

Quelle que soit la structure retenue pour gérer le projet, il faut bien faire la distinction entre les tâches de Management du Projet et les tâches de Réalisation du Projet, même si ce sont les mêmes personnes qui effectuent ces deux types de tâches.

Il faudra que chaque entité participant à la réalisation du projet estime ses charges de travail et les délais nécessaires à les réaliser.

La meilleure solution consiste à établir des contrats internes avec les services de l ’entreprise qui seront la réplique des contrats externes avec les sous-traitants extérieurs.

Ces contrats internes n ’auront évidemment pas la forme juridique des contrats externes mais constitueront un engagement sur les devis internes et les délais. (Principe des lots de travaux: voir chapitre 5 )

11

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MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

RELATION « CLIENT - FOURNISSEUR »

CI = CONTRAT INTERNE

12

CE = CONTRAT EXTERNE

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Ch 6

METHODE DE TRAVAIL

METHODE

CPS

CONTRACTUALISATION DE

LA PARTICIPATION

DES SERVICES

13

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MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

6.2

LE CHEF DE

14

PROJET

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Ch 6

LE RESPONSABLE

METHODE

CPS

CHEF

DE PROJET SPECIFIQUE

15

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MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

4

5

3

C O M M U N I-

F A IR E -

6

M O T IV E R

QUER

F A IR E

G ERER

2

A N IM E R

1

O R G A N I-

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9

P R E V O IR

16

7

ANALYSER

8

D E C ID E R

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Ch 6

LES TACHES DU CHEF DE PROJET

METHODE

CPS

COMMUNIQUER

PREVOIR

SAVOIR FAIRE-FAIRE

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Ch 6

QUALITÉS DU CHEF DE PROJET

1 QUALITÉS

PERSONNELLES Persévérant, volontaire, combatif Décideur Réaliste, pragmatique Créatif Compétent en Management Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes

2 QUALITÉS HUMAINES

Juste, non laxiste, sachant dire non Disponible Clair, consistant ( attitude cohérente ) Attentif aux autres

3 QUALITÉS DE

MANAGER

Animateur

Sachant Motiver

Organisateur

Sachant Déléguer et faire confiance Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse Sachant contrôler

4 QUALITÉS DE COMMUNICATION Apte au dialogue, à l’écoute Sachant s’exprimer clairement Négociateur

18

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MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

QUALITES DU CHEF DE PROJET

METHODE

CPS

CHARISME

PSYCHOLOGIE

SACHANT MOTIVER

19

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MP

MANAGEMENT DU PROJET

Ch 6

6.3

L ’ EQUIPE DE PROJET

20

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MANAGEMENT DU PROJET