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Universit Abdelmalek Essadi

Ecole Nationale des Sciences Appliques de Tanger

Management de la qualit

Pr. Abdellah CHICHI

2013 - 2014

Objectifs

Objectif gnral : Ce cours permet aux tudiants dacqurir les notions


essentielles en gestion et amlioration de la qualit et de dvelopper les
comptences ncessaires pour un responsable/intervenant en qualit en
sappropriant les outils utiliss dans la pratique du management et
damlioration continue de la qualit.

Objectifs spcifiques: A la fin du cours, les tudiants seront en


mesure de: - Comprendre et utiliser adquatement le vocabulaire et les
concepts de la qualit.
- Comprendre le rle du facteur humain dans la gestion et
lamlioration de la qualit.
- Connatre et comprendre la norme ISO 9001:2008
- Connatre le processus daudit et de certification
- Dvelopper une stratgie damlioration de la qualit.

CONTENU
Introduction
Dfinir la qualit
Les enjeux de la qualit totale
Les 7M et 5S qui influencent la qualit
Les notions de base en qualit
Les principes actuels de la qualit selon Juran, Crosby, Ishikawa, Deming et
Feigenbaum
Les 8 principes de management de la qualit selon ISO 9004
Gestion par la qualit totale
Systme de management de la qualit
Prsentation de la norme ISO 9001 :2008
laboration de la documentation en qualit
Stratgie dimplantation dun SMQ
Chap. 4: Audit qualit et certification
lments de base de laudit
Communication
Certification

Introduction

Evolution de lconomie mondiale (vers la mondialisation)


Ancienne conomie

Nouvelle conomie

Les frontires nationales entrave la concurrence

Les frontires entre les tats non plus de signification


(concurrence forte)

Les offres demploi concernent des contrats


douvriers

Les offres demploi sadressent aux travailleurs


spcialiss

La population est assez homogne

Diversit culturelle de la population

Les affaires se droulent de faon dtache de


lenvironnement

Lconomie accepte ses responsabilits sociales

Lconomie est porte par de grandes firmes

Lconomie est porte par les PME

Les clients obtiennent ce que les entreprises


choisissent doffrir

Les clients oprent leurs propres choix


(offre > demande)

La productivit est le facteur dterminant de


dveloppement des entreprises

Les entreprises visent lexcellence

Les nouvelles tables de la loi


Riccardo Petrella

Mondialisation
Innovation technologique
Libralisation
Drglementation
Privatisation
Comptitivit

Global Leadership and Organizational Behavior Effeciveness (GLOBE)

(Interculuralit nationale) Et le Maroc?


Dimension

Autoritarisme
(duret, confrontation,
comptition,)

Orientation vers lavenir

Diffrenciation sexuelle

Refus de lincertitude

Score faible
-

Score moyen
+

Score lev
++

Sude
Nouvelle-Zlande
Sude

gypte
Irlande
Philipine

Espagne
tats-Unis
Grce

Russie
Argentine
Pologne

Slovanie
gypte
Irlande

Danemark
Canada
Pays-Bas

Sude
Danemark
Slovanie

Italie
Brsil
Argentine

Core du Sud
gypte

Russie
Hongrie
Bolivie

Isral
tats-Unis
Mexique

Autriche
Danemark
Allemagne

Global Leadership and Organizational Behavior Effeciveness (GLOBE)

(Interculuralit nationale) Et le Maroc?


Dimension

Distance hirarchique

Individualisme

Collectivisme intragroupe
(appartenance des petits groupes
restreints famille, cercle damis
proche,)

Orientation vers la performance

Orientation vers la bienveillance


(quit, gnrosit, gentillesse,)

Score faible
-

Score moyen
+

Score lev
++

Danemark
Pays-Bas
Afrique du Sud

Angleterre
France
Brsil

Russie
Espagne
Thailande

Danemark
Singapour
Japon

Hong Kong
tats-Unis
gypte

Grce
Hongrie
Allemagne

Sude
Danemark
Nouvelle-Zlande

Japon
Isral
Qatar

Chine
gypte
-

Russie
Argentine
Grce

Isral
Sude
Espagne

tats-Unis
Tawan
Nouvelle-Zlande

Allemagne
Espagne
France

Hong Kong
Sude
Tawan

Indonsie
gypte
Malaisie

Global Leadership and Organizational Behavior Effeciveness (GLOBE)

(Interculuralit nationale) Et le Maroc?


Dimension

Autoritarisme
(duret, confrontation,
comptition,)

Orientation vers lavenir

Diffrenciation sexuelle

Refus de lincertitude

Score faible
-

Score moyen
+

Score lev
++

Sude
Nouvelle-Zlande
Sude

gypte
Irlande
Philipine

Espagne
tats-Unis
Grce

Russie
Argentine
Pologne

Slovanie
gypte
Irlande

Danemark
Canada
Pays-Bas

Sude
Danemark
Slovanie

Italie
Brsil
Argentine

Core du Sud
gypte

Russie
Hongrie
Bolivie

Isral
tats-Unis
Mexique

Autriche
Danemark
Allemagne

Quest ce que la qualit dun


produit pour vous ?

Qualit dun produit

Aptitude lemploi convenance lusage


Durabilit
Fiabilit
Rgularit
Maintenabilit
Conformit
Autres caractristiques avec paramtres quantifiables
( physiques, sensorielles, comportementales, temporelles, ergonomiques,
fonctionnelles )

Vision plus large


Performance
Excellence
Competition

Efficacit
Crdibilit

Transparence
Rsponsabilit

Comparabilit
Universalit et globalit

Une question dopinion !


Il faut apprendre distinguer entre:
Mes sentiments
Mes opinions
Les faits

Primtre de la qualit

Ce qui est
ralis
Sur qualit
Hasard
Qualit

Ce qui est
spcifi

Non
conformit

Besoin
rel

TQM
Excellence
Management
intgral de la
qualit
Management
de la qualit

Assurance de
la qualit
Contrle
statistique du
processus
Contrle
statistique du
produit
Inspection
unitaire

1900

2000

2009

Dfinition de la qualit

TERMINOLOGIE DE LA QUALIT

Exigences

Elles sont de 3 types :

Exigences lgales et rglementaires applicables au


produit/service, (ISO9001_Novembre2008)
Exigences spcifies par le client donc contractuelles,
Exigences spcifies par lorganisme (internes).

Note 1 : lensemble de ces exigences joue le rle de cahier des


charges pour la dfinition de lorganisation interne, et plus
gnralement du systme de management de la qualit (SMQ).
Note 2 : Ne pas confondre ce type dexigences avec celles de la norme
elle-mme qui sont des exigences dorganisation du SMQ.

TERMINOLOGIE DE LA QUALIT

Efficacit
Cest lobtention des rsultats escompts.

Efficience
Cest lefficacit avec, en plus, une optimisation des cots
et de lemploi des ressources.

TERMINOLOGIE DE LA QUALIT

Quest-ce quun dfaut?


