Sociedad de Medicina del Trabajo de la Provincia de Buenos Aires

Administracin General
Dr. Adolfo Hernndez

2011

Administracin General
Disciplina cuyo objeto es la conduccin de
organizaciones.
Se entiende a la organizacin dentro de la
administracin general como un ente o institucin que
se ajusta a reglas normativas en cuanto a la armona,
dependencia, funciones, y motivaciones de todas las
partes concurrentes, que aportan logro de metas
parciales al fin del logro de un objetivo de nivel
superior.

Definiciones de Organizacin
Organizacin es un sistema
planificado de esfuerzo cooperativo
en el que cada participante
reconoce el papel que desempea y
los deberes que le corresponden

Un sistema de actividad humana

interdependiente, caracterizado por
un alto grado de direccin racional
del comportamiento hacia fines que
son resultado de un comn acuerdo
o expectativa. Es el resultado de
extraer inferencias de la
informacin disponible.

Un conjunto de hombres que

actan interdependientemente
formando equipos de interaccin
con un contexto.

Administracin

Administracin

Efectividad es la
medida del logro de
un objetivo

Eficiencia es la
cantidad de recursos
aplicados para el
logro de un objetivo.

Procesos de la organizacin: Como

entidad

Toda organizacin se debe desempear dentro de un contexto y se deben adaptar sus actividades al
mismo. Esto se logra a travs de la ecologa de la organizacin, que es el estudio de esta y su medio
ambiente (contexto) en funcin del uso o tendencia del poder y de la fijacin de objetivos que puedan
adoptarse o influir en el entorno una organizacin realiza o desarrolla actividades y es imprescindible
reconocer que las actividades empresarias han adquirido un superlativo grado de complejidad
Esto ha llevado a que las actividades se subdividan en procesos. Los procesos que interactan coordinada
y simultneamente en una organizacin son los siguientes:
Procesos Polticos:
Son los que tienden a la formulacin de objetivos comunes, mediante negociaciones para formar
coaliciones
Procesos de decisin:
Son aquellos que posibilitan la elaboracin de soluciones viables y posterior seleccin de la
alternativa ptima entre aquellas viables.
Procesos de influencia:
Son aquellos que permiten la obtencin de los elementos de juicio necesarios para la toma de
decisiones.
Proceso operativos.
Son aquellos que permiten concretar directa o semi directamente los fines especficos de la
organizacin.

Evolucin de las ideas y del

pensamiento en administracin

Escuela de Administracin
Cientfica: Frederick W. Taylor
Constituye el primer
intento con
fundamento cientfico
para normalizar los
procesos productivos y
as aumentar la
eficiencia y
productividad

Logra cubrir los

requerimientos de
racionalizacin que la
poca exiga

Procura desarrollar la
tecnologa a travs de
tcnicas y mtodos
para normalizar la
produccin e
incrementar la
productividad

El grupo de ideas que l

regia estaba centrado
predominantemente en
el campo fabril.

Sus desarrollos se
orientaron hacia las
relaciones hombre
maquina produccin,
procurando la
obtencin de la mxima
eficiencia productiva,
pero asignando al
hombre solamente el
rol de un engranaje
mas dentro de esa
productividad.

Vinculados a la administracin cientfica.

Otros autores vinculados al grupo de ideas de la

administracin cientfica fueron: Henry Grantt quien
desarrollo una forma de planificar la produccin y una forma
grafica de control, de gran aplicacin en la actualidad.

F Gilbreth analista de tiempos y movimientos, estudioso de

la economa de movimientos humanos, cuyas tcnicas son
de aplicacin en la actualidad.

Contemporneamente con la escuela de

administracin cientfica surge en Francia la

Escuela de administracin industrial y

general: Henry Fayol.
Dirige su atencin a la
esfera de toda la empresa Fueron complementarias
Las coincidencias entre
con nfasis en la direccin una de la otra en cuanto a
ambas escuelas se
y Administracin en
sus propuestas y
centran en la bsqueda de
cambio la escuela de la conformaron lo que ahora
eficiencia y racionalizacin
administracin cientfica
se conoce como el
la optimizacin del nivel
centro su atencin casi
enfoque clsico de la
de actividad
exclusivamente en el rea
administracin
industrial fabril

Escuela de administracin
industrial y general: Fayol
El aporte de Henry Fayol y de su escuela fue importante en lo que respecta a la segmentacin de la empresa en areas y en la enunciacin y
descripcin de los principios de administracin en reas en la enunciacin y descripcin de los principios de administracin que luego se
hicieron celebres y que perduraron por muchos aos ms.
Sus propuestas bsicas se sintetizas en los siguientes cinco aspectos debindose destacar que constituyen en su conjunto una doctrina
administrativa de largo alcance en el tiempo y el embrin de algunas de las tcnicas y criterios que con un sentido ms modernos son ahora
tratados en el presente libro.

