Generalidades de La Planeacion Estrategica

Planeacin Estratgica
Unidad 1. Generalidades de la planeacin estratgica
Licenciatura en:
Gestin de Pequeas y Medianas Empresas
Programa de la asignatura
Planeacin estratgica
Clave
07142421
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM
Ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyME

Presentacin
El xito o fracaso de las empresas en la actualidad se debe a la gran labor de los
administradores y de sus acciones que hacen que se incorporen adecuadamente los
recursos financieros, humanos, materiales y tcnicos que contribuyen enormemente al
alcance de los objetivos y metas.
Hoy en da, toda empresa busca alcanzar estos objetivos y elevar su productividad, pero
pocas de ellas toman la relevancia e importancia de la herramienta bsica que representa
la planeacin. Es por eso que en esta primera unidad comprenders los conceptos
bsicos de la planeacin, as como la importancia que representa su aplicacin, tomando
como punto de referencia sus antecedentes histricos y los modelos de planeacin en un
contexto estratgico.
Propsitos
Al trmino esta unidad logrars:
Reconocer la importancia que representa la planeacin en un marco estratgico.

Identificar el origen de la planeacin.
Diferenciar entre la planeacin tradicional y estratgica.
Distinguir las caractersticas de los diversos modelos de planeacin estratgica.
Competencia especfica
Analizar la importancia y aplicabilidad de la planeacin estratgica en una PyME para
distinguir su utilidad en las organizaciones mediante la identificacin de las diferencias
existentes entre una planeacin tradicional y una estratgica.
Temario
Unidad 1. Generalidades de la planeacin estratgica ...................................................... 2

Presentacin .................................................................................................................. 2
Propsitos ...................................................................................................................... 2
Competencia especfica ................................................................................................. 2
Tema 1.1.Marco conceptual de la planeacin estratgica .............................................. 4
Actividad 1. La planeacin y la empresa. ..................................................................... 11
Tema 1.2. Enfoques (o modelos) de planeacin estratgica ........................................ 12
Actividad 2. Tipos de planeacin .................................................................................. 21
Actividad 3. Modelos de planeacin ............................................................................. 22
Autoevaluacin............................................................................................................. 22
Evidencia de aprendizaje. Caso prctico: La planeacin estratgica en la PyME ......... 23
Autorreflexiones ........................................................................................................... 23
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 24
Tema 1.1.Marco conceptual de la planeacin estratgica

La planeacin es la primera fase del proceso administrativo y representa el crecimiento de
toda organizacin independientemente de su tamao. Para que una pequea y mediana
empresa (PyME) logre el xito esperado es necesario que la persona que emprenda o
que ya cuente con un negocio establecido conozca el significado e importancia de la
planeacin, de lo contrario las empresas no podrn tomar decisiones asertivas para
determinar ventajas competitivas que contribuyan a los objetivos establecidos de la
organizacin.
Antes de comenzar a hablar sobre la planeacin estratgica, es necesario entender
primero qu es la planeacin. Para que una PyME logre el xito dentro del mercado es
necesario que conozca qu es la planeacin y cul es su importancia, antes de tratar de
tomar cualquier otra decisin para cumplir con sus objetivos.
Se entiende por planeacin, segn lo planteado por Lourdes Mnch (2010, p. 41), lo
siguiente:
La planeacin es la determinacin del rumbo hacia el que se dirige la organizacin y

La fase de planeacin es el punto de partida del proceso administrativo y a partir de sta
los resultados que se pretende obtener mediante el anlisis del entorno y la definicin
se define el rumbo que debe tomar la organizacin, por esto, una parte importante del
de estrategias para minimizar los riesgos tendientes a lograr la misin y la visin
xito de la PyME depende del seguimiento de esta etapa.
organizacional con una mayor probabilidad de xito.
Tipos de planeacin
De acuerdo a la organizacin de la empresa y de los niveles jerrquicos delimitados en la
misma, va a ser el tipo de planeacin que se lleve a cabo:
ESTRATGICA
TCTICA
OPERATIVA
De acuerdo con Lourdes Mnch los tipos de planeacin se definen de la siguiente forma:
Estratgica
Se realiza en los
niveles altos de la
organizacin. Se refiere
a la planeacin
general, generalmente
es a largo plazo y a
partir de sta se
realizan todos los
planes de la empresa.
Tctica
Comprende los planes
que se elaboren en
cada una de las reas
de la empresa con la
finalidad de lograr el
plan estratgico.
Operativa
Se disea de acuerdo
con los planes tcticos
y se realiza en los
niveles operativos.
Implicaciones de la planeacin
Como parte fundamental de la funcin administrativa, la planeacin implica una serie de
acciones:
Se establecen objetivos.
Se plantean acciones necesarias para cumplir los objetivos.
Se es eficaz en la toma de decisiones.
Se manejan de manera ptima los recursos.
Se establece un modelo para llevar a cabo el trabajo.
Se prepara a la organizacin en caso de contingencias.
La planeacin no tiene motivos para existir si no se cuentan con objetivos bien