Un dfaut est la non satisfaction aux exigences de
lutilisation prvue. Cette dfinition couvre lcart ou
linexistence dune ou plusieurs caractristiques de qualit
par rapport aux exigences de lutilisation prvue (ISO
9000)
Quest-ce quune spcification?
Une spcification est un document qui prescrit les
exigences auxquelles le produit ou le service doit se
conformer (ISO 9000)
Quest-ce quune non-conformit?
Une non-conformit est une non-satisfaction aux
exigences spcifies. La dfinition sapplique lcart ou
linexistence dune ou plusieurs caractristiques de la
qualit ou dlment dun systme qualit par rapport aux
exigences spcifies . (ISO 9000)

QUEST-CE-QUE LA QUALITE DUN


PRODUIT / SERVICE ?

Aptitude dun ensemble de


caractristiques intrinsques dun
produit, dun systme ou dun
processus satisfaire les exigences
des clients et autres parties intresses
Bas sur ISO 9000:2000 Systme de management et de la qualit
Principes essentiels et vocabulaire

Gestion par la qualit totale


satisfaction des parties intresses
Parties intresses

Economique

Environnement

Social

Actionnaires propritaire

Rsultats financiers

Ethique, matrise des


risques. Anticipation et
transparence

Matrise des risques lis


limage, anticipation et gestion
de crise

Pouvoirs publics

Contribution la
richesse nationale et
locale

Respect de la
rglementation

Respect de la rglementation
en matire de droit du travail

Financiers Banque

Prennit conomique,
besoin en fonds de
roulement

Matrise des risques


environnementaux et
leurs impacts financiers

Anticipation sur les besoin de


reclassement afin den limiter
les cots. Accidents du travail
y compris des sous traitants

Employs syndicats

Equit sociale,
rmunration

Respect de
lenvironnement local

Motivation, consultation
interne, formation,
dveloppement employabilit

Clients

Garantie, qualit

Consommation des
ressources

Ethique, commerce quitable

Fournisseurs

Relations de partenariat
long terme

Formalisation des
spcifications techniques

Formalisation des exigences


thiques et dontologiques

Gestion par la qualit totale


satisfaction des parties intresses (suite)
Parties
intresses

Economique

Environnement

Social

Sous traitants

Rmunration quitable,
information sur les
perspectives de
dveloppement et de la
prennit de la
collaboration

Dfinition claire des


exigences
environnementales sur les
produits et sur les processus

Formalisation des exigences en


matire de conditions de
production et des modes de
contrle et daudit

Distributeurs

Matrise des marges,


concurrence

Rduction des dchets


demballage des transports.
Prise en compte des aspects
environnementaux

Dveloppement de produits
thiques

Consommateurs

Juste prix

Respect de lenvironnement
et informations

Respect du droit social

Concurrents

Benchmarks

Respect des rgles de


protection

Respect du droit de la
concurrence, thique.

Collectivits
locales
territoriales

Prennit de lentreprise

Information et
transparence. Rduction des
nuisances

Prise en compte des attentes


locales. Participation la vie
locale.

Transparence

Engagement dans la
protection de
lenvironnement

Respects des droits de lHomme et


traits internationaux

ONG

et

Qualit totale

Mode de mangement dun organisme, centr sur la

qualit, bas sur la participation de tous ses membres


et visant au succs long terme par la satisfaction du

client et des avantages pour les membres de


lorganisme et pour la socit.

Les principales caractristiques de qualit totale


Laspect culturel de la qualit: tout le personnel doit adhrer
la qualit dans son travail
Laspect conomique: la qualit totale amliore la fois la
satisfaction des parties prenantes, et la qualit des objectifs
internes de lorganisation
La qualit implique toutes les fonctions de lorganisation, et
cela en relation avec lvolution de lenvironnement dans
lequel volue

Obstacles au TQM
Manque:
dappui de la haute direction

dhabilit changer la culture organisationnelle


de planification
de dploiement efficace

de formation du personnel
de reconnaissance des mrites du personnel
de collaboration interdpartementale
de mesures des performances
dorientation client

de dlgation de pouvoir
de travail dquipe

Gestion par la qualit totale


en rsum
Lentreprise doit tre oriente vers la ralisation de profits en vue de
satisfaire les besoins des actionnaires en terme, en autres, de qualit de
rendement.

Lentreprise doit se focaliser sur le client et viser, en tout temps,


satisfaire ses besoins et dpasser ses attentes en vue de le fidliser.
Le souci de la satisfaction des besoins des personnes uvrant dans
l entreprise doit tre au centre de toutes les activits de l organisation.
Pour raliser ces trois objectifs, lentreprise doit pouvoir compter sur
une troite collaboration de la part de ses partenaires, en amont et en
aval. Pour ce faire, ses dirigeants doivent dvelopper des relations
efficaces et long terme avec ces partenaires o toutes les parties sont
gagnantes.
Lentreprise doit jouer le rle de citoyenne dans son environnement
tant du point de vue social, technologique et conomique que sur le
plan politique et cologique.

tendu de la qualit dun produit


La qualit totale consiste combler les besoins du client non
seulement en se qui concerne la qualit (Q) du produit et des
services qui laccompagnent avant, pendant et aprs son
acquisition, mais comprend aussi la livraison du volume requis
(V). Elle inclut le systme administratif (A) que doit subir le
client, allant de la passation dune commande au paiement de
la facture, la disponibilit du produit au lieu voulu (L), les
inter-relations avec les clients actuels ou potentiels (I), la
livraison des produits commands temps (T) et
conomiquement (E), cest--dire au moindre cot pour le
client. La qualit totale est donc une notion beaucoup plus
large que la qualit dun produit (bien ou service), la qualit
totale consiste combler les besoins du client en termes de
Q.V.A.L.I.T.E.

Les principes actuels de la qualit

Joseph Juran
Pre de la qualit moderne
Premier dfinir un processus pour lamlioration (1964)
Ajout de la dimension humaine la qualit

Conceptualisation du principe de Pareto pour la qualit


Quality Control Handbook une rfrence
Fabriquer selon les spcifications

PHILIP CROSBY
Pre du concept la qualit cest gratuit
Supporteur du concept Zro dfaut

Le cot de la non qualit est le cot de mal faire


Faire la tche correctement la premire fois, chaque fois
Rejet de la notion de Niveau de Qualit Acceptable (NQA)

Promoteur de la gestion intgrale de la qualit.

Kaorou ISHIKAWA
Pre de la gestion de la qualit au japon)

La qualit dabord; pas de profit court terme


Orientation client et non orientation fabriquant. Pensez comme si
vous tiez la place de vos clients

Le client, cest lobjet de votre prochain processus


Utilisez les faits et des donnes pour les exposs (utilisation des
mthodes statistiques)
Le respect des Hommes comme philosophie de gestion (gestion

participative)

Edwards DEMING

Pre des cercles de qualit au Japon


Faire de son mieux sont quatre mots et pas les bons
Crateur du concept des 14 points,

Crer un objectif permanent

Ne tolrer aucun dfaut

Cesser dtre dpendant de linspection de masse

Pas de choix de fournisseurs bas uniquement sur le prix

Amliorer constamment les systmes


Rechercher et prvenir les problmes; utiliser les techniques statistiques pour amliorer
continuellement le systme de production, des premires phases de la planification jusqu' la
distribution aux clients.

