0

Smario
Claudio Tomanini
Que lies devemos aprender com a

crise econmica e a

insatisfao da populao?.....................................................4
Joo Rached
RECEITA DE UM MUNDO MELHOR...13
Joo Proena
O Vcio da Ganncia.....19
Leila Navarro
A CONFIANA contra a CRISE...25
Mrcio Gaba
Liderana no Sculo 21...31
Prof. Gretz
Os cinco macacos.36
Rafael Baltresca
Esse bichinho chamado crise...39
Jonny Silva
Em

tempos

de

crise, por que

no considerar

um perodo

sabtico?...........................................................................43

Claudio Tomanine

Quem Claudio Tomanine?

30 anos atuando como executivo de marketing e vendas em

grandes empresas

20 anos como professor de escolas como ESPM, IBMEC,

Fundao Dom Cabral e FGV

18 anos como professor de do MBA da FGV

16 anos como Presidente da New Marketing Estratgias em
Gesto de Vendas
20 anos como Palestrante
15.000 alunos j assistiram a suas aulas
5 livros publicados
Centenas de artigos publicados
Mais de 1.000.000 pessoas j assistiram a suas palestras
professor do MBA da FGV (Fundao Getlio Vargas) dos
cursos de Gesto Estratgica de Negcios, Gesto de
varejo, Gesto Empresarial e Marketing para Organizaes
de Sade. Ps-graduado em Marketing e Comunicao
Dirigida pela ESPM e curso de extenso pela Wharton
School.

So mais de 30 anos de atuao em Trabalho em equipe;

Liderana;
Superao

Motivao;

Planejamento

estratgico;

de desafios; Desenvolvimento de equipes;

Gesto estratgica de marketing e vendas, durante os

quais ocupou cargo de Diretoria e membro do conselho em
grandes

companhias.

Premiado

inmeras

vezes

por

superao de objetivos e alta performance em vendas.

Consultor de marketing e gesto de vendas de grandes

empresas como Cargill, Bradesco, Samsung, Fenabrave,
Bayer, Citron, Valle, Mangels, MSD, Sulamrica, SEBRAE,
Bunge entre outras.
Cludio ministra palestras, treinamentos e workshops em
Gesto

Estratgica,

Gesto

Empresarial, Marketing e

Vendas.

articulista

entrevistado

convidado

em

diversos

programas, sites e publicaes do setor de negcios,

vendas, RH e varejo.

Autor do Livro Venda Muito Mais(Editora Gente, 2010).

Co-autor dos livros Gesto de Vendas (Editora FGV,
2004); Gigante de Vendas (Editora Landscape, 2008);
Os 30 mais Atendimento e Vendas (Editora 3C, 2006);
Dominando Estratgias de Mercado (Editora Pearson,
2006).

Tomanini atende empresas dos mais variados segmentos,

tendo se apresentado para mais de 3.000 empresas.
Comanda

a New Marketing Estratgias e Resultados de

Mercado.

J se apresentou

para mais de 1.000.000 pessoas no

Brasil, Argentina, Chile, Uruguai, Mxico, Angola e Estados

Unidos.

Que lies devemos aprender com a crise econmica e a

insatisfao da populao?

Quando escrito em chins a palavra crise compe-se de dois

caracteres:

um

representa

perigo

outro

representa

oportunidade. (John Kennedy)

As empresas esto com o farol vermelho ligado, diante de tanta

incerteza com o atual governo, nada pior para o mercado do que
ambiente ruim, um clima desfavorvel e aes geradas pelo medo.
E o que voc vai fazer? Se encolher de medo tambm ou aproveitar
este momento e ser diferente? a hora de mudar, de escolher
vender os lenos ao invs de derrubar as lgrimas.

Pesquisando sobre o assunto e de como devemos proceder,

encontrei um texto publicado pelo CEF (Centro de Estudos
Financeiros) que muito pertinente e diz o que
NO DEVE SER
FEITO DE FORMA ALGUMA

Dez coisas que as

empresas
no devem fazer em poca de crise:

1) Negar o impacto da crise: Mesmo se a sua empresa parece

no estar sendo afetada pela crise financeira mundial, fique atento.
Ainda que a crise passe apenas por reas secundrias do negcio
6

provvel que ela atinja todas as empresas.

2) No exagerar na cautela: Mantenha as contas a curto e mdio

prazo na ponta do lpis. importante acompanhar cada passo do
mercado e das finanas da empresa para saber a real necessidade
de tomar determinadas medidas.

3) Descuidar da comunicao: Em momentos de crise,

especialmente

importante

administrar

adequadamente

comunicao da empresa, seja com clientes, fornecedores ou

funcionrios. imprescindvel manter as pessoas informadas sobre
os fatos que afetam a empresa, bem como sobre as medidas que
esto sendo

tomadas. S

assim consegue-se neutralizar os

impactos negativos de rumores e informaes imprecisas.

4) No ponderar os custos e os ingressos para cada cenrio:

importante estimar situaes de mximo e mnimo risco, a fim de
prever as possveis aes que sero necessrias em cada uma
delas.

5) Passar dos oramentos para os endividamentos: preciso

ajustar os gastos com os ganhos previstos pela empresa e
esforar-se para cumprir as metas. Amargar prejuzo em perodos
de crise pode fazer com que a empresa afunde mais facilmente.
Concentre seus esforos em conseguir os financiamentos ou
refinanciamentos necessrios para alcanar o equilbrio do negcio.

6) Descuidar da delegao de decises: Frente tanta

incerteza,

muitas

decises

delegadas

anteriormente

ou

automatizadas devem ser reexaminadas e, talvez, centralizadas de

novo.