Concepcin de la administracin: el arte de gobernar o administrar consiste en desarrollar los siguientes segmentos: prever organizar dirigir
coordinar controlar.
Segmentacin de la empresa en reas operativas: determina funciones: tcnicas, comerciales financieras, de seguridad, de contabilidad, de
administracin,
Enunciacin de los principios de administracin: divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando unidad de
direccin, subordinacin del inters particular al inters general remuneracin del personal, centralizacin , jerarqua orden, equidad,
estabilidad del personal, iniciativa uni y armona del personal.
Desarrollo de un manual de procedimientos administrativos. En el se describen los puestos

Descripcin de puestos y aptitudes para cubrirlos

Neoclsico

Escuelas de las Relaciones Humanas: E

Mayo

Sus ideas surgen de los continuadores de los

clsicos de la administracin quienes
aceptan las premisas de sus predecesores.
El momento histrico haba producido
modificaciones en el esquema organizativo
analizado por los clsicos un incesante grado
de concentracin econmica y condiciones
de produccin automatizada crearon la
nueva situacin
la escuela neoclsica es contempornea
parcialmente de la escuela de relaciones
humanas .

Surge como consecuencia del agotamiento

percibido a comienzos de los aos 20, de la
eficiencia en la productividad.
A partir de ese momento se suscitan
conflictos humanos dentro de las
organizaciones que derivan en actitudes
hostiles por parte de los trabajadores s,
ausentismo falta de motivacin para
aumentar la productividad. Esto hacen
pensar en la presencia de otras factores
distintos de los estmulos econmicos, que e
influan notablemente sobre el
comportamientos de los trabajadores.

La neoclsica contino los procesos de

bsqueda de eficiencia a travs de nuevas
tcnicas. Intentaron adaptar las pautas
metodolgicas clsicas a las nuevas
exigencias de la organizacin.

Los estudios incluyeron por primera vez en

este tema los aportes de la sociologa de la
administracin

Neoclsicos
Los neoclsicos prestaron gran atencin a los principios de administracin entre los
cuales se contaban: unida de mando y especializacin, autoridad y responsabilidad,
autoridad de lnea, y estado mayor, alcance del control sobre esta base formal la
escuela neoclsica elaboro modelos de estructura y control de las organizacin
utilizando para ello como herramientas al organigrama y al manual de funciones
autoridad y responsabilidad
El ms completo modelo de estructura elaborado por los neoclsicos se plasmo en
lo que se conoce actualmente ACME (siglas que significan Association of consulting
Managemnet of Engineers), que fue la institucin que lo pblico. El trabajo se
denomino Normas de la relacin entre las actividades funcionales y los elementos
de direccin de la empresa. Su contenido comprende una detallada descripcin de
las reas que integran el modelo, incluyendo las funciones subfunciones y
elementos funcionales de cada una de ellas.

Escuela Relaciones Humanas

El trabajador se comporta en su trabajo
en funcin de una diversidad de factores
de los cuales el econmico es uno pero no
el nico. Esto destruye la postura de la
teora de Taylor sobre la motivacin.

Tambin parcialmente contempornea

con la escuela neoclsica son la escuela
de sociologa industrial y la escuela de
administracin de personas y de
relaciones industriales. Los autores de
esta escuela de sociologa industrial
fueron en cierta forma los continuadores
de los desarrollos e investigaciones .