Formation lintrieur du service

Amliorer la supervision (lencadrement)

Assurer le leadership ( Direction, cadres intermdiaires )

liminer la peur

liminer les barrires entre les services

liminer barrires la valorisation des employs


liminer les quotas de production et les objectifs chiffrs
Prendre action pour raliser les transformations

Crer une unit proche de la direction pour appliquer ces 13 recommandations

LA ROUE DE DEMING OU LE PDCA

Principe de la roue de Deming :


Procder une amlioration (Plan, Do)
Vrifier que le rsultat obtenu
correspond l'attente et qu'il est stable
(check)
Ragir (act) si ncessaire
Recommencer.

A chaque tour de roue, l'entreprise monte


la pente de l'amlioration

Mettre en place un systme de maintien


des acquis

ACT

PLAN

Corriger
Verrouiller

dfinir
organiser

CHECK

DO

mesurer
vrifier

Former
excuter

Maintien
des acquis

Armand V. FEIGENBAUM

Pre de la gestion de la qualit totale (GQT)


10 points pour orienter leffort vers la qualit

La recherche de la qualit est un processus lchelle de lentreprise

La qualit est dcide par le client


La qualit et le cot vont de pair et ne sexcluent pas
La qualit exige dtre maniaque individuellement et en quipe
La qualit correspond un style de gestion
La qualit et linnovation dpendent lune de lautre
La qualit est une thique
La qualit exige une amlioration continue
La qualit permet linvestissement en capitaux les moins levs et les
plus rentables
La qualit simplante par un processus global, reli aux clients et aux
fournisseurs

Tendance actuelle
Gestion intgrale de la qualit / Excellence
Utilisation de rfrentiels tel que
Malcom Baldrige National Quality Award
QUALImtre
Le prix Europen de la Qualit
Utilisation dtalonnages concurrentiels

Standardisation des pratiques qualit (mais aussi cassez


les paradigmes !)
Emphase sur les processus damlioration

Systme de management de la qualit

Dfinitions
(selon la norme NF EN ISO 9000)

Systme : ensemble dlments corrls ou


interactifs

Systme de management : systme permettant


d tablir une politique et des objectifs et
datteindre ces objectifs

Systme de management de la qualit : systme


de management permettant d orienter et de
contrler un organisme en matire de qualit

Le concept de systme de management


Ses lments
Stratgie

Objectifs

Plan daction

Analyse

+
Responsabilits
Comptences
Communication
Mthodes

bilan
+
Dtection des non-conformits
Mesure de la performance
Audits

Le concept de systme de management


Sa dynamique
planification
Stratgie

Analyse

Objectifs

Plan daction
Management matris
&
Amlioration continue
Responsabilits
Comptences
Communication
Mthodes

bilan
Dtection des non-conformits
Mesure de la performance
Audits

Vrification

Le concept de systme de management


Les piges courants
planification
?

Objectifs

Plan daction

Analyse

Dispersion
Responsabilits
Comptences
Communication
Mthodes

bilan
Dtection des non-conformits
Mesure de la performance
Audits

Vrification

Le concept de systme de management


Les piges courants
planification
Stratgie

Objectifs

Analyse

Confusion
Responsabilits
Comptences
Communication
Mthodes

bilan
Dtection des non-conformits
Mesure de la performance
Audits

Vrification

Le concept de systme de management


Les piges courants
planification
Objectifs

Stratgie

Plan daction

Analyse

Chaos
Responsabilits
Comptences

bilan

Mthodes
Dtection des non-conformits
Mesure de la performance
Audits

Vrification

Le concept de systme de management


Les piges courants
planification
Objectifs

Stratgie

Analyse

Plan daction
Changement lent
(ou inexistant)

bilan

?
Vrification

Responsabilits
Comptences
Communication
Mthodes

Le concept de systme de management

Exemples
Pour matriser les risques lis la qualit: ISO 9001
Pour matriser les risques lis aux impacts environnementaux:
ISO 14001
Pour matriser les risques lis la salubrit alimentaire dans
lindustrie de lagroalimentaire: ISO 22000
Pour matriser les risques lis la sant et la scurit:
OHSAS 18001
Pour matriser les risques lis aux conditions sociales et de
travail: SA 8000 volu en ISO 26000

Le concept de systme de management

Mots cls
MAITRISE
PERTINENCE
COHERENCE
CONFORMITE
AMELIORATION CONTINUE

LAssurance Qualit

Donner confiance aux clients en leur


apportant

des

preuves

tangibles

que

lentreprise est organise pour satisfaire


leurs besoins.

Systme de gestion de la qualit


Sassurer que lentreprise rpond en permanence aux
besoins des clients
Englobe toute les activits de lentreprise
Assure un fonctionnement constant des processus de
fabrication

Met laccent sur la prvention des erreurs


Traite de la correction des problmes

Comporte les mesures qui augmentent lefficacit et


permet de dceler les problmes

Avantages dun systme de gestion de la


qualit

Une meilleure satisfaction des clients


Une meilleure confiance des clients
Une meilleure rputation
Une meilleure part de march

mais aussi

Moins de reprises
Des cots plus bas
Des stocks rduits
Moins de frustration en raison des reprises et des
problmes

Les 7 M qui influencent la qualit


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

March
Main-duvre
Monnaie
Management
Matriaux
Machines/mthodes
Milieu

Main-duvre

Mthodes

Market
Man
Money
Managment
Materials
Machines
Miscillaneous

Milieu
Qualit

Matriaux

Machines

Management

Identification des causes


Causes potentielles

Les 7 M

Personnel, qualification, motivation, formation,


exprience, absentisme,

MAIN DUVRE

Equipement, machine, vitesse, capacit, ge,


nombre, maintenance..

MATERIEL

Matire premire, composants, matriaux


Stockage, qualit, manutention,

MATIERE

Spcification, plans, mode opratoire, complexit,


inadquation, mise jour, procdures, instructions

Espace, lumire, bruit, vibration, chaleur, humidit,


amnagement...

METHODE

Planification, organisation, direction, contrle,

MANAGEMENT

Budget, politique financire, procdures

MONNAIE (budget)

MILIEU

Les 5S
Les 5 S est une mthode de management

simple et efficace
Technique de Management qui permet dintroduire ordre et
rigueur dans lEntreprise

Cest un outil essentiel pour amorcer une dmarche de


Qualit Totale (TQM)

Mthodologie
La mthode des 5 S , qui tire son origine de la premire
lettre de chacune des cinq oprations, est une technique de
management qui repose sur des principes simples :
Seiri

Dbarras

Seiton

Rangement

Seiso

Nettoyage

Seiketsu

Ordre

Shitsuke

Rigueur

Dbarras
La premire opration a pour but de trier, enlever linutile
et hirarchiser les lments de travail, matriels ou
immatriels.
Cette premire action tend lutter contre laccumulation.