7) Continuar com projetos e investimentos sem reavali-los:

Reconsidere os projetos previstos ou em andamento e congele
aqueles que no vo melhorar a curto prazo os resultados da
empresa. Como estamos em um cenrio diferente, deve-se revisar
a validade das estimativas feitas antes do perodo de crise.

8) No atender as mudanas de mercado: As mudanas

constantes nesse cenrio de crise obrigam os empresrios a estar
em permanente vigilncia em relao s variaes de vendas e aos
concorrentes. Quanto mais rpida for a resposta de uma empresa
para as mudanas do mercado, melhor ela poder planejar as
estratgias que permitam restabelecer o negcio.

9) Ter uma reao exagerada: A crise uma situao delicada e

no se deve tomar decises com pressa. Deve-se impor a
moderao. To desaconselhvel a reduo massiva de pessoal
como fazer contrataes indiscriminadamente.

10) No prever os possveis cenrios uma vez superada a

crise: Existe um depois da crise e preciso pensar nele. O
empresrio tem que imaginar como pode ficar o setor e planejar a
busca de novos mercados e produtos para quando a crise terminar.

Pois bem, depois disso tudo voc vai fazer o que?

Joo Rached

Quem Joo Rached ?

Joo Rached , experiente executivo , por muitos anos na primeira
linha de comando , em corporaes globais , viveu crises estruturais
e internas com a responsabilidade de conduzir a fora de trabalho
em

momentos

complexos

onde

preponderante ,Sua carreira na rea

incerteza

era

fator

de Recursos Humanos foi

construda ao longo de 35 anos de experincia profissional no Brasil

e no exterior .
De 1983 a 1997, ele trabalhou na ALCOA, em funes de recursos
humanos em diferentes localidades
Foi diretor de RH da Alpargatas, Brasil Telecom , e tambm foi
vice-presidente de RH da Volkswagen do Brasil, assumiu a diretoria
de Recursos Humanos no HSBC no Brasil em 2005 e posteriormente
em 2009 na America Latina , em 2013 tornou se Diretor Executivo
de Relaes Institucionais.

10

Rached formado em Administrao de Empresas e em Recursos

Humanos pela Universidade de Sorocaba (SP)., ,com inmeros
cursos no exterior tambm outorgado com a comenda da ordem do
trabalho pelo TST.
RECEITA DE UM MUNDO MELHOR
Sou um capitalista. Assumo essa condio sem problema, pois
acredito que esse o melhor sistema para evoluo da sociedade,
desde que utilizado de maneira responsvel, respeitando, acima de
tudo, as pessoas. A Revoluo Industrial, embora no seu comeo
tenha sido permeada por abusos trabalhistas, com operrios
trabalhando mais de 12 horas por dia, foi o incio da retirada de
muita gente da linha da pobreza. Tanto que um ingls nascido no
final do sculo 17 tinha como expectativa de vida 36 anos, dado
que mudou drasticamente no sculo 18 e, principalmente, no incio
do 19.

De l para c, o direito dos operrios e trabalhadores de

forma geral

evoluiu

e o respeito s pessoas tambm tem

gradativamente ganhado espao dentro das corporaes, embora,

claro, ainda h muito a ser alcanado, como a eliminao do
trabalho escravo, explorao de mo de obra barata, etc.
Na minha carreira, participei da implementao de mudanas em
larga escala, com impacto na cultura e transformao da liderana
das empresas. Comandei diversos projetos de melhoria de negcio,
quando o que estava em jogo era at a sua prpria sobrevivncia.
Para direcionar esses projetos, algumas aes estratgicas foram
tomadas, mesmo considerando crises de escala relevante e riscos
significativos.

Aprendi que a complexidade desses processos e seu sucesso eram

dependentes de muita sensibilidade e preciso nas decises, pois

11

envolviam pessoas de todos os escales da organizao, incluindo

acionistas.

Tive experincias variadas e muitas delas envolviam situaes

crticas e de alto risco. Alis, sempre fui considerado louco ou
inconsequente por aceitar desafios impossveis.

Boa parte dos desafios eu aceitei porque, em princpio, no havia

avaliado as consequncias

ou

os

riscos

de

me associar a

determinado projeto. O profissional sempre quer um desafio, mas

antes tem que fazer a avaliao se um risco. Para minha sorte, ter
feito parte de projetos complicados foi extremamente bom para
minha carreira.

Mas qual a diferena de risco e desafio? Desafio tem metas a serem

atingidas, possibilidades de melhorias imensas e, se no der certo,
o que est em jogo o seu sucesso. J no risco, h a possibilidade
de, se a coisa falhar, voc morrer. Esse morrer podemos entender
como ser demitido ou ter um arranho srio na sua carreira. O que
est em jogo sua vida, sua caminhada, sua pele. Embora a
possibilidade de sucesso seja comum nos dois casos, tem que se
avaliar muito mais antes de se correr um risco. Ou contar com a
sorte.

Quando fui trabalhar na Volkswagen, por exemplo, um alto

executivo chegou para mim e falou, quando eu acabara de fazer a
entrevista de emprego: Espero que voc venha trabalhar com a
gente, mas voc um maluco. Isso porque as condies eram
12

totalmente adversas, conflitivas. Era o ano de 2001, pr-eleies

presidenciais, quando o ambiente tinha mais impacto trabalhista do
que nunca, uma poca de reestruturao que remetia a negociaes
difceis com os sindicatos, sujeitas a greves. Mas no final, tudo deu
certo e sa com uma bagagem muito maior em saber lidar com
crises.