establecidos y con estrategias formuladas para lograrlos. No tiene sentido la existencia de
las otras etapas del proceso administrativo si no se sabe el rumbo hacia el que se dirige la
empresa.
Algunas personas se rehsan a planear, al menos conscientemente y prefieren dejar las
cosas al azar; sin embargo, estos antiplaneadores no pueden evitar que les alcance la
planeacin de los otros, por lo que resultan vctimas ms que beneficiarios de sta. De
esto se deriva el lema Planear o ser planeado (Ackoff, 1990, p. 71).
Revisa la siguiente lectura para que profundices en el tema:
Libro: Administracin de Robbins y Coulter. Lee las definiciones de
planeacin y tipos de planes.
Planeacin tradicional
Durante el desarrollo de la administracin a travs del tiempo, se ha visto que las teoras
en que se sustenta todo el conocimiento han pasado por una evolucin.
Toma en cuenta como componente bsico los recursos financieros con los que cuenta
una PyME que son considerados de gran importancia para el desarrollo de una
estrategia.
Los primeros en hablar sobre el concepto de estrategia fueron John von Neumann y
Oskar Morgenstern en su obra Theory of Games and Economic Behavior, aqu ellos
establecen la estrategia de la siguiente forma:
Una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a
una situacin concreta (Gallardo, J. 2012).
En la misma lnea, los autores Stoner, Freeman y Gilbert (1996, p. 292) consideran que la
palabra se deriva del griego estrategeia, que significa arte o ciencia en general. Este
trmino ha sido utilizado desde la antigedad, por ejemplo, los generales griegos tenan
que dirigir un ejrcito, conquistar y tener territorios, proteger ciudades contra invasiones y
arrasar con diferentes recursos. Cabe resaltar que la estrategia para un ejrcito es como
un patrn de acciones reales que se requieren para responder al enemigo, en este
sentido, los generales tenan que definir las lneas adecuadas de suministro, decidir
cundo combatir y cundo evitarlo, as como administrar las relaciones del ejrcito con los
ciudadanos, polticos y diplomticos.
Actualmente, toda empresa reconoce la importancia de desarrollar e implementar
estrategias en su negocio, que se constituyen como acciones para el logro de objetivos a
largo plazo para enfrentar los diversos obstculos del entorno cambiante. Por ello, las
PyMES debern tener algn tipo de estrategia, sea cual sea; sin embargo, para que sta
sea til, debe ser coherente con sus objetivos y misin.
La planeacin estratgica ha vuelto

A partir de 1980 empiezan a surgir nuevas teoras administrativas enfocadas a la calidad,
y la reingeniera, el concepto de la planeacin estratgica haba quedado en el olvido. Sin
embargo, en 1990 el concepto se vuelve a retomar, definindola como base para lograr
un crecimiento real dentro de las organizaciones.
Para entender un poco este proceso, revisa la siguiente lectura:
Lee el artculo de la revista Business Week, de agosto de 1996, titulado

Strategic Planning its back:
http://www.businessweek.com/1996/35/b34901.htm
Para comprender el concepto de planeacin estratgica se muestra a continuacin un

cuadro comparativo con las aportaciones de cuatro autores:
Apreciaciones sobre la planeacin estratgica

Freud
Fernndez
Amaya
Rodrguez
La planeacin
estratgica se
define como el arte
y la ciencia de
formular,
implementar y
evaluar decisiones
multidisciplinarias
que permiten que
una empresa
alcance sus
objetivos.
La planificacin
estratgica nos indica
las acciones a
emprender para
conseguir los fines,
teniendo en cuenta la
posicin competitiva
relativa, y las
previsiones e hiptesis
sobre el futuro.
La planeacin estratgica
es el proceso mediante el
cual quienes toman
decisiones en una
organizacin obtienen,
procesan y analizan
informacin pertinente,
interna y externa, con el fin
de evaluar la situacin
presente de la empresa,
as como su nivel de
competitividad con el
propsito de anticipar y
decidir sobre el
direccionamiento de la
situacin hacia el futuro.
Es el conjunto de
planes integrales de
una organizacin
que normarn el
comportamiento
futuro de la misma.
Datos obtenidos de Fred (2013, p. 5), Fernndez (2004, p. 11), Amaya (2005, p. 14) y Rodrguez
(2005).
De acuerdo con los autores mencionados en el cuadro anterior, se puede apreciar que
para que una empresa alcance sus objetivos es necesario contemplar, implementar y
evaluar diversos planes estratgicos, como lo expone Freud; en cambio Fernndez define
a la planeacin estratgica como acciones para el alance de los objetivos,
comparativamente con Amaya que complementa este concepto debido a que especifica lo
que deriva de la planeacin estratgica, como lo es la evaluacin del entorno. A su vez,
Rodrguez difiere haciendo mencin que la planeacin estratgica se compone con el
conjunto de planes que definen el comportamiento de la empresa. Como se ha sealado,
la mayora de los autores coinciden en que la planeacin estratgica es un proceso en el
cual se encamina a la organizacin para el alcance de los objetivos a travs de
estrategias y a su vez, regir el comportamiento de cada organizacin as como la
bsqueda de la ventaja competitiva.
Revisa el captulo 1. Naturaleza de la Administracin Estratgica, del ibro