Faire linventaire
Faire la diffrence entre indispensable, utile et inutile
Traiter les causes de lencombrement pour le retour du phnomne

Rangement
Une place pour chaque chose et chaque chose sa place
Amnager les moyens de faon viter les pertes de temps et
dnergie
Dfinir les rgles de rangement
Dlimiter les zones et marquer les emplacements
Dfinir des emplacement fonctionnels pour les matires premires, pices
de rechange, outils et quipements
Mettre de lordre au niveau de chaque poste de travail
Procder ltiquetage, et la hirarchisation des lments ordonner
en fonction de la frquence dutilisation

Propret
Le non-respect de la propret peut avoir des consquences
considrables en provoquant des anomalies ou limmobilisation de
machines.
Le but de cette opration revt deux aspects :
- lun prventif : ne pas salir
- lautre correctif : nettoyer et inspecter

liminer les poussires


liminer les dchets et les salets
Prendre en charge la propret de son poste de travail
Nettoyer quotidiennement tous les locaux de lorganisme

Ordre
Cette opration consolide les prcdentes
Lordre marque le respect de chacun pour son
environnement immdiat.
Il faut des amnagements cratifs et concrets.

Le management visuel devient une mthode


trs utile.

Rigueur / Discipline
Cest la rgle la plus importante des 5 S .
Elle est du ressort de la hirarchie.
- Elle prennise leffort accompli pour amnager le poste de
travail
- Elle ncessite dacqurir des habitudes et aussi un tat desprit
- Elle encourage le personnel adhrer aux rgles
- La rigueur se dveloppe autour de deux axes importants :
Un contrle continu au travers des vrifications fiables
Une communication dynamique
Le rsultat se mesure autant en productivit quen satisfaction du
personnel en regard des efforts quil a fait pour amliorer les
conditions de travail

Principes de management de la qualit


selon ISO 9004
Huit principes de management de la
qualit ont t identifis qui peuvent tre
utiliss par la direction pour mener
lorganisme vers de meilleures
performances.
Ces huit principes de management de la qualit
constituent la base des normes de systmes de
17
management de la qualit de la famille ISO 9000.

Principe de management de la qualit

1.
Orientation
client

2.
Leadership

coute
client

3.
Implication
du personnel

1.
Orientation
client

7.
Approche
factuelle

Pfdd
5.
Management

6.
Amlioration
continue

par approche
systme
Exigences
client
8. Relations
mutuellement
bnfiques avec les
fournisseurs

4.
Approche
processus

Produit
services

Satisfaction
client

Principes de management de la qualit


1. Orientation client
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient
donc qu'ils en comprennent les besoins prsents et futurs,
qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent
d'aller au-devant de leurs attentes.

Cerner comprendre les besoins et les attentes du client.


Mesurer la satisfaction du client.
Grer mthodiquement les relations avec le client.

Principes de management de la qualit


2. Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient
qu'ils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes
peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme.

tablir une vision claire du futur de lorganisme


Dfinir des objectifs et des cibles ralisables
Promouvoir la politique et les objectifs qualit tous les niveaux de

lorganisme
Soutenir des actions damlioration du systme de management de la qualit
Associer les clients et les fournisseurs aux projets de lorganisme
Sassurer que les exigences des clients reprsentent une priorit tous les
niveaux de lorganisme
Sassurer que les processus appropris sont mis en uvre pour permettre de
rpondre aux exigences des clients et datteindre les objectifs qualit
tablir la confiance et liminer les craintes
Susciter, encourager et reconnatre les contributions des individus
Effectuer la revue du systme de management de la qualit.

Principes de management de la qualit


3. Implication du personnel
Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un organisme
et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs
aptitudes au profit de l'organisme.
Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rle dans
l'organisme.
Le personnel identifie ce qui freine ses performances.
Le personnel accepte d'tre responsabilis et d'assumer sa part de responsabilit
rsoudre les problmes.
Le personnel value sa performance par rapport aux buts et objectifs
individuels.
Le personnel recherche activement des occasions d'accrotre sa comptence, ses
connaissances et son exprience.
Le personnel partage librement le savoir-faire et l'exprience.
Le personnel dbat ouvertement des problmes et des questions.

Pyramide de Maslow

De
ralisation

Mettre contribution son intelligence, ses habilits et


son aptitude pour modifier ou amliorer les choses et
innover constamment, etc
- Avoir une satisfaction personnelle du travail bien fait
ou lestime des autres
- Avoir un certain prestige, une bonne rputation
ou un statut social lev
- Etre flicit, apprci, reconnu

De
Reconnaissance

Sociaux

De scurit

Physiologiques (de base)

- Ne pas tre seul, rejet, oubli


- Donner et recevoir de laffection, de lamiti et de lamour
- Avoir des contacts enrichissants
- Faire partie des groupes
- Se sentir bien accueilli et bien intgr

- Se sentir labri des menaces et des dangers


- Avoir un contexte conomique sr et stable
- Etre protg contre la pauvret, les maladies,la
vieillesse et les imprvus

- Se nourrir, sabriter et se vtir


- Vivre et travailler dans un environnement confortable
- Avoir du repos appropri

Comment sensibiliser le personnel?


Information et communication
Informer le personnel sur la stratgie et les objectifs;
Sensibiliser le personnel sur les apports de la dmarche participative et
la ralisation des objectifs laide dexposs, films, plaquettes et visites
dautres organismes;
Mettre en place des groupes damlioration continue;
Informer le personnel des rsultats (comit qualit)
Documents qualit disponibles (films; bulletin qualit)

Formation: Toutes les personnes de lorganisme doivent avoir la


comptence et le savoir-faire adapts leur poste. Pour ceci il faut:
valuer les carts entre les exigences de chaque poste et la comptence du
titulaire
Dfinir les actions de formation
Suivre la ralisation des actions de formation et sassurer de leur efficacit
laborer des plans de formation et de connatre les besoins en formation
pour aboutir des objectifs qualit
Former les personnes aux outils danalyses damlioration et de
participation (sminaires, formation la carte, stage, benchmarking) par
domaine/ secteur/ atelier

Comment dvelopper limplication des ressources humaines?


Participation
Faire participer le personnel llaboration du programme daction;
Faire participer le personnel la dfinition des moyens;
Faire participer le personnel concern la dfinition du profil de chaque
poste de travail;
Crer lambiance de lesprit dquipe pour rsoudre des problmes.

Satisfaction
valuer la satisfaction de chaque membre du personnel laide des
entretien annuels;
Tenir compte des suggestions mises par le personnel;
Dvelopper la fiert de limage de marque ou de lappartenance
lorganisme.