Trabalhei em diversos projetos importantes, como o

turnaround da

Alpargatas, a reestruturao da Volkswagen, alm de comandar

processos de mudana na Brasil Telecom (que hoje Oi, aps a
fuso com a Telemar) e HSBC Brasil e Amrica Latina, empresas
que esto entre as maiores do pas. Tambm fui consultado para
trabalhar em pelo menos o dobro desse nmero de grandes
empresas.

Mas o interessante que grande parte dos presidentes e CEOs

dessas empresas no tinham a menor ideia do que pedir para mim
ou do que exigir da rea de RH. Isso, por um lado, me ajudou, pois
tive mais liberdade de implementar meu mtodo de trabalho. Mas
ao mesmo tempo, me atrapalhou, j que meus chefes no tinham
parmetros para avaliar meu desempenho e minhas propostas.

No acredito que haja uma estratgia geral para a rea de Recursos

Humanos, que se aplicaria para o profissional de qualquer empresa.
Pelo contrrio, existem ferramentas de RH que podem ser usadas
em boa parte das empresas e adaptadas estratgia de pessoas
daquele negcio especfico. Um presidente de um grande banco
chegou a conversar comigo para eu trabalhar em sua empresa.
Perguntei a ele: Com tantos funcionrios, por que eu, que estou
13

fora, sou o candidato? Ele me respondeu: Como voc tem

experincia em diversos tipos de empresas, no vem com uma
receita de bolo. Ou seja, o fato de eu no ter um modelo padro,
fez com que eu me tornasse atraente para aquele executivo.

O papel do lder da rea de Recursos Humanos encampar a

estratgia da empresa e dar subsdios para que ela seja bem
sucedida. definir o caminho e como se dar o processo de
fidelizao das pessoas ao projeto da empresa. Hoje em dia, esse
processo se d mais por meio de uma causa do que de outros
fatores, como oferecer uma remunerao melhor e benefcios.
Tampouco pelo fascnio da grife. Hoje os jovens no tm mais o
orgulho de trabalhar em uma empresa de nome e podem troc-la
por uma menor, mas com um propsito mais atraente. Pois as
marcas podem ruir, cair no ostracismo, serem atacadas. Agora uma
causa mais slida, relevante e d sentido vida das pessoas.

Por isso, meu

propsito proporcionar-lhes

uma reflexo sobre

todas as fases de um projeto estratgico, para que esse tenha

grande

chance

de

sucesso. Quero

compartilhar situaes e

conceitos que colecionei durante minha carreira com gestores que

acreditam que as pessoas vo fazer a diferena. No fao
abordagem acadmica, por no ter esse direcionamento, mas sim
trago experincias em situaes reais de uma carreira de mais de
40 anos. Convivi e compartilhei decises com altos executivos que
eram responsveis por projetos cruciais, e acertos e erros acabaram
sendo sempre meus inspiradores.

14

Acredito que possvel buscar o melhor para a sociedade atravs

das organizaes.

A ideia levar lderes de todos os nveis

diretores, gerentes e todos que tem hierarquicamente algum poder

de deciso sobre outras pessoas a pensar sobre suas causas e
projetos.

No tenho uma receita de bolo , mas ideias de como as gesto de

pessoas feita de forma correta pode se tornar parte importante da
estratgia que guiar boa parte das decises mais importantes dos
negcios, sendo responsvel direto pelos resultados. No fundo, no
deixa de ser uma receita de um mundo melhor.

Joo Rached

Jorge Proena

15

Quem Jorge Proena?

Atua na rea de tecnologia da informao h 27 anos,

na rea de Responsabilidade Social h 14 anos e na
rea de educao h 12 anos;
Fundador do Projeto Prola e Plataforma Educacional
Kiduca;
vice-presidente da ACIGAMES;
Recebeu o ttulo de Cidado emrito de Sorocaba em
2012;
autor dos livros: Cdigos e Enigmas da Felicidade e
Administrao do tempo.
graduado em Anlise de Sistemas na Fatec Sorocaba
(1989)

ps-graduado

Universidade

Federal

em

Educao

Fluminense

na

(2012);

UFF

Concluiu

curso de Responsabilidade Social Empresarial no Banco

Mundial em (2004).

O Vcio da Ganncia

O que leva as pessoas a ganhar dinheiro sem objetivo? Qual o

nvel de conscincia dessas pessoas em relao ao dinheiro? Algum
escrpulo envolve o ato de ganhar muito dinheiro? Por que elas tm
esse comportamento?

16

Depois de pesquisar e pensar sobre o assunto, acredito que cheguei

a uma concluso, no mnimo, muito inquietante.

Atravs de analogia, acredito que encontrei uma boa explicao

sobre o motivo de algumas pessoas terem, como forma de
comportamento, o objetivo de acumular riquezas sem o menor
propsito. Muitas vezes prejudicam a comunidade em que esto
inseridas e, conseqentemente, o mundo todo.

Cheguei concluso que o acmulo de riquezas trata-se de uma

doena, um vcio:
O
vcio da Gannci

a.

O maior e mais alto grau do

Vcio da Ganncia anlogo

dependncia qumica da herona e/ou cocana, onde esto inseridos

os corruptos, traficantes, terroristas, e outros perfis semelhantes.
Se voc perguntar para qualquer um deles, por que esto fazendo
isso, receber a seguinte resposta:
Eu j atingi o nirvana
,
estou em
outro nvel de sabedoria
,
voc nunca ir entender isso
, etc. e tal.

Nesses casos, a situao quase irreversvel e dificilmente ambos

aceitam um tratamento. Assim, encontramos corruptos que j tm
milhes de dlares num paraso fiscal, sem saber quando, quanto,
onde ou como gast-los e, mesmo assim, continuam corrompendo e
roubando, corrompendo e roubando, corrompendo e roubando...