Administracin Estratgica de Fred R., David para profundizar y conocer el
tema desde la perspectiva del autor.
Existen dos tipos de planeacin dentro de la planeacin estratgica: la tctica y la

estratgica.
La diferencia entre estas dos es que la tctica es el medio operacional a travs del cual
una estrategia se pone en prctica, mientras que la estrategia es el plan bsico y general
de accin por el cual se alcanzan los objetivos propuestos (Gallardo, J., 2012).
CARACTERSTICAS
PLANES ESTRATGICOS
PLANES TCTICOS
1. Plazo del plan
A largo plazo.
A corto plazo.
2. Funciones
involucradas por el
plan
Extensa, abarcan todas las

reas de la empresa.
Restringida a un rea
especfica.
3. Seleccin de
objetivos y medios
Involucran la formulacin de
los objetivos como la
seleccin de los medios para
llevarlos a cabo.
Slo se orientan a los

medios, para conseguir los
objetivos previamente
establecidos.
Diferencias entre planeacin estratgica y tctica. Tomado de Gallardo, J. (2012).
Por lo anteriormente sealado, se puede observar que la diferencia existente entre el plan
estratgico y el operativo de carcter tctico radica en el tiempo de ejecucin de los
mismos, as como el alcance en los diversos niveles de la organizacin. Por otro lado, es
necesario destacar la relacin entre en el plan operativo y el estratgico; en el primero se
muestran los detalles de cmo conseguir lo planeado en el segundo.
En este sentido es conveniente describir las principales caractersticas de cada uno de los
planes, que de acuerdo con Rodrguez muestra las siguientes caractersticas:
Caractersticas
Actividad en la que tiene que intervenir

la direccin superior.
Trata con cuestiones bsicas.
Descripcin
En primera instancia slo ste tiene acceso
a la informacin necesaria para considerar
todos los aspectos de la empresa. Adems,
es necesario un compromiso de la direccin
superior para generar un compromiso en
niveles inferiores.
Dar respuesta a interrogantes como: en
qu estamos ahora y en qu negocio
deberamos de estar?, quines son
nuestros clientes y quines deberan de
serlo?
Ofrece un marco para la planeacin

detallada y para decisiones gerenciales
cotidianas.
Frente a tales decisiones, un gerente debe

preguntarse: cules alternativas estarn
ms de acuerdo con nuestra estrategia?
Se trata de una planeacin de largo

alcance.
Implica un tiempo ms largo que otros tipos

de planeacin.
Analiza el entorno: ambiente interno y

externo de la empresa.
Presupone a estudiar el entorno no externo,

para prevenir amenazas y aprovechar
oportunidades: estudiar ambiente interno
para contemplar debilidades y fortalezas.
Tomado de Rodrguez. (2005, p. 96).
En la tabla anterior se pude apreciar que la planeacin estratgica exige un compromiso