Aparece una nueva consideracin: la

organizacin informal y surgimiento de
una figura antes no reconocida: el lder

La atencin se ubica sobre el grupo y no

sobre el individuo cada grupo elabora
normas de conducta entre las cuales se
encuentran los niveles aceptados de
produccin

Relacin individuo grupo postulo que

frente a la necesidad de actuar sobre un
individuo para intentar un cambio de
actitud la accin de debe dirigirse hacia el
grupo al que pertenece y no hacia el
individuo

Reconocimiento de la importancia de dar

participacin a los trabajadores frente a
una experiencia de cambio de mtodos
de trabajo. El resultado de experiencias
realizadas arrojo un saldo positivo en
cuanto a los ndices de productividad
alcanzados con relacin a los grupos a
quienes se les dio participacin y dialogo
respeto de los objetivos perseguidos.

Propuesta de asignar responsabilidad de

supervisin a quien ejerza un liderazgo
natural y democrtico y no impuesto.

Escuela Estructuralista

En la dcada de 1940 el pensamiento administrativo recibi

nuevas contribuciones como resultado de las investigaciones
realizadas por socilogos y psiclogos sociales. Si bien los
neoclsicos haban elaborado ya herramientas para alcanzar
mayor eficiencia productiva y diagramas de estructuras
organizativas, carecan de modelos de control social.
Precisamente estos modelos constituyen el aporte de los
socilogos que integraron el grupo de la escuela estructuralista en
la cual se advirtieron dos grupos: el del enfoque de Max Weber y
el de la corriente sociolgica enrolada en lo que se denomino el
funcionalismo.

El modelo de weber conocido como modelo de burocracia se

apoya en la necesidad de que para ejercer el control social deber
precisarse la burocracia y su nivel de disciplina, estabilidad y
funcionalidad. Destruye el concepto de autoridad de derecho
natural de Fayol, e introduce el de autoridad legal definida a
travs de leyes decretos, normas, que es la que crea los cargos,
delimitados por funciones y por asignacin de nivel de autoridad
y de responsabilidad. Se trata de un modelo formal en el sentido
de que no incorpora variables que contemplen el
comportamiento del individuo como ser humano pensante y
actuante

Escuela Estructural, corriente

funcional
El modelo de Merton se apoya en el de Weber
pero lo complementa a travs de la de la
inclusin de las variables de comportamiento.
Para Merton el sistema social debe entenderse
como un conjunto ene l que cada uno de sus
elementos desarrolla una funcin determinada
que est en relacin con los dems elementos y
con el sistema. Adems toda accin social
cumple una funcin vital y positiva que resulta
vital para el sistema social. El modelo e Merton
incluye un anlisis de las disfunciones o sea la
distorsin de las funciones bsicas por motivos
que se desconocen y que surgen de los
estmulos de las funciones latentes; y un anlisis
de los resultados que intenta lograr quien se
propone conducir un grupo social. EN
conclusin, los seguidores de este modelo
intentan aislar las causas que provocan
disfunciones y minimizar sus efectos.

Escuela de Organizacin
Las nuevas necesidades hacen surgir nuevas
reas de estudio queda desarticulado el
comercio internacional las organizaciones deben
entrar en competencia en el mercado interno y
adems expandirse, y comerciar con otros pases
y otros continentes.

Su redimensionamiento les obliga a encontrar

nuevas formas de control; hasta ese momento
las decisiones se tomaban en funcin de la
capacidad y aptitudes del decididor a partir de
esta etapa surge una problemtica que comenz
a denominarse teora de las decisiones ,
comprensiva de mecanismo de proyecciones
control.

La dcada de 1950 y 60 encuentra a las

organizaciones con nuevas necesidades
que las escuelas histricamente existentes
hasta ese momento no estaban en
condiciones de satisfacer. La fuerte
expansin econmica que surge en la
postguerra provoca un incremento
desmesurado en las estructuras de las
organizaciones originando as una nueva
problemtica para los conocimientos
administrativo.
El reto competitivo de las organizaciones a hacer
surgir tambin la necesidad de idear nuevas
formas de captacin de la demanda; aparece un
rea de actividad no desarrolladla en amplitud
anteriormente : la mercadotecnia

Surgen tambin nuevas tcnicas de

procesamiento de la informacin que ponen a
disposicin de los decididores la informacin que
estos requieren para orientar sus decisiones.