Actions de motivation

Valorisation des actions lies la qualit par la direction de lorganisme


Prix de la meilleure suggestion;
Prix au groupe le plus dynamique;
Prix au concours de la meilleure ide

Principes de management de la qualit


4. Approche processus
Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente
lorsque les ressources et activits affrentes sont gres
comme un processus.
Un processus est constitu de lensemble des activits
ralises laide de moyens : personnels, quipements,
matriels, procdures, informations, qui contribuent
lobtention dun rsultat pralablement dfini et
mesurable (produit ou service) attendu par un client
final, interne ou externe lorganisme

Linteraction entre les processus


EXIGENCES

Processus A

Processus
C
RETOUR D INFORMATION

Processus
B

Entre
Sortie
Matrise

Processus
D

Quels types de processus ?


Processus de Management
Processus de ralisation

ralisation

CLIENT

Processus Support
Appeler aussi "Processus oprationnels " ils contribuent
directement la production ou la ralisation du service, de la
dtection du besoin du client/bnficiaire sa satisfaction.
exemple : Production
Recherche et dveloppement des nouveaux produits, Conception
Achats et approvisionnements Logistique

Quels types de processus ?


Processus de Management

Management

Processus Oprationnels

Oprationnel

Processus Support

CLIENT

Support

Appeler aussi Processus de soutien, ils contribuent au bon droulement des


processus de ralisation en leur apportant les ressources ncessaires. Bien
que ne crant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont
ncessaires au fonctionnement permanent de lorganisme et sa prennit.
exemple : ressources humaines (processus recrutement, formation,)
ressources financires (processus Gestion de la trsorerie)
installations et leur entretien (locaux, quipements, matriels,
logiciels, etc.)

Quels types de processus ?


Processus de Management
Processus ralisation

MANAGEMENT
ralisation

CLIENT

Processus Support
Appeler aussi Processus de direction, ils contribuent la dtermination de
la politique et au dploiement des objectifs dans lorganisme. Sous la
responsabilit totale de lquipe dirigeante, ils permettent dorienter et
dassurer la cohrence des processus de ralisation et de support.
exemple :Elaboration de la stratgie de lorganisme
Management de la qualit de lorganisme
Communication interne et mobilisation du personnel

Principes de management de la qualit


5. Management par approche systme
Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un
systme contribue l'efficacit et l'efficience de l'organisme
atteindre ses objectifs.

Structuration du systme pour atteindre les objectifs de l'organisme de la faon la plus


efficace et efficiente.
Comprhension des interdpendances entre les processus du systme.
Approches structures avec harmonisation et intgration des processus.
Assurer une meilleure comprhension des rles et des responsabilits ncessaires pour
raliser les objectifs communs et rduire ainsi les blocages interfonctionnels.
Comprendre les possibilits organisationnelles et tablir avant d'agir les contraintes lies
aux ressources.
Cibler et dfinir comment devraient s'oprer des activits particulires au sein d'un
systme.
Amlioration continue du systme par le biais de mesures et d'valuations.

Principes de management de la qualit


6. Amlioration continue
Il convient que l'amlioration continue de la performance
globale d'un organisme soit un objectif permanent de
l'organisme.

Assurer la formation du personnel aux mthodes et


outils damlioration continue
tablir des buts afin dorienter lamlioration continue
et des mesures pour en assurer le suivi
Reconnatre et prendre acte des amliorations

Quelques lments de lamlioration continue


coute du client
Traitement des rclamations
Matrise des non conformits

valuation des fournisseurs


Groupes damlioration continue

Rsolution des problmes


Gestion dun projet damlioration

Concours de la meilleure ide.

Principes de management de la qualit


7. Approche factuelle pour la prise de dcision
Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et
d'informations.
Garantir que les donnes et les informations sont suffisamment exactes et
fiables
Rendre les donnes accessibles ceux qui en ont besoin
Analyse les donnes et les informations laide de mthodes adquates

Principes de management de la qualit


8. Relations mutuellement bnfiques avec les
fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et
des relations mutuellement bnfiques augmentent les
capacits des deux organismes crer de la valeur.

Etablir des relations qui quilibrent les gains court terme et des
considrations long terme.
Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires.
Identifier et choisir les fournisseurs cls.
Communication claire et ouverte.
Partage d'information et des plans futurs.
Etablir des activits communes de dveloppement et d'amlioration.
Inspirer, encourager et reconnatre les amliorations et les ralisations des
fournisseurs.

Systme de management de la
qualit
Norme ISO 9000: 2008

Quest - ce que ISO


ISO : L organisation internationale de
normalisation
But: promouvoir des normes de qualit
communes et internationales
La majorit des pays incluant le Maroc ont
adopt les normes ISO

Les normes ISO 9000


Norme pour la gestion dun systme

qualit

Spcifient des exigences en matire de systme


qualit
Sappliquent tout genre de produit ou de service
Sont internationales

volution des normes ISO


1979 : TC 176 Management et assurance de la qualit
1987 : Premire srie de normes ISO 9000 (40 pays)

1990 : Dbut de la rvision des normes


1994 : Publication des normes ISO 9000 rvises

1996 : Cahier des charges des futures normes version 2000


(simplicit, processus, satisfaction clients.)
1998 : Premiers brouillons
11/99 : Projet ISO 9000 : 2000 (DIS)
15/12/2000 : dition des normes de la srie 9000 (9001 et 9004)
2008 : Actuelle norme en vigueur

MOTIVATIONS DE LA RVISION

Besoin de crer une compatibilit entre les diffrents


rfrentiels du management (ex: ISO 14001),
Prolifration de rfrentiels sectoriels (normatifs ou non),

Insuffisance de l ISO 9000,


Apparition des prix qualit,
Explosion du secteur des services,
...

MOTIVATIONS DE LA RVISION

Drapages dans lapplication des normes version 94:


Documentation surabondante,
Description dtaille des tches --> sous- crativit,
Primaut donne lapplication procdurire plutt

qu lcoute / satisfaction client,

Systme centralis au niveau du Responsable Qualit,


Prolifration des systmes Cls- en -main.

VOLUTION DE LA VERSION 2008


ISO 9001
Exigences
(doit)

Sur quoi porte-t-elle ?

Quel est l'objectif ?

Tous les processus ayant


un impact sur la qualit
du produit

ISO 9004
Recommandations
(il convient)
Tous les processus

Matrise des processus et Performance de l'organisme


efficacit
et efficience

Quelle est la cible vise ?

Client

Parties intresses

Quel outil d'valuation ?

Audit qualit

Auto - valuation

Changements majeurs
Trois documents / une seule norme.

Structure de la norme.
Requis documentaire.
Amlioration continue.
Satisfaction du client.
IMPLICATION DE LA DIRECTION

Norme ISO 9001


Systme de management de la qualit
- exigences -

Amlioration continue du Systme


de Management de la Qualit

C
L
I
E
N
T

E
x
i
g
e
n
c
e
s

Responsabilit
de la direction

Management
des ressources

Ralisation
du produit

Mesure,
analyse et
amlioration

Produit

S
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n

C
L
I
E
N
T

Domaine dapplication: gnralits


La prsente Norme internationale spcifie les
exigences relatives au SMQ lorsqu un organisme
doit dmontrer son aptitude fournir rgulirement
un produit conforme aux exigences des clients et
aux exigences rglementaires applicables.
vise accrotre la satisfaction de ses clients par
lapplication efficace du systme, y compris les
processus pour lamlioration continue du systme
et lassurance de la conformit aux exigences des
clients et aux exigences rglementaires applicables.

