Extrado de la Revista Aptitus -Per-, solo para fines acadmicos

[PORTADA] cmo mandar bien

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Extrado de la Revista Aptitus -Per-, solo para fines acadmicos

D
Por Manuel Alczar
Director de la Maestra en
Gobierno de Organizaciones
del PAD Universidad de Piura
y autor

Si los
trabajadores ya
saben lo que tienen
que hacer, saben
hacerlo, pueden
hacerlo, quieren
hacerlo y lo estn
haciendo bien,
entonces, el jefe no
debe hacer nada,
salvo estar cerca de
ellos sin molestar .

esde que comenc a impartir clases

a directivos, he ido descubriendo
una serie de errores frecuentes. Uno
entre muchos:
Qu hacer cuando alguien no
hace lo que debe hacer?
Hay que sancionar.
Por qu?
Porque si no, pierdes autoridad.
Pero no ser mejor averiguar por qu no lo
ha hecho antes de eso?
Cuando alguien no hace lo que nosotros
creemos debe hacer, puede ser que no haya podido hacerlo o, habiendo podido, puede ser que
no se haya dado cuenta. O habiendo podido y
habindose dado cuenta, puede ser que no haya
sabido cmo hacerlo. Adems, como sera lgico,
el tratamiento es diferente en cada uno de estos
escenarios.
Y si se trata, finalmente, de que no ha querido hacerlo? Entonces, s cabe ya la sancin?
No. Antes hay que averiguar por qu razones
no ha querido.
No hay que precipitarse en descartar que haya
actuado bien y que lo que yo, como jefe, creo que
debera hacer, es equivocado. Es as como el no
puede, no sabe, no quiere se ha ido convirtiendo en una especie de lema entre muchos de mis
alumnos. Un da me puse a escribirlos. El resultado es el libro Cmo mandar bien: consejos para
ser un buen jefe.
Las empresas forman o Las
empresas deforman
Un colega mo suele repetir, medio en broma y
medio en serio, que las empresas malogran a la
gente en lugar de hacer de ellas personas mejores,
que es lo que deberan.
En el PAD, los alumnos del MBA han de hacer una tesis de maestra. Hace tiempo, un directivo de una gran empresa relataba en su tesis la

situacin que se dio cuando por primera vez le

dieron un puesto de mando sobre otras personas.
Reconoca que se equivoc seriamente. Cundo tomaste le pregunt conciencia de ello?.
Respondi que durante las primeras semanas del
MBA, a medida que iba pensando sobre las clases. Pero lo que me impact fue la respuesta a mi
siguiente pregunta: por qu actuaste de esa manera? Porque as es como haba visto actuar a mis
jefes y, por lo tanto, as es como crea yo que haba
que proceder, respondi.
Moraleja: El modo como se dirige, forma o
deforma a los futuros jefes edifica o deteriora la
competitividad.
Ahora, qu caracteriza a un jefe que manda
bien? El mundo se cambia con cario, deca el
filsofo espaol Jaime Nubiola. Totalmente de
acuerdo. Y, adems de cario, con lgica. Estas
son las dos caractersticas de un buen jefe: conoce
y aplica la lgica del mando, y tiene aprecio por
su gente: desea que sean mejores.
Qu debe hacer un gerente
generaL?
Tiene que sacar adelante el negocio las operaciones y a las personas. Para ello, debe ocuparse de
que sus mandos sean buenos mandos. Con buenos jefes, ya tienes gran parte del trabajo hecho.
Ha de velar por que sus jefes cuiden a la gente,
por asegurar que todos en la organizacin sean
tratados de manera personal. El mnimo de su tarea es evitar la injusticia: que nadie en la empresa
sea tratado de manera indigna.
cuL es La finaLidad deL
mando?
La finalidad es que la organizacin camine mejor,
esto es, que mejore, segn Valero y Lucas, en la
realizacin del negocio, su estructura directiva,
la convivencia profesional y en que su configuracin institucional sea mejor. Es decir, que la or-