por parte de la gerencia, donde se tomarn decisiones que son de gran importancia para
el rumbo de una PyME, independientemente del sector del que se trate, considerando
como caracterstica la planeacin de largo plazo y el anlisis del entorno para prevenir
posibles amenazas y aprovechar oportunidades.
En conclusin, a travs de este primer tema se hace evidente que el principal beneficio de
la planeacin estratgica para las pequeas y medianas empresas es que proporciona el
apoyo para la formulacin de diversas estrategias que permiten el alcance de los
objetivos. La planeacin estratgica es esencial para el xito de las grandes empresas,
pero, qu pasa con las pequeas empresas?
El proceso para la planeacin estratgica es igualmente importante para las pequeas
empresas, debido a que desde el inicio de su fundacin, todas las organizaciones tienen
una estrategia, incluso si sta surge como resultado de las operaciones cotidianas, aun si
stas estn planteadas de manera informal o por un solo dueo o empresario, entonces la
planeacin estratgica puede mejorar enormemente el crecimiento de las pequeas y
medianas empresas.
La planeacin en la actualidad es una herramienta indispensable dentro de las empresas
debido a que proporciona una visin general de las metas y objetivos dando los cursos de
accin a seguir para obtenerlos, es dirigida, controlada y organizada por la alta gerencia
de la misma. Toda pequea y mediana empresa realiza su planeacin tradicional con el
propsito de alcanzar objetivos internos basados en la direccin, el control y la autoridad,
en cambio, la planeacin estratgica contempla planes a largo plazo, tomando en cuenta
posibles cambios o riesgos que pudieran presentarse tanto dentro como fuera de la
organizacin y que permitir tomar decisiones que generar de una seguridad a la
empresa.
Asimismo, es importante resaltar para los empresarios que ya tienen en marcha su
negocio, que al definir e implementar su planeacin estratgica tendrn como principal
10
beneficio determinar con mayor precisin cul es estado actual, dnde desean estar y por
ende, lo que es necesario hacer para lograrlo. En este mismo sentido, es indispensable
resaltar que la planeacin estratgica no es la solucin a todos los problemas, ni la nica
dificultad por la que atraviesa un empresario en su negocio, sin embargo, representa una
herramienta que proporciona diversos beneficios si se utiliza de forma adecuada
buscando la eficiencia y eficacia de las estrategias.
Actividad 1. La planeacin y la empresa.

En esta actividad participars en el foro y reflexionars sobre el tema de la planeacin,
sus elementos, funciones y conceptos.
1. Selecciona una PyME de cualquier sector econmico y reflexiona sobre su
planeacin y proceso administrativo.
2. Entra al foro y comenta lo siguiente:
De acuerdo con los elementos, funciones y conceptos de la planeacin,
explica cul es la diferencia entre planeacin y planeacin estratgica
dentro del proceso administrativo.
Determina cul es la importancia de esta etapa del proceso
administrativo para la PyME seleccionada.
3. Retroalimenta por lo menos tres participaciones de tus compaeros(as).
No olvides consultar los Criterios de evaluacin y ser respetuoso(a) con las
ideas de tus compaeros(as).
11
Tema 1.2. Enfoques (o modelos) de planeacin estratgica

Un modelo conceptual es aqul que representa una idea de lo que algo debera ser en
general o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. Un
modelo conceptual representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la gua para
el funcionamiento adecuado en la prctica (Rodrguez, J., 2005).
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administracin estratgica es
utilizando un modelo. Por tal motivo, en este tema se estudiarn los modelos de
planeacin estratgica de Steiner, Stanton, Etzel, Walker y Porter; en ellos se podr
apreciar la percepcin que tienen acerca de los elementos que consideran como
esenciales para comprender las implicaciones de conceptualizar y realizar planes de
cualquier naturaleza, destacando los pasos o etapas de su formulacin, implementacin y
evaluacin.
Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lgicos para hacer una planeacin,
aunque a su vez tambin son operacionales, ya que las empresas pueden seguir dichos
pasos en la prctica (Rodrguez, 2005, pp. 91-92).
El primer modelo a estudiar es el propuesto por Steiner, llamado Modelo de
Planeacin estratgica que sirve de base o fundamento para la planeacin, en l se
encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta
gerencia y los estudios del medio ambiente.
Steiner (2011, p. 20) menciona que la planeacin estratgica trata con el provenir de las
decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin
intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las
posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger cada una de las
alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
Para profundizar ms en el concepto de Steiner, lee las pginas 17 a la 21 del

libro Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber, de George A.
Steiner.
Este autor propone un modelo de planeacin estratgica que se compone de varias

dimensiones, como se muestra en la siguiente figura:
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EXPECTATIVAS DE
LOS PRINCIPALES
INTERESES
EXTERIORES
Sociedad
Comunidad (local)
Accionistas
Clientes
Proveedores
EL
PLA
N
PAR
A
PLANEA
EXPECTATIVAS DE LOS
PRINCIPALES
INTERESES
INTERIORES
Alta direccin
Otros directores
Empleados por hora
Personal
BASE DE DATOS
(ARCHIVO)
Desempeo en el pasado
Situacin actual
Previsiones
FLUJOS DE
INFORMACIN
PLANEACIN
ESTRATGICA
PLANEACIN TCTICA
ESTRATEGIAS
MAESTRAS
Misin
Propsitos
Objetivos
Polticas
ESTRATEGIAS
PROGRAMADAS
PROGRAMACI
NY
PROGRAMAS A
MEDIANO PLAZO
PLANEACIN
Y PLANES A
CORTO
PLAZO
IMPLANTACIN
DE PLANES
REVISIN Y
EVALUACIN
DE PLANES
EVALUACIN DE
Ambiente:
Oportunidades
Peligros
Compaa:
Potencialidades
Debilidades
NORMAS DE
DECISIN Y
EVALUACIN
Tomado de Steiner (2011, p. 24).
La figura anterior muestra el modelo propuesto por Steiner para la elaboracin de un