Domaine dapplication: primtre dapplication


Toutes les exigences de la prsente Norme internationale sont
gnriques et prvues pour sappliquer tout organisme, quels que
soient son type, sa taille et le produit fini.
Lorsque lune ou plusieurs exigences de la prsente Norme
internationale ne peuvent tre appliques en raison de la nature dun
organisme et de son produit, leur exclusion peut tre envisage.
Lorsque des exclusions sont faites, elles ne sont acceptables que si
elles se limitent aux exigences de larticle 7 et quelles naffectent pas
laptitude de lorganisme fournir un produit conforme aux exigences
des clients et aux exigences rglementaires applicables, ni ne le
dgagent de cette responsabilit.

Exclusion des exigences


Exclusions ne sappliquent pas aux exigences entires
Des exigences particulires de lun des alinas de larticle 7 sappliquent,
tandis que dautres peuvent tre exclues.
Exple: l article 7.5.3, il est possible dexclure les exigences de traabilit
mais non celles concernant lidentification

Justification des exclusions


Larticle 4.2.2.a) exige que lorganisme doit tablir et tenir jour un
manuel qualit qui comprend:
a) le domaine d application du systme de management de la qualit, y
compris le dtail et la justification des exclusions

Exclusion des exigences


Exclusions les plus frquentes
7.3 Conception et dveloppement; lorsque lorganisme nest pas responsable de
la conception et du dveloppement des produits qu il offre.
7.5.3 Identification et traabilit; cet article ne sapplique que partiellement
lorsque la traabilit nest pas une exigence particulire pour les produits de
l organisme.
7.5.4 Proprit du client; lorsquun organisme nutilise pas la proprit du client
dans ses produits ni dans ses processus de ralisation du produit. Il faut noter que
si le client fournit sa propre conception du produit, ceci peut constituer une
proprit intellectuelle et doit faire partie du SGQ de lorganisme. ( fournir un
design pour le produit )
7.6 Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure, lorsque lorganisme na
pas besoin de dispositifs de surveillance ou de mesure pour apporter la preuve de
la conformit de son produit. Ce peut tre le cas de certains organismes de
services, entre autres.

Exclusion des exigences


Exclusions non acceptables
Une entreprise ne justifiant pas ses exclusions aux exigences de la
section 7. Ralisation du produit, voir 4.2.2
Une entreprise dcide de ne pas appliquer une exigence de la section 7
stipulant que ce ntait requis pralablement sous ISO 9001/2/3 :94
Une entreprise a dcid dexclure une exigence de la section 7 et que
cette exclusion ne lui permet pas de rencontrer les exigences du client
Lorsquune entreprise a un sous-contractant, un sous-traitant ou un
fournisseur externe pour la conception et le dveloppement de son
produit, on ne peut exclure l exigence 7.3.
En effet, on peut inclure des spcifications et/ou une validation des
processus dans lentente client-fournisseur
Avoir des exigences spcifiques lgard du SGQ du fournisseur
Faire des vrifications, des audits chez le fournisseur

ISO 9001:2008

Section 4
Systme de management de la qualit
4.1. Exigences gnrales
4.2. Exigences relatives la documentation

Section 5
Responsabilit
de la direction

Section 6
Management
des ressources

Section 7
Ralisation du
produit

Section 8
Mesure,analyse
et amlioration

Exigences gnrales (4.1)


Identifier les processus ncessaires au systme de
management de la qualit et leur application dans tout
lorganisme
Dterminer la squence et linteraction de ces processus
Dterminer les critres et mthodes ncessaires

Assurer la disponibilit des ressources et des informations


ncessaires
Surveiller, mesurer et analyser ces processus
Mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les
rsultats planifis et lamlioration continue de ces
processus

Exigences relatives la documentation (4.2)


Gnralits (4.2.1)
lexpression documente de la politique qualit et des objectifs
qualit

un manuel qualit
les procdures documentes exiges par la prsente Norme
internationale
les documents ncessaires lorganisme pour assurer la
planification, le fonctionnement et la matrise efficace de ces
processus
les enregistrements exiges

Manuel qualit (4.2.2)


Matrise des documents (4.2.3)
Matrise des enregistrements (4.2.4)

STRUCTURE DE LA DOCUMENTATION

MQ
PROCESSUS
PROCEDURS
DOCUMENTS,
INSTRUCTIONS

ENREGISTREMENTS

Document dcrivant les


dispositions gnrales pour assurer
la qualit

Documents dcrivants qui fait quoi


et comment
Document qui dtaillent des
procdures

Enregistrements qualit

DOCUMENTATION
Le manuel qualit doit fournir une description du
systme de management de la qualit et servir de
rfrence permanente
Il doit contenir:
1. Une introduction
2. La politique qualit et les objectifs qualit
3. La structure de lorganisme y compris la dfinition des responsabilits
4. Le domaine dapplication du systme de management de la qualit, y
compris les exclusions autorises
5. Une description exhaustive et dtaille du systme qualit
6. Une description des processus du systme de management de la qualit,
de leur squence et de leur interaction
7. La structure et la diffusion de la documentation du systme qualit

DOCUMENTATION

Procdure
Dcrire qui doit faire quoi, comment et quand
Dcrire les activits
Donner les instructions spcifiques

Identifier les squences impliques


Dfinir les interfaces avec les autres activits et

procdures
Dcrire la documentation

Structure dune procdure


Organisme :

Titre/Objet :

Numro :

Page :

Service metteur :

Approuv par :

Date :

Rvision :

1. BUT
Etablir lobjectif vis par la procdure
2. PORTEE / DOMAINE DAPPLICATION
Spcifier ltendue de lactivit, domaine couvert, limites dapplication
3. DEFINITIONS
Expliquer les termes ambigus
4. RESPONSABILITES
Dterminer quel service de lorganisme ou quel personnel est charg de la mise en uvre du document pour
atteindre lobjectif
5. PROCEDURE / METHODOLOGIE / MISE EN APPLICATION

6.