Todas estas necesidades

dan surgimiento de una
nueva
escuela
que
intentara
cubrir
los
aspectos no satisfechos a
travs de las formulas
anteriores: la escuela de la
organizacin (1950-1960).
Los aportes recibidos por
esta escuela provienen de
las ideas de trabajos de
autores C Barnard, H
Simon, J March, y R Cyer

Surgimiento de la Teora de
Escuela Simn,
comienza
proponiendo probar
la falsedad de los
principios
sustentados hasta
ese momento por las
otras corrientes de
ideas

propone el reemplazo de esos principios por una metodologa de alto rigor cientfico en el
estudio de la estructura jerrquica de la informacin, de la ejecucin y del control.

La teora de la organizacin investiga reas de la organizacin que no haban sido tratados por
las otras escuelas y profundiza el estudio de otras reas insuficiente analizadas.
Analiza las variables que componen el fenmeno organizacin y la relacin entre las mismas y
explica sus comportamientos a travs de un modelo integral

El defecto fue que no logro conectarse con otras ciencias y facilitar el tratamiento a nivel ende
anlisis interdisciplinario

Esto condujo al
surgimiento de la
teora de los sistemas

La teora de los sistemas

El conocimiento cientfico se limito hasta ese entonces a resolver problemas propios y
especficos de cada disciplina, sin lograr efectos interdisciplinarios y creando problemas
de coordinacin cientfica. Estas dificultades se agravaron por la falta de un lenguaje
comn entre los cientficos obstaculizando as las comunicaciones entre las disciplinas;
las investigaciones que se efectuaban en un rea del conocimiento cientfico
difcilmente se volcaban en otra rea donde tambin podran resultar tiles

Concebir a la organizacin social como un sistema complejo integrado por

subsistemas (sistemas menores) entre los cuales se incluye a la estructura formal e
informal, al hombre, a las funciones y al medio ambiente.

La teora de los sistemas tuvo un enfoque

integrador de las ciencias.

Estructura organizativa
Toda empresa cuenta en forma explcita e implcita con un cierto
juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros
componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer
que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de
jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la
misma.

Toda organizacin cuenta con una estructura la cual puede ser

formal o informal.

La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida de la

empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de
conduccin y del poder relativo de los individuos que componen la
organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura
formal, sino en funcin de su poder de influencia sobre otros
miembros

Las estructuras organizativas se

sustentan en dos procesos:
Delegacin: es el proceso
por el cual un miembro
de una organizacin
transfiere o pasa una o
mas actividades a otro
miembros: ejemplo

La salud de los empleados de la

compaa es responsabilidad del
presidente de la compaa que
delega la atencin de la misma
en sus aspectos ocupacionales
en el mdico de la planta.

Departamentalizacin

Es el proceso que consiste en

agrupar tareas o funciones en
conjuntos homogneos
especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de
actividades. Generalmente
adopta la forma de gerencias o
departamentos o secciones.

Departamentalizacin
Departamentalizacin por productos
plsticas: departamentos d envases
plsticos, departamentos de juguetes
pasticos.
Por objetivos: Se divide cada sector en
subsectores que cuentan con iguales
objetivos que la unidad superior a la
cual reportan con lo s optimiza la
organizacin.
Por zona geogrfica ventas en capital,
GBA, NOA, NEA, Patagonia, Cuyo.

La calidad de una estructura

organizativa depende mucho de la
calidad de la departamentalizacin y de
la consecuente delegacin de funciones
y autoridad necesaria para el desarrollo
eficiente de las mismas.

La departamentalizacin tiene un
aporte esencial que es la especializacin
mas la divisin del trabajo e implica el
reto de tener que lograr la coordinacin
entre las unidades definidas.

Por procesos: se agrupan las actividades

por procesos o actividades
maximizando el aspecto especializacin.

se agrupan las actividades por procesos

o actividades maximizando el aspecto
especializacin.

Organigrama
En este sentido debe recordarse la
asistencia de principios bsicos de
organizacin que determinan formalmente
las pautas a que deben ajustarse las
entidades en cuanto la distribucin de las
funciones y responsabilidades. Un
organigrama podr denunciar el no
cumplimiento de alguno de los principios
tal como se presentan en el siguiente
ejemplo que se muestran a titulo ilustrativo

Mostrar las reas de

actividad que componen
la organizacin

Un organigrama se define
como la representacin
grafica de la estructura
forma de una
organizacin. En
consecuencia muestra
grficamente las
relaciones existentes
entre las partes que la
componen

Analizar y evaluar
estructuras y funciones
vigentes y detectar en
consecuencia deficiencias
de estructuracin

El conocimiento de las reas permite a los

miembros de la entidad visualizar su ubicacin
relativa a la misma. Facilita tambin una mejor
definicin de las responsabilidades de los
funcionarios.