plan estratgico, ste se compone principalmente por el anlisis de la situacin actual
que est representada por las expectativas del interior y exterior de la organizacin,
seguido de la formulacin de planes, la ejecucin y revisin de los mismos. Es
importante mencionar que cualquier empresa, sin importar su tamao, puede examinar a
fondo todos los elementos que estn incluidos en el anlisis de la situacin, por eso se
debe identificar todo lo referente a sucesos pasados, presentes y futuros que sean de
gran importancia para el crecimiento de la organizacin.
Para conocer esta situacin, el autor propone una evaluacin de los riesgos y
oportunidades del entorno, que se refiere a que las empresas deben conocer cules son
los intereses de sus principales elementos cambiantes. Para una pequea empresa el
principal inters externo puede verse reflejado en el grado de competitividad debido a
que sus directores buscan el crecimiento reflejado en utilidades. Steiner propone
conocer las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la
13
planeacin, ya que examinar correctamente las oportunidades y peligros futuros de una

empresa y relacionarlos con las potencialidades y debilidades de la misma representa
una ventaja para la organizacin. Este tipo de anlisis consiste en detectar Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y es conocido por sus siglas en ingls: FODA
o SWOT.
Asimismo, una vez realizado este anlisis se procede a realizar el plan maestro o
estrategias maestras que contiene el establecimiento de la misin, propsitos y
objetivos. Posteriormente se incluye los planes a mediano plazo y por ltimo los planes a
corto plazo.
Es importante, como se menciona en este modelo, que todos los planes sean sometidos
a la implementacin y revisin, cubriendo todas las actividades directivas, incluyendo la
motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben
ser revisados y evaluados para que sean efectivos, de lo contrario, corren el riesgo de
quedar obsoletos.
Para conocer ms del tema, lee de la pgina 22 a la 30 del libro

Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber, de Geroge A.
Steiner, donde se explican los modelos conceptuales de la planeacin
estratgica.
El segundo modelo es el de planeacin estratgica propuesto por William J. Stanton y
sus coautores Etzel y Walker, quienes mencionan que la etapa de planeacin incluye
establecer metas, disear estrategias y tcticas para cumplirlas. En la planeacin
estratgica, los administradores adecan los recursos de la organizacin a sus
oportunidades de mercado a largo plazo y el hecho de que la planeacin estratgica
tenga una perspectiva a largo plazo no significa que los planes puedan ser desarrollados
o ejecutados de una manera lenta. A continuacin se presentan los pasos del modelo de
Stanton, Etzel y Walker.
14
1. Definicin de
la misin de la
organizacin
2. Realizacin del
anlisis de la
situacin
4. Seleccin de
las estrategias
3.Determinacin
de objetivos
Modelo de Planeacin estratgica de Stanton, Etzel y Walker (2004, p. 671).
Este modelo define a la planeacin estratgica de una empresa en cuatro elementos:

primeramente con el establecimiento de la misin de la organizacin; posteriormente, se
lleva a cabo un diagnstico situacional que incluye el anlisis interno y externo de la
organizacin; se determinan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, y por ltimo, se
disean las estrategias que apoyan el alcance de los objetivos.
El modelo anteriormente mencionado, propone como primer paso la definicin de la
misin, visin de la organizacin, debido a que influye en la planeacin subsecuente. Si la
empresa ya se encuentra en marcha slo se revisa y se actualiza.
(Faltaba espacio entre prrafos)
Subsecuentemente, se procede a la realizacin de un anlisis de la situacin actual de la
empresa, que consiste en la reunin de la informacin de los aspectos especficos
internos y externos del negocio para su estudio.
En tercer lugar, se fijan los objetivos de la empresa que servirn de base para cumplir con
la misin y visin planteada. En esta etapa los empresarios fijarn el rumbo al que quieren
dirigir su negocio. Y por ltimo, se seleccionan estrategias que se representan en planes
de accin detallados para asegurar el alcance y cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Independientemente si se trate de una pequea o mediana empresa las
estrategias se eligen para todo el negocio.
15
Para profundizar ms en el tema, lee el apartado La planeacin como parte