APTITUS 11

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[PORTADA] cmo mandar bien

ganizacin logre mejor sus fines: eficacia, saber

distintivo y unidad, siguiendo la propuesta de
Prez Lpez1. En dos palabras: que est bien el
negocio y est bien la gente dentro de lo posible.
La organizacin camina mejor cuando la
gente que la saca adelante decide y acta mejor
dentro de lo que el entorno permita. Mandar
est al servicio de eso.
Mandar es dirigir a otros. Hay que lograr
que hagan lo que conviene para la organizacin,
no que hagan cualquier cosa porque el jefe se
lo pida. Y, al menos, hay que evitar que hagan
aquello que dae a la organizacin.
Cuando alguien hace algo daino para la
organizacin, antes de actuar, hay que diagnosticar: hay que averiguar por qu lo ha hecho.
En general, pudo deberse a alguna de estas tres
causas:
1. No pudo evitarlo,
2. No supo hacer lo que deba hacer o
3. No quiso hacerlo
Por lo tanto, el jefe debe ocuparse de que
quienes estn a su cargo:
1. Puedan hacer aquello que conviene a la
organizacin,
2. Sepan que hay que hacerlo,
3. Sepan hacerlo, y
4. Quieran hacerlo
Esa es la primera finalidad del mando: servir
a las personas que van a sacar adelante la organizacin: las operaciones, el servicio a los clientes,
usuarios, etctera.
Un buen jefe debe, en primer lugar, entender
esto, que es el sentido y el fin de su trabajo.
Si las personas ya saben lo que tienen que
hacer, saben hacerlo, pueden hacerlo, quieren
hacerlo y lo estn haciendo, coordinando y sin
interferir con otros, entonces, el jefe no debe
hacer nada, ni mandar nada, salvo estar cerca de
ellos y disponible sin molestar. La funcin del
jefe es subsidiaria de los subordinados.

La Lgica deL mando

y de La obediencia
Mandar es pedirle a otro que obedezca. Para
aprender a mandar, por tanto, hay que aprender a
obedecer. Por qu? Porque creo que son dos caras
de una misma moneda. Espero que se entienda
mejor a continuacin.

La satisfaccin de las
necesidades que una persona
dice que tiene en un momento
determinado puede ser la
mejor manera de incapacitarla
para que satisfaga sus
autnticas necesidades, esas
que no percibe ahora .
Primero, para obedecer, debemos escuchar:
entender lo que me han pedido. Si no entiendo,
tengo que preguntar, pues ser difcil si no imposible cumplir lo que me piden cuando ni siquiera s qu me piden. Es obvio, pero no est de
ms mencionarlo: hay quienes no entienden qu
se les ha pedido y no se atreven a decirlo.
Por tanto, a la pregunta cmo mandar?, la
respuesta es facilitando la obediencia. No conviene que el jefe d miedo y que la gente no se atreva
a preguntar. Por su parte, el jefe debe asegurarse
de que el otro haya entendido.
Segundo paso al obedecer: ver si puedo hacerlo y ver si s hacerlo. Si no puedo, pedir al jefe lo que necesito para hacerlo. Si no s hacerlo,
tambin decirlo. Caso contrario, surgen problemas que podran haberse ahorrado.
Qu le toca al jefe? Asegurarse de ver si el
subordinado puede y sabe. Quizs preguntarle

1 Ver captulo 5 de ferreiro y Alczar, Gobierno de personas en la empresa, 2012, Planeta, 6 edicin.

12 APTITUS

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necesitas algo?, tendras alguna dificultad para