Enumrer, pas pas, les dtails des actions accomplir


Dterminer : Comment, Quoi, Quand et O les activits pertinentes la procdure doivent tre effectues
Quoi dclenche-t-on et Comment le matrise-t-on, les informations traites et les mthodes et quipements
Mise jour des enregistrements
O (emplacement), quand ( quelle frquence)
ENREGISTREMENTS
Identifier les enregistrements obtenus par lutilisation des procdures, lendroit o ils sont conservs et pendant
combien de temps.
Une procdure peut aussi faire rfrence des renvois ou des documents connexes ou des rfrences

Comparaison entre Processus et procdure


lments de
comparaison

Processus

Procdure

Objectif

Fournir un cadre adapt au


Indiquer comment raliser les tches
management de la qualit Cela peut inhrentes aux activits
impliquer : dtermination de
responsabilits, plans
damlioration, suivi dindicateurs,
prvention des risques

Contenu

Ensemble dactivits

Taille

Ensemble de tches

Une activit recouvre un volume Une tche peut reprsenter un


important de travail Exemple :
volume de travail trs rduit
Gestion des appels .
Exemple : envoyer rponses par
mail
Libell
Un substantif
Un verbe linnitif + un
Exemple : Conception
complment pour indiquer une
action
Exemple : Enregistrer les donnes
Aspect temporel Pas ncessairement chronologique
Prend en compte la chronologie des
Mais peut dcrire un ux
tches effectuer

DOCUMENTATION

Procdures secondaires (instruction du travail)


Document expliquant la manire de procder pour accomplir une activit, un
travail ou une opration.
Ceci pourra comprendre:
- les personnes qui ont accomplir les tches spcifies ainsi que leurs responsabilits;
- le mode dopration des quipements ncessaires
- les paramtres pour oprer l quipement;
- la squence des activits accomplir;
- les vrifications, essais ou autres contrles effectuer dans le cadre du travail
accomplir.
Le niveau de dtail devra tre suffisant pour permettre une personne avec des
connaissances minimales sur lactivit de la raliser sans difficults

Enregistrement
Document qui fournit une preuve tangible des activits effectues ou des rsultats obtenus.

Formulaire
Document prdfini qui permet d enregistrer la preuve de la tenue d une activit ou les
rsultats obtenus lors de vrifications, essais, etc.

DOCUMENTATION
LISO 9001:2008 requiert spcifiquement de
lorganisme quil se dote de procdures
documentes pour les six activits suivantes:
4.2.3 Matrise des documents
4.2.4 Matrise des enregistrements qualit
8.2.2 Audit interne
8.3 Matrise du produit non conforme
8.5.2 Action corrective
8.5.2 Action prventive

DOCUMENTATION

Un document qualit doit tre:

Identifiable - titre, numro, dition, numrot


lisible
Comprhensible
Correct du point de vue grammatical (dans la langue des utilisateurs)
Bien structur
Clair et prcis
complet (sans omission importante)
logique par rapport son objectif et sa porte
Compatible avec les autres les documents qualit

DOCUMENTATION

Les lments de base pour une rdaction


adquate
Soyez prcis. Gardez les phrases et les paragraphes courts
Dcrivez clairement votre but
Allez directement au cur de la matire
Soyez spcifique et vitez les ides abstraites
Connaissez les utilisateurs
crivez pour tre compris et non pour impressionner
Utilisez les verbes d action

liminez les mots, phrases et ides inutiles

AUDIT QUALITE

ELEMENTS DE BASE
DE L AUDIT

Dfinition

Audit qualit
Processus systmatique, indpendant et document
en vue dobtenir des preuves daudit et de les
valuer de manire objective pour dterminer dans
quelle mesure les critres d audit sont satisfaits.
( ISO 19011)

Types d audit qualit


Bas sur la porte de l audit
L audit du systme qualit
porte sur tous les aspects du systme qualit ( planification, mise
en uvre, rsultat obtenus, correctifs apports, etc.)
porte sur tous les systmes de l entreprise ( R&D, achat,
production, contrle, formation, tec.)
ralis par le registraire lors d une demande de certification ISO
9001.

L audit de processus (ou de procd)


se limite un processus (fabrication, talonnage, achats, matrise
de produits non-conforme)
on y compare la documentation approprie aux exigences de la
norme, la faon de procder ce qui a t document et les
rsultats obtenus par rapport aux attentes fixes pour ce
processus.

L audit de produit
les rsultats obtenus pour un produit donn sont compars aux
spcifications qui s y rattachent.

Types daudit qualit


Bas sur l auditeur et sa relation avec l audit
L audit externe
ralis par le personnel dans une entreprise autre que la leur
(audit ses fournisseurs ou sous-contractants)
audits raliss par des parties, telles que des clients, ou par
d autres personnes en leur nom.

L audit interne
ralis par du personnel de l entreprise sur un ou des secteurs
d activit de l entreprise pour amliorer la performance du
systme qualit et dceler toute non conformit.
l quipe d audit est indpendante des secteurs audits.

L audit par une tiers indpendant


ralis par des spcialistes de l audit forms et reconnus
professionnellement
les auditeurs doivent avoir une certaine exprience des secteurs
audits
audit de certification et de maintien

Objectif de laudit qualit

Dterminer si le systme de management de la qualit est:


Conforme aux exigences de la norme
Mis en uvre et entretenu de manire efficace.

valuer l efficacit satisfaire


aux exigences qualit
les objectifs qualit

Matriser les activits d amlioration par le biais


d actions correctives et prventives
d une quipe d amlioration

Les auditeurs

Personne qui a la qualification pour excuter des audits qualit.


Il est mandat par lautorit comptente pour raliser laudit.
Lauditeur doit tre indpendant.
Responsabilits et fonctions:

Se conformer aux exigences applicable l audit,


tre impartial et objectif,
Communiquer et clarifier les exigences,
Soit capable de rpondre des questions relatives aux procdures,
documents, instructions de travail,
Prparer et accomplir efficacement la mission confie
Consigner les observations
Rassemble et analyse les preuves qui pourraient influencer les conclusions
concernant le systme qualit,
Rapporter les conclusions de l audit
Vrifier l efficacit des actions correctives mene suite l audit
Conserver et mettre en sret les enregistrements
Cooprer avec le responsable d audit et l aider dans sa mission

Les qualifications de lauditeur: comptence


Formation acadmique minimale: enseignement secondaire
4 annes dexprience professionnelle approprie plein temps dont 2
relies lassurance qualit
Matriser la langue d usage
Participer 4 audits totalisant au minimum 20 jours daudit
Ouvert, mature, ait un jugement sain, capable danalyse, de la tnacit,
laptitude percevoir les situations de manire raliste, puissent
comprendre des oprations complexes.
Dmontrer la capacit exprimer clairement et avec facilit des
concepts et des ides oralement et par crit dans leur langue officielle.
Reu une formation garantissant leur comptence dans les aptitudes
requises
Les normes
Les techniques d valuation, de questionnement, d apprciation et de compte
rendu
Les autres techniques requises pour manager un audit telles que la
planification, l organisation, la communication et l animation.

thique des auditeurs internes: qualits personnelles


Diplomate
Professionnel
Objectif
Honnte
Juste
Discret
Curieux
Observateur
Ouvert d esprit

Comprhensif
Dbrouillard
Impartial
Empathique
Modeste
Responsable
Souple

S exprimer avec aisance

Capable de discerner
les lments cls
Capable de diriger
une runion

BON COMMUNICATEUR

En rsum
Les principes suivants sappliquent aux auditeurs:

Dontologie: le fondement du professionnalisme


Prsentation impartiale: lobligation de rendre compte de manire honnte et
prcise
Conscience professionnelle: lattitude diligente et avise au cours de laudit

Les principes suivants sappliquent laudit, qui est par dfinition


indpendant et systmatique:

Indpendance: le fondement de limpartialit de laudit et de lobjectivit des


conclusions daudit
Approche fonde sur la preuve: la mthode rationnelle pour parvenir des
conclusions daudit fiables et
reproductibles dans un processus daudit systmatique

Les tapes daudit

1. Planification des audits internes


2. Prparation de l audit
3. Excution de l audit
4. Documentation de l audit
5. Achvement de l audit
6. Le suivi des actions correctives

lments de communication (suite)

Recadrez
Crez un climat favorable
Permettre aux personnes de s exprimer
Utilisez un langage simple
Soyez prcis, positif et parlez lentement
Ne jamais abaisser son interlocuteur
Ne jamais faire preuve de supriorit
A viter:

des questions suggestives


des questions charge motive ngative
les messages dautorit
les messages de critique
les messages indirects

Non-conformit
Non- satisfaction d une exigence (ISO 9000:2000)
Dficience, anomalie, cart
Base sur une observation d audit

Non respect de la norme applicable


Manuel, procdure, exigence non mis en uvre
Non respect dune loi, dun contrat, etc

Non-conformit majeure: Non-respect des procdures et/ou des


exigences spcifies

Procdure manquante
Procdure totalement inefficace
Procdure pas applique
Dfaillance du systme
Pas de preuve tangible

Non-conformit mineure: lments amliorer (ou respect partiel des spcifications)

Possibilit d un incident isol


Procdure non suivie occasionnellement ou laquelle il manque un lment
Peu de chance que la non-conformit constate se rpte cause d une dfaillance du
systme

Observation (remarque): Tout ce qui pourrait prsenter une opportunit damlioration


mais pour laquelle il n a pas de preuves tangibles
Peut conduire une non-conformit ventuelle si n est pas adresse

Classification des non-conformits


Non-conformit majeure: Non-respect des procdures et/ou des
exigences spcifies

Procdure manquante
Procdure totalement inefficace
Procdure pas applique
Dfaillance du systme
Pas de preuve tangible

Non-conformit mineure: lments amliorer (on-respect partiel des


spcifications)
Possibilit d un incident isol
Procdure non suivie occasionnellement ou laquelle il manque un
lment
Peu de chance que la non-conformit constate se rpte cause
d une dfaillance du systme

Observation (remarque): Tout ce qui pourrait prsenter une opportunit


damlioration mais pour laquelle il n a pas de
preuves tangibles
Peut conduire une non-conformit ventuelle si n est pas adresse

Demande d action corrective


Ce formulaire est utilis pour dcrire une non-conformit et pour
demander une action corrective
mise lors de la revue prive, juste avant la runion de clture

Audit d enregistrement
Une observation n a aucun impact
Mineure: 90 jours pour DAC, 90 plus tard (on recommande pour
l enregistrement suite une preuve tangible)
Majeure: 30 jours pour informer de la DAC ( 60 jours pour vrification et
fermeture avant la recommandation )

Audit de maintenance
Observation = idem
Majeur = 15 jours pour la DAC, 30 jours pour vrification et fermeture
Mineure = idem

Runion de clture
lments prsenter lors de la runion de clture:

Liste de prsences

Signature du registre

Revoir les objectifs de l audit

tablissement de la dcision et de la conclusion

noncs des non conformits majeures et mineures

Explication du formulaire DAC

Prsentation de la technique d chantillonnage

Observations d audits ou opportunits d amlioration

Explication du rapport d audit et du suivi des DAC

Reprendre la liste des prsences et le registre de l audit

Remerciements

FACTEURS DE SUCCES

Support de la direction
Moyen et personnel
Indpendance des auditeurs

Qualification des auditeurs


Communication des rsultats

Accs aux installations, documents


et personnels cls
Accs aux membres de direction qui
ont des responsabilits et l autorit
pour s assurer que les mesures
correctives sont mises en uvre
Suivi des actions correctives par l auditeur,
le client ou par une autre fonction
fonction responsable (ex: responsable du SGQ)

CERTIFICATION

Certification (Enregistrement) de systme qualit par


un tiers indpendant
une attestation que le systme qualit, tel que
document et install dans une entreprise satisfait
aux exigences de la norme pertinente d ISO 9000.
Les organismes responsables des enregistrements
doivent prouver leur comptence en rpondant aux
critres de qualification avant dtre accrdits
Plus de 1000000 entreprises sont enregistres ISO 9001 dans le monde
entier.
500 au Maroc?

Avantages de lenregistrement
Accs aux marchs ncessitant lenregistrement

Gouvernement
Secteur manufacturire priv (automobile, aronautique,)
Grande chane de distribution commerciale
march international (Communaut europenne)

Assurer aux clients un niveau de qualit dfini


Rduction des efforts de dmonstration de qualit aux divers clients
Outil de commercialisation de votre engagement envers la qualit

Outil d amlioration pour l organisation

valuation objective par une tierce partie


Identification et correction des faiblesses du systme qualit
Aptitude offrir une valeur accrue vos clients
largissement de la porte et des bnfices du systme qualit au secteur
financier, sant et scurit ou social(ressources humaines, environnement)
Rduction des cots de non qualit (pertes temps et matriel)

Processus d enregistrement
Slection du modle pour lassurance de la qualit lorsque la
conformit des exigences spcifies est assurer pendant des
activits prcises (ISO 9001)
Dterminer le champ dapplication de lenregistrement (usines,
divisions, secteurs de lorganisation, gamme de produits ou des
services viss par le systme qualit)
Slection d un registraire (tierce partie reconnue)
Considrations utiles:
Situation gographique de la clientle
Perception et reconnaissance des clients
Secteur d activit particulier
Adquation de la mthodologie du registraire votre organisation
Cot et dlais
Mthodes de prises de dcision
Appel d offre
valuation des avantages et inconvnients de chacun
Changement possible si insatisfaction

Processus d enregistrement

Demande dinscription au registraire choisi


Possibilit daudit prliminaire complet
Soit par votre registraire, un collgue indpendant ou un consultant
Permet dviter une dpense inutile due la prsence d anomalies majeures
Peut tre ralise avant lachvement de mise en uvre du systme qualit afin de
rduire les dlais dans le processus d enregistrement
Favorise le rapprochement entre le registraire et lorganisme
Prcision des dtails de l organisme et du systme qualit
Paiement des frais relatifs l inscription

valuation de la documentation qualit (voir Audit qualit)


Audit du systme qualit sur les lieux (voir Audit qualit)

mission du certificat d enregistrement


Dtail d utilisation du certificat pour la publicit et promotion
Inscription sur la liste d enregistrement du registraire
Signature d un contrat ou entente relative au modalit d enregistrement et de
maintien
Dure de 3 ans de l enregistrement conditionnel au maintien

Maintien de lenregistrement

Fin du cours
Bon courage