de la administracin de la pgina 666 a la 672 del libro Fundamentos de
Marketing, de Stanton, Etzel y Walter.
De acuerdo al modelo anterior, lo simplifica el tercer modelo de la Gerencia estratgica

que comprende tres elementos principales: Formulacin, Ejecucin y la Evaluacin de
estrategias. Este modelo se basa principalmente en el anlisis del ambiente interno y
externo de la organizacin a travs de una auditora que se realiza con el propsito de
identificar debilidades y fortalezas para posteriormente establecer la misin y los objetivos
organizacionales para llegar a la elaboracin de las estrategias.
16
Modelo integral de Gerencia Estratgica
Ejecutar
auditora
externa
Desarrollar la
declaracin de
la visin y la
misin
Establecer los
objetivos a
largo plazo
Generar,
evaluar, y
seleccionar las
estrategias
Implementar
estrategias
Medir y
evaluar el
desempeo
Ejecutar
auditora
interna
Formulacin
de estrategias
Implementacin
de estrategias
Evaluacin
de estrategias
Basado en Freud (2013, p. 14).
Como se puede observar en la figura anterior, se explica que cada PyME que requiera del
diseo de su planeacin estratgica deber iniciar con la fase del desarrollo de la misin y
visin apoyndose del anlisis situacional, el cual debe abarcar el entorno interno y
externo. Lo anterior deber realizarse a travs de la herramienta administrativa llamada
auditora, la cual representa la primera fase del modelo debido a que se da la entrada de
datos relevantes que formarn la base para el diseo de las estrategias. Las tcnicas que
pueden ser utilizadas en este modelo son: la matriz de evaluacin del factor interno,
matriz de evaluacin del factor externo y la matriz del perfil competitivo.
17
Para profundizar ms en el tema, lee de la pgina 13 a la 15 del libro

Conceptos de administracin estratgica, de Fred.
Posteriormente en la fase dos del modelo se utilizan tcnicas para el desarrollo de

estrategias aprovechando la informacin proporcionada de las auditoras, por ejemplo:
Matriz de
Gran
Estratgico
Matriz FODA
Matriz
Boston
Consulting
Group
Matriz de
Posicin
Estratgica y
Evaluacin
de la Accin
Matriz de
Perfil
Competitivo
Matriz
Interna y
Externa
Basado en Freud (2013).
La tercera fase del modelo comprende el uso de la herramienta Matriz de Perfil

Competitivo (MPC), donde una vez establecida la misin, visin y objetivos, as como el
diseo de las estrategias, las cuales son sometidas a una evaluacin para su autorizacin
y posterior implementacin, stas mismas se llevan a la prctica por la gerencia apoyada
por diversas reas de la empresa, entre ellas mercadotecnia, finanzas, contabilidad y
sistemas de informacin.
18
Por ltimo, el cuarto modelo a estudiar es el de las Cinco fuerzas de Porter, el cual se
distingue por ser un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor de la
Harvard Business School, Michael Porter en 1979. Este modelo es una herramienta que
proporciona informacin sobre el entorno externo de la empresa a travs de cinco fuerzas
dentro de la industria: como primera fuerza la rivalidad entre competidores, seguida de
amenazas de la entrada de nuevos competidores, como tercera fuerza la amenaza del
ingreso de productos sustitutos, en la cuarta fuerza se encuentra el poder de negociacin
de los proveedores y como quinta fuerza, el poder de negociacin de los consumidores.
Para lograr un anlisis del entorno de una manera eficiente, es necesario examinar las
fuerzas antes mencionadas, debido a que este anlisis servir de referencia para disear
estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
En la figura siguiente se muestran las fuerzas que componen el modelo de Porter:
Amenaza
de nuevos
aspirantes
Poder de
negociacion
es de los
proveedore
s
Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Poder de
negociaci
n de los
clientes
Amenaza de
productos o
servicios
sustitutos
Basado en Porter (2009, p. 32).
La figura anterior incluye como fuerza el Poder de negociacin de los proveedores, la

cual hace referencia a la revisin de una empresa sobre la amenaza que stos
representan, es decir, debido a la causa del poder que disponen, es decir, que los
insumos que proveen pueden ser escasos. Por ejemplo, una empresa que producir
cerveza, necesitar de materia prima un ingrediente llamado lpulo, el cual su nico
proveedor se encuentra en el continente Europeo, se dice que el poder de negociacin es
19
alto debido a que no es factible encontrar otro proveedor, al menos posiblemente en la