Em um grau inferior, mas tambm complicado, localizamos os

muito ricos, que acumulam riquezas passando por cima dos outros,
no pagando impostos, pagando mal aos seus funcionrios e
17

sempre

buscando

algum

jeitinho

para

obter

vantagens.

Analogamente, comparo esses muito ricos, ao dependente qumico

em maconha, que quando indagado do porqu do vcio responde:
Fao uso apenas pelo prazer ... Isto nem chega a ser uma droga ...
Largo quando quiser ... Tenho controle sobre o que estou
fazendo
.... Neste grau, o
Vcio da Ganncia leva os
ganhadores de dinheiro

a acumularem muitas riquezas, justificando-se, como objetivo, ser

esse um ato
generoso, uma forma de deixar sua fortuna para seus

herdeiros, como garantia de um futuro melhor desta e das futuras

geraes. Muitas vezes estas geraes de herdeiros iro gastar de
forma to errada quanto a maneira com que essas riquezas foram
acumuladas.

Em outro estgio, no qual a

droga legalizada, encontramos os
ricos, novos ricos e os da classe mdia alta. Estes, tambm

acumulam riquezas para, dentre outros motivos, garantir seus

padres socioeconmicos. Padres estes perfeitamente aceitos pela
nossa sociedade, ou seja, tm uma empresa e/ou emprego muito
bom, ou receberam uma boa herana. Seguindo a analogia, estes
so

os

alcolatras,

que,

apesar

de estarem tomados

pela

dependncia, podem encontrar a sua droga vendida em bares e

restaurantes, com liberao do governo e, se indagados do porqu
do seu vcio, eles respondem:
Eu s bebo socialmente ... Tenho
total controle sobre o meu consumo ... Se eu quiser eu largo
imediatamente ...

No estgio mais leve dos

vcios
, encontramos os representantes da
classe mdia, alguns de baixa renda e os avarentos (po-duro).
Eles no geram um grande problema na distribuio de renda, pois
suas

riquezas

afetam,

proporcionalmente,

pouco,

mas,

em
18

compensao, geram mau exemplo e incentivam o acmulo de

riquezas

de

forma

indiscriminada.

Poderia,

por

analogia,

compar-los aos fumantes que, embora sejam socialmente mais

aceitos que os consumidores de lcool, causam males terrveis a si
prprios e incomodam aos seus pares com este vcio. Se indagados
sobre a dependncia eles respondem:
No estou fazendo mal a
ningum ... Largo quando quiser ...
S fumo
em lugares permitidos
... Tem muita gente que fuma e vive bastante
...

Neste ltimo estgio o

viciado pela ganncia
, vive em funo do

acmulo de bens para deixarem para seus herdeiros. Muitas vezes

abdicam do ato de viver e contribuir para um mundo melhor, pois
ganhar dinheiro transforma-se em um
meio
e no em um
fim em
suas vidas.

Concluindo: nos dois primeiros casos (cocana e maconha), a

maioria dos
viciados (analogamente, claro!) faz parte dos 10%
mais ricos do planeta, que, cada vez mais, aumenta sua proporo

no
bolo de distribuio das riquezas e agravam a situao da
pobreza no mundo.

Nos outros casos, alcolatras e fumantes, o

vcio tambm leva as

pessoas ao egosmo e irresponsabilidade perante os problemas do

mundo, que, na verdade, so de todos ns. Cada vez mais os
viciados esto dependentes e isolados em suas
prises de luxo

(manses com alta segurana, carros blindados, etc.) e incapazes

de viver em comunidade.

19

No excluo o governo de minha anlise! Suas aes, ou ausncia

delas, acabam incentivando o vcio, seja atravs de polticas de
juros inadequadas ou programas sociais assistencialistas e pouco
sustentveis, principalmente atacando os efeitos e ignorando as
causas.

Ser que pode haver alguma soluo para essa doena moderna?

Poderamos

pensar

no

desenvolvimento

de

uma

Clnica de

Recuperao de Gananciosos
, incentivar a criao da
AGA -

Associao de Gananciosos Annimos

, onde poderamos ver os
seguintes depoimentos:
Esta semana distribui mais riquezas do que
na semana passada ... Estou muito feliz comigo mesmo por estar

distribuindo as minhas riquezas ... Com meu exemplo transformei a

vida do meu filho e a minha famlia est muito mais feliz.... A cada
dia que passa, estou me sentindo mais saudvel compartilhando
minha riqueza ....
e assim por diante.

Atravs de solues viveis e criativas podemos ter um mundo

muito melhor para se viver, com diferenas de competncias,
porm, com mais justia e amor entre as pessoas, pois, no fundo
isto que importa.

Antes de terminar, porm, gostaria de enaltecer os grandes

geradores de riquezas que, atravs de suas idias, conhecimento,
trabalho e determinao, fazem com que nossa vida tenha cada vez
mais conforto, prazer e longevidade.

20

Jorge A.F. Proena

Consultor de Riquezas e Empreendedor Social
jorge@vmm.org.br

Leila Navarro

Quem Leila Navarro?