Normalizacin e Organigramas: La norma IRAM 34504 , existen dos

versiones de octubre 1975 y de diciembre 1981.

Administracin por objetivos:

Toda debe tender organizacin a hacia su conduccin mediante
este mtodo de direccin.
El organigrama es como una fotografa es decir una
representacin esttica de la estructura que requiere ser
dinamizada mediante alguna tcnica de conduccin y direccin.
Consideraremos que la administracin por objetivos es una
tcnica de direccin aun no muy difundida en nuestro pas que
aporto una estructura apta para la dinamizacin de estructuras.

Administracin por objetivos

Determinacin de
objetivos empresarios

Graduacin sistemtica de
resultados
Los propsitos de
administracin
Desarrollo del equipo
gerencial

Aportar parmetros para

la determinacin de
cuartiles de remuneracin
para cada funcin

Conceptos bsicos para el xito de

la administracin por objetivos
Es importante contar con una estructura organizativa clara y preferentemente difundida.
Tiende a convertir los requerimientos empresarios en objetivos personales de los niveles
gerenciales
La fijacin de objetivos se formula en forma conjunta entre los miembros de la estructura,
mediante un proceso en el cual cada uno define con sus miembros un mbito de actuacin
El mbito de actuacin de cada estamento jerrquico se compone de:
Asignacin de su rea de responsabilidad
Objetivos asociados
Parmetros de evaluacin mediante ndices de rendimiento
Los beneficios que aporta la administracin por objetivos son los siguientes:
Mayor rendimiento gerencial, acompaado de un consecuente desarrollo individual
Mayor estructura de planeamiento estratgico y operativo
Incremento de la estructura coordinacin
Incremento de la estructura de control
Mayor adaptabilidad a cambios de variables exgenas.

Administracin por objetivos

Fijacin de objetivos

Desarrollo de planes de
accin

Etapas bsicas

Revisin Peridica

Evaluacin de
rendimiento general

Manuales administrativos

Los manuales constituyen una de las

herramientas con que cuentan las
organizacin para facilitar el desarrollo de
sus funciones administrativas y operativas.-

Son fundamentalmente un instrumento de

comunicacin

Si bien existen diferente tipos de manuela

que satisfacen distintos tipo de
necesidades puede calificarse a los
manuales como un cuerpo sistemtico que
contiene la descripcin de las actividades
que deben ser desarrolladas por los
miembros de una organizacin y los
procedimientos a travs de los cuales esa
actividades son cumplidas

Ventajas de los manuales

Son un compendio de la totalidad de
funciones y procedimientos que se
desarrollan en una organizacin,
elementos estos que por otro medio
sera difcil reunir.

En consecuencia constituyen un
inventario documentado de las
prcticas reconocidas en la empresa y
por lo tanto se convierten en fuentes
disponibles para la formulacin de
consultas.

La gestin administrativa y la toma de

decisiones no queda supeditada a
improvisaciones o criterios personales
del funcionario actuante en cada
momento sino que son regidas por
normas que mantienen continuidad en
el trmite a travs del tiempo

Clarifican la accin a seguir o la

responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir
dudas respecto a que rea debe actuar
o a qu nivel alcanza la decisin o la
ejecucin.

Mantienen la homogeneidad en
cuando a la ejecucin de la gestin
administrativa y evitan la formulacin
de la excusa del desconocimiento de
normas vigentes

Sirven para ayudar a que la

organizacin se aproxime al
cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema, interrelacionan
las partes del todo, definiendo la
organizacin formal.

Son un elemento cuyo contenido se ha

ido enriqueciendo con el transcurso
del tiempo, al ir aprehendiendo las
soluciones de los problemas
planteados a travs de la evolucin
administrativa de la organizacin.

Facilitan el control por parte de los

supervisores de las tareas delegadas al
existir un instrumento que define con
precisin cuales son los actos
delegados.

Son elementos informativos para

entrenar o capacitar al personal que se
inicia en funciones a las que hasta ese
momento no haba accedido.