regin.
Asimismo, la segunda fuerza que menciona Porter es el poder de negociacin de los
clientes, que quiere decir que la principal influencia de los clientes o consumidores se da
a travs de la negociacin, dicha negociacin va de acuerdo a la influencia del producto
en el precio, las condiciones de venta, as como el servicio asociado con el o los
productos. Entonces, se puede establecer que el poder de negociacin es alto cuando
existe el retorno de los clientes para hacer otra compra, cuando los proveedores son
numerosos o incluso cuando el costo de los productos del proveedor va en relacin a los
costos totales de produccin.
En cuanto a la tercera fuerza, Amenaza de los nuevos competidores, se menciona que
la llegada de nuevos competidores est representa por todos aquellos obstculos que
surgen en el camino de nueva empresa o unidad estratgica de negocio que quiere
ingresar en un nuevo mercado. Por ejemplo, imagina a una PyME dedicada a la venta de
flores y frente a su establecimiento se instala una florera, la amenaza es que afectar
directamente a sus ventas.
La cuarta fuerza corresponde a la amenaza de productos o servicios sustitutos y se
refiere a la apertura de empresas que generan productos o servicios que sustituirn o que
satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, se han sustituido algunos productos como el
cassette por el CD y ste en la actualidad est siendo amenazado por los dispositivos
porttiles.
La quinta fuerza se compone por las cuatro fuerzas anteriores y hace referencia a las
empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de
producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve
la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda
de productos, se reduzcan los precios, etc. El anlisis de la rivalidad entre
competidores permite comparar las estrategias o ventajas competitivas con las de otras
empresas rivales y de ese modo saber si se debe mejorar o redisear las estrategias.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica
sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de apoyar
la toma de decisiones. El conocer dichas fuerzas ayudar a una empresa a encontrar su
posicionamiento y a determinar cules son los elementos que impactan en la rentabilidad
de cada empresa, las tendencias, las complicaciones que imponga el entorno, as como
las restricciones de acceso a las nuevas organizaciones.
De acuerdo con los diversos modelos descritos en el presente tema, se puede observar
que los modelos de planeacin estratgica de Steiner, Stanton, Etzel y Walker, as como
el modelo de gerencia estratgica, mencionan la importancia del alcance de los objetivos,
donde todos coinciden con la definicin de la misin, visin y valores organizacionales.
20
La planeacin estratgica comienza la bsqueda de un pensamiento a futuro, y

proporciona el sentido de identificar y evaluar alternativas estratgicas que mejoran el
desempeo del negocio. Por ello, debe ser considerada seriamente por los pequeos
empresarios y directivos, sin importar el grado de formalidad con la que se llevan a cabo
las estrategias, sobre todo en las PyMES, donde la planeacin estratgica debe
desarrollarse tomando de base modelos existentes, adaptndolos a las condiciones y
necesidades del negocio para trabajar en su aplicacin.
De este modo, estos modelos de planeacin constituyen un extenso marco terico como
punto de partida para desarrollar enfoques acerca de las actividades relacionadas con la
gestin estratgica en el mbito de las PyMES, y que son indispensables para la
comprensin de la siguiente unidad.
Actividad 2. Tipos de planeacin

En esta actividad reflexionars sobre la importancia y diferencias entre la planeacin
tradicional y estratgica.
1. Realiza un video con duracin mxima de tres minutos donde aparecers
explicando lo siguiente:
Cul es la diferencia entre la planeacin tradicional y la planeacin
estratgica?
Cul es la importancia de que se establezca un plan estratgico en una
PyME?
Elige una empresa del sector servicios y responde: cules son las
diferencias entre una planeacin tradicional o estratgica para una PyME
de este sector?
2. Sube tu video a cualquier repositorio (por ejemplo, Youtube, Vimeo, etc.) y
genera el enlace, el cual vas a incorporar a la Base de datos.
3. Revisa las aportaciones de tres compaeros(as) y analiza la informacin
recabada por ellos(as); retroalimenta de forma colaborativa sus aportaciones
sobre la actividad.
21
Actividad 3. Modelos de planeacin

En esta actividad realizars un organizador grfico de diagrama circular, donde se
visualicen las caractersticas de los modelos de la planeacin estratgica, especificando
cuando menos tres ejemplos de pequeas y medianas empresas que utilicen algn
modelo.
1. Elabora un organizador grfico donde se especifiquen las principales
caractersticas de cada modelo:
Planeacin estratgica de Steiner
Planeacin estratgica de Stanton, Etzel y Walker
Gerencia estratgica
Porter (de las cinco fuerzas)
2. Posteriormente menciona en tu tarea cuando menos tres ejemplos orientados a
la PyME que utilicen el modelo de Steiner y tres ejemplos en donde se aplique el
modelo de Porter.
3. Al finalizar guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GPES_U1_
A3_XXYZ y envalo a tu Docente en lnea a la seccin Tareas.
Autoevaluacin
Realiza el ejercicio de autoevaluacin, el cual te permitir medir tu
aprovechamiento y obtener un mejor desempeo en la evidencia de aprendizaje,
atendiendo tus reas de oportunidad.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.
22
Evidencia de aprendizaje. Caso prctico: La planeacin estratgica en