21

H mais de 15 anos no mercado de palestras, Leila

Navarro conquistou slida carreira no
Brasil e no
exterior
. Suas

palestras

foram

assistidas

na

Espanha, Chile, Uruguai, Panam, Japo, Mxico, Peru,

Paraguai, Colmbia, Angola e Portugal. No Brasil,
segundo a Revista Veja, integra o ranking dos 20 mais
notveis palestrantes brasileiros.
Leila Navarro palestrante pioneira no lanamento de
recurso moderno, tecnolgico e inovador, o
APP Motive-se
,
um aplicativo motivacional completo! Alm dos constantes
convites para entrevista em programas de tev, rdio e
mdias virtuais e impressas, ela colunista do Programa
Tribuna Independente, da Rede Vida, e do Programa Palavras
Amigas, da Rdio Globo BH.
Em 2014 e 2015, como lder-coach, Leila Navarro levou um grupo
de pessoas para uma Viagem Sabtica na ndia, uma experincia
para vivenciar a diversidade. Em 2013 foi eleita Top5, na categoria
palestrante, do Prmio Top of Mind Estado RH, o Oscar do RH, o
mais prestigiado e desejado prmio do mercado. No mesmo ano foi
homenageada
Empreendedora

em

RH
, em

cerimnia

de

Certificao e Premiao dos Melhores Fornecedores para

RH
, realizada pela Gesto RH. Entre os prmios que conferem
destaque

sua

carreira tambm est o

Prmio

de

100

fornecedores de RH Categoria palestrante do ano (2005 e

2009
).
Leila Navarro idealizadora do
Projeto EscolHa da Felicidade
,
um conceito inovador para todos os segmentos organizacionais e
nveis hierrquicos que traz luz a
felicidade como atitude
interior.

Constante

pesquisadora

estudiosa

sobre

22

comportamento

humano,

profissional

tem

quinze

livros

publicados, entre eles, Talento para ser Feliz, Autocoaching de

Carreira e de Vida, Talento a prova de crise, O poder da
superao,

Confiana, a

chave para

o sucesso pessoal e

empresarial e Confiana, o diferencial do lder, os dois ltimos

desenvolvido a quatro mos com o consultor espanhol Jos
MaraGasalla, Leila Navarro mantm como base da sua carreira a
inovao, a confiana, a sustentabilidade, o comprometimento e a
capacidade de manter todos esses quesitos em altos nveis de
satisfao e felicidade.
Minicurrculo

Graduada na rea da sade pela Universidade de

So Paulo (USP)

Especialista em Medicina Comportamental

(UNIFESP)

Habilitada na Metodologia
CPS -

CreativeProblemSolving
(CPSI Buffalo USA)

Participou do
Training Course of Solving Human &

Organizational Problems for Brazil,

no Japo
.

Tem diversas certificaes nacionais e

internacionais em Programao Neurolinguistica (PNL) e
DevelopmentalBehaviouralModelling
(DBM)

habilitada em Gesto de Talentos pelo

ESADE
Especializada em
Coaching Efectivo com Modelado

DBM
pela AECOP (Associao Espanhola de Coaching e
Consultoria de Processos).

23

Na Espanha colaboradora acadmica na

ESADE

Business School e, professora convidada na

Universidade
de Barcelona (UB).

A CONFIANA contra a CRISE

A pior crise que pode se instalar em uma empresa no a
externa. a falta de confiana dentro das organizaes que
gera uma crise crnica, difcil de ser dissipada. Mais que um
sentimento ou indicador, a confiana ser cada vez mais um
pilar

essencial

para

sustentabilidade

individual,

das

relaes e dos resultados empresariais

Confiar e inspirar confiana constituem-se a nica possibilidade de
sobreviver

nesse

"mundo de gente

infiel e no-tica. Em

momentos de crise externa a maior fora, o maior diferencial a

confiana. Portanto este velho ditado de que a unio faz a fora
verdadeiro e s existe unio onde existe confiana. Voc sabia que
nas penitencirias os carcereiros provocam a desconfiana entre os
detentos porque se eles confiarem um nos outros, no h muros,
nem foras policiais que os detenham?
Em minhas palestras, quando contextualizo a confiana nos
negcios, confiana no produto, confiana no lder, confiana nas
pessoas, digo que se tiver que perder algumas destas confianas
que seja nos negcios, porque da inovamos. Em seguida que seja
no produto porque a mudamos. Se perdemos a confiana no lder
trgico, mas podemos substitu-lo, mas se as pessoas perdem a
confiana nas pessoas e forem cada um por si, da no temos mais
nada, nem empresa. O pensador de cincias polticas econmicas
Francis Fukuyama, afirmou que a confiana um componente do
capital social que chega a ser mais importante que o capital
financeiro da empresa.

24

A confiana se constri e se inspira. Mas como fazer isso acontecer?

A confiana tem duas importantes equaes. Na primeira
CXC=

C, onde
Confiana por
Controle =
Constante
. Isso significa que

quanto mais confiana menos controle e quanto mais controle

menos confiana. Por a j se pode ter um panorama de como
caminham

os

relacionamentos

em

uma

equipe,

em

uma

organizao e at no pas. No Brasil, o cenrio de total

desconfiana em quase todos os setores. Somos rigorosamente
controlados e burocratizados. Em uma ocasio precisei abrir uma
conta em um banco na Espanha e quando disse o que gostaria a
atendente apenas me pediu o passaporte e o dinheiro que queria
depositar. Em cinco minutos eu tive o meu caso resolvido. Fiquei
espantada, admirada mesmo. Quando perguntei atendente se era
apenas aquilo, ela simplesmente respondeu: sim, s isso. Eu no
tive que provar nada, eu mesma era a prova. Como eu me senti
respeitada!
A outra equao da confiana
C= A + 7 Cs
e compreende a

confiana em vrios nveis organizacionais e de mo-dupla, onde se

l:
C, de
confiana
igual a
A, d
e autoconfiana
, o que abrange
autoconceito,

autoestima,

autodisciplina
. Os

autocrtica,

autoeficincia,

7Cs implicam
competncia profissional

somado a seis comportamentos que so

conscincia, clareza,

cumprimento, coerncia, consistncia, coragem.

Essa equao
nas

empresas

nos

relacionamentos corporativos

faz

total

diferena. preciso apenas aprender a equacion-la.