llevar a cabo esto?. Adems, hacer seguimiento
hasta comprobar que es suficientemente autnomo y competente.
Tercer paso: Ver si estoy de acuerdo o no con
hacerlo. Si no estoy de acuerdo, hay que decirlo y
mencionar por qu razones. Pueden suceder tres
situaciones:
1. Convenzo a mi jefe.
2. Mi jefe me convence.
3. Ni una ni otra.
Si ni una ni otra, entonces, hay que obedecer
salvo que... Hay que obedecer salvo que se trate
de algo inmoral y/o ilegal. Si se trata de algo ilegal
y/o inmoral, uno debe desobedecer. Ms adelante
volver sobre este tema, pero, por ahora, que quede claro que no hay obligacin moral de obedecer
algo inmoral. Dicho de otra manera, al mandar,
lo primero que hay que pensar es si lo que estoy
mandando es algo bueno e inteligente. Hay que
evitar mandar tonteras y/o cosas malas.
Si uno manda tonteras, terminarn pensando con razn que uno es tonto. Y uno, como jefe, ir perdiendo autoridad moral. Si uno
manda cosas malas ojal que sea por no darse
cuenta, tambin ir perdiendo autoridad el jefe, pero no por mala persona. Si uno manda cosas
malas de manera consciente, terminarn pensando con razn que el jefe es malo: dar miedo
y tanto ms miedo cuanto ms hbil vean que es
el jefe. El jefe no perder poder, al menos no por
el momento, pero s perder autoridad. A mediano plazo, tambin puede que alguien empiece a
pensar, por motivos trascendentes, la manera de
quitarle el poder a quien tan mal lo usa.
Pero si lo que el jefe manda es legtimo tiene derecho a mandarlo, el subordinado tiene el
deber de obedecer, aun en el caso en que no est
de acuerdo con que haya que hacer eso que su jefe
considera que hay que hacer. Esa es la piedra de
toque de la obediencia. Y esa es la piedra de toque

APTITUS 13

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[PORTADA] cmo mandar bien

del mando. En caso de disenso, el jefe y la organizacin en l representada tiene derecho a

que se le obedezca.
Si uno no est dispuesto a cumplir una orden con la que uno no est de acuerdo, pero
que el jefe tiene derecho a mandar, qu debe
hacer? Pues obedecer y quedarse tranquilo o decir que no lo va a hacer, asumir las sanciones correspondientes o buscarse otro trabajo, etctera.
Lo que no sera propio de una persona buena
y competente es el boicot, la traicin, la deslealtad. Eso daara, en primer lugar, a quien
acta de esa manera. Y el jefe podra con toda
razn aplicar las sanciones correspondientes.
La asignatura pendiente
Recientemente pregunt a un directivo si a lo
largo de sus estudios de la carrera de administracin de empresas haba alguna vez asistido a
una clase para entender a la persona humana. Su
respuesta fue negativa y grande nuestra sorpresa.

Un piloto ha de ser experto en aviones y un

ingeniero civil experto en obras civiles. En qu ha
de ser experto un directivo? En personas. Dnde puede estudiarse esto? Pregnteselo, estimado
lector.
Existe una carencia clamorosa en los programas de formacin de mandos a todo nivel, tanto universitario como de posgrado. Se estudian
muchas cosas, pero se omite la consideracin de
las personas. Damos por sentado que ya lo sabemos, pero nuestro conocimiento es emprico, de
un grado que no permitiramos, por ejemplo, en
un ingeniero civil. El ingeniero civil tiene que
estudiar el concreto a fondo. Igualmente, quien
se forma para ser jefe tiene que estudiar la condicin humana a fondo.
Ah est la causa de que tantos jefes desconozcan el ABC de la lgica del mando. Ah
est la causa de que las empresas tengan baja
competitividad. No sabemos lo que es un ser
humano y no sabemos mandar bien.

el rey midas y errores al mandar

a legendaria figura del rey

Midas podra servirnos para
ilustrar algunos errores como,
por ejemplo, la paradigmtica
dificultad para saber lo que se quiere y
los errores que solemos cometer.
La leyenda nos cuenta que, en
agradecimiento por la buena acogida que
dio al viejo sileno, Dionisio le ofreci a
Midas escoger lo que quisiera. Midas pidi
que todo lo que toque se transforme
en oro. Dionisio se lo concede y Midas
se va a su casa muy contento de haber
conseguido tan preciado regalo, hasta
que descubre el gran mal que ha pedido
cuando se da cuenta de que no puede
comer ni beber, ya que la comida y la
bebida tienen que tocar primero su boca
y, con esto, hacerse oro.
Midas quera ser rico, pero no pidi