la PyME
En la evidencia de aprendizaje, tu Docente en lnea te proporcionar un tipo de empresa
PyME y debers aplicar todos los conocimientos adquiridos en esta unidad, para ello,
analizars los elementos de la planeacin estratgica en la PyME que tu Docente en
lnea te indique.
1. A partir de la PyME proporcionada debers crear y justificar:
Su nombre
Su giro
Sus principales competidores
Su misin
Su visin
Su principal problema para poder competir en el entorno
2. A partir de la problemtica detectada aplica el modelo de planeacin estratgica
que a tu consideracin es el ms adecuado para ese tipo de empresa, para
hacerla ms competitiva en el entorno.
3. Al finalizar guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GPES_U1_EA_XXYZ, envalo a tu Docente en lnea y espera retroalimentacin.
Autorreflexiones
Recuerda que debes hacer tu autorreflexin al terminar la evidencia de aprendizaje, para
ello, ingresa al foro Preguntas de Autorreflexin y consulta las preguntas que tu Docente
en lnea formule a partir de ellas, debes elaborar tu autorreflexin en un archivo de texto
llamado ATR_U1_XXYZ. Tu archivo lo debers enviar mediante la herramienta
Autorreflexiones.
23
Fuentes de consulta
Ackoff, R. (1990). Planificacin de la empresa del futuro. Mxico: Limusa.

Alvarez, L. y Claudes, G. (2005). Historia del Pensamiento Administrativo. Mxico:
Pearson.
Amaya, J. (2005). Gerencia: Planeacin y Estrategia. Colombia: Editorial SYC.
Declereck, H. A. (2003). El planteamiento estratgico, Nueva tendencia de la
administracin. Mxico: Trillas.
Fernndez, A. (2004). Direccin y planificacin estratgica en las empresas y
organizaciones. Espaa: Daz de Santos.
Fred, D. (2013). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Pearson.
Porter, M. (2009). Ser competitivo. Espaa: DEUSTO
Robbins, S. y Coulter, M. (2000). Administracin. Mxico: Prentice Hall.
Robbins, S. y Coulter, M. (2010). Administracin. Mxico: Pearson.
Rodrguez, J. (2000). Administracin con enfoque estratgico. Mxico: Trillas.
Rodrguez, J. (2005). Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana
empresa. Mxico: CENGAGE Learning.
Steiner, G. (2011). Planeacin estratgica, lo que todo director debe Saber. Mxico:
Patria.
Stanton, W., Etzel, M. y Walter, B. (2004). Fundamentos de Marketing. Mxico:
McGraw Hill.
Stoner, F. y Gilbert. (1996). Administracin. Mxico: Pearson Educacin.
Thomson, S. (2004). Administracin estratgica, textos y casos. Mxico: McGraw Hill.
Rodrguez, J. (2005). Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana
empresa. Mxico: Thomson.
Hernndez, J. (2012). Administracin estratgica. De la visin a la ejecucin. Mxico:
Alfaomega.
Referencias electrnicas:
Byrne, J. (1997). Strategic Planning. After a decade of gritty downsizing, Big Thinkers
are back in corporate vogue. Business Week. Strategic Planning Its Back.
Recuperado de http://www.businessweek.com/1996/35/b34901.htm
Lazzari, L. y Maesschalck, V. (s. f.). Control de gestin: Una posible aplicacin del
anlisis FODA. Recuperado de
http://www.econ.uba.ar/www/institutos/matematica/cimbage/cuaderno05/3Analisis%2
0FODA.pdf
24

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Tomado de Steiner (2011, p. 24).

La figura anterior muestra el modelo propuesto por Steiner para la elaboracin de un

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planeacin, ya que examinar correctamente las oportunidades y peligros futuros de una

Para conocer ms del tema, lee de la pgina 22 a la 30 del libro

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Modelo de Planeacin estratgica de Stanton, Etzel y Walker (2004, p. 671).

Este modelo define a la planeacin estratgica de una empresa en cuatro elementos:

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Para profundizar ms en el tema, lee el apartado La planeacin como parte

De acuerdo al modelo anterior, lo simplifica el tercer modelo de la Gerencia estratgica

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Modelo integral de Gerencia Estratgica

Basado en Freud (2013, p. 14).

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Para profundizar ms en el tema, lee de la pgina 13 a la 15 del libro

Posteriormente en la fase dos del modelo se utilizan tcnicas para el desarrollo de