Quanto mais desenvolvido um pas, mais confiana existe entre as
pessoas, entre os lderes, entre as organizaes. Quanto mais
poderosa uma empresa, mais alto deve ser o seu nvel de
confiana e isso tem incio nas pessoas, nos lderes, no produto e no
negcio. Isso faz com que aumente o grau de comprometimento
das pessoas e o grau de confiana do mercado. preciso atrever-se
25

a nadar contra a corrente, embora no se possa ter a iluso de que

fazer isso ser fcil. Os resultados para os que ousarem, no
entanto, so altamente compensadores.
Confcio dizia que para governar um pas so necessrios armas,
comida e confiana. Se tiver que abdicar de algum desses
elementos que seja primeiro as armas, segundo a comida e, por
ltimo, a confiana. Nesses tempos de incertezas, mudanas e
intensa luta pela sobrevivncia, as pessoas se sentem inseguras e
adotam um comportamento defensivo. Apegam-se ao conhecido e
ao rotineiro. Fecham-se em si mesmas e relutam em compartilhar
conhecimentos e competncias com os demais, que so adversrios
em potencial no ambiente altamente competitivo das organizaes.
Tm medo de experimentar e errar, pois no confiam nas possveis
reaes dos outros nem em sua prpria capacidade de tomar as
melhores decises.
Diante desse cenrio o que fazer? Como implantar a confiana em
uma organizao e manter as equipes alinhadas com os objetivos e
resultados empresariais? Neste contexto, o meu trabalho tem sido
conduzir equipes de pequenas, mdias e grandes empresas a
desenvolverem a confiana a partir das equaes
C=A+7Cs e C x
C = C. O resultado tem feito dissipar os ventos da crise e levado
muitas empresas abertura de novos rumos.
Para saber mais sobre a palestra Confiana contra a crise, solicite
uma proposta!

26

Mrcio Gaba

Quem Mrcio Gaba ?

Licenciado Mster para o Brasil da LMI, empresa lder mundial

em desenvolvimento profissional e
Diretor Executivo do Instituto
YouCap USA - Las Vegas, EUA, implementando programas nas

reas de Liderana, Produtividade, Comunicao para o mundo

Corporativo.

Responsvel por Atendimento e Acompanhamento de clientes como

Corte Federal dos Estados Unidos, Laboratrios Alcon, Grupo

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Odebrecht, Gemalto, Roche, Embraer, Johnson & Johnson, Rede

Globo, entre outros.

Especialista em Desenvolvimento e Apresentaes de Workshops e

Palestras em reas estratgicas como Liderana, Comunicao,
Gesto de Pessoas e Inovao em Vendas.

Graduado em Comunicao Social, com diploma de Proficincia no

Ensino

da

Lngua

(Inglaterra).

Master

Inglesa
em

pela

Universidade

Programao

de

Cambridge

Neurolingustica

pela

Sociedade Brasileira de PNL.

Participao em vrios Congressos em Treinamento e Educao,

destacando-se:

LMI

Reunies

Estratgicas, Seminrios de Treinamento

Desenvolvimento e Convenes Mundiais anualmente nos Estados

Unidos desde 2000, sendo a mais recente em San Antonio - Texas,
abril de 2015.

Seminrio

Tcnicas

de

Apresentao

em

Pblico

Bogot,

Colmbia.
Seminrio Tcnicas de Apresentao em Pblico Cidade do
Mxico, Mxico.
Seminrio

Exponegcios

2011

Liderana

Transformadora

Assuno, Paraguai.

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Seminrio Enfoque como Diferencial de Alta Performance

Assuno, Paraguai.
Oitavo Seminrio de Treinamento CETSESP Liderana de Alta
Performance.
Seminrio The High Performance Professional Fort Lauderdale,
USA.
th
Braz-Tesol 7
International Conference - Tema: Programao

Neolingustica aplicada a grupos de trabalho.

Liderana no Sculo 21
Imagine uma equipe em que todos sabem claramente o que devem
fazer,

esto

comprometidos

com

os

resultados

desejados,

planejam, buscam alternativas para atingir esses resultados e, para

completar, demonstram equilbrio entre a vida profissional e
pessoal. Se sua equipe assim, parabns! Voc possui uma equipe
de lderes. Se no , voc deve trabalhar para desenvolver seu time
com o objetivo de chegar l.
No mundo do sculo 21 informao e tecnologia tornam-se cada vez
mais acessveis e apesar de serem fundamentais, deixam de ser
diferenciais.

se

foi

tempo

em

que

as

pessoas

se

impressionavam com isso e faziam escolhas baseadas em essa tem

um site na internet, tem computadores, etc.
claro que no vamos abrir mo da tecnologia, nem de uma boa
estrutura. Mas, o que vemos que os diferenciais esto de volta ao
que, felizmente, so o mais importante as pessoas.
Pense comigo... A maioria das empresas hoje esto usando
ferramentas como Facebook, Twitter, Smartphones e Tablets para
atingir seu pblico. Seu desafio no est em como abrir uma conta