Economizan tiempo, al brindar

soluciones a situaciones que de otra
manera deberan ser analizadas,
evaluadas y resueltas cada vez que se
presentan.

Ubican la participacin de cada

componente de la organizacin en el
lugar que le corresponde, a los efectos
del cumplimiento de los objetivos
empresariales

Constituyen un elemento que

posibilidad la evaluacin objetiva de la
actuacin de cada empleado (en todos
sus niveles) a travs del cotejo entre
su asignacin de responsabilidades
segn manual y la forma en que las
mismas se desarrollaron.

En los casos del desarrollo de estudios

sobre mediciones del trabajo
administrativo, permiten la
determinacin de estndares ms
efectivos, dado en procedimientos
homogneos y metdicos

Limitaciones de los manuales

Existe un costo en su redaccin y confeccin.

Exigen una permanente actualizacin dado que la prdida de vigencia de su contenido acarrea su
total inutilidad.

No incorporan los elementos propios de la organizacin informal la que evidentemente existe pero
no es reconocida por los manuales.
Resulta difcil definir el nivel optimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean tiles (no
excesivamente sintticos) y suficientemente flexibles (cambios menores los convertiran en
inaplicables).
Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un nmero reducido
de personas y por lo tanto la comunicacin es muy fluida, y el volumen de tareas reducido. No se
exigira en esta situacin un registro escrito.

Clasificacin de los manuales

El manual de organizacin

El manual de polticas
El manual de
procedimientos y normas

describe la organizacin formal, mencionando para cada nuevo puesto de trabajo los objetivos
del mismo, funciones autoridades y responsabilidad.

contiene los principios bsicos que regirn el accionar de los ejecutivos en la toma de
decisiones.

describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden
secuencial de su ejecucin y las normas a cumplir por los miembros de la organizacin
compatibles con dichos procedimientos.

El manual para
especialista

contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u

oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la actuacin de los empleados que
cumplen iguales funciones.

El manual del empleado

contiene aquella informacin que resulta de inters para los empleados que se incorporan a
una empresa sobre temas que hacen a su relacin con la misma y que se les entrega en el
momento de la incorporacin. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades
que desarrolla, planes de incentivacin y programacin de carrera de empleados, derechos,
obligaciones, etc.

El manual de propsitos
mltiples

reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente en aquellos casos en

los que la dimensin de la empresa o el volumen de actividades no justifiquen su
confeccin y mantenimiento-

Partes de un manual.
Contenido: donde se enunciaran las partes o secciones integrantes del manual.
ndice en el que se indicara el numero de pagina en que se localiza cada ttulo y subtitulo. Es un ndice
numrico cuyo ordenamiento respeta cada ttulo y subtitulo.
Puede haber un ndice temtico en el que los temas se presentan ordenados alfabticamente para facilitar su
localizacin por este medio

Introduccin en la que se explica el propsito del manual y se incluirn aquellos comentarios que
sirvan para predisponer al lector y clarificar los aspectos contenidos en los capitulo siguientes.
Instrucciones para uso del manual explica de que nuevas disposiciones a cubrir. manera se logra ubicar un tema en el
cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en que forma se actualizan las piezas del manual dada la necesidad de
revisiones y reemplazos de normas a medida que pierden vigencia o surgen

El cuerpo principal es la razn de ser del manual contiene el objetivo que le dio origen

Es frecuente en la redaccin de un manual cierta terminologa, que si bien responden a expresiones de uso
comn, es conveniente que existe una definicin de los trminos empleados en beneficio de la uniformidad de
interpretacin por parte de los usuarios.

MISION: Es la razn de ser de un una empresa o

un sector de la empresa
Salvar la Vida
Preservar la salud de la poblacin de nuestra empresa
Obedecer las Leyes
Aumentar la velocidad del mercado
Reducir los gastos sin valor agregado y
Aumentar la confianza en el individuo

VISION: Adonde queremos llegar:

nuestro sueo
Nuestros Programas son efectivos en la
conservacin de la salud, prevencin de la
enfermedad y atencin de la emergencia

Reducir prdidas por incapacidad

Generar una mejor atencin de nuestros
empleados

Somos reconocidos en la Organizacin

GRACIAS!
adolfohndz@gmail.com