14 APTITUS

ser rico. si lo hubiera hecho, Dionisio

quizs le habra pedido algo ms
concreto, ms operacional. Defini
operacionalmente su propsito en que
se convierta en oro todo lo que toque.
eso fue lo que pidi y le fue concedido.
fue despus de haberlo conseguido
cuando se dio cuenta de su error: la
comida se convertira en oro cuando la
tocara para comerla, no poda comer.
Tambin su hija se convirti en oro. se
encontr con problemas mayores que
pretenda solucionar. se hizo rico, pero
no solo quera eso, quera mantener
tambin lo que ya tena. era eso lo
que realmente quera? Parece que no;
entonces, no supo querer.
A veces, los directivos tambin nos
comportamos como el rey Midas y
quisiramos tener empleados y clientes

que obedezcan nuestras rdenes y

atiendan dcilmente nuestros pedidos.
Nos parece eso un estado ideal. Y cuando
tal jefe se da cuenta de que algunas de
las funciones supuestamente humanas
de sus esclavos pueden transferirse a las
mquinas, se siente complacido. Al fin
ha encontrado un nuevo subordinado
eficiente, servicial, confiable en su
accin, nunca respondn, diligente y que
nunca exige un solo pensamiento de
consideracin personal.
el esclavo de la lmpara escribe
Wienerno plantea reivindicaciones. No
pide un da libre por semana o un aparato
de televisin en el cuarto de los sirvientes.
De hecho, no pide cuarto de sirvientes en
lo absoluto, sino que aparece de la nada
cuando se frota la lmpara.
Lo mismo le ocurre a directivos

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Un piloto ha
de ser experto
en aviones, como
un ingeniero, en
obras. En qu
ha de ser experto
un directivo? En
personas. Dnde
puedo estudiar
eso? Pregntselo,
estimado lector .

A veces, los directivos nos comportAmos como el rey midAs y quisirAmos tener
empleAdos y clientes que obedezcAn nuestrAs rdenes dcilmente.
aado mediocres. exigen, por ejemplo,
a los vendedores que logren ventas, se
proponen como meta incrementar la
participacin de mercado o copiar a la
competencia, de modo que esos sern
los criterios para evaluar el desempeo
de los vendedores: cunto aporte en
ventas o participacin de mercado. Y
armarn un sistema de remuneracin
sobre esos indicadores. eso es lo que
piden, pero es lo que realmente quieren?
Quizs alguno quiera hacerse rico sin
importarle, aparentemente, nada ms,
como el rey Midas. Pero quizs no
quieran simplemente ventas o mayor
participacin de mercado, sino beneficios,
cosa distinta de ventas o market share.
Y quizs no quieren solo beneficios
de la empresa o ms bien que no es
lo mismo poder extraer dinero de la
empresa va dividendos u otros. Quizs

quieren, adems, que no se pierda el

saber distintivo de la empresa y que haya
buen ambiente en esta, etctera. como
el rey Midas, que quizs quera ser rico,
pero tambin quera disfrutar de ricos
manjares y ser feliz con todo eso.

Los antiguos griegos se dieron cuenta de

esto y, por eso, contaban la historia del
rey Midas. hay que seguir contndola,
creo yo: a todos nos conviene reflexionar
sobre ella, a todas las personas en
general y a los directivos en particular.

comenta el autor espaol Jos Antonio

Prez Lpez, exdirector general del Iese
Business school y autor de la Teora de la
Organizacin: hemos de aceptar como un
hecho de la condicin humana, que no
necesariamente lo que ms motiva a una
persona a corto plazo es lo mejor para
esa persona a mediano y largo plazo. es
decir, la satisfaccin de las necesidades
que una persona dice que tiene en un
momento determinado puede ser la
mejor manera de incapacitarla para que
satisfaga sus autnticas necesidades, esas
que no percibe ahora.

Por ello, es preciso aprender a querer,

aprender lo que me convendra
realmente querer. es vital tener claros y
jerarquizados los fines subjetivos, tanto
en la persona como en la organizacin, y
saberlos definir operacionalmente. el fin
subjetivo es la felicidad, alcanzar el propio
sentido de la existencia, cumplir la propia
misin de la empresa. esa formulacin
puede ayudar a definir operacionalmente
mejor los dems fines subjetivos.

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