29

ou como postar uma foto ou vdeo. Seu desafio : O que

interessante colocar? Qual linguagem ir atingir meu pblico?
Por isso, precisamos de pessoas que pensem como lderes, desde o
contato inicial com o cliente at as interaes dentro da empresa,
passando por todas as reas e gesto da organizao.
Como chegar l?
Antes de mais nada devemos entender que liderana no
uma posio, mas uma maneira de pensar. Sendo assim,
podemos ter lderes em todas as posies.
A partir da, comeamos nosso trabalho.
Todo processo de liderana passa por alguns passos em comum: o
lder tem uma

performance destacada

e naturalmente atrai

seguidores. Isso, apesar de ser um passo natural do processo, pode

se tornar uma armadilha. Afinal, o que fazem os seguidores?
Seguem!
Em pouco tempo o lder se v em uma situao em que tudo tem
que passar por ele, as pessoas no tomam decises, e no final, tem
sua vida pessoal afetada por longas horas de trabalho, o celular
tocando a todo momento, mesmo em perodos de frias, etc.
O desafio do lder, portanto, criar novos lderes. Se voc no
estiver trabalhando nisso, vai cair nessa armadilha.
Para ter uma equipe de lderes de alta performance, coloque alguns
pilares sobre uma base slida integridade, desejo de servir e
compromisso com os resultados.
Comece com o estabelecimento e comunicao de uma viso clara,
que todos entendam e compartilhem. Sem compartilhar, nenhum
profissional estar comprometido. Devemos entender que nosso
foco deve estar nos resultados que desejamos, no somente em
30

cumprir tarefas! Seja claro, especfico, em relao ao que espera.

Fomente o planejamento de aes de melhoria e realizao de
resultados especficos no dia a dia. O papel do lder , ento, criar
uma rede de segurana para que os membros de sua equipe
sintam que podem errar na busca de melhores resultados e que
tero apoio nessa busca. Assim, teremos pessoas que sempre
buscam alternativas de melhoria. Passe uma boa parte do seu
tempo trabalhando para desenvolver pessoas, com conhecimento,
mas tambm apoiando uma maneira de pensar e agir que leve a
crescimento.
As pessoas de sucesso no mundo do sculo 21 trabalham para
atingir realizao pessoal. Quem no tem objetivos para si, nunca
ser um profissional de alta performance. So pessoas que pensam:
melhorar pra que? Estou contente assim...
Finalmente, entenda que lderes eficazes so pessoas completas,
que lideram pelo exemplo. Isso passa pelo equilbrio nas diferentes
reas da vida de uma pessoa. Quando estamos bem fora do
ambiente de trabalho estamos mais preparados para enfrentar os
desafios dentro do ambiente de trabalho.
Colocar os pilares da liderana para trabalhar em suas vidas
pessoais, focando em objetivos de melhoria na rea familiar, na sua
vida social, tendo boa sade, buscando novos aprendizados far
com que voc esteja cada vez mais capacitado para atingir seus
objetivos.
Ento, mos obra, e sucesso!

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Prof. Gretz

Os cinco macacos

Prof. Gretz

Um grupo de cientistas colocou uma escada dentro de uma jaula

onde havia cinco macacos. Sobre a escada, deixaram um cacho de
bananas.

Quando algum macaco subia a escada para apanhar as bananas, os

cientistas lanavam um forte jato de gua fria nos que estavam no
cho. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada,
os outros o enchiam de pancadas. Isso fez com que nenhum
macaco tivesse nimo de subir a escada, apesar da tentao das
bananas.

32

Ento, os cientistas substituram um dos cinco macacos. A primeira

coisa que o macaco novato fez foi subir a escada, de onde foi
rapidamente retirado pelos outros, que o surraram. Depois de
algumas surras, o novo integrante do grupo tambm desistiu de
subir a escada.

Um segundo macaco foi substitudo, e o mesmo ocorreu, tendo o

primeiro substituto participado, com entusiasmo, da surra ao
novato. Um terceiro macaco foi trocado e o fato se repetiu. Um
quarto e, finalmente, o ltimo dos veteranos foi substitudo.

Os cientistas ficaram, ento, com um grupo de cinco macacos que,

mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo
naquele que tentasse chegar s bananas.

Se fosse possvel perguntar a algum deles, e ouvir dele a resposta,

sobre o motivo de estarem batendo em quem tentasse subir a
escada, com certeza a resposta seria:

"No sei, as coisas sempre foram assim por aqui..."

***

33

Que concluso ns

podemos tirar dessa curiosa experincia

cientfica?

Tambm os seres humanos frequentemente agem como os macacos

dessa histria, fazendo coisas sem refletir sobre a razo ou o
objetivo do que fazem. As pessoas agem s vezes movidas somente
por costumes arraigados e dessa forma no exercem o mais
precioso atributo de Deus para a raa humana: a inteligncia. Esse
dom nos permite avaliar uma situao e encontrar a melhor
maneira de nos conduzirmos em cada circunstncia, superando
dificuldades e mudando paradigmas, em vez de nos acomodarmos
s limitaes com desculpas do tipo o mundo assim mesmo e
as coisas sempre foram assim.

Nos tempos atuais, em que a cada dia nos deparamos com novos
desafios, mais do que nunca precisamos estar sempre refletindo,
aprendendo, compreendendo, questionando, e criando solues
para

problemas

at

ento

insolveis

conquistando maior

qualidade de vida.

E para que voc consiga seguir adiante, vencendo os desafios e

construindo uma vida melhor, fundamental cultivar um sonho de
vida. Para chegar a um bom lugar voc precisa saber aonde quer ir.
Veja o que disse, h mais de dois mil anos, o filsofo Sneca: A
vida sem uma meta completamente vazia.

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Rafael Baltresca

Quem Rafael Baltresca?

Professor e palestrante desde 1999;

Graduado em Engenharia Eletrnica;

Especialista em Programao Neurolingustica [PNL];

Hipnoterapeuta;

Pesquisador de Psicologia Social e Psicanlise aplicada a

negcios;

Facilitador e treinador da
ABTD
desde 2012;

Ilusionista profissional desde 2001;

Atuao como conferencista nos Estados Unidos, Espanha,

Portugal, Argentina, Uruguai, Peru, Colmbia,

Venezuela e Chile;

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ESSE BICHINHO CHAMADO crise

Fiz questo de escrever crise assim, pequeno, em minsculo.

Creio

que

esta

deveria

ser

importncia

psicolgica

que

deveramos ter dado a ela no incio, mas, j que este bichinho est
assustando tanta gente, vamos trat-lo como um bicho e discutir
formas de acabar com ele.
Falar de soluo seria muita pretenso, mas algumas dicas
que diferem do agir igual so sempre bem-vindas. E este o tema
que quero discutir: Mudanas de perspectiva.

H uma frase famosa de Albert Einstein que diz: A soluo de

um problema est num nvel superior ao que ele foi criado. Ouso
modificar esta afirmao: A soluo de um problema pode estar
num lugar diferente do que ele foi criado.
Fazendo uma analogia: Ser que encontraremos respostas
para aumentar nossas vendas apenas em livros de vendas? Ser
que aprenderemos tudo de gesto de pessoas apenas em livros de
administrao? Ser que encontraremos flego para nosso negcio
nesses tempos de crise afundando mais a cabea no nosso prprio
negcio?
No momento em que

decidi abandonar a carreira de

engenheiro eltrico e partir para a profisso de palestrante,

consultor e mgico, tive a impresso que jogaria pela janela cinco
anos

de

engenharia.

Engano

puro!

impressionante como

habilidades em reas totalmente distintas podem gerar idias

36

originais. A prpria palavra original nos ensina: A originalidade

depende da origem.
Concluo com a seguinte provocao: Como o seu negcio vai
se destacar nesta poca sem ter uma pitada de originalidade? E
como ser original sem ousar na escolha da origem? Talvez um curso
de teatro, marketing, oratria, dana, mgica, pintura, psicologia,
matemtica, karat possa mudar suas perspectivas e fazer voc
olhar com outros olhos para o seu negcio, acabando de vez com
esse bichinho chamado crise. Pense nisso!

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Jonny Silva

Quem Jonny Silva ?

Engenheiro mecnico pela UFPB, mestre, doutor em engenharia,

Professor Titular na UFSC.
Ps-doutorado junto NASA.Tem mais de 50 artigos publicados
entre peridicos, congressos internacionais e nacionais nas reas
de Projeto e Inteligncia Artificial.
Co-autor do livro: Projeto integrado de produtos: planejamento,
concepo e modelagem. Master coach e palestrante.

Em tempos de crise, por que no considerar um perodo

sabtico?

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Na conjuntura atual, tanto nacional quanto internacional, com

cenrio de incertezas, volatilidade dos mercados e crescente taxa
de

desemprego,

seguindo

orientao

de

que

melhor

investimento que se pode fazer em si mesmo, cabe a reflexo:

voc j considerou um perodo sabtico?
Talvez voc esteja passando por perodo de incerteza em sua
carreira, onde a viso de futuro est, por assim dizer, meio turva.
Outra possibilidade voc ser um lder e se deparar com a
necessidade de cortar custos, tendo como uma das prticas da
empresa, a demisso de pessoal. A ttulo de exemplo,
pesquisa
apresentada na Voc S/A aponta que a faixa de trabalhadores que
mais sofre na crise a mdia gerncia. Neste cenrio, proponho
esta reflexo, tanto para lderes como para colaboradores.
Segundo
matria da revista Forbes
, quase um quarto das cem

melhores empresas para se trabalhar nos Estados Unidos oferecem

a licena sabtica como bnus. No Brasil, esta prtica mais
aplicada s universidades, onde professores conseguem licena,
tipicamente de seis meses a um ano, como perodo sabtico. Mas,
afinal de contas, o que isto?

Uma prtica originada nas universidades americanas, no sculo XIX,

a licena sabtica tem como
propsito a reciclagem profissional
.
Diferente do perodo das frias, em que o profissional se desliga

do trabalho, ou pelo menos deveria, no sabtico o profissional

busca atuar sobre sua carreira de forma mais profunda, e para isto
tem este descolamento estratgico da organizao.
Vrios so os casos em que grandes insights so originados de um
perodo

como este, levando o profissional a expandir seus

horizontes na carreira, ou at mesmo a mudar de carreira. Alm

39

deste

benefcio,

pesquisa

publicada

no

Journal

of

Applied

Psychology, envolvendo profissionais de Israel, Nova Zelndia e

Estados Unidos, aponta que pessoas que realizam perodo sabtico
no s experimentam reduo do nvel de stress durante a licena,
mas isto se mantm aps o trmino da licena, em comparao aos
nveis anteriores de stress.
E para o lder, quais os benefcios de pensar em um sabtico para
seu colaborador?
Como exemplo, o grupo britnico John Lewis Partnership, setor de
loja de departamentos, oferece
programa de sabtico dos mais

conhecidos do pas
, permitindo que colaboradores de mais longa
data, possam usufruir seis meses de licena remunerada.

A questo que coloco aqui , antes de simplesmente demitir seu

colaborador, e talvez ter de contratar algum para mesma funo
quando as

coisas melhorarem, vale a pena pensar nesta

possibilidade e definir, junto ao colaborador, alta chefia e setor de

RH, um programa sabtico com projeto definido, negociando
remunerao e compromisso do colaborador.
No grupo
LinkedIn da Revista Voc S/A
, existe postagem sobre este
tema com vrias inseres publicadas. Visite o grupo, deixe l sua
opinio ou apresente
aqui seu comentrio

.
Pessoalmente, me identifico com o tema devido experincia que
compartilho em vrias ocasies. Como dito acima, meu sabtico
trouxe insights muito alm do esperado.
Pense nisto e sucesso em sua carreira!

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